Universidade Federal de Minas GeraisEscola de Engenharia

Ana Carolina Diniz Guedes

Philippe Figueiredo Soares

Melhoria da Gestão de Estoques em uma Pequena Empresa:

Otimização do layout do armazém aliada à ordenação lógica do estoque e

definição de estratégias de picking de produtos

Belo Horizonte

2010

Ana Carolina Diniz Guedes

Philippe Figueiredo Soares

Melhoria da Gestão de Estoques em uma Pequena Empresa:

Otimização do layout do armazém aliada à ordenação lógica do estoque e

definição de estratégias de picking de produtos.

Monografia apresentada à Escola de

Engenharia Da Universidade Federal de

Minas Gerais para obtenção do título de

Engenheiro (a) de Produção.

Orientador: Prof. Ricardo Silveira Martins –

Prof. Dep. de Administração - Faculdade de

Ciências Econômicas (FACE) – UFMG

Belo Horizonte

2010

ii

Ana Carolina Diniz Guedes

Philippe Figueiredo Soares

Melhoria da Gestão de Estoques em uma Pequena Empresa:

Otimização do layout do armazém aliada à ordenação lógica do estoque e definição de estratégias de picking de produtos.

Monografia apresentada à Escola de

Engenharia Da Universidade Federal de

Minas Gerais para obtenção do título de

Engenheiro (a) de Produção.

Aprovada em: __/__/____

____________________________________

Prof.: Ricardo Silveira Martins (Orientador)

Dep. de Administração - FACE – UFMG

____________________________________

Prof.: Maurício Cardoso de Souza – Dep. Engenharia de Produção – E.E – UFMG

____________________________________

Prof.: Marcos Vinicius Bortolus – Dep. Engenharia Mecânica – E.E – UFMG

Belo Horizonte

2010

iii

Agradecimentos

Gostaríamos primeiramente de agradecer à empresa Biscoitos Caipirão pela

disponibilidade em sempre nos atender e pela abertura dada a nós para

desenvolvimento irrestrito do trabalho. Agradecemos também o professor Ricardo

Silveira Martins por nos orientar quando necessário, redirecionar nossas ações

quando se mostravam esparsas, excessivamente amplas ou demasiadamente

restritas mantendo ainda nossa autonomia no desenvolvimento do presente

trabalho.

Agradecimentos especiais às nossas famílias pelo apoio moral, aos

professores e funcionários da UFMG pelo conhecimento adquirido enquanto

graduandos, à Deus pela força e onipresença e a todos que, direta ou indiretamente,

contribuíram para a realização deste trabalho.

A todos, nosso muito obrigado!

iv

Resumo:

O presente trabalho tem como principal objetivo o estudo de possíveis

melhorias na Gestão de Estoques de uma pequena empresa que comercializa e

distribui biscoitos artesanais para varejistas na região metropolitana de Belo

Horizonte. A empresa analisada apresenta problemas devido à disponibilidade de

espaço físico para estoque de produto acabado, reflexos da não utilização de

modelos organizacionais apropriados. Há ainda deficiências com relação à coleta

dos pedidos e movimentação dos produtos. Estes problemas afetam diretamente a

produtividade da empresa e tem na responsividade e confiabilidade de suas

operações.

Primeiramente, foi realizado um breve estudo sobre o fluxo produtivo da

empresa à partir de análises presenciais por parte dos autores, bem como

levantados os referenciais teóricos pertinentes ao tema abordado.Como proposta

final, após análise e estudo das principais técnicas descritas pela literatura

confrontadas com a prática da empresa, recomendou-se uma nova configuração de

layout para o armazém da empresa para atender suas demandas atuais e futuras,

além de modelos de organização de estoques, controle de inventário e definição de

estratégias de Picking adequadas à realidade da empresa.

Palavras chave: layout, picking, estoques, armazenamento, movimentação,

inventário.

v

Abstract:

This work aims to study possible improvements  in the stock management

policy of a small business that commercializes and distributes home-made biscuits to

the retail market within greater Belo Horizonte area. This analyzed company has

problems related to the space dedicated to stock their products, reflex of the poor

organization model utilized to manage the stock system. Thus, there are still

deficiencies related to their picking strategies and also to the product flow around the

warehouse. Those problems affect the total productivity of the company and also

have influences on the responsiveness and reliability of their operations.

As a first step, the company´s productive flow were studied from face analysis

from the authors, and the theoretical  references linked with the case were also

brought up to be used during the development. As a final proposal,  after the analysis

and study of the main techniques described by the theory and also after the

confrontation between the theory and the experience of the company, a new layout

for the company´s warehouse was suggested to attend their current and future

demands and also models to organize the stock, including inventory control and

definition of picking strategies fitted for the company´s reality.

Key words: layout, picking, stock, warehouse, inventory, flow

vi

Sumário

1. Introdução................................................................................................................9

1.1 Contextualização...................................................................................................9

1.2 Problemas............................................................................................................12

1.2.1 Problemas no nível tático............................................................................13

1.2.2 Problemas no nível operacional...................................................................13

1.3 Objetivos..............................................................................................................14

2. Revisão Literária....................................................................................................14

2.1 A gestão de estoques na cadeia de suprimentos.................................................14

2.1.1 Gestão de Estoques....................................................................................16

2.1.1.1 Fundamentos básicos do controle dos estoques................................16

2.1.1.2 Classificação dos estoques quanto ao tipo.........................................16

2.1.1.3 Custos associados aos estoques........................................................17

2.1.1.4 Previsão de incertezas........................................................................17

2.1.2 Políticas de estoque....................................................................................18

2.1.3 Indicadores de produtividade na análise do controle de estoques..............19

2.1.3.1 Inventário físico...................................................................................20

2.1.3.2 Acurácia dos controles........................................................................20

2.1.3.3 Nível de serviço...................................................................................20

2.1.3.4 Giro dos estoques...............................................................................21

2.1.3.5 Cobertura dos estoques......................................................................22

2.1.4 Principais parâmetros da gestão de estoques.............................................22

2.1.4.1 Estoque médio....................................................................................22

2.2 Gestão do espaço físico do armazém..................................................................23

vii

2.3 Layout..................................................................................................................25

2.4 Picking.................................................................................................................29

2.4.1 Princípios para melhoria do sistema de Picking..........................................30

2.4.2 Estratégias para organização da atividade de Picking................................32

2.4.2.1 Picking discreto...................................................................................32

2.4.2.2 Picking por zona..................................................................................33

2.4.2.3 Picking por lote....................................................................................35

2.4.2.4 Picking por onda..................................................................................35

3. Metodologia...........................................................................................................36

3.1 Estrutura abordada no desenvolvimento do estudo..................................36

3.2 Estrutura do trabalho segundo o Process Classification Framework .......37

3.2.1 Entrega de produtos e serviços...................................................37

3.2.2 Gerenciamento do Conhecimento, Melhoria e Mudança.............38

3.3 Análise in loco e tipo de pesquisa utilizado...............................................38

3.4 A empresa: Biscocitos Caipirão.................................................................39

3.5 Análise crítica do sistema de gerenciamento de estoque atual.................41

3.6 Teoria x prática: Confronto e Sugestões...................................................44

4. Resultados.............................................................................................................50

4.1 Resultados esperados...............................................................................50

4.2 Conclusão.................................................................................................51

5. Referências Bibliográficas......................................................................................53

viii

1. Introdução

1.1 - Contextualização

A classificação de “pequenas” e “micro” empresa ocorre por critérios diversos,

que variam de um órgão para o outro e também de acordo com as leis vigentes.

Segundo a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, instituída pela Lei

Complementar número 123, de 14 de dezembro de 2006, são consideradas como

micro as empresas que faturam até R$ 240 mil por ano, enquanto as pequenas são

aquelas que têm faturamento na faixa imediatamente superior quando comparada

com as micro empresas, indo de R$ 240 mil até R$ 2,4 milhões por ano. Ao mesmo

tempo, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)

considera como micro as que empregam até nove pessoas no caso do comércio e

serviços, ou até 19, no caso de indústria ou setor de construção; Já as pequenas

são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e

serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. Por

sua vez, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

considera, para fins de concessão de créditos, que uma microempresa deve ter

receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão; o mesmo órgão considera como pequenas

empresas aquelas com receita bruta anual superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$

10,5 milhões.

O que geralmente caracteriza este tipo de empresa (MPE – Micro e Pequena

Empresa) e as diferencia das outras, além de questões como faturamento e número

de funcionários, é a organização gerencial e o grau de formalização dos processos

internos da empresa. Enquanto as maiores geralmente têm um sistema gerencial

sólido, com processos e responsabilidades bem-definidas, além de uma cultura

voltada para a melhoria contínua, as MPEs se revelam o oposto, dependendo do

conhecimento tácito tanto dos empreendedores ao olhar para dentro e fora da

empresa quanto dos empregados para entender e operacionalizar o funcionamento

do processo produtivo de acordo com a estrutura que lhe for oferecida para

trabalhar.

9

No contexto em que as MPEs operam e concorrem, tanto entre si quanto

contra concorrentes maiores, toda e qualquer vantagem competitiva é muito

importante, uma vez que seus processos são, na maioria dos casos, estruturados

com base no conhecimento informal. Estes processos geralmente se sustentam ou

devido à demanda de mercados locais e/ou a baixos custos de operação, que

passam a justificar o empreendimento do ponto de vista absoluto - receitas maiores

do que despesas - mas que podem render muito mais quando a inércia de suas

operações é contestada. A busca pelo entendimento do encadeamento de atividades

que englobam um processo produtivo aparece e tanto o questionamento quanto a

reflexão sobre ele próprio pode gerar oportunidades de melhoria. Um olhar externo e

especialista pode ser um dos fatores que podem vir a desencadear o

questionamento sobre um processo ou sobre toda a estrutura de uma MPE,

iniciando mudanças que podem trazer significativas alterações à estrutura de

negócio de qualquer empresa, quase sempre para melhor.

As micro e pequenas empresas brasileiras vivem, mais do que nunca,

momento desafiador dentro do contexto socioeconômico. Este novo cenário é

caracterizado pela busca por maior competitividade frente à concorrência, através do

desenvolvimento tecnológico e da oferta de produtos e serviços adequados às

especificações dos clientes. Além destes fatores, a busca constante pelo

desenvolvimento e motivação do seu capital intelectual e entendimento da dinâmica

das forças que moldam as estratégias faz com que estas empresas estejam sempre

em movimento, à procura de vantagens competitivas que possam ser traduzidas em

agregação de valor ao negócio em termos de qualidade, produtividade,

confiabilidade, custo, inovação e responsividade.

No contexto apresentado, a Logística é um dos fatores que reserva boas

possiblidades de melhoria e que pode render importante vantagem competitiva para

as micro e pequenas empresas. Este fator tem grande impacto sobre o negócio,

tanto em relação aos custos fixos e variáveis quanto à responsividade para atender

cada vez melhor os clientes. A análise da logística e de seus processos relacionados

faz com que as ações gerenciais sejam planejadas e coordenadas de forma

integrada, avaliando todo o processo desde o recebimento da matéria prima até a

10

entrega ao destinatário final.

Um dos campos da Logística essencial para o bom funcionamento de toda a

organização é a gestão de estoques, juntamente com a operacionalização do fluxo

de materiais e produtos dentro da empresa. Primeiramente, é importante deixar clara

a diferença entre estoque e armazenamento. Este remete ao ato de guardar, salvar

ou juntar algum produto em determinado local pensando em um possível uso

posterior do mesmo, enquanto o estoque representa e quantifica o número de

mercadorias disponíveis para venda (produtos acabados) ou uso posterior em

etapas seguintes de um processo produtivo (estoques em processo). Então,

armazenar com sabedoria, conhecendo o estoque e organizando-o da forma mais

adequada para facilitar o acesso dos funcionários aos produtos, gera a otimização

do espaço utilizado para guardar os produtos melhorando sua organização e

agilidade no acesso aos mesmos. Tais ações são necessárias para qualquer MPE

que vislumbre ter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes diretos, com

consequente melhor poder de penetração nos mercados que estão inseridas. Estas

medidas resultam na dinamização do armazém para melhor disposição do estoque e

são essenciais dentro da questão logística de qualquer empresa, por isto foram

escolhidas como foco principal deste trabalho.

Considerando que o espaço da empresa a ser considerada não está

disponível somente para funcionar como armazém, tendo que ser então dividido com

as áreas de Produção, Expedição e Administrativa, é importante levar em conta o

arranjo físico, as divisões por setor e o layout do setor produtivo dentro do espaço

como um todo. Segundo PALETTA e SILVA (2009):

“Entende-se por arranjo físico a disposição espacial dos elementos fixos

ou de difícil mobilidade que compõem um espaço físico edificado ou adaptado

para abrigar, de modo pertinente, as diferentes atividades humanas. “Já o

layout pode ser entendido como a disposição espacial de elementos

destinados a favorecer as atividades humanas, possuidores de um razoável

grau de mobilidade e que, normalmente, estão bastante subordinados ao

arranjo físico.” PALETTA, SILVA (2009)

11

A partir desta definição, é possível apontar o layout do espaço utilizado para a

produção dentro do espaço da empresa como aspecto essencial para obtenção do

melhor aproveitamento possível do espaço físico de uma MPE, considerando que a

dificuldade para modificação no arranjo demanda um maior impacto, tanto financeiro

quanto organizacional, nas operações da empresa.

Além dos aspectos abordados acima, é possível ver a importância que a

facilidade de acesso dos funcionários ao mix de produtos armazenados tem na

rapidez e precisão da seleção de pedidos dos clientes, separados para entrega

através de entregadores, sejam terceirizados ou não. As estratégias de picking, cujo

conceito acaba de ser descrito na primeira fase do parágrafo, são fundamentais para

complementar a dinamização da gestão de estoques de uma empresa, buscando o

aproveitamento ótimo do espaço disponível, melhor organização dos produtos e

facilitando a obtenção de pedidos através da implantação de uma lógica de

disposição de produtos simples e conhecida por todos, ainda que dinâmica. Pelos

motivos destacados acima, tais estratégias também serão discutidas neste estudo.

A partir dos temas destacados nesta etapa, parte-se para a análise dos

problemas e dos objetivos desmembrados através da análise preliminar do

funcionamento da empresa, utilizando o cruzamento da teoria com a atuação prática

em campo para se alcançar as melhorias almejadas pelas partes interessadas

neste.

1.2– Problemas

Em primeiro lugar, é necessário definir a disposição dos processos da

empresa que tem relação direta com a gestão de estoques. Saber o que, quando,

como, onde, quanto e por que estocar é tomado como ponto de partida básico para

saber o nível das decisões a ser tomadas e as pessoas certas para tomá-las.

Segundo CARVALHO (2002), o Council of Supply Chain Management

Professionals (CSCMP) identifica que o nível das decisões relativas ao estoque está

subdividido da seguinte maneira:

Estratégicas: Qual o nível que o estoque deve ter? Disposição seguindo

12

lógica de giro e faturamento;

Táticas: Disposição do estoque seguindo lógica de giro, faturamento e

acessibilidade para os funcionários que lidam com a sua gestão no dia-a-dia;

Arranjo físico e Layout.

Operacionais: Programação de compras e pedidos; Manuseio do estoque.

Em uma pequena empresa, uma mesma pessoa ou setor pode ser

responsável pela tomada de decisão em diversas esferas, como a estratégica e

tática, por exemplo. Estabelecer o desencadeamento de cada decisão remete

também aos funcionários, elucidando quais são as pessoas capacitadas para

assumir cada atividade de acordo com o conhecimento formal e tácito do (a)

indivíduo (a) sobre o processo.

É possível identificar problemas associados à estocagem com base nos três

níveis organizacionais descritos pelo CSCMP, mas o enfoque será dado nos níveis

Tático e Operacional. Os autores deste texto julgam que decisões relativas à

quantidade armazenada e percentual de capital imobilizado com produtos acabados

ultrapassam os limites de abordagem deste trabalho. Ao mesmo tempo, também

acreditam que o resultado deste trabalho oferecerá um input mais refinado para

basear as decisões estratégicas futuras por parte da alta gerência da Biscoitos

Caipirão, empresa que abriga este estudo.

1.2.1 – Problemas no nível tático:

Não há disposição do estoque segundo nenhuma lógica, seja

ela FIFO (First in, first out) ou LIFO (Last in, First Out) ou

ordenada segundo faturamento, giro ou acessibilidade. Os

produtos são armazenados onde eles julgam que há espaço; O

arranjo físico é simples e o layout aparenta ser subutilizado.

1.2.2 – Problemas no nível operacional:

Tanto o manuseio do estoque quanto o fluxo interno dos

produtos são prejudicados pela falta de um layout otimizado em

prol da movimentação e de alguma estratégia pré-determinada

13

de picking. A organização precária do estoque também gera a

quebra de produtos, com consequentes perdas econômicas para

a empresa – retrabalho de embalagem e produtos inutilizados.

1.3– Objetivos:

A partir dos problemas identificados através de análise in loco dos processos

pelos autores deste texto e por indicação do dono da empresa, traçamos os

seguintes objetivos a atingir, abrangendo todos os níveis organizacionais da

empresa:

Sugestão de um layout que melhore o fluxo de materiais e produtos pela

empresa, o armazenamento de acordo com o giro e/ou faturamento por

produto, levando-se em conta também a acessibilidade aos mesmos e

fragilidade de cada um;

Definição de estratégias de picking e atuação na disposição dos produtos

na área reservada para armazenamento, criando uma lógica de

posicionamento do mix de produtos em estoque que seja clara, simples,

de conhecimento comum e que facilite o acesso aos produtos finais na

hora da separação de pedidos para expedição;

Análise de alternativas que possam vir a contribuir para o aumento da

produtividade e do faturamento da empresa, reduzindo custos e otimizando o

aproveitamento do espaço produtivo disponível.

2. Revisão de Literatura

2.1 A gestão de estoques na cadeia de suprimentos

A logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela

estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o

somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos,

estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos

14

componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros

componentes, ou a deterioração do nível de serviço. (FLEURY, 2000)

O desafio fundamental da gestão integrada, segundo BOWESOX (2001) é o

de redirecionar a ênfase tradicional na funcionalidade, para se concentrar na

realização do processo. A gestão de processos integrados procura identificar e

alcançar menor custo total ao detectar trocas compensatórias (trade-offs existentes

entre as funções). O objetivo da gestão integrada é atingir o mais baixo custo de

todo o processo, e não, a obtenção do custo mais baixo para cada função incluída

no processo.

A combinação de fatores que afetam os níveis de estoques é gigantesca, e

maior ainda são os impactos sobre a lucratividade e valor da empresa. Estoques mal

administrados oneram o capital de giro da empresa, geram baixo nível de serviço

aos Clientes internos e externos e contribuem diretamente para a queda da

lucratividade. Uma política de minimização dos custos de transporte mediante a

consolidação de cargas, por exemplo, quando não integrada aos outros

componentes da logística, pode ter efeitos negativos sobre a quantidade de

estoques e sobre os prazos de entrega. Da mesma forma, uma política voltada para

a minimização do custo de compras pela aquisição de grandes lotes resultaria num

aumento dos custos de armazenagem e de estoques.

Há ainda a necessidade de se definir a localização dos estoques na cadeia de

suprimentos, o que busca determinar se os estoques devem estar centralizados (em

um único centro de distribuição) ou descentralizados (em mais de um centro de

distribuição). Para isso é analisado individualmente o impacto de quatro dimensões

na cadeia de suprimentos: giro, lead time de resposta, disponibilidade exigida e valor

agregado.

Neste contexto, a armazenagem de mercadorias prevendo o seu uso futuro

exige investimentos por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização

entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques

desnecessária. Entretanto, como é impossível conhecer exatamente a demanda

futura e como nem sempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento,

deve-se, segundo Ballou (1993), acumular estoque para assegurar a disponibilidade

15

de mercadorias e minimizar os custos totais de produção e distribuição.

2.1.1 Gestão de Estoques

A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem verificar se os

estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que

deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.

2.1.1.1 Fundamentos básicos do controle dos estoques:

Existem alguns aspectos que devem ser especificados para se montar um

sistema de controle de estoques, tais como conhecer os tipos de estoques

existentes, os custos dos estoques e a previsão das incertezas.

2.1.1.2 Classificação dos estoques quanto ao tipo.

Os estoques podem ser classificados em estoque ativo e estoque inativo. O

estoque ativo é todo estoque resultante de um planejamento prévio e destinado a

uma utilização em:

Produção: Constituído por matérias e componentes que integram o

produto final.

Produtos em processo: Constituído por materiais em diferentes estágios

de produção.

Manutenção, Reparo e Operação: Formado por peças e componentes

empregados no processo produtivo, sem integrar o produto final.

Produtos acabados: Compreendem os materiais e/ou os produtos em

condições de serem vendidos.

Materiais administrativos: Formado por materiais de aplicação geral na

empresa, sem vinculação com o processo produtivo.

O estoque inativo é todo estoque inutilizado, decorrente de alterações de

16

programas, mudanças nas políticas de estoque ou eventuais falhas de

planejamento, que engloba as seguintes categorias:

Estoque disponível: Materiais sem perspectiva de utilização, sem

destinação definida, total ou parcialmente.

Estoque alienável: Material disponível, inservível, obsoleto, e sucatas

destinadas à venda.

2.1.1.3 Custos associados a estoques

À exceção do custo de aquisição da mercadoria, os custos associados aos

estoques podem ser divididos em três categorias:

Custo de pedido: Incluem os custos fixos administrativos associados ao

processo de aquisição das quantidades requeridas para reposição do

estoque.

Custo de manutenção de estoque: Estão associados a todos os custos

necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um

período. Nos custos de manutenção estão incluídos os custos de

armazenagem, custo de seguro, custo de deteriorização e obsolescência

e custo de oportunidade de oportunidade (empregar dinheiro nos

estoques que poderia ser empregado.

Custo total: Definido como a soma dos custos de manutenção e de

pedido.

2.1.1.4 Previsão das incertezas

A contratação do nível de estoques tem seus riscos associados pela incerteza

relacionada à quantidade demandada pelos clientes. Além disso, há incertezas

relacionadas ao fornecimento, não sendo possível prever com exatidão quanto

chegarão dos suprimentos para iniciar a produção e abastecer os estoques. Uma

das primeiras questões consideradas no controle de estoques, segundo CHING

(2006), é a previsão das vendas futuras, da demanda, bem como a estimativa do

17

tempo de ressuprimento (lead time), desde a colocação do pedido no fornecedor,

sua produção até a chegada do material nas instalações.

Dessa forma, é importante a utilização de técnicas adequadas de previsão de

vendas, que leve em consideração o horizonte de tempo e as características da

demanda, bem como o mapeamento dos fornecedores, do tempo necessário para o

processamento dos pedidos, etc.

2.1.2 Políticas de Estoque

Segundo Bowersox e Closs (2001) a política de estoque consiste em normas

sobre o que comprar ou produzir, quando e em quais quantidades. Inclui também

decisões sobre posicionamento e alocação de estoques em fábricas e centros de

distribuição. Toda política de estoque tem como desafio administrar o difícil dilema

entre minimizar o custo de manutenção de estoque e o atendimento ao nível de

serviço desejado pelo cliente.

Conforme Wanke (2003) as principais decisões para definir uma política de

estoque são: Quanto pedir e quando pedir? Onde localizar os estoques na cadeia de

suprimento? Quais indicadores de desempenho serão considerados? Quanto manter

em estoque de segurança?

Algumas considerações comumente realizadas no processo de decisão de

estoque envolvem, dentre outras, as seguintes variáveis: custo de obtenção, custo

de manutenção de estoques, custo de obsolescência, custo de ruptura de estoque,

tempo de reabastecimento, lote de compra (mínimo, múltiplo e econômico) e nível

de serviço ao cliente. Sendo assim, pode-se afirmar que o planejamento do estoque

é executado com base nas políticas de estoque.

Um dos métodos básicos utilizados para realizar o planejamento de estoque é

o ponto de pedido ou também conhecido como ponto de encomenda. Segundo este

método, a solicitação do reabastecimento (momento de pedir) é influenciada pelo

consumo ou demanda média e pelo tempo de resposta da entrega do produto, ou

seja, é simplesmente o momento de pedir convertido no nível de estoques em

unidades por meio da média do consumo e do tempo de resposta.

18

Como o método de ponto de pedido utiliza uma média e não o consumo ou o

tempo de resposta real e no mundo real existe uma serie de incertezas, algumas

empresas adicionam ao ponto de pedido uma quantidade referente ao estoque de

segurança para se proteger contra os efeitos indesejáveis da falta de produto em

estoque (WANKE, 2003).

Outra alternativa para o método de ponto de pedido é o modelo de revisão

periódica e o sistema mínimo-máximo (min-máx) do controle de estoque. Embora o

ponto de pedido possibilite um controle preciso de cada item no estoque, tem

algumas desvantagens econômicas, como por exemplo, uma economia conjunta de

produção, transporte ou compra, pois cada item é possivelmente requisitado em um

período diferente.

Segundo Ballou (2001) enquanto o controle do método de ponto de pedido

requer um acompanhamento constante dos níveis de estoque de todos os itens, o

método de revisão periódica proporciona uma revisão periódica de itens múltiplos

que podem ser requisitados juntos. O método de revisão periódica resulta em um

nível de estoque maior, mas em compensação os custos adicionais de manutenção

do estoque são compensados pela redução dos custos total logístico em função de

preços de compra mais baixos e/ou pelo custo de obtenção menor.

O sistema de controle de estoque min-máx pode ser considerado um sistema

de controle simples, pois é uma variação do modelo de ponto de pedido. Entretanto,

a abordagem min-máx é mais adequada para ser utilizada quando a demanda é

irregular ou errática (BALLOU, 2001). Observa-se que este método é muito utilizado

pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional. No método, considera-se que

o nível máximo do estoque corresponde à quantidade que deve servir como estoque

objetivo no momento em que se coloca um pedido. O nível mínimo é o que se

chama de ponto de pedido. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se

do estoque máximo a quantidade de estoque existente no momento.

2.1.3 Indicadores de produtividade na análise do controle de

estoques

19

Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos

estoques, sendo os mais usuais, diferenças entre o inventário físico e o contábil,

acurácia dos controles, nível de serviço, giro dos estoques e cobertura dos

estoques.

2.1.3.1 Inventário Físico

O inventário físico consiste na contagem física dos itens em estoque. Caso haja

diferenças entre o inventário físico e os registros do controle dos estoques, devem

ser feitos ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. O inventário

físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ou rotativo.

Periódico: Em determinados períodos faz-se a contagem física de todos os

itens do estoque. Nesse procedimento, geralmente, faz-se necessário a parada total

da empresa para que a contagem seja mais precisa, sem sofrer interferências.

Rotativo: Os itens em estoques são contados permanentemente, no decorrer

do ano fiscal da empresa, sem parada das atividades da empresa, concentrando-se

em um grupo de itens em cada período.

2.1.3.2 Acurácia dos controles

Uma vez determinado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controles,

que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor,

ou seja:

2.1.3.3 Nível de serviço

O indicador de nível de serviço ao cliente demonstra o número de

oportunidades de venda que podem ter sido perdidas pelo fato de não existir a

mercadoria em estoque.

20

Como é impossível no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente

gostaria de comprar uma mercadoria que não existe em estoque, o indicador de

nível de serviço somente pode medir o número de ocorrências de faltas de estoque

de uma mercadoria, conforme demonstrado pela fórmula abaixo:

Dessa forma, quanto maior o número de requisições atendidas, maior o nível

de serviço. Um indicador de nível de serviço ao cliente de 100% significa que o

sortimento de uma loja esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras

palavras, que durante o período analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na

loja não teria deixado de comprar alguma mercadoria por falta da mesma.

2.1.3.4 Giro dos Estoques

O giro dos estoques é um indicador do número de vezes em que o capital

investido em estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em

base anual e tem a característica de representar o que aconteceu no passado,

sendo calculado pela fórmula mostrada abaixo:

Quanto maior for a freqüência de entregas dos fornecedores, logicamente em

menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de

índice de rotação de estoques, que indica a quantidade de vezes em que o estoque

se renova, num período de tempo.

Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da

necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de

21

vendas.

2.1.3.5 Cobertura dos Estoques

O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período de tempo que o

estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que

haja suprimento. Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com

uma fórmula baseada em média de vendas passadas. A existência de demandas

sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas pode distorcer as médias de

vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim,

recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:

Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas teremos menor

cobertura em dias, semanas, etc.. Isto significa que se corre o risco de faltar

mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito

baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto, também se

corre o risco de ter estoques obsoletos em face das mercadorias “saírem de moda”

ou por perderem qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência

em depósito.

2.1.4 Principais parâmetros de Gestão de Estoques

Para melhor entendimento dos conceitos envolvidos com o tema das políticas

de gestão de estoques, em seguida serão descritos os principais parâmetros

envolvidos nos modelos matemáticos utilizados.

2.1.4.1 Estoque Médio

Na literatura existente, o Estoque Médio (EM) é definido simplesmente como

a quantidade média em estoque de um ou mais itens, em um determinado intervalo

de tempo. Compreende a quantidade de materiais, componentes, estoque em

22

processo e produtos acabados normalmente mantidos em estoque. Ao se definir

uma política, o nível de estoque adequado deve ser determinado para cada

instalação física. A fórmula consagrada do estoque médio é mostrada a seguir:

EM = LE/2 + ES

Onde:

EM = Estoque médio do item

LE = Lote de Encomenda do item

ES = Estoque de Segurança do item

2.2. Gestão do espaço físico do armazém:

A gestão do espaço físico do armazém vai além do simples calculo de área e

altura útil de armazenagem, mas antes sim deve levar em consideração a

capacidade estática do armazém. Por levar em consideração uma série de fatores a

capacidade estática muitas vezes é ignorada pelos gestores como ferramenta de

gestão do armazém.

Neste sentido RODRIGUES (2007) propõe como ferramenta de gestão do

armazém o cálculo da capacidade estática do mesmo, aqui entendida como o limite

nominal de carga que uma área pode receber simultaneamente expressa em

toneladas.

O cálculo da capacidade estática leva em consideração a praça útil, a altura

de empilhamento e o fator de estiva médio. A praça útil leva em consideração a área

disponível para armazenagem deduzindo-se da área de piso todo e qualquer espaço

não utilizável. A altura de empilhamento deve levar em consideração não apenas o

pé direito do armazém, mas também os equipamentos necessários para a elevação

da carga e a segurança da operação, bem como as características de empilhamento

de cada mercadoria armazenada. O fator de estiva é entendido como o espaço

ocupado por uma tonelada de uma determinada mercadoria, neste caso deve ser

23

calculado o fator de estiva médio ponderado que leva em consideração o tipo de

mercadoria bem como o espaço ocupado pela mesma no armazém.

O indicador acima possibilitará ao gestor otimizar as áreas de armazenagem

até o limite, se for o caso, da capacidade volumétrica e da resistência estrutural do

piso do armazém. Conforme RODRIGUES (2007) o indicador acima pode ser

ampliado desde que respeitado os limites de segurança e se possam fechar

algumas portas ou reduzir a largura de corredores desde que isso não afete as

necessidades de movimentação dos equipamentos utilizados no processo de

armazenagem. De acordo com o sistema de movimentação utilizado, obtêm-se

diferentes configurações de layout. As alterações no layout afetam de sobremaneira

o sistema de movimentação, desta forma, a única forma de se racionalizar a

movimentação de materiais em uma planta industrial ou armazém, é por meio da

otimização de layout, ou seja, otimizar um layout é reduzir as distâncias percorridas

pelos fluxos de materiais.

Conforme BANZATO (2009) quando se analisam os impactos das alternativas

de layout sobre a movimentação de materiais, destacam-se 2 (duas) variáveis que

se tornam responsáveis pelo dimensionamento dos recursos de movimentação

necessários: intensidade de fluxo e distância.

A distância é aqui entendida como o quanto que um equipamento de

movimentação percorre ao longo do fluxo e, o fluxo pode ser medido através de

indicadores como quantidade de paletes transportados por hora, ou número de

viagens de uma empilhadeira por dia e assim sucessivamente. A distância, afetada

pelo layout, ou seja, a forma em que distribuímos os pontos de origem e destino dos

movimentos e a intensidade de fluxo fornecem subsídios para determinação e

dimensionamento dos equipamentos de movimentação.” BANZATO (2009, p.2).

BANZATO (2009) afirma que este processo de medição resulta no que o

autor denomina de momento de transporte que é dado pela multiplicação da

24

distância pela intensidade de fluxo (Momento de Transporte = Distância x

Intensidade de Fluxo).

O armazém, que é o espaço edificado destinado à deposição, guarda e

preservação de produtos e insumos, deve ser estudado pelo viés de suas

capacidades estática e dinâmica. A capacidade estática esta relacionada com aquilo

que definimos como sendo o arranjo físico, ou seja, com a qualidade e

características do prédio, enquanto que a capacidade dinâmica resulta do modelo

gerencial adotado em relação aos recursos a serem trabalhados. É óbvio que elas

estão intimamente relacionadas e que a primeira influencia fortemente a segunda, e

conseqüentemente há que se compreender bem os limites de uma para aproveitar

ao máximo as possibilidades da outra. De posse destes dados pode-se identificar se

um layout é mais ou menos eficiente do ponto de vista de movimentação.

2.2 Layout

De acordo com Cury (2006) e Viana (2002), layout é ser considerado como a

organização que uma empresa pode usar para sua arrumação e, por conseguinte

ajudar em solucionar problemas de produção, posicionamento de máquinas,

equipamentos e pessoal envolvido em todo o processo produtivo. Dias (1993)

completa que usar um bom layout para a melhor utilização do espaço disponível

deve refletir não só na estrutura física das organizações, mas também na melhoria

dos processos e na diminuição de tempo gasto para tais.

No QUADRO 1 apresenta-se alguns dos conceitos de layout apontados por

Cury (2006), Viana (2002) e Dias (1993) para certificar a definição acima :

25

QUADRO 1 - Conceitos de Layout

AUTORES DEFINIÇÕES

CURY, (2006) Layout correspondente ao arranjo dos diversos postos de

trabalho nos espaços existentes da organização, envolvendo

além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao

ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade

desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,

equipamentos e matérias-prima.

VIANA, (2002) Layout é a representação de arranjo físico, significando colocar,

dispor, ocupar, localizar e assentar. Layout é o gráfico, que

representa a disposição espacial, a área ocupada e a localização

dos equipamentos, pessoas e materiais.

DIAS, (1993) O Layout é um estudo sistemático que procura uma combinação

ótima das instalações industriais que concorrem para a

produção, dentro de um espaço disponível. A maneira como os

homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma

fábrica. Em outras palavras, é a melhor utilização do espaço

disponível que resulte em um processamento mais efetivo,

através da menor distância , no menor tempo possível.

Fonte: Adaptado de CURY(2006), VIANA(2002) e DIAS(1993)

De acordo com Cury (2006), existem 3 tipos de layout, sendo eles:

por produto;

por processo;

posicional.

No layout por produto o processo de produção é contínuo, sendo que o

produto a ser transformado movimenta-se enquanto as máquinas permanecem fixas.

26

Já no layout por processo, o processo de produção é intermitente ou em série,

sendo que as máquinas são agrupadas conforme a natureza da operação que é

exec utada. Esse tipo de layout assegura maior controle na operação de produtos de

alta precisão. No caso do layout posicional, o produto final não se movimenta,

ficando o encargo aos operadores e máquinas. É usado geralmente quando a

produção é pequena e o custo para movimentação do produto é muito alto (CURY,

2006).

Além dos três tipos de layout citados por Cury (2006), Martins e Laugeni

(1998) mencionam também outros três tipos de layout:

layout de linha;

layout celular;

layouts combinados.

O layout de linha é aquele onde as máquinas são alocadas de acordo com a

seqüência de operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida

sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente

determinado dentro do processo. O layout celular é considerado como célula de

manufatura, que consiste em arranjar em um só local (a célula) maquinas diferentes

que possam fabricar o produto por inteiro. Os layouts combinados ocorrem para que

sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens do layout funcional

e da linha de montagem (MARTINS E LAUGENI, 1998).

Para Cury (2006), os objetivos de um projeto de layout devem ser:

otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades

organizacionais.

racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;

racionalizar a disposição física dos postos de trabalho,aproveitando todo o

espaço útil disponível;

minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos

dentro da ambiência organizacional.

27

Cury (2000) retrata também um sentido amplo corresponde à distribuição

física e elementos em determinado espaço, no intuito de atender satisfatoriamente

às necessidades dos clientes, fornecedores e funcionários, interagindo-os com o

ambiente organizacional e conseqüentemente aumentando a produtividade e

reduzindo custos. As empresas de distribuição em geral possuem armazéns para

estocagem de seus produtos. Estes armazéns têm como características, layouts

próprios. A seção seguinte descreve-se layout de armazém.

De acordo com Viana (2002), a realização de uma operação eficiente e

efetiva de armazenagem depende da existência de um bom layout, determinando,

tipicamente, o grau de acesso ao material, os locais de áreas obstruídas, os

modelos de fluxos de materiais, a eficiência obtida pela mão-de-obra e a segurança

do pessoal envolvido e do armazém.

Para Viana (2002), os objetivos de um layout de armazém devem ser:

assegurar a utilização máxima do espaço;

propiciar a mais eficiente movimentação de materiais;

propiciar a estocagem mais econômica, em relação às despesas de

equipamento, espaço, danos de material e mão de obra do armazém;

fazer do armazém um modelo de boa organização.

A metodologia geral, para projetar um layout de armazém, segundo Viana

(2002), consiste em:

definir a localização de todos os obstáculos;

localizar as áreas de recebimento e expedição;

localizar as áreas primárias, secundárias, de separação de pedidos e de

estocagem;

definir o sistema de localização de estoque;

avaliar as alternativas de layout do armazém.

Os projetos de depósitos devem também permitir a movimentação de

produtos em linha reta, quer eles estejam armazenados, quer não, para que esta

28

atividade ocorra de maneira rápida e fácil. Isso significa que os produtos devem ser

recebidos numa ponta do edifício, armazenados no meio e despachados pela outra

ponta. Uma vez que se tenha localizado as áreas de recebimento e expedição no

layout, é preciso analisar as áreas de estocagem do material. Os tipos de áreas e

equipamentos de estocagem a serem usados irão determinar, até certo ponto, a

configuração do layout e as necessidades de corredores. Finalmente, cada

alternativa de layout do armazém deve ser avaliada, para determinar se ela atinge

os objetivos desejados (BOWERSOX ; CLOSS, 2001).

Segundo Moreira (2001) podem ser citados dois motivos que tornam

importantes as decisões sobre layout. Eles afetam a capacidade da instalação e a

produtividade das operações. Uma mudança adequada no layout que representa

certo arranjo físico pode muitas vez es aumentar a produção que se processa dentro

da instalação, usando os mesmos recursos que antes, exatamente pela

racionalização no fluxo de pessoas e/ou materiais. Mudanças no arranjo físico

podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro, dependendo da

área afetada e das alterações físicas necessárias nas instalações, entre outros

fatores (MOREIRA, 2001).

Todas essas formas de layout, somente são possíveis de serem adotados através

de um bom nível de serviço logístico. Nível de serviço logístico é a qualidade com que

o fluxo de bens e serviços é gerenciado. O nível de serviço logístico é fator-chave do

conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem aos seus clientes para

assegurar sua fidelidade. Entretanto, este nível de serviço tem um custo. Quanto maior

o nível de serviço maior tende a ser s eu custo associado (BALLOU, 1993).

2.4Picking

A atividade de picking pode ser definida como a atividade responsável pela

coleta do mix correto de produtos , em suas quantidades corretas da área de

rmazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor. Tal atividade dentro

de um armazém é considerada como uma das mais críticas.

29

Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra está

associado à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de

maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção

de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos.

2.4.1 Princípios para melhorar o sistema de picking:

Independente do tamanho, volume, tipos de estoque, necessidades do

consumidor e tipos de sistemas de controle da operação do armazém, existem

certos princípios que se aplicam bem em qualquer atividade de picking. São

princípios que devem guiar o posicionamento de produtos dentro da área de

armazenagem e o fluxo de informação e documentos.

• Priorizar produtos de maior giro

O primeiro passo é a identificação dos produtos de maior giro. Na maioria dos

casos será observado que um pequeno grupo de produtos corresponde a grande

parte da movimentação em um armazém. É a conhecida Lei de Pareto, onde 20%

dos produtos correspondem a 80% das movimentações. São considerados os

produtos de alto volume. Cerca de 55% dos produtos correspondem a 95% do

volume movimentado. Esses 35% dos produtos são considerados de médio volume.

Os 45% dos produtos restantes são considerados produtos de baixo volume,

correspondendo a cerca de 5% do volume total movimentado. Os produtos de maior

giro devem ficar nas posições de mais fácil acesso para os operadores e de mais

fácil ressuprimento.

• Utilização de documentações claras e de fácil operacionalização

Um documento de picking deve fornecer instruções específicas para o

operador de modo a facilitar a atividade de separação de produtos. Deve conter

apenas as informações relevantes: localização do produto, descrição e quantidade

requerida. Além disso, tais informações devem ser destacadas no documento, de

30

modo a facilitarem a leitura. Uma preocupação maior com a preparação dessa

documentação diminui o tempo de leitura e de procura de produtos por parte do

operador, diminuindo o tempo da atividade.

• Organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas

É necessário que cada pedido enviado para a área de picking seja

configurado de acordo com as restrições de localização dos produtos. Ou seja, na

etapa de geração do documento de picking, as listagens devem ser “montadas” de

forma a diminuir a movimentação do operador, além de observar a proximidade de

produtos.

• Manter um sistema eficiente de localização de produtos

Um sistema eficiente de separação de pedidos necessita de um sistema de

localização de produtos muito acurado. Com a padronização de endereços para a

localização de produtos e utilização de tecnologias que acelerem a identificação de

uma posição, é possível reduzir o tempo de procura de um produto para frações de

segundos, acelerando a atividade de separação de pedidos.

• O operador deve ser avaliado pelos erros

Para que sejam evitados erros na separação de pedidos (produtos incorretos

ou quantidades incorretas de produtos) o operador deve ser avaliado pela correta

separação dos pedidos. Sua performance deve ser mensurada e qualquer desvio

em torno de uma meta aceitável deve ser analisado, identificando se a causa está

no sistema ou no operador.

• Evitar contagem de produtos durante a coleta

A contagem de produtos aumenta substancialmente o tempo de separação de

pedidos. Tal atividade pode ser evitada com soluções simples, como soluções de

31

embalagens. Por exemplo, se operador necessitar separar 1000 unidades de um

determinado produto, se tal produto estivesse agrupado em embalagens de 100

unidades, isso facilitaria seu trabalho. Além disso, ajudaria a eliminar erros na

separação.

• Eliminação de documentos em papel

Qualquer documento em papel toma demasiado tempo na atividade de

picking. A informação escrita deve ser lida, interpretada e algumas vezes comparada

com algum sistema de controle, o que tipicamente resulta em erros. Existem

tecnologias que estão se tornando cada vez mais acessíveis, reduzindo e até

eliminando o fluxo de papéis, incluindo leitores de código de barras, sistemas de

reconhecimento de voz e terminais de rádio frequência. Tais filosofias norteiam o

planejamento da atividade de picking. No entanto, várias tecnologias e estratégias

podem ser utilizadas e planejar uma atividade de picking não é uma tarefa simples.

2.4.2 Estratégias de organização da atividade de picking

Existem quatro procedimentos básicos para organizar o picking. Esses quatro

procedimentos são caracterizados como procedimentos “puros”. Geralmente o que

se observa é uma composição ou mistura de diferentes estratégias, gerando

estratégias mistas de organização do picking.

2.4.2.1 Picking Discreto

Nesse procedimento, cada operador é responsável por um pedido por vez e

pega apenas um produto de cada vez. Existe apenas uma janela de scheduling por

turno. Esse tipo de organização possui uma série de vantagens, principalmente por

ser a mais simples, adequando-se perfeitamente quando toda a documentação está

em papel. O risco de erros na atividade é reduzido, por existir apenas um documento

para cada ordem de separação de produtos. No entanto, é o procedimento menos

produtivo, pois como o operador deve completar toda a ordem de separação, o

32

tempo de deslocamento é muito maior que nos outros procedimentos. Existe apenas

um período para o agendamento da atividade de picking.

Picking Discreto

• 1 operador para cada pedido

• 1 produto por vez

• 1 período de agendamento

2.4.2.2 Picking por zona

Nessa forma de organização, as áreas de armazenagem são divididas em

zonas. Cada zona possui determinados produtos. Cada operador da atividade de

picking está relacionado com uma dessas zonas. Quando uma ordem de pedido

chega, cada operador pega todas as linhas de produtos referidas a esse pedido que

fazem parte da sua zona de trabalho. Se o pedido estiver completo, ele pode ser

despachado. Caso contrário, ele irá para a próxima zona de picking e o próximo

operador colocará os produtos necessários. Esse tipo de procedimento é mais

utilizado quando temos diferenças de produtividade entre os trabalhadores ou

diferenças de equipamentos/tecnologias utilizadas na área de picking. Com isso, as

zonas de picking são determinadas de forma até obtermos um balanceamento da

carga de trabalho entre as zonas. Existe apenas um período para o agendamento da

atividade de picking.

Picking por Zona

• mais de 1 operador para cada pedido

• 1 produto por vez

• 1 período de agendamento

Trata-se de é uma estratégia ideal quando temos tecnologias diferentes ou

quando a produtividade dos operadores não é homogênea. No picking por zona,

33

temos um aumento de produtividade com relação à estratégia anterior, porém a

operação é um pouco mais complexa.

2.4.2.3 Picking por lote

No procedimento anterior, diferentes produtos são coletados para completar

um pedido por vez. No picking por lote o procedimento ocorre de modo diferente: o

operador espera a acumulação de um certo número de pedidos. Em seguida, são

observados os produtos comuns a vários pedidos.

Quando o operador faz a coleta, ele pega a soma das quantidades de cada

produto, necessárias para atender todos os pedidos. Em seguida, ele distribui as

quantidades coletadas por cada pedido.

Por trabalhar com vários pedidos por coleta, esse tipo de procedimento possui

um ganho de produtividade em relação aos outros. No entanto, é indicado apenas

quando os produtos são coletados na maioria em quantidades fracionadas (não em

caixas), e quando os pedidos possuem poucos produtos diferentes (1 a 4) e

pequenos volumes. O ganho de produtividade ocorre pela redução de tempo em

trânsito dos operadores. Um ponto negativo desse procedimento é sua maior

complexidade e sua necessidade de utilizar severas mensurações para minimizar os

riscos de erros. Tais mensurações podem ser feitas utilizando as soluções

tecnológicas atuais. Novamente, temos apenas um período para o scheduling da

atividade de picking.

Picking por Lote

• 1 operador para cada pedido

• mais de 1 produto por vez

• 1 período de agendamento

No picking por lote, um pedido é processado apenas por um operador, e

diferentes produtos são coletados em cada pega. Isso acelera a produtividade, mas

como comentamos, é indicado apenas para configurações com poucos produtos.

34

2.4.2.4 Picking por onda

Esse método é similar ao picking discreto. Ou seja, cada operador é

responsável por um tipo de produto por vez. A diferença está no agendamento de

um certo número de pedidos ao longo do turno. Geralmente esse tipo de

procedimento é utilizado para coordenar as funções de separação de pedidos e

despacho.

Além das estratégias apresentadas anteriormente, temos as combinações

entre estratégias puras. A estratégia de picking por zona-lote, por exemplo, é a

estratégia de zona, onde cada operador é responsável por determinado número de

produtos, e onde os pedidos são agrupados em lote. Podemos resumir na matriz

seguinte, as diferentes estratégias de atividade de picking, as consideradas puras e

as mistas.

Tipos de

procedimento

Operadores

por pedido

Produtos por

cada picking do

operador

Períodos para

agendamento da

atividade por turno

Discreto 1 1 1

Zona Mais de 1 1 1

Lote 1 Mais de 1 1

Onda 1 1 Mais de 1

Zona-Lote Mais de 1 Mais de 1 1

Zona-Onda Mais de 1 1 Mais de 1

Zona-Lote-Onda Mais de 1 Mais de 1 Mais de 1

35

Tabela 1 – Estratégias de Picking

3. Metodologia

3.1. Estrutura abordada no desenvolvimento do estudo

O estudo contido neste documento será estruturado tomando como base o

Process Classification Framework (PCF) segundo FREITAS (2009), voltado para a

Logística interna e englobando conceitos de Gestão de Cadeia de Suprimentos,

noções de Gerenciamento de Recursos Financeiros e de Melhorias, Mudanças e

Conhecimento. Esta estrutura será explicitada de forma detalhada no tópico

seguinte.

A partir desta estrutura, a empresa será abordada mais uma vez, agora com

enfoque específico nos problemas e gaps identificados pelos autores. É importante

ressaltar que a estrutura do PCF não será abordada tópico por tópico pelos autores

por opção, uma vez que os mesmos acreditam que a abordagem integrada e

contínua da empresa, levando-se em conta todos os aspectos do framework, será

mais valiosa para o trabalho.

O conhecimento da situação prática da empresa e das pesquisas

aprofundadas nas bibliografias relevantes e relacionadas ao tema levará os autores

deste estudo a confrontarem uma com a outra, sendo possível então a análise e

busca de soluções para os problemas identificados através de dois pontos de vista

tidos como opostos – ou complementares, agregando valor ao estudo presente.

A etapa seguinte trará a sugestão do plano de ação, que deverá conter o

resultado do confronto prática x teoria em que o melhor de cada tipo de

conhecimento é levado em conta para a elaboração de um plano abrangente e

eficaz de melhorias para a empresa.

Por fim, após a conclusão, será desenvolvida uma sessão de sugestões para

a empresa com o objetivo de questionar um pouco seus processos, status quo e

também tentar abrir os horizontes da mesma para novas possibilidades relacionadas

à melhoria de processos, qualidade e produtividade, além de direcionar a sua visão

nos níveis tático e operacional para novos patamares, superiores aos atuais.

36

3.2. Estrutura do trabalho segundo o Process Classification Framework

(PCF):

O PCF serve como guia para análise dos serviços gerenciais de uma

empresa de acordo com o tema abordado e sua relevância para cada pesquisa. No

caso do presente trabalho, serão abordados os seguintes tópicos contidos no PCF,

diretamente ligados à necessidade da empresa:

- Entrega de Produtos e Serviços;

- Gerenciamento de Conhecimento, Melhorias e Mudanças.

3.2.1. Entrega de produtos e Serviços:

Obter materiais e serviços

o Avaliar e desenvolver fornecedores

o Monitorar/Gerenciar informação do fornecedor

o Analisar desempenho de despesa e venda

o Apoiar inventário e processos de produção

o Empacotar e distribuir o produto

o Planejar produção com programação detalhada

o Embalar o produto

o Programar e executar manutenção

Gerenciar logística e armazenagem

o Operar armazenagem

o Receber, inspecionar e estocar entregas recebidas

o Acompanhar disponibilidade do produto

o Embalar e deixar produto pronto para entrega

37

o Controle de inventário

3.2.2. Gerenciamento de Conhecimento, Melhoria e Mudança:

Criar e gerenciar estratégia de desempenho organizacional

o Criar modelo de sistemas de medida da empresa

o Medir produtividade do processo

o Medir eficiência do pessoal

Desempenho de benchmark

o Conduzir processo de benchmarking

o Conduzir benchmarking competitivo

o Estabelecer necessidade de mudança

3.3 Análise in loco e tipo de pesquisa utilizado

Para a realização deste estudo foi feito um levantamento bibliográfico

específico utilizado como referencial teórico para a sustentação e desenvolvimento

deste estudo. A pesquisa pode ser considerada como “aplicada” por objetivar não só

a análise dos processos e espaços físicos utilizados pela distribuidora, mas também

a busca por ações e soluções práticas para os problemas identificados.

Para Vergara (2000), a pesquisa descritiva se refere a uma exposição de

características de determinada população ou de determinado fenômeno. Uma

pesquisa aplicada, vivencial, tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação

prática dirigida à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e

interesses locais, desenvolvida a partir da interação entre pesquisadores e membros

das situações investigadas.

A coleta de informações também se deu através de uma análise presencial, in

loco, assistemática, segundo os meios utilizados. Marconi e Lakatos (2002) definem

38

a técnica de observação assistemática, como espontânea, informal, ordinária,

simples, livre ocasional e acidental que consiste em recolher e registrar fatos da

realidade sem que o pesquisador utilize técnicas especiais ou precise fazer

perguntas diretas. Segundo a participação do observador, a observação será não

participante, onde o pesquisador tem contato com o grupo ou realidade estudada

sem se integrar a ela, permanecendo de fora. O pesquisador presencia o fato, mas

não participa dele, fazendo o papel do espectador (MARCONI; LAKATOS, 2002).

A observação foi realizada no ambiente real do estudo, focando a capacidade

de armazenar todo o volume de produtos que é demandado, a disposição do

estoque e as estratégias utilizadas para separação dos pedidos. Nela registraram-se

os dados à medida que foram ocorrendo, espontaneamente, sem a devida

preparação, o que a denomina como observação próxima à realidade, conforme

Marconi e Lakatos (2002). Esta observação sobre o que acontece nos principais

processos relacionados à armazenagem e movimentação tem seu complemento nos

resultados obtidos quantitativamente à partir dos relatórios gerados pelo sistema

informatizado da Biscoitos Caipirão. Estes relatórios oferecem informações sobre a

venda de cada um dos tipos de biscoitos comercializados pela empresa de acordo

com giro e faturamento.

3.4 A empresa: Biscoitos Caipirão

A Cruz Homem Distribuição e Comércio nasceu em 1992 num alicerce familiar

atuando no mercado de comércio e distribuição de biscoitos artesanais sob a nome

fantasia “Biscoitos Caipirão”. A empresa conta com mais de 100 tipos de biscoitos

em seu portfólio, produzidos por pequenos e médios produtores em fazendas do

interior de Minas Gerais e distribuídos pela Caipirão na região da grande Belo

Horizonte, para o mercado varejista.

Sediada em Belo Horizonte, na R. Padre Silveira Lobo, 722 – Bairro São Luiz,

a empresa conta com 17 colaboradores internos (embaladores, estoquistas,

promotores e corpo administrativo) além de cinco motoristas terceirizados,

responsáveis por fazer o transporte das mercadorias da empresa ao cliente final em

39

seus respectivos veículos de carga tipo van. Seu faturamento mensal gira em torno

de 180 mil reais por mês, o que a qualifica como “pequena empresa”, segundo

critérios do SEBRAE e da Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas.

A comercialização dos biscoitos Caipirão se dá a partir do momento em que o

promotor de vendas concretiza uma negociação e liga para a distribuidora para

formalizar o pedido. A ficha do pedido é então entregue a um funcionário que separa

os produtos para expedição de acordo com a sua posição e existência em estoque.

Após a consolidação do pedido dos clientes e da definição da rota, o motorista

terceirizado coleta os pedidos e faz a entrega em até 24 horas. Para garantir a

entrega em um (1) dia útil, a empresa conta com um estoque de produtos que gira

em torno de sete dias além de contar com funcionários exclusivos para

empacotamento e colocação da etiqueta da marca, uma vez que boa parte dos

biscoitos fornecidos à distribuidora é “a granel”.

Mesmo possuindo prazo de validade curto, os produtos têm giro rápido e não

necessitam de cuidados especiais com relação à armazenagem, tais como controle

de temperatura e umidade do ar. A movimentação, entretanto deve ser feita de forma

cuidadosa a fim de minimizar a perda de produto por quebra, uma vez que alguns

tipos de biscoitos são frágeis e quebram com facilidade tanto no transporte fazenda-

distribuidora quanto no manuseio dentro da distribuidora. Os pacotes que

apresentam unidades defeituosas devem ser abertos e reembalados, fazendo-se a

substituição dos biscoitos quebrados. As perdas, segundo o proprietário, são

pequenas, porém não são desprezíveis. Mesmo assim, não há controle ou

quantificação das mesmas.

O processo pelo qual os biscoitos passam desde a chegada até a distribuição

não é bem definido pela empresa. Os funcionários responsáveis pelo

armazenamento dos biscoitos são também os encarregados da separação do

pedido para expedição e a ordem de serviço (para separação dos pedidos) é

distribuída aleatoriamente para os funcionários do setor de armazenagem/expedição

de acordo com a demanda. O fluxo de processo não é bem definido e tanto o arranjo

físico quanto o layout não favorecem a movimentação de materiais e produtos, uma

vez que o setor de empacotamento fica entre a expedição e o estoque. O detalhe é

40

que a área destinada para estoque de produtos finais contém tanto produtos prontos

para expedição como também produtos “à granel”.

Não há utilização de nenhuma lógica de ordenação para os produtos

estocados e os produtos são armazenados aleatoriamente de acordo com o espaço

disponível, sem serem dispostos em prateleiras ou posições de estoque por tipo de

produto. Os pedidos aos fornecedores são feitos em intervalos regulares e a

quantidade comprada baseia-se na intuição e conhecimento tácito da demanda por

parte do proprietário.

3.5. Biscoitos Caipirão: Análise crítica do sistema de gerenciamento de

estoques atual

A partir da familiarização dos autores com estrutura da empresa e

consequente entendimento tanto do core business quanto da influência da gestão de

estoques na produtividade da empresa, é desenvolvido o olhar crítico para fins de

análise das operações da Biscoitos Caipirão com base no conhecimento prévio

adquirido pelos pesquisadores ao longo do curso de graduação em Engenharia de

Produção.

Para compreender a empresa, foi preciso entender as forças e fraquezas

internas, além de olhar para o mercado e identificar as oportunidades e ameaças.

Este tipo de análise, chamada SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,

Threats) é fundamental para identificar a solidez dos processos internos e

oportunidades de mercado que sustentam a estratégia e as finanças da empresa,

além de ressaltar os aspectos que precisam ser refinados para se atingir melhores

níveis de competitividade frente ao mercado. Então, usa-se benchmarks

competitivos externos com a finalidade de ser best in class, ou seja, os futuros novos

benchmarks de um determinado setor. É uma ferramenta estratégica importante

para oferecer inputs para a tomada de decisões gerenciais por parte da alta diretoria

de qualquer empresa, independente do tamanho e setor. Como o foco deste trabalho

está na melhoria das operações internas, então o estudo de forças e fraquezas

internas dentro da análise SWOT é suficiente para gerar o input desejado para o

41

prosseguimento deste trabalho.

A análise estratégica feita na Biscoitos Caipirão, aliada à visão crítica dos

autores deste trabalho, indica que a principal força da empresa está no

relacionamento com os clientes, consequentemente na sua ótima responsividade

frente à demanda dos mesmos. Todos os pedidos são entregues dentro de um (1)

dia útil, e para ter condições de manter este compromisso sem rupturas de estoque,

é preciso ter um estoque médio relativamente alto de cada um dos produtos do mix

ofertado aos clientes. Este estoque médio elevado, por sua vez, pode ser entendido

como uma das fraquezas da empresa, mas é bem administrada pelos gestores uma

vez que é entendida como um mal necessário para obter o nível de responsividade

desejado. Outra característica entendida como força é a receptividade do produto no

mercado e a facilidade de comercialização do mesmo, seja em supermercados,

mercearias, padarias ou sacolões. É um produto de alto giro, baixo valor agregado,

boa aceitação no mercado e que é consumido por públicos de todas as faixas

etárias e de diferentes classes sociais.

A responsividade descrita acima demanda que os processos que integram a

atividade de expedição da Biscoitos Caipirão ocorram no menor tempo possível. Um

bom nível de acessibilidade aos SKU´s (Stock Keeping Unit) no armazém é de

fundamental importância para que a coleta dos pedidos seja eficiente, bem como

uma boa organização do layout em prol da movimentação e maximização da

capacidade de armazenamento. Infelizmente, esta não é a realidade. O layout do

armazém mostra-se claramente subutilizado, uma vez que os produtos de menor

giro são posicionados em estoque dentro de caixotes de plástico (55x36 cm cada) e

posicionados no centro da área destinada para armazenagem dos produtos finais

em, no máximo, três (3) pilhas cada. Por sua vez, os produtos de maior giro são

posicionados nas áreas periféricas do armazém, agrupados em grandes

quantidades sobre pallets de madeira (1,07 x 1,07m cada), posicionados próximos

às paredes da área. A baixa ocupação do espaço vertical para armazenar os

produtos leva a empresa a utilizar parte da área destinada para estoque e

empacotamento dos produtos “à granel” como armazém adicional de produtos

acabados, sendo que tais produtos poderiam ser bem acomodados no espaço

42

original caso o layout permitisse a maximização da sua ocupação volumétrica. Esta

é uma fraqueza clara e que origina outras, que se somam e trazem dificuldades para

uma operação projetada para ser simples.

Uma das consequências deste não aproveitamento ótimo do layout para

armazenamento é a inexistência de organização do mix de produtos no estoque que

impacta diretamente no processo de coleta dos pedidos para expedição,

aumentando o índice de erros e o tempo despedido nesta atividade.

Tabela 1: Análise SWOT - Biscoitos Caipirão

Strengths (Forças):

Produtos de fácil aceitação no mercado;

Relacionamento com os fornecedores e clientes;

Responsividade frente à demanda dos clientes (entrega “imediata” .

Weaknesses (Fraquezas):

Layout subutilizado;

Organização deficiente;

Estratégia de picking inexistente ;

Capacidade de armazenamento subutilizada.

Opportunities (Oportunidades):

Mercado muito amador; melhorias internas geram grande vantagem competitiva;

Melhoria da produtividade e organização com investimento baixo.

Threats (Ameaças):

Concorrência cada vez mais preparada para disputar pontos de venda;

Estremecimento na relação com clientes ou até mesmo a perda dos mesmos em caso de responsividade superior à acordada.

Ao se pensar em um cenário pessimista, que reúna todas as fraquezas da

empresa em uma mesma situação, chegamos à seguinte constatação: Se os

funcionários responsáveis pela coleta dos pedidos não sabem, com relativa

43

precisão, a posição de determinado produto em estoque no armazém e não tem

acesso fácil aos produtos, leva-se mais tempo para separar os pedidos; Se há alta

demanda dos clientes por entregas responsivas e que demandem diversos produtos

do mix existente, isto pode significar a perda de tempo valioso na separação dos

pedidos e, em alguns casos, até problemas para entregar os produtos dentro do

prazo de 24 horas. Este critério de atendimento dos clientes, refletido no conceito de

responsividade utilizado como diferencial pela Biscoitos Caipirão para fidelizar sua

clientela, pode ser então quebrado, tendo reflexos na relação da empresa com seus

clientes.

3.6. Teoria x prática: Confronto e Sugestões

A realização de uma operação eficiente e efetiva de armazenagem depende

muito da existência de um bom layout, que determina tipicamente o grau de acesso

ao material, os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas a

eficiência da mão-de-obra e a segurança do pessoal envolvido.

Identifica-se a real ocupação do espaço por meio da taxa de ocupação

volumétrica, é um indicador que leva em consideração o espaço disponível versus o

espaço utilizado. Outro fator diretamente relacionado com a taxa de ocupação é a

seletividade, ou seja, o ponto de acesso a todos os itens, o que proporciona um nível

de serviço adequado.

O esquema de armazenagem escolhido por uma empresa depende

primordialmente da situação geográfica de suas instalações, da natureza de seus

estoques, tamanho e respectivo valor. Não existem regras taxativas, segundo VIANA

(2002) que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no armazém,

motivo pelo qual se deve analisar em conjunto, vários aspectos, para então, decidir

pelo tipo de arranjo físico conveniente, selecionando qual das alternativas melhor

atende ao fluxo dos produtos.

Na prática, o salão destinado ao armazenamento dos biscoitos embalados e

rotulados (produto acabado), por vezes considerada como o “armazém” da empresa,

possui dimensão de 8.96m x 8.66m x 2.76m. Os produtos de alto giro são

armazenados no chão, sobre pallets de madeira, uns em cima dos outros, na área

44

periférica do ambiente (próxima às paredes), ocupando uma área de 1.15m2 por

pallet, subindo a uma altura de aproximadamente 1.70m. Os demais produtos são

colocados dentro de grades plásticas (55 x 36 cm) e dispostos na área central da

sala, de forma aleatória, com a formação de pequenos e estreitos corredores, além

da pouca utilização da altura do armazém, uma vez que se empilhavam no máximo

3 grades.

No caso da Biscoitos Caipirão, em que o aproveitamento do espaço

disponível para o estoque é o ponto mais crítico, há a possibilidade de adoção de

um modelo de armazenagem que maximiza a taxa de ocupação, com melhor

aproveitamento do espaço físico e layout direcionado para facilitar o fluxo de

materiais e a o armazenamento da maior quantidade de produtos acabados

possível.

Para se obter utilização máxima da área disponível para estoque, que é de

101.2 m3, foi proposta a adoção de estantes metálicas construídas com colunas em

perfis de chapa de aço dobrada, perfuradas e chapas de aço com posição regulável

de altura, adequadas ao armazenamento de materiais leves, de até 35 kg,

manuseados sem a necessidade de qualquer equipamento e que admitem uma

carga de 250 kg uniformemente distribuídos. Tais estantes ocupariam a área central

da área utilizada para armazenagem e movimentação de produtos acabados,

maximizando a utilização cúbica uma vez que utilizariam de forma mais racional a

altura do ambiente disponível, anteriormente não utilizada. Para facilitar a

movimentação, as estantes foram dispostas segundo diagrama abaixo de forma a

manter corredores de movimentações que ligassem as principais portas de entrada

e saída dos produtos.

45

Com esse novo layout, obteríamos um aumento de 52% na ocupação

volumétrica do armazém, quando calculamos a nova ocupação considerando

empilhamento a uma altura de 2.20m e comparamos com a ocupação atual, descrita

anteriormente. Optamos pela não ocupação da capacidade máxima (Praça útil x

Altura de empilhamento) uma vez que consideramos a existência de dois corredores

intermédios importantes para o processo de movimentação e coleta dos pedidos

pelos operadores, melhorando a acessibilidade.

Já a organização dos produtos em estoque será feita de acordo com os dados

referentes ao giro de produtos acabados. Esta lógica de organização está

intimamente ligada à estratégia de picking escolhida para o mix de produtos no

espaço disponível, de forma que os itens best-sellers fiquem em áreas de mais fácil

acesso no armazém, estrategicamente definidas para otimizar sua acessibilidade.

O agrupamento por giro se mostra como o mais adequado para a situação

atual da empresa pois, desta forma, os itens de giro rápido são colocados perto da

46

Figura 1- Layout da área de estoques

área de recebimento e expedição, que tem acessibilidade melhor do que outras

posições de estoque, fazendo com que o trabalho de movê-los para dentro e para

fora do estoque seja reduzido.

Ainda a fim de reduzir o tempo de coleta dos pedidos e tornar o processo

mais eficiente, sugere-se a adoção do sistema de localização fixa em que se atribui

a uma unidade de armazenamento uma localização específica no armazém de

forma que a coleta de pedidos seja feita de forma simples e os produtos sejam

prontamente encontrados.

Em geral, os sistemas de Localização Fixa são utilizados em pequenos

depósitos, onde o aproveitamento de espaço não é crucial, o processamento é

pequeno e há um pequeno número de SKU´s, o que não é o caso da Biscoitos

Caipirão. Entretanto, é preciso estar atento para o fato de que a Localização

Flutuante, sistema pelo qual os produtos são dispostos aleatoriamente visando

maximização da capacidade cúbica, demanda informações acuradas sobre

localização do item e disponibilidades de espaços. Tais fatores, quando não

gerenciados precisamente, prejudicam a eficiência da separação dos pedidos, por

isto optou-se pela não adoção este sistema, mantendo apenas a flexibilidade de

expansão lateral das áreas fixadas para cada SKU caso haja necessidade de

maximizar o espaço pelo aumento da quantidade de produto no estoque. Em relação

à coleta do mix de produtos, diretamente ligada à disposição dos SKU´s por giro,

optou-se por manter a estratégia de picking discreto, já adotada pela empresa,

devido ao espaço total para movimentação e armazenagem ser pequeno. Ao se

comparar o picking por zona, não há a perspectiva de ganhos significativos de

produtividade em relação ao discreto. A estratégia de picking por lote também não é

a mais indicada por sua complexidade e porque, segundo a literatura pesquisada, é

indicada quando o pedido possui um mix pequeno de produtos (até quatro itens).

Abordando os princípios para melhoria do sistema de coleta dos pedidos,

entende-se que é necessário sugerir a melhoria da documentação para

operacionalização do processo, inserindo na ficha de pedido a localização do

mesmo em relação aos SKUs, reflexo da organização do estoque por giro. A

eliminação dos documentos de papel e da contagem dos produtos durante a coleta,

47

mesmo que sugerida pela literatura, torna-se inviável para a aplicação prática, uma

vez que não há disponibilidade de recursos de tecnologia e também por não ser

viável o agrupamento dos pacotes de biscoito em embalagens com mais unidades,

uma vez que as quantidades por pedido variam muito de cliente para cliente.

Atualmente, os funcionários são avaliados pelos erros cometidos na coleta

dos pedidos, apurados mediante conferência pelo Supervisor de Expedição. Os

critérios mensurados são número de erros e tempo despendido na atividade de

picking. Espera-se que tanto os erros quanto o tempo de coleta dos pedidos sejam

reduzidos, com aumento na precisão na separação dos pedidos.

Para o perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do

controle físico, registro de todas as operações, o que possibilita informações

perfeitas a respeito do saldo existente em estoque. O controle de inventário em

estoque usado pela empresa Biscoitos Caipirão já foi feito por meio de um software

de gerenciamento que não funcionava perfeitamente, uma vez que não considerava

as perdas por quebra, conforme exemplificado no fluxograma abaixo.

Atualmente o controle é feito através de estimativas e de contagem manual e

periódica dos estoques para verificação. Dessa forma, mesmo a literatura sugerindo

que a “administração de materiais” seja feita utilizando a informática e que o controle

48

Fluxograma 1 – Controle de Inventário

através das “Fichas de Prateleira” ou “Fichas de Controle” (VIANA, 2002) seja sujeito

a falhas, acredita-se que no curto prazo seja mais viável para a empresa adotar um

sistema de controle por meio de planilha eletrônica, cuja alimentação seja feita com

base em dados fornecidos pelos encarregados da movimentação e armazenagem,

de modo a possibilitar a contabilização das perdas. Nesse sistema de controle de

inventário, seriam considerados como inputs os pacotes de biscoito embalados pelo

setor de produção e os pacotes que a empresa já recebe embalados do próprio

fornecedor; ou outputs seriam as unidades que saem para expedição e as unidades

que são separadas por motivo de quebra e devem voltar à produção para serem

reaproveitadas. O operador anotaria numa ficha controle todos esses números e ao

final do dia a planilha seria alimentada de forma a calcular o valor acurado dos

estoques de cada tipo de produto existente no estoque. Os autores deste trabalho

entendem que é de extrema importância saber a quantidade real de produto em

estoque, com margem de erro muito pequena, pois estas informações fornecem

subsídios para a programação das compras junto aos fornecedores e contribuem

para manter o nível alto de responsividade, tornando o risco de ruptura dos estoques

nulo, ou próximo de zero.

Segundo ARNOLD (1999), há necessidade de se considerar a utilização

eficaz de mão-de-obra e equipamentos de forma balanceada, pois estes

representam os maiores custos operacionais e de capital, respectivamente. Existe

uma compensação entre ambos, sendo que os custos com mão-de-obra podem ser

reduzidos se forem utilizados mais equipamentos para o manuseio dos materiais,

logo a administração deverá selecionar a melhor combinação que maximize a

produtividade total da operação. Nesse caso, em conjunto com o proprietário, foi

analisada a viabilidade da compra de uma máquina empacotadora, cuja

produtividade é três vezes maior que a atual (sem a presença de máquinas), e que

demanda somente duas operadoras, metade da mão-de-obra atualmente utilizada.

Esta máquina é apropriada para embalagem de todos os tipos de biscoitos, além de

servir para a embalagem de amendoins, balas e afins, o que vai de encontro à

estratégia da empresa de expandir sua atuação, aumentando ainda mais o mix de

produtos oferecidos no mercado.

49

4. Resultados

4.1 Resultados esperados

O novo layout proposto para a armazenagem dos produtos no estoque, aliado

aos novos métodos de organização de produtos no espaço disponível para

armazenagem e a manutenção da estratégia de picking discreto, resultará em

ganhos em diversas frentes para a empresa:

Ganho de 52% em ocupação volumétrica, muito significativo tendo em

vista o problema da falta de espaço para armazenagem;

Melhoria imensurável na movimentação de materiais e pessoas pelo

armazém, com espaço bem dividido e otimizado tanto para

disponibilização dos produtos nas respectivas posições de estoque e

para os funcionários realizarem a atividade de organização, coleta e

transporte dos produtos para a área de expedição de materiais

Precisão na organização e busca de produtos em suas respectivas

posições de estoque, facilitando ainda mais a estretégia de picking

discreto mantida para a empresa.

Além disto, o estudo de compra da máquina empacotadora de documentos

surge como uma boa alternativa para aumento ainda maior da produtividade APÓS a

implementação das mudanças e adequações sugeridas pelo presente trabalho, uma

vez que a empresa precisa se preparar para acomodar, em estoque, o aumento da

quantidade e variedade de produtos que a máquina poderia propiciar para a

empresa.

A melhoria na movimentação e disposição dos materiais pelo armazém da

Biscoitos Caipirão propiciará a queda do tempo médio de coleta dos pedidos,

interferindo diretamente na produtividade dos funcionários do setor de expedição e

de armazenamento de produtos acabados. Tais melhorias também terão reflexos na

melhoria da produtividade geral da empresa, podendo trabalhar com a possibilidade

futura de ampliação da capacidade atual de atendimento dos clientes. Outra

consequência esperada é a redução de quebra de produtos, que gera prejuízos e

50

retrabalhos para o setor de empacotamento, que perdem tempo precioso abrindo

pacotes e consolidando os biscoitos em perfeito estado, separando os quebrados –

que não podem ser reaproveitados comercialmente.

A diminuição do índice de erros na atividade de coleta de pedidos seria

consequência natural de todas as ações de melhoria focadas no armazém. Além

disto, a clareza do fluxo de trabalho da empresa e melhor organização do armazém

impactariam na facilidade do entendimento do ofício para novos funcionários (uma

vez que o turn over de funcionários é alto), além do aumento da satisfação com a

organização da empresa por parte dos funcionários atuais e dos proprietários.

4.2. Conclusão

O desenvolvimento do trabalho presente visou, desde o início, a análise de

um problema de produtividade real e a sugestão de medidas que fossem efetivas e

eficazes para a empresa escolhida para receber o desenvolvimento deste trabalho.

Os autores deste estudo encontraram, na empresa Biscoitos Caipirão, um

ambiente ideal para atuação: uma pequena empresa, estruturada de forma

amadora, com potencial claro de melhorias e, principalmente, aberta para a análise

e atuação dos estudiosos. A abertura irrestrita partiu por parte do Sr. João Homem,

dono da empresa, um empreendedor jovem e que confiou na capacidade de

pessoas que se apresentaram para desenvolver o presente trabalho, ainda

estudantes, postulantes ao título de “Engenheiros de Produção”.

A análise e sugestão das medidas a serem tomadas para a melhoria geral do

processo de armazenagem de produtos, coleta de pedidos e acurácia no

levantamento de estoques fez com que os autores se desenvolvessem ainda mais

como profissionais, podendo dizer que o presente trabalho funcionou como transição

entre a universidade, berço de conhecimentos que fundamentarão os passos dos

mesmos durante a vida pessoal e carreira profissional, e o mercado de trabalho

competitivo, que demanda a busca por soluções pragmáticas por parte dos

profissionais, independente da área de atuação. Tal transição foi buscada

principalmente no confronto da teoria com a prática (tópico 3.4 deste documento),

51

onde se buscou ver a empresa com os olhos de Engenheiros de Produção,

utilizando-se os conhecimentos adquiridos durante os cinco (5) anos, além da

valorização do conhecimento e das recomendações teóricas, essenciais para o

desenvolvimento dos autores enquanto graduandos.

É importante ressaltar que todas as bibliografias utilizadas no presente estudo

retratam situações interpretadas como similares às condições atuais de trabalho e

organização da Biscoitos Caipirão, mas nunca idênticas. O entendimento dos

estudos e aplicação dos conhecimentos na empresa Biscoitos Caipirão, além da

comparação com a prática da empresa em seu dia-a-dia fez com que os autores

fossem desafiados a encontrar soluções para um caso único no mercado – como

encontrarão situações únicas em suas carreiras, nunca iguais umas às outras.

Para finalizar, os autores deste trabalho agradecem as pessoas que

contribuíram diretamente para o desenvolvimento do mesmo. Ao Professor Ricardo

Silveira Martins, orientador do presente estudo e pessoa que nos direcionou em

tempos de dúvida sobre o escopo de atuação do trabalho, o agradecimento e

partilha dos méritos deste estudo; Ao Sr. João Homem, dono da empresa Biscoitos

Caipirão, que abriu todas as portas e disponibilizou todas as informações

necessárias, além de dar toda a autonomia possível para o desenvolvimento do

trabalho, é oferecido o trabalho com muita humildade, além do agradecimento dos

autores pela oportunidade de atuação e valorização como Engenheiros, mesmo que

ainda não fossem graduados formalmente como tal.

52

5. Referências Bibliográficas

ARNOLD, Tony J.R. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:

planejamento, organização e logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman,

2001.

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de

materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.

BANZATO, Eduardo. Projeto de Armazéns. São Paulo: IMAM, 2008.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo

de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

CHING, Hong Yuh. Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada.

3ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos:

estratégia, planejamento e operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

CURY, A. Organização & Métodos: Uma visão holística, Atlas, São Paulo,

2000.

CURY, A. Organização & Métodos: Uma visão holística, Atlas, São Paulo, 8.

ed., 2006.

53

DIAS, Marco Aurélio Pereira. Administração de materiais: uma abordagem

logística. 4. ed., São Paulo, Atlas, 1993.

FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati.

Logística Empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.

GONÇALVES, Paulo Sergio. Administração de materiais. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de Pesquisa.

5. ed. São Paulo, Atlas, 2002.

MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de

materiais e ecursos patrimoniais. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da

Produção. São Paulo: Saraiva, 1998.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações,

Pioneira, 2. ed. São Paulo, 2001.

PALETTA, Marco Antônio; SILVA, Alexanders Gonçalves da. Otimizando o

Layout do armazém através da movimentação eficiente de materiais. 2009

POZO, Hamilton. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma

abordagem logística. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.

54

RODRIGUES, Paulo Roberto Ambrósio. Gestão estratégica da

armazenagem. São Paulo: Aduaneiras, 2007

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert; BETTS, Alan.

Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e prática de impacto

estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2008.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. São Paulo: Atlas, 2000. 92p

VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São

Paulo: Atlas, 2002.

WANKE, Peter. Gestão de estoques na cadeia de suprimento: decisões e

modelos quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003.

BISCOITOS CAIPIRÃO – Cruz Homem Distribuição e Comércio. Disponível

em < http://www.biscoitoscaipirao.com.br/>. Acesso em 13 set. 2010

BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

Disponível em < http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt> . Acesso

em 16 nov. 2010

CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals. Disponível

em < http://cscmp.org/>. Acesso em 12 out. 2010

55

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

Disponível em < http://www.sebrae.com.br/>. Acesso em 16 nov. 2010

56