MEI-JorgeFonseca-L-2016.01.07-Final-Juri

Jorge Manuel Jesus Teresa da Fonseca

Nº 46827

Um passo mais perto do sonho de partilhar

Preparação da Dissertação de Mestrado em Engenharia Informática

2º Semestre, 2014/2015

Orientador: Prof. Fernanda Barbosa

Júri:

Prof. Pedro Medeiros Prof. Carlos Viegas Damásio

Janeiro, 2016

Copyright © Jorge Manuel Jesus Teresa da Fonseca, Faculdade de Ciências e Tecnologia, Universidade

Nova de Lisboa.

A Faculdade de Ciências e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa têm o direito, perpétuo

e sem limites geográficos, de arquivar e publicar esta dissertação através de exemplares impressos

reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser

inventado, e de a divulgar através de repositórios científicos e de admitir a sua cópia e distribuição com

objetivos educacionais ou de investigação, não comerciais, desde que seja dado crédito ao autor e editor.

ii

Agradecimentos

Esta dissertação foi desenvolvida no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Informática,

proporcionado pela Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa, à qual muito

agradeço pela oportunidade de me candidatar a Mestre com base na minha qualificação académica pré-

Bolonha e na experiência que adquiri durante a minha vida profissional, desde sempre ligada ao ramo

Informático.

Agradeço à minha orientadora académica, Doutora Fernanda Barbosa, por todo o apoio prestado,

pela sua disponibilidade e aconselhamento, contribuindo assim para a realização desta dissertação.

Agradeço ao meu orientador profissional do início de carreira, Doutor Mário Silva, atualmente

professor da Universidade Técnica de Lisboa, pelos seus ensinamentos enquanto meu professor de

licenciatura na Universidade de Lisboa, pelo convite que me endereçou para que começasse a minha

carreira profissional na empresa em que ele era administrador, e recentemente por me ter direcionado

na escolha da Universidade Nova de Lisboa para candidatura ao grau de Mestre.

Agradeço aos meus pais pelo seu amor incondicional, sem o qual não seria o que sou hoje.

Dedico à minha filha, luz meus olhos, que dá sentido à minha vida e me redobra as forças em cada

sorriso seu.

ii

Resumo

Com a adaptação e uniformização dos planos de ensino universitário ao nível europeu, decorrentes

do processo de Bolonha, o grau de Mestre passou a ser um requisito praticamente obrigatório para quem

concorre no mercado de talentos de Tecnologias de Informação, havendo uma conotação generalizada

entre as licenciaturas pré-Bolonha e os antigos bacharelatos de três anos. No meu caso, decorrente de

ter obtido uma licenciatura pré-Bolonha de quatro anos sem ter prosseguido para o Mestrado, estou

também limitado no meu sonho de lecionar no contexto universitário, sendo para tal invariavelmente

requisitado o grau de Mestre.

A presente dissertação foi desenvolvida com vista à obtenção do grau de Mestre, através da avaliação

e equivalência da minha qualificação académica pré-Bolonha em Informática, do meu MBA em Gestão

Empresarial e da minha experiência profissional em Portugal, no Brasil e no Reino Unido, descrevendo

como as múltiplas responsabilidades assumidas, acrescidas de um significativo leque de certificações

profissionais, contribuíram para o meu desenvolvimento pessoal e profissional e me fizeram acumular

um conjunto amplo de competências tecnológicas, de gestão de projetos e de gestão operacional.

A argumentação é suportada por quatro vetores fundamentais:

O resumo da minha carreira profissional, enumerando cronologicamente as várias empresas em

que trabalhei, os cargos que assumi, os projetos que realizei e os resultados que alcancei;

Um caso de estudo sobre o trabalho que realizei para criação de um sistema informático de

suporte ao negócio de aluguer de gruas e equipamentos de elevação para a empresa Transgrua,

em Portugal, cujo desenvolvimento abrangeu a execução de vários projetos entre 2007 e 2012, e

onde eu representei durante esse período três empresas de consultoria informática por inerência

de fusões e aquisições, nomeadamente: Cleverness, Truewind e Truewind-Chiron;

Um caso de estudo sobre o trabalho que eu e os meus colegas desenvolvemos entre 2013 e 2015

na área de TI do Grupo Baker Tilly de Recife, no estado brasileiro de Pernambuco, no contexto

do plano de saúde Viva Saúde, descrevendo o ambiente que encontrei aquando da minha chegada

e percorrendo depois os passos que tive que tomar em direção ao objetivo de criar um sistema

integrado que conseguisse responder à crise da Viva Saúde;

Um mapeamento entre os conhecimentos que possuo e a estrutura curricular do Mestrado

Integrado em Engenharia Informático da FCT/UNL, demonstrando que os fundamentos das

disciplinas do plano curricular foram efetivamente adquiridos por experiência ou formação.

Com base nos argumentos apresentados nesta dissertação, acredito reunir atualmente aos requisitos

necessários para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia Informática pela FCT/UNL.

Palavras-chave: Conhecimento, Partilha, Desenvolvimento Ágil, Gestão Híbrida.

iv

Abstract

With the adaptation and standardization of university education plans at European level arising from

the Bologna process, the Master's degree has become an almost mandatory requirement for those

competing in the Information Technology talent market, partially because pre-Bologna undergraduate

usually connotes to the former three years undergraduate degree. In my case, due to have obtained a

four years pre-Bologna degree without having proceeded to the Master's degree, I am also limited in my

dream of teaching in a university context, for which one invariably requires a Master's degree.

I wrote this document in order to obtain the degree of Master, through the evaluation and equivalency

of my academic qualification pre-Bologna in Computer Science, through my MBA in Business

Management and through my professional experience in Portugal, Brazil and the UK. Is describes how

the multiple responsibilities that I've assumed, added to a significant range of professional certifications,

contributed to my personal and professional development and made me build a wide range of

technological, project management and operations management skills.

Four fundamental vectors support the argumentation:

A summary of my professional career, chronologically listing the various companies I’ve worked

for, the roles I’ve assumed, the projects I’ve done and the results achieved;

A case study about the work that I did in order to create a software system to support the business

of Transgrua, a Portuguese company that rents cranes and lifting equipment, which included the

implementation of several projects between 2007 and 2012, and where I represented three

computer consulting firms during this period, as a result of mergers and acquisitions, namely:

Cleverness, Truewind and Truewind-Chiron;

A case study on the work that me and my colleagues have developed between 2013 and 2015 in

the IT department of Baker Tilly Recife Group, in the Brazilian state of Pernambuco, in the

context of the health insurance Viva Saúde, describing the environment that I found upon my

arrival, and the steps that had to take towards the creating of an integrated system for Viva Saúde;

A mapping between the knowledge I have and the curriculum of the Master’s degree in Computer

Engineering of the FCT/UNL, demonstrating that the fundamentals of the subjects of the

curriculum were acquired by experience or training.

Based on the arguments presented in this essay, I believe that I currently meet the requirements for

the degree of Master in Computer Engineering from the FCT / UNL.

Keywords: Knowledge Sharing, Agile Development, Hybrid Management.

v

Índice

1 Introdução ................................................................................................................................. 11

1.1 Motivação .......................................................................................................................... 11

1.2 Estrutura do documento .................................................................................................... 11

2 Carreira Profissional ................................................................................................................. 13

2.1 Resumo da Carreira Profissional ....................................................................................... 13

2.2 TH_NK – Newcastle, Reino Unido (desde Maio de 2015) ............................................... 14

2.3 TNMC – Sintra, Portugal .................................................................................................. 14

2.4 BAKER TILLY – Recife, Brasil ....................................................................................... 15

2.5 TRUEWIND-CHIRON – Brasil e Portugal ...................................................................... 16

2.6 TRUEWIND – Portugal .................................................................................................... 17

2.7 CLEVERNESS – Portugal ................................................................................................ 18

2.8 PRÁXIA – Portugal .......................................................................................................... 18

2.9 Experiência adquirida ........................................................................................................ 19

3 Caso de Estudo – Transgrua ..................................................................................................... 21

3.1 Motivação .......................................................................................................................... 21

3.2 Equipas de Trabalho .......................................................................................................... 21

3.3 Contexto ............................................................................................................................ 22

3.4 Sistemas Desenvolvidos .................................................................................................... 22

3.5 Arquitetura da Solução ...................................................................................................... 28

3.6 Metodologia ...................................................................................................................... 29

3.7 Tecnologia ......................................................................................................................... 31

3.8 Linguagens Utilizadas ....................................................................................................... 33

3.9 Conclusão .......................................................................................................................... 34

4 Caso de Estudo – Viva Saúde ................................................................................................... 37

4.1 Motivação .......................................................................................................................... 37

4.2 Contexto Empresarial e Corporativo ................................................................................. 38

4.3 Alinhamento Estratégico ................................................................................................... 40

4.4 Alinhamento Tático ........................................................................................................... 41

4.5 Gestão do Conhecimento .................................................................................................. 43

4.6 Gestão de Projetos ............................................................................................................. 47

4.7 Equipa de Desenvolvimento .............................................................................................. 57

4.8 Equipa de Infraestrutura .................................................................................................... 63

4.9 Panorama dos Sistemas Informáticos ................................................................................ 64

vi

4.10 Análise de Tendências do Mercado ............................................................................... 66

4.11 Centralização de Informação ......................................................................................... 69

4.12 Conclusão ...................................................................................................................... 77

5 Conhecimento adquirido ........................................................................................................... 81

5.1 Certificações ...................................................................................................................... 81

5.2 Mapeamento curricular ...................................................................................................... 82

5.3 Disciplinas Base ................................................................................................................ 82

5.4 Unidades de Consolidação ................................................................................................. 84

5.5 Unidades de Especialização ............................................................................................... 86

5.6 Habilidades Técnicas Adquiridas ...................................................................................... 88

6 Conclusão .................................................................................................................................. 91

6.1 Resumo da Carreira Profissional ....................................................................................... 91

6.2 Caso de Estudo Transgrua ................................................................................................. 92

6.3 Caso de Estudo Viva Saúde ............................................................................................... 92

6.4 Resumo do Conhecimento Adquirido ............................................................................... 93

6.5 Considerações Pessoais e Trabalho Futuro ........................................................................ 94

7 Bibliografia ............................................................................................................................... 95

7

Lista de Abreviaturas 24x7 – Representação de tempo integral (24 horas por dia, 7 dias por semana)

AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal

ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar (reguladora dos planos de saúde no Brasil)

APP – Pequeno aplicativo ou sistema informático

BI – Business Intelligence (Software de Inteligência de Negócio)

BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio)

BT – Baker Tilly

BSC – Balanced Scorecard

CMS – Content Management System (Sistema de Gestão de Conteúdos)

CRM – Customer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente)

CSS – Cascading Style Sheets (tecnologia de apresentação em páginas web)

CTO – Chief Technology Officer (Diretor Técnico ou Diretor-Chefe de Tecnologia)

DETRAN – Departamento de Trânsito do estado de Pernambuco, Brasil

EBS – Oracle e-Business Suite (software ERP da empresa americana Oracle)

ERP – Enterprise Resource Planning (Sistema integrado de gestão empresarial)

FCT –Fundação para a Ciência e a Tecnologia

FCT/UNL – Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa

FCUL – Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa

FGV – Fundação Getúlio Vargas, Brasil

GED – Gestão Eletrónica de Documentos

GF – Gestor Funcional

GP – Gestor de Projetos

GPS – Global Positioning System (Sistema de Posicionamento Global)

JS – JavaScript (linguagem de programação em páginas web)

IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação de Portugal

IEFP – Instituto do Emprego e Formação Profissional

ISO – Organização Internacional para Padronização

IT – Information Technologies (Tecnologias de Informação)

ITIL – Information Technology Infrastructure Library (práticas para infraestrutura de TI)

M€ – Valor em milhões de Euro

MBA – Master of Business Administration (Mestrado em administração de empresas)

MS.NET – Framework para linguagens de programação da Microsoft

MV – Maior ERP de gestão hospitalar do Brasil

MVC – Model-View-Controller (padrão para arquitetura para interfaces de utilizador)

OEBS – Oracle e-Business Suite (Software ERP da empresa americana Oracle)

OGMA – Oficinas Gerais de Manutenção Aeronáutica

OOP – Object Oriented Programming (Programação orientada a objetos)

PDA – Personal Digital Assistant (precursor dos smartphones)

PE – Estado de Pernambuco, Brasil

PAT – Pedido de Assistência Técnico, no contexto do módulo de Suporte do PHC

PHC – ERP português para pequenas e médias empresas

PME – Pequenas e Médias Empresas

PMBOK – Project Management Body of Knowledge (livro de referência do PMI)

PMI – Project Management Institute (organização americana de divulgação de Gestão de Projetos)

PMI-RMP – Risk Management Professional (Certificação internacional do PMI para riscos)

PMO – Project Management Office (Escritório de Gestão de Projetos)

PMP – Project Management Professional (Certificação internacional do PMI para projetos)

POS – Point of Sale (Sistema de gestão de vendas ao balcão)

RAD – Rapid Application Development (Desenvolvimento Rápido de Aplicações)

RH – Recursos Humanos

RN-259 – Norma legal da ANS que estipula prazos mínimos de atendimento a beneficiários

SAP – Empresa de origem alemã, criadora de softwares de gestão de empresas.

SASSEPE – Serviço de Assistência à Saúde dos Servidores do Estado de Pernambuco, Brasil

SINDHOSP – Sindicato dos Hospitais de Pernambuco, Brasil

8

SMTP – Simple Mail Transfer Protocol – Protocolo de transferência de correio eletrónico

SOLUS – ERP brasileiro para gestão de planos de saúde

SQL – Structured Query Language (linguagem de programação para acesso a dados)

SSIS – SQL Server Integration Services (ferramenta de integração de dados da Microsoft)

SVN – Apache Subversion (sistema de controlo de versões de código)

SWOT – Análise de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças

TAP – Termo de Abertura de Projeto

TDD – Test Driven Development (Desenvolvimento de software orientado a testes)

TFS – Team Foundation Server (sistema integrado da Microsoft para desenvolvimento)

TI – Tecnologias de Informação

TISS – Troca de Informação de Saúde Complementar (normas padrão de XML no Brasil)

T-SQL – Transact SQL (linguagem de programação do produto SQL Server da Microsoft)

UI – User Interface (Interface de utilizador ou interface pessoa-máquina)

VPN – Virtual Private Network (rede privada sobre a Internet)

9

Índice de Figuras

Figura 1 – Resumo gráfico da carreira profissional ......................................................................... 13 Figura 2 – Componentes de negócio Transgrua ............................................................................... 22 Figura 3 – Visão geral da solução informática desenvolvida para a Transgrua ............................... 23 Figura 4 – Painel de Controlo: Integração com controlo Google Maps. .......................................... 23 Figura 5 – Painel de Logística: calendário de entrega e recolha de alugueres. ................................ 24 Figura 6 – Ecrãs dos processos de entrega e recolha do PDA de Logística. .................................... 25 Figura 7 – Automatização da manutenção entre o PHC e o Painel de Controlo. ............................. 26 Figura 8 – Painel Oficina: Ecrã principal. ........................................................................................ 27 Figura 9 – Exemplos de ecrãs do PDA de Manutenção. .................................................................. 28 Figura 10 – Arquitetura da solução informática desenvolvida para a Transgrua ............................. 28 Figura 11 – Fluxo do Scrum............................................................................................................. 31 Figura 12 – Ecrã de entrada do PHC Enterprise .............................................................................. 32 Figura 13 – Diagrama de arquitetura do TrueMobile e sua relação com o PHC. ............................ 32 Figura 14 – Beneficiários da Viva entre Agosto de 2013 e Agosto de 2015 ................................... 37 Figura 15 – Mapa Estratégico da Viva Saúde .................................................................................. 41 Figura 16 – Plano tático da TI do Grupo Baker Tilly Recife, denominada Gisanet ........................ 42 Figura 17 – Wiki interna da TI. ........................................................................................................ 45 Figura 18 – Wiki e Extranet do Grupo Empresarial. ........................................................................ 45 Figura 19 – Ecrãs do servidor e do cliente SVN. ............................................................................. 47 Figura 20 – Fluxo de decisão de projetos entre os níveis da pirâmide hierárquica. ......................... 48 Figura 21 – Estrutura de uma Organização Matricial (Vaz, 2012). ................................................. 50 Figura 22 – Estrutura interna da TI. ................................................................................................. 51 Figura 23 – Exemplar de Project Model Canvas usado para criar o Website da Viva Saúde. ......... 52 Figura 24 – Modelo de Termo de Abertura de Projeto (TAP). ........................................................ 53 Figura 25 – Relação entre o 5W2H e o Project Model Canvas. ....................................................... 54 Figura 26 – Canvas criado para gestão à vista do portfólio de projetos. .......................................... 55 Figura 27 – Ecrã do sistema de registo de tempos dos colaboradores. ............................................ 57 Figura 28 – Processo semanal para a equipa de desenvolvimento. .................................................. 58 Figura 29 – Ecrã do Trello organizado pelo estado evolutivo dos projetos. .................................... 59 Figura 30 – Diagrama dos ambientes virtualizados partilhados, criados para desenvolvimento. .... 61 Figura 31 – Padronização de tecnologias e atribuição de responsabilidades tecnológicas. ............. 62 Figura 32 – Diagrama de uma das salas alteradas. ........................................................................... 63 Figura 33 – Plano de revisão da infraestrutura que criei para a Baker Tilly Pernambuco. .............. 64 Figura 34 – Abordagem tecnológica proposta pelo grupo de trabalho. ........................................... 65 Figura 35 – Tipos de Tecnologia de CRM. ...................................................................................... 68 Figura 36 – Modelo de integração lógica de sistemas e processos na Viva Saúde. ......................... 69 Figura 37 – Representação de dados integrados e o seu uso em sistemas operacionais. ................. 71 Figura 38 – Ecrã de exemplo de cadastro unificado de um cliente. ................................................. 72 Figura 39 – Página de entrada do Website da Viva Saúde. .............................................................. 74 Figura 40 – Página de agendamento de consultas da Viva Saúde.................................................... 75 Figura 41 – Página de resultados de pesquisa de consultas e exames da Viva Saúde. .................... 75

11

1 Introdução


ministrado pela Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa. Este curso

possibilita a obtenção do grau de Mestre com base na avaliação e equivalência da qualificação

académica pré-Bolonha e na experiência profissional dos candidatos.

1.1 Motivação

No decorrer do meu percurso profissional, tive a oportunidade de desempenhar desde cedo funções

de liderança nas empresas por onde passei, o que me conduziu e motivou a manter uma constante

aquisição de conhecimento que me permitisse direcionar as minhas equipas para as novas oportunidades

tecnológicas, bem como apoiar o dia-a-dia de cada um dos elementos dessas equipas com uma base

teórica sustentada em cursos, palestras e certificações profissionais e académicas.

A procura de competências que me capacitassem para formar outros começou no ano 2000, antes

mesmo de terminar a minha licenciatura e enquanto trabalhava para um centro de formação em

informática em Part-Time para apoiar financeiramente os meus estudos universitários. Na altura,

frequentei no IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) um curso de formação para

formadores que me permitiu adquirir técnicas de apresentação de conteúdos e formação em sala de aula,

tendo eu obtido o Certificado de Competências Pedagógicas no final desse curso.

Já no Brasil, decorria o ano de 2013, frequentei um MBA em Gestão Empresarial onde tive a

oportunidade de receber formação por parte de profissionais altamente qualificados, os quais mantinham

carreiras empresariais ativas que complementavam com contribuições académicas pontuais para

universidades de renome, retribuindo assim à sociedade o conhecimento que eles próprios haviam

recebido e acumulado ao longo das suas vidas.

A entrega desses profissionais às suas turmas universitárias, por vezes com sacrifício pessoal e

familiar, me fez reconhecer o mérito daqueles que multiplicam o conhecimento na sociedade cada vez

que distribuem o seu próprio conhecimento, e acendeu em mim uma vontade de copiar esse modelo da

forma mais produtiva e estruturada que estiver ao meu alcance.

Procurei então oportunidades reais de distribuir esse conhecimento em cursos universitários, mas me

deparei com o requisito comum do Mestrado para poder lecionar um curso superior. Ao sentimento de

tristeza por não ter ainda esse requisito, acrescentei ainda a frustração de ter ajudado quatro colegas de

trabalho a obter esse grau de Mestre já no modelo de Bolonha na FCUL (Faculdade de Ciências da

Universidade de Lisboa), tendo eu sido responsável pela coordenação dos seus estágios profissionais.

Assim, entrei em contato com o professor cuja matéria mais me cativou durante a minha licenciatura

na FCUL – o Professor Mário Silva, atual docente no Instituto Superior Técnico em Lisboa. A ele

agradeço o convite que me endereçou no final da minha licenciatura para ingressar nos quadros da

empresa de consultoria da qual ele era sócio, tendo sido meu mentor profissional nos primeiros anos de

vida profissional já depois de o ter sido na minha vida académica. No contacto que fiz com o Professor

Mário Silva, ele me informou da existência da possibilidade de me graduar como Mestre na

Universidade Nova de Lisboa, oportunidade que persegui e que me trouxe até aqui, um passo mais

próximo do sonho de poder também eu retribuir às novas gerações o conhecimento que adquiri.

1.2 Estrutura do documento

Este documento, cujo principal objetivo é demonstrar as capacidades adquiridas durante o meu

percurso académico e profissional de forma a justificar o grau de Mestre, está estruturado em seis

capítulos fundamentais, além das secções acessórios (ex.: bibliografia):

Capítulo 1 – Introdução: inclui a contextualização do assunto do documento, a motivação para

a sua existência e a explicação resumida dos capítulos seguintes.

12

Capítulo 2 – Carreira Profissional: apresenta um resumo do meu percurso profissional,

enumerando as empresas por onde passei, as responsabilidades que assumi em cada uma delas e

os projetos que nelas realizei.

Capítulo 3 – Caso de Estudo – Transgrua: descreve em detalhe os trabalhos que realizei para

criação de um sistema informático de suporte ao negócio de aluguer de gruas e equipamentos de

elevação para a empresa cliente de nome Transgrua sediada em Alverca, cujo desenvolvimento

abrangeu a execução de vários projetos entre 2007 e 2012, e onde eu representei durante esse

período três empresas de consultoria informática por inerência de fusões e aquisições,

nomeadamente: Cleverness, Truewind e Truewind-Chiron.

Capítulo 4 – Caso de Estudo – Viva Saúde: descreve em detalhe os trabalhos que realizei

durante os últimos dois anos no contexto da marca Viva Saúde, uma empresa de planos de saúde

do Nordeste do Brasil pertencente ao Grupo Baker Tilly, permitindo analisar aspetos de atitude

profissional na perspetiva do desenvolvimento interno de aplicações informáticas.

Capítulo 5 – Conhecimento adquirido: resume as formações e certificações adquiridas durante

o meu percurso académico e profissional, e apresenta um mapeamento entre os conhecimentos

adquiridos e as cadeiras do currículo académico do Mestrado Integrado de Engenharia

Informática da FCT.

Capítulo 6 – Conclusão: Sumariza todo o documento, enfatiza os aspetos mais relevantes e

consolida a relação entre os vários capítulos e os objetivos inicialmente propostos.

13

2 Carreira Profissional

Este capítulo apresenta o resumo da minha carreira profissional de forma cronológica, iniciando pelas

responsabilidades profissionais mais recentes, conforme o padrão de ordenação utilizado nos currículos.

A Figura 1 abaixo apresenta um resumo gráfico cronológico da minha carreira profissional, para

mais fácil entendimento da sua evolução, tendo a seguinte composição gráfica:

As linhas verticais representam os marcos em que aconteceram mudanças relevantes;

As colunas representam períodos nas empresas indicadas, a dimensão e os cargos assumidos;

A barra de cabeçalho indica o país de residência habitual em cada um dos períodos;

A barra de rodapé mapeia os períodos profissionais com as certificações académicas.

BSc

T.I.

MBA Enterprise

Management

Cleverness

Startup 5P

Baker Tilly

27.000

Pessoas

161 Firmas

137 Países

Baker Tilly PE, Brasil

2.000 Funcionários

500.000 Beneficiários

de Planos de Saúde

2015/01

PortugalBrazilPortugal

eChiron

120 Pessoas

Truewind

45 Pessoas

Práxia

15 Pessoas

Programador,

CTO e Arquiteto-Chefe

Programador,

Gestor de

Projetos e

de Clientes

Sócio Truewind

Progra-

mador

e Enga-

gement

Manager

2013/082010/07

Cleverness

Truewind-Chiron

60 Pessoas

Programador,

Gestor Produto e

Diretor

2008/08

Programador,

Fundador e

Diretor

2012/092006/01

Consultor T.I.

2001/091998

MCSD

MCAD

Scrum

Master

PMP CGEIT

LICENCIA

TURA

OutSystems

Sales + Sizer

ITIL Grau de

MestreMobile

MCP

U.K.

Freelancer TNMC

TH_NK70 Pessoas

Programador

2015/05

MCSD

Figura 1 – Resumo gráfico da carreira profissional

2.1 Resumo da Carreira Profissional

As responsabilidades profissionais apresentadas foram assumidas desde 2001, ano em que terminei

a minha licenciatura em informática na Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa e recebi um

convite do professor cuja matéria mais me cativou para fazer parte da empresa de consultoria Práxia, na

qual o professor referido era membro do conselho de administração.

A Práxia era uma Startup de consultoria informática, com uma equipe de 15 funcionários e

certificação Oracle Partner. O seu negócio abrangia o suporte a infraestruturas Oracle de larga escala e

a manutenção de instalações do ERP da Oracle nos setores público e privado em Portugal.

No contexto da consultoria executada ao serviço da Práxia, tomei contacto com técnicas de

programação, administração de bases de dados Oracle, configuração e programação do ERP da Oracle,

análise de requisitos de negócio e gestão de projeto. Nesse período a Microsoft lançou a plataforma

MS.Net que me cativou tecnologicamente e na qual me certifiquei.

No início de 2006 decidi iniciar o meu próprio negócio e criei a Cleverness, desenvolvendo e

divulgando uma Suíte de produtos para terminais portáteis junto de uma rede de parceiros de distribuição

de Software PHC, com foco em tecnologia Microsoft. Os produtos da Cleverness, com integração no

ERP da empresa PHC, foram adotados por 70 clientes, incluindo a Danone e algumas empresas do Top

5 das PME portuguesas.

14

Em 2008, no contexto de uma crise financeira internacional, a Truewind adquiriu a Cleverness e eu

voltei a trabalhar com os meus ex-colegas da Práxia sobre esta nova nomenclatura. Devido à experiência

que ganhei como gestor na Cleverness e pela confiança adquirida ao longo dos anos, fui convidado para

o conselho de administração da Truewind, acumulando a responsabilidade de gestor com as

responsabilidades de consultor, programador de projetos baseados em Scrum e gestor de produto.

Em 2010 coliderei a fusão entre a Truewind (na altura parceira Gold da Oracle com 45 engenheiros

de software e uma estrutura de projetos) e a unidade de desenvolvimento de Software da eChiron (antigo

fornecedor de serviços de TI da NASA, com 120 funcionários), definindo objetivos e procedimentos de

PMO e RH, e retendo 100% dos programadores.

No final de 2012 fui incumbido da responsabilidade de criar e operacionalizar um escritório

permanente da Truewind na cidade de Recife, estado de Pernambuco, no Nordeste do Brasil, tarefa que

assumi até me mudar para o Grupo Empresarial Baker Tilly Pernambuco, também em Recife.

Desde Agosto de 2013, mantenho a responsabilidade da liderança tecnológica dos projetos de

desenvolvimento de sistemas informáticos no Grupo Baker Tilly Pernambuco, coordenando a equipa de

desenvolvimento interna. No entanto, desde 2015 que essa responsabilidade é executada de forma

remota, decorrente do meu retorno permanente para a Europa.

Em Janeiro de 2015 passei a acumular o papel de Freelancer para a TNMC em Portugal, com a qual

mantenho uma relação pessoal e profissional desde 2006 através dos seus sócios maioritários,

executando projetos de desenvolvimento à medida e assumindo a responsabilidade por todo o ciclo de

vida desses projetos, desde a conceção inicial até à entrega.

Desde Maio de 2015, acumulo um terceiro cargo no Reino Unido, como programador de tecnologia

MS.NET sénior na TH_NK, uma agência digital com escritórios em Londres e em Newcastle upon

Type, cidade onde resido atualmente.

2.2 TH_NK – Newcastle, Reino Unido (desde Maio de 2015)

A TH_NK é uma agência digital independente que apoia os Conselhos de Administração com

negócios internacionais a definir e concretizar as suas ambições digitais globais. Na sua carteira de

clientes encontram-se marcas de renome internacional, nomeadamente: Warner Brothers, Toyota, Sony

e Audi. Atualmente conta com 70 funcionários distribuídos equitativamente entre os escritórios de

Londres e Newcastle, no Reino Unido.

Programador Sénior (desde Maio de 2015)

Atualmente estou alocado ao escritório de Newcastle, com as seguintes responsabilidades:

Desenvolvimento de Software em tecnologia Microsoft ASP.NET Forms e MVC com TDD;

Atendimento de suporte de primeira linha, filtrando os pedidos dos sistemas em produção;

Análise e correção de erros de código nos sites desenvolvidos com os CMS Sitecore e OpenText;

Acompanhamento dos pedidos de alteração, desde a orçamentação à instalação em produção.

Principais tarefas de desenvolvimento de Software que executei:

Warner Brothers: melhoramentos sobre o site Studio Tours UK (C#, ASP.NET, Sitecore);

Anglian Water: integração de dados RSS da BBC, Facebook e Tumblr (C#, ASP.NET, OpenText);

Britvic: atualização de frameworks de integração de Youtube, Twitter e Facebook (C#, GitHub);

Britvic: automatização de testes de UI (C#, ASP.NET MVC, Sitecore, Selenium, TFS, TeamCity);

Melhoramentos funcionais sobre Sitecore para sites da Warner Brothers, Toyota e Teisseire.

2.3 TNMC – Sintra, Portugal

A TNMC é uma empresa prestadora de serviços de assistência técnica informática, que centra a sua

atividade no suporte, implementação e desenvolvimento do Software de Gestão português PHC.

15

Analista Programador Freelancer (desde Janeiro de 2015)

Apoio atualmente a TNMC através de consultoria de TI e desenvolvimento de sistemas à medida, de

forma remota. Nesse contexto, desenvolvi no período supra citado os seguintes projetos de Software:

Transgrua: alugueres com perímetro geográfico de alarme antifurto (C#, T-SQL, PHC, Cartrack);

Sograma: operacionalização de jardinagem com Tablets (C#, T-SQL, LightSwitch HTML, PHC);

Garagens Rio de Janeiros: controlo de stock de pneus (C#, T-SQL, Windows Forms, PHC);

2.4 BAKER TILLY – Recife, Brasil

A Baker Tilly Internacional é a 8ª maior rede de consultoria contábil e de negócios do mundo. Mais

de 27.000 pessoas em 161 firmas independentes de 137 países fornecem serviços de contabilidade,

consultoria e gestão de negócio para empresas e negócios emergentes em todo o mundo.

O núcleo de Recife para o qual trabalho, localizado no estado Brasileiro de Pernambuco, é composto

por 2.000 funcionários, distribuídos por 10 empresas subsidiários especializadas nas áreas de Saúde e

Contabilidade para o setor público e privado. Os seus negócios incluem o atendimento a 500.000

beneficiários de saúde e uma larga rede de prestadores nos estados Pernambuco e Bahia.

Programador Sénior e Arquiteto-Chefe de Software (desde Janeiro de 2015)

Exerço atualmente a liderança dos projetos de desenvolvimento de Software de forma remota,

focando as minhas responsabilidades na otimização da produtividade através de um regular planeamento

e monitoramento do portfólio de projetos de desenvolvimento, nomeadamente:

Validando periodicamente o alinhamento estratégico coorporativo junto da Alta Administração;

Traduzindo os objetivos estratégicos em projetos e tarefas para as equipas multidisciplinares;

Agregando os vários projetos em programas para garantir a sua integração técnica e funcional;

Orientando dos líderes que exercem a gestão intermédia da TI, aplicando técnicas de Coaching.

Principais projetos de desenvolvimento de Software que liderei e em que participei ativamente:

Baker PE: centralização de relatórios dinâmicos (Sharepoint Excel Services);

DETRAN: sistema gestão de processos de licitação e contratos públicos (C#, LightSwitch);

Qualiviva: módulo de prontuário médicos eletrônicos nas clínicas (C#, LightSwitch, SOLUS);

SASSEPE: sistema de autorização de tratamentos odontológicos (C#, LightSwitch HTML, MV);

SASSEPE: geração de etiquetas para autorização de atendimentos (LightSwitch, PL\SQL, MV);

Viva Saúde: módulo CRM de atendimento nos Call Centers (C#, LightSwitch, T-SQL, SOLUS).

Projetos de desenvolvimento de Software que liderei como Arquiteto e Gestor de Projeto:

Baker PE: controlo de entrada de lotes de faturação de prestadores de saúde (LightSwitch);

Odonto Personnalite: integração da operadora no CRM da Viva (C#, LightSwitch, T-SQL);

Odonto Personnalite: site do plano de medicina dentária (C#, ASP.NET MVC, PagSeguro);

Viva Saúde: módulo comercial para recuperação de clientes (C#, LightSwitch, T-SQL);

Viva Saúde: módulo de negociação para o departamento de Cobrança (C#, LightSwitch, T-SQL);

Viva Saúde: módulo de Ouvidoria para o departamento Jurídico (C#, LightSwitch, T-SQL, MVC).

Viva Saúde: integração da faturação Qualiviva pelo padrão TISS da ANS (C#, XML, T-SQL).

Realizações relevantes:

Sucesso do programa de projetos integração de múltiplos sistemas no CRM da Viva Saúde;

Implementação do plano de contingência de TI para recuperação de catástrofes na Baker PE.

Programador Sénior e CTO – Brasil (Agosto de 2013 a Dezembro de 2014)

No período supra mencionado, liderei uma equipa multifuncional de 30 colaboradores do

departamento de TI (programadores, analistas, gestores de projeto, gestores de cliente, administradores

16

de base de dados, administradores de rede e equipas de suporte), reportando hierarquicamente ao CIO

do núcleo empresarial de Recife.

Tinha como responsabilidade a execução dos objetivos estratégicos do Grupo Empresarial

relacionados com a manutenção e evolução tecnológica de um portfólio de sistemas informáticos críticos

de suporte ao negócio, nomeadamente três sistemas ERP internos em regime de disponibilidade 24x7

para utilização humana e sincronização automática com sistemas externos.


Baker PE: gestão de e-mails Google Apps com ERP de RH (C#, LightSwitch, Google API);

Baker PE: sistema de gestão para equipe de suporte (C#, LightSwitch, T-SQL, LocalDB);

Baker PE: sistema de ponto para equipa de TI (C#, LightSwitch, T-SQL, LocalDB, WebApi);

Baker PE: sistema dos ciclos de formação interna (C#, LightSwitch, T-SQL);

Correios de Pernambuco: sistema de gestão do plano de saúde (C#, LightSwitch, Aspose);

Interne Home Care: sistema de gestão de assistência (C#, LightSwitch, T-SQL, Aspose);

Viva Saúde: site do plano (C#, ASP.NET MVC & Identity, JQuery, Bootstrap, EF6, CSS);

Viva Saúde: gestão de vendas para representantes (C#, LightSwitch, T-SQL, PL/SQL, PHP).


Lancei um programa de governança de TI baseado em reconhecidas práticas internacionais;

Alinhei os projetos de TI com os objetivos do Balanced Scorecard da organização;

Criei o escritório de gestão de projetos (PMO) da TI, iniciando a mudança cultural na empresa;

Influenciei a implementação de práticas baseadas em ITIL para o suporte de Service Desk;

Apliquei metodologias ágeis de gestão de projetos de TI, com tecnologia RAD e SVN;

Reestruturei a rede de servidores, firewalls e serviços DNS, aplicando paradigmas Cloud;

Aumentei a produtividade das equipas de desenvolvimento em projetos de TI em 500%;

Reduzi as queixas de utilizadores relativas à qualidade de software desenvolvido em 80%.

Formações profissionais ministradas pelo capítulo PMI de Pernambuco:

Gestão básica de projetos usando as práticas do PMI;

Grupo de estudo para certificação de gestão de riscos PMI-RMP;

Gestão básica de projetos com Microsoft Project 2013;

Gestão avançada de projetos com Microsoft Project 2013.

Formações profissionais ministradas pelo SINDHOSP (Sindicato dos Hospitais de Pernambuco):

Faturação médica: problemas e soluções;

Processamento da faturação hospitalar;

Liderança: ferramentas e competências para líderes.

2.5 TRUEWIND-CHIRON – Brasil e Portugal

A Truewind-Chiron é uma empresa de Engenharia de Software que desenvolve e suporta aplicações

críticas de negócio desde 1996 para clientes empresariais de média e grande dimensão, em múltiplas

plataformas tecnológicas (Outsystems, Microsoft, Oracle, Java), em diferentes geografias (Portugal e

Brasil) e sectores económicos (banca, seguros, governo, indústria, etc.), com uma equipa de 70

consultores e negócios no valor de 3.2 M€ (registado no balanço de 2013).

Programador Sénior e Engagement Manager – Brasil (Setembro de 2012 a Julho de 2013)

No período supra indicado assumi as seguintes responsabilidades:

Estratégias de marketing para o nordeste do Brasil: preço e posicionamento de serviços de TI;

Angariação de novos clientes e parceiros, analisando os requisitos de negócio na vertente de TI;

Criação de propostas de arquitetura de sistemas de TI, prototipagem e desenvolvimento.

17

Principais projetos de desenvolvimento de Software em que participei:

ABR: negociação de ofertas no mercado brasileiro de Telecom (Arquitetura, BPM, CRM);

Aplicativo de Vendas Mobile integrado com ERP (Java para Android, LightSwitch, ASP.NET);

Viva Saúde: aplicativo de BI para saúde (C#, ASP.NET, JQuery UI, JS OOP, T-SQL, SSIS).


Contribuí para o prémio Parceiro Mundial Outsystems do Ano, obtido pela Truewind-Chiron;

Forneci uma equipe de arquitetos de TI para o mais importante projeto de Telecom do governo

Brasileiro em 2013, a plataforma nacional de negociação digital, orçada em 10 M€.

Programador, Gestor de Projetos e de Clientes – Portugal (Julho de 2010 a Agosto de 2012)


Programador MS.NET e mentor da equipa de desenvolvimento de aplicativos móveis;

Gestor de Clientes e Projetos para negócios com Pequenas e Médias Empresas.


Ordem dos Psicólogos Portugueses: CRM customizado integrado com ERP (Bizagi, Astah);

Milupa: sistema para delegados de propaganda médica (C#, WinForms, T-SQL, ClickOnce);

Danone: sistema móvel de vendas para Oracle EBS (CF.Net, ASP.NET, PL/SQL, T-SQL);

Danone: sistema de encomendas sobre Oracle EBS (C#, WinForms, T-SQL, PL/SQL);

Danone: sistema de controlo de produção (C#, WinForms, PL/SQL, integração SAP, Aspose);

Danone: sistema de planeamento de rotas (C#, WinForms, Google Maps, Route WS, PL/SQL);

ERP Portugal: integração de PHC e OutSystems no setor de reciclagem (X-Base, T-SQL, PHC).


Reconhecido por pares e clientes como integrador de tecnologias e solucionador de problemas;

Coliderei a fusão entre duas companhias de TI: a Truewind (um parceiro Gold da Oracle com 45

engenheiros de software e uma estrutura de projetos) e a unidade de desenvolvimento de Software

da eChiron (antigo fornecedor de serviços de TI da NASA, com 120 funcionários), definindo

objetivos e procedimentos de PMO e RH, e retendo 100% dos programadores.

2.6 TRUEWIND – Portugal

A Truewind era uma empresa portuguesa de desenvolvimento ágil de software. Resultou do spin off

da empresa Práxia in 2007 e foi mais tarde incorporada na Truewind-Chiron em 2012. Em 2008, a

Truewind adquiriu a Cleverness, incorporando os seus 5 programadores Microsoft .NET.

Atualmente, a Truewind funciona apenas como uma gestora de participações dos seus acionistas

(onde eu me incluo) e do seu principal ativo: a participação na empresa Truewind-Chiron.

Programador, Gestor de Produto, Diretor (Agosto 2008 – Junho 2010)


Programador MS.NET e mentor de uma equipa de desenvolvimento de aplicativos móveis;

Gestor de Produto para todos os produtos de mobilidade da empresa;

Gestor de Projetos e Programas de todos os projetos de desenvolvimento de aplicativos móveis;

Gestor de Clientes em negócios com Pequenas e Médicas Empresas;

Diretor, membro do Conselho de Administração entre 2009 e 2010.


Transgrua: sistema de gestão de aluguer da frota (WinForms, Asp.Net, Google Maps, CF.Net);

Gestão de ordens de produção para fábrica de componentes de Telecom (X-Base, T-Sql, PHC);

Aplicativo de vendas e rotas para a indústria farmacêutica (CF.Net, SqlCE, Asp.Net);

18

Implementação de PHC para gestão interna de projetos (C#, T-Sql, Asp.Net, SSRS, PHC).

Outros projetos de desenvolvimento de Software em que participei:

Danone: sistema de controlo de qualidade (C#, Asp.Net WebForms & Web Services, PL/SQL);

IAPMEI: sistema de medicação da inovação em Portugal (C#, Asp.Net, JS, CSS, SSRS);


Cogeri a operação da empresa, caracterizada por uma faturação anual de 2 M€, uma equipa de 45

engenheiros de Software e um canal de parcerias com 200 revendedores;

Implementei um ERP interno para governança do portfólio de produtos e dos programas de

projetos, integrando e cruzando as visões operacional e financeira do negócio da empresa.

2.7 CLEVERNESS – Portugal

A Cleverness era uma startup de desenvolvimento de aplicativos para smartphones com uma equipa

de 5 programadores. Os seus produtos, com integração no ERP da empresa PHC, foram adotados por

70 clientes, incluindo a Danone e algumas empresas do Top 5 das PME portuguesas.

A Cleverness foi fundada por mim em 2006 e mais tarde foi adquirida pela Truewind in 2008. O seu

negócio de aplicativos móveis foi revendido em 2012 a uma outra empresa portuguesa.

Programador, Fundador e Diretor (Janeiro 2006 – Julho 2008)


Programador MS.NET e mentor da equipa;

Gestor de projetos júnior;

Fundador e Diretor Geral.


Gestão de encomendas em smartphone (C#, CF.Net, ASP.NET, WS, T-SQL, X-Base, PHC);

Gestão de vendas em smartphone (C#, CF.Net, Asp.Net WebForms, WS, T-Sql, X-Base, PHC);

POS de vendas a retalho (C#, WinForms, Entity Framework, MS Access).

Projetos de desenvolvimento de Software em que participei:

Organon: CRM para farmacêutica multinacional (C#, ASP.NET, Ajax, T-SQL, JS, CSS);

NetJets: sistema de gestão das férias dos pilotos da companhia aérea (C#, ASP.NET, T-SQL);

NetJets: sistema de gestão da manutenção das aeronaves (C#, ASP.NET, T-SQL);

Louro Aeronáutica: sistema de gestão de cursos de aviação (C#, ASP.NET, T-SQL);

IEFP: módulo de gestão nos cursos de formação nacionais (Oracle EBS, Forms e Reports);

Plataforma de pagamentos eletrónicas para mercado de retalho Dinamarquês (PHP, T-SQL).

2.8 PRÁXIA – Portugal

A Práxia era uma startup de consultoria informática, com uma equipe de 15 funcionários e

certificação Oracle Partner. O seu negócio abrangia o suporte a infraestruturas Oracle de larga escala e

a manutenção de instalações do ERP da Oracle nos setores público e privado em Portugal.

Em 2007, grande parte do negócio e da equipa que o sustentava foi transferida para a Truewind.

Consultor de TI (Setembro 2001 – Dezembro 2005)


Analista-Programador;

Consultor Oracle-EBS;

Gestor de Projetos júnior.

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Projetos de desenvolvimento de Software em que participei:

Ministério da Justiça: site oficial da Rede Judiciária Europeia (C#, ASP.NET, T-SQL, JS, CSS);

Coface: integração de pagamentos com Montepio Geral (ASP, PL/SQL, XSLT, XML);

Turismo de Portugal: relatórios financeiros e contabilísticos (OEBS, PL/SQL, ASP, JS, CSS);

AICEP: sistema de gestão de fundos do 4º quadro comunitário (OEBS, PL/SQL, Java, ASP);

Oracle: módulo internacional Global Account Templates da OEBS (PL/SQL, Oracle Reports);

IEFP: Implementação do ERP da Oracle para operação nacional (OEBS, PL/SQL).

OGMA: administração da instalação Oracle\OEBS (Linux Scripting, PL/SQL, Oracle, OEBS);

2.9 Experiência adquirida

As responsabilidades profissionais apresentadas neste capítulo permitiram-me acumular um conjunto

amplo de competências tecnológicas (com enfoque no desenvolvimento de aplicações e administração

de bases de dados) aliado a um conjunto de competências de gestão (nomeadamente gestão de clientes,

produtos, projetos, programas e portfólios), podendo eu hoje me apresentar como um gestor híbrido com

forte pendência tecnológica e enfoque nas soluções Microsoft e Oracle.

Estas competências adquiridas são exemplificadas nos dois capítulos seguintes, através da descrição

detalhada de dois casos de estudo:

Transgrua – trabalhos que realizei para criação de um sistema informático de suporte ao negócio

de aluguer de gruas e equipamentos de elevação, cujo desenvolvimento abrangeu a execução de

vários projetos entre 2007 e 2012, e onde eu representei durante esse período três empresas de

consultoria informática por inerência de fusões e aquisições, nomeadamente: Cleverness,

Truewind e Truewind-Chiron;

Viva Saúde – trabalhos que realizei durante os últimos dois anos no contexto da marca Viva

Saúde, uma empresa de planos de saúde do Nordeste do Brasil pertencente ao Grupo Baker Tilly,

permitindo analisar aspetos de atitude profissional na perspetiva do desenvolvimento interno de

aplicações informáticas.

O capítulo 1 sumariza as certificações adquiridas durante o meu percurso profissional, que

comprovam que eu tenho hoje essas competências de acordo com os critérios de certificação de diversos

organismos internacionais.

21

3 Caso de Estudo – Transgrua

Este capítulo descreve em detalhe os trabalhos que realizei para criação de um sistema informático

integrado para apoio ao negócio de aluguer de gruas e equipamentos de elevação, partindo de uma ideia

inicial criada em conjunto por mim e por Luís Pires, gerente da empresa TNMC, em resposta a requisitos

específicos da empresa Transgrua.

Contempla a execução de um programa de vários projetos entre 2007 e 2012, nomeadamente:

Painel de Controlo: solução Windows para gestão de alugueres, integrado com o ERP PHC;

Painel de Logística: solução Windows para gestão das entregas e recolhas de equipamentos;

PDA de Logística: solução Windows Mobile para motoristas;

Painel de Manutenção: solução Windows para gestão das manutenções aos equipamentos;

Painel de Oficina: solução Windows para gestão das reparações em oficina;

PDA de Manutenção: solução Windows Mobile para mecânicos.

3.1 Motivação

A escolha do programa de projetos da Transgrua para inclusão nesta dissertação, mais

especificamente do programa de implementação dos módulos de suporte ao PHC identificados nos

projetos acima descritos, deveu-se a vários fatores que ajudam a identificar o nível e abrangência dos

conhecimentos que adquiri no meu percurso profissional, nomeadamente:

Complexidade tecnológica: ERP, Windows, Web, Mobile, Bases de Dados, Web Services;

Multiplicidade de fatores de implementação: projetos, locais, equipas e fornecedores;

Responsabilidades diversas que assumi: programador, gestor de projeto, produto e cliente;

Minha autoria: conceção da ideia original e arquitetura das soluções tecnológicas;

Meu envolvimento: gestão de todo o ciclo de vida do programa de projetos;

Duração: desafios inerentes a uma mudança técnico-cultural no cliente entre 2007 e 2012.

Acrescenta-se a estes fatores a complexidade burocrática decorrente das mudanças nas relações

contratuais (tanto minha como da Transgrua) com três empresas de consultoria informática nesse

período, devido a fusões e aquisições, nomeadamente:

Cleverness: empresa que eu detinha e geria quando o programa foi iniciado;

Truewind: empresa que assumiu a gestão do programa quando eu vendi a Cleverness;

Truewind-Chiron: empresa que aglutinou a Truewind e todos os seus clientes.

3.2 Equipas de Trabalho

A gestão do programa de projetos coube a um grupo de trabalho formado por quatro elementos:

Eu, enquanto responsável pela arquitetura, desenvolvimento e entrega dos softwares;

Luís Pires da TNMC, enquanto gestor de cliente e responsável pela conceção funcional;

As Diretoras da Transgrua responsáveis pelas áreas de equipamentos com e sem operador.

As equipas de trabalho incluíram ainda outros elementos de várias organizações:

Analistas-programadores da Cleverness, Truewind e Truewind-Chiron, geridos por mim;

Técnicos da TNMC responsáveis pela implementação de PHC, infraestrutura e formação;

Gerentes e colaboradores de diversos elementos dos departamentos da Transgrua,

nomeadamente: Equipamentos, RH, Comercial, Contabilidade, Logística, e Manutenção;

Equipa de suporte do fornecedor PHC.

22

3.3 Contexto

O negócio central da Transgrua é o aluguer de gruas e equipamentos de elevação, o que inclui a

gestão da manutenção dos equipamentos, o controlo comercial dos alugueres e gestão logística de

entregas e recolhas.

A gestão da manutenção de toda uma frota, por vezes enorme, é complexa. É necessário garantir que

os equipamentos alugados se encontram em condições para tal. Com o objetivo de assegurar esta

condição, o equipamento é sujeito a rigorosas revisões e inspeções periódicas, realizadas pelos técnicos

da própria empresa. O equipamento ao ser alugado terá que apresentar certificados que comprovem o

bom funcionamento.

3.3.1 Organização da Transgrua

A empresa Transgrua usa o Software de Gestão PHC, na versão Enterprise. As soluções informáticas

desenvolvidas no contexto deste documento integraram-se com o PHC Enterprise, aproveitando todas

as potencialidades desta ferramenta como a possibilidade de consulta de dados históricos.

O sistema, responsável pela gestão dos equipamentos, está dividido em três grandes componentes

funcionais, conforme esquematizado na Figura 2: comercial, manutenção, e logística. Cada componente

funcional é servida por um ou mais módulos aplicacionais, podendo depois cada módulo abranger

transversalmente várias componentes.

Figura 2 – Componentes de negócio Transgrua

O negócio de aluguer dos equipamentos obriga a um enorme esforço de manutenção para garantir

que os equipamentos estão em condições para serem alugados aos clientes. Desta forma, todas as

máquinas são submetidas a inspeções de manutenção periódicas em função do número de horas ou

número de quilómetros.

A componente comercial, a componente de maior importância, tem como principal objetivo a gestão

dos alugueres dos equipamentos. A componente gere as disponibilidades dos equipamentos, efetua os

registos dos alugueres e pedidos de manutenção no fim de cada aluguer e é responsável pela faturação

de todos os alugueres.

A componente de logística fica encarregue das entregas e recolhas de todos os equipamentos, ou seja,

a cada aluguer são criadas tarefas de entrega e recolha do equipamento. Estas tarefas são alocadas aos

motoristas.

3.4 Sistemas Desenvolvidos

Por uma questão de organização, optámos por dividir a solução informática da Transgrua em

diferentes módulos aplicacionais, cada um objetivos distintos mas garantindo uma integração

homogénea com o Software de gestão PHC, conforme esquematizado na Figura 3.

23

Figura 3 – Visão geral da solução informática desenvolvida para a Transgrua

3.4.1 Painel de Controlo

O Painel de Controlo visa agilizar a gestão de dados entre os vários módulos do PHC, ou seja, este

painel permite uma interação alternativa e mais simplista com toda os dados presentes no PHC. A Figura

3 exemplifica a componente visual do Painel de Controlo e a sua integração com o Google Maps.

Figura 4 – Painel de Controlo: Integração com controlo Google Maps.

Este painel permite pesquisar, contextualizar, consultar e manipular clientes, marcações e

equipamentos, através da listagem destes. É possível saber qual o estado em que se encontra cada

equipamento, se alugado, livre ou para recolha ou em reparação.

É possível determinar o local onde se encontram os equipamentos alugados, através da ferramenta

Google Maps. As coordenadas destes são determinadas a partir dos PDAs que os motoristas

(responsáveis pelas entregas e recolhas do equipamento) possuem.

A integração do controlo no Painel de Controlo permite, entre outras funcionalidades:

Marcar pontos referentes ao local dos equipamentos;

Criar, remover e editar coordenadas GPS de um equipamento.

Manutenção

PDA Manutenção

Painel de Oficina

Painel Manutenção

Comercial

Painel de Controlo

Logística

Painel de Logística

PDA Logística

PHC Enterprise da Transgrua

24

Equipa de trabalho

Este módulo foi concetualizado por mim e pelo gerente e consultor funcional Luís Pires da TNMC,

a partir dos requisitos funcionais disponibilizados pelos responsáveis da Transgrua, tendo sido o

primeiro módulo entregue e implementado à Transgrua no contexto deste programa.

A equipa de desenvolvimento foi constituída por mim e pelo programador júnior João Almeida, meu

funcionários na Cleverness (a Startup criada por mim), com base no conhecimento técnico que ambos

adquirimos durante a certificação em desenvolvimento Xbase ministrada pela PHC, mesclado com o

conhecimento que já possuímos sobre a tecnologia Microsoft .NET e SQL Server.

3.4.2 Painel de Logística

O módulo de Logística é responsável pela gestão logística das entregas e recolhas do equipamento

alugado. A Figura 5 exemplifica a componente visual do Painel de Logística.

A partir deste módulo é possível consultar a lista de entregas/recolhas a executar pelos motoristas,

filtrar e ordenar a lista de tarefas, navegar para o respetivo documento de aluguer no PHC e atribuir

tarefas a motoristas específicos em determinadas datas. Existe um calendário neste módulo para que as

atribuições e consultas de tarefas sejam efetuadas de uma forma prática.

Figura 5 – Painel de Logística: calendário de entrega e recolha de alugueres.

Equipa de trabalho

A equipa de trabalho deste módulo foi a mesma que se responsabilizou pela conceção e entrega do

módulo de Painel de Controlo.

3.4.3 PDA Logística

O módulo PDA Logística tem como principal objetivo a consulta de tarefas de recolha e entrega. Os

funcionários da Transgrua responsáveis por estas tarefas têm em sua posse um PDA com acesso à

internet. A Figura 6 mostra alguns dos ecrãs disponíveis na aplicação do PDA.

Periodicamente ou a pedido, o PDA efetua acessos a central para receber a informação atualizada

sobre a lista de tarefas associadas ao motorista, conforme previamente configurado na área de logística

do Painel de Controlo. As tarefas que são apresentadas no PDA correspondem às tarefas que o motorista

terá que realizar no prazo de um dia.

A atividade do motorista e estado do equipamento são atualizados no Painel de Controlo e PHC. De

referir que as coordenadas do equipamento, quando é entregue, são registas pelo PDA para mais tarde

ser possível a consulta da localização do equipamento no Painel de Controlo.

25

O motorista, ao recolher o equipamento, valida o estado do equipamento com base no preenchimento

de um questionário. Opcionalmente, o motorista pode fotografar o equipamento e associar ao auto. Para

terminar o processo de recolha, o cliente final rubrica a sua assinatura no PDA do motorista. É ainda

possível visualizar ou imprimir o auto com recurso a uma impressora portátil.

Após concluir a tarefa de recolha, o motorista pode-se deslocar até ao próximo cliente com tecnologia

de navegação TomTom. As coordenadas GPS, anteriormente gravadas na entrega, são utilizadas para

ativar a navegação GPS até aos equipamentos. Este módulo interage com o Software TomTom de forma

a indicar as coordenadas do próximo ponto geográfico de entrega ou recolha.

Figura 6 – Ecrãs dos processos de entrega e recolha do PDA de Logística.

Equipa de trabalho

Este módulo foi concetualizado por mim e pelo gerente e consultor funcional Luís Pires da TNMC,

numa fase em que eu já me encontrava a trabalhar para a Truewind na sequência da venda da Cleverness,

tendo eu me mantido como gestor dos clientes e parceiros que trouxera da Cleverness.

O trabalho técnico foi maioritariamente da interface de utilizador ficou maioritariamente a cargo do

meu ex-funcionário da Cleverness que entretanto passou a ser meu colega na Truewind. A tecnologia

de integração de sistemas ficou a meu cargo, bem como a supervisão da reutilização de frameworks de

interface de utilizador que eu tinha já criado para outras soluções e que foram amplamente aplicadas

neste módulo.

Para o sucesso do projeto de construção deste módulo, tive também que efetuar negociações com

parceiros de fornecimento de hardware de mobilidade, migrando as relações de parceria que tinha

construído na Cleverness para o novo contexto organizacional da Truewind, num momento em que eu

já não era gerente da Cleverness mas também ainda não havia sido convidado para administrador da

Truewind, o que só veio a acontecer uns meses mais tarde.

3.4.4 Painel de Manutenção

No contexto do Painel de Controlo, este módulo (Painel de Manutenção) é responsável pela gestão

de manutenções e inspeções de todos os equipamentos. A Figura 7 esquematiza o processo de

automatização da manutenção entre o PHC e o Painel de Controlo, processo este gerido pelo módulo

Painel de Manutenção.

26

Os trabalhos de manutenções e inspeções são atribuídos a técnicos, de acordo com as suas

disponibilidades. É possível consultar o planeamento de todos os trabalhos e de cada técnico de uma

forma prática e rápida, através do calendário disponibilizado neste módulo. Cada equipamento apresenta

um histórico de manutenções/inspeções.

Figura 7 – Automatização da manutenção entre o PHC e o Painel de Controlo.

Um mecanismo automático monitora os equipamentos, identificando se um equipamento tem um

pedido de assistência associado e, caso tenha, fazendo refletir o estado desse pedido de assistência no

estado do próprio equipamento.

3.4.5 Painel de Oficina

O Painel de Oficina é uma ferramenta de trabalho para os mecânicos que são responsáveis pela

manutenção e bom funcionamento dos equipamentos. Esta ferramenta permite a cada mecânico

consultar os pedidos de assistências atribuídos a si. O mecânico poderá iniciar uma intervenção sobre o

pedido de assistência. Durante a intervenção, é possível alterar a folha de obra de cada equipamento

bem como anotar observações relevantes.

A ferramenta tem como objetivos reduzir a dependência do responsável da oficina na distribuição de

tarefas, reduzir o tempo de verificação dos equipamentos recolhidos e, como já referido, permitir que

qualquer técnico no estaleiro registe as suas tarefas.

Desafio

Antes, toda a informação gerada pelas intervenções nos equipamentos era mantida em papel. A

informação de alterações efetuadas em documentos de manutenção e inspeção era mantida apenas por

uma pessoa. Esta inseria toda a informação no PHC, o que tornava o trabalho moroso e repetitivo.

Solução

Por se tratar de equipamento tátil acoplado às paredes das oficinas, optei por desenhar um interface

suficientemente grande para que seja utilizada num ecrã táctil pelos mecânicos, com todos os controlos

e objetos presentes na interface tendo dimensões acima do normal, para facilitar a interação.

O Painel Oficina permite que os próprios técnicos insiram estas informações diretamente na base de

dados através de um monitor táctil disponível na oficina do estaleiro, sem necessidade de recorrer ao

PHC. A Figura 8 representa o ecrã principal da aplicação.

PHC

Estados no painel de controlo

RECOLHA

Novo PAT com estado

VERIFICAÇÃO

VERIFICAÇÃO LIVRE

OK?Sim

REPARAÇÃO

Não

Automático

Alterar PATpara estado REPARAÇÃO

Alterar PATpara estado

OK

Responsávelvalida e

fecha o PAT

Agendada Intervenção

de um técnico

PA

BO

MH Lançamentodas horas nofolha de obra

Automático

BI

RECOLHIDA

ALUGADA

ALUGAR AVISA AO CRIAR O ALUGUER E AO MARCAR A ENTREGA

27

Figura 8 – Painel Oficina: Ecrã principal.

Equipa de trabalho

Este módulo foi desenhado por mim mas desenvolvido pela equipa de engenheiros de Software da

Truewind, tendo sido o assunto de uma dissertação de Mestrado na Faculdade de Ciências da

Universidade de Lisboa (Lopes, 2010), na qual eu fui orientador com responsabilidade de gestão do

estágio prático enquanto Administrador na Truewind e Gestor de Produto para a mobilidade.

O projeto técnico da solução foi gerido por mim, no papel de gestor de projetos e cliente no Truewind

e como elemento do grupo de que coordenava o programa de projetos de TI da Transgrua.

3.4.6 PDA Manutenção

O módulo de manutenção desenvolvido para PDA permite que os mecânicos que se encontrem fora

dos estaleiros registem as intervenções realizadas sobre os equipamentos. Para além disso, é possível

registar novos pedidos de assistência técnica. A Figura 9 apresenta exemplos de ecrãs do módulo PDA

de Manutenção.

Desafio

A aquisição da aplicação Painel Oficina por parte da empresa Transgrua permitiu delegar o trabalho

de registo de toda a informação proveniente da manutenção pelos vários técnicos de oficina. No entanto,

esta realidade apenas às oficinas.

A Transgrua efetua também reparações no local onde se encontram as máquinas, o local do aluguer.

Todo o processo de registo de informação de manutenção realizado no exterior era mantido em papel e,

só mais tarde introduzido no PHC por pessoal responsável.

Assim sendo, a empresa Transgrua sentiu necessidade em encontrar uma solução semelhante ao

Painel Oficina, onde fosse possível registar toda a informação no local onde se encontra o equipamento.

Solução

Este módulo serve de complemento ao Painel de Oficina mencionado anteriormente, pois existe a

necessidade de realizar manutenções fora das instalações – os estaleiros. Existe ainda a integração com

a tecnologia GPS, tal como o módulo PDA Logística, para que possibilite a navegação até ao local onde

se encontra o equipamento alvo de manutenção. A partir de qualquer ponto, os técnicos têm a

28

possibilidade de preencher toda a documentação burocrática essencial para a realização de intervenções

e pedidos de assistência técnica.

O módulo PDA Manutenção é suportado pelo pacote de produtos TrueMobile, criado por mim na

Cleverness e posteriormente herdado pela Truewind e Truewind-Chiron. Este pacote de produtos, como

extensão de Software empresarial, é destinado a parceiros e clientes PHC e potencia a mobilidade dos

utilizadores desta ferramenta para que possam atuar no exterior a partir de um PDA ou Notebook. É

caracterizado como extensão pois permite a realização das mesmas tarefas, mas neste caso em um

equipamento móvel.

Figura 9 – Exemplos de ecrãs do PDA de Manutenção.

Equipa de desenvolvimento

O sistema base do TrueMobile foi criado por mim enquanto empreendedor no momento em que

decidi criar a Startup Cleverness. Sobre a framework inicialmente criada, produzi eu próprio alguns

módulos: Vendas, Encomendas e Recebimentos. Outros módulos, incluindo este de manutenção, foram

criados por outros programadores sobre a minha orientação e segundo as minhas instruções de conceção.

3.5 Arquitetura da Solução

A arquitetura da solução que eu desenhei para a Transgrua e cuja execução supervisionei é ilustrada

na Figura 10, evidenciando os intervenientes necessários para o funcionamento de todo o sistema.

Figura 10 – Arquitetura da solução informática desenvolvida para a Transgrua

29

3.5.1 Separação de Redes

A rede interna do cliente Transgrua está repartida em diversas sub-redes geograficamente distantes

em território nacional, ligadas entre si através de uma VPN assente em linhas de comunicação dedicadas

existentes entre a sede da empresa e as suas delegações.

Na rede interna estão disponíveis os módulos aplicacionais não móveis, o servidor dedicado de base

de dados SQL Server, o software PHC e os Web Services de apoio aos módulos aplicacionais móveis.

Fora da rede interna ficam os módulos aplicacionais móveis, o Web Service de licenciamento central

de todo o Software comercializado pela Truewind e o sistema de visualização de mapas disponibilizado

pelo serviço Google Maps.

3.5.2 Módulos

O Software PHC está instalado em cada uma das máquinas dos utilizadores da sub-rede da sede da

empresa, local onde se encontram os servidores. Já nas delegações, o PHC é instalado apenas num dos

servidores da sede e acedido remotamente pelos diversos utilizadores das delegações, tendo esta opção

sido adotada por apresentar melhores níveis de performance.

Quanto aos módulos aplicacionais que implementei, não há lugar a qualquer instalação uma vez que

os módulos são disponibilizados pelo sistema ClickOnce da Microsoft, permitindo que sejam

executados diretamente através de um endereço de internet baseado no servidor Web que suporta os

Web Services da rede.

Os módulos PDA Manutenção e PDA Logística suportam a consulta e o registo de dados pelos

utilizadores que se encontram no exterior, mantendo uma pequena base de dados local que permite

utilização desconectada com comunicação periódica com os dois Web Services da rede interna. Ambos

os módulos utilizam a tecnologia TomTom para navegação e referência geográfica.

3.6 Metodologia

Para os desenvolvimentos da Transgrua privilegiei a utilização da metodologia Scrum,

principalmente após ter vendido a Cleverness e ter integrado a equipa da Truewind.

No âmago da criação da Truewind estava um adoção radical das metodologias ágeis para gestão de

projetos, em detrimento da metodologia em cascata usada no tempo em que a maioria de nós –

colaboradores na Truewind – ainda trabalhava na consultora Práxia.

Para melhor adaptação aos conceitos do Scrum, eu e outros gestores de projeto e de cliente da

Truewind realizámos o curso para Certified Scrum Master pela Scrum Alliance. Mais tarde, já na Baker

Tilly, certifiquei este conhecimento com a certificação PMI-ACP do instituto PMI, especialmente

vocacionada para a gestão de projetos com metodologias ágeis.

3.6.1 Scrum

A engenharia de Software é uma atividade de gestão do conhecimento que lida com incertezas

múltiplas áreas. Estas incertezas aumentam os riscos dos projetos fazendo que se adotem metodologias

que atrasem significativamente o ponto de equilíbrio financeiro do projeto.

O Scrum vai de encontro às necessidades do negócio, apresentando-se como uma metodologia ágil

na gestão de projetos (Desenvolvimento Agil, 2015). É um processo interativo e incremental para o

desenvolvimento de produtos ou para a gestão de tarefas. A agilidade que suporta esta metodologia de

gestão e planeamento traz uma nova dimensão na capacidade de resposta, adequabilidade, eficácia e

eficiência na atual gestão de processos.

Sendo uma metodologia de desenvolvimento ágil, o Scrum reconhece como natural a existência de

alterações e problemas inesperados durante o processo de desenvolvimento de Software. A sua principal

característica é o facto de se centrar no valor para o cliente. Procurando priorizar a realização das tarefas

com maior valor para o cliente.

O Scrum permite mitigar os principais riscos associados ao desenvolvimento de um projeto:

30

O risco de falhar as expectativas do cliente, através de entregas frequentes e da obtenção do

feedback;

O risco da não resolução de impedimentos prontamente, através de reuniões diárias curtas

de progresso;

O risco de incapacidade de entrega, através de entregas frequentes (1-2 semanas);

O risco de sobre comprometimento da equipa e interrupção dos trabalhos, através do

comprometimento da equipa para a duração do Sprint.

Em cada um dos ciclos, são realizadas tarefas que proporcionam um incremento funcional do produto

final, possibilitando um ponto de controlo e acompanhamento do produto a desenvolver.

De maneira a que se possa entender o ciclo de desenvolvimento da metodologia Scrum, é necessário

conhecer os termos envolvidos: Papéis, Artefactos e Atividades.

Papéis/roles

Product Owner: É o responsável pelo produto, tendo como tarefas o preenchimento e

manutenção do Product Backlog com todas as funcionalidades que o Software deverá

implementar, sendo que todas elas deverão estar devidamente priorizadas e estimadas.

Scrum Master: Deve garantir que não existem impedimentos para que a equipa consiga chegar

aos objetivos do Sprint. Não deve ser considerado o líder da equipa, mas sim a pessoa que

assegura que os procedimentos são corretamente aplicados. Deve, igualmente, representar a

equipa e os seus interesses perante o Product Owner.

Equipa: A equipa tem a responsabilidade de desenvolver e entregar o produto. Será tipicamente

um grupo com um máximo de 8 pessoas com capacidades multidisciplinares adequadas aos

objetivos do Sprint. As equipas auto-organizam-se, encontrando a forma mais produtiva de

realizar os objetivos do Sprint.

Artefactos

Product Backlog: Enumera as funcionalidades do Software a desenvolver. Cada uma destas

tarefas deve estar estimada em termos de esforço ou duração.

Sprint Backlog: Este artefacto, criado em cada Scrum Planning Meeting, lista as tarefas a serem

realizadas para que as funcionalidades sejam concretizadas. Estas tarefas são inferidas das

funcionalidades selecionadas do Product Backlog para realizar durante o Sprint em questão.

Atividades

Scrum Planning Meeting: É a reunião realizada no início de cada Sprint onde a Equipa,

representada pelo Scrum Master, negoceia com o Product Owner quais as funcionalidades a

retirar do Product Backlog para construir o Sprint Backlog.

Sprint: Período, tipicamente entre 2-4 semanas, em que um conjunto de funcionalidades do

Product Backlog são desenvolvidas.

Scrum Daily Meeting: Breve reunião diária, que não deve exceder 15 minutos, onde cada um

dos elementos fala sobre o progresso do seu trabalho, indicando o que fez desde a última

reunião, o que pretende realizar até à próxima e se existem alguns impedimentos ao seu

progresso.

Demo Meeting: Apresentação que ocorre no final de cada Sprint de forma a demonstrar o

trabalho desenvolvido durante o mesmo e que permite ao Product Owner ter uma visão cada

vez mais real do produto final.

31

Figura 11 – Fluxo do Scrum

A Figura 11 representa todas as fases do processo Scrum, bem como os artefactos desde o início do

processo até ao seu termo.

3.7 Tecnologia

A camada tecnológica usada no projeto baseou-se essencialmente em tecnologia Microsoft, com as

bases de dados SQL Server e SQL Compact Edition, e os camadas aplicacionais em .NET e .NET

Compact Framework, com interface ASP.NET Web Forms. Todos os componentes mantinham uma

integração com o Software de Gestão PHC, feita via SQL Server ou pelos eventos do Windows.

A escolha destas tecnologias surgiu de forma natural na sequência da minha certificação recente

como MCSD (Microsoft Certified Solution Developer), em consonância com a tecnologia SQL Server

já usada pela Transgrua como suporte de dados do ERP da PHC, e por reutilização das Frameworks que

criei para a suite de produtos de mobilidade da Cleverness.

3.7.1 PHC

O software PHC, assente numa plataforma Microsoft SQL Server, permite às empresas de pequena

ou média dimensão gerirem a informação que possuem nos seus sistemas. Este Software encontra-se

dividido em várias áreas especializadas em nichos de mercado diferentes. Por sua vez, cada uma das

áreas é constituída por vários módulos.

A plataforma PHC apresenta três diferentes versões: PHC Corporate, PHC Advanced e PHC

Enterprise. A Transgrua adquiriu a gama PHC Enterprise, englobando os módulos PHC Gestão, PHC

Contabilidade, PHC Imobilizado, PHC Letras, PHC Pessoal, PHC Frota, PHC CRM, PHC Suporte,

PHC Ocupação, PHC SMS e PHC ControlDoc.

Para entendimento dos conceitos de cada módulo e da Framework aplicacional do PHC, frequentei

as formações funcionais e tecnológicas para o software PHC nas versões Advanced e Enterprise, tendo

obtido a certificação de técnico qualificado para mim próprio e a certificação de parceiro integrador

PHC das plataformas CS e FX para as empresas Cleverness, Truewind e Truewind-Chiron.

PHC Enterprise

A gama PHC Enterprise foi desenvolvida com o objetivo de satisfazer as exigentes necessidades das

médias e grandes empresas. Apresenta uma grande flexibilidade de configuração, característica

essencial visto que é orientada para diversos tipos de negócio. A Figura 12 mostra um exemplo de ecrã

de entrada do PHC Enterprise.

32

Figura 12 – Ecrã de entrada do PHC Enterprise

Na gama Enterprise, o utilizador tem à sua disposição uma plataforma de desenvolvimento para que

seja possível alterar o funcionamento do Software, implementado e configurando à sua medida. Só esta

gama permite criar ecrãs novos, desenhados à medida do cliente, designados como ecrãs de utilizador.

Com o desenho de ecrãs do utilizador, é possível criar aplicações, ou seja, criar um Software para gerir

e tratar outras áreas não previstas no Software de base.

Nos vários ecrãs é possível colocar os campos das tabelas do utilizador, botões para obter análises,

gráficos, etc. Esta capacidade permite implementar no sistema ERP a gestão específica de

departamentos, cujas necessidades são próprias dos mesmos.

3.7.2 TrueMobile

O TrueMobile é uma extensão ao Software empresarial PHC, criada por mim quando abri a Startup

Cleverness, e posteriormente herdado pela Truewind e pela Truewind-Chiron, tendo eu continuado a ser

responsável pela sua manutenção e inovação enquanto Gestor de Produto nas duas empresas.

O TrueMobile proporciona a mobilidade aos seus utilizadores, permitindo-lhes operar e agir em

qualquer lugar recorrendo ao seu PDA ou Notebook e ter a informação produzida e recolhida

automaticamente integrada.

Desenvolvido para Windows Mobile e integrado com o ERP PHC, permite aos colaboradores um

acesso rápido e simples à informação que eles necessitam para conduzir e desenvolver o seu negócio.

Permite trabalhar de forma desconectada, possibilitando assim grande mobilidade e disponibilidade. A

Figura 13 representa o diagrama de arquitetura do TrueMobile e sua relação com o PHC.

Figura 13 – Diagrama de arquitetura do TrueMobile e sua relação com o PHC.

PDA

NETBOOK

VIRTUALWEB SERVER

for PHC

33

O TrueMobile encontra-se implementado em diferentes módulos, onde cada um desempenha o papel

correspondente ao módulo homónimo do PHC. Os módulos existentes são:

Sales – permite a emissão de documentos de faturação e guias de transporte para vendedores

que façam a venda e entrega de mercadoria aos clientes finais junto dos mesmos;

Receipts – permite a emissão de recibos e registos de depósitos bancários;

Order Entry – permite a emissão de encomendas junto dos clientes para posterior faturação

e entrega por parte de transportadoras;

Support – módulo de manutenção e assistência técnica que permite o registo de pedidos de

assistência e intervenções técnicas;

Documents – módulo genérico de emissão de documentos, permitindo configurar à medida

estruturas de dados baseadas em cabeçalho e linhas;

Relationships – permite a criação de contactos e registo de visitas comerciais.

Nem todos os módulos foram criados por mim, embora estivesse sempre presente no

desenvolvimento enquanto decisor tecnológico e apoio técnico para utilização da Framework comum

de todos os módulos e sua interação com os serviços do servidor. Nomeadamente, os últimos três

módulos – Support, Documents e Relationships – foram concetualizados por mim mas desenvolvidos

pelos meus funcionários na Cleverness.

3.7.3 Framework Microsoft.NET

A Framework Microsoft.NET, criada pela Microsoft, é uma plataforma de desenvolvimento e

execução de sistemas e aplicações. Simplifica o desenvolvimento de aplicações, quer em ambientes

tradicionais, quer em ambientes distribuídos. É reconhecida pelas seguintes características:

Interoperabilidade: a interação entre aplicações desenvolvidas em diferentes alturas é

frequente, isto é, é possível a reutilização e combinação de aplicações desenvolvidas com recurso

a diferentes versões da plataforma. Apresenta um ambiente robusto, consistente para

desenvolvimento orientado para objetos.

Segurança: Common Language Runtime, ou simplesmente CLR, é a máquina virtual onde a

plataforma corre. Esta característica permite que os programas sejam executados de uma forma

segura, garantindo o bom funcionamento da gestão de memória.

Independência de linguagem: é possível desenvolver utilizando diferentes linguagens.

3.7.4 Microsoft SQL Server

O SQL Server é uma plataforma abrangente de base de dados que fornece recursos de gestão de dados

de classe empresarial com ferramentas Business Intelligence integradas. O mecanismo de base de dados

do SQL Server oferece um armazenamento mais seguro e confiável tanto para dados relacionais como

estruturados. Apresenta funcionalidades de recursos de análise, geração de relatórios, integração e

notificação. A linguagem utilizada é o Transact-SQL corresponde à implementação do Standard SQL.

Como foi referido, a tecnologia PHC utiliza exclusivamente o motor de bases de dados SQL Server

nas diferentes edições; como tal, a escolha do Microsoft SQL Server foi natural.

3.8 Linguagens Utilizadas

Na fase de implementação, a linguagem mais utilizada foi o C#, embora também existisse código

escrito na linguagem VB.NET. A plataforma MS.NET possibilita esta liberdade de escolha da

linguagem, pois é possível integrar aplicações escritas nas várias linguagens de programação disponíveis

na plataforma da Microsoft.

34

3.8.1 C#

C# é uma linguagem de programação com múltiplos paradigmas: imperativa, funcional e orientada

a objetos. Foi desenvolvida pela Microsoft e está inserida na plataforma MS.NET. A criação desta

linguagem foi influenciada pelo C++, Java e Delphy.

É considerada a linguagem de programação principal da plataforma MS.NET, por ter sido criada

praticamente do zero para funcionar nesta nova plataforma, sem preocupações de compatibilidade com

código existente. O compilador C# foi o primeiro a ser desenvolvido, e a maior parte das classes da

plataforma foram desenvolvidas nesta linguagem.

A Compact Framework (CF.NET), subconjunto da plataforma MS.NET, é mais compacta, com

funcionalidades reduzidas utilizada para ambientes móveis, concretamente no sistema operativo móvel

da Microsoft - Windows Mobile. Foi utilizado no desenvolvimento do produto TrueMobile.

3.8.2 Visual Basic.NET

Visual Basic.NET, ou apenas VB.NET, é outra linguagem de programação que integra a plataforma

MS.NET da Microsoft. Tem como origem a linguagem de programação descontinuada Visual Basic. É

também orientada a objetos, à semelhança da linguagem C#.

A par da linguagem de programação C# foi também utilizada nos projetos da Transgrua em tarefas

de suporte ao projeto, sendo por vezes utilizadas as duas linguagens em simultâneo num mesmo módulo.

3.8.3 ASP.NET

ASP.NET é a plataforma da Microsoft para o desenvolvimento de aplicações Web. É um componente

do IIS que permite através de uma linguagem de programação criar páginas dinâmicas. Não é

considerado nem uma linguagem de programação nem um servidor Web.

O ASP.NET é baseado na plataforma MS.NET herdando todas as suas características, por isso, como

qualquer aplicação MS.NET, as aplicações para esta plataforma podem ser escritas em várias linguagens

de programação, como C# ou VB.NET.

ASP.NET foi utilizada nas alterações realizadas no servidor de sincronização Web Mobile e no

servidor de licenças central.

3.8.4 Transact-SQL

Transact-SQL, ou simplesmente T-SQL, como já foi mencionado, é a linguagem SQL pertencente à

Microsoft. Apesar de ter origem no Standard SQL, o T-SQL apresenta algumas funcionalidades

adicionais: controlo de fluxo, variáveis locais, várias funções de suporte ao processamento de texto,

variáveis de datas e matemática, melhorias para as declarações DELETE e UPDATE e ainda melhorias

relativamente a inserções de registos.

3.9 Conclusão

Este capítulo descreveu em detalhe os trabalhos que eu realizei entre 2007 e 2012 para a criação de

um sistema informático integrado para apoio ao negócio de aluguer de gruas e equipamentos de

elevação, partindo de uma ideia inicial criada em conjunto por mim e por Luís Pires, gerente da empresa

TNMC, em resposta a requisitos específicos da empresa Transgrua e tendo como resultado a criação de

vários subsistemas interligados, nomeadamente:

• Painel de Controlo: solução Windows para gestão de alugueres, integrado com o ERP PHC;

• Painel de Logística: solução Windows para gestão das entregas e recolhas de equipamentos;

• PDA de Logística: solução Windows Mobile para motoristas;

• Painel de Manutenção: solução Windows para gestão das manutenções aos equipamentos;

• Painel de Oficina: solução Windows para gestão das reparações em oficina;

• PDA de Manutenção: solução Windows Mobile para mecânicos.

35

O produto final conjuga as funcionalidades de gestão, contabilidade e recursos humanos do Software

de gestão da marca PHC com módulos externos desenvolvidos à medida para a gestão das áreas de

manutenção, logística e comercial, complementados com módulos operacionais para dispositivos

portáteis e monitores tácteis de parede.

Ao longo deste processo, geri equipas de vários elementos ao nível da gestão de projeto e

coordenação técnica, tendo sempre presente a criação mecanismos reutilizáveis de migração de objetos

de base de dados que permitiram a criação de pacotes de instalação e preparação de bases de dados de

demonstração, permitindo a criação de uma bateria de testes para garantia de qualidade das

funcionalidade durante todo o ciclo de vida do produto.

3.9.1 A experiência de criação de uma Startup

Foquei em particular a implementação e adaptação ao cliente Transgrua do módulo Suporte do

produto TrueMobile (uma solução de mobilidade para Windows Mobile sobre CF.NET e SQLCE que

criei no contexto da Startup Cleverness e que posteriormente foi adquirida pela Truewind) destinado a

técnicos que efetuam intervenções no exterior com auxílio de um terminal portátil.

Trabalhei amplamente também a vertente comercial do Software desenvolvido, enquanto gestor de

cliente mas também enquanto gerente geral na Cleverness e gestor de produto na Truewind e na

Truewind-Chiron, promovendo o produto criado junto de potenciais clientes, nomeadamente através da

criação de um ambiente de demonstração genérico, da preparação de demonstrações específicas das

funcionalidades do produto junto de potenciais clientes, da inclusão das novas funcionalidades do

TrueMobile em clientes com necessidade do módulo de Suporte e da preparação da documentação

necessária à criação de instrumentos de marketing com vista à divulgação do produto junto de potenciais

clientes, dos quais se destaca a Danone Portugal, onde vários módulos do TrueMobile foram

implementados nas equipas de venda (Encomendas, Vendas, Recebimentos e CRM), além de muitos

outros clientes diretos e de parceiros da Truewind e da Truewind-Chiron.

3.9.2 Longevidade do Produto

No final de 2015, o Software desenvolvido para a Transgrua continua a ser o pilar informático das

equipas de venda, de logística de entregas e recolhas e das equipas internas e externas de manutenção,

gravitando à volta da gestão central efetuada no sistema de gestão PHC. Alguns dos módulos que foram

reaproveitados para aplicar em outros clientes continuam também em funcionamento, de acordo com o

feedback que tenho recebido de antigos parceiros de negócio.

3.9.3 Aprendendo com o insucesso

A estratégia de ampla comercialização da solução criada para a Transgrua (tendo em vista outros

clientes da área de aluguer de equipamentos que também usam o PHC como seu software de gestão)

acabou por não ter continuidade, fundamentalmente em resultado da minha ida em permanência para o

Brasil. No entanto, este produto funcionou como divulgador das capacidades tecnológicas da Truewind-

Chiron na sua estratégia de entrada no mercado brasileiro, tendo sido alvo de diversas propostas

comercias em resultado do trabalho comercial realizado no terreno por mim e pelo diretor operacional

da Truewind-Chiron no Brasil, entre finais de 2012 e meados de 2013.

Em paralelo, tentei também a criação de uma nova Startup para criação de um produto de mobilidade

baseadas em Android, com funcionamento Offline e sincronização periódica com alguns dos ERP mais

conhecidos do mercado, tendo inclusivamente aplicado um protótipo numa grande empresa de

distribuição de carnes do Nordeste do Brasil. De forma consciente, abandonei o projeto ao final de quase

dois anos de trabalho, ao constatar que muitos dos paradigmas tecnológicos que suportavam a

oportunidade de negócio começaram a deixar de fazer sentido, nomeadamente:

Aumento substancial da capacidade de transmissão de dados móveis através de 4G;

Aumento da abrangência de cobertura de rede de dados móveis em Portugal e no Brasil;

Suporte a bases de dados Offline integrada nos Browsers após a introdução do HTML5;

Aparecimento de novas frameworks web para criação de Responsive Layouts.

36

3.9.4 Ganhos a longo prazo

O empenho com que tenho abordado cada desafio e a forma como me responsabilizo pela entrega do

que prometo, permitiram-me ainda manter uma reputação confiável na minha rede de contatos em

Portugal, resultando em uma procura regular por parte de alguns parceiros pelas minhas capacidades

para execução de projetos de desenvolvimento de forma remota, tendo em 2015 executado os seguintes

projetos de desenvolvimento com a TNMC:

Transgrua: alugueres com perímetro geográfico de alarme antifurto;

Sograma: operacionalização de jardinagem com Tablets;

Garagens Rio de Janeiro: controlo de estoque de pneus.

Todas estas iniciativas, independentemente do seu sucesso ou insucesso, contribuíram

significativamente para o meu crescimento pessoal e profissional, me capacitando para enfrentar

desafios cada vez mais complexos, ao nível regional, nacional e internacional, em papéis tão diversos

como o de empreender, gestor de clientes, gestor de projetos, analista de negócios, líder de equipas de

desenvolvimento e engenheiro informático.

37

4 Caso de Estudo – Viva Saúde

Iniciei a minha relação profissional com o Grupo Empresarial Baker Tilly de Recife, no estado

brasileiro de Pernambuco, no segundo semestre de 2013, período que assistiu ao crescimento

exponencial do principal ativo do Grupo Empresarial à data – a operadora Viva Saúde – e que permitiu

ao Grupo angariar vários contratos de grande dimensão com o setor público.

No final de 2014, falhas no atendimento decorrentes da falta de liquidez financeira da Viva Saúde

levaram à suspensão de venda dos seus planos de saúde, com posterior alienação compulsória da sua

carteira de beneficiários no início de 2015, quando ocupava já o primeiro lugar no ranking nacional de

reclamações e após uma contração de 85% do número de beneficiários em apenas um ano.

Este capítulo descreve o trabalho que eu e os meus colegas desenvolvemos na área de TI no contexto

da Viva Saúde entre 2013 e 2015, sendo este período caracterizado por um rápido crescimento seguido

de uma rápida contração, conforme representado na Figura 14, obrigando a uma arrojada adaptação

estratégica no negócio da saúde operado pelo Grupo Empresarial Baker Tilly Recife.

Figura 14 – Beneficiários da Viva entre Agosto de 2013 e Agosto de 2015

4.1 Motivação

A escolha deste período na Baker Tilly Brasil para inclusão nesta dissertação deveu-se em parte por

ser uma recente e continuada experiência que teve um enorme impacto na minha vida profissional e

pessoal, obrigando-me a uma adaptação a uma nova família e a um novo país, com outra cultura, outras

infraestruturas e um universo de desafios que em parte eu desconhecia até então.

Nesta nova realidade tive o prazer de ser aceite como um irmão, trilhando um trajeto profissional

que me permitiu atingir o topo da hierarquia de decisão de um Grupo Económico que chegou a somar

2.000 funcionários e para o qual muito contribuí ao nível da informática ainda que com enormes

desafios, nomeadamente:

Em uma perspetiva de prestador interno à qual não estava habituado a trabalhar;

Com inesperadas barreiras linguísticas apesar de ser um país de língua oficial portuguesa;

Sentindo o peso da importância das relações humanas num país que está em primeiro lugar

mundial nos estudos que relacionam as emoções com a negociação empresarial;

Sentindo em primeira mão as carências educativas dos universitários do Nordeste Brasileiro,

com um considerável desfasamento temporal relativamente às tendências internacionais;

Percebendo o impacto que as ideologias e tendências dos Estados Unidos da América têm na

tecnologia e nos mecanismos de gestão das empresas e organismos públicos brasileiros.

Optei por manter algumas expressões deste capítulo em Português do Brasil de modo a refletir mais

fielmente o conteúdo original dos processos e respetivos documentos de apoio, evitando eventuais

distorções resultantes de uma tradução menos correta para Português de Portugal.

38

4.1.1 Aprendizagem

Neste subcapítulo procuro descrever em detalhe estes desafios que enfrentei, as soluções que

apliquei, as equipas e projetos que geri e com as quais colaborei, a experiência que adquiri no processo,

os estudos complementares que realizei para melhor responder a estes desafios e a forma como estes

estudos e as respetivas certificações foram úteis neste período, nomeadamente:

MBA em Gestão Empresarial, pela FGV, com foco nos mecanismos de gestão brasileiros;

CGEIT: Governance of Enterprise IT, pela ISACA;

COBIT 5: Control Objectives for Information and Related Technology, pela ISACA;

ITIL v3: Information Technology Infrastructure Library, pela EXIN;

PMP: Project Management Professional, pelo Project Management Institute;

PMI-RMP: Risk Management Professional, pelo Project Management Institute;

PMI-ACP: Agile Certified Practitioner, pelo Project Management Institute;

MCP-MS: Microsoft Specialist in Managing Projects with Microsoft Project 2013;

MCP-MS: Microsoft Specialist in Programming in HTML5 with JavaScript and CSS3;

OCA: Oracle PL/SQL Developer Certified Associate, pela Oracle.

4.1.2 Estrutura

Estruturei este capítulo por subcapítulos organizados em ordem cronológica, transmitindo assim a

minha história na Baker Tilly Brasil em episódios sequenciais e interligados, iniciando essa história com

o ambiente que encontrei aquando da minha chegada e percorrendo depois os passos que tive que tomar

em direção ao objetivo de criar um sistema integrado que conseguisse responder à crise da Viva Saúde:

Contexto Empresarial: apresentação breve da história da Viva Saúde entre 2013 e 2015;

Alinhamento Estratégico: decisões tomadas pela Alta Administração;

Alinhamento Tático: ações que planeei no departamento de TI para responder à estratégia;

Gestão do Conhecimento: ações que realizei para nivelar e disseminar conhecimento;

Gestão de Projetos: metodologias que implementei na gestão de programas e projetos;

Equipa de Desenvolvimento: formato com que estruturei o desenvolvimento aplicacional;

Equipa de Infraestrutura: alterações que dirigi em servidores e redes de computadores;

Panorama dos Sistemas Informáticos: aplicações existentes no início deste período;

Sistemas Desenvolvidos: aplicações que coordenei e processos que geri durante o período;

Avaliação do Trabalho Realizado: conclusões sobre o resultado das ações realizadas.

4.2 Contexto Empresarial e Corporativo

A Viva Saúde é uma operadora de saúde que atua há sete anos de mercado de planos de saúde do

Nordeste brasileiro. A operadora é gerida pela consultoria e auditoria internacional Baker Tilly. Além

de responsável pela gestão, a Baker Tilly tem o representante da filial no Brasil, Marcelo Sávio, como

sócio da própria Viva Saúde.

A Viva Saúde começou a comercializar seus planos em agosto de 2008, tendo surgido a partir de

uma série de alianças no segmento médico-hospitalar. Um mês após o início do seu funcionamento,

adquiriu a carteira de beneficiários da ASL (Assistência à Saúde do Estado de Pernambuco), numa altura

em que várias operadoras efetuaram processos de fusão.

4.2.1 Oferta

Além de operadora, a empresa oferece serviços de saúde ocupacional, medicina preventiva e

programa de medicamentos com lista de remédios gratuitos e com descontos para beneficiários. Já na

contratação de um plano corporativo é traçado o perfil epidemiológico daquela população e as

informações são usadas para a gestão de crónicos e programas de medicina preventiva.

Um desses programas é o Qualiviva – que tem foco na qualidade de vida dos funcionários. Ele é

realizado em parceria com os gestores de RH das empresas no processo de acompanhamento de

39

consultas médicas, peso e alimentação daqueles que pertencem a grupos de risco, como é o caso dos

doentes crónicos.

Em 2013, a empresa possuía escritórios em Boa Viagem, Olinda, Recife, Petrolina, e a intenção de

expandir a oferta dos planos de saúde Viva a outros estados do Brasil.

Suporte informático

Para acompanhar o crescimento do Grupo Empresarial, foram adquiridas duas Startup de TI, as quais

incorporaram os seus produtos de Software para responder às necessidades de informatização.

4.2.2 Crescimento de 2013

Durante o ano de 2013, a Viva Saúde aproveitou a falência de vários planos concorrentes para alargar

a sua atuação no Nordeste brasileiro e aumentar exponencialmente a sua carteira de clientes,

contabilizando 110 mil beneficiários de saúde no final de 2013 e operando em mais de 50 cidades do

estado de Pernambuco, além de alguns municípios da Bahia, Pará e Mato Grosso do Sul.

O rápido crescimento da Viva Saúde permitiu ganhar uma base de conhecimento na gestão de planos

de saúde de grandes dimensões, alavancando novos contratos de gestão terceirizada de planos de saúde

de entidades públicos, diluindo os custos pela partilha de serviços nas unidades da Baker Tilly.

No final de 2013, o Grupo Empresarial da Baker Tilly em Recife tinha sob sua gestão 500 mil

beneficiários de saúde (incluindo beneficiários de planos externos geridos por contrato de serviço), dois

hospitais e nove clínicas próprias (além da rede credenciada), apoiados por dois mil funcionários (entre

médicos, enfermeiros, consultores, gestores e pessoal administrativo).

Foi neste contexto de crescimento que ingressei nos quadros da Baker Tilly, assumindo inicialmente

um papel de responsável pela coordenação de projetos de desenvolvimento de Software.

A adaptação possível da informática

O crescimento exponencial da dimensão da Viva Saúde, acompanhado do crescimento e dispersão

dos negócios do Grupo Baker Tilly, fizeram aparecer múltiplos sistemas informáticos que vieram suprir

necessidades específicas mas que acabaram invariavelmente por criar uma rede de sistemas desconexos.

As diferentes culturas organizacionais existentes dentro do Grupo Empresarial, a rotatividade das

equipes, a inexistência de padrões e a falta de experiência de execução de projetos de grandes dimensões

representaram os principais desafios de adaptação das equipas informáticas durante este período.

4.2.3 Crise de 2014

No início de 2014, com objetivos de crescimento arrojados mas enfrentando problemas de liquidez

e tendo uma dívida acumulada de 60 milhões de Reais, teve início um período conturbado na relação

com a rede credenciada, com vários prestadores a recusar atendimento aos beneficiários da Viva Saúde.

Como consequência, a empresa passou nessa altura para o 11º lugar na lista de convênios de médio

porte com o maior índice de reclamações junto à Agência Nacional de Saúde Complementar do Brasil

(ANS), com um o índice de reclamações superior à média das outras empresas do setor, normalmente

por descumprimento dos prazos máximos de atendimento e pelas negativas indevidas de cobertura.

Durante o ano de 2014, uma profunda crise instalou-se na empresa, tornando-se líder das reclamações

na ANS com 10 vezes mais reclamações do que os concorrentes, levando à proibição da venda dos seus

planos e obrigando posteriormente a uma intervenção da ANS no final de 2014 com o intuito de sanar

os seus problemas operacionais, numa altura em que a sua carteira tinha já encolhido para 42 mil

beneficiários.

A necessidade de integração informática

Ao nível da informática, tornou-se clara a necessidade de integração dos múltiplos sistemas de modo

a identificar e corrigir as falhas no atendimento aos beneficiários. Para tal, defini e obtive a aprovação

dos Diretores de TI e Novos Negócios para a criação de um sistema centralizado de informação focada

40

no cliente – um CRM – abrangendo todas as áreas de contato com o cliente (sites web, balcões

presenciais, atendimento telefónico, troca de correspondência e consultórios médicos) com gestão dos

fluxos de trabalho através de mapeamentos de BPM.

Coincidentemente, em meados de 2014 tornou-se obrigatória em todo o Brasil a comunicação entre

sistemas informáticos de prestadores e planos de saúde usando chamadas de Web Service e troca de

ficheiros XML, respeitando os formatos padrão impostos pelo regulador ANS. Para responder a esta

nova necessidade, fui também incumbido da adaptação tecnológica dos sistemas informáticos legados,

coordenando uma equipa de desenvolvimento interna com cerca de cinco programadores.

4.2.4 Alienação em 2015

Em Abril de 2015, a ANS decretou oficialmente a alienação compulsória da carteira de beneficiários

da Viva Saúde, já com apenas 17 mil beneficiários ativos, em parte devido à migração de beneficiários

para outras operadoras de saúde do Grupo, iniciada preventivamente meses antes da ordem de alienação.

Para reduzir a exposição dos seus clientes à possibilidade de recusa de prestação de serviços por

parte da rede de prestadores de serviços médicos, o Grupo Empresarial adquiriu também redes de

clínicas já implantadas, permitindo suportar internamente o atendimento médico às especialidades com

maior procura por parte dos beneficiários.

Nesta fase, em resultado do trabalho demonstrado e com a maioria dos sistemas existentes

funcionando sobre a minha responsabilidade, assumi a gestão alargada da TI do Grupo Baker Tilly em

Recife, assumindo o papel de número dois da TI como Gerente Geral de Tecnologia, coordenando toda

a equipa de TI e reportando apenas ao Diretor de TI.

A evolução da integração informática

Com o início da operação do CRM da Viva em 2015, tornou-se então necessário expandir a

capacidade do CRM para suportar a gestão integrada de outros planos de saúde das empresas satélite do

Grupo. Foi também necessário capacitar o sistema para gerir e rentabilizar a rede própria de clínicas no

seu atendimento aos beneficiários dos planos próprios, aos beneficiários de planos de operadoras de

saúde concorrentes, e ao público em geral (clientes sem qualquer plano de saúde).

Em Dezembro de 2014 saí do Brasil para viver em Portugal durante um semestre, tendo

posteriormente me mudado para o Reino Unido em Maio de 2015, onde resido atualmente. Ainda assim,

mantive e até aumentei as minhas responsabilidades na Baker Tilly Pernambuco, sendo hoje responsável

pela entrega e implementação de todos os sistemas informáticos desenvolvidos pelo Grupo Empresarial

e reportando para o Conselho de Administração do Grupo, enquanto o Diretor de TI se ocupa com a

definição estratégica da TI na sua relação com os restantes departamentos e com as entidades externas.

4.3 Alinhamento Estratégico

No final de 2013, decorrente de uma recente certificação de Qualidade ISO obtida pela Viva Saúde,

foi instaurado na empresa um sistema BSC (Balanced Scorecard) e foi definido pela Alta Direção da

Baker Tilly Pernambuco o corresponde Mapa Estratégico para o biénio 2014/2015, apresentado na

Figura 15.

4.3.1 Áreas endereçadas

No contexto deste caso de estudo, nomeadamente a necessidade melhorar o atendimento aos

beneficiários da Viva Saúde e reduzir o número de reclamações, foram focados essencialmente os

seguintes pontos do Mapa Estratégico, relativos à dimensão “Aprendizado e Crescimento”:

Adequar a estrutura de pessoas de TI às necessidades da Baker Tilly Recife;

Profissionalizar o nível de segurança da estrutura de Hardware da Baker Tilly Recife;

Fortalecer a cultura da melhoria contínua no atendimento.

A minha contribuição nesta fase foi fundamentalmente técnica, numa primeira fase apoiando a

equipa de trabalho que definiu e implementou o BSC através da minha consultoria de TI e da

41

disponibilização de elementos da minha equipa de desenvolvimento para executar tarefas de prospeção

e processamento de dados estatísticos, tendo eu integrado numa segunda fase o grupo de quatro

elementos que definiu a prioridade dos sistemas informáticos a desenvolver durante o biénio 2014/2015,

grupo este encabeçado pelo Presidente da Baker Tilly Pernambuco.

Figura 15 – Mapa Estratégico da Viva Saúde

4.3.2 O que significa BSC?

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida

pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os

métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-se normalmente em

metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os Softwares de ERP

(Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e

garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia

empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes

implementados através de indicadores de desempenho (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard:

Translating Strategy Into Action. 1 ed., 1996).

No final de 2014, escolhi a metodologia BSC aplicada à TI como tema da minha dissertação de MBA

na Fundação Getúlio Vargas, tendo incluído no documento a minha experiência e conhecimentos

adquiridos no processo de implementação do BSC na Viva Saúde.

4.4 Alinhamento Tático

Para responder aos objetivos estratégicos da Viva Saúde no contexto da TI (visando capacitar a

equipa de desenvolvimento de Software existente para responder aos desafios resultantes do rápido

crescimento da empresa) contribuí inicialmente para uma análise SWOT das suas forças e fraquezas,

com base na reunião de conhecimento de vários colaboradores antigos da empresa.

42

4.4.1 Plano de Ação

Em resultado dessa análise SWOT, impulsionei a criação de um plano de ação a longo prazo que

visava as diferentes áreas de ação da TI na sua formalização enquanto empresa de nome Gisanet,

esquematizado na Figura 16. A utilização da empresa Gisanet como aglutinadora das responsabilidades

de TI do Grupo deve-se a motivos históricos, por necessidade inicial de aquisição de competências e

posteriormente para distribuição de quotas a sócios.

A criação do plano e suas decisões táticas foram baseadas na minha experiência pessoal (enquanto

gestor nas empresas de TI por onde havia passado), no conhecimento do mercado empresarial brasileiro

que adquiri enquanto aluno do MBA de Gestão Empresarial (iniciado em Abril de 2013 na Fundação

Getúlio Vargas em Recife), e nas contribuições do Diretor de Inovação do Grupo à data dos fatos.

COMERCIAL

PROJETOS PRODUTOS SUPORTE

PESSOASMARKETING GERÊNCIA

CONTÁBILMARKETING RH / GPLICITAÇÕES

•Site Institucional•Presença no LinkedIn•Captação de Pessoas•Casos de Sucesso•Clipping de notícias•Divulgação

•Missão e Valores•Capacitação•Premiação•Planos de Carreira•Gerir Conhecimento•Calendário Eventos

•CRM •Comité comercial•Estratégia Anual•Gerentes de Cliente•Objetivos e Comissões•Gestão de Parcerias

•Orçamentação•Controle de custos •Controle de receita•Enriquecer BI•Divulgação mensal para

direção e colaboradores

•Orçamentação rigorosa•Criar Time de Análise•Planejamento Scrum•Controle de tempos•Terceirizar desenvolvedores

•Desenvolvimento interno•Vender com serviços•Planos de negócio•Ajustar processos desenvol.•Gestão de mudança

•Aumentar segurança externa•Reduzir bloqueios internos•Adaptar infra a novos clientes•Confirmar tolerância a falhas

BA

KER

TIL

LY

VIV

A SA

ÚD

E

Figura 16 – Plano tático da TI do Grupo Baker Tilly Recife, denominada Gisanet

Este plano foi-me pedido pelo Diretor de Novos Negócios à época e atual Diretor de TI, foi

construído de forma detalhada por mim e depois apresentado por ele ao Concelho de Administração. Na

semana seguinte, este Diretor foi nomeado responsável pela área de desenvolvimento de Software, com

autoridade total para executar o plano apresentado. Em seis meses assumiu a Diretoria de TI.

4.4.2 O que é Análise SWOT?

A Análise SWOT ou Análise FOFA ou FFOA (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) (em

português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo

usada como base para gestão e planeamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo,

devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um

blog à gestão de uma multinacional (SOARES, I., PINHO C., COUTO J., & MOREIRA, J., Decisões

de Investimento - Análise financeira de projectos, 2008).

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa

no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa

na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500

maiores corporações. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças

(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

43

4.5 Gestão do Conhecimento

A Gestão do Conhecimento, do inglês KM - Knowledge Management (Liebowitz, 2009), é uma

disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros

trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizações que

reconhecem a sua crescente importância.

Utilizando a gestão do conhecimento a empresa diminui os gastos em produtos e começa a investir

em capital intelectual, o que tem um melhor custo-benefício, pois o maior capital que a empresa possui

é o conhecimento de seus colaboradores. Os colaboradores, quando são ouvidos e podem dividir suas

opiniões, se sentem valorizados e trabalham com paixão. Dessa forma o trabalho flui com maior

eficiência, qualidade e dedicação.

4.5.1 Realidade Existente

O que encontrei na TI quando ingressei na Baker Tilly (no que concerne à Gestão de Conhecimento)

foi uma monopolização das competências técnicas de cada indivíduo, resultante de uma cultura de

“sobrevivência” que incutia a ideia de que as pessoas não poderiam ser substituídas ou despedidas se a

organização dependesse do conhecimento que só elas detinham.

Paradoxalmente, esta mentalidade trazia desvantagens não só para a empresa (pelo risco constante

de perda de conhecimento valioso caso alguém saísse) mas também para os próprios colaboradores,

impedindo-os de tirar férias durante anos consecutivas por não existir quem os pudesse substituir no

período que deveriam estar a gozar as férias.

4.5.2 Áreas de Atuação

De modo a melhorar a Gestão do Conhecimento da TI, defini as seguintes áreas de atuação no plano

de ação descrito no capítulo 4.4.1:

Gerir o conhecimento corporativo:

o Wiki editável com missão, valores, contatos e organograma;

Partilhar o âmbito de cada projeto:

o Analista define o trabalho e publica-o em Word;

o Programadores executam o que foi definido;

o Apresentação do projeto e da tecnologia ao Grupo;

Acompanhar os progressos dos projetos:

o Reuniões periódicas de Scrum;

o Publicação de progressos em Filas de Trabalho;

o Registro de horas por tarefa e por projeto;

o Comparação entre estimado e realizado;

Acompanhar a alocação das equipes:

o Publicação das férias agendadas por colaborador;

o Publicação da alocação de cada projeto a cada colaborador;

Gerir os projetos:

o Analista funcional (acordo formal com parte interessada);

o Analista técnico (instruções para os desenvolvedores);

o Filas de tarefas (Trello) com estimativa de esforço;

o Planeamento de reuniões com metodologia Scrum;

o Controlo de horas gastas por tarefa e por projeto;

o Supervisão com testes, controle financeiro;

Apoiar a operação com suporte informatizado:

o Gestão documental dos projetos (GED);

o Gestão de Código Fonte (Subversion);

o Cópias de segurança (bancos de dados, código, documentos).

44

Todas as ações foram executadas, com mais ou menos sucesso, durante o semestre seguinte. O

resultado foi uma mudança radical na cultura do departamento de TI, uma maior abertura e colaboração

interna, maior produtividade e melhor ambiente social.

4.5.3 Gestão Documental

O que significa GED?

Gestão Eletrónica de Documentos (GED) ou Gestão Documental é uma tecnologia que provê um

meio de facilmente gerar, controlar, armazenar, compartilhar e recuperar informações existentes em

documentos (Portal GED, 2015). Os sistemas GED permitem aos utilizadores acederem aos documentos

de forma ágil e segura, normalmente via navegador web por meio de uma intranet corporativa acedida

interna ou externamente, sendo esta última forma mais presente nos dias de hoje. A capacidade de gerir

documentos é uma ferramenta indispensável para a Gestão do conhecimento.

Documentos formam a grande massa de conhecimentos de uma empresa. O GED permite preservar

esse patrimônio e organizar eletronicamente a documentação, para assegurar a informação necessária,

na hora exata, para a pessoa certa. O GED lida com qualquer tipo de documentação.

Implementação na Baker Tilly

A forma rápida que encontrei para implementação deste sistema foi o uso do Google Drive,

ferramenta de gestão de ficheiros incluída no pacote Google Apps que o Grupo já possuía.

4.5.4 Edição Colaborativa

O que significa Wiki?

Wiki é um conceito que se utiliza no âmbito da Internet para fazer referência às páginas web cujos

conteúdos podem ser editados por múltiplos utilizadores através de qualquer navegador. Essas páginas,

por conseguinte, são desenvolvidas a partir da colaboração dos internautas, os quais podem adicionar,

modificar ou eliminar informação (Conceito.de, 2015).

O termo Wiki deriva do havaiano Wiki-Wiki, que significa “rápido”, e foi proposto por Ward

Cunningham. A noção tornou-se popular com o auge da Wikipedia, uma enciclopédia livre e aberta que

se constituiu com um dos sítios mais visitados da Web.

O formato Wiki é bastante útil para a difusão de conhecimentos e o trabalho em equipa. É habitual

que os Wikis incluam um historial de alterações: desta forma, é possível regressar a um estado anterior

(no caso de as modificações realizadas não estarem corretas) e corroborar quem efetuou cada mudança

na informação.

Uma das grandes vantagens de um Wiki é a facilidade de criar páginas de forma instantânea, sem

necessidade de se preocupar com o desenho (paginação) e outras questões. Muitos Wikis criam

hiperligações e páginas de forma automática quando o utilizador escreve uma palavra ou uma frase de

uma determinada forma (em maiúsculas e sem espaço, entre aspas, etc.).

Implementação

A forma que encontrei para implementação deste sistema foi o uso do Google Sites, ferramenta de

gestão de Websites e páginas web incluída no pacote Google Apps que empresa já possuía. A Figura 17

mostra o resultado final obtido com a criação da Wiki interna da TI.

45

Figura 17 – Wiki interna da TI.

Defini as seguintes regras de utilização, com base na experiência que tinha adquirido na Práxia,

Cleverness e Truewind, tendo também eu sido o impulsionador desta ferramenta nessas três empresas:

o Ninguém é dono do conteúdo;

o Todos são donos do conteúdo;

o Qualquer um pode escrever e alterar o que quiser, onde quiser;

o Pode ser acedido de qualquer lugar com ligação à internet.

Regras para a inclusão de dados sensíveis:

o Criar vários ficheiros Google Drive;

o Partilhar só com quem precisa da informação;

o Cada um deve instalar o Google Drive PC.

O conceito Wiki foi pouco depois alargado para todos os colaboradores do plano Viva Saúde, e

posteriormente para todos os colaboradores do Grupo Baker Tilly Recife, substituindo a antiga Extranet

e passando a ser o polo agregador de todos os sistemas informáticos do Grupo Empresarial, funcionando

como catálogo de produtos. A Figura 18 apresenta Wiki\Extranet resultante.

Figura 18 – Wiki e Extranet do Grupo Empresarial.

Este alargamento da utilização do conceito Wiki foi impulsionado por um desafio que coloquei à

Direção do Departamento de Qualidade numa altura em que decorria a certificação de qualidade ISO da

Viva Saúde, tendo eu proposta abrir o conhecimento generalizado dos processos da empresa para todos

46

os seus colaboradores, estando esses conhecimentos à data retidos nos computadores do Departamento

de Qualidade ou em pastas de rede não indexadas, pouco práticas e de acesso difícil ou impossível.

Com a autoridade que eu já tinha ao nível da escolha das tecnologias a aplicar para desenvolvimentos

de Software no Grupo, migrei a pequena extranet existente e dei as formações necessárias para que o

Departamento de Qualidade passasse a gerir de forma colaborativa a extranet com gestão de conteúdo.

4.5.5 Versões de Código

O que significa VCS?

Um sistema de controlo de versão, VCS (do inglês Version Control System) ou ainda SCM (do inglês

Source Code Management) na função prática da Ciência da Computação e da Engenharia de Software,

é um Software com a finalidade de gerenciar diferentes versões no desenvolvimento de um documento

qualquer. Esses sistemas são comumente utilizados no desenvolvimento de Software para controlar as

diferentes versões – histórico e desenvolvimento – dos códigos-fontes e também da documentação

(O'Sullivan, 2009).

As principais vantagens de se utilizar um sistema de controlo de versão para rastrear as alterações

feitas durante o desenvolvimento de Software ou o desenvolvimento de um documento de texto qualquer

são:

o Controle do histórico: facilidade em desfazer e possibilidade de analisar o histórico do

desenvolvimento, como também facilidade no resgate de versões mais antigas e estáveis. A

maioria das implementações permitem analisar as alterações com detalhes, desde a primeira

versão até a última.

o Trabalho em equipa: um sistema de controlo de versão permite que diversas pessoas trabalhem

sobre o mesmo conjunto de documentos ao mesmo tempo e minimiza o desgaste provocado por

problemas com conflitos de edições. É possível que a implementação também tenha um controle

sofisticado de acesso para cada utilizador ou grupo de utilizadores.

o Marcação e resgate de versões estáveis: a maioria dos sistemas permite marcar onde é que o

documento estava com uma versão estável, podendo ser facilmente resgatado no futuro.

o Ramificação de projeto: a maioria das implementações possibilita a divisão do projeto em

várias linhas de desenvolvimento, que podem ser trabalhadas paralelamente, sem que uma

interfira na outra.

Implementação

Como responsável de desenvolvimento, escolhi para implementação de controlo de versões de

código o Software cliente TortoiseSVN, acoplado ao servidor VisualSVN, modelo esse que usei durante

os últimos anos na Truewind-Chiron e que também lá havia sido minha decisão, por necessidade de

migração e fusão de vários repositórios CVS aquando da fusão entre a Truewind e a eChiron.

Apache Subversion (também conhecido por SVN) é um sistema de controlo de versão desenhado

especificamente para ser um substituto moderno do CVS, que se considera ter algumas limitações

(Nagel, 2005).

O CVS, ou Concurrent Version System (Sistema de Versões Concorrentes) é um sistema de controlo

de versão que permite que se trabalhe com diversas versões de ficheiros organizados em um diretório e

localizados local ou remotamente, mantendo-se suas versões antigas e os registos de quem e quando

manipulou os ficheiros (Thomas & Hunt, 2003).

TortoiseSVN é um cliente do Subversion (SVN) para Microsoft Windows, licenciado sob GNU

(General Public License). Entre suas funcionalidades estão: integração com o Windows Shell,

independência de ambiente de desenvolvimento integrado, 34 línguas disponíveis e suporte a

diferenciação e fusão de ficheiros de aplicativos Office, como o Microsoft Word (Tigris, 2015).

47

Figura 19 – Ecrãs do servidor e do cliente SVN.

A Figura 19 exemplifica os ecrãs do servidor e do cliente de SVN, nomeadamente da página de

consulta do repositório de VisualSVN e da operação de Checkout no cliente TortoiseSVN.

4.6 Gestão de Projetos

4.6.1 Desafio

A complexidade inerente à operação de uma organização implica a integração e coordenação entre

diversas áreas funcionais, de forma a gerir com eficácia as mudanças e a implementação de estratégias,

num percurso que se pretende de inovação permanente.

Desta forma, a Gestão de Projetos assume-se como uma área de conhecimento integradora de

conceitos, métodos, técnicas e ferramentas que permite o controlo, acompanhamento e monitorização

de diferentes fases e vetores de ação de um processo complexo, orientado por um objetivo final

específico.

O sucesso da gestão de projetos é determinado pela sua visão sistémica, multidisciplinar e

multifuncional, e pela flexibilidade na integração de alterações de contexto, pretendendo-se que

constitua uma ferramenta de acompanhamento do crescimento da atividade das organizações, qualquer

que seja a sua natureza (Correia, 2015).

4.6.2 Estrutura de Decisão

A minha experiência profissional até integrar o Grupo Baker Tilly sempre foi em empresas de

consultoria, cuja organização era definida com o intuito de responder a projetos. Ao integrar a Baker

Tilly me deparei com a necessidade de considerar o impacto da forte cultura de departamentalização,

típicas da região do Nordeste Brasileiro e normalmente decorrente de empresas familiares que cresceram

para se tornarem grandes grupos empresarias, como foi o caso.

48

Figura 20 – Fluxo de decisão de projetos entre os níveis da pirâmide hierárquica.

Assim, com a autoridade que me havia sido atribuída como Gestor de Projetos e posteriormente como

Gestor de Tecnologia (número dois do Departamento de TI) usei os conceitos do PMI (descritos no

PMBOK) que havia adquirido com a certificação PMP (Project Management Professional) e com a

certificação COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) para definir um

processo de tomada de decisão no contexto de uma organização estruturada de forma matricial,

conforme representado no diagrama da Figura 20:

o Gestores Funcionais (GF) transformam a estratégia da Alta Direção em planos de ação táticos

priorizados;

o Gestores de Projeto (GP) executam os projetos necessários para transformar os processos da

empresa (no nível operacional) de modo a responder às necessidades dos Gestores Funcionais;

o Um Escritório de Projetos (PMO) coordena o fluxo de decisão e agrega o conhecimento holístico.

O que é Departamentalização?

A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unidades organizacionais,

seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando uma adequação da estrutura organizacional

com sua dinâmica de ação mais eficiente (CHIAVENATO, Idalberto, 2000). Segundo Colenghi (2007),

“é uma outra forma de fracionar a estrutura organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos,

coordenações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma mesma

linha de ação, segundo características de complementaridade e similaridade”.

Esta é a forma em que a Baker Tilly Pernambuco está organizada.

Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:

o Agregação: colocar os especialistas em uma mesma unidade de trabalho a fim de possibilitar a

troca de experiências, o que resultará em ampliação do cabedal de conhecimento de cada um deles

e consequentemente se traduzirá em maiores índices de produtividade e qualidade. Com

propósitos semelhantes, sempre que possível, os equipamentos especiais devem ser colocados

numa mesma área de trabalho.

o Controlo: as atividades devem ser agrupadas de forma que possam ser facilmente

supervisionadas, possibilitando exercer um controle eficaz e eficiente, favorecendo a realização

dos ajustes necessários antes do produto ser considerado acabado e chegar aos clientes.

o Coordenação: a fim de se obter uma unidade de ação que será conseguida caso forem agrupadas

atividades correlatas e de objetivos comuns em uma mesma unidade organizacional.

Gabinete de

ProjetosNecessidades

Termo de

Abertura

de Projeto

A prioridade dos projetos de TI é decisão da diretoria.

1

2

Execução

4

3

Estratégico

Tático

Operacional

Os departamentos indicam as necessidades de TI para cumprir a missão.

O Gabinete de Projetos informa o escopo (o quê, quando e quanto)

Os projetos são geridos e executados pela equipe de consultores, podendo terceirizar uma fábrica de SW.

GF

GP

49

o Enquadramento: as atividades devem ser agrupadas em unidades, de acordo com suas

caraterísticas, em consonância com cada “grupo estrutural básico”, o que evitará possíveis

conflitos internos.

o Processos: destacar para um primeiro plano as atividades mais relevantes que estão inseridas em

um mesmo processo, buscando agrupá-las dentro de unidades cujos objetivos sejam comuns e

que atendam a clientes determinados.

O que é o Instituto PMI?

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos, com sede

em Filadélfia nos Estados Unidos, que associa profissionais de gestão de projetos (PMI, 2015). No início

de 2011 já era considerada a maior associação do género no mundo, uma vez que integra mais de

260.000 membros em cerca de 170 países.

Os seus principias objetivos são:

o Formular padrões profissionais de gestão de projetos;

o Gerar conhecimento por intermédio da investigação;

o Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.

Tive conhecimento desta instituição apenas no Brasil em 2013, através do meu professor de Gestão

de Projetos durante o MBA de Gestão Empresarial na FGV. Na sequência, afiliei-me no PMI

Internacional e no escritório PMI Pernambuco em Recife, frequentei cursos teóricos e práticos e

certifiquei-me em Gestão de Projetos (PMP), Gestão de Riscos (PMI-RMP) e Gestão de Projetos com

Metodologias Ágeis (PMI-ACP).

O que é o PMBOK?

O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de

projetos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos

por profissionais da área (Vargas, 2014). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas

devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados.

O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e

aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os

profissionais de gerência de projetos.

O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever (de forma organizada) o trabalho a ser

realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO

9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI.

Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. A descrição de

cada um deles é feita em termos de:

o Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

o Ferramentas e técnicas (que se aplicam às entradas);

o Saídas (documentos, produtos etc.).

Este livro foi a minha referência base para as certificações em Gestão de Projetos (PMP) em Gestão

de Riscos (PMI-RMP) que obtive em 2014.

O que são Estruturas Organizacionais?

De acordo com o PMBOK, existem três tipos fundamentais de estruturas organizacionais dentro de

uma empresa: a funcional, a matricial e por projetos (Robson, 2014). A maioria das empresas adotam

ainda o tipo mais antigo: a organização funcional, baseada na departamentalização.

50

Figura 21 – Estrutura de uma Organização Matricial (Vaz, 2012).

A organização funcional impõe importantes dificuldades/obstáculos no que se refere a condução e a

prática da gestão de projeto. O responsável pelo projeto tem pouca ou nenhuma autoridade sobre os

recursos do projeto, que estão muito mais preocupados com os serviços do dia-a-dia e atribuições dadas

pelo seu gerente funcional, do que a uma data definida pelo gestor de projeto.

A Departamentalização Matricial, também conhecida por Organização Matricial ou Mista,

representada no diagrama da Figura 21, é um tipo híbrido de Departamentalização, no qual equipes

compostas por pessoas de diversas especialidades têm como objetivo realizar tarefas com características

temporárias (CLELAND & IRELAND, 2002). Este tipo de organização evoluiu a partir da

Departamentalização Funcional tradicional, aliada à dinâmica das estruturas de projeto ou produto

(Midias, 2014).

4.6.3 Organograma de Projetos

Para implementação dos conceitos descritos anteriormente, foi criado um Comité Operacional para

a TI, constituído por mim e pelos Diretores de TI e Novos Negócios à época. No contexto deste grupo,

propus, discuti e implementei um organograma com os papéis relevantes para a gestão e execução de

projetos de forma eficiente na TI, garantindo um alinhamento com as estratégias da Alta Direção e as

necessidades dos Gestores Funcionais da organização.

A Figura 22 detalha os grupos criados e as pessoas a quem foram atribuídos os papéis.

Ciclo Comercial Pré-Projeto

Projeto Licitações

Escritório de Projetos

ANA JORGE FRANCISCO

Desenvolvedores

INTERNOS EXTERNOS PARCEIROS

Especificações técnicas e Planos de execução

Fechar o escopo com especificações funcionais

Clientes Int/Externo

Comité Operacional

Comité Técnico

WA AP JFBalançoOperacional

Apoio eCapacitação ESPECIALISTAS

• Solus (Rodrigo)• Solus Web (Ana)•Gisanet (Carlos)•Board (Wallace)• LightSwitch (Jorge)

Diretoria

BalançoEstratégico

Percentagem de realizaçãoe Tempo gasto por tarefa

DireçãoWallace

DireçãoJorgeSuporte

SUPORTE E INFRA

DireçãoRodrigo

Treinamentoe Manuais

Parceiros e Fornecedores

Coordenador

Recursos

Promotor doProjeto

Termo de Abertura

Ajudar nos orçamentos de licitação

51

Figura 22 – Estrutura interna da TI.

As minhas responsabilidades estavam distribuídas por três vertentes:

Escritório de Projetos, permitindo-me:

o Definir e aplicar as melhores práticas internacionais de Gestão de Projetos que ia

adquirindo em aprendizagem contínua no MBA e através das certificações;

o Acompanhar o dia-a-dia dos projetos, passando a conhecer de perto as partes

interessadas e os requisitos mais comuns dos projetos;

Comité Operacional, permitindo-me:

o Influenciar a Alta Direção sobre assuntos que interessassem à TI;

o Conhecer antecipadamente as estratégias de curto e médio prazo da Alta Direção;

o Definir ao nível tático as ações da TI para responder às estratégias do Grupo;

Comité Técnico, permitindo-me:

o Coordenar e alocar os recursos existentes de forma centralizada;

o Definir as tecnologias a aplicar em cada projeto;

o Definir a estratégia tecnológica do grupo a curto e médio prazo.

O que é um Escritório de Projetos?

Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional

à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado

dos projetos sob seu domínio (Coimbra, 2013). As responsabilidades de um PMO podem variar desde

fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto

de um projeto. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO podem não estar relacionados de outra

forma que não seja por serem gerenciados conjuntamente.

A forma, função e estrutura específicas de um PMO dependem das necessidades da organização à

qual ele dá suporte. Um PMO pode receber uma autoridade delegada para atuar como parte interessada

integral e um importante deliberante durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar

projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos de negócios

consistentes.

Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na mobilização de recursos

de projetos compartilhados ou dedicados.

4.6.4 Abertura de Projetos

Ao integrar as primeiras equipas de trabalho da TI da Baker Tilly, constatei que os projetos eram

atribuídos diretamente aos programadores sem que existisse uma análise prévia dos requisitos nem um

plano de trabalho bem definido.

Não raras vezes, constatei que os próprios objetivos do projeto não eram claros relativamente ao que

ele se proponha entregar, nem eram claros quais os benefícios dessas entregas e sua relação com os

objetivos organizações. Em resultado disso, alguns projetos chegavam a um ponto de saturação por parte

dos programadores e frustração dos gestores pela falta de resultados, mas onde paradoxalmente já não

existia uma ideia clara sobre quais os benefícios que o projeto se propunha inicialmente a atingir.

52

Figura 23 – Exemplar de Project Model Canvas usado para criar o Website da Viva Saúde.

Para reverter esta cultura instalada, achei necessário criar um mecanismo simples que permitisse

estruturar as ideias do projeto antes de chegar às mãos dos programadores, removendo ambiguidades

nas expetativas das partes interessadas e garantindo um alinhamento constante com os objetivos

inicialmente propostos.

Os mecanismos que implementei na TI basearam-se em vários conceitos de gestão de projetos que

conheci no meu MBA em Gestão Empresarial e nas certificações que obtive em Gestão de Projetos pelo

PMI e em COBIT pela ISACA:

Project Model Canvas: com o intuito de reunir os representantes das partes interessadas em

volta de um quadro colado em uma parede (para rápida troca de ideias de forma estrutura),

conforme exemplar ilustrado na Figura 23;

Termo de Abertura de Projetos: com o intuito de formalizar as ideias de um projeto em um

documento com no máximo duas páginas, conforme modelo da Figura 24, justificando de forma

sucinta o investimento e o mostrando o valor agregado esperado com a sua execução.

O que é o Project Model Canvas?

O Plano de Projeto, de acordo com o PMBOK, é o documento que reúne e organiza todos os

documentos da fase de planeamento, devendo ser elaborado pela equipe de Gestão de Projetos e

aprovado pelo patrocinador (Malachias, 2014).

O Project Model Canvas – criado pelo consultor e professor da FGV José Finocchio Jr. – utiliza

conceitos de gestão de projetos, neurociência e Design Thinking para simplificar a elaboração do Plano

de Projeto, tomando por base um outro diagrama que se popularizou na gestão empresarial para criação

de planos de negócio, o Business Model Canvas (Reis, 2015).

Modelo de TAP da Baker Tilly

O modelo de Termo de Abertura de Projeto (TAP) que criei para os projetos da Baker Tilly Recife,

ilustrado na Figura 24, foi baseado nos conceitos TAP do PMI, mesclados com conceitos da ferramenta

de análise de processos 5W2H, nomeadamente: Porquê? O quê? Quem? Como? Quando?

53

Figura 24 – Modelo de Termo de Abertura de Projeto (TAP).

O que é o Termo de Abertura?

O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter é o documento que autoriza formalmente

o projeto (Crawford & Brett, 2006). Segundo o PMBOK do PMI, este documento designa o gerente e

concede a este a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do

projeto.

O termo de abertura do projeto deve abordar, ou referenciar, as seguintes questões:

Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;

Objetivos do projeto;

Propósito ou justificação do projeto;

Partes interessadas do projeto e os seus papéis e responsabilidades;

Expectativas das partes interessadas, também conhecidas por Stakeholders;

Identificação do gestor do projeto e nível de autoridade do gerente;

Cronograma dos marcos do projeto;

Premissas, ou pressupostos, organizacionais (fatores considerados verdadeiros e reais);

Restrições organizacionais (fatores que limitam as opções da equipa);

54

Investimento (orçamento preliminar);

Constrangimentos e riscos;

Marcos identificadas.

Permite assim responder a questões como:

O que deve ser feito para atingir os objetivos do projeto?

Como deve ser feito?

Quem o vai fazer?

Quando deve ser feito?

Obtive contato com o Termo de Abertura ao estudar para a certificação PMP (Gestão de Projetos do

Instituto PMI), complementando depois o meu conhecimento com a investigação de casos práticos

adaptados ao universo da informática e mais especificamente ao desenvolvimento de sistemas.

Com a experiência e conhecimentos que já possuía ao nível de Scrum e de outras metodologias ágeis,

acabei por criar um processo à medida para o Departamento de TI da Baker Tilly que mesclava o que

considerei serem as práticas destas duas correntes de gestão de projetos que melhor se adaptariam à

realidade do Grupo.

O que significa 5W2H?

Podemos dizer que o 5W2H se trata de uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada por

toda e qualquer empresa (Portal Administração, 2015). Sua análise possui a finalidade de auxiliar na

elaboração de planos de ação, como uma espécie de lista de verificação que aumenta a clareza do

colaborador sobre suas atividades.

O 5W2H é considerado uma das técnicas mais eficazes em relação ao planeamento de atividades e

elaboração de projetos, sendo amplamente utilizado para organizar o que deve ser feito, distribuindo as

funções entre os diversos integrantes de uma equipe (CHIAVENATO, 2004).

Figura 25 – Relação entre o 5W2H e o Project Model Canvas.

O 5W2H surgiu no Japão, criada por profissionais da indústria automobilística durante os estudos

sobre a qualidade total. Devido ao seu envolvimento com a qualidade empresarial, sua metodologia é

bastante utilizada nesse meio.

O 5W2H atua como um mapa de atividades, estabelecendo o que será feito, quem o fará, em quanto

tempo será realizado, qual área da empresa é a responsável e quais os motivos para determinada

atividade ser feita. Sua metodologia tem origens nos temos What (o quê), Who (quem), Why (por quê),

Where (onde), When (quando), How (como) e How Much (quanto) da língua inglesa, que consistem em

simples perguntas para apoio ao planeamento das atividades (PALADINI, 2009).

Obtive contato com esta ferramenta apenas no Brasil, ao frequentar a disciplina de Qualidade durante

o meu MBA em Gestão Empresarial na FGV, tendo depois cruzado os seus conceitos com os

conhecimentos adquiridos no estudo para a certificação PMP em Gestão de Projetos e com as

55

investigações posteriores que me levaram a conhecer o Project Model Canvas e o Termo de Abertura

de Projeto, entendo por fim como o 5W2H serve como base fundamental de comunicação e

entendimento das várias ferramentas numa fase inicial dos projetos, conforme ilustração da Figura 25.

4.6.5 Gestão Integrada

Quando assumi a gestão dos projetos de desenvolvimento da TI do Grupo Baker Tilly Recife, era

comum confrontar-me com a indignação dos gestores funcionais relativamente aos prazos dados para

entrega dos projetos de desenvolvimento. Normalmente, essa indignação se devia ao desconhecimento

por (parte desses gestores) dos restantes projetos de desenvolvimento em andamento.

Para resolver esse problema, criei um quadro com post-its baseado no Canvas de Gestão de Projetos

do professor José Finocchio Jr., ilustrado na Figura 26, representando o estado de cada um dos projetos

do portfólio de projetos da TI, conforme a prática preconizada pela teoria da Gestão à Vista.

Figura 26 – Canvas criado para gestão à vista do portfólio de projetos.

Os benefícios desta decisão foram vários:

Facilitou o diálogo com os gestores funcionais e outras partes interessadas nos projetos;

Envolveu as equipas de projeto no esforço de execução e finalização dos projetos;

Facilitou a gestão de recursos partilhados e a criação de relatórios para a Alta Direção.

O que é um Portfólio de Projetos?

A gestão de portfólio de projetos é um processo de gestão de projetos que proporciona a interligação

dos objetivos estratégicos com a gestão dos programas e projetos. Por meio dela consegue-se selecionar

os melhores projetos e controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio, mesmo

depois do início do desenvolvimento (Tahara & Rozenfeld, 2014).

Esse processo tem surgido como uma abordagem de apoio a tomada de decisão nas organizações.

Seus métodos, técnicas e ferramentas contribuem para a minimização das incertezas e sistematização da

decisão. Assim, a gestão de portfólio garante que o conjunto de projetos seja direcionado para atender

aos objetivos do negócio.

O benchmarking em gestão de projetos realizado em 2007 pelo Project Management Institute (PMI)

mostra que a prática da gestão de portfólio de projetos precisa ser melhorada. Baseando-se no modelo

de gestão de portfólio proposto pelo PMI (2008), esse estudo indica que apenas 45% das empresas

56

tinham um processo de identificação, 40% um processo para a seleção e 34% um processo para

priorização. No caso do processo de monitoramento, ele mostra que 75% das organizações o realizavam,

contudo apenas 22% dessas geravam resultados efetivos a partir das informações adquiridas.

O que é um Programa de Projetos?

Um programa é definido pelo PMBOK como um grupo de projetos relacionados, geridos de modo

coordenado para a obtenção de benefícios estratégicos e controlo, que não estariam disponíveis se eles

fossem geridos individualmente (DYE & PENNYPACKER, 1999). Os programas podem conter

elementos de trabalho relacionado fora do âmbito de projetos distintos no programa. Um projeto pode

ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.

O que significa Gestão à Vista?

A gestão à vista tem como objetivo disponibilizar as informações necessárias de uma forma simples

e de fácil assimilação, procurando tornar mais fácil o trabalho diário e também a busca pela melhoria da

qualidade (O GERENTE, 2008). Ela torna possível a divulgação de informações para um maior número

de pessoas simultaneamente e ajuda a estabelecer a prática de partilha do conhecimento como parte da

cultura organizacional.

A prática de gestão à vista surgiu nas operações fabris, onde havia a necessidade de se informar

rapidamente e de uma forma simples os colaboradores sobre o desempenho de seus processos.

Atualmente esta forma de trabalho pode ser encontrada nas mais diversas atividades e em várias áreas.

Entre as principais vantagens da utilização da gestão à vista, ela permite uma maior facilidade de

assimilação das informações por parte da força de trabalho, pois estas estão sob a forma de gráficos,

símbolos e diagramas. Uma outra vantagem é o fato de todas as informações necessárias estão expostas

a todos, permitindo melhor comunicação e consequentemente mais integração. Por meio da gestão à

vista podemos expor os itens que são necessários serem controlados, os planos de ação, e demais

informações pertinentes a cada setor de uma empresa.

4.6.6 Gestão de Tempo

No que concerne à gestão de um projeto de desenvolvimento de Software, aplicam-se as perguntas:

Quanto tempo, em média, é consumido em um determinado projeto?

Quanto cada colaborador investiu do seu tempo?

Qual foi a etapa que mais demorada?

O valor que cobrei foi condizente com o esforço desprendido?

Estas perguntas são fundamentais para por exemplo, fazer um orçamento condizente com o tamanho

do projeto, tanto se for um contrato de horas trabalhadas quanto de orçamento fechado.

Implementação

Para controlo do tempo gasto para colaborador nos projetos relativos à Viva Saúde, entre outros,

criei um sistema interno em tecnologia LightSwitch da Microsoft, ilustrado na Figura 27.

A minha escolha pela criação deste sistema, em detrimento da utilização de um produto de mercado,

deveu-se à experimentação da tecnologia LightSwitch com o intuito da sua posterior aplicação em uma

estratégia de conversão e integração tecnológica dos vários sistemas informáticos da organização.

57

Figura 27 – Ecrã do sistema de registo de tempos dos colaboradores.

Experimentação do LightSwitch

O meu objetivo de conversão tecnológica para os projetos de desenvolvimento do Grupo Baker Tilly

teve origem numa ideia ainda do tempo em que eu geria projetos na Truewind em Portugal, quando

concluí que muitos projetos de TI excediam o seu custo e prazo de entrega porque as funcionalidades

de administração dos sistemas (ex. utilizadores, acessos, listas de valores, etc.) eram invariavelmente

esquecidas ou subdimensionadas, não sendo sequer reconhecidas como valor agregado para os clientes.

Assim, procurei durante alguns anos uma ferramenta que me permitisse criar de forma muito rápida

os ecrãs e funcionalidades de administração, tendo inicialmente testado as ferramentas ASP.NET

Dynamic Site (entretanto descontinuado da Microsoft) e SharePoint External Database (que se provou

ser muito limitado relativamente às outras listas do SharePoint).

Tendo encontrado na tecnologia LightSwitch da Microsoft um potencial para resolver o problema

identificado na Truewind, iniciei assim a estratégia de criação de sistemas não críticos nesta tecnologia,

para que a pudéssemos avaliar e decidir pela ferramenta padrão para os novos desenvolvimentos.

4.7 Equipa de Desenvolvimento

4.7.1 Desafio

O trabalho que realizei sobre a equipa de desenvolvimento focou-se essencialmente na adaptação

cultural das pessoas, na definição clara de processos e no uso padronizado da tecnologia.

Ao desafio de uma pluralidade cultural de cada indivíduo (fortemente associada à sua empresa de

origem) juntava-se o desafio de transformação de uma cultura de criação de produtos (a que as empresas

de TI adquiridas estavam habituadas) para uma cultura de entrega de projetos, com enorme preocupação

do alinhamento constante das tarefas de desenvolvimento com os objetivos Alta Direção, com

prioridades que mudavam com muita frequência em curtos períodos de tempo.

4.7.2 Plano de Ação

O plano de ação que criei com o objetivo de harmonização das equipas incluiu os seguintes pontos:

Definição de uma metodologia de desenvolvimento:

o Reuniões de acompanhamento e planos de trabalho baseados em Scrum

o Implementação de ferramentas de apoio: SVN, GED, Trello, Wiki

o Criação de equipas multidisciplinares: analistas, programadores, DBAs e gestores

Foco tecnológico, com redução do número de linguagens de programação:

o Áreas de evolução: MS.NET, SQL e Oracle

o Formação e certificação nessas áreas

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Definição de um Plano de Carreira comum:

o Níveis: Estagiário, Júnior, Pleno, Sénior

o Especialização técnica: Interfaces ou Bases de Dados

o Especialização funcional: Cliente ou Projeto

4.7.3 Ciclo Semanal

Com base no Scrum, apliquei a lógica de Sprints, representando uma etapa de desenvolvimento com

requisitos e prioridades congeladas, para que os programadores pudessem ficar focados em tarefas muito

concretos sem interrupções constantes das outras Partes Interessadas dos projeto.

No entanto, devido ao rápido crescimento e constante adaptação ao negócio, não era possível seguir

a regra do Scrum que indica que os Sprints devem ter no mínimo duas semanas, pelo que defini que os

Sprints teriam apenas uma semana, conforme diagrama da Figura 28.

Já tinha testado anteriormente este formato quando trabalhei em São Paulo para um projeto

governamental, tendo eu sugerido esta abordagem ao Comité de Acompanhamento do projeto de modo

a melhorar a comunicação entre a equipa funcional e de gestão em São Paulo e a Fábrica de Software

no estado de Piauí, a 3.000 quilómetros de distância. Na altura, esta abordagem ajudou a reduzir

significativamente os atrasos nas entregas das funcionalidades, permitindo gerir melhor as expetativas

das partes interessadas.

Também considerei mais fácil criar um processo baseado nos cinco dias da semana apenas, porque

permitiria uma mentalização quase automática dos membros da equipe, sem necessidade de existir um

calendário de entregas que agregasse blocos de várias semanas.

Figura 28 – Processo semanal para a equipa de desenvolvimento.

O processo de desenvolvimento, baseado no período de uma semana, incluía os seguintes passos:

Os gestores de projeto entregam o plano de trabalho aos programadores no início da semana;

Durante a semana, os programados executam as tarefas e também tratam pedidos urgentes;

Durante a semana, os gestores de cliente e de projeto preparam as tarefas da semana seguinte;

No final da semana, os programadores publicam e documentam as alterações efetuadas;

As alterações publicadas serão apresentadas aos clientes, no início da semana seguinte.

O que é a Metodologia Scrum?

Scrum é uma metodologia ágil para gestão e planeamento de projetos de Software.

No Scrum, os projetos são divididos em ciclos (tipicamente mensais) chamados de Sprints. O Sprint

representa um Time Box dentro do qual um conjunto de atividades deve ser executado. Metodologias

ágeis de desenvolvimento de Software são iterativas, ou seja, o trabalho é dividido em iterações, que

são chamadas de Sprints no caso do Scrum.

59

As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma lista que é

conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint faz-se um Sprint Planning Meeting, ou seja,

uma reunião de planeamento na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe

seleciona as atividades que ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas

alocadas em um Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.

4.7.4 Acompanhamento Diário

A Gestão à Vista, descrita anteriormente, respondia eficazmente à necessidade de acompanhamento

de tarefas da equipa no contexto de um local geográfico (uma sala, uma ala ou um edifício).

No entanto, devido à dimensão do Grupo Baker Tilly Pernambuco e à natureza distribuída dos seus

edifícios e equipas de projeto, não permitia que os gerentes de projeto e de cliente (e no topo da pirâmide

de coordenação o próprio CIO de Recife) pudessem acompanhar em tempo real a execução dos trabalhos

de desenvolvimento.

Para resolver o problema da distribuição geográfica, implementei a ferramenta Trello para

acompanhamento dos trabalhos de desenvolvimento, com três perspetivas complementares de gestão:

Gestão dos Sprints, com filas de estado das tarefas, baseadas nos quadros Kanban;

Gestão do portfólio de projetos, organizados em estados evolutivos e com apontadores para

tarefas detalhadas, conforme ilustrado na captura de ecrã da Figura 29;

Gestão do uso dos recursos, com identificação do número de tarefas por pessoa.

Figura 29 – Ecrã do Trello organizado pelo estado evolutivo dos projetos.

As vantagens de utilização do Trello como ferramenta auxiliar do desenvolvimento foram diversas:

Acompanhamento em tempo real das ações executadas por cada membro da equipa;

Geração automática de relatórios para as reuniões dos gestores;

Atribuição simples e descomplicada de recursos e artefactos às tarefas;

Sincronização com dispositivos móveis e disponibilização via web na internet.

O que é o Método Kanban?

Kanban é uma palavra em japonês que significa literalmente registro ou rosto visível.

Em Administração da Produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de

produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de

sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados (LOPES DOS REIS, 2008).

60

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a

entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado

ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o

cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar,

produzir ou solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias

montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou

caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de

armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim

que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada em 1940 por Taiichi

Ohno e Sakichi Toyoda conhecida como Sistema Toyota de Produção.

O que é o Trello?

O Trello é uma ferramenta para organização de projetos e equipes que permite a utilização no

Smartphone ou Tablet, ou em qualquer dispositivo com acesso à internet (Rosa, 2015).

Lançado em 2011, o Trello foi criado por Joel Spolsky como um projeto da Fog Creek Software —

a mesma empresa que fez o Stack Overflow, Website de perguntas e respostas para programadores. De

lá para cá, o sucesso fez o Trello se tornar, em julho de 2014, uma empresa própria, a Trello, Inc.

O Trello usa quadros para a organização de projetos. Cada quadro tem suas listas, cada uma com

cartões, cada cartão com listas de itens, comentários, anexos e etiquetas. Foi inicialmente inspirado no

método Kanban, mas Spolsky pretendeu ir além das listas de To Do, Doing e Done. “É como o Excel,

você tem linhas e colunas, mas pode usar para planilhas, calendários ou o que quiser. Nós queríamos

que o Trello pudesse ser usado por todo mundo.”

O registo na plataforma é rápida e simples, apenas com uma conta Google, ou através de um novo

registo, em breves segundos está apto a iniciar a sua experiência no Trello. A organização no Trello é

dividida em dois grandes grupos: organizações e quadros.

As organizações são constituídas por conjuntos de quadros e pessoas. Este modo poderá ser útil para

realizar uma eficaz gestão dos quadros da empresa, família, equipa ou organização. Por sua vez, os

quadros são constituídas por listas, que são compostas por cartões.

Os cartões são o elemento base do Trello. Em cada uma poderá realizar uma panóplia de ações de

modo a gerir tudo o que necessita. O processo tem início com a atribuição de um título ao cartão, após

o qual, poderá adicionar uma descrição para contextualizar o cartão.

De modo a realizar uma eficaz gestão das suas tarefas poderá: adicionar membros a cada cartão que

criar, criar uma lista de etiquetas associada a um código de cores que permitirá identificar de que se trata

o cartão, adicionar listas para ir controlando o processo de determinada tarefa de maior dimensão,

colocar prazos para a realização da tarefa e adicionar anexos.

Após a criação do cartão, caso seja necessário movê-la para outra lista, por exemplo da lista “tarefas”

para a “a realizar”, tem duas opções: arrastar o cartão de uma lista para a outra, ou escolher a opção

move dentro do cartão.

Quando se começa a ter diversos quadros, cartões e atribuições é natural que seja complicado ter a

noção de tudo o que se passa, como tal, tem a opção de ver o registo de todas as atividades que foram

realizadas dentro de cada quadro, em que é identificada a pessoa que a realizou, em que cartão e qual a

ação efetuada. É ainda possível ver um resumo geral de todos os cartões de uma pessoa.

4.7.5 Ambiente Uniforme

Relativamente aos ambientes tecnológicos individuais dos elementos da equipa de desenvolvimento,

encontrei vários problemas que urgiam uma solução para agilização dos processos existentes:

Todos os programadores trabalhavam em PC e não em Notebook, dificultando a mobilidade;

Para se juntar programadores em tarefas conjuntas, era necessário mudar o PC de lugar;

Cada PC continha um ambiente muito específico para o desenvolvimento difícil de replicar;

61

Caso um PC se estragasse, poderia ser impossível continuar a desenvolver o projeto.

Para resolver estes problemas, defini uma arquitetura de desenvolvimento virtualizada a que os

programadores passaram a aceder via sessão remota do Windows, com ambientes partilhados, conforme

ilustrado no diagrama da Figura 30.

Figura 30 – Diagrama dos ambientes virtualizados partilhados, criados para desenvolvimento.

Esta solução permitiu melhorar a mobilidade dos programadores de várias formas:

Passaram a poder mudar de PC, sala e edifício sem perder a sua sessão de trabalho;

Passaram a poder terminar tarefas em casa, depois de sair do escritório;

Passaram a poder começar um novo projeto sem ter que preparar o seu PC;

4.7.6 Padronização Tecnológica

O mercado informático no Nordeste Brasileiro tem vindo a absorver gradualmente a tecnologia

Microsoft como padrão de desenvolvimento de aplicações, mas com um atraso considerável

relativamente a outros países ocidentais. Até recentemente, as tecnologias usadas no mercado

resultavam a adoção do opensource nas universidades, com um foco especial em PHP, Delphi, MySql

e PostgreSQL.

Neste processo de migração tecnológico-cultural, com a fusão de diferentes equipas no Grupo Baker

Tilly e sem um definição clara da estratégia tecnológica por parte das lideranças tecnológicas do Grupo,

usei o poder decisão que foi confiado para aplicar uma estratégia de desenvolvimento rápido de

aplicações – normalmente conhecido como RAD – que se baseou na redução e padronização das

ferramentas tecnologicas, com os seguintes objetivos:

As tecnologias usadas deve ter um horizonte de manutenção de várias anos por parte dos

seus fornecedores, o que invariavelmente nos leva para tecnologias Microsoft, Oracle e

Google, entre outros gigantes; isto permite também encontrar com mais facilidade pessoas

que possam dar continuidade aos projetos existentes com curvas de aprendizagem reduzidas;

Devem ser definidas e documentadas as formas de abordagem de tipos de problemas ou

tipologias de problemas já conhecidos, devendo-se manter o padrão da solução sempre que

for encontrado um problema semelhante; isto permite que os colaboradores possam mudar

de projeto entendendo rapidamente o código desenvolvimento pelos anteriores

programadores do projeto;

Devem existir pelo menos duas pessoas que saibam trabalhar com cada uma tecnologias

selecionadas, embora baste uma que seja o líder de investigação da tecnologia (garantindo

que as últimas novidades relevantes são integradas nos processos de desenvolvimento).

62

Com base nestas regras simples que defini internamente, defini uma separação de perfis dos

elementos da equipa de desenvolvimento, ilustrado na Figura 31, que apresentei na reunião de balanço

trimestral, identificando-se quais as tecnologias que cada um deveria usar para cada tipo de problema.

Figura 31 – Padronização de tecnologias e atribuição de responsabilidades tecnológicas.

4.7.7 Organização das Salas

Em meados da década de 90, as empresas no Brasil começaram a substituir as salas fechadas e mesas

de trabalho por baias, também denominados separadores ou divisórias (Amorim, 2015).

A derrubada das paredes foi justificada com o argumento de que os espaços abertos propiciam maior

integração entre as pessoas e aumento significativo dos fluxos de informação, da participação, da

autonomia e da liberdade dos empregados. As baias também permitem colocar mais pessoas num mesmo

lugar a custos menores. Rapidamente, as baias entraram na moda.

A ideologia das baias

Este foi o ambiente que encontrei ao chegar à Baker Tilly em 2013: baias a separar os funcionários,

janelas para o exterior inacessíveis, salas iluminadas com luz artificial, horários de trabalho rígidos,

hierarquias claramente visíveis na disposição da sala (com um supervisor por sala a monitorar os

restantes funcionários que se mantinham sentados virados para a parede) e um receio constante de

possíveis processos colocados à empresa pelos funcionários, o que invariavelmente resultava num

ambiente hostil e uma separação de princípios entre colaborador e empresa.

A liberalização das salas

Rapidamente procurei preconizar nas equipas os ideais que eu trazia das empresas de consultoria,

destacando que cada vez mais empresas integram os seus ambientes, adotando políticas liberais de

comportamento dos funcionários, valorizando a transparência e o fim das baias nas salas de TI. A Figura

32 representa o diagrama de uma das salas alteradas, onde foram removidas as divisórias (separadores).

O extermínio das divisórias, também denominadas baias ou separadores, propiciou a comunicação

natural entre as pessoas. Mesmo que começassem a conversar sobre o jogo do domingo, a tendência era

que acabassem a trocar ideias sobre o trabalho. Com isso, a troca de ideias informal causou o intercâmbio

de experiências e efervescência de ideias, bem-vindas ao negócio.

Há desvantagens também (Lombardo, 2015), e a falta de privacidade e a dificuldade de concentração

são as mais comuns. Para os resolver, incentivamo-nos uns aos outros a tratar em salas de reunião os

assuntos confidenciais ou pessoais.

63

Figura 32 – Diagrama de uma das salas alteradas.

Resultado operacional

A reação inicial não foi totalmente positiva, havendo alguma resistência dos gestores intermédios,

pois saíram de uma organização austera e formal para um clima completamente diferente. Diminuiu

também a privacidade e aumentou o barulho, mas a velocidade de tomada de decisão aumentou, entre

outras vantagens:

Melhor comunicação entre os funcionários;

Ambiente descontraído;

Menor distância entre os níveis hierárquicos;

Facilidade para tomada de decisões;

Interação entre diferentes áreas.

4.8 Equipa de Infraestrutura

À medida que fui conquistando a confiança e respeito dos meus colegas na Baker Tilly (o que

invariavelmente foi aumentando o meu poder de persuasão e decisão) fui conseguindo conhecer todos

os aspetos da TI de forma abrangente, o que me permitiu identificar e atuar sobre lacunas existentes em

outras áreas que não a desenvolvimento de Software.

Uma área em que pude decidir em profundidade sobre as estratégias de longo prazo foi a área de

infraestrutura. Verdade seja dita que as lacunas que encontrei eram tantas que facilmente consegui

identificar vários pontos em que foi possível aplicar quick-wins, nomeadamente:

Inexistência de um padrão para Backup de dados;

Inexistência de um processo de revisão\teste dos Backups realizados;

Quase inexistência de redundância de redes e equipamentos para salvaguarda de falhas;

Quase inexistência de documentação atualizada sobre os sistemas existentes;

Métodos arcaicos de gestão do parque informático, sem meios de monitoramento da rede;

Inexistência de um plano de recuperação de catástrofes;

Inexistência de geradores que permitissem sobreviver às constantes quebras da rede elétrica.

Com o apoio de uma empresa de Fortaleza, com cujo sócio maioritária eu havia trabalhado

anteriormente no contexto de potenciais projetos de prospeção em nome da Truewind-Chiron Brasil, e

com a informação que pude recolher dos gestores de Infraestrutura e da empresa externa de manutenção

de rede, defini um plano de abordagem aos problemas mais relevantes da rede, ilustrado no diagrama

da Figura 33, que foi apresentado ao Conselho de Administração da Baker Tilly Pernambuco para

reserva de orçamento e implementação.

O plano que criei, em coautoria com os parceiros externos e o responsável de infraestrutura, visava

um conjunto de ações complementares para mitigação de risco nas seguintes vertentes:

Redundância de ligação e operador, por fibra e rádio, entre as principais sucursais do Grupo;

Redundância de ligação por modem ADSL entre as clínicas e escritórios de menor dimensão;

Redundância dos equipamentos de distribuição de rede e internet internos;

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Redundância de baterias no Data Center interno, apoiado por um gerador a gasóleo;

Backups rápidos, executados de forma automática para um disco NAS de rede;

Backups extensivos, executados sobre fita por um robot especializado.

Figura 33 – Plano de revisão da infraestrutura que criei para a Baker Tilly Pernambuco.

O plano foi executado na sua quase totalidade, optando-se no caso da redundância de ligações de

fibra por uma mecanismo alternativo de roteamento automático da estrutura de rede exterior, serviço

esse garantido e suportado pela operadora de rede, com um custo substancialmente menor.

4.9 Panorama dos Sistemas Informáticos

No final de 2013, poucos meses depois de ingressar na Baker Tilly, o Grupo empresarial de Recife

tinha sob a sua gestão 500 mil beneficiários de saúde (incluindo beneficiários de planos externos geridos

por contrato de serviço), dois hospitais e nove clínicas próprias (além da rede credenciada), apoiados

por dois mil funcionários (entre médicos, enfermeiros, consultores, gestores e pessoal administrativo).

O crescimento exponencial da dimensão da Viva Saúde, na altura com 110 mil beneficiários,

acompanhado do crescimento e dispersão dos negócios do Grupo Baker Tilly, fizeram aparecer

múltiplos sistemas informáticos que vieram suprir necessidades específicas mas que acabaram

invariavelmente por criar uma rede de sistemas desconexos, contribuindo para o avolumar de

reclamações dos clientes.

4.9.1 Sistemas Existentes

Os sistemas de suporte ao atendimento do plano Viva Saúde existentes à data incluíam:

Board – aplicativo de Business Intelligence com informação de atendimento (ASP.NET);

Central de Atendimento Solus – aplicativo Delphi para atendimento no Call Center (Delphi);

ClockIT – aplicativo de atendimento a pedidos internos (proprietário);

ERP Solus – aplicativo para registo de Prestadores e Clientes (Delphi, Oracle);

Gisanet – sistema de agendamento de consultas e atendimento médico (ASP, ASP.NET)

Sistema VivaResolve – registo de atendimento prioritário via telefone (ASP.NET)

Sistema FaleConosco – para registo de atendimento em canais alternativos (ASP.NET)

Sistema Ouvidoria – para registo de atendimentos jurídico (ASP.NET)

Website da Viva Saúde (PHP)

65

4.9.2 Grupo de Trabalho

Foi então criado um grupo de trabalho, no qual participei, para analisar as reclamações existentes e

procurar soluções automatizadas que permitissem estancar o crescimento das reclamações, bem como

as consequências legais dessas reclamações (multas por incumprimento da norma legal RN-259 da ANS,

relativa aos prazos mínimos de atendimento a beneficiários de saúde).

Figura 34 – Abordagem tecnológica proposta pelo grupo de trabalho.

O trabalho realizado pelo grupo de trabalho produziu o resultado ilustrado no diagrama da Figura 34

e descrito em detalhe nos pontos seguintes.

Justificação para a intervenção nos sistemas informáticos existentes:

Necessidade de suportar o atendimento segundo as normas da nova legislação de RN-259;

Existência de muitos pedidos repetidos dos beneficiários, com respostas antagónicas;

Número total de protocolo de atendimento incompatíveis entre os vários subsistemas;

O retorno do protocolo aos beneficiário, enviando por e-mail, tem resposta não controlada;

O BackOffice da extranet não permite responder por e-mail nem registar e-mails trocados;

No setor de Autorização, identificou-se atrasos no processamento de guias e guias perdidas.

Objetivos definidos pelo grupo de trabalho, relativamente a um novo enquadramento informático:

Adaptar o Website da Viva para responder aos requisitos legais da norma RN-259;

Analisar CRM que integre FaleConosco, Ouvidoria, VivaResolve, Atendimento e ClockIT;

Centralizar os protocolos recebidos nos vários sistemas em um só repositório.

Benefícios esperados após a intervenção:

Relatório por especialidade permitirá dimensionar equipes e prestadores por especialidade;

A redução de pedidos e uma maior integração permitirão um atendimento mais rápido;

Relatórios de análise de atendimento servirão também para a gestão de atendimento na TI.

Riscos

Apoio técnico insuficiente na integração automática do número de protocolo com o Solus;

Falta de consenso sobre uma solução de CRM que responda de forma sistémica às demandas;

Falta de cumprimento de prazo por parte da Solus para entrega do relatório;

Falta de um Programador de Banco de Dados dedicado à integração com o Solus;

66

O conhecimento do relatório do Board poderá ficar represado em Wallace;

Pressão sobre a equipe do projeto por atribuição de prazos tecnicamente inviáveis;

Paragem do sistema Solus por efeitos colaterais da integração sem ambiente de testes.

Sequência de tarefas para prototipagem:

Ecrãs do “Viva Resolve” e bloqueio de reenvio de pedidos;

Sincronização do protocolo, estado e especialidade;

Relatório do Board agrupado por especialidade;

Relatório de alerta de Guias Pendentes;

Análise de todos processos CRM/BPM da Viva;

Desenho de uma solução CRM/BPM desenvolvida pela TI;

Validação dos novos processos com competências chave;

Análise de aderência a soluções de CRM/BPM de mercado;

Aquisição ou desenvolvimento interno de uma solução.

4.10 Análise de Tendências do Mercado

4.10.1 Do ERP ao CRM

Na era do Marketing de Relacionamento, onde a personalização passa a ser palavra-chave na busca

da lealdade e da fidelização, e a sobrevivência das empresas dependerá da qualidade do relacionamento

com o cliente, possuir informações referentes aos hábitos de consumo de cada um dos clientes passa a

ser considerado como pré-requisito.

A rápida evolução da área de tecnologia, com custos decrescentes de Software e Hardware, tem

facilitado os investimentos em TI nos mais diversos níveis organizacionais. A solução de CRM é um

exemplo de tecnologia que se tem mostrado, quando bem implantada, eficiente e eficaz na integração

das áreas de marketing e tecnologia.

Podemos atribuir duas origens para a tecnologia de CRM (MADRUGA, 2006). A primeira está

relacionada à evolução da tecnologia para auxiliar as ações de marketing das organizações junto ao seu

mercado consumidor. A segunda decorre da evolução da tecnologia de gestão empresarial, mais

conhecidos como sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP), que surgiram para integrar todas as

áreas da empresa em um único ambiente.

Pela abordagem da evolução dos sistemas de gestão empresarial, os ERP’s foram inicialmente

criados para a gestão interna das organizações, com o foco nas questões de custos e receitas. No final

dos anos 80 e início dos anos 90, as empresas estavam mergulhadas em suas estruturas de custos para

equacionar problemas da margem de lucro e o ERP e outras tecnologias surgiram como promessa para

reduzir os custos de produção.

Entretanto, a globalização e a enorme aceleração da velocidade das transações e novos meios de

relacionamento estavam mudando a forma de se ver os fornecedores. Os clientes exigiam respostas

imediatas às suas consultas e o atendimento ágil de seus pedidos, aumentando dessa forma a

concorrência e a necessidade de informações rápidas e precisas, criando-se a necessidade por bens e

serviços personalizados. As ferramentas de ERP ofereciam funcionalidades de apoio aos processos da

empresa, desenhadas para funcionar de forma integrada, mas não necessariamente de forma rápida e

ágil.

Ressalta-se que o CRM possui algumas semelhanças com o ERP, porém são bem diferentes

(MADRUGA, 2006). Enquanto o sistema ERP integra a retaguarda da empresa (BackOffice) e é voltado

para o âmbito interno da empresa, o CRM integra toda a linha de frente (FrontOffice) e atende a

necessidade de um “olhar para fora”, voltado para as necessidades dos clientes. A ferramenta de ERP

pode ser implantada sem o CRM, porém o CRM geralmente necessita de acesso a dados armazenados

no ERP, ou em outros sistemas que a empresa utilize.

A respeito da origem da tecnologia de CRM, fica evidenciado o fato de que sua procedência está nas

empresas de alta tecnologia, enquanto a sigla CRM vem sendo usada para designar também aspetos não

67

tecnológicos (MADRUGA, 2006). Dessa forma, a literatura de Marketing de Relacionamento parece

negar-se a tratar de tal assunto e a literatura de Ciências da Computação traz o assunto em uma

abordagem altamente técnica, não abordando o lado estratégico que a tecnologia de CRM pode

disponibilizar.

4.10.2 O que é o CRM?

O CRM é uma sigla em inglês para a expressão Customer Relationship Management que pode ser

traduzida como Gestão de Relacionamento com o Cliente. Portanto, o que o CRM faz é criar

oportunidades para que o cliente satisfaça uma necessidade, não criar oportunidades para a empresa

tentar vender produtos ou serviços – isto é apenas a consequência do bom CRM.

Foi criada para definir toda uma classe de ferramentas que automatizam as funções de contato com

o cliente, essas ferramentas compreendem sistemas informatizados e fundamentalmente uma mudança

de atitude corporativa, que tem como objetivo ajudar as companhias a criar e manter um bom

relacionamento com seus clientes armazenando e inter-relacionando de forma inteligente, informações

sobre suas atividades e interações com a empresa.

Assim, a primeira coisa que se deve saber sobre o CRM é que ele é um processo que envolve toda a

empresa ao colocar o cliente como centro das atenções dos processos da empresa. O CRM envolve sim

a tecnologia, entretanto, não se limita a ela, para organizar,

automatizar e sincronizar os processos do seu negócio,

especialmente em relação às oportunidades de negócios e vendas,

mas também envolve as áreas de marketing, serviço ao consumidor

e suporte técnico.

A partir do momento que se adota uma estratégia de CRM na

empresa ou negócio de forma eficaz, ressaltam três benefícios

principais:

Ganho de qualidade e eficiência;

Diminuição de custos;

Aumento dos lucros.

Assim, o CRM permite conhecer melhor as necessidades dos seus clientes, identifique os seus

desejos, feche as vendas de forma mais eficiente e eficaz, consegue fornecer um melhor atendimento

pré, durante e pós-venda (Plugger, 2012).

4.10.3 O que é o BPM?

A Gestão de Processos de Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito

que une gestão de negócios e tecnologia da informação invariavelmente associada ao CRM, com foco

na otimização dos resultados das organizações por meio da melhoria dos processos de negócio.

A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa,

dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A

sua perspetiva de crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido.

O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas

organizações no seu dia-a-dia, ao contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são

desempenhados pela Alta Direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma

abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações

revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas

BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores

podem analisar e alterar processos baseados em dados reais e não apenas por intuição.

A Alta Direção da empresa pode ver, por exemplo quem está a atrasar determinada tarefa, o

percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como consequência, fatores cruciais

68

para o bom desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que

geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.

Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o

seu trabalho facilitado uma vez que recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar

com aspetos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o processo já foi desenhado e

todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas.

4.10.4 Tipos de Tecnologia CRM

A quantidade de soluções tecnológicas de CRM disponíveis no mercado tem crescido a cada dia,

desde ferramentas criadas por pequenos desenvolvedores a grandes empresas de tecnologia. Entretanto,

as funcionalidades dessas ferramentas não correspondem, em alguns fornecedores, à real função das

soluções tecnológicas de CRM (MADRUGA, 2006). Portanto, é necessário definir os tipos de

ferramentas disponíveis no mercado, conforme diagrama da Figura 35.

Figura 35 – Tipos de Tecnologia de CRM.

CRM Operacional. Nesta etapa a empresa busca abrir canais com o cliente, com o objetivo de

melhorar a eficiência e a eficácia das operações cotidianas com o cliente. O CRM Operacional

automatiza o relacionamento com clientes nos Call Centres e força de vendas, por exemplo, que

fazem a interface direta com o mercado. Possui diversas funcionalidades como: acesso a qualquer

hora de qualquer lugar, acompanhamento de serviços, suporte a canais de relacionamento

(multicanais), histórico de contatos, busca avançada, scripts inteligentes, suporte na apresentação

para o cliente e gerenciamento de contratos, calendário, agendamentos, entre outras.

CRM Analítico. Está relacionado com a inteligência dos sistemas. Tem como objetivo prospetar

o conhecimento da base de informações da empresa, identificando diferenciais competitivos para

a gestão do negócio. O CRM Analítico administra campanhas de marketing e vendas,

segmentação de mercado, estudo do comportamento do consumidor e predições sobre compras

futuras, entre outras atividades”. O CRM Analítico é a “inteligência do processo”, responsável

pela gestão das informações relativas à estratégia de diferenciação de clientes e sua segmentação,

sendo fonte de informação para a obtenção de vantagens competitivas.

CRM colaborativo. Engloba todos os pontos de interação entre o cliente e a empresa. Além

dessa interação, outra grande preocupação está na preparação dos canais de contato de forma a

69

garantir o fluxo adequado dos dados resultantes deste contato para o resto da organização. O

CRM Colaborativo refere-se às interações entre os clientes e os canais de comunicação da

empresa. Os sistemas colaborativos devem permitir o controlo dessas interações, de acordo com

os pontos e canais de contato do cliente com a empresa, com o objetivo de facilitar esses

relacionamentos. Os pontos de contato podem ser representados das seguintes formas: através

do contato pessoal, correio, internet, correio eletrônico, telefone, entre outros.

4.10.5 Abordagem Escolhida

Para aplicação dos conceitos do CRM na Viva Saúde, optei por desenhar internamente um sistema à

medida, tirando partido das integrações possíveis com os vários sistemas periféricos que o Grupo já

tinha em funcionamento (ilustrado no modelo da Figura 36), permitindo também realizar uma migração

gradual dos sistemas informáticos.

Os conceitos do Software que desenhei e que consegui levar à aprovação do Conselho de

Administração foram baseados em características obtidas dos três tipos de CRM descrito: operacional

no Call Center, colaborativo nas clínicas de atendimento aos beneficiários, e analítico na vertente

destinada aos Dashboards de análise para o Concelho de Administração e Gestão Intermédia.

Figura 36 – Modelo de integração lógica de sistemas e processos na Viva Saúde.

4.11 Centralização de Informação

Os sistemas de CRM são conhecidos no mercado há mais de 20 anos, mas nem por isso pode-se

garantir que os líderes de TI dominam a sua gestão (Deluca, 2014). Os principais erros cometidos por

esses profissionais estão relacionados à qualidade dos dados transacionados nesse tipo de solução, a

capacitação das pessoas que terão acesso às informações armazenadas e a necessidade de atualização

do sistema de acordo com as mudanças no segmento no qual a companhia atua.

O CRM é menos importante do que os dados por ele armazenados: mesmo com todas as

funcionalidades que a ferramenta oferece, os gestores precisam focar suas atenções na seleção e

na manutenção de informações seguras e que tenham credibilidade no sistema. Sem que os

utilizadores possam ter acesso a dados realmente úteis, o CRM não passa de uma solução

dispensável.

Quanto maior o número de utilizadores, mais bem-sucedida é a implementação da ferramenta:

ainda que um certo nicho de funcionários utilize o CRM de forma efetiva, para que os dados

gerados no sistema sejam de grande valor é preciso que diversos segmentos da companhia o

alimentem com informações que, se cruzadas com as demais, tragam vantagem competitiva ao

negócio.

70

Importância do investimento na qualidade dos dados: a eliminação de vulnerabilidades nas

informações demanda os seguintes cuidados:

o Nunca inserir dados no sistema sem que eles tenham passado por uma “limpeza” –

verifique existência de vírus e outras ameaças;

o Identificar os processos de negócio que corrompem as informações e adote correções

automáticas das funcionalidades mais vulneráveis do sistema.

Não há limites para a utilização dos dados: todo CRM é implementado para prover a seus

usuários informações realmente úteis ao negócio. Portanto, torna-se necessário integrar todas as

fontes de dados da companhia - e essa integração pode ser mais complicada do que a própria

adoção da ferramenta.

Problemas relacionados ao sistema de CRM acontecem devido ao mau desenvolvimento de

processos e conflitos políticos: na maioria das vezes, as dificuldades são causadas por “furos”

ou redundâncias processuais, regras contraditórias de atuação dos usuários e dados contaminados

com vírus e outras ameaças.

Os benefícios da ferramenta são atingidos por meio da melhoria de processos e de sistemas: a

proposta do sistema de CRM é desenvolver dados inteligentes e aumentar os lucros corporativos

por meio do aprimoramento das habilidades da companhia em satisfazer as necessidades dos

clientes. Para atingir esses objetivos os gestores devem garantir que os processos empresariais

serão adaptados para melhor aproveitar as informações geradas pela ferramenta. Caso contrário,

a implementação do CRM só servirá para que os utilizadores façam suas ações inúteis mais

rapidamente.

Obter o sucesso na implementação da ferramenta é uma questão política: conforme processos,

políticas e regras de negócio são alterados, as funções de alguém ou o orçamento de um

departamento também sofrerão modificações – e isso pode gerar conflitos entre as pessoas. Nesse

contexto, é aconselhável realizar a implementação do sistema de CRM de forma cautelosa e com

um plano de comunicação estruturado.

4.11.1 Ações realizadas

Com base nestas linhas orientadoras, executei um conjunto de planos de ação que incluíram as

equipas técnicas da TI sobre a minha gestão, as relações profissionais que fomentei ao nível do Concelho

de Administração, da Gestão Intermédia e do Departamento de Qualidade, nomeadamente:

Tive a felicidade de conseguir que dois Diretores – TI e de Operações – assumissem a iniciativa

como suas a partir do primeiro momento, obtendo mais tarde o alto patrocínio do próprio

Presidente do Grupo Baker Tilly Recife;

Integrei elementos do Departamento de Qualidade nos processos de implementação da TI,

garantindo que a definição e documentação dos processos passasse a ser executada em paralelo

com a implementação dos subsistemas informáticos;

Consegui incluir no plano de implementação do sistema praticamente todas as áreas de

atendimento a clientes da Viva Saúde;

Criei uma estratégia de médio\longo prazo para integração dos dados das diferentes fontes de

dados existentes na organização, nomeadamente de bases de dados de sistemas em Oracle, SQL

Server, e PostgreSQL, centralizando o controlo da integração no serviço SQL Server com Linked

Servers, e partilhando a informação entre sistemas de forma transparente, conforme diagrama

lógico da Figura 37;

Criei mecanismos de comparação e limpeza de dados dos clientes e médicos, relacionando

informação sobre número de contribuinte dos clientes, cédulas profissionais dos médicos e

formas de contato (email e telefone).

71

Figura 37 – Representação de dados integrados e o seu uso em sistemas operacionais.

O que é o Oracle?

O Oracle é um SGBD (sistema de gestão de base de dados) que surgiu no fim dos anos 70, quando

Larry Ellison encontrou uma descrição de um protótipo funcional de um banco de dados relacional e

descobriu que nenhuma empresa se tinha empenhado em comercializar essa tecnologia. Hoje o Oracle

é considerado o mais importante modelo relacional de base de dados do mundo (Greenwald,

Stackowiak, & Stern., 2001).

Além da base de dados, a Oracle desenvolve uma suíte de desenvolvimento chamada de Oracle

Developer Suite, utilizada na construção de programas de computador que interagem com a sua base de

dados. A Oracle também criou a linguagem de programação PL/SQL, utilizada no processamento de

transações.

O que é o PostgreSQL?

PostgreSQL é um sistema de gestão de base de dados objeto relacional (SGBDOR), desenvolvido

como projeto de código aberto, contando com recursos como: consultas complexas, chaves estrangeiras,

integridade transacional, controle de concorrência, suporte ao modelo híbrido objeto-relacional,

triggers, views, procedimentos com suporte para várias linguagens (PL/pgSQL, PL/Python, PL/Java,

PL/Perl), indexação por texto e estrutura para guardar dados geográficos (PostgreSQL, 2015).

O que é o MS SQL Server?

O MS SQL Server é um SGBD (sistema de gestão de base de dados) relacional desenvolvido pela

Microsoft. Como um motor de base de dados, a sua principal função é armazenar e recuperar dados

solicitados por outras aplicações. Suas linguagens de consulta primárias são T-SQL e ANSI SQL.

O que é o Linked Server?

O Linked Server é uma funcionalidade do SQL Server muito útil para estabelecer conexão segura

entre dois ou mais servidores (Rosário, 2013). Administradores de base de dados e programadores

utilizam muito este recurso para realizarem consultas em outros servidores.

Essa “ponte” de comunicação é possível entre fontes OLE DB, como Excel, Access, servidores SQL

Server e até servidores com outro SGBDs como Oracle, Mysql, Sybase e PostgreSQL. Entre dois ou

mais servidores podem ser utilizados os Linked Server para executar consultas distribuídas e comandos

de atualizações que envolvem diversas bases em servidores diferentes.

4.11.2 Sistemas Internos Desenvolvidos

Com base na informação agregada que passou a estar disponível no Grupo, desenhei e coordenei o

desenvolvimento dos diversos subsistemas internos que vieram, numa primeira instância, substituir os

antigos sistemas obsoletos e, numa segunda instância, dotar a Viva Saúde e posteriormente toda a Baker

72

Tilly Pernambuco de uma rede de sistemas interligados sob os conceitos de CRM, melhorando

substancialmente o atendimento e a gestão operacional do Grupo, potenciando-o para novos e mais

complexos desafios, sendo apresentados abaixo apenas alguns exemples destes subsistemas:

Cadastro Unificado: com dados provenientes do ERP central, complementos com informações

acessórias de sistemas satélite, centralizando todas as informações dos clientes da Viva Saúde na

sua relação com a operadora e com os prestadores associados, ilustrado na Figura 38;

Central de Atendimento: nomeadamente com o registo de todas os atendimentos efetuados

pelos diversos departamentos, registo de reclamações e questões judiciais, geração de

pagamentos e cobrança de mensalidades, marcação de consultas de especialidade e exames

médicos, unificação e limpeza de contatos, entre outros;

Prontuário Médico: com o registo dos atendimentos médicos de especialidade dos beneficiários

e suas famílias, comentários de outros profissionais, histórico de resultado de exames médicos,

integração com agendas e disponibilidades médicas, entre outros;

Gestão de Farmácia Odontológica: para controle de estoque de medicamentos de alto custo e

gestão da administração de tratamentos a doentes odontológicos;

Central de Vendas: para gestão da abertura de oportunidades de negócio a novos clientes,

utilizando uma abordagem de marketing, com acompanhamento de leads, suspects e prospects.

Todos estes sistemas foram criados usando as metodologias e tecnologias com as quais estruturei o

departamento de informática, nomeadamente:

Microsoft .NET C#: para a integração de sistemas ao nível dos servidores aplicacionais;

LightSwitch Silverlight: para criação dos ecrãs de utilizador;

PL/SQL e T-SQL: para programação ao nível das bases de dados;

Aspose Words: para geração de impressões nas aplicações;

SharePoint Excel Services com Pivot Table: para geração de relatórios gerenciais.

Figura 38 – Ecrã de exemplo de cadastro unificado de um cliente.

O que é o Microsoft .NET?

A plataforma Microsoft .NET (comumente conhecido por .NET Framework) é uma iniciativa da

empresa Microsoft, que visa uma plataforma única para desenvolvimento e execução de sistemas e

aplicações (Microsoft, 2015). Todo e qualquer código gerado para .NET pode ser executado em qualquer

dispositivo que possua um framework de tal plataforma.

73

O que é o Aspose Words?

Aspose Word é um componente .NET que permite a qualquer aplicativo .NET trabalhar com

documentos Microsoft Word sem precisar utilizar o Software Microsoft Word (Ultradownloads, 2015).

Suporta uma grande variedade de recursos, incluindo criação de novos documentos, manipulação de

documentos, recursos de mescla de correio, exportação para múltiplos formatos (DOC, PDF e HTML),

entre outros.

O que é o LightSwitch?

O Microsoft Visual Studio LightSwitch é um ambiente de desenvolvimento criado para simplificar

e encurtar o tempo de desenvolvimento de aplicativos de negócios e de serviços de dados (Microsoft,

2015). O LightSwitch facilita a criação de aplicativos de negócios centrados em dados que podem

consumir uma grande variedade de fontes de dados e criar clientes executáveis em inúmeros

dispositivos.

Com o LightSwitch, é possível:

Criar aplicativos com interface de utilizador rica baseada em Silverlight;

Criar aplicativos baseados em HTML5 que podem ser executados nos dispositivos móveis;

Consumir e agregar várias fontes de dados, como bancos de dados, SharePoint e OData;

Eliminar o código repetitivo e se concentrar naquilo que torna seu aplicativo único.

O que é o SharePoint Excel Services?

O SharePoint Excel Services é um serviço partilhado que pode ser usado para publicar ficheiros de

Excel (também conhecidos como pastas de trabalho Excel) no SharePoint (Microsoft, 2015). Os

ficheiros publicados podem ser geridos e protegidos de acordo com as necessidades organizacionais.

É usado, primeiramente, para cenários Business Intelligence. As pastas de trabalho do Excel podem

ser conectadas às fontes de dados externas, relatórios criados e, então a pasta de trabalho poderá ser

publicada a partir de uma biblioteca de documentos do SharePoint. Quando um utilizador abre a pasta

de trabalho a partir da biblioteca de documentos, ela é renderizada no navegador usando o SharePoint

Excel Services. A conexão de dados externa é mantida e os dados são atualizados, se necessário. Isso

permite um compartilhamento amplo de relatórios por toda a organização.

Os utilizadores podem gravar os ficheiros Excel em uma biblioteca de documentos do SharePoint

para fornecer aos outros utilizadores acesso com base no navegador para a versão calculada pelo servidor

da pasta de trabalho. Quando o ficheiro Excel é acedido, o SharePoint Excel Services carrega a pasta de

trabalho, atualiza os dados externos, se isso for necessário, a calcula, se necessário, e envia a

visualização de saída resultante de volta para o navegador.

Um utilizador pode interagir com os dados baseados no Excel por meio de ordenação, filtro, expansão

ou recolhimento das Tabelas Dinâmicas, e transmitindo os parâmetros. Isso fornece a habilidade de

analisar as pastas de trabalho publicadas. Um utilizador não precisa ter o Excel 2013 instalado para

visualizar a pasta de trabalho. Os utilizadores sempre visualizarão a versão mais recente de uma pasta

de trabalho e eles podem interagir com ela no navegador. As permissões de segurança podem ser

definidas para limitar qual acesso será fornecido para cada utilizador.

4.11.3 Novo Website da Viva Saúde

Depois do sucesso de criação dos vários subsistemas internos que compuseram a solução de CRM

da Viva Saúde, melhorando significativamente o atendimento aos clientes e a partilha de informação

entre departamentos funcionais, o Conselho de Administração requisitou ao Diretor de TI a

possibilidade de disponibilizar aos beneficiários os serviços prestados pelos operadores de Call Center,

através da internet no Website da Viva Saúde, em regime de auto atendimento.

Enquanto responsável pela equipa de desenvolvimento da Baker Tilly Pernambuco, fui incumbido

de arquitetar, desenvolver e entregar uma nova versão do Website da Viva Saúde, com as

funcionalidades de auto atendimento para os beneficiários, possibilitando a consulta da rede credenciada

74

de prestadores, a marcação e alteração de consultas de especialidade e exames médicos, o acesso às

referências de pagamento das mensalidades e o acesso ao registo de pedidos e reclamações.

As melhorias que idealizei relativamente ao Layout, comparativamente ao Website anterior, foram:

Layout HTML5 Responsive:

o Criação de uma só camada de Layout, com adaptação automática para diversos tamanhos

de ecrãs de Tablets e Smartphones;

Acesso via Redes Sociais:

o Entrada facilitada no sistema, via Facebook, Google e Twitter;

o Entrada automática sem necessidade de palavra-chave, mesmo para retornos;

o Validação do endereço de e-mail na criação de protocolos de atendimento;

BackOffice de Gestão de Conteúdo – CMS:

o Configuração de Banners, vídeos de YouTube e textos diversos do Website;

o Mapeamento de classificações e protocolos de atendimento para o Call Center.

O trabalho resultante foi uma página mais limpa e agradável, adaptada a qualquer tipo de ecrã e

integrada com algumas das redes sociais mais relevantes da Internet, conforme ilustração da Figura 39.

Figura 39 – Página de entrada do Website da Viva Saúde.

Na componente técnica, procurei aplicar os últimos avanços tecnológicos disponibilizados pelo

ASP.NET MVC da Microsoft, estruturando o Website segundo as melhores práticas de arquitetura em

Web, usando frameworks para potenciar a rápida criação e facilidade de manutenção do sistema

resultante, evitando sempre que possível a inclusão de código não compilado.

SoC (Separation of Concerns) e segregação das bases de dados do ERP e do Site:

o Operação no ERP mais rápida e no Website mais rápidas;

o Separação de equipas de TI: DBAs versus Programadores.

Pilha tecnológica 2.0 Padronizada:

o Layout: Bootstrap 3 + HTML 5 + JQuery + Knockout

o Regras: ASP.NET Identity MVC 4 + Razor

o Dados: Entity Framework 6 + OData

o Oracle: Linked Server + Heterogeneous Services

75

As escolhas tecnológicas nomeadas me permitiram entregar a primeira versão do Website em apenas

duas semanas, com praticamente todas as funcionalidades disponíveis, tendo eu programado toda a

camada de apresentação e de negócio, requisitando apenas o esforço dos elementos da equipa de

administração de bases de dados para efetuarem a integração de dados com o ERP central e com o

sistema de atendimento médico em utilização à data.

A Figura 40 ilustra, a título de exemplo, a página de agendamento de consultas no Website da Viva

Saúde, dentro da área privada de beneficiário, com possibilidade de marcação sobre os resultados de

pesquisa de consultas e exames, conforme ilustração da Figura 41.

Figura 40 – Página de agendamento de consultas da Viva Saúde.

Figura 41 – Página de resultados de pesquisa de consultas e exames da Viva Saúde.

Durante o primeiro mês de funcionamento, o novo Website da Viva Saúde registou uma média de

5.000 acessos diários, tendo atingido os 1.000 registos de utilizadores através de acessos de redes sociais

ao fim do terceiro dia de entrada em produção.

O que é o ASP.NET MVC?

MVC (sigla em inglês para Model-View-Controller) é um padrão de arquitetura para a construção

de Websites que estabelece a separação de uma aplicação em 3 partes principais: Model, View e

Controller (Groffe, 2015). Já o framework ASP.NET MVC, por sua vez, é a implementação da

Microsoft para este padrão, permitindo ainda que recursos oriundos do ASP.NET como a autenticação

76

via Membership e Master Pages sejam facilmente integrados a uma solução MVC. As diversas

funcionalidades disponibilizadas pelo ASP.NET MVC encontram-se definidas dentro do namespace

System.Web.Mvc.

A camada Model corresponde a dados e respetivas regras para manipulação destes últimos. As

estruturas aqui disponibilizadas são normalmente manipuladas por Controllers, servindo ainda de base

para a geração de informações que constarão em Views devolvidas como resposta a alguma ação

solicitada por um usuário. É bastante comum que se implemente a camada Model fazendo uso de algum

framework de ORM (mapeamento objeto-relacional): constituem exemplos disto o Entity Framework,

LINQ to SQL e o NHibernate.

Já a camada Controller conta com classes responsáveis pelo tratamento de requisições, sendo isto

realizado por meio de métodos declarados nas mesmas. Tais operações equivalem às possíveis ações

(Actions) a serem executadas por um tipo que corresponda a um Controller. O processamento de uma

Action envolve, normalmente, o acesso a informações existentes na camada Model e a devolução de um

resultado por meio de uma estrutura presente na camada View.

Por fim, a camada View contém um conjunto de páginas e controles empregados na exibição de

informações processadas por Controllers. Dentro de uma View um usuário poderá não apenas consultar

informações, como ainda desencadear uma ação a ser processada por um Controller criado

especificamente para este fim.

O que é o Design Responsivo?

O conceito de design responsivo não é uma grande novidade, mas tem chamado bastante atenção nos

últimos tempos com o crescimento do mercado de dispositivos móveis, principalmente por conta dos

Tablets e Smartphones de tamanhos e resoluções cada vez mais variadas.

Neste novo contexto dos navegadores e várias resoluções, o design responsivo surge como uma

evolução lógica do design de sites, também conhecido como web design.

Esta característica demonstra que um Website pode ser visto de diversas formas e em diversos

contextos, e é para isto que os Websites devem estar preparados. O design responsivo, como o próprio

nome já indica, consegue responder ao tamanho do ecrã para se ajudar da melhor forma. Ao invés de

criar dois Websites separados, um para mobile e um para desktops (como era muito comum até há pouco

tempo) opta-se agora por criar um Website que vai se adaptar a qualquer ecrã em que for carregado.

Claro que o design responsivo não resolve todos os problemas e talvez nem seja a solução para todos,

mas definitivamente é um caminho a ser seguido e ainda mais explorado. Muitos defendem que o melhor

caminho ainda é um Website dedicado a cada dispositivo que pode – e deve – se aproveitar de técnicas

de design responsivo.

Há também quem aponte que o design responsivo não é a solução completa, já que ainda não

consegue ser totalmente otimizado aos celulares (principalmente no quesito peso e velocidade de

carregamento), mas ainda parece ser a melhor solução em relação a custo benefício.

O que é o Bootstrap?

Uma tendência em alta no mundo Frontend é o uso de frameworks CSS com estilos base para as

páginas web (Caelum, 2015). Ao invés de começar todo projeto do zero, criando todo estilo na mão,

existem frameworks que já trazem toda uma base construída de onde se pode partir para uma aplicação.

Existem muitas opções mas o Twitter Bootstrap talvez seja a de maior notoriedade. Ele foi criado

pela equipa do Twitter a partir de código que eles já usavam internamente. Foi disponibilizado como

opensource e ganhou muitos adeptos. O projeto cresceu bastante em maturidade e importância no

mercado a ponto de se desvincular do Twitter e ser apenas o Bootstrap.

O Bootstrap traz uma série de recursos:

Estilo visual base pra maioria das tags

Ícones

Grelhas e tabelas prontas pra uso

77

Componentes CSS

Plugins JavaScript

Tudo responsivo e mobile-first

Como o próprio nome diz, é uma forma de começar o projeto logo com um design e recursos base

sem perder tempo com design no início.

4.12 Conclusão

Este capítulo descreveu o trabalho que eu e os meus colegas desenvolvemos entre 2013 e 2015 na

área de TI do Grupo Empresarial Baker Tilly de Recife, no estado brasileiro de Pernambuco, no contexto

do plano de saúde Viva Saúde, sendo este período caracterizado por um crescimento exponencial do

plano, seguido de uma rápida contração, obrigando a uma arrojada adaptação estratégica no negócio da

saúde operado pelo Grupo Empresarial Baker Tilly Recife.

No decorrer do capítulo descrevi os detalhes dos vários episódios que compuseram esta jornada, em

ordem cronológica, transmitindo assim a minha história na Baker Tilly Brasil em episódios sequenciais

e interligados, iniciando essa história com o ambiente que encontrei aquando da minha chegada e

percorrendo depois os passos que tive que tomar em direção ao objetivo de criar um sistema integrado

que conseguisse responder à crise da Viva Saúde, nomeadamente:

• Contexto Empresarial: apresentação breve da história da Viva Saúde entre 2013 e 2015;

• Alinhamento Estratégico: decisões tomadas pela Alta Administração;

• Alinhamento Tático: ações que planeei no departamento de TI para responder à estratégia;

• Gestão do Conhecimento: ações que realizei para nivelar e disseminar conhecimento;

• Gestão de Projetos: metodologias que implementei na gestão de programas e projetos;

• Equipa de Desenvolvimento: formato com que estruturei o desenvolvimento aplicacional;

• Equipa de Infraestrutura: alterações que dirigi em servidores e redes de computadores;

• Panorama dos Sistemas Informáticos: aplicações existentes no início deste período;

• Sistemas Desenvolvidos: aplicações que coordenei e processos que geri durante o período.

4.12.1 Avaliação do trabalho realizado

No início de Outubro de 2015, o plano Viva Saúde recebeu finalmente uma data de encerramento

por parte do Conselho de Administração, sendo previsto o seu encerramento total até ao início de 2016.

Ainda assim, todo o trabalho técnico realizado pela equipa de TI, bem como a implementação de

diversos mecanismos de gestão de processos, projetos e de relações humanas, foi considerado um

sucesso, no sentido em que conseguimos trazer estabilidade à empresa em geral e ao departamento de

TI em particular, reduzindo drasticamente os problemas existentes nos processos de atendimento

relacionados com informática, e tendo construído os pilares tecnológicos para a criação de vários novos

planos de saúde já com início de operação agendado para o final de 2015.

4.12.2 Legado

Coordeno hoje uma equipa de desenvolvimento reconhecidamente eficiente pelos meus pares,

estável no que concerne aos seus recursos humanos, e altamente produtiva comparativamente a outras

equipas de parceiros tecnológicos da Baker Tilly Pernambuco.

Atribuo esta estabilidade e produtividade da equipa ao empenho individual e coletivo dos elementos

da equipa, mas também ao trabalho que eu próprio realizei neste período entre 2013 e 2015,

essencialmente em três eixos fundamentais:

Pessoas – consegui incorporar na TI um alargado espírito de equipa em toda a cadeia hierárquica,

desde os técnicos de manutenção, passando pelos engenheiros, consultores, gestores de área, até

ao próprio Diretor de TI, impactando na forma de decisão dos assuntos de TI ao nível do

Conselho de Administração, nomeadamente através de:

o Partilha de conhecimento e evangelização de um espírito corporativo;

o Política de apadrinhamento para preparação de novos recrutas;

78

o Partilha de todas as responsabilidades por pelo menos dois elementos das equipas,

permitindo sobreviver à rotatividade de pessoal e suportar férias perlongadas;

o Introdução de um sentimento de pertença a um grupo multidisciplinar, com uma forte

vertente humana mas com objetivos comuns de negócio bem definidos;

o Redução de barreiras hierárquicas e introdução de uma política de “porta aberta”;

o Abolição das baias separadoras e aplicação de “Open Space”;

o Maior mobilidade entre equipas e postos de trabalho através de virtualização das

estações de trabalho e uniformização das ferramentas e processos;

o Alinhamento periódico das expetativas coletivas através de reuniões periódicas;

o Especialização tecnológica dos indivíduos, com planos de carreira bem definidos e

suportados pela área de Recursos Humanos, com objetivos e salários uniformes;

o Transparência dos objetivos empresariais e dos programas calendarizados a médio prazo

pelo Conselho de Administração.

Processos – apliquei todos os conhecimentos que detinha das minhas experiências profissionais

anteriores e me atualizei com novos conhecimentos para melhor gerir e melhorar os processos

existentes, tendo aplicado com sucesso:

o Metodologias ágeis, com foco na metodologia Scrum ao nível dos Sprints semanais;

o Métodos de Extreme Programming, através de revisão de código entre colegas, e

programação em pares com o uso de ferramentas de partilha de ecrãs;

o Fluxos de trabalho baseados em processos de desenvolvimento de Software, com

equipas de consultores, analistas, desenvolvedores, testes e implantação;

o Metodologias de Gestão de Projetos internacionais, baseadas nas práticas do PMI, que

melhoraram a gestão de programas e projetos e trouxeram mais transparência aos

objetivos de negócio e alinhamento das expetativas das partes interessadas, com

documentos de abertura de projetos, acompanhamento de partes interessadas, análise de

riscos e uso extensivo de Canvas para melhorar os pontos de situação;

o Metodologias de Gestão de TI baseadas na ISACA, permitindo um maior alinhamento

entre objetivos do Conselho de Administração e os objetivos da TI;

o Metodologias ITIL, melhorando e sistematizando o atendimento a clientes;

o Fusão entre o departamento de Qualidade e a TI, incorporando os elementos da

Qualidade nos processos de desenvolvimento e implantação de sistemas.

Tecnologia – tendo eu reformulado e uniformizado drasticamente as tecnologias existentes,

focando em tecnologias Microsoft pré-compiladas, ferramentas de desenvolvimento rápido de

Software, integração de dados de diversas fontes para construção de sistemas de informação

integrada com base em múltiplas fontes de dados e aplicação de sistemas de apoio ao dia-a-dia

da TI:

o Definição e implementação do LightSwitch da Microsoft sobre linguagem C#

enquanto ferramenta de desenvolvimento rápido de sistemas internos;

o Definição e implementação do SharePoint da Microsoft com Excel Pivot Tables

enquanto ferramenta de eleição para criação de relatórios gerenciais;

o Definição do ASP.NET MVC da Microsoft enquanto tecnologia de eleição para

desenvolvimento de sistemas web para o público;

o Integração de dados através da centralização de mecanismos de sincronização no

SQL Server da Microsoft, com ligação por Linked Servers a bases de dados internas

e externas de Oracle e PostgreSQL;

o Implementação de uma política de virtualização de servidores, tanto para a camada

operacional como para o desenvolvimento de sistemas;

o Definição e implementação de uma política de backups e de Disaster Recovery para

que o Grupo possa sobreviver a eventuais riscos de desastres e aos riscos inerentes

à instabilidade da rede tecnológica do Nordeste Brasileiro;

o Introdução do Trello enquanto ferramenta de gestão de tarefas e de projetos;

o Criação de um sistema centralizado de CRM para integração de dados e processos

sobre os clientes do Grupo empresarial.

79

A Baker Tilly Pernambuco tem hoje um potencial enorme ao nível da TI para perseguir novos

objetivos corporativos, existindo já vários projetos em andamento sob a minha coordenação enquanto

responsável máximo pela área de desenvolvimento de Software:

Abertura de novos planos de saúde, nomeadamente:

o Odonto Personnalite – uma corretora virtual de seguros, focada essencialmente no

atendimento odontológico, com compra de planos através da internet e divulgação

nas redes sociais e de marketing digital, estando a ser reutilizados muitos dos

componentes e sistemas que criei no contexto da Viva Saúde;

o Clube Saúde – uma operadora sem pagamentos mensais que aposta em acordos

coletivos com os prestadores de saúde para obtenção de valores de atendimento pré-

definidos e mais vantajosos para os seus associados, ainda em fase inicial mas

suportada por muitos dos processos que implementei para a Viva Saúde;

Inclusão de novas operadoras no atendimento das clínicas de saúde Qualiviva:

o Nomeadamente para o plano Unilife (anteriormente concorrente da Viva Saúde)

reaproveitando os sistemas integrados de sincronização de dados e o sistema CRM

que criei para a Viva Saúde, bem como os mecanismos de marcação de consultas e

exames através da internet e de dispositivos móveis;

Replicação de mecanismos de auditoria e validação nos planos de saúde do Estado:

o Auditoria aos internamentos externos dos planos de saúde dos funcionários públicos

do Estado de Pernambuco e da Polícia Militar de Pernambuco, com reutilização de

sistemas que criei com tecnologia LightSwitch Silverlight da Microsoft, com

relatórios gerenciais suportados em SharePoint e integração com o ERP da MV;

o Auditoria e autorização de tratamentos odontológicos por parte da rede de

prestadores de saúde do Estado de Pernambuco, tendo eu criado o sistema

fundamentalmente sobre tecnologia LightSwitch HTML 5, reaproveitando todo o

conhecimento adquirido pela equipa de desenvolvimento, tando ao nível

tecnológico, como ao nível dos processos de implementação e de atendimento.

4.12.3 Aprendizagem

O trabalho que realizei no contexto do plano Viva Saúde e enquanto gestor da TI da Baker Tilly

Pernambuco, conforme descrição dos capítulos anteriores, foi até hoje a experiência profissional mais

gratificante que tive, não só pela abrangência de áreas em que tocou mas também pela sequência

coerente de ações, pela forte componente humana sempre presente em cada passo do processo, e por ter

representando um interessante exercício de intransigência, persistência e resiliência por parte do

Conselho de Administração, conseguindo gerir de forma organizada o encerramento de um plano de

saúde que se apresentava inicialmente caótico.

Além da aprendizagem tecnológica e de processos que obtive ao implementar as diversas

tecnológicas anteriormente descritas, tanto através da experimentação como através da atualização e

certificação dos conhecimentos teóricos, assimilei também a forte componente humana e cultural que

um país como o Brasil pode oferecer, ao nível da dimensão do seu universo potencial de clientes, da

riqueza cultural associada a uma cultura humana muito forte e enraizada, e pelo potencial enorme de

crescimento oferecido por uma potência emergente, nomeadamente:

Diferença entre organizações funcionais e de projetos: pela primeira vez, tive a oportunidade

de trabalhar diretamente para uma organização complexa, do ponto de vista interno, e com uma

cultura departamental segregada em funções de negócio, bastante diferente das consultorias de

projeto para as quais trabalhei durante toda a minha vida profissional anterior e que se focavam

em objetivos de curto prazo, em detrimento de estratégias de manutenção e crescimento a longo

prazo onde as decisões de hoje poderão ter um impacto enorme ao nível das possíveis estratégias

futuras;

80

Diferenças culturais nas relações humanas: abracei e aprendi a amar um país e uma cultura

em que a componente humana desempenha um papel preponderante nas relações profissionais

e nas decisões de negócio, acima de qualquer outro país do mundo segundo estudos recentes do

Instituto PMI, tendo eu aprendido a lidar de perto com as motivações dos executivos do

Conselho de Administração (decorrente da importância das responsabilidades que assumi ao

nível informático nas estratégias do Grupo) bem como com as sensibilidades individuais dos

meus pares gerenciais e dos elementos das equipas de trabalho multidisciplinares que tenho

vindo a gerir.

Diferenças da língua portuguesa: aprendi de forma árdua que existem tantas diferenças como

semelhanças nas formas de comunicação em português entre pessoas de Portugal e do Brasil,

acreditando hoje que muitos dos fracassos de iniciativas de empresas Portuguesas no Brasil se

devem ao não reconhecimento imediato destas diferenças, tornando a comunicação de

portugueses por vezes impercetível para os brasileiros ou fazendo chegar aos brasileiros uma

mensagem distorcida com resultados contrários aos esperados, sem que o feedback por parte

dos brasileiros seja também claro para os portugueses devido às diferenças culturais que

impactam de forma significativa as suas comunicações informais e também formais.

81

5 Conhecimento adquirido

Ao longo da minha carreira, procurei manter uma cadência de aprendizagem contínua, considerando

ser este um requisito obrigatório para qualquer profissional de TI, pela velocidade a que a tecnologia e

o conhecimento universal evoluem, tornando rapidamente obsoletos mesmo os mais modernos

processos e tecnologias, não sendo fácil prever qual o rumo que as diversas tendências vão tomar a

médio e a longo prazo.

Este conhecimento adquirido nem sempre foi obtido da forma tradicional (cursos e formação

académica), sendo na sua maior parte proveniente do autoestudo que realizo de forma consistente no

contexto de cada projeto (maioritariamente através da pesquisa na Internet), da passagem de

conhecimento (formação “on job” e interação pergunta-resposta), de conversas pontuais com colegas

especialistas sobre as últimas tendências, e no seguimento da investigação a novos assuntos que tenham

suscitado o meu interesse por qualquer motivo.

Neste capítulo, apresento as formações e certificações a que me submeti, com vários propósitos:

Para formalizar o conhecimento que já tinha adquirido de forma informal;

Para aprofundar e atualizar o conhecimento em áreas específicas, de forma estruturada;

Para me adaptar ao contexto empresarial do Brasil em 2014, no caso do MBA;

Para me preparar para entrar em processos de recrutamento na Europa em 2015.

Apresento também um mapeamento entre os conhecimentos que possuo e a estrutura curricular do

Mestrado Integrado em Informático da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de

Lisboa, tentando demonstrar que os fundamentos das disciplinas do plano curricular foram efetivamente

adquiridos por experiência ou formação equivalente.

5.1 Certificações

Neste subcapítulo procuro detalhar as certificações profissionais e académicas a que me submeti,

bem como as motivações inerentes, separando as certificações profissionais nos três grupos que

caracterizam as minhas grandes áreas de competência, nomeadamente a Gestão de Projetos, a

Governança de TI e o Desenvolvimento de sistemas informáticos:

Certificações Profissionais em Gestão de Projetos: a que me submeti fundamentalmente para

atualizar, aprofundar e certificar as minhas capacidades de gestão de projetos e pessoas,

alinhando-as com as mais recentes tendências de mercado;

Certificações Profissionais em Governança de TI: a que me submeti pela necessidade de

uniformizar os processos de gestão de TI na Baker Tilly Pernambuco, procurando alinhar os

objetivos da TI com as expetativas e estratégias do Conselho de Administração;

Certificações Profissionais em Desenvolvimento de TI: a que me submeti apenas para

formalizar os conhecimentos que já detinha, enquanto parte da minha preparação da saída do

Brasil e candidatura a cargos de desenvolvimento em TI na Europa, no final de 2014;

Certificações Académicas: detalhe do meu percurso académico, incluindo o MBA em 2014.

5.1.1 Certificações Profissionais em Gestão de Projetos

PMP: Project Management Professional, Project Management Institute, 2014

PMI-RMP: Risk Management Professional, Project Management Institute, 2014

PMI-ACP: Agile Certified Practitioner, Project Management Institute, 2014

MCP-MS: Microsoft Specialist in Managing Projects with Microsoft Project 2013, 2014

OutSystems: Certified in Sales, Pre-Sales and Seizer of Outsystems Agile Projects, 2012

CSM: Certified Scrum Master, Scrum Alliance, 2009

CAP/CCP: Certificado de Competências Pedagógicas, IEFP, 2000

82

5.1.2 Certificações Profissionais em Governança de TI

CGEIT: Governance of Enterprise IT, ISACA, 2015

COBIT 5: Control Objectives for Information and Related Technology, ISACA, 2014

ITIL v3: Information Technology Infrastructure Library, EXIN, 2014

5.1.3 Certificações Profissionais em Desenvolvimento de TI

OCA: Oracle PL/SQL Developer Certified Associate, 2014

MCP-MS: Microsoft Specialist in Programming in HTML5 with JavaScript and CSS3, 2014

MCTS: Microsoft Certified Technology Specialist in Windows Mobile C#, 2011

MCSD: Microsoft Certified Solution Developer in .NET & SQL Architecture Design, 2004

MCAP: Microsoft Certified Application Developer VB.NET for Windows & Web Apps, 2004

5.1.4 Certificações Académicas

MBA (Master of Business Administration) em Gestão Empresarial pela FGV, Brasil, 2014

o Investigação em Balanced Scorecard; nota final de 92% e 1o lugar nos jogos de negócios

TOEFL iBT (teste de inglês internacional) com pontuação 1054

Licenciatura pré-Bolonha em Informática pela Universidade de Lisboa, Portugal, 2001

Curso Tecnólogo de Informática no ensino médio, ESPN, Portugal, 1998

5.2 Mapeamento curricular

Este subcapítulo procura fazer um mapeamento entre a Estrutura Curricular do Mestrado Integrado

em Informático da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa (FCT UNL,

2015) e as habilidades técnicas e ensinamentos que adquiri ao longo da minha vida profissional e

académica, tentando demonstrar que os fundamentos das disciplinas do plano curricular foram

efetivamente adquiridos por experiência ou formação equivalente.

As disciplinas apresentadas dizem respeito apenas ao 4° e 5° ano, dado que eu tenho já a Licenciatura

em Informática pela Faculdade de Ciências da Universidade de Lisboa.

Para mais fácil compreensão, separei as disciplinas em três grupos:

Disciplinas Base – disciplinas obrigatórias para todos os alunos;

Unidades de Consolidação – são necessárias pelo menos 5 das 9 opções disponíveis;

Unidades de Especialização – são necessárias pelo menos 5 das 23 opções disponíveis.

5.3 Disciplinas Base

5.3.1 Introdução à Investigação Operacional

Frequentei esta disciplina no contexto da minha Licenciatura, tendo sido introduzido à Investigação

Operacional, aprendendo a lidar com a modelação e otimização de sistemas. Na área da Otimização,

estudei a Programação Linear, depois as Teorias da Decisão e das Filas de Espera, e por fim a Simulação

e suas aplicações às Filas de Espera.

Durante a minha carreira de programador, tive oportunidade de aplicar e aprofundar os conceitos de

programação linear, tendo contactado com inúmeros algoritmos. Enquanto gestor de projetos e

profissional de Gestão de Risco, aprofundei os conhecimentos da teoria da decisão, inclusive com a

utilização de Softwares de análise de incerteza da Oracle e Microsoft. Como gestor de infraestrutura e

analista de bases de dados, aprofundei os conceitos de fila de espera usando servidores de SMTP e filas

de trabalho distribuídas sobre bases de dados Oracle e SQL Server.

5.3.2 Aspetos Socioprofissionais da Informática

Nos meus treze anos de experiência profissional após a terminar a licenciatura, assumi várias funções

e responsabilidades – empresário, funcionário, freelancer, programador, gestor de projetos e gestor de

83

TI, entre outras – que me possibilitaram ter uma perspetiva abrangente da evolução dos sistemas de

informação na sociedade e do papel dos profissionais informáticos na sociedade, nomeadamente:

Relação entre as várias carreiras informáticas existentes, tendo sido responsável ela iniciativa de

criação do plano de cargos e carreiras da TI da Baker Tilly Recife em 2014;

Noção da ética aplicada à Informática, em linha com as recomendações da ACM/IEEE-CS, em

resultado dos diferentes cargos de gestão que assumi;

Necessidade de privacidade e Anonimato, ao trabalhar com dados dos sistemas de saúde públicos

no Brasil, contendo informação sensível sobre as patologias de saúde dos cidadãos brasileiros;

Definição de propriedade intelectual, direitos de autor e patentes, inerentes ao processo de

criação da plataforma de produtos de mobilidade TrueMobile que criei e comercializei no

contexto da Startup Cleverness, criada também por mim;

Noções de pirataria informática e cibercrime, que estudei no período em que criei os mecanismos

de licenciamento dos produtos TrueMobile, e também no contexto da minha responsabilidade

enquanto consultor e gestor de TI quando influenciei a escolha dos licenciamentos de servidores

e computadores da Baker Tilly Pernambuco.

No meu percurso profissional e académico, ganhei também outras competências complementares:

Capacidades de apresentação oral e escrita, obtidas em Português enquanto Gestor de Produtos

e de Clientes em Portugal, em Português do Brasil através do MBA obtido no Brasil, e em Inglês

enquanto funcionário da TH_NK em Newcastle, no Reino Unido;

Atitudes comportamentais que influenciam o sucesso de uma carreira em Informática, obtidas

através da riqueza das adaptações culturais a que me submeti no Brasil e no Reino Unido.

5.3.3 Empreendedorismo

Na minha vida profissional tive três momentos fortes ao nível de empreendedorismo e inovação

tecnológica, em que tive que adotar uma cultura aberta aos riscos suscitados em processos de criação de

novos produtos ou atividades que exigem características empreendedoras:

Na Cleverness, enquanto criação de uma Startup de produtos inovadores;

Na Truewind, enquanto acionista e administrador de uma empresa de até 45 consultores;

Na Truewind-Chiron Brasil, enquanto responsável operacional para a internacionalização.

No contexto dessas iniciativas, tive a oportunidade de assumir as seguintes responsabilidade:

Proteção da propriedade intelectual: patentes e formalismos técnicos;

Gestão de projetos de empreendedorismo: planeamento; comunicação e motivação; liderança e

gestão de equipas Marketing e inovação para o desenvolvimento de novos produtos e negócios;

Criação de planos de negócios e estudos técnico-financeiros;

Financiamento e Sistemas de Incentivos: formalidades e formalismos.

Em resultado destas iniciativas, posso dizer que desenvolvi um espírito empreendedor, uma atitude

de trabalho em equipa, estando apto para, nomeadamente:

Identificar ideias e oportunidades para empreenderem novos projetos;

Conhecer os aspetos técnicos e organizacionais inerentes ao lançamento dos projetos

empreendedores;

Compreender os desafios de implementação dos projetos (ex.: mercado, financiamento, gestão

da equipa) e encontrar os meios para os ultrapassar;

Expor as minhas ideias e convencer as Partes Interessadas (StakeHolders).

84

5.4 Unidades de Consolidação

5.4.1 Construção e Verificação de Software

Na minha vida profissional, em resultado dos diferentes cargos técnicos que assumi, aprendi a

dominar técnicas avançadas de construção de Software, incluindo Software com concorrência e

requisitos de segurança.

Em concreto, abordei as seguintes áreas:

Construção verificada de Software, principalmente durante a minha experiência na TH_NK,

onde programamos em ASP.NET MVC, com a compilação do código Razor das Views, com

utilização de ferramentas de análise estática de código e pré-condições nos métodos suportadas

pelas Frameworks da Microsoft;

Teste de Software, igualmente com maior enfoque na TH_NK, onde construímos o Software

com TDD (Test Driven Development), aplicando testes unitários de forma abrangente,

automatizando testes funcionais e de interfaces com Grids Selenium, executando os testes em

integração contínua recorrendo ao TeamCity, e aplicando uma metodologia de verificação de

Software para a qual existe um grupo de pessoas especialmente dedicadas durante a execução do

projeto, e estendendo-se esta verificação ao departamento de Infraestrutura com utilização de

documentação RFC (Request for Change) que invariavelmente incluem um plano de testes.

Em resultado da minha experiência profissional, aprendi a raciocinar de forma clara e precisa sobre

a correção e a segurança do Software que desenvolvo, a usar ferramentas sofisticadas de análise de

Software, a desenvolver testes e a saber interpretá-los, e a escrever Software usando concorrência.

5.4.2 Engenharia de Software

Abordei o conteúdo desta cadeira durante a minha licenciatura na FCUL, na altura denominada “PSD

– Processos de Desenvolvimento de Software”, com foco no estudo aprofundado dos conceitos,

processos e técnicas da engenharia de Software.

Ao longo da minha carreira profissional, apliquei os conhecimentos adquiridos em projetos concreto,

tendo consolidado estes conhecimentos, nomeadamente:

Exposição às problemáticas do desenvolvimento de Software em larga escala;

Experiência em soluções em uso para gestão de projetos de Software grandes e complexos;

Conhecimento de tópicos avançados e atuais em Engenharia de Software, incluindo os mais

recentes métodos, técnicas e ferramentas.

Em concreto, enquanto Arquiteto de Soluções de TI e Analista de Negócio, aprendi a:

Identificar e especificar os vários tipos de requisitos, com certificações OutSystems para Sales

(requisitos de negócio) e Sizer (mapeamento para atividades técnicas de desenvolvimento);

Selecionar alternativas arquiteturais, suportados pela certificações Microsoft e Oracle;

Modelar, desenhar e implementar o Software com vistas à reutilização e à evolução;

Gerir um projeto de Software, incluindo pessoas, tarefas e custos, tando na perspetiva das

metodologias ágeis (suportado pelas certificações Scrum Master, PMI-ACP) como através dos

métodos tradicionais (suportado pelas certificações PMP e PMI-RMP);

Aplicar as várias técnicas de Engenharia de Software a diversos tipos de problemas, com bastante

frequência quando assumi responsabilidades de Engagement Manager na Truewind-Chiron

Brasil e de Delivery Manager na Baker Tilly Pernambuco.

Em resultado da minha experiência profissional, e do conhecimento académico, hoje conheço:

Princípios, objetivos e conceitos fundamentais da Engenharia de Software.

As problemáticas do desenvolvimento de Software “em larga escala”.

Paradigmas de desenvolvimento.

Técnicas e ferramentas de levantamento de requisitos, análise e desenho.

Padrões de desenho mais comuns.

85

Estilos básicos de desenho arquitetural.

Noções de reutilização de Software.

Formas de gestão da qualidade do Software.

Técnicas de gestão de projetos.

5.4.3 Interação Pessoa-Máquina

Tive contato pela primeira com esta disciplina durante a minha Licenciatura na FCUL, na altura

denominada “Interfaces Pessoa-Máquina”, tendo abordado os seguintes temas:

Fatores humanos que condicionam a interação;

Ciclo de vida de desenvolvimento de interfaces para sistemas interativos:

o Análise e formulação dos requisitos dos utilizadores, com uso de diagramas UML;

o Exploração de possíveis soluções, avaliação do potencial destas soluções;

o Implementação de protótipos com ferramentas de Mock-up e sua avaliação.

Atualmente, esta disciplina faz parte do meu dia-a-dia profissional enquanto uma fases da construção

de sistemas Web e Móveis na TH_NK, no Reino Unido, onde temos um departamento que se dedica em

exclusivo a estes temas, sob a denominação estandardizada UX (User Experience).

5.4.4 Interpretação e Compilação de Linguagens

Abordei o conteúdo desta disciplina durante a minha licenciatura na FCUL, na cadeira

“Compiladores”, com foco na conceção e implementação de linguagens de programação através do

estudo de conceitos sintáticos, semânticos e pragmáticos fundamentais, tendo terminado com 18 valores.

O conhecimento da disciplina foi complementando com o conhecimento adquirido em outras

cadeiras da licenciatura que endereçaram especificamente a arquitetura de compiladores, as linguagens

Assembly e a arquitetura na JVM (Java Virtual Machine), e posteriormente através da certificação

profissional MCSD (Microsoft Certified Solution Developer) que endereçou especificamente a CLR

(Common Language Runtime) da Microsoft para a primeira versão da plataforma Microsoft .NET.

O trabalho prático da cadeira foi a criação de compilador de uma nova linguagem de programação,

cuja definição nos foi entregue pelo Professor da cadeira, o que nos permitiu aprender a:

Representar e manipular a sintaxe abstrata de uma linguagem;

Descrever a semântica de linguagens através de interpretadores, compiladores e verificadores;

Conceber e implementar compiladores para uma máquina virtual;

Raciocinar sobre sistemas complexos a vários níveis de abstração.

5.4.5 Sistemas de Bases de Dados

Abordei pela primeira vez os conceitos de bases de dados ainda durante o ensino secundário, durante

a especialização em tecnologias de informação, com cariz teórico e prático. A compreensão dos

problemas envolvidos na construção e funcionamento de sistemas de gestão de bases de dados foi depois

consolidada com duas cadeiras específicas durante a minha licenciatura na FCUL, dando ênfase à

utilização eficiente de sistemas de bases de dados.

Mais tarde, no meu percurso profissional, apliquei e aperfeiçoei o conhecimento e as técnicas

associadas enquanto DBA (Database Administrator) na Danone, AICEP, IAPMEI e OGMA, depois

enquanto programador de OEBS (Oracle e-Business Suite) no IEFP e durante um período de seis meses

trabalhando diretamente para a Oracle, em Oeiras, Portugal.

Certifiquei estes conhecimentos e experiência em 2014 através da certificação PL\SQL Developer

obtida na Oracle, podendo dizer que hoje tenho as seguintes aptidões:

Otimizar bases de dados para utilizações específicas.

Otimizar o processamento de queries.

Utilizar as ferramentas comuns em SGBD para otimização.

Usar mecanismo de controlo de transações em bases de dados.

Usar um SGBD para implementação de uma base de dados distribuída.

86

Utilizar SQL e linguagens procedimentais com SQL.

5.5 Unidades de Especialização

5.5.1 Conceção e Implementação de Aplicações para a Internet

O desenvolvimento de aplicações para a Internet esteve sempre presente durante toda a minha vida

profissional, inicialmente com HTML e PHP, posteriormente com ASP e ASP.NET Forms, e mais

recentemente com ASP.NET MVC.

Atualmente, o meu trabalho no departamento de Manutenção da TH_NK me obriga a conhecer e a

aplicar de forma abrangente estes princípios e conceitos, pois se trata de uma empresa cujo negócio

passa fundamentalmente pela definição e aplicação de estratégias digitais nos seus clientes, com enfoque

na internet e através de ferramentas de Gestão de Conteúdo (CMS) com programação ASP.NET MVC.

O departamento a que estou destacado é responsável para execução de pequenos projetos de

manutenção, desde a análise de requisitos, passando pelo desenvolvimento, até à atualização das versões

nos servidores de produção AWS da Amazon e Azure da Microsoft, sendo eu o responsável único pela

execução das tarefas relativas ao desenvolvimento aplicacional.

Neste contexto, tenho realizado trabalhos para clientes de elevada exigência – como a Warner

Brothers UK, a Toyota Arábia Saudita e a Britvic Internacional –, programando sobre os CMS da

Sitecore e da OpenText, e tendo acompanhado todo o processo de desenvolvimento de Software relativo

a estes pequenos projetos de manutenção, o que me permitiu cimentar e alargar os meus conhecimentos

nesta área, nomeadamente:

Aspetos essenciais dos padrões arquiteturais que promovem a inversão de controlo.

Arquiteturas de Software próprias para aplicações na Internet.

Princípios de desenvolvimento de aplicações web e aplicações de página única.

Mecanismos para especificação e implementação de orquestrações de Web Services.

Estrutura interna de um navegador e das aplicações cliente na Internet.

Principais problemas de desempenho das aplicações na Internet e os mecanismos utilizados para

os solucionarem.

Mecanismos de especificação e implementação de regras de segurança, no desenvolvimento de

aplicações na Internet.

Mecanismos de autenticação e proteção de dados e especificar as principais regras de segurança

de uma aplicação na Internet.

Certifiquei esta experiência adquirida passando em dois dos três exames Microsoft necessárias à

mais recente certificação MCSD (Microsoft Certified Solution Developer), nomeante o exame de

HTML5 com JavaScript (em 2014) e o exame de ASP.NET MVC (em 2015).

5.5.2 Computação Multimédia

Abordei os diferentes tipos de informação multimédia e a sua representação computacional durante

a minha Licenciatura na FCUL, em duas cadeiras específicas: “Sistemas Hipermédia”, com nota final

de 15 valores, e “Publicação Digital”, com nota final de 17 valores.

Mais recentemente, no meu trabalho na TH_NK Digital no Reino Unido, trabalho de perto com estes

paradigmas, nomeadamente com a criação e manutenção de sistemas digitais que representam a

estratégia digital dos clientes da TH_NK (como a Warner Brothers e a Toyota), suportadas por sistemas

de gestão de conteúdo atuais (como o Sitecore e o OpenText).

O estudo académico e a experiência profissional permitem hoje saber:

As características principais dos diferentes tipos de informação;

Os mecanismos de estruturação mais relevantes;

Os paradigmas de autoria existentes;

Escolher o formato mais apropriado para um determinado tipo de informação;

Definir a estrutura subjacente a uma aplicação multimédia;

87

Programar bibliotecas para análise, processamento e visualização;

Programar aplicações multimédia.

5.5.3 Qualidade do Software

Ao nível teórico, abordei a temática da Qualidade de forma abrangente nas seguintes situações:

MBA de Gestão Empresarial no Brasil, com uma cadeira específica sobre a qualidade;

Certificação PMP do PMI, sendo um capítulo especificamente dedicado no PMBOK;

Certificação PMI-RMP, existindo sempre riscos associados aos limitadores de qualidade;

Certificação COBIT, como Frameworks para implantação de modelos de qualidade em TI;

Certificação ITIL, como um guia para os melhores padrões de qualidade de serviços de TI;

Certificação CGEIT, com uma visão abrangente dos conceitos de qualidade aplicados à TI.

Ao nível prático, tive a oportunidade de me cruzar diretamente com certificações de qualidade e

aplicações de padrões de qualidade em diversas situações:

Certificação de Qualidade ISO na Práxia, enquanto funcionário da Práxia;

Certificação de Qualidade ISO na Viva Saúde, enquanto gestor de TI na Baker Tilly;

Desenvolvimento de um Sistema de Gestão de Qualidade em SharePoint em uma empresa

de gestão e auditoria de obras de construção civil em Portugal, sendo em Gestor de Projeto;

Desenvolvimento de um Sistema de Gestão de Qualidade em SharePoint para uma pequena

construtura Brasileira, no estado de Fortaleza, tendo participado como implementador;

Aplicação rigorosa dos padrões ITIL para verificação da qualidade de Software na TH_NK.

O conhecimento e a experiência permitiram-me hoje conhecer:

Componentes de um sistema de gestão da qualidade;

Técnicas de apoio à garantia da qualidade e sua automatização;

Metodologias de avaliação e melhoria do processo;

Modelos de qualidade do produto e sua avaliação;

Características de ferramentas de suporte à qualidade.

5.5.4 Sistemas de Computação em Cloud

Sendo o conceito de Cloud relativamente novo comparativamente com a minha vida profissional,

não tive oportunidade de o estudar ainda na licenciatura. No entanto, profissionalmente tive

oportunidade de conhecer os seus fundamentos, os modelos e as arquiteturas dos grandes sistemas de

computação (incluindo paralelos e distribuídos), incluindo os centros de dados e as tecnologias de

armazenamento, redes e computação.

A experiência prática foi obtida pelo uso infraestruturas locais e públicas, nomeadamente:

Na Baker Tilly Brasil, onde mantemos uma estrutura de servidores virtuais interna, sobre um

container de servidores físicos para partilha de processamento e memória, com armazenamento

em unidades RAID de discos SDD, sob a minha supervisão enquanto gestor de TI;

Na TH_NK, onde desenvolve, publico e mantenho aplicações ASP.NET MVC sobre as

infraestruturas públicas de Cloud AWS da Amazon e Azure da Microsoft.

A experiência prática permitiu-me adquirir e cimentar conhecimento sobre Cloud, nomeadamente:

Compreender os fundamentos dos sistemas de computação em Cloud;

Identificar as classes de aplicações que beneficiam dos sistemas de computação de Cloud;

Saber criar soluções que beneficiem das características dos serviços de Cloud.

5.5.5 Sistemas de Computação Móvel e Ubíqua

Abordei pela primeira vez as características dos ambientes de computação móvel, assim como os

modelos e técnicas usadas no desenvolvimento de aplicações para estes ambientes, durante a minha

licenciatura na FCUL na cadeira “Computação Móvel”, tendo nota final de 16 valores.

88

Mais tarde, durante a minha carreira profissional, aprofundei e apliquei esses conhecimentos, tendo

criado a Startup Cleverness, dedicada ao desenvolvimento de produtos para Windows Mobile, usando

a framework CF.NET da Microsoft com integração com o navegador TomTom e sincronização com

bases de dados locais em SQL CE, cujo negócio de vendi para e posteriormente acompanhei na

Truewind e na Truewind-Chiron.

Já no Brasil em 2013, desenvolvi um sistema de vendas em Java para Android também com

sincronização, para uma empresa de comércio de carnes.

Mais recentemente, em 2015, desenvolvi para uma empresa de Portugal um sistema para Tablets e

Smartphones, baseado em tecnologia LightSwitch HTML5 e integrado com os mecanismos internos dos

equipamentos, nomeadamente; upload de imagens, navegação por GPS e ligações telefónicas.

Certifiquei alguma da experiência adquirida com um exame Windows Mobile da Microsoft, tendo

reunido em todo o meu percurso académico e profissional conhecimentos diversos sobre:

Características dos ambientes de computação móvel e ubíqua, incluindo sobre o conceito mais

recente de IoT (Internet of Things);

Arquiteturas, modelos e técnicas de programação para estes ambientes;

Conhecimentos fundamentais de redes móveis;

Técnicas de localização;

Problemas e soluções específicos para aplicações móveis (interfaces, gestão de dados e

adaptação ao contexto);

Desenho e implementação de sistemas móveis;

Implementação de soluções para lidar com aspetos relacionados com a mobilidade.

5.6 Habilidades Técnicas Adquiridas

O conhecimento que adquiri ao longo da minha carreira académica e profissional, aliada à aplicação

prática que fiz dos conceitos em ambientes empresariais (através do uso de ferramentas de gestão e do

desenvolvimento e entrega de projetos de TI a clientes), permitiu-me contruir um portfólio de

habilidades técnicas diversificado.

De seguida listo as habilidades que adquiri, separando em dois grandes grupos:

Habilidades de Desenvolvimento Web – representando o meu foco atual de trabalho,

nomeadamente as tecnologias e ferramentas base com que me apresento ao mercado de talentos;

Outras Habilidades Técnicas – representando as outras ferramentas e tecnologias que domino,

e que não estão diretamente relacionadas com a Internet.

5.6.1 Habilidades de Desenvolvimento Web

ASP.NET: Web Forms, MVC 5, Razor, ASP.NET Identity, Dynamic Data, NuGet Gallery

UI Design: HTML5, CSS3, Ajax, JavaScript OOP, JQuery, Node.JS, Knockout, Bootstrap

Web APIs: Google Analytics, YouTube, Facebook, Twitter, OAuth, SEO, SEM, SMS

SOA: Web Services, WCF, RESTful, Web APi, SOAP, XML, JSON, Signal R, Asyn design

MS Data Entities: ADO.NET, Entity Framework 6, Code First, XSD, XSLT, Linq, Linq2SQL

MS LightSwitch: Silverlight, HTML5, Component One, Visual Studio 2013, LocalDB

LAMP: Administração de Linux, Configuração de Apache, MySQL, PostgreSQL, Oracle, PHP

SharePoint: administração e configuração, Excel Services, Office Web Apps, Inbound Email

Reporting: SQL Reporting Services, Crystal Reports, Aspose, iTextSharp, PowerPivot

Testing: TDD, BDD, TestLink, Selenium, Mantis, NUnit, NUnitAsp, Nhibernate, Jenkings

5.6.2 Outras Habilidades Técnicas

Windows Development: C#, VB.NET, WinForms, DevExpress, ClickOnce, Xbase, C, VB6

Mobile Development: Windows CF.NET, SQL CE, Android Java, Sencha, Nomad

SQL Server: T-SQL, DBA, Tuning, Synchronization, Profiler, Optimization, Linked Servers

89

Oracle: PL/SQL, DBA, Installation, Java integration, Query Tuning, Data Modelling,

Oracle e-Business Suite: Migração, Oracle Forms and Reports, APIs (GL, AP, AR)

Business Intelligence: SSIS, ETL, QlikView, OLAP, Big Data, Estratégias de Cache

Administração: Google Apps, Hyper-V, SMTP, FTP, IIS Load balance, Visual SVN, Dropbox

Integração: ERP (Oracle EBS, SAP, MV, PHP), CRM (Dynamics, Custom)

CMS: SharePoint, Google Apps, RedDoc OpenText, Sitecore

Microsoft Office: Word, PowerPoint, Excel, Publisher, Visio, Access, PowerPivot, VBA

Project Management: UML, Agile (Scrum/Kamban), Trello, MS Project 2013, TDD

91

6 Conclusão


ministrado pela Faculdade de Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa, com vista à

obtenção do grau de Mestre através da avaliação e equivalência da minha qualificação académica pré-

Bolonha e da minha experiência profissional, motivada pelo sonho de poder retribuir em cursos

universitários às novas gerações o conhecimento que adquiri e pelo requisito comum do grau Mestrado

para poder lecionar um curso superior.

Estruturei este documento em seis capítulos fundamentais, com o objetivo de demonstrar as

capacidades adquiridas durante o meu percurso académico e profissional de forma a justificar o grau de

Mestre, nomeadamente: introdução, carreira profissional, caso de estudo Transgrua, caso de estudo Viva

Saúde e resumo do conhecimento adquirido.

6.1 Resumo da Carreira Profissional

No Capítulo 2 – Carreira Profissional, apresentei um resumo do meu percurso profissional,

enumerando as empresas por onde passei, as responsabilidades que assumi em cada uma delas e os

projetos que nelas realizei, com os seguintes momentos chave:

Em 2001 terminei a minha licenciatura em Informática na Faculdade de Ciências da

Universidade de Lisboa e ingressei na Práxia, uma Startup de 15 funcionários cujo negócio

abrangia o suporte a infraestruturas Oracle de larga escala e a manutenção de instalações do ERP

da Oracle nos setores público e privado em Portugal;

No início de 2006 iniciei o meu próprio negócio e criei a Cleverness, desenvolvendo e

divulgando uma Suíte de produtos para terminais portáteis junto de uma rede de parceiros de

distribuição de Software PHC, com foco em tecnologia Microsoft;

Em 2008, a Truewind adquiriu a Cleverness e eu voltei a trabalhar com os meus ex-colegas da

Práxia sobre esta nova nomenclatura, tendo sido convidado para o Conselho de Administração

em acumulo com as responsabilidades de consultor, programador e gestor de produto;

Em 2010, coliderei a fusão entre a Truewind (na altura com 45 engenheiros e uma estrutura de

projetos) e a unidade de desenvolvimento de Software da eChiron (antigo fornecedor de serviços

de TI da NASA, com 120 funcionários), definindo objetivos e procedimentos de PMO e RH;

Em 2012, fui incumbido de criar e operacionalizar um escritório permanente da Truewind na

cidade de Recife, estado de Pernambuco, no Nordeste do Brasil, tarefa que assumi até me mudar

para o Grupo Empresarial Baker Tilly Pernambuco, também em Recife;

Desde Agosto de 2013, encabeço o desenvolvimento de sistemas informáticos no Grupo Baker

Tilly Pernambuco, coordenando a equipa de desenvolvimento interna, fazendo-o de forma

remota desde 2015 em resultado do meu retorno permanente para a Europa;

Em Janeiro de 2015, passei a acumular o papel de Freelancer para a TNMC em Portugal,

executando projetos de desenvolvimento à medida e assumindo a responsabilidade por todo o

ciclo de vida desses projetos, desde a conceção inicial até à entrega;

Desde Maio de 2015, acumula um terceiro cargo no Reino Unido, como programador de

tecnologia MS.NET sénior na TH_NK, uma agência digital sediada em Newcastle e Londres.

Concluí que as responsabilidades profissionais que assumi permitiram-me acumular um conjunto

amplo de competências tecnológicas (com enfoque no desenvolvimento de aplicações e administração

de bases de dados) aliado a um conjunto de competências de gestão (nomeadamente gestão de clientes,

produtos, projetos, programas e portfólios), podendo eu hoje me apresentar como um gestor híbrido com

forte pendência tecnológica e enfoque nas soluções Microsoft e Oracle, trabalhando atualmente de forma

92

direta com clientes tão variados como a Warner Brothers no Reino Unido, a Toyota Arábia Saudita, o

Estado de Pernambuco no Brasil, e a Transgrua em Portugal.

6.2 Caso de Estudo Transgrua

No Capítulo 3 – Caso de Estudo Transgrua, descrevi em detalhe os trabalhos que realizei para criação

de um sistema informático de suporte ao negócio de aluguer de gruas e equipamentos de elevação para

a empresa cliente de nome Transgrua sediada em Alverca, cujo desenvolvimento abrangeu a execução

de vários projetos entre 2007 e 2012, e onde eu representei durante esse período três empresas de

consultoria informática por inerência de fusões e aquisições, nomeadamente: Cleverness, Truewind e

Truewind-Chiron.

A escolha do programa de projetos da Transgrua para inclusão nesta dissertação deveu-se a vários

fatores que ajudam a identificar o nível e abrangência dos conhecimentos que adquiri no meu percurso

profissional (nomeadamente a complexidade tecnológica, a sua duração, o meu empenho e motivações

pessoais, e os diferentes papéis técnicos e de gestão que assumi no processo), acrescidos da

complexidade burocrática decorrente das mudanças nas relações contratuais (tanto minha como da

Transgrua) com três empresas de consultoria informática nesse período.

Foquei em particular a implementação e adaptação ao cliente Transgrua do módulo Suporte do

produto TrueMobile (uma solução de mobilidade para Windows Mobile sobre CF.NET e SQLCE que

criei no contexto da Startup Cleverness e que posteriormente foi adquirida pela Truewind.

No final de 2015, o Software desenvolvido para a Transgrua continua a ser o pilar informático das

equipas de venda, de logística de entregas e recolhas e das equipas internas e externas de manutenção,

gravitando à volta da gestão central efetuada no sistema de gestão PHC. Alguns dos módulos que foram

reaproveitados para aplicar em outros clientes continuam também em funcionamento, de acordo com o

feedback que tenho recebido de antigos parceiros de negócio.

O empenho com que tenho abordado cada desafio e a forma como me responsabilizo pela entrega do

que prometo, permitiram-me ainda manter uma reputação confiável na minha rede de contatos em

Portugal, resultando em uma procura regular por parte de alguns parceiros pelas minhas capacidades

para execução de projetos de desenvolvimento de forma remota.

6.3 Caso de Estudo Viva Saúde

No Capítulo 4 – Caso de Estudo Viva Saúde, descrevi o trabalho que eu e os meus colegas

desenvolvemos entre 2013 e 2015 na área de TI do Grupo Baker Tilly de Recife, no estado brasileiro de

Pernambuco, no contexto do plano de saúde Viva Saúde, sendo este período caracterizado por um

crescimento exponencial do plano, seguido de uma rápida contração, obrigando a uma arrojada

adaptação estratégica no negócio da saúde operado pelo Grupo Empresarial Baker Tilly Pernambuco.

A escolha deste caso de estudo deveu-se em parte por ser uma recente e continuada experiência que

teve um enorme impacto na minha vida profissional e pessoal, obrigando-me a uma adaptação a uma

nova família e a um novo país, com outra cultura, outras infraestruturas e um universo de desafios que

em parte eu desconhecia até então.

No decorrer do capítulo descrevi os detalhes dos vários episódios que compuseram esta jornada, em

ordem cronológica, transmitindo assim a minha história na Baker Tilly Brasil em episódios sequenciais

e interligados, iniciando essa história com o ambiente que encontrei aquando da minha chegada e

percorrendo depois os passos que tive que tomar em direção ao objetivo de criar um sistema integrado

que conseguisse responder à crise da Viva Saúde.

O trabalho que realizei no contexto do plano Viva Saúde e enquanto gestor da TI da Baker Tilly

Pernambuco foi até hoje a experiência profissional mais gratificante que tive, não só pela abrangência

de áreas em que tocou mas também pela sequência coerente de ações, pela forte componente humana

sempre presente em cada passo do processo, e por ter representando um interessante exercício de

93

intransigência, persistência e resiliência por parte do Conselho de Administração, conseguindo gerir de

forma organizada o encerramento de um plano de saúde que se apresentava inicialmente caótico.

Além da aprendizagem tecnológica e de processos que obtive através da experimentação e da

certificação dos conhecimentos teóricos, assimilei também a forte componente humana e cultural que

um país como o Brasil pode oferecer, ao nível da dimensão do seu universo potencial de clientes, da

riqueza cultural associada a uma cultura humana muito forte e enraizada, e pelo potencial enorme de

crescimento oferecido por uma potência emergente.

Coordeno hoje uma equipa de desenvolvimento reconhecidamente eficiente pelos meus pares,

estável no que concerne aos seus recursos humanos, altamente produtiva comparativamente a outras

equipas de parceiros tecnológicos da Baker Tilly Pernambuco, e com um potencial enorme ao nível da

TI para perseguir novos objetivos corporativos, existindo já vários projetos em andamento sob a minha

coordenação enquanto responsável máximo pela área de desenvolvimento de Software.

6.4 Resumo do Conhecimento Adquirido

No Capítulo 5 – Conhecimento adquirido, resumi as formações e certificações adquiridas durante o

meu percurso académico e profissional com o intuito de comprovar que eu tenho hoje essas

competências de acordo com os critérios de certificação de diversos organismos internacionais.

Apresentei também um mapeamento entre os conhecimentos que possuo e a estrutura curricular do

Mestrado Integrado em Informático da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de

Lisboa, tentando demonstrar que os fundamentos das disciplinas do plano curricular foram efetivamente

adquiridos por experiência ou formação equivalente, nomeadamente:

Introdução à Investigação Operacional (incluída na licenciatura)

Aspetos Socioprofissionais da Informática (por experiência enquanto gestor)

Empreendedorismo (por experiência enquanto empreendedor)

Construção e Verificação de Software (por formação académica, certificação e experiência)

Engenharia de Software (por formação académica, certificação profissional e experiência)

Interação Pessoa-Máquina (por formação académica e experiência)

Interpretação e Compilação de Linguagens (incluída na licenciatura)

Sistemas de Bases de Dados (por formação académica, certificação e experiência)

Conceção e Implementação de Aplicações para a Internet (por certificação e experiência)

Computação Multimédia (incluída na licenciatura e por experiência)

Qualidade do Software (por formação académica, certificação profissional e experiência)

Sistemas de Computação em Cloud (por experiência)

Sistemas de Computação Móvel e Ubíqua (formação académica, certificação e experiência)

Ao longo do meu percurso profissional, em resultado da busca incessante por novos desafios, de uma

predisposição natural para o empreendedorismo que me fez estar sempre disponível para assumir as

responsabilidades que me foram assignadas, bem como das oportunidades que o acaso me proporcionou

e que optei por perseguir, acabei por ganhar um leque variado de competências técnicas, de gestão e de

negócio que me colocam hoje em uma posição privilegiada no mercado de talentos de TI:

Liderança e Formação: obtida de forma natural pelo conhecimento diversificado que adquiri

pela experiência e de forma académica, com um gosto e aptidão para o ensino que certifiquei no

IEFP ainda no início da minha carreira profissional, e pelo respeito que tenho pelo potencial e

pelas capacidades individuais de cada profissional com quem trabalho, sendo frequentemente

apelidado de “mestre” e “professor” por colegas e colaboradores;

Gestão Operacional de TI: obtida pela experiência acumulado enquanto fundador da Startup

Cleverness, administrador da Truewind e gestor operacional de TI na Baker Tilly Pernambuco,

tendo certificado esse conhecimento com as certificações de COBIT (gestão por objetivos em TI),

ITIL (gestão do suporte em TI), e CGEIT (governança empresarial de TI), sendo hoje o número

dois na cadeia hierárquica da TI da Baker Tilly Pernambuco, reportando apenas ao CIO e

coordenando todas as questões técnicas relativas à TI do Grupo Empresarial;

94

Parcerias Estratégicas: obtida fundamentalmente enquanto gestor do canal de distribuição dos

produtos TrueMobile que criei (chegando a interagir com um universo de 200 parceiros de

negócio) e posteriormente como impulsionador de negócios na Truewind-Chiron Brasil (quando

representei a empresa durante a sua instalação no Brasil no final de 2012), mantendo ainda hoje

os contatos e o respeito dos antigos parceiros e funcionários, em relações que soube construir com

honestidade e com resultados efetivos, continuando hoje a realizar projetos como Freelancer;

Gestão de Portfólio: obtida pela experiência de gestão do desenvolvimento e da comercialização

dos produtos TrueMobile que criei na Startup Cleverness e posteriormente geri na Truewind e na

Truewind-Chiron em Portugal, aprofundada com as certificações de ITIL e CGEIT durante a

aplicação dos conceitos teóricos na gestão de serviços e sistemas enquanto gestor operacional de

TI na Baker Tilly Pernambuco, no Brasil;

Arquitetura de Soluções: obtida por experimentação, desenho, desenvolvimento e arquitetura

de inúmeros sistemas, em ambientes tão complexos como a Danone, a Transgrua e a Baker Tilly

Brasil, enquanto consultor e analista no contexto das várias empresas por onde passei, tendo

fortificado essa competência com a certificação MCSD (Microsoft Certified Solution Developer);

Gestão Completa de Projetos de TI: obtida com as certificações de CSM (Certified Scrum

Master) e PMP (Project Management Professional), complementada de forma académica com o

MBA em Gestão Empresarial, onde abordei os temas da Gestão de Projetos, Qualidade, Análise

de Valor Agregado e Análise Estratégica de TI, e através da experiência de mais de uma década

na gestão integral ou parcial de pequenos e médios projetos de TI.

6.5 Considerações Pessoais e Trabalho Futuro

Com base nos argumentos apresentados nesta dissertação, acredito reunir atualmente aos requisitos

necessários para me candidatar à graduação de Mestre em Engenharia Informática pela Faculdade de

Ciências e Tecnologias da Universidade Nova de Lisboa.

Também (mas não só) com esta espectativa, agendei já uma mudança para Londres a partir de Janeiro

de 2016, permitindo-me melhorar a mobilidade dentro da Europa através de acesso a mais voos diários

e a preços mais acessíveis. Caso obtenha sucesso na candidatura, efetuarei várias ações de imediato:

Iniciarei um processo de procura de oportunidades de ensino junto das instituições de ensino de

Portugal de modo a poder concretizar o meu sonho de ensinar;

Farei uma alteração ao nível dos vínculos contratuais com as entidades empregadoras, fechando

contratos de curta duração que me permitirão controlar os tempos de paragem entre projetos;

Colocarei mais foco em iniciativas de partilha de conhecimento, nomeadamente me candidatando

a palestrante de eventos académicos, com foco na discussão de novas tendências informáticas;

Apoiarei iniciativas de ensino em comunidades desfavorecidas, como a que me encontro

atualmente a apoiar em Pernambuco (Brasil) ao nível da criação de conteúdos programáticos;

Analisarei a possibilidade de continuar o meu percurso académico através da inscrição em um

Doutoramento, de preferência com base em Portugal ou no Reino Unido.

O que quer que o amanhã me reserve, o receberei de braços abertos, com um sorriso no rosto e a

esperança de um amanhã melhor, agradecendo a cada novo passo toda a sorte que tive até hoje.

95

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