MENTALIDADE ENXUTA: ANALISANDO AS POLÍTICAS … · seriam as peças essenciais para garantir o...

MENTALIDADE ENXUTA:

ANALISANDO AS POLÍTICAS

ADOTADAS EM UMA INDÚSTRIA

TÊXTIL PARAIBANA

Sandinailton Ralison Aureliano Cirino (UFRN)

[email protected]

Helen Silva Goncalves (UFPB)

[email protected]

FERNANDA CRISTINA BARBOSA PEREIRA QUEIROZ

(UFRN)

[email protected]

Atualmente com a competitividade dos mercados, empresas buscam

diferentes maneiras de se sobressaírem perante seus concorrentes.

Uma das estratégias adotadas por essas organizações é a Mentalidade

Enxuta (ME) ou Lean Thinking em seu sistemaa de gestão, com um

intuito de reduzir e/ou eliminar qualquer perda ou operação que não

agregue valor ao produto final. O objetivo desse trabalho foi avaliar as

políticas adotadas em uma empresa para facilitar o processo de

assimilação da mentalidade enxuta em uma indústria têxtil localizada

na cidade de João Pessoa - Paraíba, tendo como base indicadores

encontrados na literatura. Os indicadores escolhidos foram os

propostos por Arbós e Nadal (2006), que visam observar as políticas

empregadas com o intuito de facilitar o processo de incorporação dos

princípios enxutos, diretamente no chão de fábrica da organização.

Para tanto, realizou-se uma pesquisa do tipo qualitativa por meio de

entrevistas e questionário semi-estruturado, observação sistemática e

análise documental. Como resultados constatou-se que a empresa

investe bastante com o intuito de difundir a mentalidade enxuta, tendo

conseguindo obter algumas vantagens satisfatórias em seu desempenho

produtivo, ainda assim apresenta alguns pontos fracos, principalmente

no que diz respeito ao treinamento dos funcionários nesse tipo de

mentalidade.

Palavras-chaves: Mentalidade Enxuta, Avaliação de Políticas,

Indústria Têxtil

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1 Introdução

A Toyota Company na busca por atender de modo racional as dimensões de qualidade

e exigências da demanda, desenvolveu ao longo das primeiras décadas dos anos de 1900 um

conjunto de princípios e práticas, que tentam alinhar os preceitos de flexibilidade e sistema de

puxar a produção com técnicas de melhoria contínua, eliminação de perdas, trabalhos

padronizados, sistemas a prova de erros, entre outros, conhecido como o Sistema Toyota de

Produção. Este ficou mais conhecido como Sistema de Produção Enxuta nos países do

ocidente devido ao sucesso do livro “A máquina que mudou o mundo”, de autoria de

Womack, Jones e Ross no inicio da década de 1990 (CORRÊA; CORRÊA, 2009).

Também conhecido como Mentalidade Enxuta (ME), pode trazer benefícios para a

área produtiva e até auxiliar na eliminação de algumas etapas desnecessárias ao processo de

produção, tais como (LIKER, 2006): excesso de volumes, esperas excessivas, transporte ou

movimentação desnecessária, processamento incorreto e desperdício da criatividade dos

funcionários.

Assim, objetivando um consumo cada vez menor de recursos, uma maximização de da

eficiência, da produtividade e da flexibilidade, a ME permite a uma organização se tornar

cada vez mais ágil em suas respostas e inovadora em suas atividades, o que possibilita

melhorar a capacidade de enfrentar os concorrentes e as demandas do mercado.

Hines, Holweg e Rich (2004) denotam o “chão de fábrica” como sendo a segunda

etapa mais importante para o processo de implementação da ME, pois no chão de fábrica

estão os verdadeiros responsáveis pelo sucesso enxuto de uma organização: os colaboradores.

Eles são regidos por um conjunto de valores, sendo necessário um esforço da direção para a

adequação desses valores aos preceitos de uma cultura organizacional enxuta.

Uma das maneiras de se verificar se a ME está oferecendo resultados satisfatórios a

organização, seria através da analise de indicadores das políticas enxutas adotadas pela

empresa e da mensuração de como está a assimilação dos princípios enxutos pelos

colaborados, o que permitiria entender se os membros da organização estão atuando de modo

a combater os desperdícios.

Diante dessas informações, o presente artigo tem como objetivo analisar as políticas

enxutas adotadas pela empresa e como estaria o processo de assimilação dos princípios

enxutos em uma industrial têxtil localizada na cidade de João Pessoa – PB. Para isso foram

utilizados alguns indicadores elaborados por Arbós e Nadal (2006) e os critérios de

mensuração elaborados por Saurin e Ferreira (2008). A partir do desenvolvimento desse

estudo foi possível compreender como a PE está difundida dentro da empresa caso, que por

uma questão de sigilo solicitada pela mesma será tratada como empresa Alfa.

2 Definição de produção enxuta

Segundo Ghinato (2000), a produção enxuta pode ser entendida como sendo uma

filosofia de gerenciamento que deve abranger toda a organização e não somente seu sistema

produtivo, fazendo com que ela busque otimizar suas atividades de modo a satisfazer as



3

demandas dos clientes em um menor prazo possível, buscando atuar com um nível extremo

de qualidade e com priorização da redução de custos, principalmente eliminando os

desperdícios, procurando simultaneamente elevar a moral e a segurança dos trabalhadores.

Para Shingo (1996) o objetivo central desse tipo de produção consiste na identificação

e eliminação das perdas e na redução dos custos, capacitando a organização para responder

com rapidez às constantes flutuações da demanda do mercado através da produção

contrapedido, buscando assim alcançar de maneira efetiva as principais dimensões da

competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação.

Entende-se que a ME foi desenvolvida para auxiliar gradativamente as pessoas a

realizarem de uma melhor forma as suas atividades, voltado diretamente para uma melhoria

contínua de desempenho. Visualizado dessa forma, pode-se acreditar que os colaboradores

seriam as peças essenciais para garantir o sucesso da aplicação desse tipo de mentalidade na

organização, sendo necessário uma adequação da cultura organizacional aos princípios que

norteiam a mentalidade enxuta.

3 Princípios da Mentalidade Enxuta

A base da mentalidade enxuta é priorizar uma forma de produzir cada vez mais com

um custo cada vez menor – com esforço humano reduzido, menor número de equipamentos,

com um menor gasto de tempo e espaço - buscando concomitantemente cada vez mais de

oferecer aos clientes exatamente o que eles precisam (WOMACK; JONES, 2004). Esses

autores concluíram que a ME poderia ser resumida em cinco princípios, conforme

apresentado na Figura 1.



4

Figura 1 – Princípios Enxutos

Fonte: Womack e Jones, (2004)

Esses princípios que orientam a ME estão diretamente relacionados com os resultados

obtidos no sistema enxuto como um todo e quanto mais elevado o nível de difusão desses

princípios dentro da organização, maiores são as possibilidades de excelentes resultados

organizacionais.

4 Avaliação da Mentalidade Enxuta

Existem diferentes meios utilizados para avaliar a aplicação do sistema de produção

enxuta em uma organização. Ao longo do estudo percebeu-se que a eficiência da mentalidade

enxuta depende não somente da adoção das ferramentas (práticas) enxutas, mas dos membros

da organização se adequarem à filosofia (princípios) enxuta. Assim para se obter uma análise

concreta da ME ela deve ser observada sob as perspectivas das práticas e dos princípios. Esta

pesquisa, contudo está voltada para análise das políticas adotadas em uma organização para

assimilação da mentalidade enxuta pelos seus colaboradores.

Alguns autores como Sánchez e Pérez (2001), Saurin e Ferreira (2008) e Arbós e

Nadal (2006) optaram por desenvolverem seus próprios métodos para mensurar e/ou avaliar a



5

eficiência do sistema enxuto. Estes últimos foram os únicos que optaram por analisar a adoção

e assimilação dos princípios enxutos pelos membros do quadro funcional da organização.

4.1 Método de avaliação proposto por Arbós e Nadal (2006)

Arbós e Nadal (2006) apresentam alguns indicadores para serem observados e

medidos diretamente no chão de fábrica da empresa, com as equipes de trabalho. Segundo

esses autores, o “fluxo contínuo” e o “kaizen” são as práticas que resumem a mentalidade

enxuta, e são práticas intrinsecamente dependentes de como os colaboradores atuam no “chão

de fábrica”.

Eles desenvolveram um método de análise que consiste em uma lista de verificação

contendo 64 indicadores, que estão divididos em sete princípios genéricos enxutos, agrupados

ainda em quatro categorias relacionadas aos trabalhadores - Métodos de trabalho; Funções dos

trabalhadores da linha; Tarefas; e Comprometimento - que objetivam definir como estão

sendo adotadas as políticas e princípios enxutos dentro de uma empresa (ARBÓS; NADAL,

2006).

A partir desses sete princípios genéricos, e com base nos estudos de vários autores da

área, Arbós e Nadal (2006) elaboraram uma lista de políticas que as organizações enxutas

devem adotar (Figura 2). Eles definiram políticas como sendo “tendências ou intenções que

orientam a ação”. Complementam mencionando a dificuldade de se estabelecerem indicadores

referentes ao grau de implementação das políticas e dos princípios, pois são “ideias

pretendidas” pela organização, mas a assimilação dos mesmos é intrínseca aos trabalhadores,

não estando expostas facilmente. E finalizam comentando que “sempre que possível, os

princípios são transformados em práticas, que são comportamentos específicos” (ARBÓS;

NADAL, 2006. p. 221).



6



7

Figura 2 – Práticas e políticas enxutas

Fonte: Arbós e Nadal (2006, p. 221–222)

A Mentalidade Enxuta traz inúmeras revoluções ao setor produtivo, utilizando técnicas

que permitem a organização atingir melhores resultados, através da adequação da demanda.

Atuando de maneira limitada com a demanda sendo puxada pelos clientes externos, nada

daquela ideia tradicional de grandes estoques que ocultam os problemas e falhas do sistema

produtivo, acarretando custos desnecessários a empresa. Possui um sistema enxuto é produzir

a coisa certa, para as pessoas certas, no momento certo (CORRÊA; CORRÊA, 2009).

5 Metodologia

Para a elaboração do presente artigo utilizou-se uma abordagem qualitativa, as

vantagens são significativas para o tipo do problema proposto na pesquisa. Entre os mais

relevantes estão a interação e avaliação dos resultados difusos e não específicos, podendo os

mesmos serem agrupados em classes (LAKATOS; MARCONI, 2008).

Foram utilizados dois tipos de procedimentos técnicos para o delineamento da

pesquisa: i) Pesquisa bibliográfica: em fontes de dados através da literatura para que assim

pudesse levantar informações pertinentes ao tema da pesquisa e, assim, realizar um pré-

estabelecimento das observações que seriam realizadas na Alfa, objeto do estudo de caso; ii)

Estudo de caso: após concluir a revisão da literatura acerca da temática, procurou-se observar

como a Alfa buscava difundir os princípios enxutos para seus colaboradores, mais

especificamente o setor de produção da empresa, gerando assim contraposição entre os dados

teóricos e os práticos observados na empresa.

Os métodos utilizados para coleta de dados foram: observação sistemática, entrevista e

questionário semi-estruturado. Na observação sistemática o pesquisador deve seguir um

roteiro pré-definido de observação (GIL, 2008), ou seja, saber o que procura e o que carece de

importância em determinada situação (LAKATOS; MARCONI, 2008). Em complemento a

este método e com o intuito de obter dados mais precisos através da visita ao local do estudo,

houve também a necessidade de utilizar o método da interrogação informal, pois fez-se

necessário alguns questionamentos aos gerentes, supervisores e/ou operadores de produção

com vistas a obter informações mais detalhadas pertinentes a pesquisa.

Na realização da observação sistemática e a partir de entrevistas informais realizadas

com 10 funcionários, incluindo um dos gerentes de produção, o pesquisador buscou preencher

uma lista de verificação adaptada do método proposto por Arbós e Nadal (2006) sobre as

políticas enxutas. Optou-se ainda pela utilização dos métodos de entrevista e questionário,

aplicados junto a um dos gerentes de produção, com o objetivo de obter dados referentes ao

desempenho da mentalidade enxuta na empresa Alfa.

Para o tratamento dos dados da entrevista, foi utilizado o Método Analítico

desenvolvido por Pereira (2002), o qual utiliza uma abordagem qualitativa, procedendo as

etapas de ordenação, classificação e categorização de dados.

Uma vez que Arbós e Nadal (2006) não definiram um modo de mensurar os

indicadores que eles propuseram, utilizou-se os critérios de mensuração elaborados por Saurin

e Ferreira (2008), onde para mensurar a relevância dos dados coletados. Eles criaram cinco

critérios para que fossem atribuídos a cada item da lista e também atribuíram um peso a cada

possibilidade de resposta, como apresentado na Figura 3.



8

Figura 3 – Critérios avaliação e ponderação para análise de práticas enxutas

Fonte: Adaptado de Saurin e Ferreira (2008)

Posterior à atribuição do critério, deve-se descobrir o valor da nota final de cada

prática, assim deve-se calcular o seu respectivo peso utilizando a seguinte equação:

Onde: (A) seria igual ao número de itens aplicáveis por prática; (B) seria equivalente

ao número de itens com aplicação muito fraca; (C) referente ao número de itens com

aplicação fraca; (D) apresentaria o número de itens com aplicação forte; e (E) o representaria

número de itens com aplicação muito forte. A nota encontrada a partir dessa equação

retrataria um valor, que representando em uma escala de zero a 10, onde o zero “0”

representaria um incentivo nulo e o dez “10” implicaria em um máximo incentivo feito pela

empresa.

6 Estudo de caso

A presente pesquisa foi realiza em uma indústria do setor têxtil localizada na cidade de

João Pessoa – PB, que produz em sua linha de produção tecidos naturais e alguns itens

derivados dos mesmos.

A empresa Alfa possui mais de 10 anos de atuação no mercado paraibano, pertencendo

a um grupo mineiro, possuindo em seu quadro efetivo cerca de 250 funcionários ligados de

maneira direta ao setor de produção, os quais atuam em três turnos de trabalho, durante todo o

ano. Desde 2007 a empresa busca adotar a Mentalidade Enxuta.

A empresa tem seus principais clientes na região Nordeste e no estado de São Paulo,

atendendo ao todo cerca de 10 estados brasileiros. Em media, 15% da sua produção é

destinado para exportação, principalmente para países como Colômbia e Bolívia. Neste

sentido, a empresa está buscando direcionar seu foco com relação ao comércio internacional,

em específico, aos países do Mercosul.

6.1 Políticas enxutas adotadas na empresa Alfa

Como pode ser observado na literatura, para se entender os princípios enxutos

adotados na Alfa, fez-se necessário analisar as políticas adotadas no chão de fábrica da

empresa, para que desse modo fosse possível observar e analisar como os trabalhadores agem

ou são incentivados a agir em suas atividades dentro da organização (ARBÓS; NADAL,

2006). Na Figura 4 são apresentadas as notas obtidas pelas políticas enxutas adotadas pela

empresa Alfa.



9

Figura 4 – Notas obtidas pelas políticas enxutas adotadas pela empresa Alfa

Fonte: Dados da pesquisa, 2011

Algumas descrições de como estão sendo adotadas as políticas enxutas na empresa,

podem ser observadas a seguir:

Recompensas e prêmios como suporte à PE: Essa política obteve a maior nota

(9,50) a partir da análise. A empresa possui uma política de prêmios e recompensas:

a) No que diz respeito aos prêmios, a organização tem a cultura de premiar os

trabalhadores por suas idéias e sugestões, quando as mesmas são aplicadas e/ou utilizadas

pela empresa;

b) Com relação às recompensas, a empresa oferece recompensas financeiras com base no

desempenho geral da planta (PLE - Participação nos Lucros da Empresa), com base no

desempenho das equipes de trabalho e com base nas habilidades individuais. Desse modo

eles buscam evitar que haja uma produção em excesso desnecessária, pois de nada adianta

que a empresa produza em “grande escala” itens com baixa qualidade, que acabarão não

sendo consumidos pelo mercado, pois o retorno financeiro sobre os mesmo acabariam não

sendo satisfatórios. Os dados de qualidade e sobre a situação do PLE são repassados aos

funcionários nos “workshops da qualidade”, que ocorrem semestralmente na empresa. As

equipes de trabalho e funcionários que possuírem melhor desempenho com base nos

preceitos enxuto, recebem recompensas diferenciadas, com um intuito de incentivar os

demais trabalhadores a buscarem seguir sempre esse tipo de mentalidade em suas

atividades.

Valores comuns: Essa política apresentou nota 7,75, que é consideravelmente

satisfatória. Observou-se que não somente os trabalhadores do “chão de fábrica”, mas a

organização como um todo busca utilizar os preceitos da mentalidade enxuta.

a) Comprometimento: a empresa busca repassar constantemente todas as informações

referentes à situação da empresa; os trabalhadores também são incentivados a participarem

da elaboração do treinamento dos novos funcionários e demais trabalhadores das equipes;

regulamente são desenvolvidas atividades para que os trabalhadores possam adquirir

conhecimento acerca das demais atividades da empresa. Um ponto negativo desse ponto

foi com relação às reuniões para soluções de problemas e melhorias, que não acontecem

com uma periodicidade necessária para que pudessem possibilitar um melhor fluxo e



10

aumento da qualidade ao processo produtivo nos períodos anteriores aos workshops da

qualidade;

b) Ausência de barreiras entre gerentes e operários: todos os membros da organização

disponibilizam de um mesmo espaço para a realização das refeições; Na empresa existe

uma padronização dos uniformes, exceto em alguns casos como gerentes e diretores;

c) Qualidade de vida dos trabalhadores: A empresa disponibiliza programas para

auxiliarem os funcionários em sua vida “fora da fábrica”, para isso disponibilizam

incentivos para que os trabalhadores busquem dar continuidade aos seus estudos, também

tem a disposição dos empregados creches para seus filhos.

Trabalho em equipe: Fortemente incentivado pela empresa, essa política obteve nota

7,50. Na Alfa os trabalhadores são agrupados em equipes (cerca de 80% dos trabalhadores do

chão de fábrica pertencem a alguma equipe de trabalho). Foi notória a existência de um

esforço permanente por parte dos supervisores e dos líderes de grupo para que os operários

busquem cooperar entre si, principalmente entre equipes de trabalho diferentes. O setor de

Recursos Humanos prioriza no momento da contratação funcionários que possuam fortes

indícios de habilidade de trabalhar em equipe.

Participação e empowerment: Essas políticas obtiveram nota 7,02. No que diz

respeito à participação dos trabalhadores na resolução de conflitos na produção e em

melhorias, averiguou-se que todo e qualquer conflito produtivo é discutido nas reuniões

periódicas das equipes de trabalho e dos grupos. Constatou-se também que existem círculos

de qualidade que são compostos por membros de todas as equipes de trabalho da empresa.

Com relação às informações, elas são facilitadas possuindo canais de comunicação

entre os operadores e os demais profissionais da empresa, principalmente os gerentes do setor

produtivo, o que torna a gestão da empresa altamente participativa. A empresa sempre busca

pôr em prática as sugestões de melhorias propostas pelos funcionários o que, além de

possivelmente propiciar uma redução de custos e um melhor desempenho na produção,

proporciona também uma maior valoração da organização por parte dos funcionários, pois os

mesmos percebem como a empresa está respeitando suas ideias, o que acaba por incentivar

cada vez mais a utilização de suas capacidades de inovação.

Na participação em qualidade cada equipe de trabalho tem plena consciência que é a

responsável pela qualidade daquela etapa do processo produtivo. Onde cada equipe possui

dois membros incumbidos de responder diretamente pela qualidade de “sua etapa” (o que não

impede que os demais membros também a pratiquem). Esses dois membros apenas são os

únicos que possuem a autoridade e autonomia de parar a produção em caso de falha

gravíssima no processo produtivo. Além de buscarem assegurar a qualidade dos produtos, os

operadores também são responsáveis pela manutenção de seus equipamentos de trabalho, as

equipes de manutenção só realizam trabalho em que seja exigido um elevado conhecimento

técnico.

Os líderes das equipes participam diretamente do planejamento do trabalho e do

desempenho da produção, pois os líderes de cada equipe têm o maior conhecimento acerca

das demandas que sua equipe consegue cumprir, e assim em conjunto com os demais líderes e

gerentes de produção podem realizar todo o planejamento do processo produtivo, e

estabelecerem as metas de cada setor. Esses líderes também são responsáveis por divulgar as



11

taxas de produtividade e repassar aos demais membros das equipes seus respectivos

desempenhos diários.

Padronização: Com nota 6,67, observou-se que nem todos os processos são

padronizados, em alguns centros de trabalho há um tipo de padronização, mas não existem

documentos de operação-padrão e nem de rotina-padrão. Nas atividades que possuíam esses

instrumentos de padronização, foi observado que os mesmos continham informações

relevantes aos trabalhadores como: atividades que devem ser realizadas, a descrição de como

realizá-las, itens necessários ao processo, equipamentos necessários, o tempo máximo que

deve demorar a execução dos procedimentos nessa etapa e a qualidade desejada.

Com relação ao controle e a coordenação das equipes de trabalho os mesmos são

liderados por um membro da equipe, e supervisionados por um líder de grupo que pode ser

pertencente ou não à equipe que está supervisionando. As informações são sempre passadas

de maneira clara aos trabalhadores para evitar erro por uma “má interpretação” das mesmas e,

em caso de algum tipo de dúvida os operadores tem acesso ao pedido do seu centro de

trabalho, utilizando o sistema de informações interno.

Multifuncionalidade e adaptabilidade: Essas políticas que receberam nota 6,07,

observou-se que com relação à multifuncionalidade a empresa busca tornar os seus

trabalhadores capacitados em atuar em várias atividades do processo, mas a assimilação por

parte dos mesmos não está ocorrendo de maneira satisfatória. Existe um número um tanto

limitado de trabalhadores que são multifuncionais e dentre esses são poucos que conseguem

realizar atividades em mais de três etapas do processo produtivo, em que o mesmo é

constituído por oito etapas.

Com relação à adaptabilidade não existe um mecanismo específico para ajustar o

número de operadores às necessidades da demanda, existe um número padrão de operários de

cada centro, e caso haja a necessidade de aumento da produção, o líder de grupo é acionando

para realizar um rearranjo desses centros de trabalho. No momento da contratação o setor de

RH prioriza a contratação de trabalhadores que possuam certo grau de disciplina e aceitação

da autoridade, para que os mesmos possam se adequar as ordens advindas dos líderes das

equipes de trabalho.

Treinamento e aprendizagem: Esses itens receberam nota 5,31, mesmo a diretoria

realizando “workshops da qualidade” semestralmente e além das reuniões de melhorias que

ocorrem com os funcionários. Foi observado que o tempo dedicado para treinamento de novos

funcionários é relativamente curto, sendo somente facilitado nos setores que possuem as

operações-padrão documentadas.

Na questão da aprendizagem relacionada à solução de problemas, a empresa utiliza o

ciclo PDCA, como ferramenta para auxiliar na padronização e na prática da melhoria contínua

das atividades.

Como critérios de contratação a empresa sempre procura contratar funcionários que

atendam as necessidades do cargo que esteja em aberto, só que nem sempre estão disponíveis

no mercado profissionais qualificados para determinadas vagas da empresa, o que acarreta um

maior custo para o treinamento dos funcionários contratados para funções especializadas.

Deste modo, pode-se perceber que as políticas que a empresa busca adotar são

significativas para o sucesso da PE, mesmo assim elas não estão sendo assimiladas de maneira

clara pelo corpo funcional. Políticas importantes como treinamento, aprendizagem e



12

multifuncionalidade dos trabalhadores obtiveram notas relativamente baixas se comparadas às

demais, principalmente as que dizem respeito a uma possível adição financeira na

remuneração dos trabalhadores, que demonstraram serem integralizadas pelo corpo funcional

com uma maior facilidade.

7 Considerações finais

Pode-se perceber que dentre as políticas enxutas adotadas na Alfa, quatro delas

obtiveram nota superior a sete, onde à média global foi também elevada atingindo 7,12. Isso

demonstra que existe um esforço por parte da organização de disseminar de forma ostensiva

entre os seus funcionários a mentalidade enxuta. Os trabalhadores com melhor desempenho

são os que possuem suas operações padronizadas e documentadas em seus centros de

trabalho, pois utilizam como base as informações destes documentos para “guiarem” seu dia a

dia na produção.

A empresa realiza incentivos constantes no sentido de difundir a ME, só que não

consegue ser eficiente nesse ponto devido algumas limitações por parte dos funcionários,

mesmo assim ela implementou as ferramentas enxutas, que já possibilitaram resultados

consideráveis em seu desempenho produtivo. Isso demonstra que a ME serviu como uma

vantagem estratégica para a empresa que possuía certos problemas em seu sistema produtivo e

conseguiu amenizá-los com a adoção desse tipo de gestão produtiva.

Diante desse estudo pode-se perceber que as políticas adotadas por uma empresa que

tem o intuito de se transformar em uma organização enxuta, influenciam diretamente em

como os colaboradores da organização irão “assimilar” esses novos princípios que lhe estão

sendo passados. Pois a organização deve encontrar os meios corretos de tentar capacitar seus

colaboradores com esse novo tipo de mentalidade.

8 Referências

ARBÓS, L. C.; NADAL, J. O. Shop-floor work organization in a lean factory: a set of

indicators. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON GROUP

TECHNOLOGY/CELLULAR MANUFACTURING, 3., 2006. Groningen. Anais...

Groningen, p.217-224, 2006.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações: manufatura e

serviços: uma abordagem estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

GHINATO, P. Produção e Competitividade: Aplicações e Inovações. Recife: Ed. Almeida &

Souza, 2000.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008.

HINES, P.; HOLWEG, M.; RICH, N. Learning to evolve: A review of contemporary lean

thinking, International Journal of Operations & Production Management, v.24, n.10, p.994-

1011, 2004.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de Pesquisa: Planejamento e execução de

pesquisas. Amostragens e técnicas de pesquisa. Elaboração, análise e interpretação de dados.

7.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

LIKER, J. K. O modelo Toyota, os 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo.

Porto Alegre: Bookman, 2006.



13

PEREIRA, S. L. Metodologia de Articulação do Conhecimento Organizacional

Fundamentada em Processo Criativo. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – USFC,

Florianópolis, 2002.

SÁNCHEZ, A.M.; PÉREZ, M.P. Lean indicators and manufacturing strategies. International

Journal of Operations e Production Management, v.21, n.11, p.1433- 1451, 2001.

SAURIN, T. A.; FERREIRA, C. F. Avaliação qualitativa da implantação de práticas da

produção enxuta: estudo de caso em uma fábrica de máquinas agrícolas. Gestão e Produção,

v.15, n.3, p.449-462, São Carlos, 2008.

SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção.

2.ed. Porto Alegre: Artmed, 1996.

SMALLEY, A. Estabilidade é a base para o sucesso da produção lean. Disponível em

<http://www.lean.org.br/artigos/94/estabilidade-e-a-base-para-o-sucesso-da-producao-

lean.aspx>. Acesso em: 02 mar. 2012.

WOMACK, J.P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e

crie riquezas. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

http://www.lean.org.br/artigos/94/estabilidade-e-a-base-para-o-sucesso-da-producao-lean.aspx

http://www.lean.org.br/artigos/94/estabilidade-e-a-base-para-o-sucesso-da-producao-lean.aspx

MENTALIDADE ENXUTA: ANALISANDO AS POLÍTICAS … · seriam as peças essenciais para garantir o...

Documents

Transcript of MENTALIDADE ENXUTA: ANALISANDO AS POLÍTICAS … · seriam as peças essenciais para garantir o...