Material twi relações m500
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1
TWI Training Withing Industry
2014 Prof. Paulo Antônio Alves de Almeida
“Se o trabalhador não aprendeu, o instrutor não ensinou”
Módulo Relacionamento
AS QUALIDADES DE UM LÍDER DE UMA EQUIPE IDEAL
1. O líder de uma equipe ideal escolhe bem os membros da equipe
1. Conheçam o meu coração
2. Sejam leais a mim
3. Sejam dignos de confiança
4. Sejam perspicazes
5. Tenha o coração de servo
6. Pensem bem
7. Concluam seu trabalho
8. Tenham amor a Deus
Líder – Equipe ideal
2. O líder de uma equipe ideal sempre comunica sua estratégia
1. Dizer-lhes o que se espera deles
2. Dar-lhes uma oportunidade de mostrar desempenho
3. Deixar que saibam como estão se saindo
4. Instruí-los e capacitá-los quando necessário
5. Recompensá-los de acordo com a contribuição que deram
Líder – Equipe ideal
Líder – Equipe ideal
3. O líder de uma equipe ideal reserva tempo para se juntar a ela
1. Reuniões
2. Foco
3. Oportunidade de ouvir
4. Oportunidade de fazer mudanças na equipe
5. Oportunidade de mudar o jogo
6. Oportunidade de descansar
4. O líder de uma equipe ideal sabe qual é a preferência dos membros de sua equipe
1. Apreciação de um trabalho bem realizado
2. A sensação de que eles estavam por dentro das coisas
3. Compreensão por parte da gerência de seus problemas pessoais
Líder – Equipe ideal
5. O líder de uma equipe ideal se supera na solução de problemas
1. Prever os problemas antes que aconteçam
2. Manter uma atitude positiva ante os problemas
3. Usar todos os recursos para solucionar os problemas o mais rápido possível para que deixem de acontecer
4. Aprender com os problemas para que eles não tornem a acontecer
5. Solucionar os problemas com criatividade
Líder – Equipe ideal
6. O líder de uma equipe ideal oferece o apoio necessário para o sucesso
Ditadores 1. Acumulam decisões 2. Tomam decisões sozinhos 3. Sabedoria e verdade como sendo do seu
domínio 4. Surpreendem seus funcionários com
ordem de cima 5. Defendem seus próprios interesses 6. Pensam em si mesmos
Líder – Equipe ideal
6. O líder de uma equipe ideal oferece o apoio necessário para o sucesso
Facilitadores 1. Estendem as decisões a todos 2. Envolvem ao máximo os outros em decisões
importantes e dão as pessoas liberdade para tomar essas decisões
3. Veem a verdade e a sabedoria como coisas que são acessíveis a todos em toda a organização
4. Deixam para aqueles que são responsáveis decidir como os trabalhos serão feitos
5. Servem ao interesse de todos ao desenvolverem pessoas
6. Entregam-se à organização
Líder – Equipe ideal
7. O líder de uma equipe ideal impõe respeito aos jogadores
1. Confiança
2. Uma atitude de cuidado
3. Habilidade de tomar decisões difíceis
Líder – Equipe ideal
8. O líder de uma equipe ideal não trata todos da mesma forma
1. Quanto melhor o desempenho de um jogador, maior será a oportunidade
Líder – Equipe ideal
9. O líder de uma equipe ideal continua a vencer
1. Trabalhar com cada membro em habilidades específicas
2. Fazer mudanças para crescer
3. Recompense os não recompensados
4. Transfira a responsabilidade
5. Não se atenha a vitória de ontem
6. Ajudar os jogadores a vencer a fadiga
Líder – Equipe ideal
10. O líder de uma equipe ideal conhece o nível dos jogadores (Ken Blanchard)
1. Membros que precisam de direção – não sabe o que fazer e como fazer
2. Membros que precisam ser liderados - já possuem alguma iniciativa
3. Membros que precisam de apoio – capaz de trabalhar sem sua orientação
4. Membros a quem você delega tarefas – dê visão e responsabilidades
Líder – Equipe ideal
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Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:
Repressão: A essência da repressão consiste em afastar uma determinada coisa do consciente,
mantendo-a à distância (no inconsciente) (1915, livro 11, p. 60 na ed. bras.).
Negação: Negação é a tentativa de não aceitar na consciência algum fato que perturba o Ego.
Os adultos têm a tendência de fantasiar que certos acontecimentos não são, de fato, do jeito que são, ou que na verdade nunca aconteceram.
Racionalização: Racionalização é o processo de achar motivos lógicos e racionais aceitáveis para
pensamentos e ações inaceitáveis. É o processo através do qual uma pessoa apresenta uma explicação que é logicamente consistente ou eticamente aceitável para uma atitude, ação, idéia ou sentimento que causa angústia
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
15
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:
Projeção: O ato de atribuir a uma outra pessoa, animal ou objeto as qualidades, sentimentos ou
intenções que se originam em si próprio, é denominado projeção. É um mecanismo de defesa através do qual os aspectos da personalidade de um indivíduo são deslocados de dentro deste para o meio externo.
Formação Reativa: Esse mecanismo substitui comportamentos e sentimentos que são diametralmente
opostos ao desejo real. Trata-se de uma inversão clara e, em geral, inconsciente do verdadeiro desejo.
Regressão: Regressão é um retorno a um nível de desenvolvimento anterior ou a um modo de
expressão mais simples ou mais infantil. É um modo de aliviar a ansiedade escapando do pensamento realístico para comportamentos que, em anos anteriores, reduziram a ansiedade.
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
16
Os principais mecanismos de defesa (segundo a teoria psicanalítica) são:
Sublimação: A energia associada a impulsos e instintos socialmente e pessoalmente
constrangedores é, na impossibilidade de realização destes, canalizada para atividades socialmente meritosas e reconhecidas. A frustração de um relacionamento afetivo e sexual mal resolvido, por exemplo, é sublimado na paixão pela leitura ou pela arte.
Deslocamento: É o mecanismo psicológico de defesa onde a pessoa substitui a
finalidade inicial de uma pulsão por outra diferente e socialmente mais aceita. Durante uma discussão, por exemplo, a pessoa tem um forte impulso em socar o outro, entretanto, acaba deslocando tal impuso para um copo, o qual atira ao chão.
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
17
As conclusões de Rogers sobre qualquer relação íntima a
longo prazo, são focalizadas sobre quatro elementos
básicos: Dedicação e compromisso contínuo, expressão de
sentimentos, não-aceitação de papéis específicos e tornar-
se um self separado.
COMUNICAÇÃO E
RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
18
TIPOS PSICOLÓGICOS
CARL JUNG
INTROVERSÃO:
Indivíduo orientado para o
seu interior.
EXTROVERSÃO:
Indivíduo voltado para os
eu exterior.
FUNÇÕES PSÍQUICAS
Pensamento
Sensação
Intuição
Sentimento
Jung identificou quatro funções psicológicas que chamou de fundamentais: pensamento,
sentimento, sensação e intuição. E cada uma dessas funções pode ser experienciada tanto de
maneira introvertida quanto extrovertida.
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TIPOS PSICOLÓGICOS DE JUNG
“Para Jung, todos os indivíduos podem ser enquadrados em dois
tipos de temperamento - os extrovertidos e os introvertidos,
conforme a disposição de cada um perante o meio que o cerca.
Esses grupos, por sua vez, se subdividem segundo a maneira de
captar as informações e de tomar as decisões. São as chamadas
funções psíquicas - sensação, intuição, pensamento e
sentimento. Todas elas estão presentes em cada indivíduo, em
maior ou menor grau. Ninguém escolhe ser uma coisa ou outra.
De acordo com a teoria de Jung, ao nascer você já carrega os
traços essenciais que o acompanharão o tempo todo. “
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
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Extrovertidos Introvertidos Externa Interna
Confiança externa Força interior
Fala o que pensa Guarda para si
Amplitude Profundidade
Envolvido com pessoas
Trabalha com idéias
Interação Concentração
Orientação da Energia MBTI ®
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Sensação Intuição Cinco sentidos Sexto sentido
Prático Teórico
Presente Futuro
Utilidade Inovação
Passo a passo Faz de tudo
Fatos Visões Internas
Percepção
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
MBTI ®
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Julgamento Percepção Planejado Espontâneo
Controlar Fluir
Determinado Experimental
Organizado Flexível
Determina objetivos
Coleta informações
Decidido Aberto
Orientação em
Relação ao Mundo Exterior MBTI ®
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Pensamento Sentimento Cabeça Coração
Objetivo Subjetivo
Justiça Piedade
Princípios Harmonia
Razão Empatia
Firmeza Compaixão
Decisões
Fonte: Revista Emoção e Inteligência
MBTI ®
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Percebemos o mundo de 3 maneiras. 1- Informação selecionada : Somos bombardeados por uma série de
atividades e até pelo nosso próprio pensamento. Tornamo-nos seletivos ao que desejamos perceber, de acordo com nossas expectativas, necessidades, desejos. “Desculpe não ouvi você me chamar”
2- A Informação é Organizada: Após selecionarmos as informações ,a
organizamos. Ex. Figura & Fundo Duas pessoas falando da mesma coisa, na realidade os
assuntos são diferentes 3- A informação é interpretada: São afetadas pela Ambigüidade, Zona de
Conforto e Contexto Psicológico Ambigüidade: A interpretação é feita baseado no que é importante para nós
mesmo naquele momento. Atitude: Mudamos de humor durante o dia, você sabe qual a sua atitude no
momento, o outro não. Zona de conforto:É conseqüência do lugar onde fomos criados , nossas
religiões, educação , profissão herança cultural, preferências sexuais. Sua zona de conforto é única e faz de “você o que você é: diferente”.
Para comunicar-se com eficiência. é preciso que você seja sensível a zona de conforto do outro.
DIFERENÇAS PERCEPTIVAS
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COGNIÇÃO
Ato ou processo de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, o juízo, a imaginação, o pensamento e o discurso.
As tentativas de explicação da forma como a cognição trabalha são tão remotas como a própria filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles.
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NÍVEIS DE COGNIÇÃO
1. PENSAMENTOS AUTOMÁTICOS, IMAGENS
EXEMPLO: Não sou uma boa mãe porque gritei com meus filhos, sou má.
Ele não vem ao nosso encontro, está atrasado.
2. CRENÇAS INTERMEDIÁRIAS
EXEMPLO: Se eu nunca grito com ninguém, sou uma boa pessoa.
Se grito com as pessoas, não sou boa. Se as pessoas não estão disponíveis
para mim, não sou importante. Se elas estão disponíveis, sou importante.
3. CRENÇAS NUCLEARES
EXEMPLO: Sou má. Não gostam de mim
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NÍVEIS DE COGNIÇÃO
PENSAMENTOS
O modelo cognitivo de psicopatologia de Beck destaca a
parte central do pensamento no surgimento e
manutenção da depressão, ansiedade e outros quadros de
sofrimento psíquico. Beck sugere que no nível mais
imediato do processamento cognitivo estão os
pensamentos automáticos que vem espontaneamente,
parecem válidos, e são associados com comportamentos
problemáticos ou emoções perturbadoras.
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PENSAMENTOS
Estes pensamentos automáticos podem ser classificados de
acordo com seus desvios ou distorções específicas e podem ser
verdadeiros ou falsos.
O pensamento automático "Ela não gosta de mim", por
exemplo, pode ser uma distorção cognitiva baseada em
“adivinhação de pensamentos”, todavia isto pode se provar
verdade. A vulnerabilidade emocional a este pensamento será
resultado das crenças ou regras subjacentes (por exemplo, "eu
devo conseguir a aprovação de todo mundo”) e dos esquemas
pessoais subjacentes (por exemplo, "eu não tenho valor")
sustentados pelo indivíduo.
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
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SISTEMA DE CRENÇAS : Crença central: as pessoas não são confiáveis.
Crenças intermediárias:
1. Eu faço melhor sozinho. (atitude) 2. As pessoas são incapazes. (compensatório)
3. Se eu confiar em alguém serei traído. (condicional) 4. Se eu não confiar em ninguém estarei seguro. 5. Eu não devo acreditar em ninguém. ( regras)
6. Eu deveria ser auto-suficiente.
Pensamentos automáticos: - Ela está mentindo.
Se fosse eu, faria muito melhor. O que ele está pretendendo com esta gentileza?
NÍVEIS DE COGNIÇÃO
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DISTORÇÕES COGNITIVAS
LEITURA DE MENTE : Você presume que sabe o que as pessoas pensam sem ter evidência suficiente de seus pensamentos. Ex: “Ela acha que sou um perdedor”.
ADIVINHAÇÃO: Você prevê o futuro – Ex: “as coisas vão ficar piores”.
CATASTROFIZAÇÃO: Você acredita que o que está acontecendo ou acontecerá será tão terrível e insuportável que você não será capaz de resistir. Ex: “Não poderei viver sem ele!”.
RÓTULOS: Você determina traços (características) negativos para você mesmo e para os outros. Exemplo “Eu sou indispensável” ou “Ele é uma pessoa nojenta”.
DESCONSIDERANDO O POSITIVO: Você defende que as habilidades positivas que você ou outros têm são triviais. Por exemplo: “É isso que esposas deveriam fazer, então isso não conta quando ela é boa para mim” ou “Aqueles êxitos eram fáceis, então eles não importam”.
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DISTORÇÕES COGNITIVAS
FILTRO NEGATIVO: Você foca quase exclusivamente no negativo e
raramente observa o positivo. Por exemplo: “Veja todas as pessoas
que não gostam de mim”
GENERALIZAÇÃO: Você percebe um modelo global negativo com base
em um incidente único. Exemplo: “Eu fracasso em tudo”.
PENSAMENTO DICOTÔMICO: Você vê eventos ou pessoas em termos
de tudo ou nada. Por exemplo: “Eu sou rejeitada por todos” ou
“isso foi desperdício de tempo”.
“DEVERES”: Você interpreta eventos em termos de como as coisas
deveriam ser em lugar de simplesmente focar no que é. Por
exemplo: “Eu deveria fazer bem. Se eu não fizer, então sou um
fracassado”.
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DISTORÇÕES COGNITIVAS
PERSONALIZAÇÃO: Você se atribui uma quantidade desproporcional
de culpa por eventos negativos e falha em ver que certos eventos
são também causados por outros. Por exemplo: “Meu casamento
acabou porque eu sou um fracasso”.
CULPABILIZAÇÃO: Você foca nas outras pessoas como a fonte de
seus sentimentos negativos e se recusa a tomar a
responsabilidade por mudar a si mesmo. Por exemplo: Ela é
responsável pelo jeito que me sinto agora “ou meus pais causaram
todos os meus problemas”.
COMPARAÇÕES INJUSTAS: Você interpreta eventos em relação a
padrões que são irreais por primariamente focar nos outros que
fazem melhor que você e então julga a si mesmo inferior na
comparação. Por Exemplo: “Ela é mais bem sucedida que eu” ou
outros fizeram melhor que eu fiz no teste.
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DISTORÇÕES COGNITIVAS
ORIENTAÇÃO REGRESSIVA: Você foca na idéia do que você poderia ter feito melhor no passado, ao invés de focar no que poderia fazer melhor agora. Por exemplo: “Eu teria tido um emprego melhor se eu tivesse tentado” ou “Eu não deveria ter dito aquilo”.
E SE? : Você se faz uma serie de perguntas sobre “E Se” alguma coisa acontece, e você nunca está satisfeito com nenhuma de suas respostas. Por exemplo: “Sim, mas e se eu ficar ansioso?”. Ou “E se eu não puder prender minha respiração”.
INABILIDADE PARA DESCONFIRMAR: Você rejeita alguma evidencia ou argumento que poderia contradizer seus pensamentos negativos. Por Exemplo: quando você tem o pensamento “Eu não sou amorável” você rejeita como irrelevante qualquer evidência de que pessoas gostem de você. Conseqüentemente seus pensamentos não podem ser refutados. Outros exemplos: “Não é esse o problema real. Existem problemas mais profundos, existem outros fatores”.
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DISTORÇÕES COGNITIVAS
FOCO DE JULGAMENTO: Você vê a si mesma, outros e
eventos em termos de evoluções em preto e branco (bom—
mau ou superior—inferior) ao invés de simplesmente
descrever, aceitar ou entender. Você está continuamente
medindo a si e aos outros de acordo com um padrão
arbitrário e achando que você e os outros falham. Você é
focado em um julgamento dos outros tal qual seus próprios
julgamentos de você mesma.
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CRENÇAS AUTO LIMITANTES
Exemplos:
“Isto tem que ser desta forma
Eu sempre me esforço com este tipo de pessoa
Pessoas nunca entendem “
NÓS PROTEGEMOS NOSSAS CRENÇAS COMO SE FOSSEM SOLOS SAGRADOS
Fonte: Hendre D. Coetzee
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Promover mudanças
1. Evento Ativador – Contexto
2. Discutir as crenças
3. Levantar as consequências – Preço pago por si mesmo e por outras pessoas
4. Explorar outras crenças que podem ser verdadeiras – Agir apesar do medo
5. Desenhar novos pensamentos, sentimentos e ações
6. Elaborar os sentimentos: ansiedade, medo, excitação, coragem
7. Ancoragem da nova crença em uma nova experiência
Fonte: Hendre D. Coetzee
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Conversas Internas
1. Crenças comportamentais: crenças sobre as
consequências prováveis de um comportamento
2. Crenças normativas: Crenças sobre as expectativas
normativas de terceiros
3. Crenças de controle: crenças sobre a presença de fatores
que podem impedir ou facilitar a realização de um
comportamento
Fonte: Hendre D. Coetzee
Controle Comportamental percebido: dificuldade ou facilidade percebida para desempenhar um comportamento
Fonte: Ajzen (1985;1991)
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Conversas Internas
1. Eu sou competente?
2. Eu sou uma pessoa boa?
3. Eu sou merecedor?
Fonte: Hendre D. Coetzee
Mudanças nas conversas internas através de afirmações poderosas
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Teoria do Comportamento Planejado
Fonte: Ajzen (1985;1991)
Comportamento
Intenções
Atitudes
Normas Subjetivas
Intenções Controle Percebido
TWI
40
41
Produção
Suporte
Custos
Segurança
Qualidade
Manutenção
Fundamentos para boas relações
Pessoas
42
Conceitos
1. Permita cada trabalhador saber como está seu desempenho
no trabalho
2. As pessoas precisam ser tratadas como indivíduos
3. Um supervisor consegue resultados através das pessoas
4. Fazer o melhor uso das habilidades de cada pessoa
5. Dê créditos quando devido
6. Dizer às pessoas com antecedência sobre as mudanças que
os afeta
Sua família
Sua Experiência
Seu Trabalho
Sua saúde
Indivíduo
Supervisores e Outras relações Superior
Engenheiros, Pessoal, Outros serviços
Supervisores De outros departamentos
Outras industrias
Sindicatos
Produção
Suporte
Custos
Segurança
Qualidade
Manutenção
Pessoas
3 pontos de guia
Funcionários são seres humanos
Eles são indivíduos
É importante descobrir como eles se sentem
6 passos para dimensionamento das situações
1. Analisar a situação.
2. Ouça as inclinações pessoais.
3. Alinhe os fatores na situação.
4. Pesar os fatores.
5. Tome uma ação.
6. Acompanhe.
Fundamentos de uma boa supervisão
Reconhecimento cotidiano das pessoas como indivíduos.
Dar às pessoas a oportunidade de falar sobre as coisas que as afetam com antecedência
Informe as pessoas (razões e não decisões arbitrárias) com antecedência sobre as mudanças que vão afetá-las.
Deixar as pessoas saberem como eles estão se saindo.
Forneça possibilidades de melhoria- Quem sabe podemos fazer
- Evite falar: Você fez tudo errado!
Dar crédito quando devido. (Observe desempenhos extra e
não usuais – diga o quanto está quente! ). Não fique tão
ocupado a ponto de não reconhecer um indivíduo quando é
devido
Fazer melhor uso da capacidade das pessoas.- Observe as
capacidades que não estão sendo utilizadas
Fundamentos de uma boa supervisão
Método 4 passos
1. Obtenha os fatos.
2. Pesar e decidir
3. Tome uma atitude/ação
4. Analise os resultados.
1. Obtenha os fatos. 1. Conferir os registros (fonte dos fatos)
2. Descubra as regras e costumes da empresa (os costumes não escritos são os mais fortes)
3. Converse sobre os interesses individuais
4. Levante opiniões e sentimentos (lembre-se que o que uma pessoa sente e pensa, certo ou errado, é um fato e deve ser considerado como tal)
5. Tenha certeza que você tem a história completa
Método 4 passos
2. Pesar e Decidir. 1. Encaixe os fatos em conjunto (Observe os
aspectos faltantes e as contradições) 2. Considere sua influência sobre os outros 3. Quais ações são possíveis? (não analise
apenas uma possibilidade) 4. Checar práticas e regras (suas ações tem que
estar dentro das práticas da empresa) 5. Considere a influência de sua decisão sobre o
indivíduo, o grupo e a empresa 6. Cautela – não pule para conclusões
precipitadas
Método 4 passos
3. Tome uma atitude/ação.
1. Você está tomando a decisão sozinho?
2. Você precisa de ajuda (outros departamentos) para lidar com a situação?
3. Você solicitou ajuda ao seu superior?
4. Analise o momento da sua ação
5. Cautela (não passe a bola)
Método 4 passos
4. Checar os resultados.
1. Em quanto tempo você vai acompanhar?
2. Qual será a frequencia da checagem?
3. Preste atenção nas mudanças na produção, no relacionamento e nas atitudes
4. Sua ação ajudou na produção?
Método 4 passos
RESUMO
1. Boa supervisão inclui dois pontos:
1. Lidar com o departamento e trabalhar com as pessoas de uma maneira que as relações cotidianas sejam suaves para prevenir problemas.
2. Lidar com os problemas que surgem através do método dos 4 passos
RESUMO
2. A prática é que irá desenvolver as habilidades do supervisor
3.Condições mudam; interrupções ocorrem; problemas surgem; Os fundamentos e os 4 passos ajudam a resolver os problemas
Exemplos práticos
Falta de trabalho em equipe no departamento O trabalhador não entende sua parte do trabalho como
um todo Funcionário vai reclamar com o chefe Mudanças futuras podem trazer problemas Funcionário quer mudar o trabalho frequentemente Trabalhador não consegue chegar ao trabalho todo dia Trabalhador perde o interesse no trabalho Trabalhador ressente as mudanças Cai a produção individual
Cai a produção global
Trabalhador irritável e suscetível
Trabalhador se demite quando não promovido
Trabalhadores querem mais dinheiro
Operador se recusa a fazer certo trabalho
Trabalhadores não vão obter um bonus esperado
Exemplos práticos
Falta de cuidados com materiais e equipamentos
Trabalhador desanima a aprender um trabalho
Trabalhador quer ser transferido para ganhar mais dinheiro
Atritos entre turnos Diferença salarial causa problemas Trabalhador vadiando no trabalho Não gostam de responsabilidade Mulheres em um ambiente mais masculino
Exemplos práticos
Alguns supervisores dizem que a maioria de todos os seus grandes problemas resultam de pequenos problemas que foram mal tratados. Se há um pequeno incêndio, geralmente podemos apagá-lo com um copo de água, mas se ocorre um grande incêndio, então nós temos que chamar o corpo de bombeiros de cidades vizinhas.
Lembre-se que o supervisor faz um trabalho preventivo pelo gerenciamento de seus problemas enquanto eles são novos e pequenos ao invés de esperar até que eles fiquem mais velhos e mais complicados.
Necessidades dos supervisores
1. Conhecimento do trabalho
2. Conhecimento das responsabilidades
3. Habilidade em instruir
4. Habilidade em melhorar os métodos
5. Habilidade na liderança
Um supervisor consegue resultados através das pessoas
O que queremos dizer com "boa supervisão"?
1. boa supervisão significa que o supervisor recebe as pessoas em seu departamento para fazer o que ele quer fazer, quando deve ser feito, e do jeito que ele quer que seja feito, porque querem fazê-lo.
Usando as bases podemos melhorar
nossas relações com as pessoas.
Um supervisor deve tratar sua
equipe como indivíduos.
4 passos 1. Obtenha os fatos.
2. Pesar e decidir.
3. Tome uma atitude/ação
4. Analise os resultados.
Primeiro Passo
Fatos:
Foi um bom trabalhador
Qualidade e quantidade diminuíram
Regras de segurança quebradas
Descuidado
Sentiu que ninguém se importava
Rebarbas em peças
Segundo Passo:
Pesar e decidir:
Avisar sobre regras de segurança.
Advertência.
Assinalar partes ruins.
Testar o impacto sobre o indivíduo e o grupo
AÇÃO
Disse ao funcionário o que estava sentido
Pediu ajuda ao funcionário
Verificação do equipamento
Peças defeituosas relatadas
Checar os
resultados
Em quanto tempo você acha que ele vai acompanhar? Mais de uma vez?
O que ele vai procurar? Você acha que o supervisor irá cumprir seu objetivo?
Como obter opiniões e sentimentos
Não discuta
Encoraja o profissional para falar sobre o que é importante para ele
Não interrompa a história que está sendo contatada pelo operário
Não salte para conclusões
Não fale de si mesmo
Escute
Revisão Passo 1 - Será que o médico obtém os fatos?
história – pressão; temperatura.
Regras e conhecimento do paciente
Fale para obter mais fatos, confidencial.
Opiniões e sentimentos, muito importantes.
Passo 2-Diagnóstico.
Fatos se encaixam ; montar fatos.
Possíveis ações – na medicina é operar.
Verifique as práticas e políticas para cumprir as leis.
Efeito no grupo individual - contágio.
Não tire conclusões precipitadas do diagnóstico
Revisão
Passo 3- Ação - Tratamento.
Agir-prescrever, operar.
Ajuda no tratamento-enfermeira, técnico.
Consulte o supervisor-mais experiente médico, especialista.
Momento-importância do timing.
Passo 4 - Analise os resultados - Raios-X.
Depende de cada caso.
Difere de cada indivíduo
Preste atenção para mudanças na condição