Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 11 Estratégia, Riscos e...

Material elaborado para utilização exclusiva nos cursos do IBGC. 11

Estratégia, Riscos e Responsabilidade Corporativa

Palestrante : Paulo Conte Vasconcellos

Fone: (11) 5181-6845

e-mail: [email protected]


Estrutura do Módulo


Este Módulo Contém:

Papel do Conselho de Administração

Estratégia

Gestão de Riscos

Responsabilidade Corporativa


Pg.Estrutura do Módulo 2Este módulo contém 3Objetivos deste módulo 9

1) Estratégia 101.1 – Os princípios da OCDE: Papel do Cons. na Gov. Estrat. 111.2 – Aspirações para o futuro 131.3 - Processo de Planejamento Estratégico 141.4 – Benefícios de desenvolver uma estratégia 151.5 – Do propósito para estratégia 161.6 - A visão empresarial 171.7 – A visão 181.8 – Valores 191.9 – Metas 201.10 – Objetivos 211.11 – Os mercados de atuação da empresa 221.12 – Análise de Pestle 241.13 – Análise de Swot 251.14 – Informação do nível estratégico 261.15 – Matriz de Ansoff 27

Melhores Práticas Para o Conselho de Administração


Melhores Práticas Para o Conselho de AdministraçãoPg

1.16 – Balanced Scorecard 281.17 – Modelo do Boston Consulting Group 291.18 – As cinco forças que moldam a competição no setor 301.19 – Posicionamento Competitivo 311.20 – Opções estratégicas: crescimento orgânico vs. aquis. 321.21 – O Papel do conselho na estratégia 331.22 – O Papel do conselho na estratégia (cont.) 341.23 – Porque o Cons. deve se preocupar com a estratégia? 351.24 – Papel do Cons. na Governação da estratégica 361.25 – Comissão de Estratégia 371.26 – Perguntas que os administradores devem fazer 381.27 – Razões pelas quais as estratégias falham 391.28 – Necessidade de mudar / atualizar a estratégia? 40



2) Gestão de Riscos 412.1 – Os princípios da OCDE na Governação Corporativa 422.2 – Riscos e Performance 432.3 – Gestão de Riscos 442.4 – Qual o melhor? 452.5 – O papel do Conselho 462.6 – Benefícios da gestão de riscos 472.7 – Benefícios da gestão de riscos (cont.) 482.8 – Benefícios da gestão de riscos (cont.) 492.9 – O processo da gestão de riscos 502.10 – Identificação de riscos 512.11 – Avaliação de riscos 532.12 – Probabilidade 542.13 – Impacto 552.14 – Matriz de Avaliação de riscos 562.15 – Respostas aos riscos 572.16 – Ferramentas eficazes de monitoramento de riscos 582.17 – Alertas para os administradores 59



3) Responsabilidade Corporativa 603.1 – Definição: RC 613.2 – Definição: RC Banco Mundial 623.3 – Os princípios de OCDE de Governação Corporativa 633.4 – O dilema: O modelo de negócios 643.5 – IBGC: Pilares da Governação Corporativa 653.6 – O conceito Triple Bottom Line 663.7 – Desenvolvimento Sustentável 673.8 – Empresa Sustentável 673.9 – Tendência da RC – pesquisa The Economist 703.10 – Múltiplos padrões, abordagens 713.11 – Propulsores da Responsabilidade Corporativa 723.12 – Obstáculos da Responsabilidade Corporativa 733.13 – Por que praticar RC? 743.14 – Papel do Conselho na liderança da RC, planejamento 753.15 – Como desenvolver os planos de RC, processos 76


Melhores Práticas Para o Conselho de Administração

Pg

3.16 – Efeitos das ações de Responsabilidade Social de acordo com o stakeholder envolvido 77

3.17 – Correlação entre fatores de sustent. e fatores de sucesso 783.18 – Responsabilidade Social e Agregação de Valor p/ as empresas 79

4) Conclusão 80

5) Bibliografia 81


Objetivos do Módulo

Ao final deste módulo, os participantes serão capazes de:

Entender os componentes de uma estratégia eficiente

Analisar o papel do conselho de administração na gestão estratégica de uma empresa

Descrever a natureza dos riscos e o papel do conselho na gestão de riscos

Relacionar o papel do conselho na estratégia e gestão de riscos com a Responsabilidade Corporativa


1) Estratégia


1.1 - Os princípios da OCDE: O Papel do Conselho na Governação da Estratégia

O conselho deve cumprir determinadas funções chaves, incluindo: rever e guiar a gestão estratégica da empresa, os principais planos de ação, a política de risco, orçamentos anuais e planos de negócios; estabelecendo objetivos de desempenho.

OCDE, Princípios da Governação Corporativa, 2004


Discussão: Definir Estratégia

O que é estratégia?

Exemplos?


1.2 - Aspirações Para o FuturoSA-ZXX998-010913-A4

44

Qual o melhor modelo de governança para você atingir as suas aspirações?

Qual o melhor modelo de governança para você atingir as suas aspirações?

VenderVender

Manter"tudo igual"

Manter"tudo igual"

Ser um líderem nível localSer um líder

em nível local

Ser um líderem nível global

Ser um líderem nível global

Quais são as aspirações para o seu negócio

para os próximos 5

anos?

De mercadoDe mercado

Modelo resultante

Compartilhamento do controle

Melhoria das práticas

EmergenteEmergente

AtualAtual

-

Fonte: Korn Ferry & McKinsey


1.3 - Processo de Planejamento Estratégico

Implementação(diretoria)

Monitoramento eavaliação

Visão

Análise

Formulação estratégica


1.4 - Benefícios de Desenvolver uma Estratégia Fornece direção, foco e motivação

Melhora relações inter-funcionais com metas compartilhadas e objetivos claros

Dissemina a informação por toda empresa

Aloca recursos de uma forma racional, para razões comerciais pertinentes

Incentiva o conselho a aceitar a necessidade para a mudança e preparar-se melhor para ela

Ajuda o conselho a antecipar, monitorar e reagir

Influencia o ritmo e a direção das mudanças no ambiente empresarial para o benefício da empresa


1.5 - Do Propósito Para Estratégia

Propósito da empresa

Porque a empresa existe

A visão da empresa

Aonde os administradores querem que a empresa esteja no

futuro

Estratégia da empresa

Como eles levarão a empresa de onde ela está para o seu futuro


1.6 - A visão Empresarial

Valores

fundamentais

Propósito

fundamental

Visão

Empresarial

MGDAs


1.7 - A Visão

Como queremos que a empresa seja no futuro? Que tamanho a empresa terá? Quantos clientes a empresa terá? Que produtos/serviços a empresa oferecerá? Em que lugares a empresa estará operando? Que benefícios a empresa dará aos seus acionistas?


1.8 - Valores

Honestidade Transparência Integridade Abertura Confiança Respeito Verdade Responsabilidade


1.9 - Metas

Metas a serem alcançadas:

Posição no mercado Inovação Produtividade Recursos físicos e financeiros Desempenho da administração Desempenho da equipa de funcionários Responsabilidade Corporativa


1.10 - Objetivos

Os objetivos são metas mensuráveis alinhadas a implementação da estratégia


1.11 - Os Mercados de Atuação da Empresa

O conselho deve compreender a natureza, os riscos, o comportamento e a competição nos seus mercados de atuação

Os executivos são quem fornecem esta compreensão

Pelo menos um administrador externo precisa ter este entendimento para poder supervisionar e desafiar os executivos

O Presidente do Conselho supervisiona as habilidades dos administradores externos


Atividade: Práticas de Planejamento Estratégico

Faça (Práticas úteis)

1.

2.

3.

4.

5.

Não faça (Evite)

1.

2.

3.

4.

5.


1.12 - Análise de PESTLE

Política

Econômica

Social

Tecnológica

Legal

Ambiental


1.13 - Análise de Swot

Forças Fraquezas

Oportunidades Ameaças


1.14 - Informação do Nível EstratégicoQuais são as maiores prioridades em termos de impacto nas atividades da empresa? A informação é:

Exacta Confiável Concisa Compreensível Relevante para as iniciativas atuais Com visão de futuro Comparáveis

As forças e as fraquezas são avaliadas em relação aos concorrentes?


1.15 - Matriz de Ansoff

Desenvolvimento de mercado

Mercado

Produto

Penetração de mercado

Desenvolvimento de produto

DiversificaçãoNovo

Presente

Presente Novo


1.16 - Balanced Scorecard

Questões Como nós olhamos nossos clientes? No que devemos primar? Como nós olhamos os acionistas? Podemos continuar a melhorar e criar valor?

Perspectivas Clientes Interna Financeira Inovação e aprendizado


1.17 - Modelo do Boston Consulting Group

Fatia de mercado

Crescimento de mercado

Alto

Alto

Baixo

Baixo

Stars Questions marks

Cash Cows Dogs


1.18 - As Cinco Forças que Moldam a Competição no Setor

Rivalidadeentre os

atuaisconcorrentes

Poder de negociação dos

clientes

Ameaçade novosentrantes

Poder denegociação

dos fornecedores

Ameaça de produtos ou de

serviços substitutos


1.19 - Posicionamento Competitivo

Liderança de custo Custos mais baixos Economias de escala

Diferenciação Maior qualidade Diferenciado serviço de atendimento ao cliente Características técnicas especiais Design especial de imagem de marca

Foco Produtos específicos Áreas geográficas


1.20 - Opções Estratégicas: Crescimento Orgânico vs. Aquisições

Crescimento orgânico Aquisição

Frequentemente a aquisição é mais lenta Frequentemente é considerado mais barato O mercado tem a capacidade de crescer? Os negócios terão que ser ganhos de concorrentes?

O crescimento pode ser rápido Acessa uma base nova de clientes Podem ser caras Com frequência as expectativas são super otimistas A empresa consegue reter os novos clientes?


1.21 - O Papel do Conselho na Estratégia

“Um Conselho de Administração responsável e eficaz exige dos executivos uma estratégica corporativa única e durável, a revisa periodicamente para avaliar sua validade, a utiliza como ponto de referência para todas as demais decisões do Conselho e ainda divide com os executivos os riscos associados com a adoção dessa estratégia”.

Kenneth R. Andrews

Uma estratégia corporativa concilia o que uma empresa pode fazer em termos de suas forças, o que seus executivos querem fazer e aquilo que ela considera ético, legal e moral.


Um Conselho crível pode ser o maior aliado dos executivos, porque pode certificar aos acionistas, em tempos difíceis, que os administradores são regularmente avaliados e estão fazendo o que o Conselho espera, de acordo com o Planejamento Estratégico, previamente acordado.”

Ira MillsteinConference Board – 1993 : a formulação da estratégia é a atividade em que o Conselho tem a maior influencia.

Conference Board – 1996: os Conselhos estão desempenhando um papel cada vez mais importante na aprovação (e não meramente ratificação) do Planejamento Estratégico.

1.22 - O Papel do Conselho na Estratégia (cont.)


Garante que a Comissão Executiva conte com alternativas estratégicas

Torna possível uma supervisão inteligente

Melhora a qualidade das decisões

Facilita a avaliação dos executivos

1.23 - Porque o Conselho Deve se Preocupar com a Estratégia?


1.24 - Papel do Conselho na Governação da Estratégia

Como o conselho contribui no processo

O que o Conselho ganha com o processo

Fornecendo insights

1. Compreendendo o ambiente externo

2. Compreendendo o negócio da empresa

3. Dedicando tempo para discutir a estratégia proposta com os executivos e questionando as premissas e projeções

4. Definindo os indicadores chaves de performance

5. Estabelecendo os padrões de recompensa pela implementação bem sucedida

Maior compromisso

1. Adquire maior compreensão da empresa

2. Cria responsabilidade

3. Melhora a qualidade das decisões

4. Gera um relacionamento mais colaborativo entre conselho e comissão executiva

5. Aumenta a satisfação do conselho

6. Membros do conselho se tornam defensores externos da empresa


1.25 - Comissão de Estratégia

Quem está nela? O que faz?

1. Administradores externos pró-ativos e experientes

2. Altos executivos

3. Executivos convidados de acordo com o tema

4. Especialista externo (se necessário)

1. Definir uma visão aceita por todos os membros, a ser apresentada ao Conselho

2. Designar uma comissão para análise do acerto desta visão

3. Revisar o plano estratégico a ser apresentado ao Conselho

4. Acompanhar o progresso e recomendar ajustes ao Conselho, quando necessário


Direção estratégica? Onde a empresa deve estar no longo prazo?

Mercados e escopo? Em quais mercados a empresa deve atuar? Que tipo de produtos e serviços a empresa deve fornecer?

Vantagens competitivas? Como a empresa pode ter uma melhor performance que os concorrentes naqueles mercados?

Recursos? Que habilidades, ativos, recursos financeiros, relacionamentos, competência técnica, instalações são exigidas para competir efetivamente?

Ambiente? Que fatores externos afetam a habilidade da empresa de competir?

Stakeholders? Quais são os valores e expectativas daqueles com influência na empresa?

1.26 - Perguntas que os Administradores Devem Fazer


Falhas em: Compreender o cliente Coordenar Obter comprometimento dos executivos e dos

funcionários Seguir o planejado Gerir mudanças

Inabilidade para prever a reação do ambiente de negócios Super-estimativa dos recursos disponíveis

Sub-estimativa da necessidade de tempo Comunicação deficiente

1.27 - Razões Pelas Quais as Estratégias Falham


Estratégia obscura, não alinhada aos objetivos

Os fatores externos não acionam respostas internas

Os riscos estratégicos internos/externos não foram identificados

Estratégia e a capacidade interna não alinhadas

Estratégias funcionais/negócios/corporativas não alinhadas

1.28 - Necessidade de Mudar / Atualizar a Estratégia?


2) Gestão de Riscos


2.1 - Os Princípios da OCDE na Governação Corporativa

“O Conselho deve desempenhar certas funções essenciais: assegurar a integridade da contabilidade da empresa e os processos de elaboração dos relatórios financeiros, incluindo a auditoria independente, e que existam sistemas apropriados de controle, em particular, sistemas para a gestão de riscos, controle financeiro e operacional, e conformidade com as leis e os padrões relevantes.”


2.2 - Risco e Performance

“Para melhorar o desempenho, você tem que compreender como gerenciar melhor o risco.” (Sir Nigel Turnbull, UK, 1999).


2.3 - Gestão de Riscos

Processos de identificação e avaliação dos riscos potenciais que a empresa corre

Integra:

Reconhecimento do risco

Gestão do risco

Desenvolvimento de estratégias para gerenciar e mitigar o risco

Muitos riscos são controlados através de um sistema de controlos internos


2.4 - Qual o Melhor?

Projeto A O valor da empresa aumentará em $ 5 milhões ou diminuirá

$ 3 milhões com probabilidades iguais

Projeto B O valor aumentará $ 1 milhão com 100% de probabilidade


2.5 - O Papel do Conselho

O Conselho deve conhecer e avaliar:

Os riscos mais significativos que a empresa enfrenta Efeitos possíveis aos acionistas Como a empresa gerencia uma crise A importância da confiança dos stakeholders A comunicação com os investidores

O Conselho deve assegurar que:

Tempo suficiente é dedicado a discussão da estratégia de risco Existem níveis apropriados de consciência sobre riscos na

organização Os processos de gestão de riscos funcionam efetivamente Uma política clara de gestão de riscos é divulgada


2.6 - Benefícios da Gestão de Riscos

Desempenho operacional: Aumenta a probabilidade de atingir os objetivos da empresa

Usa incidentes para destacar o ambiente de risco e ajuda os gestores a desenvolverem indicadores de desempenho ou indicadores de risco, reforçando os processos e resultados dos negócios


2.7 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)

Financeiro:

Protege e aumenta o valor da empresa, ao dar prioridade e foco a gestão de risco em toda a empresa

Contribui para um melhor rating de crédito, pois as agências focam crescentemente na gestão de risco corporativo

Aumenta a confiança dos investidores e stakeholders, e o valor para os acionistas

Reduz o valor dos prêmios de seguros, com a demonstração de uma abordagem estruturada de gestão de risco


2.8 - Benefícios da Gestão de Riscos (cont.)

Tomada de decisão:

Compartilha as informações de riscos ao longo da empresa, contribuindo para decisões mais embasadas

Facilita a transparência dos riscos e a segurança dos administradores

Permite tomada de decisões à luz do apetite por riscos


2.9 - O Processo de Gestão de Riscos

Identificação do risco

Avaliação do risco

Decisão sobre a ação apropriada

Monitoramento do risco


2.10 - Identificação de RiscosEstratégia Estratégia sem foco Estratégia não alinhada com as capacitações Complacência devido a um passado de sucesso Tentativa de aquisição mal sucedida Fracasso na gestão de mudanças Risco de reputação Perda da confiança de investidores Risco político-econômico

Pessoas Liderança/Gestores incapazes de conduzir a empresa para o futuro Planejamento sucessório inadequado Perda de pessoas importantes Pouca motivação dos funcionários Fraca comunicação interna

Mercado Não resposta às demandas do mercado Oportunidades perdidas: novas tecnologias, mercados globais Marcas fracas Super dependência de poucos clientes Baixa satisfação dos clientes

Ética Falha no estabelecimento de altos padrões éticos Obtenção de contratos de uma forma antiética; Preocupação de stakeholders com a integridade de produtos/negócios

Fornecedores Super dependência dos fornecedores; Falha nos controles de custo/qualidade de serviços terceirizados Problemas na rede de fornecedores JVs/alianças estratégicas não funcionando

Financeiro Problemas de fluxo de caixa Riscos de operações com títulos do governo Fraudes na contabilidade

Conformidades Legais Falha de proteção na propriedade intelectual Questões de saúde, segurança e meio-ambiente Risco de litígios Descumprimento de leis


Atividade: Identificar Riscos

Formar pequenos grupos

Identificar os principais riscos de uma empresa que você tenha familiaridade

Escrever os riscos no flip-chart

Considerar: Estratégia, pessoas, mercado, ética, fornecedores,

financeiro, conformidades legais e ambiente político.


2.11 - Avaliação de Risco

Probabilidade - probabilidade da ocorrência

Impacto - severidade da perda


2.12 - Probabilidade

Alta: Pode ocorrer todos os anosPossibilidade de mais de 25% de ocorrência Média:Pode ocorrer nos próximos 10 anosPossibilidade de menos de 25% de ocorrência

Baixa:Provavelmente não ocorrerá em 10 anosPossibilidade de menos de 2% de ocorrência


2.13 - ImpactoSignificativo: O impacto financeiro na empresa pode exceder $xxx Impacto significativo na estratégia ou nas atividades

operacionais Preocupação relevante dos stakeholders

Moderado: O impacto financeiro na empresa fica entre $xxx e $xxx Moderado impacto na estratégia ou nas atividades operacionais Moderada preocupação dos stakeholders

Menor: O impacto financeiro na empresa é menor que $xxx Baixo impacto na estratégia ou nas atividades operacionais Baixa preocupação dos stakeholders


2.14 - Matriz de Avaliação de Riscos

Impacto Distribuição de risco

Probabilidade

Baixo Médio Alto

Significativo

Moderado

Menor


2.15 - Respostas aos Riscos

Potenciais Respostas:

Evitar

Reduzir (mitigar)

Transferir

Aceitar

Avaliação das potenciais consequências das respostas

Seleção das respostas


2.16 - Ferramentas Eficazes de Monitoramento de Riscos

Monitorar os indicadores-chave de performance

Fornecer alertas usualmente através de um painel de bordo ou um BSC – Balanced Score Card

“Traffic lights” e “heat maps” são comuns

Ter flexibilidade para questionar a equipa de gestão de riscos e solicitar retorno sobre determinações

Garantir que ações de follow-up formais e recomendações do Conselho sejam implementadas pelos gestores


2.17 - Alertas Para os Administradores A empresa tem avaliação adequada da exposição ao risco?

Os planos de gestão de crises e contingências são adequados?

Os administradores são informados de todas as avaliações de risco relevantes?

A companhia sofreu fraude significativa?

O parecer dos auditores externos tem alguma ressalva?

A empresa tem um gerente de compliance?

Existe uma auditoria interna?

O comitê de auditoria ou riscos tem clara responsabilidade sobre a gestão de riscos no Estatuto Social?


3) Responsabilidade Corporativa


3.1 - Definição: Responsabilidade Corporativa

“Responsabilidade Corporativa - a maneira como uma empresa lida com o impacto econômico, social e ambiental de suas práticas”

Financial Times

Outros termos:

Responsabilidade social corporativa Crescimento sustentável Responsabilidade social Cidadania corporativa


3.2 - Definição de Responsabilidade Corporativa – Banco Mundial

“A responsabilidade corporativa é o compromisso dos negócios em comportar-se eticamente e em contribuir para o desenvolvimento econômico sustentável trabalhando com todos os stakeholders para melhorar suas vidas de formas que sejam boas para os negócios, para a agenda de desenvolvimento sustentável e para a sociedade como um todo”

Banco Mundial


3.3 - Os Princípios da OCDE de Governação Corporativa

Princípio IV OCDE GC: “A estrutura da Governação Corporativa deve reconhecer os direitos de stakeholders estabelecidos pela lei ou através de acordos mútuos e encorajar uma cooperação ativa entre corporações e stakeholders, com o objetivo de criar riqueza, empregos e a sustentabilidade de empresas financeiramente sadias”.

Princípio VI OCDE GC: “O conselho deve aplicar padrões éticos elevados. Deve levar em consideração os interesses dos stakeholders”.

Sumário OCDE, Junho 2003


3.4 - O Dilema – O Modelo de Negócios

“A responsabilidade social do negócio é aumentar seus lucros.” Economista Milton Friedman - The New York Times, 1970

VERSUS

“Negócio é fundamentalmente uma comunhão de pessoas trabalhando juntas para criar valor, não somente para si mesma, mas para outras pessoas, incluindo seus clientes, empregados, investidores e a sociedade como um todo.” John Mackey, Co – fundador e CEO da Whole Foods


3.5 - IBGC - Pilares da Governação Corporativa

Responsabilidade Corporativa

Os agentes de Governação devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações


3.6 - O Conceito Triple Bottom Line

Equilibrar o Triple Bottom Line é sobre a consideração de três elementos ao fazer decisões de negócio:

Economicamente viável Socialmente responsável Ambientalmente correto

As empresas conduzem seus negócios demonstrando compromisso com o desenvolvimento sustentável - localmente e globalmente


3.7 - Desenvolvimento Sustentável

Definido pela primeira vez por Gro Harlem Brundtland, que foi primeira ministra da Noruega e presidente da Organização Mundial da Saúde – OMS, quando ela estava à frente da World Commission for Environment Development.

Definição: o desenvolvimento que atende as necessidades das gerações correntes sem prejudicar o atendimento das necessidades das gerações futuras.


3.8 - Empresa Sustentável

Preocupação com:

Inovação: 20 / 80

Combate a miséria

Ativos Intangíveis


Atividade: Benefícios, Barreiras, Soluções

Benefícios

Como a responsabilidade corporativa é boa para o negócio? Especifique.

Barreiras

Quais os obstáculos para cada benefício?

Soluções

Como cada barreira pode ser ultrapassada?

1.

2.

3.


3.9 - Tendências da Responsabilidade Corporativa – Pesquisa da The Economist

3 anos atrás hoje

3 anos à frente

A grande questão

Grau de Prioridade dada a Responsabilidade Corporativa


3.10 - Múltiplos Padrões, Abordagens

ONU Global Compact ONU Iniciativa Financeira IFC Princípios do Equador EMS / ISO 14000 Global Reporting Initiative - GRI Carbon Disclosure Project Exigências específicas dos investidores institucionais Índices (Dow Jones Sustainability Index, FTSE 4 Good) Ativistas – ética, militantes, e-ativistas Mídia: seleção das ‘empresas mais admiradas’, etc


3.11 - Propulsores da Responsabilidade Corporativa

Fatores econômicos: Gestão de riscos ou redução do risco Oportunidades Considerações éticas Os riscos das mudanças climáticas globais são reais Inovação, aprendizado Motivação dos funcionários Acesso a capital ou aumento de valor para acionistas Demandas/critérios de investidores institucionais

Varia de acordo com o tamanho da empresa, o estágio do desenvolvimento e o setor, região de atuação, iniciativas do governo, indústrias predominantes


3.12 - Obstáculos da Responsabilidade Corporativa

Visões conflitantes

Nível de conhecimento ainda é médio

Custos, falta de incentivos à curto prazo

Questões práticas Dificuldades de avaliação, quantificação do impacto no modelo de negócios, na avaliação da empresa, na perspectiva

Falta de abordagens coerentes e harmônicas Dentro das empresas Em “guias”, “códigos”, “padrões e iniciativas”, “índices”


3.13 - Por que Praticar RC?

As empresas adotam RC para:

Manter a licença para operar

Realçar a reputação / marca

Melhorar o acesso ao mercado

Reforçar relações com acionistas / investidores

Aumentar a motivação dos funcionários

Evitar dano à reputação por actaques de ativistas

Reforçar as relações com as comunidades / reguladores


3.14 - Papel do Conselho na Liderança da RC, Planejamento

Definir a estratégia de RC – pró-ativa ou reativa

Exercer a liderança – mobilizando a empresa

Determinar repostas voluntárias às exigências regulatórias

Determinar a direção estratégica

Criar códigos de conduta

Orientar os executivos na comunicação relativa à RC (interna e externa)

Garantir a estrutura apropriada para RCComitê de RC? equipa? Recursos?

Realizar e/ou monitorar a comunicação das atividades de RC


3.15 - Como Desenvolver os Planos de RC, Processos

Único para cada empresa, em cada setor

Integrado à estratégia da empresa (oportunidades potenciais de receitas, riscos)

Considerar questões específicas da empresa, do setor e da região

Considerar áreas prováveis para ação, lições dos concorrentes e outros negócios

Determinar questões chaves


3.16 - Efeitos das Ações de Responsabilidade Social de acordo com o Stakeholder Envolvido

Stakeholder envolvido

Oportunidades (ganhos de reputação)

Minimização de

riscosMinimizar riscos de má

aceitação / conflitosComunidade Criação de legitimidade

Minimizar riscos de cobertura desfavorável

Cobertura favorávelMídia

Minimizar riscos de boicote

Colaboração/imagemfavorável

Ativistas

Minimizar riscos de fugade investidores

Geração de valorInvestidores

Minimizar riscos de mau comportamento

Aumento docomprometimento

Funcionários

Minimizar riscos de má aceitação/

desentendimentos/boicotes

Consumidores Fidelização

Minimizar riscos de açãolegal desfavorável

Minimizar riscos de defecção

Ação legal favorável

Colaboração

Agentes reguladores

Parceiros comerciais


3.17 - Correlação Entre Fatores de Sustentabilidade e Fatores de Sucesso

Ações

ResultadosFatores de sucesso para o negócio

(valor econômico da empresa)

Tangíveis

Receita e acesso ao mercado

Eficiência e eficácia de

custos e produtividade

Gestão de ativos

Acesso ao capital (investimentos)

Gestão de riscos

Intangíveis

Licença para operar

Capital humano

Marca

Reputação

Fatores de SustentabilidadeCompromisso com

a sustentabilidade

Relacionamentos, reconhecimento de impactos

e diálogos com respeito

Natureza da

operação

Princípios,

Propósito, visão

Governação

Corporativa

Engajamento dedemais partes interessantes

Produtos, processos,modelos de negócios


3.18 - Responsabilidade Social e Agregação de Valor Para as Empresas

Alguns exemplos de como empresas socialmente responsáveis podem se beneficiar:

Redução de custos operacionais - a partir da ecoeficiência;

Ganhos de imagem e reputação;

Aumento de fatia de mercado e lealdade do consumidor;

Maior habilidade para atrair e reter funcionários talentosos;

Reconhecimento público.


4 - Conclusão

“Governação, estratégia e sustentabilidade se tornaram inseparáveis. Não se pode mais planejar estrategicamente sem levar em conta os temas da sustentabilidade.”

Mervin E. King


5 - Bibliografia

AAKER, David A., tradução Luciana de Oliveira Rocha, Administração estratégica de mercado. 7ª ed., Ed. Bookman, 2007.

ALMEIDA, Fernando. O bom negócio da sustentabilidade. 1ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Nova Fronteira, 2002.

CHARAM Ram, Governança Corporativa que Produz resultados. Ed. Campus.

COLLINS Jim, tradução, Silvia Dussel Schiros– Empresas feitas para durar. 9ª ed., São Paulo, Ed. Rocco, 2007.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P., Mapas estratégicos. 11ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2004.

KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A estratégia do oceano azul. 16ª ed., Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2005.


Bibliografia (cont.)

MONTGOMERY, Cynthia e PORTER, Michael E., Estratégia, a busca da vantagem competitiva. 18ª ed., Ed. Campus, 1998.

PORTER, Michael E., tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Competição – edição revista e ampliada, Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2009.

OECD, Os Princípios da OECD sobre o Governo das Sociedades 2004. OECD, 2004.

IBGC, A prática da Sustentabilidade: desafios vividos por agentes da Governação Corporativa. São Paulo, IBGC, 2009.

IBGC, Guia de orientação para gestão de Riscos Corporativos. São Paulo, IBGC, 2007.

IBGC, Guia de Sustentabilidade para as Empresas. São Paulo, IBGC, 2007.


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