Prof. Msc. Daniela Garcia

MÓDULO: PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL

O PLANEJAMENTO NO CONTEXTO DAS FUNÇÕES EMPRESARIAIS;

As organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais complexas, permearam toda

a história de nossa civilização e graças a elas que o homem conseguiu concretizar idéias que

sozinho não seria capaz de realizar. Ao longo da evolução de sua história, o homem foi-se

tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações e entendê-las, como

melhor por os recursos disponíveis para o alcance das necessidades individuais e do coletivo,

tornou-se fundamental. Mas foi somente no início do século XX que estudos voltados para essa

temática foram desenvolvidos, um deles pelo francês Henri Fayol que criou a teoria acerca das

funções administrativas onde toda organização desenvolveria quatro áreas voltas para a sua

funcionalidade operacional: planejamento, direção, controle e organização. Apesar das críticas a

sua teoria, o pensamento de Fayol ainda é muito presente no ambiente das organizações

contemporâneas.

Não é difícil perceber que as organizações, sejam em suas formas mais primitivas até as mais

complexas, permearam toda a história de nossa civilização. Foi graças a elas que o homem

conseguiu concretizar idéias que sozinho não seria capaz de realizar. Na evolução de sua história

o homem foi-se tornando cada vez mais dependente dos laços que o uniam às organizações

chegando ao ponto de que entendê-las, como melhor por seus recursos para uma melhor

eficiência e eficácia de seus objetivos, passou a ser fundamental para a sua sobrevivência.

Os primeiros estudos que viriam a iniciar a Teoria Geral da Administração (TGA), com o intuito de

propor uma sistematização sobre os estudos das organizações, surgiram no início do século XX

com as obras Princípios de Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e

Administração Industrial e Geral de Henry Fayol (1841-1925). Este último, engenheiro de minas

francês, é um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria

Clássica da Administração. Fayol foi o primeiro a desenvolver uma abordagem que visualizava a

organização como um todo, ao contrário da visão microscópica de Taylor cuja teoria está

centrada no nível individual de cada operário com relação às tarefas. Para Fayol, a organização

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teria de ser visualizada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes

(CHIAVENATO, 2004).

Fayol propôs em seus estudos quatro funções administrativas que envolveriam a organização

com a finalidade de alcançar a eficiência e eficácia por meio da administração constituindo o

processo administrativo. São elas: planejamento, controle, organização e direção. Apesar de

algumas críticas a sua teoria, como a abordagem simplificada da organização formal (sem

considerar o conteúdo psicológico e social) e uma abordagem de sistema fechado não levando

em consideração os fatores ambientais externos à qualquer organização, é inegável que seus

princípios são perfeitamente aplicáveis na administração contemporânea de recursos materiais

e humanos. Diante disso, este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa

exportadora do estado do Rio Grande do Norte de forma a apresentar a aplicabilidade dos

princípios da teoria de Fayol na realidade empresarial, ou seja, em que proporção estão sendo

aplicados e utilizados, como forma de provar a contemporaneidade dos pensamentos de Henri

Fayol.

Para tal foi-se utilizado uma base bibliográfica em livros e artigos científicos publicados sobre o

tema para a construção da revisão da literatura. A coleta dos dados primários foi realizada por

meio de uma entrevista junto ao gestor da empresa escolhida para estudo com um formulário

organizado pelo sistema de pautas, de acordo com a fundamentação teórica utilizada, com

perguntas abertas e semi-abertas. O tratamento dos dados deu-se com enfoque qualitativo

respaldado em respostas obtidas nas perguntas contidas no formulário buscando-se uma relação

qualitativa entre as bases secundárias da pesquisa (fundamentação teórica) e dados primários

obtidos na entrevista com o gestor da empresa.

VISÃO GERAL DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

A função administrativa de planejamento

O planejamento consiste em um processo administrativo onde se estabelecem os objetivos ou

metas organizacionais e os melhores meios de como alcançá-los por meio da organização dos

recursos disponíveis. É tida como a primeira função administrativa devido a sua tamanha

importância de envolver a solução de problemas e a tomada de decisões não só quanto às

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alternativas futuras, mas também às alternativas do presente (CHIAVENATO, 2004). É o

planejamento que norteia a organização durante todo seu ciclo operacional utilizando-se da

aquisição de informações provenientes do meio que a envolve (ameaças e oportunidades de

mercado, por exemplo), da análise e interpretação dessas informações, e da tomada de decisões

(elaboração de planos).

Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em três tipos de acordo com a

abrangência sobre a organização. A saber:

• Planejamento estratégico: elaborado a nível institucional envolvendo toda a organização,

definindo o por quê de sua existência, o que ela faz e como faz. Para Maximiano é “a relação

pretendida da organização com seu ambiente”. Essa relação pode ser melhor definida por meio

de uma série de análises, não isoladas entre si, estudadas na administração por muitos autores.

Entre eles destaca-se o estudo das vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que

assinala como as organizações podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um

mercado globalizado e altamente competitivo por meio da análise do ambiente externo que a

envolve, gerando um melhor desempenho e conseqüentemente um melhor posicionamento no

mercado;

• Planejamento tático ou funcional: traduz os planos estratégicos em ações especializadas para

as unidades organizacionais (departamentos), sendo, então, elaborado a nível intermediário.

Define as responsabilidades, cursos de ação e objetivos para cada unidade funcional, todos em

consonância com o que foi estabelecido a nível institucional;

• Planejamento operacional: coordena por meio de cronogramas, decisões, orçamentos e até

mesmo outros planos (subplanos) as atividades individuais realizadas. É um planejamento focado

no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo

com os procedimentos estabelecidos pela organização, focado na eficiência, melhor alocação dos

recursos disponíveis, e na eficácia dos resultados.

Ainda conforme Maximiano, o planejamento é uma dimensão de competências, técnicas,

informações e decisões. Portanto, para que o planejamento obtenha êxito é necessário que seja

bem definido em suas metas, objetivos, métodos e que esteja em um contínuo relacionamento

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com ambiente externo à organização para que se obtenha um feedback dos resultados

alcançados e então se preparar para começar novamente todo o processo.

A função administrativa de controle

Função administrativa na qual a organização avalia suas realizações contidas no planejamento

com o objetivo de mensurar, monitorar e acompanhar o sucesso ou fracasso de suas atividades.

Por esta definição, percebe-se que o planejamento e o controle estão intimamente ligados.

Enquanto o primeiro estabelece o que fazer e como fazer, o segundo cria os meios pelo qual será

feita a avaliação de como estão sendo feitas as atividades para a realização dos objetivos e metas

organizacionais.

Assim como o planejamento, o controle também pode ser distribuído a níveis organizacionais ou

hierárquicos. Desse modo, Chiavenato (2004) e Maximiano (2005) dividem o processo de

controle organizacional em três níveis, a saber:

• Controle estratégico: implementado a nível institucional abordando a organização como um

todo. Esse controle tem duas finalidades: acompanhar e avaliar o desempenho da organização na

realização de sua missão e acompanhar os fatores externos que influenciam suas tomadas de

decisão. Para Maximiano, o controle estratégico define a missão e o desempenho desejado com

base na análise interna do ambiente (a própria organização) e na análise externa (o meio que a

circunda);

• Controle administrativo ou tático: focado nas áreas funcionais da organização, ou seja, nos

departamentos. É aplicado, assim, a nível intermediário ou departamental, possibilitando a

tomada de decisão e um melhor acompanhamento e avaliação em cada um dos setores. É menos

genérico e mais detalhado do que o controle estratégico;

• Controle operacional: voltado às atividades em qualquer área funcional e aos recursos

utilizados em sua realização. É direcionado a curto prazo e cada operação em separado.

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Apesar de ser elaborado e aplicado em todos os níveis administrativos, Montana e Charnov

(2000) mostram que processo de controle é cíclico e praticamente o mesmo em todos os níveis,

realizado da seguinte forma:

• Estabelecimento dos padrões de desempenho: é a busca pela referência do melhor padrão de

desempenho, a melhor maneira de se fazer as atividades de modo a alcançar o que está contido

no planejamento atendendo o esperado por seus organizadores;

• Mensuração do desempenho: controle é avaliar e mensurar como a organização realiza suas

atividades. Mensurar o desempenho envolve medidas quantitativas e qualitativas. A forma de

como será medido é crucial para se obterem as informações necessárias;

• Avaliação (feedback): fase na qual o desempenho é medido e comparado com o padrão. Daí

resultará dois resultados: o desempenho satisfará os padrões ou não. No segundo caso aplica-se

a ação corretiva necessária.

O uso eficiente da função controle é uma ferramenta poderosa para assegurar que o que foi

planejado será alcançado.

A função administrativa de organizar

A organização como função administrativa consiste em desenvolver métodos apropriados de

melhor dispor recursos, não só matérias como também recursos humanos, necessários ao

alcance dos objetivos e metas da organização de acordo com o plano estratégico. Sendo assim, a

função administrativa de organizar está relacionada ao ato de planejar. Nas palavras de Montana

e Charnov (2000): “se não soubermos para onde estamos indo, não saberemos como nos

organizar para chegar lá”.

O processo de organização passa por cinco fases apresentadas a seguir:

• Análise de objetivos: definir qual o principal objetivo da organização, o que se pretender fazer,

ou seja, qual a sua missão em termos organizacionais;

• Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é fracionada em partes ou

unidades, cada uma delas atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas;

• Definição de responsabilidades: obrigações ou deveres das pessoas na realização de tarefas ou

atividades;

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• Definição dos níveis de autoridade: depois de dividir o trabalho, é preciso atribuir a autoridade

a pessoas ou a unidades funcionais, seguindo a hierarquia e amplitude de controle;

• Desenho da estrutura organizacional: todas as decisões sobre divisão do trabalho,

responsabilidades e autoridade resumem-se na estrutura organizacional. O desenho da estrutura

organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como

integrantes de grupos.

A estrutura organizacional é representada por um gráfico denominado organograma.

Um conjunto organizado seguindo algum tipo de critério possui uma estrutura. Cada qual a sua

maneira, as organizações se estruturam e se organizam conforme suas necessidades, não

existindo a melhor forma de se estruturar.

A melhor estrutura organizacional não depende tão somente dos objetivos organizacionais, mas

também, em certo grau, das condições ambientais externas à organização. Alguns estudiosos

sugerem que até a tecnologia em si determina a estrutura (MONTANA E CHARNOV, 2000).

Autores como Henry Mintzberg, Charles Handy, Gareth Morgan, Chris Argyris e Senge, citados

por Maximiano (2005), realizaram estudos sobre as características dos modelos de estrutura

organizacional existentes.

Mintzberg, por exemplo, propõe em seu estudo sete tipos de modelos ou configurações de

organizações, cada tipo caracterizado pela parte da organização que é mais importante para suas

operações:

• Empresarial: a cúpula estratégica é a mais importante onde são centralizadas as decisões;

• Máquina: a parte mais importante é a tecnoestrutura, compreendendo os técnicos

especializados e gerentes;

• Profissional: o núcleo operacional que compreende as pessoas envolvidas diretamente no

fornecimento de produtos e serviços é a parte mais importante;

• Diversificada: a parte importante constitui-se na linha média da organização composta dos

gerentes que se situam entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional;

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• Inovadora: ênfase na busca de conhecimentos para lidar com o ambiente dinâmico. A parte

mais importante é a pesquisa e desenvolvimento;

• Missionária: controle de pessoas por meio de crenças e símbolos tendo como parte mais

importante não uma unidade de pessoas, mas a ideologia;

• Política: as organizações políticas não têm parte mais importante, nem mecanismos de

coordenação geral, e são caracterizadas pelo conflito.

Uma organização na abordagem de Mintzberg pode assumir mais de uma das características

citadas. O importante é que não só a estrutura organizacional, mas a forma como os recursos

materiais e humanos sejam organizados no sentido de buscar a adequação de todos os múltiplos

fatores que envolvem uma organização ou unidade organizacional.

A função administrativa de direção

Para que as funções administrativas de planejar, controlar e organizar se efetuem, é necessário

que outra função lhes dê o suporte para sua realização. Assim surge o papel da direção como

função que guia as atividades dos membros da organização nos rumos adequados para o alcance

dos objetivos organizacionais e pessoais de seus membros (CHIAVENATO, 2004).

A direção não é uma função exclusivamente centralizada no topo da hierarquia. Assim como as

demais funções esta também se distribui nos três níveis organizacionais cada qual com suas

competências recebendo nomes específicos:

• Direção: aplicada a nível institucional, genérica, direcionada a longo prazo e aborda a

organização como um todo;

• Gerência: aplicada a nível intermediário, menos genérica do que o anterior abordando cada

unidade organizacional em separado;

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• Supervisão: aplicada a nível operacional. É detalhada e analítica, direcionada a curto prazo e

aborda cada operação em separado.

A direção nos três níveis organizacionais ou hierárquicos é dotada de grande complexidade, pois

está muito relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados em cargos e funções.

Estudiosos como McGregor (1999) voltaram suas pesquisas na tentativa de estudar as variáveis

humanas comportamentais que influenciam o papel de direção, desenvolvendo métodos que

contribuíssem para uma direção eficaz. A ênfase nos estudos de direção voltados para o lado

humano da empresa, como diz McGregor, possui uma justificativa lógica: O que faz uma empresa

funcionar, na realidade, são as pessoas. A empresa pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas

nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma

empresa. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os

recursos físicos e financeiros.

Teorias modernas de gestão como benchmarking, administração participativa, empreendedora,

virtual e reengenharia dentre outras, por exemplo, foram desenvolvidas para melhor gerir as

organizações aplicando-as em suas funções de direção. Mas o importante é enfatizar que a

direção é predominantemente exercida sobre pessoas, grupos e equipes, não apenas

comportamentos individuais dos membros da organização. A melhor forma de direção é aquela

que melhor consegue reunir recursos materiais e humanos para o alcance do que se é

pretendido pela organização.

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Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda

Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso

conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do

ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre

em condições de competição com a concorrência.

É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento estratégico

seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão clara, coerente e

instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do produto, mas

também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos fará com que a

empresa fique a deriva e, consequentemente, não tenha sucesso.

“O qualificativo “estratégico” vem de uma palavra grega, estratégos, que significa

“general” e tem portanto, uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um

plano, com referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplica-lo à

teoria dos jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização”PETER DRUCKER

TEORIA NEOCLÁSSICA

Esta teoria caracteriza-se por uma ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo

pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis. Os autores desenvolvem seus

conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. É em

função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e

orientada. Partindo desta idéia, a teoria neoclássica da origem posteriormente a Administração

por Objetivos (APO).

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem basicamente em:

planejamento, organização, direção e controle. Os neoclássicos definem planejamento como

uma função que serve de base para as demais. As empresas não trabalham na base da

improvisação, quase tudo nelas é planejado antecipadamente. Para eles, o planejamento

estratégico é o mais amplo e abrange todo a organização, é projetado a longo prazo, envolve a

empresa como uma totalidade e é definido pela cúpula da organização.

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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

A Administração por Objetivos ou Administração por resultados constitui um modelo

administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito pragmático e

democrático da Teoria Neoclássica. A APO surgiu na década de 50, através da publicação do livro

de Peter F. Drucker, no qual caracteriza pela primeira vez a Administração por Objetivos. A APO

é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo

fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir

em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os

objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo prazo.

Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcançados, o próximo passo é saber

como alcança-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para melhor alcançar

aqueles objetivos.

O antigo conceito militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra

algum inimigo. Em termos empresariais, a APO defini a estratégia como “a mobilização de todos

os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos a longo prazo.

ESCOLAS DE ESTRATÉGIA

1) Escola da concepção

2) Escola do Planejamento

3) Escola do Posicionamento

4) Escola do Espírito Empreendedor

5) Escola cognitiva

6) Escola do Aprendizado

7) Escola do Poder

8) Escola da Cultura Empresarial

9) Escola do Ambiente

10) Escola da Configuração

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1) Escola da concepção

Foi criada pelos autores Selznick (1957) e Andrews (1965). Eles se fundamentavam na linha de

pensamento e com uma perspectiva planejada e única das estratégias. Na organização se

caracteriza por um ambiente prático e de mudanças casuais. A liderança é dominadora e crítica,

sendo o presidente da empresa a figura principal.

2) Escola do Planejamento

Baseada na escola anterior, ela iniciou em 1965 por Ansolf. Caracteriza-se por uma organização

estruturada e subdividida, dando ênfase a seus planejadores. As suas estratégias são

subdivididas, sendo formado programas de estratégias.

3) Escola do Posicionamento

Surgiu nos anos 70 e 80, por Schendel, Cooper, Hatten e Porter. Este escola era mais voltada para

o conteúdo, a linha do pensamento nos mercados econômicos. As estratégias e suas posições

são genéricas, centrando suas forças em suas vantagem competitivas.

4) Escola do Espírito Empreendedor

Escola baseada na visão e intuição, seus fundadores eram Shumpeter (1954) e Cole (1959) alem

dos economistas da época.

5) Escola cognitiva

Baseada no espírito empreendedor, porem buscando ferramentas da psicologia cognitiva para

penetrar na mente do estrategista.

6) Escola do Aprendizado

Caracterizado por um ambiente complicado, necessitando um aprendizado contínuo dando valor

para as pessoas com capacidade de aprender.

7) Escola do Poder

Enfatizem as questões políticas e os processo de negociação dentro e fora da organização.

8) Escola da Cultura Empresarial

Criada nos fins dos anos 60 por Rhenman e Normann na Suécia, nos quais, julgam que a

estratégia esta enraizada na cultura da empresa, visando a coletividade e a cooperação na

organização.

9) Escola do ambiente

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Aparece também no final dos anos 60, propondo que os processos de criação de estratégias

fossem baseados na reação da empresa com o contexto em que esta inserida, e não ao que ela é

de fato.

10) Escola da configuração

Utilização de vários conceitos e estruturas integrando-os em função do ciclo de vida da

organização, baseado-se em etapas.

Vantagens do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os seguintes motivos:

Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados.

Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas.

Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente justificam das seguintes

formas:

Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento.

Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo das mudanças.

Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas – não percebem é que a falta de

planejamento normalmente gera desperdício, principalmente de tempo, fator que aparece nas

justificativas anteriores. As ações tomadas sem critério podem ser ineficazes ou até prejudiciais,

causando até mesmo desperdício de dinheiro.

Algumas vantagens do Planejamento Estratégico

Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são claros.

Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso na sua elaboração.

Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da empresa – Cultura

Organizacional.

Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já que a empresa

identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro mais facilmente.

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Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem onde devem chegar e

por que.

Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já que todos os

funcionários conhecem a importância do seu trabalho para o atingimento das metas.

Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham.

Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo constante dos cenários

em que a empresa atua.

Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa.

Visão de conjunto.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de

planejamento:

Planejamento Estratégico

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa Pirâmide

organizacional:

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Verifica-se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é

importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico. Na figura a seguir

apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejamento:

O Planejamento Integrado entre os vários escalões é importante para que a atividade conjunta

garanta a realização dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da empresa.

É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a

melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o

ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da

empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a

serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas à empresa e sua

evolução esperada.

Planejamento Tático

Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.

Portanto, trabalha com decomposição dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no

planejamento estratégico. Na figura a seguir, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento

dos planejamentos básicos:

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O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores tendo como principal

finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos

previamente fixados.

Planejamento Operacional

Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação se tem,

basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os Planejamentos Operacionais

correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. Cada um dos

planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;

Os procedimentos básicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos;

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Os responsáveis por sua execução e implantação.

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Negócio

Peter Drucker faz uma importante menção à questão da definição do Negócio de uma empresa:

O negócio de uma empresa é a razão pela qual ela foi criada, ou seja, o seu motivo de existência.

Atente para o fato de que o negócio não deve responder somente o que a empresa fabrica ou

vende. Ele deve corresponder às necessidades e expectativas mais amplas dos clientes da

organização.

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O que é o 5W2H?

O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele

funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito,

quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos

quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim,

você fará isto em uma tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da

empresa tal processo.

Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por

completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio

ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as

atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um

erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é

preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes

(em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que

elas representam:

What – O que será feito (etapas)

Why – Por que será feito (justificativa)

Where – Onde será feito (local)

When – Quando será feito (tempo)

Who – Por quem será feito (responsabilidade)

How – Como será feito (método)

How much – Quanto custará fazer (custo)

Há ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o

“H” referente ao “How much”) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How

many”, ou Quantos). Todas elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade

do gestor, respeitando sempre as características individuais.

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Como utilizar?

Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para

identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso

pode-se utilizar de brainstorm para se chegar a um ponto comum. É preciso também ter em

conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre

seus efeitos;

Tenha certeza que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário

deverá tomar outras ações para eliminá-los;

É preciso propor diferentes soluções para os problemas analisados, certificando-se dos

custos aplicados e da real eficácia de tais soluções.

um exemplo...Ao planejar determinada atividade gerencial, você deve responder às 7 perguntas

citadas acima com clareza e objetividade. Logo após, você deverá elaborar uma tabela explicativa

sobre tudo o que foi planejado. Abaixo segue o esboço bem simples de uma planilha de 5W2H.

Ela pode ser configurada da maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc).

Mas sempre seguindo o modelo de especificar, ao máximo, todas as etapas do processo. Caso

contrário o 5W2H perde a sua função.

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A ferramenta 5w2h é uma das mais fáceis de ser implementada e traz grandes benefícios

para os gestores e suas atividades organizacionais. Por isso, não deixe de utilizá-la em seu dia-a-

dia empresarial. Você só tem a ganhar!

A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais complexo. Fenômenos

econômicos e sociais de alcance mundial estão reestruturando o ambiente empresarial. A

globalização da economia, alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma

realidade inescapável. As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de

organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das empresas no

banco dos réus. A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e tecnológicos,

tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas, têm exigido uma nova postura

nos estilos pessoais e gerenciais voltados para uma realidade diferenciada e emergente.

Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última década vem

sendo a capacidade e a competência diária que as organizações enfrentam para se adaptarem e

levarem a todos os seus níveis hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a

incorporação de novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos

necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no mercado.

No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão

sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela

re-engenharia, como a descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas

transformações no cenário externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o

surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente

novos.

Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas, transformações nas

bases da concorrência, surgimento de novos modelos de gestão e mudanças significativas no

perfil dos clientes e nas suas relações com as empresas fornecedoras de produtos e serviços.

Este enfoque tem gerado reflexos diretos sobre a gestão das empresas.É necessário desenvolver

a sensibilidade para perceber que as mudanças na gestão empresarial são um imperativo e não

uma simples opção.

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O que é a gestão hoje?

Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que

no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e

agir em condições totalmente diferentes das de antes.

O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em uma realidade complexa:

. Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes de diferentes áreas, perfis

profissionais e linguagens;

. Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de variáveis;

. Exigüidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo, e

os prazos de ação/reação são cada vez mais exíguos;

. Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho com elementos externos ao

seu ambiente nativo, e, por conseguinte com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros,

terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;

. Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da informação e da comunicação,

estão a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaças;

. Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais competitivo, não só em relação aos

competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.

Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, entre o bom e o

mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis para atingir os objetivos focados.

Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, financeiros, de

informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos. A ênfase na gestão vem da necessidade

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de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação

permanentes.

Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação,

tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão. A gestão estratégica como ferramenta

de alavancar novos mercados A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a

realizar um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e

fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.

A partir desse processo de .autocrítica organizacional. a empresa encontrará plenas

condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de visão de futuro, missão

organizacional, desafios estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio

para o curto, médio e longo prazos.

Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a empresa a se

adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e projetar um futuro. Dessa forma, os

processos e os investimentos serão realizados de maneira mais organizada, racional e

profissional, contribuindo para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores

resultados.

Como melhorar a Gestão?

No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: inovação, qualidade, agilidade

e atenção ao cliente, estão, com certeza entre os principais. Na Administração estamos na era da

ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipe. É preciso dar elementos às

pessoas em posição de responsabilidade pela gestão, para que elas possam atingir seus

objetivos organizacionais. Esses elementos abrangem, fundamentalmente:

. Estratégia e transformação organizacional - trabalhando a capacidade de visão prospectiva e

sistêmica, através de um pensamento total da organização;

. Arquitetura organizacional e orientação a processos – revendo sempre as estruturas mais

adequadas como meio para a excelência nos processos de negócio;

. Aprendizado organizacional - desenvolvendo as habilidades necessárias para o aprendizado

coletivo permanente;

Prof. Msc. Daniela Garcia

. Processo de decisão - repensando os fatores envolvidos na tomada de decisão e os estilos

gerenciais;

. Qualidade e marketing - atentando para as expectativas e a percepção dos clientes, internos e

externos, quanto aos produtos e serviços oferecidos;

Gestão de projetos - otimizando a utilização dos recursos e do tempo;

. Controle orçamentário - entendendo e acompanhando o valor financeiro agregado em cada

operação para os resultados da organização;

. Cultura organizacional - tomando consciência e repensando os valores e práticas adquiridas

e/ou inerentes às pessoas que trabalham na organização;

. Stress e qualidade de vida - revendo o papel do indivíduo e seu espaço de realização através do

trabalho, buscando a harmonia de objetivos entre a pessoa, a equipe e a organização.

Após discutirmos as principais tendências na Gestão da Empresa Moderna e suas principais

oportunidades de aplicação, temos que abordar um assunto fundamental para determinar se as

técnicas de gestão estão produzindo resultados: a avaliação do desempenho empresarial. Este

assunto tem passado por um período de grandes inovações, motivadas principalmente pelo

incrível aumento na velocidade das mudanças nos ambientes competitivos.

Medir o desempenho é algo fundamental em qualquer atividade que realizemos. Ao

tomarmos a decisão de praticar jogging sentiremos a necessidade de comprar um relógio com

um cronômetro e correr em uma pista demarcada para saber de que forma melhoramos nosso

desempenho em termos de distância percorrida e tempo. Ao buscarmos um automóvel para

comprar, faremos comparação entre os desempenhos dos candidatos nos atributos de consumo,

velocidade, aceleração e conforto. Para juntar dinheiro para a próxima viagem de férias,

devemos monitorar os gastos familiares com alimentação, saúde, educação, habitação e

diversão. De certa forma, a avaliação é algo presente em todos os aspectos de nossas vidas.

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Com as organizações ocorre o mesmo. A medição do desempenho é algo fundamental para que

uma empresa saiba se o caminho escolhido está sendo adequado e possa garantir sua

sobrevivência e crescimento no longo prazo. A seguir, são apresentadas três abordagens que

buscam avaliar o desempenho da empresa de forma eficaz.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MONTANA, Patrick J. CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio

de Janeiro: Campus, 1989.

SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança corporativa, desempenho e valor da empresa no

Brasil. 2002. 165 f. Dissertação (mestrado em administração) – Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.