Melhoria da operação de dobra na indústria gráfica · plano de limpeza e manutenção para...

Melhoria da operação de dobra na indústria gráfica

Ana Rita Parente Rodrigues

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. José António de Sousa Barros Basto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica

2020-06-29


ii

Aos meus Pais e Irmão,


iii

Resumo

Dado o atual nível de competitividade empresarial, as organizações sentem a obrigação de se

destacarem e de responder eficientemente às necessidades dos clientes. Este destaque foca-se

na melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, na rapidez das entregas e com menor

custo. Deste modo, é essencial aumentar a produtividade através da melhoria dos recursos e

dos processos produtivos.

Para atingir estes objetivos, existem inúmeros métodos de gestão que as organizações podem

adotar, nomeadamente, o Lean e, mais especificamente, a filosofia Kaizen, como uma

metodologia de aplicação. Nestas metodologias, o principal objetivo consiste na criação de

valor, eliminando os desperdícios e envolvendo os colaboradores numa cultura de melhoria

contínua e de foco no cliente.

Neste contexto, foi desenvolvido este projeto nas instalações da Lidergraf, uma empresa

gráfica de origem portuguesa e que preserva a responsabilidade social, ambiental e ética. O

objetivo deste projeto é melhorar a produtividade da operação de dobra e introduzir

pensamentos de melhoria contínua nos operadores.

A primeira fase do projeto consistiu no estudo da dobra através da observação e registo de

tempos das tarefas executadas. A análise dos dados e a recolha de informação junto dos

operadores permitiu identificar as fontes de ineficiências e definir o plano de propostas de

melhoria a implementar.

Estas propostas basearam-se em métodos que permitiam a redução de tempos, nomeadamente

o SMED, com o intuito de aumentar a eficiência da dobra. Destaca-se, ainda, a aplicação da

ferramenta 5S´s na operação para organizar e facilitar a identificação de ferramentas, peças e

materiais necessários à preparação dos trabalhos. Para além disto, introduziu-se um novo

plano de limpeza e manutenção para evitar falhas e avarias nos equipamentos.

A introdução destas melhorias na operação de dobra fez com que esta operação evoluísse

positivamente, apesar do curto intervalo de tempo de observação, e foi possível implementar

um pensamento de melhoria contínua nos operadores. Porém, ainda há espaço de crescimento

e existem muitos aspetos para serem estudados e melhorados.

iv

Improvement in graphic industry´s warp operation

Abstract

Given the current level of business competitiveness, organizations feel the obligation to stand

out and respond efficiently to customer needs. This highlight focuses on improving the quality

of products or services, fast deliveries and at a lower cost. In this way, it is essential to

increase productivity by improving resources and production processes.

To achieve these goals, there are numerous management methods that organisations can

adopt, including Lean and, more specifically, the Kaizen philosophy. In these methodologies,

the main objective is to create value, eliminating waste and involving employees in a culture

of continuous improvement and customer focus.

In this context, an internship was developed on the premises of Lidergraf, a Portuguese

graphic company that preserves social, environmental and ethical responsibility. The main

objective of this project is to improve the warp operation in productivity and the introduction

of thoughts of continuous improvement in operators.

The first phase of the project consisted in the study of warp through the observation and

recording of times of the tasks performed. Data analysis and the collection of information

from operators made it possible to identify the sources of inefficiencies and define the plan for

improvement proposals to be implemented.

These proposals were based on methods that allowed the reduction of times, namely the

SMED, to increase the efficiency of the fold. It is also noteworthy the application of the 5S s

tool in the operation to organize and facilitate the identification of tools, parts and materials

necessary for the preparation of the work. In addition, a new cleaning and maintenance plan

has been introduced to prevent equipment failures and malfunctions.

The introduction of these improvements in the warp operation has made this operation

positively evolve, despite the short observation time interval, and it was possible to

implement a thought of continuous improvement in the operators. However, there is still room

for growth and there are many aspects to be studied and improved.

v

Agradecimentos

No final desta etapa tão importante quero agradecer a todos aqueles que, direta ou

indiretamente, contribuíram para que este projeto fosse possível.

Em primeiro lugar agradecer à Carla Rocha, orientadora dos trabalhos levados a cabo na

Lidergraf que foram base desta dissertação, por todo o apoio, pela disponibilidade, pela

preocupação comigo e com o trabalho que estava a ser desenvolvido, pela paciência e

confiança no meu trabalho e, principalmente, por me ter ensinado tanto.

Ao Professor José António de Sousa Barros Basto, orientador da dissertação na FEUP, pela

disponibilidade e pelo apoio prestado no decorrer deste projeto.

À engenheira Andrea Carneiro pelo apoio e disponibilidade prestados durante a realização

deste projeto.

À empresa Lidergraf pela oportunidade de desenvolver esta dissertação nas suas instalações.

Aos colaboradores da operação de dobra, principalmente, ao Filipe Silva, Ricardo Borges,

Manuel Ferreira e Rui Oliveira pela colaboração, amizade, paciência, pelo ambiente de

trabalho vivido e por estarem dispostos a alterar os métodos de trabalho para que esta

dissertação pudesse ter bons resultados.

A todos os colaboradores da Lidergraf por me receberem tão bem, pela boa disposição e por

esclarecerem sempre as minhas dúvidas.

Aos meus pais, pela educação e formação que me deram, por nunca desistirem de mim e por

me apoiarem incondicionalmente. Um obrigado não chega para agradecer o que já fizeram

por mim.

Ao meu irmão por me incentivar a fazer cada vez melhor, pela confiança depositada em mim

e por todos os conhecimentos transmitidos.

Ao Bruno, por toda a paciência, apoio, e por me conseguir dar força nos piores momentos.

Aos meus amigos, por toda a força e apoio não só nesta etapa, mas sim, em todo o meu

percurso académico.

vi

Índice de Conteúdos

1 Introdução ........................................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento do projeto ................................................................................................................... 1 1.2 A empresa Lidergraf – Sustainable Printing ......................................................................................... 1 1.3 Objetivos do projeto ............................................................................................................................. 3 1.4 Método seguido no projeto ................................................................................................................... 4 1.5 Estrutura da dissertação ...................................................................................................................... 4

2 Enquadramento teórico ....................................................................................................................... 5 2.1 Filosofia Kaizen .................................................................................................................................... 5 2.2 Value Stream Mapping – VSM ............................................................................................................. 7 2.3 Metodologia SMED .............................................................................................................................. 7 2.4 Metodologia 5S .................................................................................................................................... 9 2.5 Ciclo PDCA ........................................................................................................................................ 11 2.6 Ciclo SDCA ........................................................................................................................................ 11 2.7 Kamishibai .......................................................................................................................................... 12 2.8 Manutenção ....................................................................................................................................... 13

2.8.1 TPM ................................................................................................................................. 13

3 Análise da situação atual da empresa .............................................................................................. 15 3.1 Produto............................................................................................................................................... 15 3.2 Processo Produtivo ............................................................................................................................ 16 3.3 Operação dobra ................................................................................................................................. 20 3.4 Problemas detetados ......................................................................................................................... 24

3.4.1 VSM ................................................................................................................................. 24

3.4.2 Setup ............................................................................................................................... 25

3.4.3 Arrumação ....................................................................................................................... 28

3.4.4 Manutenção ..................................................................................................................... 28 3.5 Resumo .............................................................................................................................................. 29

4 Apresentação da solução proposta ................................................................................................... 31 4.1 SMED ................................................................................................................................................. 31

4.1.1 Implementação do SMED ................................................................................................ 32 4.2 Metodologia 5S .................................................................................................................................. 38 4.3 Manutenção ....................................................................................................................................... 41 4.4 Restantes problemas ......................................................................................................................... 42 4.5 Resultados globais do projeto ............................................................................................................ 45

5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro .................................................................................... 47

Referências ............................................................................................................................................ 50

Anexo A – Cronograma .......................................................................................................................... 52

Anexo B – VSM Dobra ........................................................................................................................... 53

Anexo C – Folha de registos de tempos ................................................................................................ 54

Anexo D – PowerPoint apresentado no Workshop ................................................................................ 55

Anexo E – Diagrama Spaghetti da máquina 232 ................................................................................... 57

Anexo F – Modo Operatório inicial da máquina 270 .............................................................................. 58

Anexo G – Modo Operatório inicial da máquina 231 ............................................................................. 59

Anexo H – Modo Operatório inicial da Máquina 232- Dobra em Janela ................................................ 60

Anexo I – Modo Operatório no estado inicial da máquina 232 – Picote ................................................ 61

Anexo J – Cartões Kamishibai para Produção ...................................................................................... 62

Anexo K – Modo Operatório máquina 270 ............................................................................................. 63

Anexo L – Modo Operatório da máquina 231 ........................................................................................ 64

vii

Anexo M – Modo Operatório da máquina 232 – Dobra em Janela........................................................ 65

Anexo N – Modo Operatório da máquina 232 – Picote ......................................................................... 66

Anexo O – Checklist de Limpeza ........................................................................................................... 67

Anexo P – Cartões Kamishibai 5S ......................................................................................................... 68

Anexo Q – Plano de Manutenção e Limpeza da máquina 270 .............................................................. 69

Anexo R – Plano de Manutenção e limpeza da máquina 231 ............................................................... 70

Anexo S – Plano de Manutenção e Limpeza da máquina 232 .............................................................. 71

Anexo T – Checklist de Limpeza e Manutenção .................................................................................... 72

Anexo U – Cartões Kamishibai para Manutenção e Limpeza ............................................................... 73

Anexo V – OPL 5S´s .............................................................................................................................. 74

Anexo W – OPL Registos nos comentários ........................................................................................... 75

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Siglas

APCER – Associação Portuguesa de Certificação

FEUP – Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

FO – Folha de Obra

FSC – Forest Stewarship Council

LEN – Líder Equipa Natural

PDCA – Plan, Do, Check, Act

PEFC – Programme of Endorsement for Forest Certification Schemes

OEE -Overall Equipment Efficiency

OPL – One Point Lessons

SDCA - Standardize, Do, Check, Act

SFC – Shop Floor Control

SMED – Single Minute Exchange Of Die

TPM – Total Productive Maintenance

VSM - Value Stream Mapping

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Índice de Figuras

Figura 1 – Logótipo Lidergraf .................................................................................................... 2

Figura 2 – Organograma da empresa .......................................................................................... 2

Figura 3 - Níveis do Kaizen Diário ............................................................................................. 6

Figura 4 – Perda de eficiência devido a troca de ferramentas .................................................... 8

Figura 5 – Etapas do SMED ....................................................................................................... 8

Figura 6 – 5 S´s ......................................................................................................................... 10

Figura 7 – Ciclo PDCA ............................................................................................................ 11

Figura 8 – Ciclo PDCA e SDCA .............................................................................................. 12

Figura 9 – Layout da Lidergraf ................................................................................................ 16

Figura 10 – Exemplos de Dobras que podem existir ................................................................ 18

Figura 11 – Processo produtivo do “Folheto” .......................................................................... 19

Figura 12 – Revista Agrafada ................................................................................................... 20

Figura 13 – Brochura Colada ................................................................................................... 20

Figura 14 – Máquina 270 ......................................................................................................... 22

Figura 15 – Constituição da máquina ....................................................................................... 22

Figura 16 – Máquina 232 ......................................................................................................... 23

Figura 17 – VSM realizado com os operadores ....................................................................... 25

Figura 18 – Localização dos corpos das máquinas................................................................... 26

Figura 19 – Exemplo de obra com jeito ................................................................................... 29

Figura 20 – Mapeamento das tarefas com os operadores ......................................................... 33

Figura 21 – Diagrama Spaghetti da máquina 270 .................................................................... 33

Figura 22 – Dobradeira manual ................................................................................................ 35

Figura 23 - Triagem .................................................................................................................. 39

Figura 24 - Arrumação ............................................................................................................. 39

Figura 25 – Kit de Limpeza ...................................................................................................... 40

Figura 26 - Normalização ......................................................................................................... 40

Figura 27 – Códigos de barras existentes ................................................................................. 42

Figura 28 - Caderno de apontamentos para a passagem de turno ............................................ 43

Figura 29 – Layout Redefinido ................................................................................................. 44

x

Índice de Gráficos

Gráfico 1 – Trabalhos mais realizados ..................................................................................... 15

Gráfico 2 – Trabalhos executados ............................................................................................ 21

Gráfico 3 – Tempo de preparação de um trabalho ................................................................... 27

Gráfico 4 – Percentagem de cada causa de paragem ................................................................ 30

xi

Índice de tabelas

Tabela 1 – Análise do processo de mudança de trabalho ......................................................... 27

Tabela 2 - Tempos de setup ..................................................................................................... 28

Tabela 3 – Modo operatório da situação inicial ....................................................................... 34

Tabela 4 – Tarefas internas que sofreram alteração para externas ........................................... 36

Tabela 5 – Tempos Setup ......................................................................................................... 38

Tabela 6 – Resultados globais do projeto ................................................................................. 45


1

1 Introdução

A presente dissertação foi realizada na empresa Lidergraf – Sustainable Printing no âmbito

do Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica na especialização de Gestão da Produção, da

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e tem como propósito a melhoria da

operação de dobra.

Desta forma, neste capítulo, é feita uma contextualização do projeto em questão, descrevendo

os objetivos definidos e a metodologia adotada, bem como, a apresentação da organização

onde a dissertação foi realizada.

1.1 Enquadramento do projeto

Este projeto assenta na melhoria da operação de dobra na indústria gráfica e foi realizado na

empresa Lidergraf, inserido no departamento técnico. Esta empresa tem como princípio a

inovação e a melhoria dos seus processos e operações. Assim, algumas secções já tinham

sofrido alterações através da implementação de metodologias de melhoria contínua sendo os

resultados muito favoráveis para a organização. Estas alterações foram implementadas com o

acompanhamento de consultores externos, principalmente, na secção da impressão.

Posto isto, existia a necessidade de continuar o trabalho desenvolvido anteriormente e

expandi-lo para outras secções e operações. Este projeto surgiu dessa necessidade e foi

escolhida uma operação que não estava a demonstrar os resultados pretendidos. Esta está

inserida na secção dos acabamentos e é a dobra. Assim, para a Lidergraf este projeto tem o

objetivo de implementar melhorias numa operação que ainda não tinha sido analisada e

através desta dissertação melhorar e criar métodos de trabalho e introduzir motivação nos

operadores para aperfeiçoarem o seu trabalho.

1.2 A empresa Lidergraf – Sustainable Printing

A Lidergraf foi criada em setembro de 1994 em Vila do Conde. Em 2001, a empresa mudou

de instalações, mas manteve-se em Vila do Conde e instalou a primeira máquina rotativa. Em

2007, foi construído um segundo edifício o que permitiu aumentar a capacidade de impressão

rotativa, acabamento agrafado e acabamento encadernado. Em 2013, a empresa abriu uma

delegação comercial na zona de Lisboa.

A Lidergraf, - cujo logótipo se apresenta na Figura 1, é uma empresa que oferece soluções e

produtos gráficos com extrema responsabilidade social, ambiental e ética. Tem como visão,

ser a melhor empresa gráfica aos olhos de clientes, colaboradores, fornecedores e

investidores. Defende, também, valores como:


2

1. Empenho - Atitude indispensável para fazer o trabalho com qualidade;

2. Inquietude - Atraído por tudo o que é novo, atitude fundamental para mudar e

evoluir;

3. Abertura - Atitude basilar para aprender, dar e receber.

Figura 1 – Logótipo Lidergraf

Com cerca de 160 colaboradores, a empresa é constituída por quatro departamentos:

Financeiro; Técnico; Operações e Comercial. Para entender melhor as áreas tratadas em cada

departamento, o organograma da empresa está representado na figura 2.

Figura 2 – Organograma da empresa

Esta empresa incorpora o conceito “sustainable printing”, isto é, preocupa-se com a

sustentabilidade. Assim, a empresa possui os seguintes certificados:

• ISO 9001:2015

Esta certificação assegura a conformidade com as normas do sistema de gestão de

qualidade. Desta forma, uma organização que aplique esta norma consegue

demonstrar que fornece produtos e serviços conforme os requisitos do cliente

cumprindo os requisitos legais. A ISO 9001 documenta processos, procedimentos e

responsabilidades envolvidos no cumprimento de políticas e objetivos de qualidade. É


3

baseada em oito pilares: Foco no cliente; Liderança; Comprometimento das pessoas;

Abordagem por processos; Contexto organizacional; Melhoria contínua; Tomada de

decisões baseadas em evidências e Raciocínio baseado na gestão do risco (APCER,

2015).

• ISO 14001:2015

A certificação 14001:2015 tem como objetivo proporcionar às organizações um

enquadramento de forma a proteger o ambiente e a responder às alterações das

condições ambientais. A norma aborda a gestão ambiental para a organização numa

estratégia a longo prazo e pretende contribuir para o desenvolvimento sustentável

através: Da proteção do ambiente; Da mitigação de riscos para a Organização; Do

cumprimento das obrigações de conformidade; Da melhoria do desempenho

ambiental; Da perspetiva de ciclo de vida; Da obtenção de benefícios financeiros e

operacionais e da comunicação da informação ambiental (APCER, 2016).

• FSC

A certificação FSC assegura que os produtos provêm de florestas bem geridas que

oferecem benefícios ambientas, sociais e económicos (FSC, 2016).

• PEFC

O PEFC é uma plataforma para o reconhecimento de esquemas nacionais de

certificação e, pretende promover a gestão florestal sustentável, adotando boas práticas

na floresta que assegurem que a madeira, a cortiça e outros produtos florestais são

produzidos de acordo com os melhores modelos éticos, ecológicos e sociais. Esta

certificação permite garantir a rastreabilidade da matéria-prima, desde a floresta gerida

de modo sustentável até ao consumidor final assegurando que o produto provém de

florestas certificadas (PEFC, 2019).

• INOVAÇÃO NP 4457

A norma NP 4457 tem como objetivo definir os requisitos de um sistema eficaz de

gestão da investigação, desenvolvimento e inovação, permitindo que as organizações

que o adotem alcancem os seus objetivos baseando-se num modelo de inovação

sustentado por interações de conhecimento científico e tecnológico, o conhecimento

sobre a organização e o seu funcionamento e, ainda, a sociedade em geral (APCER,

2013).

1.3 Objetivos do projeto

O projeto surgiu da necessidade de melhorar uma das operações do processo de produção,

utilizando métodos de melhoria contínua e com o intuito de aumentar a produtividade, tal

como, do processo produtivo global.

Posto isto, foram definidos os seguintes objetivos:

• Organizar os postos de trabalho;

• Reduzir os tempos de setup e de paragens;

• Aumentar a produtividade;

• Organizar a informação trocada entre operadores;

• Organizar os registos de produto acabado;

• Eliminar desperdícios;

• Implementar uma cultura de melhoria contínua.


4

1.4 Método seguido no projeto

O ponto de partida deste trabalho foi a pesquisa bibliográfica na área da metodologia kaizen e

suas ferramentas e, também, na área da manutenção. Assim, foram utilizadas fontes

bibliográficas como livros referentes ao tema, dissertações e artigos de revistas internacionais.

Desta forma, foi elaborada a revisão bibliográfica que se encontra no capítulo 2, este trabalho

foi realizado, maioritariamente, fora da empresa.

Relativamente ao trabalho desenvolvido na empresa, numa primeira fase, definiram-se quais

os objetivos e fez-se uma análise do estado atual, identificando os principais problemas e

respetivas causas. Esta análise foi realizada recorrendo a técnicas como: observação e recolha

de informações; estudos dos tempos; visualizações de vídeos e, ainda, uma análise VSM da

situação atual.

De seguida, na fase de planeamento, foram apresentadas propostas de melhoria para a

resolução de problemas com recurso a ferramentas de melhoria contínua. Posteriormente,

implementaram-se as ações anteriormente planeadas.

No seguimento deste trabalho, na fase de avaliação de resultados, foi feita uma análise e

avaliação dos resultados às propostas referidas.

Para terminar, efetuou-se uma reflexão das principais conclusões e apresentaram-se algumas

sugestões que podem ser implementadas no futuro.

Todas estas etapas estão representadas no cronograma de trabalhos no anexo A. Neste

cronograma estão explicadas, com detalhe, as ferramentas implementadas e a duração de

trabalhos de cada uma delas.

1.5 Estrutura da dissertação

A presente dissertação está dividida em cinco capítulos para facilitar a compreensão da

evolução das várias etapas de implementação do projeto de melhoria realizado na empresa.

Assim, o primeiro capítulo corresponde à introdução, sendo feita uma apresentação da

empresa onde foi desenvolvido o projeto e, também, dos objetivos propostos.

O segundo capítulo, centra-se no enquadramento teórico, onde são explicados, de uma forma

teórica, todos os conceitos abordados no decorrer deste projeto e que sejam essenciais para a

melhor perceção do trabalho realizado.

De seguida, o capítulo 3 destina-se à descrição do processo produtivo total, e também, uma

caracterização da empresa antes da implementação do projeto de melhoria com destaque na

operação que sofreu mudanças significativas, neste caso, a dobra.

Após feito o levantamento de dados e análise, no capítulo 4 faz-se uma apresentação das

ferramentas utilizadas e das soluções que foram implementadas.

Para concluir, o capítulo 5 evidencia os resultados atingidos com a implementação soluções

de melhoria e ainda potenciais perspetivas para trabalhos futuros.


5

2 Enquadramento teórico

Neste capítulo são apresentados os conceitos teóricos dos métodos utilizados e que foram

considerados importantes no desenvolvimento deste projeto.

Assim, inicialmente é explicada a filosofia Kaizen e são apresentadas, de uma forma

detalhada, as ferramentas e metodologias utilizadas ao longo do projeto.

2.1 Filosofia Kaizen

Na aplicação do Lean na melhoria contínua utilizam-se filosofias, como, a kaizen de forma a

reduzir desperdícios e aumentar a produtividade.

O kaizen é uma filosofia que promove a melhoria contínua numa organização através da

identificação dos problemas no gemba1. Esta designação tem origem japonesa e deriva da

associação de duas palavras: Kai (Mudar) e Zen (Para melhor). Para a correta implementação

da metodologia kaizen é necessário que haja um comprometimento e envolvimento de todas

as pessoas que colaboram na empresa (Imai, 1997).

Masaaki Imai, fundador e presidente do instituto Kaizen, defende que esta filosofia deve ser

entendida com a intenção de melhorar todos os dias, em qualquer lugar e por toda a gente

(Imai, 1997).

Este conceito foca-se na criação de um ambiente transversal na organização, com soluções

simples baseadas na preservação de valor e na diminuição do desperdício. Masaaki imai

realça, ainda, a importância de as ações de melhoria serem realizadas no gemba. Isto, porque

são os operadores que trabalham neste local que melhor compreendem e identificam os

problemas existentes e devem ser incentivados a resolvê-los. Para isso, é necessário numa fase

inicial analisar e avaliar os processos e os problemas para posteriormente se aplicarem

métodos para encontrar as causas raiz dos mesmos. Após resolução de problemas, a

normalização dos processos e a formação de todos os operadores envolvidos deve ser

garantida de forma a prevenir que os mesmos problemas não regressem (Moore, 2007).

Kaizen diário

O kaizen diário é uma metodologia integrada no modelo de transformação organizacional, que

tem como objetivo a “mudança de mentalidades e comportamentos no sentido de criar bases

sólidas que permitam o desenvolvimento e sustentação de melhorias”

Esta metodologia pretende criar líderes de equipa que desenvolvam as suas equipas de modo a

se tornarem autónomas, isto é, capazes de manter e melhorar os seus processos e áreas de

1 Palavra Japonesa que significa “local real”. Utilizado na indústria para referir o chão de fábrica


6

trabalho numa base diária. O kaizen diário é uma metodologia integrada em quatro níveis,

representados na figura 3.

Figura 3 - Níveis do Kaizen Diário

Fonte: Adaptado de Pais Carrington (2016)

Os objetivos de cada nível são:

• Nível 1 – Organização da Equipa

A implementação deste primeiro nível tem como propósito eliminar desperdícios provenientes

de um mau planeamento do trabalho, bem como, resolver problemas recorrentes. Para atingir

estes objetivos utilizam-se ferramentas como, por exemplo, quadros de suporte de informação

para auxílio nas reuniões de equipa. Neste quadro deve estar informação simples sobre os

KPI´s e, também, um planeamento das tarefas de cada equipa claro e conciso.

• Nível 2 – Organização dos Espaços

Neste segundo nível a ferramenta que usualmente se utiliza são os 5S´s de forma a garantir a

redução dos tempos de procura de utensílios e materiais necessários à perfeita execução do

trabalho. Este pretende, também, criar um ambiente limpo e organizado e assim aumentar a

motivação dos colaboradores.

• Nível 3 – Normalização do trabalho

No terceiro nível pretende-se que os processos e os resultados de tornem mais consistentes.

Para isto, é necessário normalizar os métodos e processos e é expectável uma maior

autonomia e polivalência dentro das equipas. Pretende-se, ainda, que exista uma sustentação e

preservação do conhecimento, isto pode ser feito através de auditorias, checklists, lições ponto

a ponto (One Point Lessons), entre outras.

• Nível 4 - Resolução de Problemas

O objetivo deste quarto nível é garantir que as equipas são capazes de fazer melhorias aos

seus processos. Com isto espera-se uma simplificação e melhoria do fluxo de trabalho,

pretende-se que as equipas criem e executem pequenos projetos de melhoria que lhes tragam

benefícios e bons resultados ao nível do desenvolvimento (Félix, 2013).


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2.2 Value Stream Mapping – VSM

O Value Stream Mapping é uma ferramenta Lean que tem como objetivo interpretar de uma

forma esquemática e intuitiva a cadeia de valor de uma organização. Esta ferramenta foi

proposta por Rother e Shook e tem como base a análise de fluxo de valor (Value Stream

Analysis) e por isso é uma das principais técnicas na eliminação de desperdícios (Rother &

Shook, 2003).

É uma técnica que permite a visualização de todo o processo produtivo com uma fase inicial

que descreve as entradas e os sistemas de informação do processo, um desdobramento da

situação em todo processo produtivo e por fim, a fase onde se representam as saídas do

processo, ou seja, melhorias que podem ser implementadas para acrescentar valor ao processo

e aumentar a produtividade.

Posto isto, o VSM é uma técnica indispensável para a visualização do estado atual e, desta

forma, criar um plano de melhorias no futuro no processo produtivo. Sendo uma ferramenta

de inúmeras características, salientam-se as seguintes:

• Integra conceitos e técnicas do Lean;

• Permite a visualização de todo o processo produtivo, bem como, operação a operação;

• Permite identificar fluxos de materiais e de informação;

• Permite a identificação de desperdícios e a sua origem;

• Permite criar um plano de implementação futura.

Num sistema pull, a procura do cliente estabelece o ritmo de produção e este indicador

designa-se por takt time. Este é calculado através da equação 2.1.

(2.1)

Onde:

TT – Takt Time

TA – Tempo disponível para produção

PC – Procura do Cliente

Assim, idealmente, o takt time e o tempo de ciclo devem ter valores muito próximos de forma

a garantir a máxima eficiência da cadeia de valor (Rother & Shook, 2003).

2.3 Metodologia SMED

Esta metodologia foi desenvolvida por Shigeo Shingo para dar resposta as dificuldades

sentidas numa indústria fabril, nomeadamente, como conseguir uma produção diversificada e

de baixos lotes (Shingo, 1985).

A sigla SMED é um acrónimo inglês para “Single Minute Exchange of Die” e tem como

objetivo reduzir os tempos de setup através da troca de ferramentas no menor tempo possível.

Entende-se por tempo de setup o tempo despendido na preparação de um trabalho. Sempre

que ocorre um setup, a eficiência da máquina diminui. Em indústrias com grande diversidade

de trabalhos e em que a troca de ferramentas é um processo demorado, as mudanças de


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trabalho significam elevadas perdas de capacidade produtiva. Esta situação encontra-se

evidenciada na figura 4 (Shingo, 1985).

Figura 4 – Perda de eficiência devido a troca de ferramentas

Ao reduzir os tempos improdutivos, o SMED torna económicas as séries mais curtas, o que

permite reduzir os stocks e melhorar o serviço ao cliente em preço e qualidade. Desta forma, a

necessidade de investimento para aumento de produção diminui e a capacidade real das

máquinas aumenta.

Shigeo Shingo dividiu o processo em cinco etapas, evidenciadas na figura 5.

Figura 5 – Etapas do SMED

Fonte: (Coimbra, 2013)

• Situação de partida

Esta fase verifica a ausência de método na preparação do trabalho, não há distinção entre

trabalho interno e trabalho externo e, ainda, que os tempos de preparação são muito variáveis.

• Etapa 1: Estudo do trabalho

Nesta fase observa-se a metodologia utilizada na preparação do trabalho, analisando os

tempos de setup e as tarefas de todos os intervenientes no equipamento. Para facilitar esta


9

análise, utilizam-se ferramentas como a cronometragem das tarefas, a gravação de vídeos e

ainda o desenho de um diagrama Spaghetti onde se esquematiza, numa planta da fábrica, as

movimentações do operador.

• Etapa 2: Separar trabalho interno do trabalho externo

Nesta etapa é feita a divisão das tarefas, anteriormente observadas, em: trabalho interno e

trabalho externo. Assim, o trabalho interno é aquele que só pode ser feito com o equipamento

parado e o trabalho externo pode ser feito com o equipamento a funcionar. Depois desta

divisão é possível reorganizar as tarefas externas ou no início ou no fim do processo, e as

tarefas internas são organizadas com uma nova sequência para ser executada por todos os

operadores.

• Etapa 3: Transformar trabalho interno em trabalho externo

Depois desta análise detalhada às tarefas, é possível introduzir algumas melhorias e

transformar algumas das tarefas de trabalho interno em externo procedendo à pré-montagem e

ao pré-aquecimento.

• Etapa 4: Reduzir trabalho interno

Esta etapa tem como objetivo desenvolver métodos para realizar as tarefas de trabalho interno

mais rapidamente, através da eliminação e/ou redução de ajustes e afinações, da simplificação

de fixações e apertos e, ainda, colocar mais operadores a trabalhar em paralelo.

• Etapa 5: Reduzir o trabalho externo

Na última etapa, o objetivo é encontrar soluções para realizar o trabalho externo em menos

tempo. Estas soluções podem ser, como por exemplo, diminuir as movimentações do

operador, melhorar a logística de suporte e ainda melhorar a manutibilidade (Coimbra, 2013).

2.4 Metodologia 5S

A metodologia 5S´s é uma ferramenta do pensamento Lean, que surge na cultura do Kaizen,

sendo uma das ferramentas mais utilizadas na indústria. A implementação dos 5´S pretende

reduzir os desperdícios e eliminar materiais e atividades que não acrescentem valor ao

produto, através da organização, arrumação e limpeza dos postos de trabalho. Atualmente,

esta técnica é mundialmente implementada quando se pretende uma melhoria na eficiência, no

desempenho e na melhoria contínua de um processo produtivo (Liker & Meier, 2006).

Esta metodologia provém de cinco palavras japonesas iniciadas por um S e que resumem as

cinco etapas desta técnica. A figura 5 representa as cinco etapas e a sua sistematicidade.


10

Figura 6 – 5 S´s

Seguidamente, faz-se uma breve explicação de cada uma das etapas:

• Seiri (Triagem) – esta etapa tem como objetivo eliminar do gemba tudo o que não é

necessário, sejam materiais, equipamentos ou informação. Desta forma, diferenciam-

se os artigos que são necessários e úteis daqueles que não são necessários e sem

utilidade;

• Seiton (Arrumação) – este tópico pretende organizar e arrumar o material e

equipamento necessário. Com isto, pretende-se criar locais específicos para todas as

ferramentas e materiais de acordo com a sua frequência de utilização;

• Seiso (Limpeza) – nesta etapa pretende-se restaurar as condições inicias das

instalações e equipamentos. Desta forma, espera-se que exista uma melhoria na

qualidade dos produtos, um aumento da segurança no trabalho e um bom

funcionamento dos equipamentos;

• Seiketsu (Normalização) – neste tópico, o objetivo é tornar o trabalho das pessoas

mais simples e mais evidente através da criação de normas e standards visuais de

modo a controlar os três S anteriores, evitando que caiam em desuso;

• Shitsuke (Disciplina) – esta última etapa tem como objetivo a manutenção das etapas

definidas anteriormente, isto é, o cumprimento das normas estabelecidas. Para isto, a

melhor forma de verificar o cumprimento dos 5´S é através da realização de auditorias

5´S às áreas de trabalho (Dennis, 2005).

Segundo Massaki Imai, a aplicação desta ferramenta desencadeia inúmeras vantagens, como:

• Identificação e prevenção de problemas e avarias;

• Redução da ocorrência de defeitos e excesso de inventário;

• Redução de movimento e esforço na execução das tarefas;


11

• Prevenção de acidentes, aumentando a segurança nos postos de trabalho;

• Aumento da eficiência no trabalho (Imai, 1997).

A metodologia 5´S pode ser utilizada em qualquer tipo de atividade ou organização, quer seja

nas áreas produtivas, quer seja nas áreas administrativas uma vez que em todas elas existem

processos e por essa razão podem e necessitam de ser melhorados. Para Ahuja, a existência de

um local de trabalho organizado promove um ambiente mais seguro e aumenta a moral dos

colaboradores (Randhawa & Ahuja, 2017).

2.5 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA ou, também conhecido como, Ciclo Deming, foi introduzido por W. Eduards

Deming e é um modelo cíclico, dinâmico e simples que estabelece ações de melhoria e

assegura a correta aplicação da melhoria contínua com o objetivo de reduzir custos e

aumentar a produtividade. Este ciclo está representado na figura 6.

A aplicação do ciclo Deming está dividida em quatro fases:

1. “Plan” – Planear – Consiste na identificação dos problemas, análise das causas e

preparação de um plano de ações para alcançar as metas pretendidas.

2. “Do” – Fazer – Executar as ações de melhoria definidas anteriormente

3. “Check” – Verificar – Recolha de dados e análise dos resultados da implementação

das mudanças introduzidas

4. “Act” – Agir – Caso a mudança tenha sido bem-sucedida, fica definido como novo

standard. Contudo, é necessário avaliar regularmente de forma a verificar que não

houve recuo relativamente ao standard. Em caso de insucesso, o ciclo deve repetir-se

as vezes necessárias até à obtenção de resultados favoráveis (Imai, 1997).

Figura 7 – Ciclo PDCA

2.6 Ciclo SDCA

O ciclo SDCA – Standadize, Do, Check, Act – é importante para evitar o retrocesso face aos

avanços verificados após a aplicação de ações de melhoria nos processos. A combinação do

Ciclo PDCA e do Ciclo SDCA contribui positivamente para a implementação da cultura de

melhoria contínua.

Este ciclo é constituído por quatro fases: Standardize (Normalizar), Do (Fazer), Check

(Verificar) e Act (Agir).


12

Uma das etapas mais importantes deste ciclo é a normalização, uma vez que consiste na

documentação dos modos operatórios, isto é, estabelece a melhor sequência dos

procedimentos e uniformiza a utilização de ferramentas. Desta forma, quando se executa em

conformidade com o que está estipulado na normalização, a eficiência e a melhoria de

resultados estão garantidas (Singh & Singh, 2015).

Como referido anteriormente, quando se utiliza o Ciclo PDCA para a melhoria de um

processo, o Ciclo SDCA está encarregue de normalizar o processo, sempre com a

possibilidade de uma futura melhoria. Como está evidenciado na figura 7, são precisas várias

tentativas para atingir uma melhoria através do Ciclo PDCA, no entanto, quando ocorre, o

ciclo SDCA estabelece que esse, é o ponto mínimo e por essa razão não pode haver recuo.

Figura 8 – Ciclo PDCA e SDCA

Fonte: (Singh & Singh, 2015)

2.7 Kamishibai

O processo do cartão Kamishibai é uma metodologia que facilita a identificação de barreiras e

ajuda a removê-las ou redesenhá-las.

Na Toyota, o Kamishibai era uma ferramenta de auditoria interna, que tinha como objetivo

incentivar pessoas da administração e chefias a ir ao gemba e observar como o processo

estava a ser executado e a sua correta realização.

Desta forma, o Kamishibai é composto por vários cartões, existindo um cartão vermelho e um

verde, onde estão assinaladas secções da produção. Em cada cartão estão perguntas sobre a

secção de forma a ser auditada. Após auditoria, se estiver tudo conforme o Kamishibai

colocado é o de cor verde, caso contrário será colocado um cartão vermelho

Uma das vantagens desta metodologia é que qualquer pessoa pode realizar a auditoria de uma

forma bastante simples e com isso perceber qual a situação que está a ser vivida na empresa.

O seu principal objetivo é treinar as pessoas envolvidas na secção para identificação de

problemas e desenvolvimento de capacidades para os resolver (Imai, 1997).


13

2.8 Manutenção

A manutenção corresponde a um conjunto de operações, que pretendem garantir o bom

funcionamento dos equipamentos e instalações, isto é, pretende evitar que estas avariem ou

que diminuam o seu rendimento. Geralmente, a manutenção é dividida em manutenção

corretiva e manutenção preventiva. Como o próprio nome indica, a manutenção corretiva

destina-se a corrigir uma falha, enquanto que a manutenção preventiva tem como objetivo

prevenir que uma falha ocorra.

• Manutenção corretiva: Esta forma de manutenção caracteriza-se por repor, reparar e

corrigir um equipamento, após se ter dado uma avaria ou uma falha. Esta manutenção

tem, como vantagens o baixo custo devido a utilização dos seus componentes até ao

fim da sua vida e o facto de não serem precisas muitas. Por outro lado, apresenta

inúmeras desvantagens, como: o alto custo devido a paragens não planeadas de

equipamentos; aumento no custo de trabalho; custos envolvidos na reparação do

equipamento e o uso ineficiente dos recursos humanos.

• Manutenção preventiva: Esta forma de manutenção, não espera pela avaria, pretende

evitá-la. Para isto, são programadas e preparadas intervenções, como por exemplo,

trabalhos de limpeza, lubrificação, substituição de peças ou revisão no equipamento.

Os principais objetivos e, também, vantagens deste tipo de manutenção são: reduzir os

custos e o número de paragens não planeadas; aumentar a vida do equipamento;

aumentar a segurança; aumentar a fiabilidade de um equipamento e facilitar o controlo

de stocks.

Contudo, independentemente dos esforços para se utilizar a manutenção preventiva, existe

uma percentagem de trabalhos onde é necessário aplicar a manutenção corretiva. Por este

motivo, a imprevisibilidade de certas avarias vão exigir a complementaridade entre a

manutenção corretiva e preventiva.

2.8.1 TPM

Nos anos 70, os japoneses desenvolveram uma nova técnica de manutenção, designada por

TPM, da sigla em inglês Total Productive Maintenance, e permitia que tarefas simples e bem

definidas de manutenção fossem realizadas pelo operador. Assim, o operador adquire mais

formação ao nível da manutenção (Willmott & Mccarthy, 2001).

O TPM tem como principal objetivo a eliminação de falhas, defeitos e outras formas de

desperdício. Para Nakajima, o conceito de TPM inclui cinco elementos:

• Maximizar a eficácia e eficiência do equipamento;

• Estabelecer um sistema completo de manutenção produtiva para extensão da vida útil

dos equipamentos;

• Implementar nos diversos departamentos de uma empresa;

• Envolver os funcionários, desde a alta gestão até aos operadores do chão de fábrica;

• Estratégia agressiva que se centra em melhorar a função e projeto do equipamento de

produção (Sharma, 2012).


14

Nakajima destaca que a palavra TPM tem três significados:

1. Eficiência total: o TPM pretende conseguir eficiência económica e rentabilidade, isto

é, na produtividade, qualidade, custo, entrega, segurança, ambiente e saúde.

2. Manutenção total: refere-se à manutenção preventiva e melhoria do equipamento de

forma a aumentar a fiabilidade e manutibilidade, e, ainda, apoio e melhorias no projeto

do equipamento.

3. Participação total: inclui a participação de todos os colaboradores e a realização da

manutenção autónoma pelos operadores.


15

3 Análise da situação atual da empresa

Neste capítulo será apresentada a situação desta operação antes da implementação do projeto,

e, também, os seus principais problemas. Para isto, inicialmente, é feita uma análise do

processo produtivo na sua totalidade e também uma descrição das diferentes operações

existentes na empresa. Posteriormente, é analisada a operação de dobra com mais detalhe,

descrevendo os problemas e as razões pela qual esta operação precisava de ser melhorada.

3.1 Produto

A Lidergraf é uma organização que produz uma grande diversidade de produtos. Contudo, os

trabalhos mais comuns podem ser divididos em três grandes grupos: Folheto Rotativa, Revista

agrafada e Brochura colada. No gráfico 1 estão evidenciadas as percentagens dos trabalhos

realizados

Gráfico 1 – Trabalhos mais realizados

O folheto representa a maior fatia da produção da Lidergraf e é um trabalho que é fabricado

numa máquina específica da produção, a abordar nos próximos capítulos, e é produzido na

sua totalidade nessa máquina. No que diz respeito à Revista Agrafada e à Brochura Colada,

estes envolvem a passagem em diversas secções da produção e existe uma grande diversidade

de trabalhos que podem ser feitos. Para além destes trabalhos, a organização oferece uma

elevada gama de serviços, contudo esses trabalhos são produzidos menos vezes, como se pode

verificar no Gráfico 1.


16

3.2 Processo Produtivo

O chão de fábrica da empresa Lidergraf é constituído por duas grandes secções: A impressão

e os acabamentos. Na primeira secção faz-se a impressão dos trabalhos, em máquinas offset e

em máquinas Rotativas. Na secção dos acabamentos estão inseridas diversas operações como:

Corte, realizado nas guilhotinas; Corte e vinco; Dobra; Linha de revista e Brochura. Para

entender melhor estas operações, fez-se uma breve explicação do objetivo de cada uma, e

também, se alguns pormenores importantes. Na figura 9 estão representadas, no layout da

Lidergraf, as diferentes operações.

Figura 9 – Layout da Lidergraf

Pré-Impressão

A pré-impressão tem como finalidade gerar as chapas, com o desenho que vai ser impresso,

para introduzir nas máquinas de impressão. É nesta etapa que se definem praticamente todos

os parâmetros que vão determinar a qualidade de um trabalho, isto é, a qualidade das imagens,

dos textos, das formas e das cores. Faz-se, também, uma maquete do trabalho e provas de cor,

para facilitar, caso existam, imagens, ilustrações ou textos que possam suscitar dúvidas.

Impressão OFFSET

A impressão OFFSET é um processo de impressão indireto. Nesta impressão o suporte recebe

a imagem de uma borracha intermediária (cauchu) entre o cilindro da chapa e o cilindro

impressor. A máquina de impressão OFFSET possui três cilindros que formam a unidade de

impressão, sendo eles:

• Cilindro da Chapa: Responsável pela acomodação da chapa (matriz/forma), sendo

construído de aço ou ferro;


17

• Cilindro do cauchu: Responsável por fixar o cauchu. O cauchu é uma borracha que

recebe a imagem da chapa e o transmite para o papel;

• Cilindro impressor: Responsável por exercer a pressão necessária para transferir a

imagem do cauchu para o papel. Este cilindro deve entrar em pressão quando a folha

estiver a passar entre ele e o cauchu.

Impressão Rotativa (Heatset)

A impressão Heatset é um sistema de impressão indireto, no qual uma bobine de papel é

alimentada diretamente na máquina, isto é, o trabalho é impresso, seco e dobrado, em linha,

apenas numa máquina. É utilizado quando se trata de trabalhos com grandes tiragens como

livros, revistas e folhetos promocionais.

Neste processo Heatset, imprime-se simultaneamente nas duas faces do papel, sendo a tinta

seca muito rapidamente numa estufa de ar quente. Para repor o teor de humidade necessário

para ser possível dobrar sem quebrar/rasgar o papel, esta é reposta com um sistema que aplica

no papel silicone/água.

Corte

É realizado nas guilhotinas e tem como objetivo aparar ou cortar papel. Nesta operação,

primeiro é necessário preparar a máquina de acordo com as especificações da folha de obra e

de seguida colocar as folhas na máquina e ajustá-las. Depois, efetua-se o corte ou cortes

necessários em função do trabalho pretendido.

Corte e vinco

É realizado nas máquinas de corte e vinco e é utilizado em trabalhos com aplicações de cortes

especiais ou vincos. Nestas máquinas, em primeiro lugar coloca-se um cortante ou gravura

com o formato final pretendido. Depois, faz-se a preparação da máquina mediante

especificações da folha de obra e faz-se um primeiro teste para ver se está conforme o

pretendido. Se não estiver, fazem-se pequenos ajustes na afinação até que o produto fique

conforme.

Dobra

Esta operação faz-se nas máquinas de dobra onde as folhas são dobradas de forma a formarem

um caderno (conjunto de várias páginas. Os mais comuns são os cadernos de 4,8,12,16,24

páginas), que permite passar para a próxima operação. Nesta operação podem ser feitas

diversas dobras conforme o trabalho pretendido, evidenciadas na figura 10.


18

Figura 10 – Exemplos de Dobras que podem existir

Nesta operação, a primeira etapa a ser feita é ler a folha de obra e analisar o tipo de dobra a

ser feito, introduzindo as especificações na máquina. Depois, coloca-se o papel em escama na

máquina e faz-se a afinação total da máquina. Experimenta-se a dobra em alguns exemplares

e faz-se os ajustes necessários até se obter a dobra em conformidade com o que é pretendido

para o trabalho. Esta operação, por se tratar da operação de destaque desta dissertação, será

abordada posteriormente com mais detalhe.

Linha de revista

A operação de agrafar, que normalmente é executada na linha de revista consiste no alcear,

isto é, colocar um caderno dentro do outro, dos vários cadernos. Depois, coloca-se a capa

sobre os cadernos já alceados, agrafa-se e apara-se o excesso através de uma guilhotina

trilateral em linha.

Esta operação inicia-se com a introdução das especificações da folha de obra na máquina,

prosseguindo-se com a verificação do correto alceamento o dos cadernos e dos agrafos.

Brochar

É uma máquina para trabalhos que envolvam capa mole, por exemplo, livros e revistas e

existem dois acabamentos distintos: serrotados ou cosidos a fio. Esta distinção é para o miolo

da brochura pois o processo da capa é exatamente igual.

Quando a brochura é serrotada a operação é toda feita em linha, a máquina vai alcear os

cadernos, ou seja, vai juntar e pôr em ordem os cadernos já impressos, de seguida, vai

adicionar a capa e colar a mesma ao miolo. Como o processo de secagem demora algum

tempo, é necessário que a brochura percorra um caminho longo para poder ser aparado sem

descolar a capa do miolo. A operação final consiste em aparar o excesso em uma guilhotina

trilateral.


19

Se a livro for cosido a fio, este é na mesma alceado só que sai da máquina para ser cosido a

fio e volta a entrar como um bloco.

Embalamento e expedição

Nesta secção, o produto é colocado nas caixas para envio ao cliente. No caso de o produto ser

envido em paletes, faz-se a paletização e colocação de filme à volta da palete para enviar ao

cliente.

Processo Produtivo

As operações definidas anteriormente, são utilizadas em diversos trabalhos, contudo nem

sempre a secção dos acabamentos é utilizada, ou seja, o trabalho fica concluído na impressão

Heatset. Para entender melhor o procedimento utilizado em diversos trabalhos, fez-se uma

explicação do processo produtivo utilizado na realização dos trabalhos mais procurados:

Folheto Rotativa; Revista Agrafada e Brochura colada.

No caso do folheto, a produção, na maior parte dos casos, é realizada na sua totalidade na

máquina de impressão Heatset, isto é, a impressão, dobra e apara do excesso são executados o

na mesma máquina, sendo necessário, apenas, embalar a obra. Na figura 11 está evidenciado

o processo de produção do Folheto. No entanto, existem trabalhos em que isto não acontece,

nomeadamente, no caso dos folhetos com picotados (destacáveis) e com aplicações de cola.

Nestes casos, o folheto é impresso da máquina Heatset, passa na operação de dobra e é

embalado posteriormente.

Figura 11 – Processo produtivo do “Folheto”

No caso da revista agrafada, existem quatro roteiros possíveis que, dependendo das

quantidades, podem ser impressos por:

• Impressão Heatset – No caso de o trabalho ter início na máquina Heatset, este pode

apenas ser impresso na máquina, passando de seguida pela guilhotina, dobra e

terminar na linha de Revista. Pode também, ser impresso e dobrado na máquina

Heatset e depois terminar na Linha de Revista ou ainda ser impresso e passar

diretamente para a dobra e terminar na linha de revista, onde se faz o alceamento dos

vários cadernos e no final aparar o excesso numa guilhotina trilateral.

• Impressão OFFSET – Neste caso, o trabalho é impresso no OFFSET, tem de passar

na guilhotina antes de ir para a dobra e termina na linha de revista.


20

Figura 12 – Revista Agrafada

Por último, no caso da brochura colada, o processo produtivo é muito semelhante ao da

Revista Agrafada, porém, o trabalho não vai para a linha de revista, mas sim para as máquinas

de brochar, como representado na figura 13. Nestas máquinas, o trabalho pode ser serrotado

ou cosido.

Figura 13 – Brochura Colada

3.3 Operação dobra

A operação, na qual se centra esta dissertação, é a dobra. Como explicado anteriormente, é

nesta que os trabalhos são dobrados nos diversos formatos. As máquinas da dobra podem

realizar trabalhos de dobra de cadernos de 4, 8, 12, 16, 24, 32 páginas, capas, de aplicação de

cola, de picotes (destacáveis) e folhetos.

Com auxílio do gráfico 2 é possível perceber que os trabalhos mais realizados são: Caderno

de 16, 4 e 8 páginas. Como referido anteriormente, o trabalho mais executado é o folheto e no


21

gráfico 2 não está representado o folheto mas sim a tipologia de trabalhos de folheto como o 3

Laudas e o Harmónio.

Estes dados foram analisados através de diários de produção desde janeiro de 2017 a maio de

2020.

Gráfico 2 – Trabalhos executados

Máquinas

A dobra conta com a colaboração de nove operadores e opera continuamente, isto é, em três

turnos. Envolve um total de cinco máquinas, designadas por: 205, 230, 270, 231 e 232. As

máquinas 205 e 230 são máquinas mais pequenas e são utilizadas somente em determinados

trabalhos. As máquinas 270, 231 e 232 são as mais utilizadas.

A 270 (Figura 14) é uma máquina um pouco diferente das restantes, uma vez que é

constituída por bolsas de dobragem e por facas – a dobra é realizada por facas. Por ser uma

máquina com muito ruído, esta está equipada com uma tampa de amortecimento de ruídos

para proteger o utilizador do ruído existente. Para além disto, protege os cilindros de

dobragem e as bolsas de dobragem das poeiras e da sujidade e possui um interruptor de

segurança que desliga imediatamente a máquina quando a tampa for aberta durante a

operação. Se for necessário realizar ajustes nas bolsas de dobragem, existe uma pequena

janela articula para evitar levantar a tampa de amortecimento de ruídos.


22

Figura 14 – Máquina 270

As restantes são constituídas por: um marginador de pilhas redondas (RFH), uma unidade de

dobragem (1ª estação), 2ª/3ª/4ª estação com mesa de rolos oblíquos e uma saída de folhas

(SA). Estes constituintes estão representados na figura 15.

Figura 15 – Constituição da máquina

O marginador de pilhas redondas serve para receber as folhas e o seu transporte para a

unidade de dobragem ocorre continuamente sobre a mesa de cintas oblíquas. A separação das

folhas é efetuada por meio de uma roda de sucção e sopradores de separação. Assim, a folha

superior é levantada pela roda de sucção e conduzida para diante para a mesa de cintas

oblíquas. Em relação à unidade de dobragem, esta serve para a dobragem de folhas

individuais admitidas. A alimentação ocorre através do marginador e as folhas são dobradas

entre cilindros de dobragem. Esta unidade possui 4 bolsas de dobragem (neste caso) e é

possível aumentar a produtividade, incluindo uma unidade de dobragem por barra. A 2ª/3ª/4ª


23

estação é idêntica à unidade de dobragem da 1ª estação e podem ser colocadas tanto em linha

reta como na transversal à 1ª estação, dependendo dos trabalhos. Por fim, existe uma saída de

folhas imbricadas - a imbricação consegue-se por meio de um dispositivo de regulação da

velocidade das cintas transportadoras na saída e assim é retirado o produto acabado.

Nesta operação, é ainda possível, aplicar cola nos trabalhos e aplicar picotes. Estas funções

são realizadas na máquina 232 (Figura16) e para que seja possível a realização destas

operações adiciona-se à máquina um corpo de aplicação de cola e para os destacáveis, picotes.

Figura 16 – Máquina 232

Principais defeitos

Sendo as máquinas de dobra muito complexas, a realização da afinação é difícil e tem de ser

muito minuciosa e, no decorrer da produção, existem bastantes defeitos que podem surgir. Em

seguida, são explicados alguns dos defeitos mais comuns, como:

• Puxada de folhas duplas – Este defeito ocorre no marginador e pode acontecer

quando o ar de sucção está demasiado forte, quando os sopradores dianteiros estão

muito baixos e sopram demasiado forte e, ainda, quando a pilha de papel é

transportada demasiado para diante.

• Folhas duplas – isto acontece quando as folhas não foram corretamente esfolheadas,

isto é, estão assentes umas sobre as outras.

• Saída da folha da bolsa de dobragem incorreta – Este defeito ocorre na estação de

dobragem e pode ocorrer quando os cilindros de dobragem estão sujos com tinta de

impressão, ou, quando a folha está arqueada.

• As folhas batem umas nas outras numa saída de folhas imbricadas, em vez de

caírem umas sobre as outras – Este defeito ocorre na saída e acontece porque a saída

está demasiado alta, ou a regulação da velocidade está errada ou, ainda, porque os

rolos transportadores estão demasiado longe das saídas.


24

3.4 Problemas detetados

Foi feita uma análise à situação inicial e foram identificadas algumas das ineficiências mais

relevantes para o bom desempenho da dobra.

3.4.1 VSM

De maneira a entender quais os problemas existentes na operação da dobra, fez-se um Value

Stream Mapping, da situação atual, com alguns operadores da dobra, neste caso, com os

Líderes de Equipa Naturais (LEN), para identificar, com base na opinião deles, os aspetos

negativos e complicações que surgem na operação, representado na figura 17. Este, foi

realizado apenas para a dobra, sendo possível identificar que problemas de outras operações

podem surgir e que implicância tem, bem como, os problemas existentes na operação e, ainda,

as complicações causadas para as operações seguintes.

Assim, na dobra, a obra pode ter origem do OFFSET, da Heatset e ainda da guilhotina. Todas

estas operações podem trazer complicações para a dobra. No caso do OFFSET, a obra pode

vir com o acerto errado, isto é, mal marginada na impressão, o papel pode vir com jeito, isto

significa que o papel não vem completamente liso e possui “ondas” o que dificulta a entrada

do papel na máquina. Na rotativa, o principal problema é o jeito do papel. A guilhotina é uma

importante operação, contudo pode trazer muitos problemas para a dobra como, a obra com

muitas variações, o que faz com as folhas fiquem mal dobradas e o operador tem de estar

constantemente a fazer ajustes na afinação.

Os operadores têm conhecimento da dobra que é para realizar através da Folha de Obra (FO)

que contem um original para o operador confirmar a dobra e não existirem erros na afinação

da máquina. Contudo, por várias vezes, o original não vem colocado na folha de obra e a

informação descrita não é suficiente para identificar a operação seguinte, sendo necessário o

operador esclarecer as dúvidas com o responsável da secção.

No entanto, os problemas mais graves estão centrados na dobra e a produção não é a ideal. De

salientar, o facto de serem utilizados métodos diferentes na afinação das máquinas, variando

muito o tempo de setup do mesmo trabalho e, ainda, a falta de formação de alguns operadores

uma vez que não possuem conhecimentos para afinar a totalidade das máquinas.

A falta de material é um problema constante, sendo que com “material” englobam-se

consumíveis, peças das máquinas e ferramentas. Para além desta falta de material, existia

uma enorme falta de arrumação desta secção.

No que diz respeito à passagem de turno, não existia qualquer tipo de passagem de

informação, ou seja, nos casos em que o mesmo trabalho é realizado em mais que um turno, o

operador que continua o trabalho não tinha informação dos problemas que existiam e, muitas

das vezes, parava a produção e realizava a afinação novamente porque o trabalho não estava a

ser executado corretamente. Isto, leva a uma falta de confiança no trabalho realizado dos

colegas. Alguns destes problemas serão abordados com mais detalhe em seguida.

Por fim, através do VSM foi possível identificar os problemas que a dobra pode causar para

futuras operações. Constatou-se que para as operações seguintes, é importante que a badana2

possua pelo menos um centímetro, os maços devem ser colocados sempre para o mesmo lado

2 Parte da capa ou sobrecapa do livro que fica dobrada para dentro


25

e ter atenção ao picote para evitar que a folha rasgue. No caso de o trabalho ficar concluído na

dobra, é necessário ter cuidado no embalamento das caixas do trabalho.

Depois do workshop de VSM com os operadores, realizou-se um A3 de forma a esquematizar

e a definir um plano de ações para implementar. Este A3 foi preenchido no decorrer do

desenvolvimento desta dissertação e contem bastantes informações úteis como, por exemplo,

os OEE´s (Overall Equipment Efficiency) – ferramenta que permite medir a eficiência de uma

operação de fabrico. Neste documento é possível observar os OEE´s no instante inicial e no

instante atual de três trabalhos diferentes, sendo possível verificar um aumento de 10% em

cada trabalho. Esta informação está disponível para consulta no anexo B.

Figura 17 – VSM realizado com os operadores

3.4.2 Setup

Como referido anteriormente, um dos principais problemas da dobra é o tempo de setup, isto

é, de preparação da máquina, ser muito elevado. Para agravar a situação, o método de

afinação da máquina difere de operador para o mesmo trabalho na mesma máquina. Assim, os

tempos de setup sofrem bruscas variações e em alguns casos, são extremamente elevados.

Por outro lado, existe um fator que, em alguns trabalhos, faz com que o tempo de setup se

eleve, isto verifica-se quando é necessário acrescentar corpos nas máquinas (unidades de

dobragem). Estes corpos não estão perto das máquinas, uma vez que não existe espaço na

secção para eles. Na figura 18 está representada a localização dos corpos das máquinas.


26

Figura 18 – Localização dos corpos das máquinas

A medição dos tempos foi efetuada com recurso a um cronómetro digital. Esta

cronometragem foi feita de forma contínua, isto é, existia a necessidade em perceber a

duração total do setup, da produção e das paragens realizadas. De salientar que a medição

completa num trabalho realizado na dobra é iniciada na preparação da máquina e termina na

arrumação da máquina e da colocação da palete na operação seguinte.

De modo a facilitar a análise de dados, as tarefas foram agrupadas por atividades. As

atividades para a operação da dobra são:

• Preparação: Engloba todas as tarefas que fazem parte do setup da máquina;

• Operações: Tarefas executadas para se conseguir obter o produto final. Estas tarefas

são: colocação de obra na máquina; agrupar obra em maços e colocar os maços na

palete;

• Paragens: Tarefas que não acrescentam valor e cuja ocorrência não está descrita na

FO (Folha de obra).

• Diversos: são tarefas complementares, nomeadamente, falar com o responsável da

secção sobre o trabalho que estão a realizar.

O registo dos tempos foi realizado numa folha de registos (Anexo C) e posteriormente, estes,

foram inseridos numa folha excel onde se regista a tarefa e a respetiva duração. De salientar

que o número de registos não foi muito elevado, uma vez que existem três turnos diferentes e,

muitas das vezes, a preparação da máquina era realizada em horários no qual a observação

não era possível e, também, devido à curta duração do projeto. Deste modo, foram realizadas

cinco medições na máquina 270, seis na máquina 231 e quatro na máquina 232.

O processo da dobra divide-se em duas fases: a preparação da máquina e a operação de

dobrar. No que diz respeito à preparação, existe uma grande variabilidade de tempo. Isto

acontece porque a preparação depende da máquina, do operador e do trabalho a realizar. Na

operação de dobrar, para o mesmo trabalho, os tempos podem ser consideravelmente

diferentes porque é preciso ter em conta a quantidade a dobrar, o tipo de papel e a afinação

realizada. Deste forma, analisaram-se dados referentes ao mesmo trabalho por três operadores

diferentes (Operador A, Operador B e Operador C) em cada uma das máquinas (270, 231 e

232) e construiu-se o gráfico 3. Através deste gráfico é possível identificar a diferença de


27

tempos de preparação da máquina o que leva a concluir que não existe um modo operatório

definido e que existem operadores com mais formação que outros.

Gráfico 3 – Tempo de preparação de um trabalho

De forma a facilitar a análise dos problemas na mudança de trabalho, criou-se uma tabela

onde se encontram os tipos de problemas e as oportunidades de melhoria, resumidas na

Tabela 1.

Tabela 1 – Análise do processo de mudança de trabalho

Processo Problema Oportunidade de melhoria

Mudança de trabalho

Deslocações em vazio e

esquecimento de documentos

Standard work

Ferramentas fora do posto de

trabalho (ex. fita métrica).

Viagens em vazio por

esquecimento de ferramentas

Checklist com todas as

ferramentas necessárias à

mudança de trabalho.

Difícil afinação da máquina.

Métodos de trabalhos

distintos.

Normalização de mudança de

trabalho.

Dúvidas na folha de obra

seguinte (operador iniciava

um trabalho e a meio era

interrompido pela

responsável da secção para

trocar de trabalho)

Melhor sequenciamento dos

trabalhos

Materiais necessários à

afinação da máquina todos

juntos.

5S organizar materiais e

respetivos locais

Unidades de dobragem longe

do local das máquinas

Redefinição do Layout


28

Os dados recolhidos para a operação da dobra no mês de fevereiro que marcou o início deste

projeto são apresentados na tabela 2. Os tempos de setup apresentados são das seguintes

máquinas: 270, 231 e 232. Da máquina 232, em particular, dos trabalhos de picote e dobra em

janela sendo que estes trabalhos não podem ser realizados por todos os operadores.

Tabela 2 - Tempos de setup

Máquina Tempo de setup

270 00:55:20

231 00:37:46

232 – Dobra em Janela 01:13:10

232- Destacável 00:52:57

3.4.3 Arrumação

No que diz respeito à arrumação desta secção, as falhas são inúmeras. Existe falta de

ferramenta para afinar as máquinas, sendo, por vezes, necessário pedir ferramentas aos

operadores de outras operações, perdendo tempo de produção.

Como referido anteriormente, a afinação das máquinas da dobra é complexa e, dependendo

dos trabalhos, é preciso alterar muitas peças na máquina. Estas peças, estão guardadas num

armário, contudo não estão organizadas por máquina e então despende-se de muito tempo

para encontrar a peça necessária.

Algumas das vezes, as peças nem se encontram na secção, mas sim no departamento de

manutenção, sendo necessário fazer um pedido para levantamento das mesmas.

3.4.4 Manutenção

Um dos aspetos mais importantes numa máquina é garantir que esta avarie o menos possível,

- para isso, faz-se uma manutenção preventiva periodicamente. Na dobra, existe um plano de

manutenção preventiva e limpeza das máquinas, no entanto ainda se verificam muitas avarias

no decorrer da produção. Conclui-se assim, que o plano de manutenção não é o mais

adequado, muitas das vezes, é realizado ineficientemente (formação dos operadores em

manutenção incompleta), e ainda, não é cumprido.

Quando as avarias são mais complexas ou até mesmo quando é necessário substituir uma peça

e o operador esteja habilitado a fazê-lo sem recorrer a alguém do departamento de

manutenção, o operador pode precisar de consultar um manual de utilização da máquina.

Porém, esse manual não está colocado nas máquinas.

Relativamente à limpeza das máquinas, está definido um plano de limpeza, mas muitas vezes

não é cumprido na totalidade e em alguns trabalhos, nomeadamente, de aplicação de cola,

após terminar o trabalho é necessário limpar as correias e os rolos para não deixar marcas nos

trabalhos posteriores. Contudo, ainda se verificam muitas paragens na produção devido a este

fator.


29

3.5 Resumo

Explicado anteriormente a situação inicial da operação da dobra fez-se um resumo dos aspetos

mais relevantes. Através da análise de dados registados desde janeiro de 2017 a maio de 2020

sobre os motivos da paragem da produção, é possível construir um gráfico com essa

informação. A partir do gráfico 4 é possível verificar que as causas mais comuns em que é

necessário que haja a paragem de produção são:

• Avarias/Falhas: Esta causa, é a que ocupa maior parte da percentagem de paragens

porque a máquina para muitas vezes. Isto, pode acontecer, por falhas mecânicas e a

máquina conter alguma peça mesmo avariada ou então falhar por não ter sido efetuada

uma afinação tao precisa e como estas máquinas possuem muitos sensores, o mínimo

desvio faz com que exista a paragem da máquina, sendo que depende também de

fatores como o tipo de papel e o tipo de dobra a realizar.

• Falta de obra: isto acontece quando se utilizam muitos exemplares para afinar a

máquina e no final da produção não existe quantidade suficiente para ser entregue ao

cliente.

• Repintar: A obra repintar significa que o papel ao ser dobrado deixa marcas de tintas

no papel. Isto acontece frequentemente, porém, acontece mais no inverno pois existe

mais humidade e a tinta aplicada no papel demora mais tempo a secar.

• Obra com jeito (Figura 19): As folhas depois de impressas ou depois da operação da

guilhotina, quando são colocadas na palete, pode acontecer, que o papel fique com

umas ligeiras ondas ou com os cantos levantados. Quando isto acontece, é provável

que a máquina falhe, uma vez que a folha não entra totalmente direita na unidade de

dobragem.

Figura 19 – Exemplo de obra com jeito

• Cortes diferentes: Esta causa acontece quando a obra que vai ser dobrada passa,

anteriormente, pela guilhotina, isto é, quando na mesma palete existem cortes muito

diferentes. Para a operação de dobra, este fator obriga a que o operador esteja

constantemente a parar a máquina porque é necessário fazer ajustes na afinação para

que a dobra seja bem executada.

• Limpeza dos rolos: A máquina tem de parar para que seja efetuada a limpeza dos

rolos, nos casos em que a obra repinta, e assim a tinta fica nos rolos e é necessário

realizar a sua limpeza. Para alem disto, quando não se efetua regularmente a limpeza


30

dos rolos, estes ficam com a sujidade do papel de trabalhos anteriores e deixa marcas

no trabalho.

• Impressão: Para a dobra a marginação do papel é muito importante, principalmente,

nos trabalhos em que existem muitas imagens, porque facilita a afinação da máquina.

Muitas das vezes, a obra não está bem marginada, isto é, a frente do papel não está

alinhada com o verso, isto leva a que seja necessário fazer paragens para ajustar a

afinação da máquina conforme a marginação.

• Falta de original na Folha de Obra: Toda a informação do trabalho a executar está

descrita na Folha de Obra. De forma a confirmar que a obra está bem dobrada, é

colocado um original dobrado. Acontece, em algumas ocasiões que o original não está

incluído ou que esteja mal dobrado.

Gráfico 4 – Percentagem de cada causa de paragem


31

4 Apresentação da solução proposta

Após análise dos dados, fornecidos e recolhidos, e a identificação dos problemas existentes na

operação da dobra, procedeu-se à elaboração de propostas de melhoria que contribuíssem para

uma maior produtividade na operação.

Assim, neste capítulo, são apresentadas as propostas para melhoria do processo, baseadas nas

filosofias defendidas pela empresa, nomeadamente, a redução do desperdício e a reutilização

de materiais.

Em primeiro lugar, é descrita a implementação da ferramenta SMED nas máquinas mais

utilizadas, e onde é feito um estudo detalhado da introdução desta ferramenta na operação.

Em seguida, é explicado a metodologia 5S´s, a sua implementação e a sua contribuição para a

dobra. Posteriormente, é feita uma apresentação da solução proposta para a manutenção e

limpeza das máquinas. No final deste capítulo, faz-se um resumo global da contribuição para

a empresa e para a operação após a implementação destas metodologias.

4.1 SMED

Para a empresa, o objetivo desta dissertação é aumentar a produtividade e uniformizar o modo

de preparação da máquina de todos os operadores. Por esta razão, utilizou-se a metodologia

SMED de modo a aumentar a produção, através da redução dos tempos de mudança e criar

um modo operatório com o objetivo de afinar a máquina de forma igual por todos os

operadores. Como visto anteriormente, a aplicação da metodologia SMED, - permite a

redução dos tempos improdutivos o que torna económicas as séries de fabrico mais curtas e

aumenta a capacidade real das máquinas. Estes fatores melhoram o serviço ao cliente e

reduzem a necessidade de investimento para aumento de produção.

O SMED permite reduzir o tempo não produtivo provocado por mudança de um trabalho.

Denomina-se por tempo de setup, o tempo decorrido entre a última unidade conforme da série

anterior produzida com a eficiência pretendida e a primeira unidade conforme da nova série

produzida com a eficiência pretendida.

Na dobra, este tempo ficou delimitado como o tempo entre a última folha dobrada colocada

na palete do trabalho anterior e o tempo de colocar a primeira folha dobrada conforme do

novo trabalho. Neste caso, o tempo de setup termina, após verificação de conformidade pelo

controlo de qualidade, isto é, quando for efetuado o registo de qualidade e a primeira folha

dobrada for colocada na palete.

No caso de estudo desta dissertação, o método será aplicado na secção de acabamentos na

operação da dobra, onde os tempos de setup dependem muito do trabalho que vai ser

efetuado, uma vez que - a preparação da máquina varia muito conforme o tipo de dobra.

Geralmente, os tempos de setup, mesmo para trabalhos simples, são bastante elevados porque

a afinação das máquinas é complexa e muito minuciosa.


32

4.1.1 Implementação do SMED

A implementação do SMED seguiu a metodologia previamente explicada no capítulo 2. Este

método apenas foi implementado nas máquinas mais utilizadas, ou seja, na máquina 270, 231

e 232. O modo operatório da máquina 232 é muito semelhante ao da máquina 231 nos

trabalhos mais comuns. No entanto, na máquina 232 é possível executar trabalhos mais

complexos, como, aplicar picotes, aplicar cola e realizar dobras menos usuais. Assim, para a

máquina 232 definiu-se o modo operatório para dois trabalhos distintos: picotes e trabalhos

com dobra em janela.

1: Estudo do trabalho

O objetivo do estudo do trabalho é analisar o trabalho atual de preparação da máquina. Para

tal, a ajuda dos operadores desta operação, com anos de experiência, foi crucial para a

compreensão de todo o processo da dobra, processo complexo e com uma grande variedade

de trabalhos que podem ser realizados.

Esta etapa iniciou-se com um período de observação da equipa no terreno (gemba). Numa

primeira fase, foi feita uma análise do processo na sua totalidade, isto é, desde que é feito o

pedido por parte do cliente, até ser embalado para entrega. Isto, permitiu analisar as operações

são realizadas anteriormente e posteriormente e que problemas podem ocorrer. Depois, a

observação foi feita com maior destaque na dobra, analisando que tipos de dobra existem, que

trabalhos podem ser feitos e observar preparações de máquina feitas para o mesmo trabalho

por operadores diferentes. Esta etapa foi importante para perceber o funcionamento do

trabalho de um operador da dobra.

Este é um processo com uma grande variedade de produtos que podem ser produzidos, com

dobras diferentes que requerem equipamentos diferentes e afinações diferentes,

condicionando a simplificação de tarefas.

Com base na análise mudanças de trabalho, foi criada uma folha de cálculo dos tempos

despendidos em preparação, produção e paragens. Isto foi possível através do auxílio das

seguintes ferramentas:

• Filmar o trabalho de preparação, em diferentes operadores;

• Cronometrar as diferentes tarefas;

• Passar o registo para a folha de cálculo;

• Calcular o tempo total e o tempo de cada tarefa;

• Diagrama de Spaghetti;

• Listar ferramentas necessárias à preparação.

Terminada a fase de observação, fez-se um workshop com os operadores da dobra sobre o

método SMED (Anexo D) e procedeu-se ao mapeamento das tarefas do operador (Figura 20),

onde foram registadas todas as tarefas e respetivos tempos.


33

Figura 20 – Mapeamento das tarefas com os operadores

Este mapeamento foi realizado assistindo aos vídeos que permitiram constatar que não existia

um modo operatório definido e que os diferentes operadores realizavam a preparação do

trabalho de formas distintas. Durante as observações dos vídeos foram, também, analisadas as

movimentações dos operadores registadas num diagrama Spaghetti. O diagrama Spaghetti da

máquina 232 pode ser consultado no Anexo E.

Figura 21 – Diagrama Spaghetti da máquina 270


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2: Separação de tarefas internas e tarefas externas

No estudo do trabalho, ficou percetível a ausência de normas de trabalho e de um modo

operatório.

As tarefas de setup dividem-se em tarefas: internas e externas. As primeiras referem-se a

trabalho que só pode ser feito com a máquina parada. Relativamente às tarefas externas, é o

trabalho que pode ser feito antes da paragem ou após o arranque da máquina. Com base nos

tempos das tarefas, foi efetuado um estudo de todas as tarefas do operador e de seguida foram

separadas em externas ou internas.

Para isto, utilizou-se, como exemplo, a preparação da máquina 270. De salientar que o

processo se aplicou de igual forma para as restantes máquinas.

Máquina 270

Na tabela 3 está evidenciado o modo operatório de preparação de um trabalho na máquina

270. Esta etapa foi realizada no workshop, juntamente com os operadores da dobra e através

dos vídeos separaram-se as tarefas internas das externas. É possível consultar os modos

operatórios com as durações de cada operação nos seguintes anexos: Anexo F – Modo

operatório da máquina 270; Anexo G - Modo operatório da máquina 231; Anexo H – Modo

operatório da máquina 232 – Dobra em Janela e Anexo I - Modo operatório da máquina 232 –

Picote.

Tabela 3 – Modo operatório da situação inicial

Nº. Operação Interna/Externa Duração

1 Ler folha de obra Interna 00:19

2 Planear dobra (Dobrar exemplar

manualmente) Interna 01:28

3 Ver dimensões da dobra Interna 00:11

4 Ligar a máquina Interna 00:03

5 Afinação do marginador Interna 01:30

6 Afinação do esquadro e das correias de

transporte Interna 01:38

7 Introduzir medidas e informações da

folha no computador Interna 01:13

8 Colocar palete no local indicado Interna 01:05

9 Colocar papéis nos rolos Interna 05:03

10 Carregar obra e separar cortes no

marginador Interna 06:30

11 Acertar rodas de apoio na pilha, o bico L

de ar e aplicar ferros de apoio no ar Interna 04:51

12 Abrir e fechar as bolsas necessárias à

dobra Interna 00:53


35

13 Colocar medidas da dobra nas respetivas

bolsas Interna 01:03

14 Lançar folha e retificar a dobra Interna 07:01

15 Afinar as correias e respetivas guias Interna 04:03

16

Acertar encostos de facas, peças de apoio

para os encostos, esquadro com rodas e

“rodinhas”

Interna 10:01

17 Acertar saída da máquina Interna 06:51

18 Organizar a máquina Interna 01:10

19 1º Plano OK Externa

3: Transformar as tarefas internas em tarefas externas

Esta etapa também foi realizada no workshop e com a ajuda dos operadores, e foi muito

importante pois, foram estes que sugeriram que tarefas podiam sofrer alterações e

conseguiram ter noção que não estavam a fazer o melhor trabalho possível.

Desta forma, na tabela 4 estão representadas a amarelo as operações internas transformadas

em externas. Assim, é possível perceber que a maioria das tarefas têm de ser realizadas com a

máquina parada. No entanto, as operações nº 1, 2 e 3 da tabela 3 estavam a ser realizadas com

a máquina parada. Assim, definiu-se que estas tarefas, sendo de preparação inicial do

trabalho, podiam ser efetuadas anteriormente, isto é, é possível preparar o trabalho seguinte

no trabalho que está a decorrer. A operação nº 2 consiste em dobrar um exemplar

manualmente, isto é realizado com o auxílio de uma dobradeira manual (Figura 22).

A tarefa nº 18, de arrumação e organização da máquina, estava a ser executada com a

máquina parada, porém, é possível colocar a máquina a produzir e organizar a máquina, uma

vez que são pequenas arrumações que estão a ser realizadas

Relativamente às máquinas 231 e 232, as tarefas que foram alteradas são muito semelhantes.

Figura 22 – Dobradeira manual


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Tabela 4 – Tarefas internas que sofreram alteração para externas

Nº. Operação Interna/Externa Duração

1 Ler folha de obra Interna -Externa

2 Planear dobra (Dobrar exemplar

manualmente) Interna -Externa

3 Ver dimensões da dobra Interna - Externa

4 Ligar a máquina e registar no

computador Interna 00:23

5 Afinação do marginador Interna 01:30

6 Afinação do esquadro e das correias de

transporte Interna 01:38

7 Introduzir medidas e informações da

folha no computador Interna 01:13

8 Colocar palete no local indicado Interna - Externa

9 Colocar papéis nos rolos Interna 06:30

10 Carregar obra e separar cortes no

marginador Interna 04:51

11 Acertar rodas de apoio na pilha, o bico L

de ar e aplicar ferros de apoio no ar Interna 05:03

12 Abrir e fechar as bolsas necessárias à

dobra Interna 00:53

13 Colocar medidas da dobra nas respetivas

bolsas Interna 01:03

14 Lançar folha e retificar a dobra Interna 00:27

15 Afinar as correias e respetivas guias Interna 04:03

16

Acertar encostos de facas, peças de apoio

para os encostos, esquadro com rodas e

“rodinhas”

Interna 05:01

17 Acertar saída da máquina Interna 10:01

18 Organizar a máquina Interna – Externa

19 1º Plano OK Externa

4: Melhorar as tarefas de setup interno e externo

Relativamente às tarefas internas, uma forma de melhorar estas tarefas, - é criar um plano de

formação para os operadores menos habilitados e mais recentes nesta operação para

adquirirem mais conhecimentos e informação sobre a forma mais correta e mais rápida de

afinar a máquina.

A melhoria das tarefas externas foi feita através da implementação de normas de trabalho e

através da ferramenta 5S´s.


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O plano de manutenção e de limpeza, definido no subcapítulo 4.3, também permitiu melhorar

ambas as tarefas uma vez que se este plano for realizado regularmente evita que na preparação

seja necessário limpar algumas partes da máquina.

Formação e auditoria da norma

As normas e checklists constituem a base de treino no novo modo operatório. Para o sucesso

do método SMED, é necessário treinar todos os operadores na nova metodologia de afinação.

Foi colocado na máquina o modo operatório e foi acompanhada a preparação da máquina, de

modo a garantir que o operador seguisse o procedimento- este processo não foi simples, uma

vez que, os operadores trocavam semanalmente de turno e havia um operador que trabalha

sempre no turno noturno e , também, porque são operadores com formas de trabalho

enraizadas e muitas vezes não concordam com o novo modo operatório. No entanto, fizeram o

máximo esforço para seguirem o procedimento e para que os operadores cumprissem o

procedimento foi necessário eliminar os paradigmas de resistência à mudança,

nomeadamente, “sempre foi feito assim”, “há muitos anos que trabalho desta maneira”.

Através do facto de os operadores conseguirem dar opinião dos problemas e sugerir

resoluções conseguiu-se aumentar a responsabilidade dos mesmos e estimular o seu

desenvolvimento técnico, querendo evoluir e aprender mais.

De forma a auditar que a metodologia SMED está a ser efetuada, realizam-se auditorias com

base nos cartões kamishibai, com perguntas simples da produção, em que o auditor assiste

desde a preparação da máquina até à produção do trabalho. Caso todas as respostas se

encontrem corretas é colocado na secção um cartão verde; caso uma se encontre errada, é

dado um cartão vermelho (Anexo J). As perguntas consideradas importantes são:

1. O procedimento de preparação foi cumprido?

2. Os registos foram efetuados?

3. O controlo de qualidade foi verificado?

Normalização do SMED

O objetivo do SMED é normalizar o método de trabalho. Esta normalização consiste na

elaboração de uma sequência operatória que defina a sequência de operações a realizar,

tempos Standard, ferramentas e equipamentos a utilizar.

Os modos operatórios criados podem ser consultados nos seguintes anexos: Anexo K – Modo

operatório da máquina 270; Anexo L – Modo operatório da máquina 231; Anexo M – Modo

operatório da máquina 232 – Dobra em Janela e Anexo N – Modo Operatório da máquina 232

- Picote

Assim, através dos dados referidos anteriormente, na tabela 5 estão evidenciados os resultados

do antes e depois da introdução do novo modo operatório e no qual é possível constatar que,

apesar do pouco tempo de permanência na empresa, ocorreu uma redução nos tempos de

preparação.


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Tabela 5 – Tempos Setup

Máquina Tempo de setup Antes Tempo de setup Depois

270 00:55:20 00:50:57

231 00:37:46 00:34:57

232 – Dobra em Janela 01:13:10 01:05:29

232 – Picote 00:52:57 00:50:30

4.2 Metodologia 5S

Como visto anteriormente, na dobra existia uma grande falta de ferramentas. Inicialmente,

existia um quadro de ferramentas completo e com marcação de lugar, contudo ao longo do

tempo essas ferramentas deixaram de constar nesse quadro, ficando bastante incompleto.

Outro aspeto negativo, é a arrumação dos materiais e peças necessários para a realização do

setup, ou em caso de falha/avaria da máquina. Esses materiais e peças estão todos colocados

num armário, comum a todas as máquinas, colocado na secção. Um dos problemas

identificados neste armário é a falta de organização e de identificação do material. As peças e

os materiais estavam colocados em caixas, contudo, estavam colocados na caixa as peças de

todas as máquinas, ou seja, o operador perdia muito tempo a procurar qual a peça que seria

necessária.

Assim, procedeu-se à implementação da metodologia 5S, realizada com ajuda de um líder de

equipa natural, a todos os elementos constituintes desta operação. De salientar que a empresa

já realizou este procedimento em algumas secções da produção, porém não foi realizada nesta

operação.

A implementação dos 5S iniciou-se com a formação dos colaboradores nesta metodologia. O

objetivo foi dar a conhecer os conceitos, as vantagens desta ferramenta e o modo operatório,

para que todos ficassem motivados para a posterioridade.

No primeiro passo (Seiri), procedeu-se à triagem, isto é, todos os materiais, peças e

ferramentas que se encontravam nesta secção foram sujeitos a uma avaliação de utilização.

Foram identificadas com uma etiqueta azul os materiais necessários, com uma etiqueta rosa os

materiais que não são necessários e com uma etiqueta laranja os que não são totalmente

necessários, mas que em casos excecionais podem ser utilizados. Na Figura 23 está

evidenciada a primeira etapa desta metodologia. Encontraram-se peças estragadas,

ferramentas perdidas e foi notória a dificuldade de distinguir as peças de cada máquina.


39

Figura 23 - Triagem

De seguida, procedeu-se ao segundo passo (Seiton), arrumação (Figura 24), onde se separou

as peças por máquina, isto é, colocou-se as peças dentro de caixas, todavia referentes a uma só

máquina. Foi, também, definido que a cada prateleira corresponde o material de cada

máquina, de forma a ser mais prático e rápido quando é necessária a sua utilização. O quadro

de ferramentas foi retirado e decidiu-se que as ferramentas comuns seriam colocadas numa

caixa de ferramentas e que as ferramentas específicas para cada máquina, ficariam colocadas

na porta da mesma.

Figura 24 - Arrumação

No terceiro passo (Seiso), fez-se a limpeza de todas a máquinas, armários e zona envolvente.

Foi colocado, na parede, um “kit de limpeza” básico para evitar o deslocamento do operador a

outras secções. Na figura 25 está evidenciado esse kit.

De modo a assegurar que estes procedimentos de limpeza de secção fossem cumpridos,

criaram-se checklists de controlo (Anexo O).


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Figura 25 – Kit de Limpeza

No que diz respeito à normalização (Seiketsu), foram criadas identificações para a localização

de cada objeto. Nos armários, colocou-se em cada prateleira o número da máquina e nas

caixas colou-se uma identificação da designação da peça. Na Figura 26 está representado a

forma como se procedeu à normalização da área.

Figura 26 - Normalização

A última etapa da implementação da metodologia 5S é a disciplina. Nesta etapa pretendeu-se

garantir que todos os passos definidos anteriormente eram cumpridos e, se possível,

melhorados. Para que isto acontecesse, foi criado um cartão Kamishibai para a secção da

dobra destinado à metodologia dos 5S. Este cartão tem uma face vermelha e outra verde onde

estão descritas um conjunto de perguntas para serem verificadas pelo auditor. Se uma ou mais

perguntas não se verificarem o cartão é colocado no painel com a face vermelha. As

auditorias podem ser realizadas por qualquer pessoa, nomeadamente, pelos Líderes de Equipa

Naturais (LEN). Este sistema de auditorias mostrou-se bastante interessante, uma vez que,


41

como podiam existir auditorias todos os dias, motivava os operadores a ter a sua área de

trabalho organizada e limpa. Os cartões Kamishibai (Anexo P) contêm as seguintes questões:

1. O procedimento de limpeza foi cumprido?

2. O kit de ferramenta está completo?

3. Todos os materiais estão no local definido?

4.3 Manutenção

Como verificado no gráfico 4, a falha ou avaria dos equipamentos é o principal motivo de

paragem da produção na dobra. Algumas vezes, acontecem falhas esporádicas. No entanto,

falhas recorrentes mostram um funcionamento incorreto do equipamento.

De forma a evitar esta questão é necessário prevenir a ocorrência de avarias e não apenas

tentar corrigir os problemas quando estes ocorrem, isto é, aplicar a manutenção preventiva.

Nesta operação, já está definido um plano de revisões periódicas dos equipamentos. Porém, o

que se verifica é que continuam a ocorrer avarias recorrentes dos equipamentos, pelo que se

deve rever o plano de manutenção utilizado.

Com base nisto, desenvolveu-se um plano de manutenção e limpeza para cada máquina

baseado nos manuais de utilização das máquinas e podem ser consultados nos seguintes

anexos: Anexo Q – Máquina 270; Anexo R – Máquina 231 e Anexo S – Máquina 232.

Uma vez que não existiam estes manuais nas máquinas, optou-se por colocar um exemplar na

máquina para ser consultado sempre que surgir alguma avaria incomum. Este novo plano de

manutenção foi inserido no sistema informático da empresa e da dobra, de forma a que os

operadores possam consultar o plano e registarem a data de realização de manutenção. Para

além disto, foi criada uma checklist (Anexo T) para confirmação, inicialmente em papel, mas

espera-se que no futuro seja implementada no sistema informático.

Se, após esta reavaliação da manutenção os equipamentos continuarem a falhar, será

necessário realizar um estudo mais detalhado de modo a descobrir a causa raiz do problema e

conseguir atuar de forma a obter uma solução definitiva do problema.

Muitas das vezes, ocorrem paragens das máquinas devido à afinação realizada pelo operador.

No entanto, espera-se que este problema seja resolvido com o novo modo operatório e com a

formação dada pelos operadores mais habilitados.

Como tudo o que é implementado tem de ser auditado para que não caia no esquecimento,

criaram-se cartões kamishibai (Anexo U) para a manutenção. Estas auditorias permitem que o

operador não se esqueça de realizar a manutenção semanal na máquina, bem como, a limpeza

da mesma de modo a evitar paragens indesejadas. As perguntas destes cartões são:

1. O plano de limpeza foi cumprido?

2. O plano de manutenção foi cumprido?

3. Foram feitos os registos no computador?


42

4.4 Restantes problemas

Registos por parte dos operadores

Os registos são realizados no SFC – Shop Floor Control – que é um sistema informático que

controla as operações desenvolvidas no chão de fábrica. Inicialmente, na empresa, existia

apenas um computador na secção. Atualmente, as três máquinas mais utilizadas (270, 231 e

232) contêm, cada uma, um computador próprio no qual permite que a empresa tenha

conhecimento não só da duração da produção do trabalho, mas também saber quais

equipamentos estão a ser utilizados. No registo das operações, o operador insere no SFC o seu

número de funcionário e abre no sistema a folha de obra do trabalho que vai ser realizado.

Através deste sistema é possível saber em que fase de produção o trabalho se encontra, isto é,

o operador quando inicia a preparação da máquina tem que ir ao sistema e com o número da

folha de obra entrar no trabalho e passar o código de barras que se destina à preparação do

trabalho (Figura 27), no final lê o código correspondente ao primeiro exemplar OK que dá

início à produção contínua do trabalho. Existem, também, códigos de barras referentes às

pausas para refeição, nomeadamente, almoço, jantar e lanches, bem como, a manutenção e

limpeza do posto de trabalho. Desta maneira, e através dos diários de produção é possível

saber o tempo de preparação, de produção e de paragens. No entanto, isto não estava a

acontecer como devia e constatou-se com base nos dados recolhidos através dos tempos

cronometrados que os registos não se efetuavam da maneira correta.

Estes sistemas contêm muitas funcionalidades e desta maneira os operadores têm de colocar

no final da produção, a quantidade em conformidade e em não conformidade do trabalho

realizado. Existe um campo no sistema que permite que isto acontecesse, contudo nem sempre

era possível porque num mesmo trabalho pode existir a produção de mais do que um caderno

e nestes casos, não era possível o registo ser feito no sistema e os operadores registavam estes

números nos comentários. Em ambos os casos, e após observação, os operadores não

registavam corretamente estas informações e omitiam quantidades em não conformidade do

trabalho. Quando os registos eram efetuados nos comentários, não existia uma forma comum

de registarem e muitas vezes não era percetível o registo de quantidades.

Figura 27 – Códigos de barras existentes


43

Para resolver estes problemas foram tomadas três medidas:

1. A primeira medida foi combater a omissão das quantidades em não conformidade,

quer do sistema, quer do registo nos comentários. Para isto, realizou-se uma reunião

com a equipa no qual foi explicada a razão pela qual é importante este registo estar

correto.

2. A segunda foi arranjar uma forma de alterar a forma do registo no SFC. De maneira a

isto acontecer, foi necessário expor o problema aos serviços informáticos que

prontamente solucionaram o problema, criando, para os trabalhos com vários

cadernos, códigos de barras para cada caderno e assim é possível realizar o registo das

quantidades de cada caderno. Para além disto, foi necessário explicar aos operadores o

procedimento do registo.

3. A terceira medida passou por criar uma norma de registo nos comentários, ou seja,

sempre que fosse necessário registar nos comentários as quantidades produzidas, os

operadores tinham de seguir o procedimento para que fosse possível ler os

comentários e a compreensão dos mesmos ser fácil.

Passagem de turno

Como referido anteriormente, existem três turnos distintos e como tal é necessário que a

informação do que aconteceu na máquina e dos problemas que existiram no trabalho sejam

transmitidos aos colegas. Porém, muitas das vezes isto não acontecia e nos trabalhos em que o

estavam a ocorrer muitos problemas, o operador afinava a máquina do início. Assim,

encontrou-se uma estratégia para tentar combater este problema – colocou-se um caderno

(Figura 28) na secção para os colaboradores escreveram os problemas que aconteceram

durante o turno, bem como, soluções que encontraram para resolver alguns dos problemas.

Esta ação permitiu que os operadores tivessem maior confiança no trabalho dos colegas e

também evitou que, em certos casos, fosse preciso voltar a afinar a máquina.

Figura 28 - Caderno de apontamentos para a passagem de turno


44

Corpos das máquinas

Um dos fatores que, em certos trabalhos, aumenta o tempo de preparação é o facto de que os

corpos que contêm as unidades de dobragem e são introduzidos nas máquinas de dobra

estarem colocados muito longe das máquinas, como visto na figura 18 do subcapítulo 3.4.2.

Desta forma, estudou-se uma maneira de tentar colocar os corpos mais perto da secção. Esta

solução passou por trocar a posição da “mesa” onde são realizados alguns trabalhos

manualmente para o lugar onde estavam posicionados os corpos das unidades de dobragem.

Assim, depois de fazer medições foi possível concluir que era uma solução viável e a posição

atual dos corpos está identificada a vermelho na figura 29.

Figura 29 – Layout Redefinido

One Point Lessons

Uma das ferramentas utilizadas e com o objetivo de melhorar a operação e a formação dos

operadores foram as One Point Lessons (OPL). Estas podem ser usadas para descrever um

processo ou para transmitir normas em uso no gemba. Estas normas foram criadas da forma

mais visual possível, para que a informação importante seja facilmente captada. Na operação

de dobra foram criadas duas OPL.

A primeira foi uma OPL informativa com um esquema das fases da ferramenta 5S –

evidenciada no Anexo V. Esta OPL foi colocada junto dos armários da operação e surgiu da

necessidade de manter os operadores informados e para os relembrar, uma vez mais, da

utilização desta ferramenta. Assim, foi elaborado um pequeno cartão, com as diferentes fases

desta metodologia com imagens tiradas quando foi realizada esta metodologia de maneira a só

conter informação clara e objetiva.

A segunda OPL foi criada para indicar o procedimento dos registos efetuados nos comentários

no SFC. Como referido anteriormente, os operadores registavam, também, as quantidades em

conformidade e em não conformidade nos comentários. Para a compreensão dos mesmos ser

intuitiva, definiu-se uma norma para registas essas quantidades. A OPL foi colocada junto dos

computadores e estava descrita de uma forma simples e acompanhada de um exemplo, pode

ser consultada no Anexo W.


45

4.5 Resultados globais do projeto

Em forma de resumo, na tabela 6 estão inseridos os resultados globais do projeto, isto é, estão

descritas as metodologias utilizadas, que ações foram implementadas e os objetivos que foram

alcançados.

Tabela 6 – Resultados globais do projeto

Atuação Ações implementadas Objetivos alcançados

VSM Utilização ferramenta A3

para descrever a evolução

deste método;

Mapeamento, através do

VSM, da operação de Dobra.

Clara perceção do estado

inicial da Dobra;

Definição dos problemas

existentes.

Organização dos postos de

trabalho

Implementação da

metodologia 5S;

Criação de procedimentos de

limpeza;

Criação de zonas de

arrumações para material de

apoio à preparação da

máquina.

Criação de formas de

auditoria aos postos de

trabalho.

Organização dos postos de

trabalho;

Limpeza da secção garantida;

Arrumação e fácil

identificação dos materiais

para a preparação garantida.

SMED Criação de modos operatórios

para a preparação da

máquina;


auditoria ao método SMED

Formação dos operadores nas

normas criadas;

Redução dos tempos de

setup;

Eliminar dúvidas de

operadores menos

experientes.

Manutenção e limpeza Criação de procedimentos de

manutenção;

Criação de procedimentos de

limpeza;


auditoria à manutenção e

limpeza

Limpeza das máquinas

garantida;

Redução do tempo de

paragem da máquina para

eventuais limpezas e troca de

peças.

Registos Criação de normas de

registos.

Melhor compreensão dos

registos efetuados;

Passagem de turno Introdução de um caderno de

apontamentos na operação.

Melhor passagem de

informação;

Maior confiança no trabalho

dos colegas.


46

Corpos das máquinas Redefinição do Layout Redução do tempo de setup.

One Point Lessons Criação de OPL Melhor compreensão dos

registos efetuados nos SFC;

Descrição da metodologia

5S´s.


47

5 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro

A implementação do projeto apresentado, na secção dos acabamentos na operação de dobra

da Lidergraf, tinha como objetivo melhorar a operação e consequentemente aumentar a

produtividade. Desta forma, a mudança cultural que se pretendia implementar na empresa,

teve sucesso porque foi feita de forma contínua e gradual. A metodologia utilizada foi a

metodologia kaizen que conjugada com o uso de algumas ferramentas Lean permitiu alterar

rotinas e implementar novos procedimentos, melhorando assim a operação. As propostas de

melhoria foram:

a) Aplicação da metodologia SMED na operação de dobra;

b) Normalização dos procedimentos de preparação das máquinas;

c) Aplicação da ferramenta 5S nos postos de trabalho;

d) Normalização do espaço e arrumação;

e) Colocação de etiquetas de identificação;

f) Criação de One Point Lessons;

g) Introdução de um novo plano de Limpeza e Manutenção;

h) Alteração do Layout dos corpos das máquinas;

i) Alteração da forma como se efetuavam os registos;

j) Criação de uma forma de passagem de informação entre turnos.

A implementação da metodologia kaizen fez-se, inicialmente, com ações de formação

dirigidas a um número restrito de operadores para facilitar a compreensão dos métodos e para

que os objetivos e benefícios da implementação destes fossem interiorizados mais facilmente.

Inicialmente, o trabalho desenvolvido consistiu no estudo da operação de dobra, isto é, através

da observação e registo de tempos das tarefas executadas foi possível perceber a função dos

operadores, a forma como afinavam, os diferentes trabalhos que podiam existir e a

composição da máquina.

O que se conclui através da análise dos resultados relativamente aos trabalhos realizados na

operação de dobra é que os tempos de setup são bastante elevados. Assim, é crucial que se

consiga reduzir o tempo despendido na preparação da máquina para diminuir o tempo que a

máquina está parada. Para além disto, constatou-se que os operadores não seguem um modo

operatório e que cada um deles executa a preparação da máquina de uma forma diferente. Isto

pode conduzir a erros ou esquecimentos que podem implicar uma paragem da máquina. Para

combater isto, a criação de um procedimento normalizado torna-se essencial, sendo feito

através da implementação da metodologia SMED. Assim, a aplicação deste método poderá


48

diminuir o tempo despendido na preparação da máquina e aumentar o tempo disponível para a

produção do trabalho.

A arrumação e a organização do posto de trabalho são o ponto de partida para facilitar o

trabalho. Assim, foi implementado na dobra a metodologia 5S´s e, através disto, conseguiram-

se organizar e limpar as áreas do Gemba onde os operadores efetuam as tarefas diárias. Com

um espaço de trabalho mais organizado e com identificação dos materiais, ferramentas e

peças foi possível reduzir o tempo necessário para a preparação das máquinas.

As paragens não programadas das máquinas eram um dos principais desperdícios na operação

de dobra sendo, a principal causa, as avarias ou falhas nos equipamentos e que, muitas das

vezes, estava relacionada com o equipamento, mas, por vezes, dependia da afinação efetuada

na preparação do trabalho. Estes tempos de paragem podem ser evitados se for efetuada uma

correta limpeza e manutenção dos equipamentos. Para isto, foi introduzido um novo plano de

manutenção que era realizado pelo próprio operador sem precisar de intervenção do

departamento de manutenção.

Para além disto, foram criadas One Point Lessons para uniformizar a forma como os

colaboradores estavam a efetuar o registo das quantidades em conformidade e das quantidades

em não-conformidade, checklists de ferramentas e, ainda, alterações no layout para facilitar a

preparação dos trabalhos.

Dos obstáculos encontrados durante o desenvolvimento deste projeto é de salientar a

complexidade do processo de afinação da máquina e, também, a resistência inicial dos

operadores na introdução de novos métodos de trabalho, principalmente, para os operadores

mais antigos e com mais “vícios” na preparação do trabalho. Contudo, existiu um enorme

esforço e colaboração dos operadores na introdução das metodologias de melhoria contínua.

Em relação ao tempo de observação e de implementação de métodos de melhoria contínua

pode-se concluir que é bastante reduzido, principalmente para medir resultados. Deste modo,

os resultados a longo prazo poderão vir a ser melhores do que os observados no momento. No

entanto, como verificado anteriormente, os tempos de setup diminuíram e os OEE´s

aumentaram cerca de 10%.

Em conclusão, a mudança de cultura numa organização é um processo demorado e é

necessário persistência e disponibilidade para demonstrar aos colaboradores os benefícios dos

métodos de melhoria contínua e, também, as vantagens que poderão vir a surgir. A

implementação de melhorias na operação da dobra na Lidergraf conduziu a resultados

favoráveis e positivos e introduziu mudanças de comportamentos e mais comunicação entre

os operadores desta operação, bem como, aumentou a satisfação dos mesmos.


49

Propostas de trabalhos futuros

A implementação de metodologias de melhoria contínua na operação de dobra trouxe a

melhorias nesta operação e permitiu introduzir um pensamento diferente nos operadores.

Porém, como o tempo de estágio para desenvolvimento da dissertação é reduzido, não foi

possível realizar todas as melhorias pretendidas. Assim, seria importante realizar um estudo

para avaliar a performance das equipas através da medição de KPI´s que realmente a

traduzem.

Para além disto, um aspeto importante e que interfere bastante nesta operação é o corte

efetuado nas guilhotinas. Muitas das vezes, o corte não é realizado como pretendido e isso

conduz a paragens constantes da máquina para ajustar a afinação. Assim, para combater este

problema, seria interessante desenvolver planos de formações com operadores mais

habilitados, para uniformizar a forma de cortar a obra nos diferentes trabalhos.

Como analisado anteriormente, uma das principais causas da paragem das máquinas é devido

a avarias e que podem ocorrer por uma manutenção ineficiente e com um plano não

adequado. Para combater isto, foi introduzido e atualizado um novo plano de manutenção.

Contudo, tal como, na preparação das máquinas, nem todos os operadores têm a mesma

formação e então, no futuro seria importante todos os operadores estarem habilitados a

realizar a manutenção da máquina. Isto, podia ser realizado através da existência de

formações de manutenção.


50

Referências

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Willmott, P., & Mccarthy, D. (2001). TPM - A Route to world class performance.

Butterworth-Heinemann.


52

Anexo A – Cronograma


53

Anexo B – VSM Dobra


54

Anexo C – Folha de registos de tempos

Folha de registos

Máquina

Trabalho

Data

Tipo de Papel

Velocidade da máquina

Tempo (s)

Tarefa Preparação Operações Paragens Diversos


55

Anexo D – PowerPoint apresentado no Workshop


56


57

Anexo E – Diagrama Spaghetti da máquina 232


58

Anexo F – Modo Operatório inicial da máquina 270

Nº Operação I/E Duração

1 Ler Folha de obra I 00:19

2 Planear Dobra (Dobra exemplar manualmente) I 01:28

3 Ver dimensões da dobra I 00:11

4 Ligar a máquina I 00:03

5 Afinação do marginador I 00:55

6 Afinação do esquadro e das correias de transporte I 01:38

7 Introduzir medidas e informações da folha no computador I 01:13

8 Colocar palete no local indicado I 01:05

9 Colocar papéis nos rolos I 05:03

10 Carregar obra e separar cortes no marginador I 03:40

11 Acertar rodas de apoio na pilha, o bico L de ar e aplicar ferros de apoio no ar I 02:51

12 Abrir e fechar as bolsas necessárias à dobra I 00:23

13 Colocar medidas da dobra nas respetivas bolsas I 01:03

14 Lançar folha e retificar dobra I 05:01

15 Afinar correias das facas e respetivas guias I 04:03

16Acertar encostos de facas, peças de apoio para os encostos, esquadro com as rodas e

"rodinhas"I 10:01

17Acertar saída da máquina (Correias, fios, rodas de apoio, sensor contagem e sensor de

presença)I 06:51

18 Organizar máquina para colocar em produção I 01:10

19 Dar 1º Plano OK E

Total 00:55:20

Afinação da máquina 270 - Estado incial

Tarefas Internas - Máquina Parada

Tarefas externas - Máquina em funcionamento


59

Anexo G – Modo Operatório inicial da máquina 231


1 Ler folha de obra I 00:20

2 Planear dobra I 00:30

3 Ver dimensoes da dobra I 00:35







10 Posicionar a folha na entrada da bolsa I 02:15

11 Ir buscar ferramenta I 00:30




15 Testar a dobra I 00:16

16 Acertar medidas da dobra I 01:58

17 Introduzir corpo com unidade de dobragem I 02:15






23 Introduzir corpo de saída I 01:24


presença)I 05:35


Total 00:37:27


Afinação da máquina 231

Tarefas Externas após 1º Plano OK - Máquina em Funcionamento


60

Anexo H – Modo Operatório inicial da Máquina 232- Dobra em Janela



2 Planear a dobra I 00:20

3 Ver dimensões da dobra I 00:23





8 Abrir registo no computador I 00:35






14 Acertar as guias na entrada da folha na unidade de dobragem I 00:46

15 Afinar os rolos da entrada na primeira unidade de dobragem I 03:08

16 Testar a primeira dobra I 00:12

17 Acertar as medidas da dobra na bolsa I 01:45

18 Ir buscar suporte de veios I 00:10

19 Retirar os veios da unidade de dobragem I 00:59

20 Colocar os veios com os rolos no suporte I 00:11

21 Limpar veios e rolos I 08:20

22 Colocar nos veios os rolos indicados à dobra I 02:30

23 Inserir os veios na unidade de dobragem e acertar os rolos I 04:41


25 Colocar sensor nos veios I 01:38

26 Arrumar I 03:15

27 Ir buscar bolsa utilizada nesta dobra I 00:16

28 Trocar bolsa na unidade de dobragem I 01:45

29 Ligar bolsa ao computador I 03:48

30 Programar no computador a última dobra (Colocar medidas) I 01:27

31 Testar dobra I 00:33


33 Ir buscar corpo de saída I 00:43

34 Adicionar corpo de saída à unidade de dobragem I 01:36


presença)I 03:50

36 Organizar máquina I 01:36


TOTAL 01:13:10

Afinação da máquina 232 - Dobra em Janela

Tarefas Internas de Preparação - Máquina Parada



61

Anexo I – Modo Operatório no estado inicial da máquina 232 – Picote



2 Planear dobra I 00:30

3 Ver dimensoes da dobra I 00:15












15 Ir buscar o suporte do veio I 00:10

16 Retirar o veio de entrada da bolsa e colocar no suporte I 01:03

17 Colocar os rolos indicados ao trabalho no veio I 02:35

18 Colocar os veios na unidade de dobragem I 05:35

19 Inserir o picote na entrada da unidade de dobragem I 06:52

20 Arrumar os suportes do veio I 00:12

21 Acertar as guias da entrada I 01:35

22 Testar o picote I 00:20

23 Acertar o picote I 03:45

24 Acertar rolos da unidade de dobragem I 04:52

25Acertar saída da máquina (Correias, fios, rodas de apoio, sensor contagem e

sensor de presença)I 06:20


Total 00:52:57

Afinação da máquina 232- Picote



62

Anexo J – Cartões Kamishibai para Produção


63

Anexo K – Modo Operatório máquina 270


1 Ler Folha de obra E

2 Planear Dobra (Dobra exemplar manualmente) E

3 Ver dimensões da dobra E

4 Colocar palete no local indicado E

5 Ligar a máquina e registar no computador I 00:23









14 Confirmar dobra e aplicações da folha I 00:27

15 Afinar correias das facas e respetivas guias I 04:03

16 Lançar folha e retificar dobra I 05:01

17Acertar encostos de facas, peças de apoio para os encostos, esquadro com as rodas e

"rodinhas"I 10:01


presença)I 06:51


21 Organizar máquina E

Total 00:50:57


Tarefas Externas de Preparação - Máquina em Funcionamento




64

Anexo L – Modo Operatório da máquina 231


1 Ler folha de obra E

2 Planear dobra E














17 Introduzir corpo com unidade de dobragem I 02:15






23 Introduzir corpo de saída I 01:24


presença)I 05:35


26 Arrumar E

Total 00:34:57







65

Anexo M – Modo Operatório da máquina 232 – Dobra em Janela



2 Planear a dobra E

3 Ver dimensoes da dobra E










13 Acertar as guias na entrada da folha na unidade de dobragem I 00:46

14 Afinar os rolos da entrada na primeira unidade de dobragem I 03:08

15 Testar a primeira dobra I 00:12

16 Acertar as medidas da dobra na bolsa I 01:45

17 Ir buscar suporte de veios I 00:10

18 Retirar os veios da unidade de dobragem I 00:59

19 Colocar os veios com os rolos no suporte I 00:11

20 Limpar veios e rolos (se necessário) I 08:20

21 Colocar nos veios os rolos indicados à dobra I 02:30

22 Inserir os veios na unidade de dobragem e acertar os rolos I 04:41


24 Colocar sensor nos veios I 01:38

25 Ir buscar bolsa utilizada nesta dobra I 00:16

26 Trocar bolsa na unidade de dobragem I 01:45

27 Ligar bolsa ao computador I 03:48

28 Programar no computador a última dobra (Colocar medidas) I 01:27

29 Testar dobra I 00:33


31 Ir buscar corpo de saída I 00:43

32 Adicionar corpo de saída à unidade de dobragem I 01:36

33Acertar saída da máquina (Correias, fios, rodas de apoio, sensor

contagem e sensor de presença)I 03:50


35 Arrumar E

Total 01:05:29



Tarefas Externas - Máquina em Funcionamento

Afinação da máquina 232 - Dobra em Janela


66

Anexo N – Modo Operatório da máquina 232 – Picote



2 Planear dobra E













16 Ir buscar o suporte do veio I 00:10

17 Retirar o veio de entrada da bolsa e colocar no suporte I 01:03

18 Colocar os rolos indicados ao trabalho no veio I 02:35

19 Colocar os veios na unidade de dobragem I 05:35

20 Inserir o picote na entrada da unidade de dobragem I 06:52

21 Acertar as guias da entrada I 01:35

22 Testar o picote I 00:20

23 Acertar o picote I 03:45

24 Acertar rolos da unidade de dobragem I 04:52


presença)I 06:20


27 Arrumar os suportes do veio E

Total 00:50:30


Afinação da máquina 232- Picote



Tarefas Externas após 1º Plano OK -Máquina em Funcionamento


67

Anexo O – Checklist de Limpeza

Checklist de limpeza - Semanal

Limpar as prateleiras dos armários

Limpar os armários

Limpar as ferramentas, peças e materiais

Arrumar os armários conforme definido

Limpar as máquinas

Limpar as portas das máquinas

Limpeza da zona envolvente da operação

OBSERVAÇÕES:

Data: / / Hora: Assinatura:


68

Anexo P – Cartões Kamishibai 5S


69

Anexo Q – Plano de Manutenção e Limpeza da máquina 270

Frequência Tarefa Responsável

1. Limpeza geral da máquina

OBS: Limpar as bolsas de dobragem e máquina

INFO: Utilizar ar comprimido

2. Limpeza dos cilindros de dobragem

INFO: Produto de limpeza Special Cleaner 100

1. Limpeza da máquina

OBS: Limpar as correias de acionamento


2. Limpar a célula fotoelétrica

INFO: Utilizar pano macio

3. Limpeza do sensor capacitivo


4. Lubrificação dos veios

OBS: Limpar e olear os veios

INFO: Utilizar óleo para máquinas

1. Lubrificação das partes mecânicas

OBS: Alojamentos dos eixos porta-lâminas e eixos porta-lâminas

INFO: Massa lubrificante

2. Limpeza dos filtros do compressor


1. Substituição das bombas

OBS: Substituir as cargas de lubrificação PERMA

2. Verificar o funcionamento dos sistemas de segurança Manutenção

Acabamentos

Semanal

Trimestral

Mensal

Plano de manutenção e Limpeza da máquina 270

Anual

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos


70

Anexo R – Plano de Manutenção e limpeza da máquina 231






OBS: Lubrificar rolamentos e veios

INFO: Lubrificante Kluber Lamora D68








1 . Limpeza da máquina

OBS: Limpar engrenagens e afinadores dos 3 corpos


OBS: Substituir as cargas de lubrificação PERMA (3 corpos)



Acabamentos

Acabamentos

Semanal

Acabamentos

Mensal

Trimestral

Anual

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos


71

Anexo S – Plano de Manutenção e Limpeza da máquina 232






OBS: Lubrificar rolamentos e veios

INFO: Lubrificante Kluber Lamora D68








1 . Limpeza da máquina

OBS: Limpar engrenagens e afinadores dos 3 corpos


OBS: Substituir as cargas de lubrificação PERMA (3 corpos)



Acabamentos

Acabamentos

Semanal

Acabamentos

Mensal

Trimestral

Anual

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos

Acabamentos


72

Anexo T – Checklist de Limpeza e Manutenção

Checklist de limpeza e manutenção

Limpar as bolsas das máquinas

Limpar os cilindros e rolos de dobragem

Limpar as correias das máquinas

Limpar os sensores das máquinas

Lubrificar veios

Lubrificar partes mecânicas

Substituir bombas

Limpar compressor

OBSERVAÇÕES:

Data: / / Hora: Assinatura:


73

Anexo U – Cartões Kamishibai para Manutenção e Limpeza


74

Anexo V – OPL 5S´s

OPL 5S´s

1. Triagem – Eliminar o desnecessário

2. Arrumação – Um local para cada coisa, cada

coisa no seu local

3. Limpeza – Limpar é inspecionar

4. Normalização – Manter as boas condições da área

5. Disciplina - Cumprir as normas, melhorar as

normas.


75

Anexo W – OPL Registos nos comentários

OPL Registos nos comentários

1. Registar Comentários sobre o trabalho, se existirem.

2. Registar quantidades em conformidade e em não conformidade:

1º: Colocar número do caderno;

2º: Colocar Ok- Número de exemplares Ok;

3º: Colocar NOK – Número de exemplares NOK.

Exemplo: 1º Cad- 1500 Ok

15 NOK

Melhoria da operação de dobra na indústria gráfica · plano de limpeza e manutenção para...

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