MATURIDADE EM GESTÃO POR PROCESSOS: UMA...

MATURIDADE EM GESTÃO POR

PROCESSOS: UMA ANÁLISE DA

PERCEPÇÃO ORGANIZACIONAL

LEONARDO CONDEIXA DE ARAUJO (UFF)

[email protected]

Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez (UFF)

[email protected]

As empresas estão se estruturando ao longo de seus processos

organizacionais e, nessa transformação, diversas práticas de gestão

por processos são adotadas gradualmente, devendo ser

cuidadosamente planejadas. O presente estudo teve como objjetivo

investigar a percepção de maturidade organizacional em gestão por

processos (à luz da estratégia). A revisão da literatura abordou o

conceito de maturidade, identificando alguns dos principais modelos

relacionados ao tema. Com base no modelo teórico de Rosemann e

Bruin, foi realizado um estudo de caso em uma holding do setor

elétrico brasileiro, buscando identificar a percepção dos

colaboradores sobre a situação atual e a desejada das práticas de

gestão por processos. Como resultados, foi encontrada a maturidade

almejada no quarto estágio do modelo teórico referenciado, enquanto

a maturidade atual foi encontrada ainda no primeiro estágio, tendo

sido analisada a lacuna a ser preenchida para que a empresa venha

alcançar a sua visão de futuro.

Palavras-chaves: gestão por processos, maturidade, fatores-chave,

áreas de capacitação

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Em 1776, Adam Smith descreveu o conceito de que o trabalho industrial deveria ser dividido

em tarefas mais simples. Esta idéia se tornou o modelo básico de organização de negócios por

quase 200 anos. Há mais de dois séculos, então, a dinâmica dos processos produtivos já

despertava interesse pelos surpreendentes resultados que, juntas, a especialização do trabalho

e a combinação das funções eram capazes de promover para a organização. Com o passar do

tempo, a gestão das organizações evoluiu de modo admirável, transformando-se em objeto de

estudo de diversas áreas do conhecimento humano. A atenção, antes concentrada nos

processos produtivos, foi ampliada para todos os aspectos da organização, buscando

aperfeiçoar e coordenar os esforços de todas as áreas em busca de sinergia, desde a concepção

do negócio até a entrega do produto e/ou serviço ao cliente.

Conforme De Sordi (2008), observou-se que desempenhar diversas funções com excelência

não implicava obrigatoriamente a satisfação do cliente final; muitos dos problemas residiam

na comunicação e na interação de trabalho entre as diversas áreas funcionais, problemas

apontados como “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas” pouco compreendidas e

gerenciadas pelas organizações. Segundo Rummler e Brache (1994), os instrumentos de

implementação de estratégia mais poderosos que encontramos são aqueles que nos ajudam a

projetar e gerenciar o desempenho nos níveis de organização, de processo e do

trabalho/executor.

O modelo funcional de organização do trabalho, segundo Paim et al. (2009), tem limitações

com relação à capacidade de coordenação do trabalho e, ainda, revela-se restritivo para lidar

com a realidade contemporânea, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e

flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação que sustente e aprimore o

desempenho organizacional. Segundo Slack et al (2008), apesar da perspectiva de processos

não ser a única forma útil e informativa de entender os negócios, é a perspectiva que vincula

diretamente o modo como gerenciamos recursos em um negócio com seu impacto estratégico.

Gonçalves (2000) afirma que, abandonando a estrutura por funções, que foi a forma

organizacional predominante nas empresas do século XX, as empresas estão organizando seus

recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação. Sua própria lógica de

funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio

compartimentado da abordagem funcional.

Porém, para De Sordi (2008), quase um século da administração voltada à estrutura funcional

arraigou fortemente a filosofia de trabalho e de gerenciamento à cultura dos “silos

funcionais”, estando esta impregnada na cultura de seus profissionais, na estrutura de software

da corporação, nos procedimentos de trabalho, na estratégia e em todos os demais recursos

que compõem a organização. Segundo o autor, há um forte conflito que ocorre dentro das

organizações entre a cultura tradicional de funções e a de orientação a processos de negócios,

que é implementada paulatinamente.

Para Müller et al. (2003), a quebra de paradigmas há muito enraizados na cultura executiva,

necessária para a gestão por processos, pode ser encarada como um dos principais desafios

das organizações modernas. Segundo Santos, Cardoso e Caulliraux (2002), diferentes

elementos devem ser focalizados para suportar uma transformação organizacional desse porte.

Para Paim et al. (2009), sem entender o que fazer para gerenciar seus processos, as

organizações tem dificuldade de:



3

- incorporar práticas que melhorem seu desempenho ao longo do tempo;

- incorporar a orientação por processos em seu modelo de gestão;

- incorporar tecnologias – o que restringe o avanço tecnológico e as inovações;

- orientar o perfil de recursos humanos que atuam nos processos.

Nesse contexto, surgiram os modelos de maturidade, que procuram descrever, prescrever e

avaliar o avanço da gestão por processos nas organizações, a partir de indicadores dos fatores-

chave para a implementação dessa prática. Segundo Baldam et al. (2007), um modelo de

maturidade pode ser usado com os seguintes propósitos:

- como uma ferramenta descritiva, habilitando enxergar forças e fraquezas na organização;

- como ferramenta prescritiva, habilitando o desenvolvimento de melhorias;

- como ferramenta comparativa, habilitando benchmarking.

2. Maturidade

Existem diversos conceitos de maturidade, todos relacionados com o estágio de

desenvolvimento. Alguns autores definiram o conceito de maturidade ao seu modo, baseados

em suas pesquisas e em seus próprios trabalhos envolvendo o tema. No Dicionário Michaelis

(2010), são encontrados os seguintes conceitos acerca de maturidade:

Maturidade – do latim maturitate. 1. O mesmo que madureza. 2. Idade madura. 3. Perfeição.

Madureza – 1. Estado ou qualidade de maduro. 2. Estado das coisas chegadas ao seu

completo desenvolvimento. 3. Circunspeção, prudência. 4. A idade madura. 5. Perfeição de

um plano, projeto ou empresa que se calculou e em que se refletiu o tempo necessário.

Segundo Harmon (2004), a idéia básica por trás do conceito de maturidade é que organizações

maduras fazem as coisas sistematicamente, enquanto as organizações imaturas atingem seus

resultados em decorrência de esforços heróicos de indivíduos usando abordagens que eles

criam mais ou menos de forma espontânea. Para Rosemann e Bruin (2005), a noção de

maturidade tem sido proposta por diversas abordagens como forma de avaliar ”o estado de

completude, perfeito, ou pronto” ou a “plenitude ou perfeição do seu crescimento ou

desenvolvimento” (Oxford University, 2004).

2.1. Modelos de maturidade em gestão por processos

Atualmente, apesar dos diversos modelos existentes para avaliação da maturidade das

organizações em gestão por processos, não existe unanimidade entre especialistas e

pesquisadores da área na escolha de um modelo. Embora existam modelos mais reconhecidos

e utilizados, estes, por vezes, não incluem peculiaridades úteis à compreensão da realidade

estudada. Há casos, ainda, em que o modelo não apresenta instrumentos de avaliação

disponibilizados pelos autores. Segundo Moreira, Mingatto e Druker (2010), uma série de

modelos para medir a maturidade de gestão por processos já foi proposta por diversos autores.

A figura abaixo demonstra que as primeiras abordagens e modelos de maturidade em gestão

por processos tinham o foco somente no processo. Mais tarde, alguns autores mudaram o foco

para a organização e a partir de 2003, com Paul Harmon, os autores já percebiam que a

maturidade deveria ser medida analisando-se atributos relacionados aos processos e à

organização.



4

Fonte: Moreira, Mingatto e Druker (2010)

Figura 01 – Abordagens e modelos de maturidade em gestão por processos

A maioria dos modelos de maturidade é baseada no Capability Maturity Model – CMM,

desenvolvido pelo Software Engineering Institute – SEI da Carnegie Mellon University, como

modelo de avaliação de fornecedores de software para o Departamento de Defesa norte-

americano. Segundo Humpfrey (1988), a estrutura de maturidade desenvolvida no SEI aborda

cinco etapas, caracterizando um processo de software em um dos cinco níveis de maturidade.

O autor afirma que, ao estabelecer a posição da sua organização nesta estrutura de

maturidade, os profissionais de software e gestão podem identificar mais facilmente as áreas

onde as ações de melhoria são mais prováveis de produzir resultados.

Fonte: Rosemann, Bruin e Power (2006)

Figura 02 – Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios

Um modelo de maturidade de BPM é uma ferramenta que pode auxiliar as organizações a se

tornarem mais bem sucedidas com a utilização de BPM, resultando na ativação de melhores

benefícios tanto operacionais quanto de negócio (ROSEMANN, BRUIN e POWER, 2006).

Um modelo de maturidade adequado pode oferecer à organização um ponto de partida

importante para a identificação de prioridades e definição de um roteiro da implantação e

evolução da gestão por processos na organização, permitindo o aumento da qualidade e

previsibilidade dos resultados obtidos com as iniciativas empreendidas (ELO GROUP, 2009).



5

O quadro a seguir apresenta abordagens que têm relação direta com processos, sua gestão e

medição da maturidade:

Autores Ano Características

DeToro e

MacCabe 1997

Introdução do termo gestão por processos como uma coleção de abordagens

existentes, tais como: melhoria contínua, benchmarking e reengenharia. Os autores

afirmaram que uma abordagem pode ajudar a melhorar o desempenho da

organização, através da seleção de áreas de melhoria corretas e aplicação de

estratégias de melhoria apropriadas. Forneceram, ainda, um guia de como escolher a

abordagem apropriada para melhoria de processo e categorizaram os processos em

cinco classes: insalubre, não competitivo, competitivo, melhor da classe e classe

mundial.

Pritchard e

Armistead 1999

Os autores citam cinco etapas da gestão por processos: não iniciada, apenas

começando, avançou de alguma forma, bem avançada e classe mundial. Eles

realizaram um estudo de caso em organizações européias, dividindo-as em duas

fases: Inicial (que inclui as três primeiras etapas) e Evoluíram bem (que inclui as

duas últimas etapas).

Gal 2002 Desenvolvimento de um modelo para avaliar o processo de gestão da indústria de

serviços. São identificados 201 critérios importantes no processo de gestão, que são

distribuídos em 29 categorias, abrangendo muitos aspectos da organização.

Maull et al 2003

São apresentados cinco fatores, subdivididos em 10 dimensões, que caracterizam a

maturidade de implementações de reengenharia de processo. Os autores identificam,

ainda, cinco estágios de maturidade que abordam, respectivamente: 1. fase inicial do

projeto de reengenharia (escopo, objetivos e foco em tecnologia da informação), 2.

término da definição do projeto e início da execução, 3. fase final de conclusão do

projeto, 4. captura de conhecimento sobre o projeto concluído, e 5. utilização do

conhecimento adquirido para aplicar reengenharia em toda a organização.

Harmon 2004

Um guia informal para avaliar facilmente uma organização e seus processos, e para

aumentar o interesse e o conhecimento nas práticas de processos de negócios.

Baseado no CMM, o autor define cinco níveis de maturidade (inicial, repetível,

definido, gerenciado e otimizado), fornecendo uma explicação de cada nível e o

número de ações a serem empreendidas. Este modelo, comparado com o CMM, tira o

foco da melhoria de desenvolvimento de software para uma abordagem mais ampla

da organização.

Gartner 2004 Um modelo informal que descreve um conjunto de passos que indicam o curso de

uma organização na adoção de software de BPM.

Rosemann

e Bruin 2005

Um modelo holístico de maturidade de BPM, mais abrangente do que os modelos

existentes, e que também reflete o entendimento atual de BPM, em vez de se

concentrar em abordagens como a Reengenharia de Processos. O modelo baseou-se

na identificação de 06 fatores-chave para a implementação da gestão por processos,

e, ainda, para cada um dos fatores, 05 áreas de capacitação, onde a maturidade é

avaliada mais profundamente.

Wipro's

Technologies 2007

O modelo de maturidade proposto avalia o estado atual da adoção de Arquitetura

Orientada a Serviços (SOA) de uma organização e é utilizado como referência para

fazer um balanço e elaborar um plano de transição, onde o objetivo final seria a

realização de serviços de negócios otimizados, que podem agilmente se adaptar às

novas situações de negócios.

Hammer 2007 Um modelo que utiliza uma abordagem informal, que engloba dois tipos de atributos:

viabilizadores de processos, que são ligados ao processo em si, isoladamente, e

capacidades organizacionais, que valem para toda a organização.

Object

Management

Group

2008

Uma adaptação do modelo CMM, que adota os cinco níveis de maturidade e

incorpora melhorias sobre o padrão CMMI. Como a maioria das organizações está

mais interessada numa análise prática que forneça um roteiro para o desenvolvimento

de curto prazo, do que na visão de longo prazo que o CMM e o OMG BPMM

representam, aparentemente, o OMG BPMM não teve uma boa aceitação.



6

Fonte: Adaptado de Rosemann e Bruin (2005); Inagnti e Aravamudan (2007); Hammer (2007); Coombes

e Siddiqi (2008); OMG (2008); Harmon, 2009; Moreira (2010)

Quadro 01 – Abordagens de maturidade relacionadas a processos

A maioria das organizações está mais interessada em uma análise de maturidade que forneça

um roteiro para o seu desenvolvimento em curto prazo (HARMON, 2009). Segundo o autor, a

versão mais sofisticada de tal modelo é a abordagem holística de BPM oferecida pelo Modelo

de Rosemann e Bruin.

3. O modelo utilizado

Rosemann e Bruin realizaram uma extensa pesquisa em busca do desenvolvimento de um

modelo de maturidade de BPM, buscando estender a atualizar modelos anteriores ao

endereçar requisitos e complexidades identificados dentro da gestão por processos de uma

forma mais holística e contemporânea. Os autores, por vezes em companhia de outros

pesquisadores, desenvolveram estudos Delphi e estudos de caso relacionados com o

desenvolvimento do referido modelo, considerado pelos autores como um modelo holístico de

maturidade de BPM, mais abrangente do que os modelos existentes, e um dos poucos

modelos que têm sido realmente testados em estudos de caso.

Segundo Rosemann, Bruin e Power (2006), o desenvolvimento do modelo foi dirigido por

alguns requisitos, como fundamentação teórica sólida, busca de um padrão global altamente

aceito, e interesse em desenvolver um modelo holístico que abrangesse todo o escopo de

BPM. Rosemann, Bruin e Power (2006) provêem um breve resumo do modelo, que permite

aos leitores a oportunidade de estimar seu nível de maturidade em gestão por processos e

posteriormente desenvolver um roteiro rudimentar de desenvolvimento. As 30 (trinta) áreas

de capacitação do modelo estão discriminadas no quadro 2, abaixo, e seu desenvolvimento

baseia-se nos 5 (cinco) estágios de maturidade propostos no CMM (figura 2).

Fonte: Adaptado de Bruin e Rosemann (2007)

Quadro 02 – Os 6 (seis) fatores-chave e as 30 (trinta) áreas de capacitação do Modelo de Rosemann e Bruin

4. O método da pesquisa

ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO GOVERNANÇA MÉTODOS

TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO PESSOAS CULTURA

Plano de melhorias

de processos

Tomada de decisão

em gestão por

processos

Desenho e

modelagem de

processos

Desenho e

modelagem de

processos

Habilidades e

experiência em

processos

Capacidade de

reação à mudança

nos processos

Capacidade de

articulação entre

estratégia e

processos

Papéis e

responsabilidades nos

processos

Implantação e

execução de

processos

Implantação e

execução de

processos

Conhecimento

em gestão por

processos

Valores e crenças

dos processos

Arquitetura de

processos

Articulação entre

métricas e

performance dos

processos

Controle e

medição de

processos

Controle e

medição de

processos

Educação e

aprendizado em

processos

Atitudes e

comportamentos em

processos

Medição dos

outputs de

processos

Padrões para gestão

por processos

Melhoria e

inovação em

processos

Melhoria e

inovação em

processos

Colaboração e

comunicação nos

processos

Atenção da

liderança aos

processos

Clientes e partes

interessadas nos

processos

Controles da gestão

por processos

Gerenciamento de

programas e

projetos de

processos

Gerenciamento de

programas e

projetos de

processos

Líderes de gestão

de processos

Redes sociais de

gestão por

processos

http://ieeexplore.ieee.org/search/searchresult.jsp?searchWithin=Authors:.QT.Coombes,%20R..QT.&newsearch=partialPref


http://ieeexplore.ieee.org/search/searchresult.jsp?searchWithin=Authors:.QT.Siddiqi,%20J..QT.&newsearch=partialPref



7

No presente trabalho, foi investigada a percepção dos colaboradores da empresa estudada

sobre a maturidade atual e almejada da gestão por processos na organização (à luz da

estratégia), com vistas a analisar a lacuna existente. Para tanto, foi elaborado um instrumento

de coleta de dados baseado no modelo de Rosemann e Bruin.

O universo estudado foi uma empresa holding do setor elétrico brasileiro. Como amostra,

buscou-se selecionar o público específico que tem relação direta com a implantação da gestão

por processos em toda a organização, tanto executivos da alta administração com a função de

priorizar e aprovar investimentos e iniciativas em gestão por processos na empresa estudada,

analisando os resultados obtidos, bem como gerentes e analistas engajados nas iniciativas de

implantação e desenvolvimento da gestão por processos, principalmente concentrados nas

áreas de Processos, Normas, Gestão Documental, Riscos e Controles, Desenvolvimento de

Pessoas e Tecnologia da Informação.

Gráfico 01 – Perfil da amostra: área de atuação

Até o momento desta pesquisa, não havia sido encontrada publicação dos resultados de

alguma pesquisa sobre a aplicação do modelo de Rosemann e De Bruin em uma empresa

brasileira. Nesse sentido, o presente estudo concentrou-se em capturar a percepção de uma

amostra, selecionada por tipicidade, sobre a situação atual e a desejada (à luz da estratégia) de

determinadas práticas de gestão por processos propostas em um modelo teórico referenciado,

com vistas a posicioná-las entre os estágios de maturidade propostos pelo modelo, realizando

uma análise das lacunas existentes para que a referida organização venha a atingir a

maturidade almejada.

O método de levantamento dos dados da pesquisa envolveu um questionário estruturado que

os respondentes preencheram e que foi feito para elucidar informações específicas

(MALHOTRA, 2006). O questionário exerce um papel central na pesquisa, pois está

posicionado entre os objetivos da pesquisa (extraídos dos problemas gerenciais) e as

informações dos respondentes (MCDANIEL e GATES, 2004). Segundo os autores, o

pesquisador precisa traduzir os objetivos da pesquisa em perguntas compreensíveis aos

respondentes, para extrair deles as informações necessárias.

Para Malhotra (2006), qualquer questionário tem três objetivos específicos: a) transformar a

informação desejada em um conjunto de perguntas específicas que os entrevistados tenham



8

condições de responder; b) motivar e incentivar os entrevistados a cooperar e a completar a

entrevista; e c) sempre minimizar o erro de resposta. Segundo McDaniel e Gates (2004), o

questionário também precisa ser formulado para que as respostas possam ser facilmente

tabuladas e traduzidas em resultados e recomendações que satisfaçam os requisitos de

informação do gerente.

No projeto de um bom questionário, uma série de considerações precisa ser levada em conta.

Uma das tarefas mais importantes no projeto de questionários é adaptar as perguntas aos

entrevistados em potencial (MCDANIEL e GATES, 2004). A figura abaixo demonstra o

processo utilizado para elaboração do questionário, em dez etapas (MALHOTRA, 2006).

1. Especifique a informação necessária

2. Especifique o tipo de método de entrevista

3. Determine o conteúdo de perguntas individuais

4. Planeje as perguntas de forma a superar a incapacidade e a falta de

vontade dos entrevistados em respondê-las

5. Decida sobre a estrutura da pergunta

6. Determine o enunciado da pergunta

7. Organize as perguntas em uma ordem adequada

8. Identifique o formato e o leiaute

9. Reproduza o questionário

10. Faça um pré-teste do questionário

Fonte: Adaptado de Malhotra (2006)

Figura 03 – Processo de elaboração de um questionário

Trabalhou-se na elaboração de um questionário auto-aplicado com perguntas do tipo de

alternativa fixa, o que requer que os respondentes façam suas escolhas em um conjunto de

respostas predeterminadas (MALHOTRA, 2006).

Foram utilizadas escalas itemizadas do tipo Likert, com seis pontos. Segundo Malhotra

(2006), a escala Likert possui várias vantagens: facilidade de construção e aplicação, rapidez

de entendimento pelos entrevistados, adequação tanto para entrevistas remotas quanto

pessoais. Como principal desvantagem, tem-se que ela toma mais tempo dos respondentes,

que necessitam mais cuidado ao ler cada afirmação.

Um dos pré-requisitos para participar da pesquisa era a leitura prévia da estratégia

organizacional, sendo condição indispensável, porque o documento relativo à estratégia

contém, além da missão e dos valores, a visão de futuro da organização, especificada em

metas e objetivos organizacionais tangíveis, sendo seu conhecimento imprescindível para

avaliar a maturidade almejada (indispensável para o atendimento de tais metas e objetivos

organizacionais).



9

O tratamento dos dados obtidos na fase de coleta de dados, considerando as cinco áreas de

capacitação para cada um dos seis fatores-chave foi assim executado:

- Inicialmente, a partir dos dados obtidos, foi calculada a média, a moda e o desvio-padrão das

respostas de cada uma das 95 (noventa e cinco) questões relativas às trinta áreas de

capacitação do modelo.

- Em segundo lugar, as médias das 95 (noventa e cinco) questões foram agrupadas pelas 30

(trinta) áreas de capacitação (gráfico 2).

- Foram, então, consolidados os seis fatores-chave, apresentando a média das situações atual e

desejada, fazendo a referida análise (tabela 1).

5. Limitações do método

Considerando-se que não foram no Brasil pesquisas associadas ao modelo de Rosemann e De

Bruin (2005), os resultados obtidos com o estudo de caso não permitirão a utilização da

técnica de melhores práticas (benchmarking), tendo em vista a necessidade de parâmetros de

referência para sua aplicação e realização de pesquisa em amostra significativa. Entretanto, a

empresa pode reaplicar o instrumento desenvolvido futuramente, avaliando onde houve

avanços ou retrocessos, em um processo de autocomparação.

Outra limitação existente diz respeito ao fato de que o presente estudo não permitirá a

verificação da maturidade atual percebida pela amostra, uma vez que sua confirmação exigiria

a comparação com outros métodos de análise, tais como entrevistas e análise de documentos.

Cabe ressaltar, também, que o estudo de caso foi aplicado apenas em uma organização do

setor elétrico brasileiro, e que sua validação depende da aplicação em outras empresas deste

setor, bem como da possível aplicação em outros setores, em uma amostra significativa. Por

tal motivo, este estudo de caso apresenta-se apenas como um teste do instrumento, e não

permitirá a sua validação em um sentido mais definitivo.

É preciso destacar, ainda, que o instrumento desenvolvido não permitirá a determinação de

inferências estatísticas, apenas analíticas. Uma vez validado, futuramente, através de estudos

mais abrangentes, a inclusão de critérios estatísticos permitirá sua aplicação em outras

empresas, onde será processado um maior número de respostas, considerando aspectos

estatísticos.

6. Resultados

Ao final da análise dos seis fatores-chave, tem-se que os números que expressam a percepção

de maturidade na holding estudada são: 3,96 para a situação desejada e 1,10 para a situação

atual, com uma lacuna de 2,86 entre o cenário atual e o desejado, conforme a tabela abaixo.

FATOR-CHAVE SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO DESEJADA

LACUNA

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO 1,19 4,19 3,00

GOVERNANÇA 0,79 4,11 3,32

MÉTODOS 1,40 4,03 2,63

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 0,55 3,31 2,76

PESSOAS 1,49 4,17 2,68

CULTURA 1,19 3,96 2,77

MÉDIA 1,10 3,96 2,86

Tabela 1 – Percepção ampla da maturidade na holding estudada.



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Os resultados insinuam que os respondentes, de uma forma geral, esperam menos das

contribuições oferecidas pela tecnologia da informação do que aquelas oferecidas pelas

demais áreas de capacitação, que ficaram bem equilibradas entre si. Quanto à situação atual,

os resultados acenam com progressos maiores em pessoas e métodos, sendo os menores

resultados percebidos em tecnologia da informação. Ao final da análise dos seis fatores-

chave, é possível supor que os números que expressam a percepção de maturidade da situação

atual e da situação desejada na holding estudada permitem posicioná-la, respectivamente, nos

Estágios 1-Inicial e 4-Gerenciado, do modelo teórico referenciado, existindo entre eles, os

Estágios 2-Repetitivo e 3-Definido, a serem alcançados e posteriormente superados. O gráfico

abaixo apresenta uma visão detalhada da percepção da amostra estudada.

Gráfico 2 – Percepção detalhada da maturidade na holding estudada

7. Conclusões

O cenário encontrado na empresa estudada pressupõe o esforço inicial de começar a construir

a capacidade da gestão por processos na empresa, aumentando o número de pessoas que

avaliam a organização sob a perspectiva de processos.

Pode-se supor, baseado na percepção da amostra estudada, que a maturidade almejada na

holding do setor elétrico brasileiro equivale ao quarto estágio – gerenciado – de maturidade

do modelo teórico referenciado, o qual mostrará combinações das seguintes características:

- Centro de excelência estabilizado, mantendo os padrões da gestão por processos;

- Exploração de métodos de controle e tecnologias nos processos de negócio;

- Fusão das perspectivas de TI e do negócio em gestão por processos (por exemplo,

gerenciamento de workflow, e custeio baseado em atividade);

- Métodos e tecnologias amplamente aceitos;

- Efeitos integrados de gestão por processos;

- Orientação por processos como componente mandatório;

- Continuação e consolidação das iniciativas de processo; e

- Mínima dependência de apoio externo.

Uma empresa que atinja esta perspectiva pode ser classificada em um estágio avançado da

gestão por processos, o que contribuirá sobremaneira para construir uma organização

potencializada e competitiva, capaz de atingir sua visão de futuro e, de fato, fazendo parte de

uma parcela singular de empresas que optaram por investir fortemente seus recursos e

esforços na implantação da gestão por processos, repensando sua estrutura de trabalho,

sintonizando seus processos e sistemas, e integrando pessoas e atividades além de seus

departamentos e diretorias, e até mesmo além das fronteiras da organização.

Tais empresas estão se preparando para enfrentar os desafios futuros, cientes de que, para

isso, precisam alinhar seus processos à estratégia organizacional, criar uma estrutura reforçada

de governança, desenvolver métodos, tecnologias e pessoas para exercer sua missão num

nível estandardizado de excelência, apoiada em uma cultura receptiva às mudanças e aos

desafios que o futuro vier a apresentar.

Embora os resultados da situação atual tenham revelado a percepção de uma empresa ainda

em estágio inicial de implantação, e pesquisas futuras ainda possam depurar a compreensão

da realidade pesquisada, já podem ser avistadas a meta, a lacuna a ser preenchida e os

desafios a enfrentar. Como afirmou Hammer (2007), na transformação de processos, assim

como na vida, saber em que ponto se está e ter um bom mapa a seguir é melhor do que

avançar às cegas.

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13

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MATURIDADE EM GESTÃO POR PROCESSOS: UMA...

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