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Módulo II - Produtos

Curso de Introdução - Gestão e Marketing Esportivo


Curso de Introdução - Gestão e Marketing Esportivo 2

Curso de IntroduçãoGestão e Marketing EsportivoJHAreias

Apostila - 1a. Edição - 2008-09

Autor: JH AreiasEDITORAÇÃO, PRODUÇÃO E PROJETO GRÁFICO:Eduardo Lins - Tatiana Enes

Agradecimentos: Prof. Luis Paulo Moreira Lima, Prof. Tufic Derzi, Prof. Luiz Léo, Eliane Chalfun, Alia Reis, Bernardo Fonseca (X3M), George Milek, João Carlos Quintanilha, Eduardo Lins, Adriana Lacerda, Flávio Pinto, Gustavo e Paula Areias.

É proibida a duplicação ou reprodução deste material, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem autorização de JHAreias Consultoria Esportiva.



SUMÁRIO

Carta aos Participantes

Agenda

Introdução

Módulo I - Indústria do EsporteO negócio EsporteModelo de GestãoAplicação - Exercícios

Módulo II - O Produto Alto rendimentoEducacional Participação - LazerAplicação - Exercícios

Módulo III - CanaisComunicaçãoDistribuição ComercializaçãoAplicação - Exercícos

Módulo IV - MercadoConsumidor IndividualConsumidor CorporativoAplicação - Exercícios

Módulo V - Projetos & CasesProjetos e CasesGuia Basico - Projeto Esportivo e Plano Comercial

Bibliografia

Avaliação do Curso

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Aos Participantes do Curso de Gestão e Marketing Esportivo

É com satisfação e agradecimento que os recebo neste curso, que lancei em novembro de 2008, 21 anos após meu ingresso nesta maravilhosa indústria do esporte e do entretenimento.

Apesar da curta duração do curso, procurei tornar estas horas mais produtivas com o envio antecipado desta apostila e a criação de uma sala de aula virtual permanente na Comunidade Gestão e Marketing Esportivo ( www.marketingesportivo.org ) que possibilita a interação entre nós, discutindo temas, postan-do arquivos, indicando publicações e sites num ambiente de colaboração permanente.

Esta apostila tem o objetivo de ser mais uma ferramenta de estudo, onde vocês encontrarão referência aos slides que apresentarei durante o curso na parte de cima e comentários na parte de baixo. A idéia é que ela seja dinâmica, atualizável e vocês podem ajudar, enviando cases ou sugerindo correções.

Sintam-se à vontade para postar no Sala Virtual (comunidade) ou através de um email para mim, qual-quer sugestão em relação ao curso. O mesmo vale para algum projeto ou idéia que vocês tenham.

Espero que gostem, aproveitem e ficarei feliz se souber que contribuí para o crescimento pessoal e pro-fisisonal de vocês.

Saudações esportivas!

João Henrique Areias [email protected]



AGENDA

08:30 - 09:00 - Chegada

09:00 - 11:00 - Módulo 1

11:00 - 11:10 - Intervalo manhã

11:10 - 12:30 - Módulo 2

12:30 - 13:30 - Almoço

13:30 - 15:30 - Módulos 3 e 4

15:30 - 15:40 - Intervalo tarde

15:40 - 18:00 - Módulo 5

Nota:

Este quadro de horário é flexível em função da participação da turma e da eventual presença de pales-trantes externos.

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Módulo I - Indústria do Esporte


INTRODUÇÃO

O Curso de Introdução à Gestão e Marketing Esportivo tem por objetivo dar uma visão dos atores e pro-cessos que envolvem a indústria do esporte.

No módulo I, abordaremos dois aspectos importantes que é a forma como entendemos o NEGÓCIO ESPORTE e o MODELO DE GESTÃO. Outros assuntos como aspectos jurídicos, políticos, econômicos, sociais, culturais também ajudam a entender esta indústria que está inserida no setor do entretenimento

Nos módulos II, III e IV, nossa proposta é mostrar a seqüência natural de um produto, seja ele esportivo ou não, até sua chegada ao mercado, passando pelos canais de comunicação, distribuição e comercia-lização.

No módulo V, vamos ver alguns cases do passado e atuais, desenvolvidos por nós e por terceiros, ou seja, a aplicação dos conceitos acima.

Ao longo dos módulos mostraremos o desenvolvimento de um projeto esportivo e seu plano comercial de acordo com o guia da página 60.

Ao final deste curso você estará apto a identificar os diversos aspectos que envolvem a gestão e o marketing esportivo, permitindo buscar o aperfeiçoamento profissional e direcionar seus esforços para a área de seu interesse.

O livro Marketing no Pais do Futebol faz uma abordagem semelhante a estes módulos. Ele foi usado como base da apresentação que fiz ao Grupo de Trabalho criado pelo Ministério dos Es-portes que criou o Estatuto do Torcedor. O grupo composto pelos segmentos ligados ao esporte como CBF, Clube dos 13, COB, representantes de atletas, técnicos árbitros e imprensa, aprovou por unanimidade o sistema de pontos corridos utilizado hoje no campeonato brasileiro de futebol. Embora aprovado naquele fórum, as férias ainda não foram deslocadas para o meio do ano.

Alguns dados sobre os volumes da indústria do esporte podem ser colhidos no Atlas do Esporte no Brasil (www.atlasesportebrasil.org.br) ou em sites como o www.arenasports.com.br/industriadoesporte.asp.

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Curso de Gestão e Marketing EsportivoJHAreias


MarketingÉ o conjunto de processos e ferramentas que permitem identificar as necessidades,

orientar produtos ao mercado, captar e manter clientes satisfeitos.JHAreias

• O negócio esporte

• O modelo de gestão

GestãoÉ a administração de recursos humanos, materiais e financeiros, orientada a atingir

objetivos planejados por uma organização ou indivíduo.JHAreias

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O NEGÓCIO ESPORTE

O futebol tem a preferência do brasileiro, maior cobertura da mídia e conseqüentemente é o que gera as maiores receitas do esporte brasileiro.

O quadro acima mostra o “core business’ ou o núcleo do negócio, por exemplo, de uma equipe de futebol que pode ser aplicado às outras modalidades.

O objetivo do negócio, como qualquer outro, é conquistar e manter os clientes felizes. No nosso caso, estamos falando do torcedor-consumidor.

Para satisfazer este torcedor e ampliar o mercado são necessários dois ingredientes: títulos e ídolos.

Para sustentar o negócio, usamos a figura da pirâmide. No topo temos o TIME, ponta visível para o tor-cedor e o dirigente voluntário que querem resultados imediatos.

Numa segunda escala, temos parte da infra-estrutura para sustentar este negócio – as ARENAS, está-dios, ginásios – que atualmente são extremamentes importantes tanto do ponto de vista técnico (vanta-gem para o time da casa) como econômico. As grandes equipes do futebol europeu, integrantes do G14, tem estádios próprios ou gerenciam estádios públicos com parcerias (ex: Inter e Milan que dividem o Estádio San Siro). Visão de médio prazo - tempo de construção pode variar de 1 à 3 anos.

O fato é que os estádios hoje precisam ser lucrativos e gerar boa parte das receitas dos clubes, o que não acontece na maioria (senão na totalidade) dos estádios brasileiros.

Finalmente a base da pirâmide onde temos os Centros de Treinamento e Formação de Atletas. No futebol é imprescindível pela qualidade da material-prima ou jovens talentos brasileiros. Nos esportes olímpicos também são fundamentais para melhorarmos nossa performance nas olimpíadas. Visão de longo prazo - mínimo 5 anos para ter o resultado de formação de um atleta.

No futuro próximo, os chamados supervisores ou diretores de futebol vão precisar dominar bem o core business do esporte. O mesmo acontece com os diretores esportivos das demais modalidades.

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MODELO DE GESTÃO

Experimentem entrar nos sites de entidades esportivas e dar uma olhada em seus estatutos. Neste cur-so introdutório não abordaremos aspectos jurídicos, mas é fundamental para o profissional de gestão e marketing esportivo ter uma idéia sobre o assunto.

Nos clubes como o Flamengo, por exemplo, a leitura do estatuto é imprescindível, porque ele chega a en-trar em detalhes que influenciam o dia-a-dia de um departamento de marketing, normalmente exagerada, porque temos mania de fazer leis para tudo (por isto que a maioria não funciona no Brasil!).

Saber diferenciar os diversos tipos de organizações jurídicas, repito, sem se aprofundar, é importante para o profissional do esporte. Os clubes normalmente são associações civis, sem fins lucrativos (gran-des clubes brasileiros) e por isto seus dirigentes não podem receber salários. Apenas os funcionários.

Por isto, temos eleições a cada 2, 3 ou 4 anos, dependendo do estatuto de cada clube que elegem os diversos conselhos, entre ele o composto pelo presidente eleito, que vai ser o executivo do clube naquele período.

É este modelo que vamos abordar nos próximos slides.

DICA

Notem que dividimos a organização acima pelo tipo de atividade (fim-meio- retaguarda). Normalmente a utlizo sempre que alguém me procura para pedir consultoria ou ajuda para um projeto esportivo.

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Até os anos 70 este modelo de ges-tão, baseado no dirigente voluntário funcionou bem, tanto que grandes marcas do nosso esporte foram cria-das, como Atlético-MG, Botafogo, Cru-zeiro, Grêmio, Flamengo, Fluminense, Vasco, Bahia, São Paulo, Corinthians, Palmeiras, Santos e outros grandes clubes brasileiros.

Os dirigentes voluntários da época negociavam apenas com SÓCIOS do clube e TORCEDORES.

Nos anos 80, além das transforma-ções culturais, sociais e econômicas, mais dois atores foram introduzidos na mesa de negociação da indústria es-portiva – a televisão e os anunciantes-patrocinadores. Por si só, esta evo-lução já justificava uma mudança no modelo de gestão, substituindo o diri-gente voluntário pelo dirigente profis-sional. Mas não foi o que aconteceu.

Nos anos 90 mais dois atores foram introduzidos no mundo do esporte, tornando mais complexo a gestão do negócio esporte.

A regulamentação do Agente Jogado-res e Amistosos pela FIFA e os inves-tidores, como Parmalat (Palmeiras) ISL (Flamengo e Grêmio), Hicks Muse (Corinthians), Nations Bank (Vasco) e outros. O que aconteceu? Não deu certo. Os investidores perderam di-nheiro e os clubes ficaram mais endi-vidados.

Pergunta: Você colocaria suas economias numa instituição financeira gerenciada por dirigentes voluntários?

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Este é um resumo das características do modelo de gestão no esporte brasileiro.

Anote suas perguntas, dúvidas ou opinião sobre o modelo de gestão das entidades esportivas no Brasil para debatermos em classe.

Você acha que este modelo prejudica sua entrada neste Mercado ou é uma oportunidade?

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Nossa proposta é muito simples.

Num primeiro momento podemos adotar um modelo transitório, sem alterações estruturais, onde os di-rigentes eleitos-voluntários criam um Conselho Gestor, como se fosse o Conselho de Administração de uma grande empresa.

Este conselho (não mais de 9 membros) composto por pessoas com credibilidade e reconhecidas em seus campos de atuação, contratam um executivo no mercado. Este executivo, por sua vez, recruta, seleciona e indica três executivos (Esportivo, Negócios e Administrativo/Econômico) ao Conselho Gestor para avaliação e aprovação.

Funcionamento

O Conselho Gestor e a Diretoria contratada, realizam uma sessão de planejamento estratégico, para definir missão, visão, objetivos, estratégias, planos de ação, etc para a entidade esportiva. Periodicamen-te o Conselho Gestor se reune com a diretoria profissional, em reuniões ordinárias ou extraordinárias, para rever os planos e avaliar os resultados.

Quando a diretoria não apresenta bons resultados é possível demitir o profissional. Já o dirigente volun-tário pode gerir de forma incompetente a entidade sem que nada lhe aconteça, a não ser que se mova um processo de impeachment.

O modelo e sua organização

No modelo acima, agrupamos em 3 áreas , onde acreditamos ser possível concentrar as atividades-fim (futebol, esportes olimpicos e social – no caso dos grandes clubes), as atividades-meio como Marketing, Comunicação, Tecnologia e Comercial/Vendas e, finalmente, as atividades de retaguarda, inerentes à qualquer empresa, como administração, finanças, jurídico, patrimônio, recursos humanos, etc.

EXEMPLOS POSITIVOS:São Paulo, Atlético-PR, Internacional, Cruzeiro são alguns dos grandes clubes que tem avançado no aspecto estrutural e organizacional, mas ainda tem no dirigente voluntário seu principal executivo opera-cional.

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APLICAÇÃO E EXERCÍCIOS

Dê a sua definição para marketing esportivo e gestão do esporte

Pesquisar modelos de gestão nos EUA, Japão e Europa e comparar com o nosso modelo de gestão no que se refere ao uso/posição/poder de decisão de dirigentes voluntários e profisisonais

Como funcionam as Ligas Profissionais americanas como a NBA por exemplo? Este modelo poderia ser aplicado no Brasil?

Como funcionam as ligas de futebol européias (Inglaterra, Espanha e Itália) e os modelos de gestão de seus clubes?

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Módulo II - Produto

• Auto-rendimento

• Educacional

• Participação-lazer

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Relacione abaixo outros atributos do esporte, que na sua opinião podem ajudar a vender um projeto para um anunciante-patrocinador.

Evento__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Clube__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Atleta__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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ALTO RENDIMENTO

Neste módulo, vamos ver quem faz ou produz o que, nos três tipos de produtos esportivos definidos pela legislação brasileira; esporte de alto rendimento, esporte educacional e esporte de participação ou lazer.

No livro Uma bela Jogada, você encontrará cases onde trabalhamos com atletas (Sávio e Seleção Bra-sileira), clubes (Flamengo, UNIT Uberlândia, Fluminense), entidades de administração (CBB, Clube dos 13) como são chamadas as ligas municipais, federações, confederações, associações de clube, ou seja, cobrindo praticamente todo o espectro nesta área.

No livro o Marketing no País do futebol, você verá o mesmo enfoque do curso, ou seja, nossa primeira missão é fazer uma espécie de planejamento estratégico solitário. Conhecer bem a entidade esportiva, suas regras, sua organização, seus eventos, produtos e, a partir daí, identificar seus pontos fortes, fra-cos, ameaças e oportunidades (análise SWOT em planejamento). Tente entender quais são os objetivos esportivos e econômicos da entidade.

Depois de reunir os ingredientes acima, e conversar com as áreas próprias, você estará apto a transfor-mar e embalar o produto, elaborar um projeto esportivo, incluindo um plano de patrocínio e ir ao mercado em busca dos recursos.

Iniciamos pelo esporte de alto rendimento ou alta performance, onde você encontra os atletas de ponta.Nos slides você identifica a estrutura esportiva que desenvolve o esporte no Brasil, separando o futebol, pela sua importância e predominância dos demais esportes aqui denominados olímpicos. Se quisermos ser mais precisos, existem esportes de alto rendimento ou profissionais, que movimentam valores ex-pressivos, como o automobilismo por exemplo que poderia estar inserido aqui.

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ESPORTE EDUCACIONAL

O esporte educacional é pouco desenvolvido no Brasil. Nos EUA, as ligas universitárias de futebol a mericano, basquete e outras, geram grandes receitas de transmissão e patrocínio.

Num curso sobre marketing esportivo que fiz na NYU (New York University) em 1993, ouvi de um dirigente de universidade que no seu core business estava o esporte e a educação.

No Brasil vemos as universidades se movimentando e participando de eventos organizados pelas entida-des de administração de esportes de alto rendimento, ou seja, uma certa mistura.

Devido à grande atração exercida junto às grandes empresas, é possível que o esporte universitário se desenvolva no Brasil, através de ligas profissionais e independentes.

Você acha que uma liga de voley ou basquete universitário, atrairia o interesse do público, da Tv e dos anunciantes?

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ESPORTE PARTICIPAÇÃO

O esporte de participação ou lazer, atinge todas as camadas de público e é incentivado pelos governos federal, estadual e municipal, através de vilas olímpicas, construção de instalações esportivas em praças, parques e praias ou por organizações que desejam se aproximar de determinado público – alvo.

O sistema SESI-SESC-SENAC possui um dos melhores parques esportivos do país, com boas instala-ções confortáveis e seguras para os participantes . O Flamengo, por exemplo, tem parcerias com algu-mas unidades do SESI para escolinhas de futebol.

As leis de incentivo dos governos federal, estadual e municipal, normalmente são direcionados priorita-riamente para esta categoria de esportes.

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Durante a elaboração de um projeto esportivo, precisamos desenvolver o produto. No livro O Marketing no País do Futebol encontramos três características importantes:

Calendário - Sistema de Disputa - Tabela de Jogos (descreva resumidamente cada um)

O responsável pelo desenvolvimento do produto numa entidade esportiva é o diretor técnico (prefiro cha-mar de esportivo). Usualmente ele tem formação superior em educação fisica.

Você acha que ele pode desenvolver o produto de forma isolada, ou tem de interagir com as outras duas atividades (meio = negócios e retaguarda = administração) a que me referi no módulo anterior?

Descreva os passos que você considera necessários, com atividades e responsáveis, para a elaboração de um projeto/produto esportivo para debatermos no curso.

Nesta fase, o uso de PESQUISAS é fundamental. Precisamos entender o que nosso público alvo deseja. Existem várias formas de fazer isto. Consultar um profissional é o ideal, mas nem sempre dispomos de recursos para contratar um.

Conhecer o que os canais (módulo seguinte) e o mercado (Módulo IV) necessitam é fator crítico de sucesso para atingir os objetivos traçados.

Quando asumimos o marketing da CBB em 1995, fizemos uma imersão total no basquete, para entender o esporte e conversar com o público interno (dirigentes, atletas, árbitros, técnicos e pessoal de apoio - massagistas, médicos, etc).

À imprensa, perguntamos o que poderia se rmelhorado para obtermos mais espaço espontâneo na mídia. Em jogos de basquete, costumava ir para a arquibancada e conversar com torcedores buscando compre-ender porque estavam ali e o que os faria tornarem-se consumidor habitual do esporte.

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Módulo III - Canais




• Comunicação

• Distribuição

• Comercialização

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COMUNICAÇÃO

Para colocar qualquer produto em qualquer mercado, voce precisará comunicar que este produto existe.

A internet é veículo de comunicação poderosíssimo e pode fazê-lo com um custo muito baixo. Este é o único veículo que tenho utilizado para divulgar meu trabalho, meus livros e cursos. Para isto tive que vol-tar à sala de aula e fazer um curso de Marketing Digital no INFNET aqui no Rio de Janeiro. O You Tube está cheio de vídeos sobre o assunto e tem a vantagem de ser gratuito.

Obviamente você não pode ficar restrito à internet quando for vender um projeto esportivo. Você vai pre-cisar fazer um plano de comunicação e definir quem é seu público alvo e os veículos para atingi-los.:

EXEMPLO:

TORCEDOR SÓCIO ANUNCIANTES AUTORIDADES IMPRENSA PERSONALIDADES

TELEMARKETING X X X X X X

MALA DIRETA X X X X X

E-MAIL MARKETING X x x x x x

SITE X X X X X X

MATERIAL PROMOCIONAL (FOLHETOS, CARTAZES, ETC)

X X X X X X

ASSESSORIA DE IMPRENSA X

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DISTRIBUIÇÃO

O canal de distribuição primário do produto-esporte é a arena (estádio, ginásio, rua, praia, estaciona-mento, etc).

Os estádios precisam atender as exigências atuais do torcedor-consumidor que o estimule a trocar o conforto de sua poltrona com o jogo ao vivo na TV, pela experiência única de ver o jogo no estádio. Para isto, o estádio tem que oferecer segurança, conforto e um ambiente agradável.

Depois do estádio, veio o rádio que possibilitou que o produto futebol chegasse a milhões de lares. A Rádio Nacional no Rio de Janeiro que transmitia para todo o Brasil, foi uma das responsáveis pela popularidade dos clubes cariocas no país. Até hoje elas não pagam direitos de transmissão. Recente-mente o Atlético –PR deu um passo nesta direção.

Depois do rádio, foi a vez da TV Aberta. No inicio também não pagavam pela transmissão. A TV Educa-tiva, gerava para outras emissoras transmitirem os eventos, que tinham cunho nacionalista na época da ditadura militar. Depois algumas finais de campeonatos começaram a ser transmitidas mediante pagamento.

Finalmente em 1987, a Copa União (case do livro Uma Bela Jogada) se tornou um marco, com a venda pelo Clube dos 13 (diretores de marketing, o Celso Grellet e eu), dos direitos de transmissão da com-petição.

Poucos anos depois, vendemos os direitos para a ESPN Internacional e depois para a Globosat (Sportv).

Agora chegou a vez da internet e da telefonia móvel. Empresas do ramo já estão começando a adquirir estes direitos em outros países competindo com as emissoras de TV.

NOTA

A definição dos canais de distribuição vai influenciar diretamente na venda do patrocínio para anuncian-tes. Às vezes você vai ter que adequar os dias e horários do seu evento para se adequar à grade de programação de uma rede de TV ou interesse promocional do anunciante-patrocinador.

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COMERCIALIZAÇÃO

Definir canais de comercialização é essencial para que a entidade esportiva possa vender seus produtos para os torcedores e empresas.

No Brasil, ainda pecamos na venda de ingressos. Mas avanços estão ocorrendo como a venda de cama-rotes, patrocínios de espaços no estádio como as recentes iniciativas do cartão de crédito VISA.

Na área de licenciamento também estamos patinando . Nós desenvolvemos este produto na Copa União, em 1987, ao licenciar o álbum de figurinhas para a Editora Abril e a fabricação de plásticos adesivos com a Dover. Até bem pouco tempo, o clube que mais faturava era o Flamengo – R$ 1 milhão de reais em royalties por ano.

Não podemos esquecer de uma fonte de recursos importante para os clubes de futebol. Os direitos econômicos dos atletas e a possibilidade de amistosos, que são feitos por agentes credenciados pela federação nacional de cada país.

DICA

Ao elaborar o projeto esportivo, estabeleça os canais de comercialização para as propriedades geradas pelo produto esportivo desenvolvido.

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Neste módulo vimos os três canais basicos para levar o produto ao mercado.

Na elaboração do produto esportivo, devemos necessáriamente estabelecer estes canais.

Conhecer os canais de comunicação, principalmente a televisão é igualmente importante. Como e por-que estabelecem uma grade de programação, normalmente centrada em jornalismo, novelas, esportes, filmes e shows. Seus custos de produção, requerimentos para transmissão ao vivo, etc.

Já para os canais de distribuição, devemos nos preocupar com os custos de aluguel, se a arena está “limpa” de publicidade, acesso, conforto e segurança para atletas, técnicos, árbitros e o público em geral. O estatuto do torcedor lista exigências específicas para jogos de futebol por exemplo.

Um bom planejamento de comercialização, completa o ciclo deste módulo. O carnaval do Rio de Janeiro tem seus ingressos vendidos em cerca de 20 minutos. A EBN, empresa de telemarketing, é a responsá-vel pela venda.

Liste outras ferramentas eventualmente não citadas em cada um dos canais.

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Módulo IV - Mercado




• PF - Consumidor Individual

• PJ - Consumidor Corporativo

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Liste outros tipos de consumidor individual e propriedades/ produtos que poderiam ser oferecidos.

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1) Liste outros tipos de patrocinadores e propriedades/ produtos que poderiam ser oferecidos_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2) Você acha que a atual crise econômica pode ser uma oportunidade para o esporte? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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Um vendedor amigo meu do tempo de IBM, dizia que o segredo seria o caderninho de telefones e as fichas dos clientes, onde registravámos as visitas e pedidos. O resto era 90% transpiração e 10% inspiração. Ele também dizia que 80% do faturamento viria de 20% dos clientes.

Atualmente, o caderninho (ainda em uso) foi substituido pelo celular, excel, google e, principalmente, pelo CRM (Customer Relationship Management) que significa Gerenciamento das Relações com os Clientes. Ao colocar estes termos no Google, ele dará várias opções de softwares que realizam estas funções alguns gratuitos.

Eu diria que este é outro fatôr crítico de sucesso. Além de ter os dados sobre seus potenciais clientes (databa-se marketing), você precisa conhecê-los, saber o que fazem, quem toma as decisões de aplicação das verbas de comunicação e marketng e quais são seus públicos-alvo (interno e externo). Precisamos entender suas necessidades de comunicação e marketing.

Fontes para seu cadastro:

- Em organizações esportivas temos listas de funcionários, sócios, atletas e dirigentes (antigos e atuais), for-necedores, torcedores e personalidades (formadores de opinião).

- Para relacionar empresas, uma boa fonte é a revista Meio & Mensagem. Além de cobrir as ações de marke-ting e comunicacão, eles tem cadastros dos anunciantes, veículos de comunicação, agências de publicidade, promoções, eventos, relações públicas, assessoria de imprensa que estão disponiveis em meios impresso e eletronico (web), pagos.

No caso do CFZ do Rio, que tem instalações na Barra da Tijuca (Recreio e Vargem Grande), estabelecemos como alvo inicial, para o plano de patrocínio, as empresas locais.

Pesquise um CRM gratuito na internet e descreva que informações um bom cadastro deveria conter.

Analise a necessidade de comunicação da VALE e da Coca-Cola

Se você vender o conceito, o prêço vira detalhe

Quando fomos vender o futebol brasileiro para a TV Globo, disse ao executivo da TV que o conceito de recu-perar uma paixão do brasileiro não tinha prêço. A Globo pagou o que pedimos (veja case da Copa União no livro Uma Bela Jogada).

E o que é vender conceito?

É a venda dos benefícios para a imagem e produto do anunciante.

Pós-venda

A interação constante com o cliente, ajudando-o aproveitar/ativar o patrocínio, a demonstração dos resultados atingidos como visibilidade, público e outros fatos relevantes vão contar na hora da renovação do contrato.

Pesquise e relacione empresas que fazem pesquisas de avaliação e exposição das marcas dos clientes em eventos esportivos

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Módulo V - Projetos & Cases




• Cases

• Projetos

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O Clube dos 13 surgiu em 1987, fruto da insatisfação dos principais clubes (Flamengo, Fluminense, Botafogo, Vasco, Palmeiras, Corinthians, São Paulo, Santos, Atlético Mineiro, Cruzeiro, Grêmio, Inter e Bahia) do futebol brasileiro com a entidade de administração (CBF). Naquele ano, a CBF declarou não ter recursos suficientes para as despesas do Campeonato Brasileiro de Futebol, que chegou a ser disputado por 96 clubes em 1979 e tinha 48 em 1986.

Com o apoio da mídia e da opinião publica em geral, o Clube dos 13, detentor de mais de 90% da tor-cida nacional, decidiu realizar um campeonato com 16 clubes no 2º. Semestre de 1987: a Copa União. A questão era como arrecadar USD 1 milhão para fazer frente as despesas com viagens e estadias dos clubes.

Objetivos:

• Mostrar aos dirigentes a necessidade de mudança, oferecer um produto com qualidade, gerenciado com profissionalismo que atraísse os consumidores (torcedores), a TV e as empresas anunciantes (patroci-nadores).

• Fazer uma tabela e um regulamento simples e de fácil entendimento para o torcedor (criar hábito).

• Desmistificar a TV como “inimiga” do futebol por retirar público dos estádios e mostrar sua importância.

Solução e Resultados:

• Na comercialização, feita em 30 dias praticamente, tivemos a ajuda de Celso Grellet, então diretor de marketing do São Paulo.

• Uma das melhores médias de público em 33 campeonatos (desde 1971); 20.877 por partida contra 13.423 de 1986. Mais de USD 6 milhões de dólares em patrocínio:

TV Globo: 3 jogos ao vivo (6ª feira - sábado e domingo) - inédito no BrasilCoca Cola: camisa dos 16 clubes (exceto Flamengo, Corinthians e Inter-RS para o ano de 87).Editora Abril: licenciamento álbum de figurinhasDOVER: licenciamento de produtos feitos com plástico.VARIG: transportadora oficial do evento.

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Em 1995, a Confederação Brasileira de Basquete, dirigida pelo Prof. Renato Brito Cunha, buscava uma agência de marketing esportivo que comercializasse os eventos das seleções brasileiras e do campeo-nato brasileiro.

A CBB possuía apenas dois patrocinadores: a CAIXA, insatisfeita com o retorno de seu investimento no patrocínio das seleções, e a CONVERSE, fornecedora de material esportivo, que desistiu naquele ano de apoiar a CBB.

Não havia transmissão ao vivo do campeonato brasileiro e apenas alguns jogos da seleção eram trans-mitidos. Além disto, o basquete, ao contrário da maioria dos países, onde normalmente é o 2º esporte, no Brasil estava (e voltou a estar) atrás do Futebol, Voley, Tênis, Automobilismo entre outros esportes na preferência do público.


• Divisão do Calendário do Basquete nacional em 3 etapas:

1. Grade de Programação do Basquete na TV

Dividimos o ano em três quadrimestres, possibilitando a transmissão de basquete durante todo o ano, oferecendo desta forma maior visibilidade aos patrocinadores:

1º Quadrimestre - Campeonato Brasileiro

2º. Quadrimestre - Seleções Brasileiras

3º. Quadrimestre - Copas regionais

2. Mídia integrada

Oferecemos às emissoras de TV, um pacote integrando os direitos de transmissão e reprodução assim como as propriedades de arena (placas, potencializando a captação de patrocínios de TV e evitando o ambush marketing -Marketing de Emboscada).

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3. Campeonato Brasileiro

Redução de 21 para 12 clubes, para ter qualidade e proporcionar espetáculo

Regulamento simples = 1ª fase - turno e returno - pontos corridos + 2ª fase - playoffs

Tabela com jogos às 6as e domingos, mesmo horário - criação do hábito

Manual 50 idéias promocionais - destaque para Franca e Joinville que tiveram as melhores médias de público.

Informatização da estatística na quadra (apoio Unisys)

• Em 9 meses, passamos de um para seis clientes:

As verbas de patrocínio cresceram de USD 600 mil para USD 6 milhões.

• A média de público subiu de 500 para cerca de 2 mil pessoas por partida.

• Em 1996 o basquete obteve a segunda melhor audiência do canal SporTV

• Em 1997 a SportLink produziu o Mundial de Basquete Juvenil (feminino) em Fortaleza. A média de pú-blico foi de 5.000 pessoas e o sucesso foi reconhecido por parceiros e patrocinadores, além da própria FIBA.

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Seleção Tetra Campeã

Em 1993, surgiu um desafio: inúmeras empresas procuravam os atletas integrantes da seleção brasileira que iria disputar o mundial para fazerem promoções e comerciais. João Henrique Areias (presidente da SportLink) foi chamado para conduzir essas negociações e assinou contrato de representação de ima-gem com todos os atletas da seleção, incluindo Zagalo e Parreira.

Pela primeira vez iria se explorar a imagem individual dos jogadores da seleção através de uma empresa contratada por eles mesmos e de forma exclusiva.

Tínhamos vários desafios oriundos do próprio ineditismo da tarefa. Como abordar o mercado? Que pre-ços cobrar? Que filosofia de comercialização adotar?

Outro problema aparente era motivar o grupo todo, e não apenas os mais famosos, para que todos tives-sem oportunidade de estrelar campanhas publicitárias.


• Para divulgar ao mercado, fizemos um folheto que chamava a atenção dos atributos encontrados nos atletas (saúde, força, rapidez, agilidade, etc.) e prontos para anunciar o produto do cliente.

• Anexo ia uma tabela de referência, que apontava os serviços (publicidade, promoções com a imagem dos atletas, presença em eventos, utilização de produtos) com preços indicativos e que variavam em função de prazo de veiculação, período do contrato, abrangência geográfica e tipo de mídia - impressa ou eletrônica. Este folheto foi enviado para várias agências de publicidade do país.

• Foram 10 empresas que investiram nos jogadores:

01. Editora Abril - álbum de figurinhas - território - Brasil

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02. Multieditora - cards - território - Brasil

03. Upper Deck - card - território - EUA

04. Editora Panini - álbum de figurinhas - território - Europa

Nota: As editoras necessitavam apenas de 17 jogadores para seus produtos. Insistimos e fizemos os contratos com toda a equipe (23 jogadores).

05. Mitsubish (TV) - Parreira

06. Grendene - Romário

07. Philips - Romário

08. Alpargatas - Bebeto

09. Gillette - Ricardo Rocha e Antonio Carlos

Nota: Contratos individuais

10. Brahma

Esta foi a grande campanha da Copa de 94. A Brahma ficou fora das cotas de patrocínio da TV Globo (Kaiser) e BAND (Antarctica) e a solução foi fazer um programa próprio com o Jô Soares no SBT (jornalismo da Copa) e contratar os jogadores da seleção.

Naquele período a CBF tinha o patrocínio da Coca-Cola para a seleção brasileira. Ocorre que a Coca Cola só tinha direito a usar a imagem do time e não dos jogadores, que individualmente podem ceder os direitos de suas imagens sem a interferência da entidade.

A Brahma assumiu a liderança de venda de cervejas no 1º. Semestre de 1994 e o projeto entrou na galeria dos casos mundiais de AMBUSH MARKETING (Marketing de Emboscada) , a exemplo da NIKE e Reebook com o dream team do basquete dos EUA nas Olimpíadas de Barcelona.

Pesquise as palavras ambush marketing no wikipedia e verá definicões e exemplos.

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Sávio - www.saviobortolini.comLogo depois da Copa do Mundo dos EUA, a SportLink Marketing Esportivo foi criada, Sávio nos procurou e foi o nosso primeiro cliente. O atleta, então com 20 anos, recém-saído dos juniores do Flamengo, já despontava como um grande atleta.

O Desafio na Gestão da carreira profissional, da imagem e de vários aspectos da vida pessoal, tais como: investimentos, assessoria jurídica e fiscal, enfim tudo que um atleta demanda, para que possa se preo-cupar unicamente em jogar futebol.

Começamos a buscar a permanência do atleta pelo maior número de anos possíveis nos clubes onde fosse atuar. Além da estabilidade para o jogador e sua família, outro fator importante era a identificação com a torcida dos clubes. Dos 20 aos 28 anos Sávio só havia jogado em dois clubes : Flamengo e Real Madrid


• Sávio ganhou vários títulos durante sua carreira.

• Desde 1995 tem contrato com a Umbro, seu fornecedor pessoal de chuteiras.

• Fez publicidade / participou em eventos da UMBRO, COCA COLA, UNIMED, ALDEIAS SOS BRASIL, GOVERNO DO ESTADO DO RJ, JORNAL A CRITICA, TOPPS, LANCE!..

• Tem o projeto de fazer um clube de futebol quando voltar ao Brasil, no seu estado natal o Espirito Santo. O plano comercial para patrocinadores é o Clube dos 30, o mesmo utilizado na UNIT Uberlândia e pode ser visto na página do projeto - www.vilavelhafc.com (em transferência de provedor).

• Sávio jogou no Zaragoza da 1ª divisão da Espanha, onde conquistou a Copa do Rei (jogo contra o Real Madrid) e a Supercopa da Espanha (contra o Valencia).

. Atualmente, aos 34 anos, joga no Anorthosis Famagusta do Chipre.

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Fluminense

Em 1995, a Sportlink foi contratada pelo Fluminense. O Clube estava há nove anos sem títulos, sem pa-trocinador oficial e o então presidente Arnaldo Santiago (falecido) tinha o firme propósito de inaugurar o CT em Xerém e buscar parceiros que investissem no clube.

O objetivo era chamar a atenção para o Fluminense na mídia, já que naquele ano o assunto era o Fla-mengo e os jogadores contratados pelo clube, tais como Romário e Edmundo. Contratar um jogador símbolo para conseguir receitas de patrocínio e recuperar a auto estima da torcida - 9 anos sem títulos


• Contratação de Renato Gaúcho pelo presidente Arnaldo Santiago.

• Utilizar o network de personalidades tricolores como João Havelange, então presidente da FIFA.

• Projeto de patrocínio mostrando a capacidade de retorno.

• Enquanto não chegava o patrocinador colocamos a expressão AME O RIO na camisa do time.

• Isto atendia a imprensa que já começava criticar o “esparadrapo”, espaço em branco na camisa, e a prefeitura com quem estávamos negociando terrenos para uma empresa petrolífera.

• A Hyundai acreditou no projeto e foi convencida de que a camisa do Fluminense lhe daria uma exposi-ção equivalente a uma cota de TV, pagando cerca de 10x menos por isso.

• A Prefeitura da Cidade do RJ viabilizou alguns terrenos para a Petróleo Ypiranga, em troca de benfei-torias e recursos para o clube.

• A Reebok renovou o contrato com o clube em melhores bases.

• Fluminense foi campeão carioca depois de 9 anos, com o gol de barriga/Hyundai do Renato Gaúcho.

• Ficou em 4º lugar no Campeonato Brasileiro daquele ano.

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Arena Petrobras - www.arenapetrobras.comO Maracanã, palco e casa dos clubes do Rio de Janeiro, fechou para obras em 2005, visando o Pan-ame-ricano de 2007. Com isso, Botafogo e Flamengo viram a necessidade de procurar um estádio alternativo, para que pudessem atravessar o Brasileirão 2005 sem as desvantagens de jogar todos as partidas fora de casa.

A PBF 2005, parceria inédita entre os dois grandes clubes e a Sportlink, surgiu para viabilizar e solucio-nar este problema. Para isso foi criado um grupo de trabalho formado por profissionais do Botafogo e do Flamengo, e coordenado pela Sportlink, com o objetivo de obter uma solução.


• Esta veio através da reforma e ampliação do Estádio Luso Brasileiro, com a captação do patrocínio da Petrobras, Governo do Estado e Telemar. O Luso-Brasileiro tornou-se então para o Campeonato Brasilei-ro de 2005, a ARENA PETROBRAS. O segundo estádio brasileiro a negociar Naming Rights.

• A Sportlink, através da PBF2005, gerenciou o funcionamento e a manutenção da arena.

• A Sportlink desenvolveu também a comunicação da arena, com um projeto de sinalização, aproveita-mento das propriedades e espaços publicitários, home page oficial e o informativo Arena Informa, distri-buído aos jornalistas antes de cada partida.

• Em média de público, quantidade de jogos e número de gols, a ARENA PETROBRAS nada ficou deven-do aos grandes estádios tradicionais.

• O rendimento dos dois clubes em casa ficou acima da média e ambos puderam alcançar seus objetivos.

• Veja o relatório completo em http://www.arenapetrobras.com

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ESTÁDIO DA CIDADANIA EM VOLTA REDONDA, ONDE LEVAMOS O FLAMENGO PARA JOGAR 16 PARTIDAS DO CAMPEONATO BRASILEIRO DE 2004 - um exemplo a ser seguido

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Clube dos 30

O Grupo Universo, com campus em várias cidades, como Niterói, Uberlândia, Brasília, Recife, Juiz de Fora e Campos, como a maioria das universidades dos EUA, tem no esporte o principal veículo de comu-nicação e marketing.

A UNIT, recém adquirida pelo Grupo Universo, montou uma equipe de basquete com o técnico Ary Vidal, contando com os recursos exclusivamente da universidade e teve um razoável desempenho no 1º ano.

Em 1999, a Sportlink foi contratada para fazer uma assessoria de marketing esportivo. O desafio era modificar a opinião do público interno (endomarketing) que via na equipe um “gastador” de recursos que poderiam ser utilizados em laboratórios para alunos e professores. O relacionamento com a prefeitura de Uberlândia era distante e formal, havia a necessidade de tornar a prefeitura uma parceira.O custo da equipe era 100% da universidade.

A Prefeitura cedia o ginásio existente. era preciso atrair Patrocinadores.

Solução e Resultados

* Numa reunião com a reitoria e professores da universidade, mostramos como a equipe poderia servir de laboratório para diversas áreas acadêmicas. * Criaram-se campanhas internas para estimular os estudantes a assistirem aos jogos da equipe. * Elaboramos o projeto Clube dos 30, com três níveis de patrocínio (OURO, PRATA, BRONZE). Entre outros benefícios, eles teriam direito a 300 lugares numa área VIP a ser construída no ginásio (hospita-lity center) e presença no CAMPUS, com uma aproximação simpática junto a um publico extremamente qualificado e alvo de grandes, medias e pequenas empresas. * Finalmente, “vendemos” à prefeitura a importância da equipe de basquete para a cidade: divulgação da marca “Uberlândia” com conseqüente geração de prestigio, turismo, incentivo a prática do esporte, entretenimento para a população e presença de jogadores e técnicos em projetos sociais de iniciação esportiva da prefeitura. * Alunos e professores passaram a utilizar o time como laboratório. A Casulo - agência modelo de pu-blicidade e promoções - foi responsável pela produção de um álbum de figurinhas, cartazes, anúncios e promoções para os jogos. * Outras áreas como fisioterapia, educação física, também se envolveram com a equipe. * A prefeitura reformou totalmente o ginásio, cuidando tanto da comunicação visual, como troca do piso da quadra e construção da área VIP para o Clube dos 30. * Nos 30 dias em que lá permanecemos, além de treinar a profissional de marketing do UNIT, vendemos 24 das 30 cotas de patrocínio, com a forte ajuda da Prefeitura e do próprio UNIT. * O UNIT se tornou um clube de basquete de ponta e foi campeão brasileiro recentemente (2004).

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Primeiro álbum de figurinhas da UNIT Uberlândia (feito pelos alunos).

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Verso da Capa

Primeira Página dos Patrocinadores Segunda Página dos Parocinadores

Primeira Página

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Segundo álbum de figurinhas da UNIT Uberlândia.

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Folheto do Clube dos 30 feito - Desportiva Capixaba

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Pelé Sports

O empresário Edson Arantes do Nascimento comemorou seus 50 anos numa partida em Milão (Itália). Ali surgiu a idéia de montar uma empresa de marketing esportivo, e um amigo em comum nos apresentou quando Pelé voltou ao Brasil.

Com vários insucessos em outros empreendimentos, ele resolveu finalmente atuar na área onde sua marca era forte o suficiente, tanto para atrair os produtores, como os clientes do mercado esportivo.

Depois de uma reunião de planejamento estratégico no Guarujá, coordenadas por dois ex funcionários da IBM, estabeleceu-se missão, objetivos, estratégias, plano de ação da nova empresa. Uma espécie de Plano de Negócios.

Solução e Resultados

* Comprar os direitos do Flamengo e do Santos na Supercopa de 1991. O torneio era deficitário para os clubes. Além de uma cota muito superior a que os clubes conseguiam em torneios e amistosos, todas as despesas com viagens e estadias para os jogos eram de responsabilidade da PSM, que por sua vez tinha direito às receitas de estádio (bilheteria, placas, etc.) e direitos de transmissão e reprodução dos jogos. * A viabilização se deu levando os jogos dos dois clubes para o Estádio Mané Garrincha em Brasília e a cessão dos DTR à Rede Manchete em troca de espaços comerciais. * Na época atraímos clientes como Golden Cross, VASP, Correios, entre outros, que compraram pa-cotes que incluíam TV e ARENA, viabilizando completamente o investimento feito. Além disto o público ultrapassou as 30 mil pessoas em Brasília. * Outros projetos como a representação de venda dos ingressos no Brasil para a Copa de 1994 nos EUA e intermediação de vendas de direitos de transmissão dos jogos da Bolívia e do Uruguai também foram bem sucedidos.

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Apresentação do projeto disponibilizada na sala virtual do curso

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Folheto FARJ - Tabela de Preços

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GUIA BÁSICO

Projeto Esportivo

1. Situação atual

2. Objetivos

3. Estratégias

4. Análise SWOT (pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades)

5. Plano de Ação

5.1. - Atividades

5.2 - Cronograma

5.3 - Staff - Pessoal

5.4 - Budget - Orçamento

6. Avaliação - Resultados

Plano Comercial

1. Evento

Data Local Hora

2. Descrição (produto) 3. Público-Alvo (mercado)

4. Benefícios (mercado) Público Comunidade Patrocinador (empresa, governo, etc). Outros

5. Canais de Comunicação

6. Canais de Distribuição

7. Canais de Comercialização

8. Plano de Patrocinio Exclusividade por segmento (atenção para ambush marketing) Tipos e quantidade de cotas Tabela com propriedades por tipo de cota Investimento e forma de pagamento 9. Relatório de Avaliação



Bibliografia

Livros

1. Marketing Esportivo Melissa Johnson e Jane Summers - THOMSON

2. Marketing Esportivo Ernani Bevilaqua Contursi - SPRINT EDITORA

3. Fundamentos do Marketing Esportivo Brenda G. Pitts & David K. Stotlar - PHORTE EDITORA

4. Comunicação e Negociação em Eventos Esportivos Tufic Derzi - SPRINT

5. Como Desenvolver Planos de Marketing Esportivo de Sucesso David K. Stotlar - Carla Dualib - MATRIX EDITORA

6. Ouro Olímpico - A História do Marketing dos Aros Marcus Vinicius Freire - Deborah Ribeiro - CASA DA PALAVRA

7. Invasão de Campo - Adidas, Puma e os Bastidores do Esporte Moderno Barbara Smit - ZAHAR EDITORA

8. Todos os Esportes do Mundo Orlando Duarte - MAKRON BOOKS

9. Marketing para não-marketeiros J.R. Bonavita - Jorge Duro - SENAC RIO EDITORA

10.Finanças para não-financistas Paulo Henrique Schenini - J.R. Bonavita - SENAC RIO EDITORA

Revistas

Meio & Mensagem - http://www.meioemensagem.com.br/novomm/br/index.jsp

Máquina do Esporte - www.maquinadoesporte.com.br

Sites

O Mundo do Marketing - http://www.mundodomarketing.com.br/

Cidade do Futebol - http://www.cidadedofutebol.com.br

Cursos online

Institulo W.Luxemburgo - http://www.iwl.com.br/

Portal da Educação - http://www.portaleducacao.com.br

Sebrae - http://educacao.sebrae.com.br/

Você encontrará mais indicações no livro Uma bela Jogada (pág. 202) e no grupo da sala de aula no Google Grupos



FOLHA DE AVALIAÇÃO

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