Matriz de Marco Lógico Específica - Fitotecnia · III. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO La...
58
Carr. México – Texcoco km 38.5, Chapingo, Edo. de Méx. C.P. 56230 Tel (595) 9521500 Exts. 1642 [email protected] http://fitotecnia.chapingo.mx/ Matriz de Marco Lógico Específica Del departamento de Fitotecnia 2016
Transcript of Matriz de Marco Lógico Específica - Fitotecnia · III. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO La...
Carr. México – Texcoco
km 38.5, Chapingo, Edo.
de Méx. C.P. 56230
Tel (595) 9521500
Exts. 1642 [email protected]
http://fitotecnia.chapingo.mx/
Matriz de Marco Lógico Específica
Del departamento de Fitotecnia 2016
i
Directorio
Universidad Autónoma Chapingo
Dr. José Sergio Barrales Domínguez
Rector
Ing. Edgar López Herrera
Director General Académico
Dr. Francisco José Zamudio Sánchez
Director General de Investigación y Posgrado
Dra. María Antonieta Goytia Jiménez
Directora General de Administración
Ing. F. Moisés Zurita Zafra
Director General de Difusión Cultural y Servicio
Dra. Elida Estela Treviño Siller
Directora de Patronato Universitario
ii
Departamento de Enseñanza, Investigación y Servicio de
Fitotecnia
Dr. Jesús Axayacatl Cuevas Sánchez
Director
Dr. Mario Pérez Grajales
Subdirector Académico
Dra. Teresa Martínez Damián
Subdirectora de Investigación
C. Isabel Monroy Cruz
Subdirectora Administrativa
M.C. José Merced Mejía Muñoz
Subdirector de Extensión y Servicio
Dr. Juan Martínez Solís
Coordinador del Postgrado y del Instituto de Horticultura
Dr. Armando Ramírez Arias
Responsable de la carrera en Horticultura Protegida
Ing. Alicia Méndez Zavala
Innovación Educativa
iii
CONSULTORES RESPONSABLES
Maestra. Bey Jamelyd López Torres
M.C. Roque Onésimo Pérez Guel
iv
Índice de contenido
I. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ................................................................................................................ 2
1.2 Objetivos ....................................................................................................................... 3
II. METODOLOGÍA .............................................................................................................. 4
2.1 Primera Etapa: Formación metodológica ..................................................................... 4
2.2 Segunda Etapa: Talleres de construcción del proceso de planeación ........................... 4
2.3 Tercera Etapa: Validación de productos del proceso de planeación ............................ 4
III. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO ................................................................ 6
3.1 Análisis de involucrados ............................................................................................... 7
3.2 Análisis de problemas ................................................................................................... 8
3.2.1 Árbol de problemas ............................................................................................... 8
3.3 Análisis de objetivos ................................................................................................... 10
3.4 Análisis de alternativas ............................................................................................... 11
3.5 Matriz de Indicadores de Resultados .......................................................................... 11
3.5.1 Fin ........................................................................................................................ 12
3.5.2 Propósito .............................................................................................................. 13
3.5.3 Componentes ....................................................................................................... 13
3.5.4 Actividades .......................................................................................................... 13
3.5.5 Indicadores .......................................................................................................... 13
3.5.6 Medios de verificación ........................................................................................ 14
3.5.7 Supuestos ............................................................................................................. 14
IV. RESULTADOS .............................................................................................................. 16
4.1 Análisis de Involucrados ............................................................................................ 16
4.1.1 Docencia .............................................................................................................. 16
4.1.2 Infraestructura ...................................................................................................... 18
4.1.3 Administración .................................................................................................... 19
4.1.4 Organización ........................................................................................................ 20
4.1.5 Investigación ........................................................................................................ 21
4.2 Análisis de Problemas ................................................................................................ 22
v
4.3 Análisis de Objetivos .................................................................................................. 28
4.4 Análisis de Alternativas .............................................................................................. 36
4.4.1 Listado de proyectos ............................................................................................ 36
4.5 Matriz de Marco Lógico ............................................................................................. 38
V. Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................... 50
VI. Bibliografía ..................................................................................................................... 51
vi
Índice de figuras
Figura 1. Etapas de la Metodología de Marco Lógico ........................................................... 7
Figura 2. Estructura de un árbol de problemas ....................................................................... 9
Figura 3. Estructura de la Matriz de Indicadores de Resultados .......................................... 12
Figura 4. Estructura general del árbol de problemas del departamento de Fitotecnia.......... 22
Figura 5. Causas del componente 1: Deficiente enseñanza-aprendizaje en el departamento
.............................................................................................................................................. 24
Figura 6. Causas del componente 2: Deficiente investigación en el departamento ............. 25
Figura 7. Causas del componente 3: No se cuenta con programas y políticas insititucionales
y departamentales de vinculación, servicio y extensión ....................................................... 26
Figura 8. Causas del componente 4: Los procesos administrativos actuales limitan las
funciones sustantivas del departamento de Fitotecnia .......................................................... 27
Figura 9. Causas del componente 5: Deficiente planeación departamental ......................... 28
Figura 10. Estructura general del árbol de objetivos del departamento de Fitotecnia.......... 29
Figura 11. Medios del componente 1: Deficiente aprendizaje enseñanza en el departamento
(1) ......................................................................................................................................... 31
Figura 12. Medios del componente 1:Deficiente aprendizaje enseñanza en el
departamento(2) .................................................................................................................... 32
Figura 13. Medios del componente 2: Investigación eficiente del departamento ................ 33
Figura 14. Medios del componente 3: Existen y funcionan adecuadamente programas y
politica institucionales y departamentales de vinculación, servicio y extensión .................. 34
Figura 15. Medios del componente 4: Los procesos administrativos fortalecen las funciones
sustantivas del departamento de Fitotecnia .......................................................................... 35
Figura 16. Medios del componente 5: Suficiente y adecuada planeación departamental .... 36
1
I. INTRODUCCIÓN
En el contexto de la Administración Pública Federal, la Matriz de Marco Lógico (MML) o
Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) es una herramienta de planeación estratégica
del Presupuesto basado en Resultados (PbR), el cual permite entender y mejorar la lógica
interna y el diseño de los programas presupuestarios y obliga a la definición de sus
objetivos, indicadores y metas. Otra utilidad preponderante es que facilita el monitoreo,
seguimiento y la evaluación de los resultados; además, coadyuva a estandarizar el lenguaje
entre los actores que intervienen en los procesos de planeación y de presupuestación,
facilitando su comunicación.
La Universidad Autónoma Chapingo ha realizado un proceso de planeación la cual ha
generado como producto un Plan de Desarrollo Institucional 2009 – 2025 (PDI) aprobado
por el H. Consejo Universitario el 1º de junio de 2009. Además de que cuenta con su MML
General (MML-UACh) derivada del PDI, misma que representa el instrumento para la
implementación del citado Plan.
No obstante, la MML-UACh es de carácter estratégico por lo que el alcance de los
objetivos y metas plasmadas dependerá en gran medida de la parte operativa de las áreas
que participan al interior de la Universidad.
Se requiere entonces que cada una de las Unidades Académicas y Administrativas (UAyAs)
cuente con una MML Específica (MML-E) con el fin de soportar los programas
presupuestarios en concordancia con el PDI, pero sobre todo para garantizar el logro de
resultados a través de un adecuado seguimiento y monitoreo. Por ende las unidades
académicas deben desarrollar procesos de planeación alineados al Plan de Desarrollo
Institucional.
La relevancia de contar con una MML-E a nivel de departamento, es que les permitirá
mostrar evidencias de la evolución de sus indicadores de calidad ante los organismos
acreditadores, contribuyendo de esta manera al refrendo de sus respectivas acreditaciones.
2
1.1 Antecedentes
Para cumplir con el propósito de alinear los objetivos de las UAyAs con los objetivos
institucionales contenidos en la MML-UACh derivada del PDI, durante el año 2010 la
Unidad de Planeación, Organización y Métodos (UPOM) promovió Cursos-Taller para la
construcción de la MML en las UAyAs, y también hizo entrega de una Propuesta de
MML-E a los responsables de las mismas para que la complementaran.
Con el fin de avanzar de manera paulatina en la adopción de la Metodología de Marco
Lógico para la implementación del PDI en lo general y para alinear el ejercicio
presupuestario a esta nueva modalidad de planeación, en 2011 el H. Consejo Universitario
(HCU) acordó condicionar parte de los Gastos de Administración del Presupuesto de
Egresos para el Ejercicio Fiscal 2011de cada Unidad Básica de Planeación y Presupuesto
(UBPP) con la elaboración de la MML específica para la entrega del 65% del recurso
asignado. Lo anterior tenía que estar validado por la UPOM.
Derivado de lo anterior, la UPOM y la Coordinación de Finanzas convocaron a todas las
UAyAs y/o UBPPs para que en los meses de junio y julio de 2011 asistieran a sesiones
programadas como apoyo para la elaboración de las MML específicas. Si bien se trató de
un ejercicio acelerado, sirvió de inducción para realizar procesos de planeación alineados al
PDI. Como producto de estos procesos se construyeron 42 MML-E correspondientes a las
UBPPs con visto bueno y validación de la UPOM.
Por los antecedentes referidos, se sugiere continuar con la implementación de este tipo de
procesos en distintos ámbitos. Particularmente debe ser un ejercicio obligado para los
programas educativos ya que permitirá ofrecer evidencias de las metas alcanzadas así como
de la orientación del presupuesto basado en resultados.
3
1.2 Objetivos
Objetivo General
Construir la Matriz de Marco Lógico Específica del departamento de Fitotecnia de la
Universidad Autónoma Chapingo de manera participativa con base en la Metodología de
Marco Lógico con la finalidad de contribuir a la implementación del Plan de Desarrollo
Institucional.
Objetivos Específicos
Proporcionar los fundamentos teóricos y el acompañamiento práctico en la
Metodología de Marco Lógico a los integrantes del departamento de Fitotecnia.
Desarrollar una serie de talleres de la Metodología de Marco Lógico para que
autoridades, profesores, trabajadores y alumnos construyan de la Matriz de Marco
Lógico Específica del departamento de Fitotecnia.
Generar el informe de la Matriz de Marco Lógico Específica del departamento de
Fitotecnia.
4
II. METODOLOGÍA
Para el logro de los objetivos planteados la implementación consideró tres etapas en las que
participaron los integrantes del departamento (autoridades, profesores, trabajadores y
alumnos):
2.1 Primera Etapa: Formación metodológica
Consideró un proceso amplio y abierto, incluso a la comunidad departamental interesada en
conocer y apropiarse de la Metodología de Marco Lógico y su relación con el Plan de
Desarrollo Institucional.
2.2 Segunda Etapa: Talleres de construcción del proceso de planeación
Contempla la realización de sesiones prácticas orientadas al aporte puntual de elementos
conducentes al desarrollo de proceso de planeación. Se consideraron tres niveles en los
talleres y en los cuales los asistentes participaron:
Taller I. Identificación de problemas: Considera la construcción del Análisis de
Involucrados y la construcción del Árbol de Problemas. El producto de este taller
fue la identificación de los problemas en una lógica causal que permitiera la
posterior identificación de objetivos.
Taller II. Identificación de objetivos: Involucró la construcción del Árbol de
Objetivos y el Análisis de Alternativas. El producto del taller fue la definición de
objetivos de corto, mediano y largo plazo como insumo base para la construcción de
la Matriz de Marco Lógico.
Taller III. Matriz de Marco Lógico: Durante este taller se realizó tanto la
construcción de la Matriz de Marco Lógico como la programación detallada y
asignación de responsabilidades en la consecución de las metas propuestas.
2.3 Tercera Etapa: Validación de productos del proceso de planeación
Esta etapa se consideró como transversal al desarrollo de los talleres. Constituyó un espacio
propio para la revisión y validación de los productos generados en cada taller con todos los
asistentes.
5
Para que las etapas se ejecutaran conforme a lo esperado, fue necesario cumplir con las
siguientes consideraciones previas:
1. Todos los sectores que conforman y participan en las funciones sustantivas y
adjetivas del departamento, a saber: funcionarios, académicos, administrativos y
alumnos deben estar representados.
2. Los participantes en el proceso de construcción de la MML-E del departamento
deben cumplir con lo siguiente:
Mostrar interés en un proceso participativo de planeación y asistir a los
talleres.
Socializar la información con otros compañeros con quienes interactúa de
manera cotidiana con la finalidad de obtener elementos de retroalimentación
que contribuyan a la elaboración de la MML-E del departamento.
Realizar actividades extras derivadas de las sesiones de curso-taller.
Aportar su experiencia y conocimiento para la construcción de la MML.
6
III. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
La Metodología de Marco Lógico (ML) es una herramienta de planeación que facilita el
proceso de conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de programas y proyectos. El
método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes en
proyectos:
1. Objetivos múltiples que no están claramente relacionados con las actividades del
proyecto.
2. Fracaso de proyectos por la inexistencia de responsabilidades claramente definidas.
3. Los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeó con lo
que sucedió en la realidad.
Desde su creación en 1969 fue utilizada primeramente por la Agencia Estadounidense de
Cooperación Internacional (USAID), posteriormente por la Agencia Alemana de
Cooperación Internacional (GTZ), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y por la
Organización de Naciones Unidas (ONU), entre otras. Actualmente, está siendo utilizada
por países como: Chile, Colombia, la Unión Europea y México. Puede afirmarse que
constituye una herramienta de obligado conocimiento y prácticamente universal para poder
realizar proyectos de cooperación y gestión para el desarrollo, sea en instituciones públicas
o privadas.
La ML es una herramienta de planeación por objetivos que permite a los operadores de un
programa o proyecto diseñar un plan de acción, fijar metas u objetivos, dar seguimiento a
las acciones planteadas y evaluar los resultados obtenidos.
La ML consta de cinco etapas, las primeras dos etapas de la ML permiten establecer una
situación insatisfactoria la cual es considerada como la situación actual, mediante el
desarrollo de estas dos etapas se obtiene la identificación de un problema central. Al existir
una situación actual insatisfecha se anhela una situación futura deseada, esta situación
puede lograrse a través de una intervención. Las dos etapas siguientes (3 y 4) permiten la
identificación de un proyecto o programa para lograr la situación deseada. Finalmente la
quinta etapa proporciona una síntesis de lo analizado en las cuatro etapas previas y se
enfoca a que el proyecto identificado y los objetivos programados puedan ser monitoreados
y evaluados.
7
Estas etapas si bien teóricamente son sucesivas, en la práctica se sugiere que se revise la
lógica de lo que se obtiene en cada etapar para verificar la congruencia y de ser necesario
retroceder a la etapa que sea necesaria revisar o replantear.
Figura 1. Etapas de la Metodología de Marco Lógico
Fuente: Elaboración propia.
La ML debe considerarse como una herramienta de apoyo para la planeación, en ningún
momento puede tomarse como la única herramienta. La metodología presenta varias
bondades, una de ellas es la flexibilidad para adaptarse a diferentes circunstancias para su
uso en los distintos ámbitos en que se requiera planear. A continuación se aborda con
mayor detalle cada una de las etapas de la ML.
3.1 Análisis de involucrados
El análisis de involucrados es el primer paso de la ML y quizá el más importante,
constituye la base sobre la que se va a desarrollar la metodología. Consiste en identificar a
todos los actores, instituciones y asociaciones que se encuentran relacionadas con la
situación insatisfecha (el proyecto a desarrollar) para que éstos detecten y aporten sus ideas
sobre cuál es el problema principal a atender, así como las causas, los efectos y las posibles
alternativas de solución.
8
La participación de todos los actores identificados en el proyecto, permite tener una visión
objetiva del mismo, tomar en cuenta varios puntos de vista enriquece el análisis y puede
mostrar elementos que muchas veces no se consideran influyentes en el proyecto.
3.2 Análisis de problemas
El análisis de problemas es la parte en la que se busca identificar el problema principal a
atender con el proyecto, por ello es también conocido como oportunidad; para esto se
aplican criterios de prioridad y selectividad a los problemas rescatados del análisis de
involucrados.
Se debe tener presente que la información proporcionada por los actores corresponden a
problemas, independientemente de que cada uno de ellos los identifique en causa, problema
o efecto. En otras palabras, una causa o un efecto es también un problema, de ahí que se
hable de niveles de problemas.
De manera consensada los participantes deben priorizar los problemas e identificar el
problema principal a atender, lo que se convertirá en el objetivo a seguir con el proyecto a
desarrollar.
3.2.1 Árbol de problemas
Después de haber identificado el problema principal, la segunda parte del análisis de
problemas es generar un diagrama de problemas – conocido comúnmente como árbol de
problemas –. Se le denomina árbol de problemas porque se hace la analogía a un árbol, en
donde el tronco representa el problema principal, las ramas los efectos y las raíces las
causas (Figura 2).
Esta analogía se debe a que habitualmente se observan las ramas y el follaje de un árbol, es
decir, las personas perciben con mayor facilidad las consecuencias de algún problema
(efectos); posteriormente se puede apreciar el tronco del árbol, esto es, haciendo un
esfuerzo se puede identificar el problema de los efectos que percibimos; finalmente las
raíces son las que no se alcanzan a visualizar debido a que están enterradas, esto mismo
pasa con las causas, pocas veces se pueden identificar y requieren de un esfuerzo mayor
para identificarlas. Esto es relevante porque los problemas deben atacarse desde la raíz
(causas) para que impacten en las ramas (efectos).
9
Para la construcción del árbol de problemas se sugiere empezar por los efectos y en seguida
las causas. No debe olvidarse en mantener una relación congruente entre causa – problema
– efecto.
Figura 2. Estructura de un árbol de problemas
3.2.2.1 Los efectos
Los efectos se clasifican por importancia respecto al problema principal, es decir, los
efectos inmediatos del problema central constituirán el primer nivel de efectos de dicho
árbol, los efectos de los efectos del primer nivel constituirán un segundo nivel de efectos y
así sucesivamente. Se recomienda establecer de 2 a 4 niveles de efectos.
3.2.2.2 Las causas
Al igual que los efectos; las causas se clasifican por importancia respecto al problema
principal, construyéndose de 2 a 4 niveles de causas. Las causas primarias del problema
central corresponderán el primer nivel de causas, las causas de las causas del primer nivel
serán las del segundo nivel y así sucesivamente hasta llegar al último nivel.
En la práctica es posible primeramente clasificar las causas respecto a alguna característica
especifica creando así distintas categorías y en segundo lugar clasificar las causas de cada
categoría de acuerdo a su importancia respecto al problema. Con esto se busca simplicidad
en el orden del esquema.
Es necesario revisar la congruencia de las causas con el problema y los efectos, y si se
detectan incoherencias es necesario modificar el árbol de tal manera que adquiera la lógica
precisa.
10
Hasta aquí, se ha identificado el problema central y se tiene una visión clara y amplia de la
situación actual. Sin embargo, es necesario insistir que en esta etapa de la metodología se
debe hacer una revisión del árbol de problemas por parte de todos los involucrados para que
validen la lógica del árbol de problemas y estén de acuerdo con todo lo que en él se indica.
3.3 Análisis de objetivos
Una vez que se ha terminado el diseño y validación del árbol de problemas el siguiente
paso es convertirlo en un árbol de objetivos. El procedimiento es relativamente simple ya
que se trata de convertir las oraciones negativas en positivas. Aunque aparenta ser un
proceso sencillo, se debe tener cuidado en su construcción, pues es la base para conseguir la
situación deseada. Para ello conviene considerar los siguientes puntos:
1. Todas las afirmaciones negativas mostradas en el árbol de problemas se tratan como
afirmaciones positivas en el árbol de objetivos.
2. Todas las afirmaciones positivas son revisadas para asegurarse de que éstas son
deseables y alcanzables dentro del tiempo que se vaya a establecer para lograr el
propósito.
3. Aquellas afirmaciones positivas que no cumplan con las condiciones mencionadas
en el punto anterior deberán ser revisadas y adecuadas, mientras que aquellas que
no puedan ser alcanzadas o que en su caso sean indeseables para el proyecto
deberán ser eliminadas§.
4. Cualquiera otra afirmación positiva nueva que sea deseable o necesaria para
complementar a las ya existentes deben ser añadidas al árbol de objetivos.
La correspondencia "medios para alcanzar fines" debe ser examinadas exhaustivamente
para asegurar la validez, la lógica y la integridad del diagrama.
Al igual que el árbol de problemas, el árbol de objetivos debe ser validado por todos los
involucrados. De no estar de acuerdo con lo que éste árbol plantea es preciso modificarlo, y
de ser necesario regresar al árbol de problemas e incluso al análisis de involucrados.
§ Los objetivos se eliminan únicamente del árbol de objetivos debido a que la responsabilidad de alcanzarlos
no corresponde al proyecto en sí; sin embargo, es condición necesaria para el logro del propósito. Por lo tanto,
deberán considerarse en los supuestos.
11
3.4 Análisis de alternativas
La etapa cuatro, identifica las acciones que son necesarias realizar para el cumplimiento de
los objetivos.
Para esto es indispensable entender primeramente que el proyecto tendrá un fin, al cual se
contribuirá de manera significativa al cumplir con un objetivo específico (propósito) del
proyecto, el cual se cumplirá una vez que se hayan logrado ciertos componentes o
resultados derivados de las alternativas de intervención, cada uno de éstos conformados por
una serie de acciones.
De esta manera podemos comprender que las acciones corresponden entonces a la parte
inferior de nuestros medios en el árbol de objetivos, y dichas acciones tienen que ser
analizadas para poder generar alternativas de solución.
Una alternativa se compone de acciones, estas pueden ser complementarias o sustitutas.
Todas las acciones deben ser posibles de concretarse con efectividad en la práctica.
Una vez que se han propuesto las alternativas para cumplir con los objetivos planteados, se
someten a valoración. Esta valoración puede hacerse con base en criterios que los actores
crean pertinentes para calificar la viabilidad de sus alternativas.
Cada una de estas alternativas debe ser valorada con base a criterios previamente definidos,
la valoración puede ser cuantitativa o cualitativa. En el caso de una valoración cuantitativa,
se sugiere una escala de uno a cinco donde, uno indica que la alternativa con ese criterio es
menos viable de lograr y cinco que es de mayor viabilidad; mientras que para la valoración
cualitativa una escala con valores de alto, medio y bajo.
3.5 Matriz de Indicadores de Resultados
La Matriz de Indicadores de Resultados (MIR) es un término adoptado para nuestro país, el
concepto original dentro de la ML es Matriz de Marco Lógico (MML) y representa la
última etapa aunque frecuentemente suele confundirse con la ML. Es necesario destacar
que la base de ésta matriz son las etapas anteriormente analizadas. No es posible llegar a
una planeación adecuada de la situación a atender si no se tienen bases lo suficientemente
fuertes para sustentar lo que se plasma en la MIR. La MIR es una matriz de cuatro
columnas por cuatro filas.
12
Resumen
narrativo u
objetivos
Indicadores Medios de
verificación Supuestos
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
Figura 3. Estructura de la Matriz de Indicadores de Resultados
Las filas de la matriz presentan información acerca de los niveles de objetivos, en cuatro
momentos diferentes en la vida del proyecto:
1. Fin
2. Propósito
3. Componentes/Resultados
4. Actividades
Las columnas contienen la siguiente información:
1. Resumen narrativo o descripción de los objetivos
2. Indicadores
3. Medios de verificación
4. Supuestos
3.5.1 Fin
El fin es el objetivo de desarrollo del proyecto. Es a lo que el proyecto contribuye de
manera significativa luego de que ha estado en funcionamiento. El fin tiene dos
características que deben tenerse presente: primero, no implica que el proyecto en sí
mismo, será suficiente para lograr el fin; y segundo, el fin no se logrará poco después de
que el proyecto esté en funcionamiento.
Es por esto que el fin suele redactarse en términos de contribución (Contribuir a, Favorecer
el, Aportar, Coadyuvar, etc.).
13
3.5.2 Propósito
El propósito corresponde al objetivo del proyecto, es decir, lo que se logrará cuando el
proyecto haya sido ejecutado. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia
de producir y utilizar los componentes. La ML requiere que cada proyecto tenga solamente
un propósito. Ya que de haber más de un propósito se caería en la ambigüedad.
3.5.3 Componentes
Los componentes son los resultados requeridos para lograr el propósito, estos son
completados en el transcurso de la ejecución del proyecto. Cada componente está
constituido por una serie de acciones o actividades que han de desarrollarse. Asimismo
cada componente debe ser estrictamente necesario para el cumplimiento del propósito, de
no ser así debe regresarse en las etapas anteriores de la ML para identificar en dónde se
consideró a ese componente que no es necesario y corregirlo. Los componentes pueden
redactarse como bienes o servicios generados (obras terminadas, estudios terminados,
capacitación terminada, etc.). Los componentes también pueden ser nombrados como
categorías que deben cumplirse para lograr el propósito.
3.5.4 Actividades
Las actividades son las tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada
componente o resultado. Se elabora una lista detallada de las actividades debido a que es el
punto de partida de la programación detallada de ejecución; las actividades deberán ser las
estrictamente necesarias para dar cumplimiento a los componentes.
3.5.5 Indicadores
Los indicadores son la herramienta para medir el cumplimiento de los resultados
específicos programados, deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes
de datos existentes y son expresados en términos de unidades finitas para facilitar la
evaluación; por lo tanto son verificables en forma objetiva. Los indicadores constan de tres
elementos sustanciales: cantidad, calidad y tiempo.
14
Los indicadores permiten:
1. Verificar la viabilidad y sostenibilidad del objetivo del proyecto.
2. Planificar los recursos con orientación a resultados.
3. Monitorear objetivos.
En la fila de actividades los indicadores se cambian por el presupuesto del proyecto. El
presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que genera un componente.
3.5.6 Medios de verificación
Como se mencionó al inicio del documento la ML permite dar seguimiento y evaluación a
las actividades y resultados del proyecto. Precisamente los medios de verificación son las
fuentes existentes de información donde el ejecutor o el evaluador pueden obtener
información acerca de los indicadores. De no existir dichas fuentes de información los
ejecutores pueden prevenir y recoger información, que puede quedar como una actividad
más del proyecto.
Algunos medios de verificación pueden ser: estadísticas, material publicado, inspección
visual, resultado de encuestas, registros de informes y registros contables.
Los medios de verificación deben ser lo más específicos posibles, con el fin de evitar el
desconocimiento de: en qué área, en qué informes o en qué archivos debe encontrarse el
indicador al que se refiere. Por ejemplo, en una institución debe evitarse el decir que la
mayoría de los medios de verificación se encuentran en la administración; es decir que debe
especificarse en qué registro de dicha área se encontrará la información para el cálculo del
indicador. Considerar estas sugerencias permitirá contar con la información necesaria y
oportuna para los evaluadores o auditores.
3.5.7 Supuestos
Los supuestos son factores externos que implican riesgos para el desarrollo del proyecto. La
ML indica que el equipo de diseño de proyecto debe identificar los riesgos en cada nivel de
objetivos: actividad, componente, propósito y fin.
15
Los supuestos tienen tres características: 1) son factores externos al proyecto, 2) tienen una
probabilidad media de ocurrencia y 3) de ocurrir tendrán una influencia significativa sobre
el desarrollo del proyecto.
Frecuentemente sucede que a los supuestos no se les da la debida importancia, puede ser
porque son de las últimas partes de la MIR y los encargados de su elaboración ya se
encuentran agotados, o le dejan esta parte a cualquier integrante del equipo, cuando debe
ser al igual que todas las etapas de la metodología consensuados entre todos los actores o
por lo menos por representantes de los grupos de actores, para garantizar la objetividad de
lo que se plasma en el diseño del proyecto.
Algunas posibles fuentes de riesgo pueden ser: crisis económicas, inestabilidad política,
problemas presupuestales, efectos de la naturaleza, problemas con el suministro de
insumos, etc. Otra fuente importante de supuestos puede ser alguna alternativa que no
consideramos y que puede causar riesgos.
16
IV. RESULTADOS
En el proceso de elaboración de la Matriz de Marco Lógico Específica del departamento de
Fitotecnia participaron autoridades, profesores y trabajadores del departamento en talleres
que se llevaron a cabo entre los meses de febrero y mayo de 2016. A continuación se
muestran los resultados de las etapas de la Metodología de Marco Lógico.
4.1 Análisis de Involucrados
En esta etapa participaron autoridades, profesores y trabajadores del departamento en
talleres dónde se identificaron la principales problemáticas que ellos percibían, así como las
causas y los efectos que les podían atribuir. Derivado de estas sesiones se generó un listado
de problemas percibidos que se clasificaron en cinco categorías: problemas de docencia,
problemas de infraestructura, problemas de administración, problemas de organización y
problemas de investigación.
Cabe señalar que en este listado se encuentran también problemas que fueron identificados
en 2010 en talleres de Marco Lógico en los que algunos integrantes del departamento
participaron, y que se consideraron aún persistentes. Además se incluyeron problemas
identificados principalmente por parte de alumnos en un estudio de Clima Organizacional
del departamento que en esos meses se llevaba a cabo. Estas otras dos fuentes de problemas
permitieron un análisis de involucrados más completo.
4.1.1 Docencia 1. Plan de estudios mal diseñado, tiempos insuficientes.
2. Falta de organización en horarios y distribución de aulas.
3. Material insuficiente para el desarrollo de prácticas (campo y laboratorio).
4. Mala distribución de horarios de clase y actividades prácticas.
5. Perfil inadecuado de los responsables de las materias.
6. Alto índice de reprobación.
7. Poca disposición de los profesores para dar asesorías académicas.
8. Falta de profesores para impartir materias específicas.
9. Aplicación de metodologías pedagógicas inadecuadas (juntar dos grupos en un
mismo espacio).
17
10. Resistencia de la planta académica a utilizar modelos de enseñanza-aprendizaje
actuales.
11. Ausencia de un espacio adecuado de consulta bibliográfica.
12. Atención insuficiente a las necesidades del campo agrícola de fitotecnia.
13. No hay empatía en el contenido de los programas académicos de una misma
materia.
14. Falta de vocación del estudiante para estudiar alguna carrera del departamento.
15. Prioridad de los profesores por otras actividades ajenas al departamento.
16. Transmisión de conocimientos obsoletos hacia los estudiantes por falta de
actualización de las materias.
17. El perfil del egresado no cumple con los requerimientos de las empresas receptoras.
18. Las investigaciones de los egresados son poco relevantes para la problemática del
sector rural y agropecuario.
19. Baja eficiencia terminal de los alumnos de licenciatura.
20. Traslape de contenidos en programas de cursos y lagunas.
21. Poca participación de profesores en la solución de problemas.
22. Apatía por parte de académicos en proyectos trascendentales.
23. Grupos de profesores con predisposición a no aceptar propuestas.
24. Profesores no actualizados.
25. Profesores de edad avanzada.
26. Poco interés en los cursos y prácticas por parte de los alumnos.
27. Poco interés de los académicos de otros deis hacia los alumnos de fitotecnia.
28. Muchos profesores hacen compromisos que no cumplen.
29. Poco interés de las autoridades administrativas para apoyar los procesos dinámicos
para el aprendizaje.
30. Poca planeación de los profesores en cuanto a los tiempos del curso.
31. Impuntualidad de algunos profesores.
32. Horarios de asesoría que no se publican, no se respetan, no adecuados a los horarios
de los estudiantes.
33. Pérdida de clase de profesores y de alumnos.
34. Algunas prácticas de cultivos no coinciden con calendario escolar.
18
35. Los tiempos asignados a prácticas no se cumplen por parte de algunos profesores.
36. Abordaje incompleto de la temática de algunos cursos.
37. Insuficiente cantidad de personal en el campo experimental.
38. El personal del campo experimental no cumplen cabalmente con sus actividades.
39. Insuficiente comunicación entre algunos alumnos y maestros.
40. Plan de estudios rígido, poco flexible.
41. Poca flexibilidad de horarios para las optativas.
42. Heterogeneidad en los niveles de conocimiento de alumnos que ingresan a la
licenciatura.
43. Prepotencia de algunos profesores.
44. Escasa convocatoria de la administración hacia los profesores.
45. Uso restringido de salones por los intendentes.
46. Anarquía en la formación de profesores y estudios de posgrado.
47. El modelo educativo no está centrado en el estudiante.
48. Los alumnos no hacen tarea.
49. Alumnos dados de baja en licenciatura por reprobar materias.
50. Saturación con tareas y clases extras a fin de semestre.
51. Retraso en la implementación del nuevo plan de estudios.
4.1.2 Infraestructura 1. Condiciones inadecuadas de las aulas.
2. Se respira un ambiente de inconformidad y rivalidad por los espacios, (entre
integrantes de las carreras del departamento).
3. Falta de equipamiento y mantenimiento de la infraestructura en los salones.
4. Grave problema de limpieza en todas las áreas del departamento.
5. La velocidad del internet es muy lenta.
6. Mobiliario y equipos de cómputo obsoletos.
7. El ruido del exterior es incómodo y no permite una adecuada concentración para las
actividades académicas.
8. Espacios insuficientes para que los estudiantes desarrollen sus tareas e
investigaciones.
19
4.1.3 Administración 1. Los cargos directivos no se asignan por competencias.
2. Atención poco amable de parte del personal administrativo hacia maestros y
alumnos.
3. Los trabajadores incumplen con sus obligaciones y cometen faltas administrativas.
4. No existe un esquema de incentivos para que el personal de limpieza se desempeñe
conforme a lo requerido.
5. Problemas rezagados o mal atendidos por las autoridades.
6. La estructura jerárquica limita la participación de estudiantes con propuestas
innovadoras.
7. La oferta educativa cada vez es mayor y el departamento sigue con un plan de
estudios obsoleto.
8. La distribución del presupuesto no se realiza bajo un proceso de planeación con
orientación a resultados.
9. Insuficientes recursos humanos en actividades de apoyo.
10. Ineficiencia en el desarrollo de actividades de profesores y trabajadores.
11. Insuficiente planeación en todos los ámbitos del departamento.
12. Uso ineficiente e insuficiente de espacios (terrenos, aulas, cubículos, laboratorios,
espacios de estudio).
13. Apropiación individual de la infraestructura educativa.
14. Espacios insuficientes e inadecuados que limitan el desarrollo para otros programas.
15. Conexión de internet muy saturado y ausente para equipo personal, en las áreas de
cómputo.
16. Trabajadores que no permanecen en su área y horario de trabajo.
17. Insuficiente apoyo a profesores de servicio.
18. Deficiencias en planeación de viajes de estudio.
19. No hay continuidad en los procesos académico-administrativos.
20. Ausencia de un plan de desarrollo del departamento.
21. Mucha burocracia en algunos procesos.
22. Robos e inseguridad.
20
23. Movimiento escalonado inapropiado del personal administrativo.
24. Limitada integración de los cuatro sectores (alumnos, profesores, trabajadores y
autoridades).
25. Escasa higiene en los baños.
26. Botiquines de primeros auxilios sin material.
27. Falta de lockers para estudiantes.
28. El personal administrativo no está ubicado dónde corresponde, según sus
capacidades.
29. Trabajadores administrativos no comprometidos.
30. Funcionarios que no saben lo que están haciendo.
31. Escasa autoridad de funcionarios para lograr que el personal administrativo cumpla
en tiempo y forma con su jornada.
32. No hay espacio físico para las prácticas de Genotecnia.
4.1.4 Organización 1. Falta de comunicación entre autoridades.
2. Falta de organización y planeación de parte de los directivos.
3. Desconfianza e indiferencia entre alumnos y su autoridad.
4. No hay comunicación entre autoridades y alumnos.
5. Mayor interés en cuestiones políticas que en actividades académicas.
6. Poca interacción social entre los actores que conforman la comunidad
departamental.
7. Abuso de poder e parte de los sindicatos.
8. Falta de cooperación de parte de los actores del departamento en el mantenimiento y
cuidado de las instalaciones.
9. Presencia de grupos antagónicos que limitan acuerdos y el logro de resultados
deseados.
10. Política interna discriminante, se toman represalias a los alumnos cuando apoyan a
ciertos grupos de profesores.
11. No existe una estrategia de vinculación para que participen los estudiantes y
adquieran experiencia profesional.
21
12. No existe una retroalimentación entre las empresas contratantes y el departamento
para definir el perfil requerido.
4.1.5 Investigación 1. Insuficiencia de recursos económicos para la investigación.
2. Egresados con perfil diferente al requerido por el mercado de trabajo.
3. Trabajos de investigación que no se socializan, ni se integran.
4. Escasas líneas de investigación.
5. Escasa integración de equipos de investigación.
6. Investigación aislada e individual.
7. Pocos resultados de investigación de impacto.
8. Escasa publicación de resultados de investigación.
9. Apropiación individual de los espacios, de infraestructura y equipos de
investigación.
10. Insuficientes reglas para la adquisición de equipos de investigación.
11. Traslape de uso de laboratorios para docencia e investigación.
12. Insuficiente personal de apoyo para laboratorios.
13. Insuficiente seguridad para el resguardo de los experimentos en campo
experimental.
14. Oposición a la reasignación de espacios y de funciones de la infraestructura del
departamento.
15. Insuficiente acceso a materiales digitalizados.
16. Insuficiente material de consulta actualizado en la biblioteca.
17. Poca divulgación interna de conferencias, talleres, proyectos de investigación.
18. Poca participación de profesores y alumnos en la problemática del sector agrícola.
19. Desconocimiento de reglas de operación y términos de referencia de los programas
que apoyan la vinculación y el servicio.
20. Rezago en la producción de publicaciones en comparación con otras instituciones de
nivel superior.
21. Registro extemporáneo de proyectos de servicio social.
22
4.2 Análisis de Problemas
En esta etapa los participantes priorizaron los problemas identificados y redactaron el
problema principal del departamento de Fitotecnia. Además analizaron los problemas
identificados en la etapa anterior para sintetizarlos, ordenarlos y construir el árbol de
problemas del departamento.
Problema Principal del departamento de Fitotecnia
Figura 4. Estructura general del árbol de problemas del departamento de Fitotecnia
Desarrollo de las funciones sustantivas y adjetivas por debajo de su potencial, de
acuerdo con los recursos disponibles, debido a la limitada planeación y seguimiento
de las políticas institucionales, en detrimento de la pertinencia social, académica y
laboral de los programas educativos, de investigación y servicio; lo que redunda en
una formación de profesionales con capacidades técnicas perfectibles, e insuficientes
habilidades directivas (desarrollo humano, liderazgo y gerenciales).
23
Los elementos del problema principal que se encuentran en la parte inferior de la Figura 4
son las causas del árbol de problemas, mientras que los elementos de la parte superior son
los efectos. Se definieron cinco componentes como causas principales del problema del
departamento:
1. Deficiente aprendizaje-enseñanza en el departamento.
2. Deficiente Investigación del departamento.
3. No se cuenta con programas y política institucionales y departamentales de
vinculación, servicio y extensión.
4. Los procesos administrativos actuales limitan las funciones sustantivas del
departamento de fitotecnia.
5. Limitada planeación departamental.
A continuación se muestran un acercamiento a detalle de las causas que se establecieron en
cada uno de estos componentes.
24
Figura 5. Causas del componente 1: Deficiente enseñanza-aprendizaje en el departamento
25
Figura 6. Causas del componente 2: Deficiente investigación en el departamento
26
Figura 7. Causas del componente 3: No se cuenta con programas y políticas insititucionales y departamentales de vinculación, servicio y extensión
27
Figura 8. Causas del componente 4: Los procesos administrativos actuales limitan las funciones sustantivas del departamento de Fitotecnia
28
Figura 9. Causas del componente 5: Deficiente planeación departamental
4.3 Análisis de Objetivos
En esta etapa en primer lugar se redactó el problema principal de manera positiva para
convertirlo en un objetivo principal realista y alcanzable. En segundo lugar los participantes
cambiaron la redacción negativa del árbol de problemas a redacción positiva para obtener el
árbol de objetivos. Así mismo revisaron la lógica vertical de causas y efectos en el árbol de
objetivos.
Objetivo Principal del departamento de Fitotecnia
Desarrollo de las funciones sustantivas y adjetivas que expresan todo su potencial, de
acuerdo con los recursos disponibles, a través de un proceso continuo de planeación
y seguimiento de las políticas institucionales, para la mejora de la pertinencia social,
académica y laboral de los programas educativos, de investigación y servicio; lo que
favorece la formación de profesionales con altas capacidades técnicas y suficientes
habilidades directivas (desarrollo humano, liderazgo y gerenciales).
29
Figura 10. Estructura general del árbol de objetivos del departamento de Fitotecnia
Los medios necesarios para alcanzar el objetivo principal que se encuentran en la parte
inferior de la Figura 10 son los componentes del árbol de objetivos, mientras que los
elementos de la parte superior son los fines a los que se desea contribuir. Se definieron
cinco componentes como medios necesarios para alcanzar el objetivo principal del
departamento:
1. Sistema de aprendizaje-enseñanza eficiente en el departamento.
2. Investigación eficiente del departamento.
3. Existen y funcionan adecuadamente programas y política institucionales y
departamentales de vinculación, servicio y extensión.
4. Los procesos administrativos fortalecen las funciones sustantivas del departamento
de fitotecnia.
5. Suficiente y adecuada planeación departamental.
30
A continuación se muestra cada uno de los componentes del árbol de objetivos y los medios
de niveles inferiores que son necesarios para su cumplimiento. Estos esquemas construyen
en su conjunto la parte inferior del árbol de objetivos. Como lo señala la metodología de
Marco Lógico, se deben identificar a los objetivos que por sus características constituirán
más adelante los supuestos de la Matriz de Marco Lógico, estos están señalados con color
anaranjado en las figuras 11 a la 16 para distinguirlos del resto de objetivos.
31
Figura 11. Medios del componente 1: Deficiente aprendizaje enseñanza en el departamento (a)
32
Figura 12. Medios del componente 1:Deficiente aprendizaje-enseñanza en el departamento (b)
33
Figura 13. Medios del componente 2: Investigación eficiente del departamento
34
Figura 14. Medios del componente 3: Existen y funcionan adecuadamente programas y politica institucionales y departamentales de vinculación,
servicio y extensión
35
Figura 15. Medios del componente 4: Los procesos administrativos fortalecen las funciones sustantivas del departamento de Fitotecnia
36
Figura 16. Medios del componente 5: Suficiente y adecuada planeación departament al
4.4 Análisis de Alternativas
En esta etapa en primer lugar se establecieron los criterios para valorar cada una de las
alternativas de acción que surgieron al revisar el árbol de objetivos.
Criterios de valoración de las alternativas:
Viabilidad de realización
Pertinencia
Bajo costo
Alto impacto
En segundo lugar los participantes definieron un listado de los proyectos que deben
realizarse para cumplir con los objetivos planteados en el árbol de objetivos.
4.4.1 Listado de proyectos 1. Revisión de todos los programas educativos
2. Actualizar el Plan de Desarrollo Departamental a 10 años
3. Elaboración de un programa de seguimiento de las estrategias
4. Diseñar un sistema de información departamental
5. Programa de formación y renovación de profesores investigadores
6. Proyecto de crecimiento de la matrícula
7. Creación y/o actualización los reglamentos internos
8. Programa de fomento a la cultura de la legalidad y el derecho (valores)
9. Diagnóstico del perfil de alumnos que ingresan al departamento
37
10. Remediación de los alumnos de cuarto grado de nuevo ingreso
11. Diagnóstico de egreso de los alumnos
12. Retroalimentación hacia preparatoria de necesidades de conocimientos
13. Programa de tutorías para potenciar el talento del alumno
14. Reformular el programa de evaluación de enseñanza aprendizaje (profesores,
estudiantes y cursos)
15. Diagnóstico del mercado laboral para definir el perfil de egreso del departamento
16. Programa de estrategias de aprendizaje
17. Comité de ética y valores (bien informado y formado)
18. Información a los alumnos sobre las instancias a dónde puede acudir en defensa de
sus derechos
19. Creación de un programa de seguimiento y evaluación de las estancias pre
profesionales
20. Fomento a la comunicación efectiva y asertiva entre los integrantes de la comunidad
departamental
21. Programa de Planeación de actividades de las subdirecciones de Fitotecnia
22. Programa de ayudantías y servicio social en apoyo a la investigación en el
departamento
23. Estrategia de distribución de recursos físicos, recursos humanos y espacios de
trabajo del departamento (en campo y en el edificio)
24. Fomentar el trabajo de investigación en líneas y proyectos de investigación
colaborativa
25. Inducción departamental, presentación del personal del departamento (autoridades,
profesores, trabajadores)
26. Presentación de resultados de investigación a nivel departamental (profesores y
estudiantes)
27. Estrategia de vinculación y comunicación (a través de videos y otras herramientas
digitales)
28. Capacitación a mandos medios y superiores para el desarrollo óptimo de sus
funciones
29. Centro de certificación de alumnos de acuerdo a sus capacidades y habilidades
38
30. Programa de seguimiento a egresados
31. Estrategia de vinculación con las empresas e incubación de empresas
32. Programa de mantenimiento y equipamiento de los espacios físicos e infraestructura
del departamento
33. Programa de modernización de la Biblioteca
34. Programa de limpieza del departamento
35. Programa de seguridad y protección civil del departamento
36. Programa de gestión del personal, capacitación e identidad de los trabajadores
4.5 Matriz de Marco Lógico
Para definir los componentes de la Matriz de Marco Lógico se agruparon los proyectos
planteados en cinco grandes objetivos estratégicos o componentes de la MML.
Componentes:
1. Planeación con orientación a resultados
2. Infraestructura adecuada y eficiente
3. Formación y desarrollo continuo
4. Productividad académica y científica
5. Ambiente limpio y seguro
39
MATRIZ DE MARCO LÓGICO DEL DEPARTAMENTO DE FITOTECNIA
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación Área
Responsable Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
Fin
Contribuir a la formación integral de recursos humanos en Fitotecnia que egresan de la Universidad Autónoma Chapingo
Cantidad de egresados de programas de Licenciatura
Número de egresados de programas de Licenciatura por ciclo escolar
Cantidad de egresados de programas de Posgrado
Número de egresados de programas de Posgrado por ciclo escolar
Propósito
Desarrollo de las funciones sustantivas y adjetivas que expresan todo su potencial, de acuerdo con los recursos disponibles, a través de un proceso continuo de planeación y seguimiento de las políticas institucionales, para la mejora de la pertinencia social, académica y laboral de los programas educativos, de investigación y servicio; lo que favorece la formación de profesionales con altas capacidades técnicas, y suficientes habilidades directivas (desarrollo humano, liderazgo y gerenciales).
Proporción de programas de Licenciatura Acreditados
(Número de programas de Licenciatura acreditados/Número total de programas de Licenciatura del departamento)*100
Dos programas de Licenciatura acreditados en 2018
Sistema de información departamental
Subdirección Académica y Dirección departamental
Proporción de programas de Posgrado reconocidos por en el PNPC
(Número de programas de Posgrado reconocidos por el PNPC/Número total de programas de Posgrado del departamento)*100
Todos los programas de Posgrado reconocidos por el PNPC en 2019
Sistema de información departamental
Subdirección Académica y Dirección departamental
Tasa de crecimiento de la matrícula de alumnos de Licenciatura
((Alumnos Matriculados de licenciatura final/Alumnos Matriculados de licenciatura inicial)-1)*100
La tasa media anual de crecimiento de la matrícula de Licenciatura es del 5% de 2016 a 2019
Sistema de información departamental
Subdirección Académica y Dirección departamental
Tasa de crecimiento de la matrícula de alumnos de Posgrado
((Alumnos Matriculados de posgrado final/Alumnos Matriculados de posgrado inicial)-1)*100
La tasa media anual de crecimiento de la matrícula de posgrado es del 5% de 2016 a 2019
Sistema de información departamental
Subdirección Académica y Dirección departamental
40
Resumen Narrativo Indicador Medio de
Verificación Área
Responsable Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
Componentes
1 Planeación con orientación a resultados Proporción de las actividades con planeación orientada a resultados
(Actividades realizadas con base en su planeación orientadas a resultados/ Total de actividades realizadas en el departamento)*100
El 80% de las actividades que se realizan en el departamento están planeadas y enfocadas a un resultado específico en 2017
MML de cada subdirección
Todas las subdirecciones
2 Infraestructura adecuada y eficiente Mejor infraestructura NA
La comunidad departamental expresa que año con año incrementa la eficiencia de la infraestructura departamental
Encuesta aplicada por la subdirección administrativa sobre la infraestructura en el departamento
Subdirección Administrativa
3 Formación y desarrollo continuo Proporción de la comunidad formada y en desarrollo
(Número de autoridades, profesores, trabajadores y alumnos que han tomado alguna capacitación en un año/Total de autoridades, profesores, trabajadores y alumnos del departamento)*100
El 50% de la comunidad departamental se capacita en el primer año
Sistema de información departamental
Subdirección Académica y Subdirección Administrativa
4 Productividad académica y científica
Proporción de profesores del departamento en el Sistema Nacional de Investigación (SNI)
(Número de profesores del departamento que pertenecen al SIN/ Total de profesores del departamento)*100
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Cantidad de artículos científicos indizados
Número de Artículos científicos indizados publicados por profesores del departamento al año
El número de artículos científicos indizados publicados por profesores del departamento incrementan cada año
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
41
Resumen Narrativo Indicador Medio de
Verificación Área
Responsable Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
Componentes
4 Productividad académica y científica Eficiencia terminal de los estudiantes de Licenciatura
(Alumnos egresados de Licenciatura por generación/Total de alumnos de Licenciatura que ingresaron por generación)*100
La eficiencia terminal de estudiantes de Licenciatura incrementa cada ciclo escolar
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Eficiencia terminal de los estudiantes de posgrado
(Alumnos egresados de posgrado por generación/Total de alumnos de posgrado que ingresaron por generación)*100
La eficiencia terminal de estudiantes de Licenciatura incrementa cada ciclo escolar
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
5 Ambiente limpio y seguro Ambiente limpio y seguro NA
La comunidad departamental expresa que año con año incrementa la limpieza y la seguridad en el departamento
Encuesta aplicada por la subdirección administrativa sobre la limpieza y seguridad en el departamento
Subdirección Administrativa y Dirección del departamento
Actividades del Componente 1: Planeación con orientación a resultados
1.1 Actualizar el Plan de Desarrollo Departamental al menos a 10 años
Plan de Desarrollo Departamental
NA
Un Plan de Desarrollo Departamental Actualizado y con proyección a 10 años
Documento del Plan de Desarrollo Departamental
Dirección del Departamento
Disposición por la planeación orientada a resultados por parte de las autoridades departamentales
1.2 Elaboración de un programa de seguimiento de las estrategias
Programa de seguimiento de las estrategias
NA
Un programa de seguimiento de las estrategias y acciones que se plasman en la MML-E del departamento, vinculada al Sistema de Información Departamental dónde se captura toda la información
Documento del Programa de seguimiento de las estrategias
Dirección del Departamento
42
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación
Área Responsable
Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
1.3 Diseñar un sistema de información departamental
Sistema de Información departamental
NA
Un Sistema de Información departamental en funcionamiento que recabe la información de las estrategias del departamento, así como de toda la información generada por cada área del departamento
Base de datos del Sistema de Información departamental con información actual
Dirección del Departamento
Se reconoce la importancia de contar con un Sistema de Información Departamental como herramienta para el seguimiento y evaluación continua de las actividades del departamento
1.4 Proyecto de crecimiento de la matrícula Tasa de crecimiento de la matrícula
((Alumnos Matriculados final/Alumnos Matriculados inicial)-1)*100
La tasa media anual de crecimiento de la matrícula del departamento es del 5% en los primeros 3 años de inicio del proyecto de crecimiento de la matrícula
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
La universidad toma en cuenta la vocación de los alumnos en la selección.
1.5 Creación y/o actualización los reglamentos internos
Actualización de reglamentos Número de reglamentos actualizados
Actualización de un reglamento al semestre
Publicación de los reglamentos actualizados
Dirección del Departamento
Existe disposición de autoridades, trabajadores y académicos por crear y actualizar los reglamentos internos
Creación de reglamentos Número de reglamentos creados
Creación de un reglamento al semestre
Publicación de los reglamentos nuevos
Dirección del Departamento
1.6 Programa de Planeación de actividades de las subdirecciones de Fitotecnia
Planeación por subdirección NA
Cada subdirección tiene su programa de planeación de actividades plasmado en su Matriz de Marco Lógico en junio de 2017
Matriz de Marco Lógico de cada subdirección
Todas las subdirecciones
Las subdirecciones muestran disposición por el aprendizaje y uso de la MML
43
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación Área
Responsable
Supuestos Nombre del
indicador Nombre del indicador Formula Meta
Actividades del Componente 2: Infraestructura adecuada y eficiente
2.1
Estrategia de distribución de recursos físicos, recursos humanos y espacios de trabajo del departamento (en campo y en el edificio)
Distribución de recursos NA
En el primer año de implementación de la estrategia se distribuyó el 50% de los recursos (físicos, humanos y espacios de trabajo) de acuerdo a las necesidades reales del departamento
Acta de acuerdo de aprobación de la distribución de recursos, en el archivo del H. Consejo departamental
Subdirección Administrativa
Existe una adecuada disposición a la reasignación de espacios y de funciones de la infraestructura del departamento.
2.2 Programa de mantenimiento y equipamiento de los espacios físicos e infraestructura del departamento
Proporción de espacios físicos e infraestructura (edificios, aulas, laboratorios, almacenes, áreas abiertas) que reciben mantenimiento
(Número de espacios físicos que recibieron mantenimiento en el año/Número de espacios físicos totales que requieren mantenimiento)*100
En el primer año de implementación del programa se dio mantenimiento al 25% de los espacios físicos que requerían mantenimiento
Inspección visual de edificios, aulas, laboratorios, almacenes, áreas abiertas
Subdirección Administrativa
Suficiente y adecuada cooperación de los actores del departamento en el mantenimiento y cuidado de las instalaciones. Proporción de espacios físicos e
infraestructura (aulas, laboratorios, almacenes) equipados
(Número de espacios físicos que recibieron equipamiento en el año/Número de espacios físicos totales que requieren equipamiento)*100
En el primer año de implementación del programa se equiparon al 25% de los espacios físicos que requerían equipamiento
Inspección visual de aulas, laboratorios y almacenes.
Subdirección Administrativa
2.3 Programa de modernización de la Biblioteca Espacios modernizados NA Programa activo de modernización de la biblioteca
Propuesta del programa y programación presupuestal
Biblioteca
El personal de la biblioteca tiene interés por adecuar su biblioteca.
44
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación Área
Responsable
Supuestos Nombre del
indicador Nombre del indicador Formula Meta
Actividades del Componente 3: Formación y desarrollo continuo
3.1 Programa de formación y renovación de profesores investigadores
Proporción de profesores formados
(Profesores formados/ Total de profesores del departamento)*100
El 50% se los profesores del departamento se capacitan en manejo de herramientas digitales y andragógicas en el primer año del programa
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Los profesores tienen disposición para formarse y para utilizar modelos de enseñanza aprendizaje actuales y metodologías andragógicas adecuadas.
Proporción de Renovación de profesores
(Profesores nuevos que sustituyen a los jubilados/Total de profesores jubilados al año)*100
El 80% de las plazas disponibles por profesores jubilados al año son ocupadas
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Existe un programa de formación e ingreso de nuevos profesores en la universidad
3.2 Programa de fomento a la cultura de la legalidad y el derecho
Proporción de la comunidad formada en cultura de la legalidad y el derecho
(Personas que se han formado en cultura de la legalidad y el derecho/ Total de personas de la comunidad departamental)*100
Programa activo de fomento a la cultura de la legalidad y el derecho con la comunidad departamental
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Se asignan los recursos necesarios al programa
3.3 Homogenización de los alumnos de cuarto grado de nuevo ingreso
Cantidad de alumnos regularizados
Número de alumnos regularizados
Regularizar a alumnos de nuevo ingreso con deficiencias de conocimientos
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Los estudiantes muestran vocación por la carrera que eligieron
3.4
Retroalimentación hacia preparatoria de necesidades y deficiencias de conocimientos en los alumnos de nuevo ingreso a las Licenciaturas
Comunicación de necesidades y deficiencias en conocimientos
Número de reuniones de retroalimentación con Preparatoria Agrícola al año
Al menos una reunión al año con Preparatoria Agrícola para la retroalimentación de necesidades y deficiencias de conocimientos
Actas de reunión Subdirección Académica
La Preparatoria Agrícola acepta las reuniones de retroalimentación
3.5 Programa de tutorías para potenciar el talento del alumno
Proporción de alumnos en el programa de tutorías
(Alumnos en el programa de tutorías/ Total de alumnos vigentes por ciclo escolar)*100
El 30% de los alumnos se encuentran en el programa de tutorías en el primer ciclo escolar
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Profesores y alumnos tienen disposición de participar en el programa de tutorías
45
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación
Área Responsable
Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
3.6 Programa de Estrategias de Aprendizaje (PEA)
Proporción de alumnos en el Programa de Estrategias de Aprendizaje
(Alumnos en el PEA/ Total de alumnos vigentes por ciclo escolar)*100
El 30% de los alumnos vigentes toman cursos de Estrategias de Aprendizaje en el primer ciclo escolar
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
Los alumnos son tolerantes entre ellos y muestran interés hacia el aprendizaje.
3.7 Comité de ética y valores (bien informado y formado)
Comité de ética y valores NA
Un comité de ética y valores en el departamento, formado por integrantes representantes de toda la comunidad y con un plan de trabajo para la difusión y ética y valores en la comunidad departamental
Acta de acuerdo de creación del Comité de ética y valores, en el archivo del H. Consejo departamental. Y Plan de Trabajo del Comité de ética y valores
Dirección del Departamento
Se reconoce la necesidad de una adecuada atención a las necesidades humanas, de ética y valores de la comunidad
3.8 Información a los alumnos sobre las instancias a dónde puede acudir en defensa de sus derechos
Defensa de los derechos de los alumnos
Número de acciones y eventos de información de defensa de los derechos de los alumnos
Se realizan al menos 5 acciones y eventos clave de información de defensa de los derechos de los alumnos por ciclo escolar
Informe de acciones y eventos
Comité de ética y valores
Se integra el Comité de Ética y valores departamental y toman este como un objetivo de trabajo
3.9 Fomento a la comunicación efectiva y asertiva entre los integrantes de la comunidad departamental
Comunicación efectiva y asertiva
Número de acciones y eventos de fomento a la comunicación efectiva y asertiva entre los integrantes de la comunidad departamental
Se realizan al menos 10 acciones y eventos clave de fomento a la comunicación efectiva y asertiva entre los integrantes de la comunidad departamental por ciclo escolar
Informe de las acciones y eventos de fomento a la comunicación efectiva y asertiva entre los integrantes de la comunidad departamental, por parte del Comité de ética y valores departamental
Comité de ética y valores
Se integra el Comité de Ética y valores departamental y toman este como un objetivo de trabajo. Los profesores son amables y se dirigen con respeto hacia los alumnos.
46
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación
Área Responsable
Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
3.10 Capacitación a mandos medios y superiores para el desarrollo óptimo de sus funciones
Proporción de mandos medios y superiores capacitados para el desarrollo óptimo de sus funciones
(Número de mandos medios y superiores capacitados/Total de mandos medios y superiores capacitados)*100
El 50% de los mandos medios son capacitados para el desarrollo óptimo de sus funciones en el primer año. Y El 50% de los mandos superiores son capacitados para el desarrollo óptimo de sus funciones en el primer año
Sistema de información departamental
Subdirección Administrativa y Dirección del departamento
Los mandos medios y superiores reconocen sus deficiencias y muestran disposición para capacitarse
3.11 Programa de gestión del personal, capacitación e identidad de los trabajadores
Proporción de personal necesario gestionado
(Número de personal nuevo que se integra al departamento en las áreas requeridas/Número de personal requerido en el departamento)*100
Se contrata nuevo personal en el departamento por gestión del programa debido a las necesidades del departamento. Al menos el 50% del requerido en el primer año
Sistema de información departamental
Subdirección Administrativa
Se cuenta con el apoyo del Sindicato de Trabajadores de la UACh para la contratación de nuevo personal
Proporción de trabajadores capacitados
(Número de trabajadores capacitados/Total de trabajadores)*100
El 50% de los trabajadores se capacitan para el óptimo desarrollo de sus funciones en el primer año
Sistema de información departamental
Subdirección Administrativa
Los trabajadores reconocen sus deficiencias y muestran disposición para capacitarse
Proporción de trabajadores con identidad departamental
(Número de trabajadores que expresan identidad con el departamento/Total de trabajadores)*100
El 80% de los trabajadores del departamento expresan identidad con el departamento después de haber tomado cursos y de recibir incentivos del programa
Sistema de información departamental
Subdirección Administrativa
Los trabajadores asisten a los cursos impartidos por el programa
47
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación Área
Responsable
Supuestos Nombre del
indicador Nombre del indicador Formula Meta
Actividades del Componente 4: Productividad académica y científica
4.1 Revisión de todos los programas educativos Plan de estudios validado por el consejo departamental de Fitotecnia
NA
Un Plan de estudios actualizado y validado en diciembre 2017
Acta de acuerdo de aprobación del Plan de Estudios, en el archivo del H. Consejo departamental
Subdirección Académica
La UPEA participa de manera activa en el proceso de actualización del Plan de Estudios Todos los actores llegan a acuerdos a favor de la actualización del Plan de estudios
4.2 Diagnóstico del perfil de alumnos que ingresan al departamento
Proporción de alumnos de nuevo ingreso con perfil
(Total de perfiles de ingreso anual/ Total de alumnos de nuevo ingreso por año)*100
100% de los alumnos que ingresan al año al departamento con perfil de ingreso
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
4.3 Diagnóstico de egreso de los alumnos Proporción de alumnos que egresan, con perfil de egreso
(Total de perfiles de egreso anual/ Total de alumnos egresados por año)*100
100% de los alumnos que egresan del departamento al año con perfil de egreso
Sistema de información departamental
Subdirección Académica
4.4 Reformular el programa de evaluación de enseñanza aprendizaje (profesores, estudiantes y cursos)
Programa de evaluación de enseñanza aprendizaje validado por el consejo departamental de Fitotecnia
NA
Programa de evaluación de enseñanza aprendizaje validado en diciembre de 2017
Acta de acuerdo de aprobación del Plan de Estudios, en el archivo del H. Consejo departamental
Subdirección Académica
Se reconoce la importancia de reformular el programa de evaluación de enseñanza-aprendizaje
4.5 Creación de un programa de seguimiento y evaluación de las estancias pre profesionales
Proporción de estancias pre profesionales Evaluadas
(Total de estancias pre profesionales evaluadas/Total de estancias pre profesionales realizadas)*100
100% de las estancias pre profesionales realizadas tienen seguimiento y son evaluadas
Sistema de información departamental
Subdirección de Vinculación y Servicio
Se reconoce la importancia de evaluar las estancias pre profesionales
48
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación
Área Responsable
Supuestos
Nombre del indicador Formula Meta
4.6 Programa de ayudantías y servicio social en apoyo a la investigación en el departamento
Fomento a la investigación interna
(Número de proyectos de investigación en el departamento con apoyo de ayudantía y/o servicio social de estudiantes del departamento/ Total de proyectos de investigación en el departamento)*100
100% de los proyectos de investigación cuenten con al menos una ayudantía o servicio social de estudiantes del departamento en diciembre de 2018
Sistema de información departamental
Subdirección de Vinculación y Servicio
La Dirección de Servicio Social acepta esta modalidad de Servicio Social. Los profesores investigadores del departamento están dispuestos a incluir a estudiantes en sus proyectos.
4.7 Fomentar el trabajo de investigación en líneas y proyectos de investigación colaborativa
Investigación colaborativa en líneas de investigación
(Número de proyectos de investigación que son realizados en colaboración entre investigadores y que están dentro de una línea de investigación del departamento/ Total de proyectos de investigación del departamento)*100
60% de los proyectos de investigación del departamento son realizados en colaboración entre investigadores y están dentro de una línea de investigación del departamento
Sistema de información departamental
Subdirección de Investigación
Los investigadores reconocen la importancia de la colaboración en sus investigaciones
4.8 Presentación de resultados de investigación a nivel departamental (profesores y estudiantes)
Tasas de crecimiento de la Presentación de Resultados de Investigación (PRI)
((PRI final/PRI inicial)-1)*100
La tasa media anual de crecimiento de la presentación de resultados es del 10%
Sistema de información departamental
Subdirección de Investigación
4.9
Estrategia de vinculación, difusión y comunicación de lo que se genera en el departamento (a través de videos y otras herramientas digitales)
Proporción de proyectos y eventos con difusión digital
(Promoción y resultados de los proyectos y eventos departamentales difundidos a través de herramientas digitales/Total de proyectos y eventos departamentales financiados por el departamento)*100
El 60% de los proyectos y eventos departamentales financiados al año por el departamento son difundidos a través de herramientas digitales en 2016 y 2017
Páginas del departamento y de la universidad
Subdirección de Vinculación y Servicio
4.10 Programa de seguimiento a egresados Proporción de egresados con seguimiento
(Número de egresados con registro de sus actividades profesionales y/o empresariales de cada año/Total de egresados al año)*100
El programa de seguimiento a egresados está activo y cuenta con el registro de actividades del 30% de los egresados en el primer año de ejecución
Sistema de información departamental
Subdirección de Vinculación y Servicio
Los egresados colaboran con el seguimiento
49
Resumen Narrativo
Indicador Medio de
Verificación
Área Responsable
Supuestos
Nombre del indicador Nombre del indicador Formula Meta
4.1 Estrategia de vinculación con las empresas e incubación de empresas
Vinculación con empresas Número de empresas vinculadas con el departamento
Vincular con el departamento en al menos a 5 empresas al año
Sistema de información departamental
Subdirección de Vinculación y Servicio
Las empresas tienen interés en vincularse con el departamento
Incubación de empresas Número de empresas incubadas por el departamento
El departamento incuba al menos a 2 empresas al año
Sistema de información departamental
Subdirección de Vinculación y Servicio
Existen propuestas de empresas para incubarse
4.12 Diagnóstico del mercado laboral para definir el perfil de egreso del departamento
Diagnóstico del mercado laboral NA
Un diagnóstico del mercado laboral terminado en diciembre de 2017
Documento de diagnóstico
Subdirección de Vinculación y Servicio
Actividades del Componente 5: Ambiente limpio y seguro
5.1 Programa de limpieza del departamento
Programa de limpieza del departamento
NA
El 70% de la población del departamento está satisfecha con la limpieza de las instalaciones o ha visto una mejora significativa en el primer semestre de aplicación del programa
Encuesta aplicada por la subdirección administrativa sobre la calidad de la limpieza en el departamento
Subdirección Administrativa
La comunidad departamental colabora en el mantenimiento de la limpieza de las instalaciones. Se contrata el personal necesario en el área de limpieza.
Proyectos institucionales orientados al cuidado y mantenimiento de los espacios físicos del departamento
Número de proyectos activos
Los profesores del departamento participan poniendo en acción al menos 3 proyectos institucionales de cuidado y mantenimiento de los espacios físicos del departamento al año
Reporte de los proyectos institucionales
Subdirección Administrativa
Los profesores y alumnos participan generando proyectos
5.2 Programa de seguridad en el departamento Programa de seguridad NA
Un programa de seguridad departamental en funcionamiento
Reporte de los programa de seguridad en el departamento
Subdirección Administrativa
La comunidad departamental colabora con el programa de seguridad
5.3 Programa de protección civil en el departamento
Programa de protección civil NA Un programa de protección civil en el departamento
Reporte de los programa de protección civil en el departamento
Subdirección Administrativa
La comunidad departamental colabora con el programa de protección civil
50
V. Conclusiones y Recomendaciones
La Matriz de Marco Lógico Específica del departamento de Fitotecnia de la Universidad
Autónoma Chapingo proporciona una estructura para orientar la asignación presupuestal de
los siguientes años acorde a las necesidades detectadas en el departamento y con una
orientación a resultados. También permitirá generar los datos y la información necesaria
para el seguimiento y evaluación de los proyectos para la posterior rendición de cuentas y
toma de decisiones.
La elaboración de la Matriz de Marco Lógico Específica de Fitotecnia permitió la
participación coordinada de los diversos actores de la comunidad: autoridades, profesores,
trabajadores y alumnos en la identificación de problemas y en el planteamiento de objetivos
consensados, con lo que adquirieron aprendizaje y experiencia en la Metodología de Marco
Lógico.
La Matriz de Marco Lógico Específica de Fitotecnia estableció un fin único y un propósito
único, para lo que se debe de cumplir con los cinco componentes y con las 35 actividades
planteadas. Sin embargo no deben dejarse de atender los supuestos, ya que estos
representan el riesgo del proyecto.
La Metodología de Marco Lógico es una herramienta de planeación que puede retomarse
en el tiempo en que las autoridades departamentales lo consideren conveniente. Los
indicadores, metas y medios de verificación requieren de un seguimiento y evaluación
periódicos. Sin embargo estos son flexibles, y deben modificarse para adaptarse a las
nuevas necesidades y políticas del departamento.
Se recomienda que la Matriz de Marco Lógico Específica sea difundida entre la comunidad
para su conocimiento y que lo más pronto posible se establezcan las comisiones de trabajo
para desarrollar los proyectos plasmados en el presente documento. Además se recomienda
que se fomente la apropiación de esta herramienta entre la comunidad departamental.
La Matriz de Marco Lógico Específica fue diseñada como una herramienta de planeación
estratégica, por lo que cada Subdirección departamental debe a partir de esta, crear su
propia Matriz de Marco Lógico operativa, en la que deberán establecer al final una
programación detallada de actividades con su respectiva asignación de recursos.
51
VI. Bibliografía
Aldunate E. y Córdoba J. 2011. Formulación de programas con la Metodología de Marco
Lógico. Serie Manuales 68. CEPAL-ILPES. 121p.
Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL). 2007.
Normatividad para la Evaluación de los Programas Federales. México, D.F.
121p.
Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL). 2013.
Manual para el diseño y la construcción de indicadores: Instrumentos principales
para el monitoreo de programas sociales de México. México, D.F. CONEVAL. 69p.
García, M. F. 2010. La planeación del desarrollo regional en México (1900-2006).
Investigaciones Geográficas, Boletín del Instituto de Geografía, UNAM, 71(71),
102-121.
Moreno, V. J. 1979. Apuntes para una historia de la planeación en México. Revista de
Administración Pública, 39(39), 45-60.
Ortegón, E., J. F. Pacheco y A. Prieto. 2005. Metodología de Marco Lógico para la
planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. Serie
Manuales 42. CEPAL- ILPES. 124 p.
Secretaría de Hacienda y Crédito Público. SHCP. 2012. Conceptualización GPR - PRB –
SED. México. Disponible en:
<http://www.shcp.gob.mx/EGRESOS/sitio_pbr/Paginas/conceptualizacion.aspx>
Universidad Autónoma Chapingo (UACh). 2009. Plan de Desarrollo Institucional 2009 –
2025 (PDI). Unidad de Planeación, Organización y Métodos. Departamento de
Planeación. Universidad Autónoma Chapingo. 198p.
Universidad Autónoma Chapingo (UACh). 2011. Matriz de Marco Lógico General. Unidad
de Planeación, Organización y Métodos. Departamento de Planeación. 24 p.
