Metodologias de Melhoria Contínua aplicadas a Linhas de … · Agradeço também aos operadores...

Metodologias de Melhoria Contínua

aplicadas a Linhas de produção alimentar:

implementação e seguimento de acções

Marta Isabel Guerra Boavida Ferreira

Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Química

Orientadores: Engenheira Marta dos Santos Matias

Professora Doutora Maria de Fátima Guerreiro Coelho

Soares Rosa

Júri

Presidente: Professor Doutor Henrique Aníbal Santos de Matos

Orientador: Engenheira Marta dos Santos Matias

Vogal: Professora Doutora Maria das Mercedes Leote Tavares

Esquível

Junho 2017

iii

Resumo

Dada a competitividade em que as empresas actualmente se vêem envolvidas, é fundamental

que estas recorram a métodos e estratégias que permitam lidar com essa situação, simultaneamente

através da redução de desperdícios e da criação de valor. Assim, e juntamente com a existência de

uma constante procura pela inovação e melhoria dos seus produtos e serviços, as empresas

conseguem satisfazer as necessidades e exigências dos seus clientes, bem como atingir posições de

mercado desafiantes. É neste contexto que se insere o presente estudo, o qual se baseia num

estágio curricular realizado na Bakery Donuts® de Mem Martins, Sintra (Portugal), que teve em vista

o aumento da eficiência de duas das suas Linhas de produção alimentar.

A metodologia de trabalho permitiu não só identificar e analisar os problemas causadores das

baixas eficiências da Linha 1 e da Linha 2, como também resolvê-los através da implementação de

acções correctivas e de melhoria. As acções implementadas durante o desenvolvimento dos

trabalhos reflectiram-se em melhorias, que se traduziram em aumentos de eficiência global de 7% na

Linha 1 e de 6,5% na Linha 2.

Verificou-se que, num dos projectos efectuados, a frequência dos problemas identificados

diminuiu em 70% na primeira metade do tempo, ao passo que apenas 17% na segunda, com uma

conveniente redução total de 87%. Ou seja, na segunda metade, teria sido de considerar intervir

noutra zona da fábrica com problemas mais importantes.

Palavras-Chave: Pensamento Lean, indústria alimentar; OEE, Melhoria Contínua, Kaizen

iv

Abstract

Given the highly competitive situation in which companies are currently involved, it is essential

that adequate methods and strategies are used, leading to waste reduction and creation of value.

Together with a constant search for innovation and improvement of their products and services,

companies can meet the needs and demands of their customers as well as achieve challenging

market positions. It is in this context that the present study was conceived, based on a curricular

internship at the Bakery Donuts® company at Mem Martins, Sintra (Portugal), which aimed to increase

the efficiency of two food production Lines.

The work methodology allowed not only to identify and analyze the problems causing the low

global efficiencies of the Line 1 and the Line 2, but also to solve them through the implementation of

corrective and improvement actions. The actions implemented during the development of the works

yielded improvements, which translated into a 7% increase of the overall efficiency of Line 1, and

6.5% in Line 2.

It was verified that in one of the performed projects, the frequency of the identified problems

decreased by 70% in the first half of the work period, while it only decreased 17% in the second one,

yielding a convenient total reduction of 87%. This is, in the second half it could have been considered

to intervene in another area of the plant with more important problems.

Keywords: Lean Thinking, food industry, OEE, Continuous Improvement, Kaizen

v

Agradecimentos

Agradeço a todos os que contribuíram para a realização desta dissertação e que permitiram

que esta fosse sempre encarada com motivação e boa disposição.

Ao Professor Doutor Miguel Casquilho, por toda a orientação, dedicação, partilha de

conhecimentos e encorajamento. À Professora Doutora Fátima Rosa, pela sua disponibilidade e

auxílio.

À Bakery Donuts®, por ter proporcionado a realização do estágio curricular e ao

Departamento de Produção, pela colaboração e assistência dadas. Agradeço especialmente à Eng.ª

Marta Matias, pela orientação, ajuda, acompanhamento e afabilidade. Agradeço também à Eng.ª

Cristina Faustino, à Eng.ª Liliana Lopes, à Eng.ª Patrícia Faustino e à Eng.ª Inês Bernardo pelo apoio

e acolhimento dados durante todo o estágio. À Paula e à Sandra pelo ambiente familiar que

proporcionaram.

À equipa de manutenção, em particular ao Eng.º António Alves, ao Zé Carlos e ao Zé Manel,

pelo seu auxílio, paciência e simpatia.

Agradeço também aos operadores das Linhas 1 e 2, pois fizeram com que todos os dias do

estágio tenham sido de aprendizagem e crescimento pessoal e, para além disso, permitiram que o

trabalho tivesse sido desenvolvido num meio de boa disposição e camaradagem.

Aos meus pais e avós, pelo suporte, paciência, alento e benevolência presentes

constantemente na minha vida.

Aos meus irmãos e sobrinha, Margarida, Carolina, João, Joana, Francisco e Clara, pelo

exemplo que representam para mim, pelo seu apoio incondicional e por me proporcionarem horas de

“galhofa” genuína.

Um especial agradecimento ao António, pela sua calma, amparo e reconforto nos momentos

mais exigentes do desenvolvimento do trabalho.

A todos os amigos que me acompanharam nestes últimos anos, em particular à Tânia, à

Célia, à Daniela e ao Filipe, pela sua amizade e companheirismo e por terem tornado o meu percurso

académico mais prazeroso. À Cláudia, pelo acompanhamento presente em todos os dias de estágio e

pela animação nas horas de voagem até à fábrica.

vii

Índice

Índice de figuras ................................................................................................................................. x

Índice de tabelas ................................................................................................................................ xi

Abreviaturas ..................................................................................................................................... xii

1. Antecedentes e motivação ........................................................................................................ 1

1.1. Empresa e contextualização do estudo ................................................................................... 1

1.2. Metodologia aplicada ............................................................................................................. 2

1.3. Objectivos e estrutura do trabalho .......................................................................................... 2

2. Qualidade, Pensamento Lean e Melhoria Contínua ................................................................... 5

2.1. Qualidade ................................................................................................................................ 5

2.2. Pensamento Lean .................................................................................................................... 5

2.2.1. Princípios Lean Thinking ...................................................................................................... 6

2.2.2. Os sete desperdícios ............................................................................................................ 7

2.2.3. OEE, Overall Equipment Effectiveness ................................................................................. 8

2.3. Melhoria Contínua ................................................................................................................. 10

2.3.1. Filosofia Kaizen .................................................................................................................. 10

2.3.2. Ciclo PDCA ......................................................................................................................... 11

2.3.3. Standardização e Seguimento ........................................................................................... 12

2.3.4. Análise dos “5 Porquês” .................................................................................................... 13

2.4. Ferramentas da Qualidade .................................................................................................... 14

3. Justificação dos Projectos ........................................................................................................ 19

4. Metodologia e Projectos ......................................................................................................... 23

4.1. Metodologia .......................................................................................................................... 23

4.2. Projecto I: Redução das microparagens nos amassados da Linha 1 ..................................... 25

4.2.1. O fabrico da Linha 1 ........................................................................................................... 25

4.2.2. Identificação da origem das microparagens ...................................................................... 28

4.3. Projecto II: Redução de desperdício na Linha 2 ..................................................................... 31

4.3.1. O fabrico da Linha 2 ........................................................................................................... 31

4.3.2. Identificação da origem dos defeitos ................................................................................ 34

viii

5. Análise de dados e tratamento de resultados ......................................................................... 37

5.1. Projecto I: Redução das microparagens nos amassados da Linha 1 ..................................... 37

5.1.1. Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 37

5.1.2. Identificação das causas que originam as microparagens mais frequentes ...................... 38

5.1.1. Restabelecimento de condições básicas nas zonas críticas ............................................... 39

5.1.2. Aplicação de acções de melhoria....................................................................................... 47


5.1.4. Objectivos atingidos .......................................................................................................... 50

5.1.5. Resultados económicos ..................................................................................................... 51

5.2. Projecto II: Redução de desperdício na Linha 2 ..................................................................... 51

5.2.1. Diagrama de Pareto ........................................................................................................... 51

5.2.2. Identificação das causas que originam os defeitos mais frequentes ................................ 52

5.2.3. Restabelecimento de condições básicas nas zonas críticas ............................................... 53

5.2.4. Aplicação de acções de melhoria....................................................................................... 58


5.2.6. Objectivos atingidos .......................................................................................................... 60

5.2.7. Resultados económicos ..................................................................................................... 62

6. Conclusões e Trabalho Futuro ................................................................................................. 63

6.1. Duração do projecto: prós e contras ..................................................................................... 64

6.2. Trabalho futuro ..................................................................................................................... 65

Bibliografia ....................................................................................................................................... 67

Anexos .............................................................................................................................................. 69

ix

Índice de figuras

Figura 1.1 - Método sequencial adoptado nos projectos de optimização na Bakery Donuts® .. 2

Figura 2.1 - Esquema representativo do significado de KAIZEN ............................................. 10

Figura 2.2 - Ciclo PDCA ........................................................................................................... 11

Figura 2.3 - Implementação contínua de ciclos de Deming ..................................................... 13

Figura 2.4 - Esquematização da análise dos 5 porquês .......................................................... 14

Figura 2.5 - Representação do diagrama de Ishikawa ............................................................. 15

Figura 2.6 - Representação de uma folha de registo ............................................................... 15

Figura 2.7- Representação de uma carta de controlo .............................................................. 16

Figura 2.8 - Representação de um histograma ........................................................................ 16

Figura 2.9 - Representação de um diagrama de Pareto .......................................................... 17

Figura 2.10 - Representação de um gráfico de dispersão ....................................................... 17

Figura 2.11 - Representação de um fluxograma ...................................................................... 17

Figura 3.1 - Valores de OEE das Linhas de produção entre Julho e Setembro de 2016 ........ 19

Figura 3.2 - Valores de OEE da Linha 1 entre Janeiro e Setembro de 2016 ........................... 20

Figura 3.3 - Valores de OEE da Linha 2 entre Janeiro e Outubro de 2016 ............................. 20

Figura 3.4 - Ineficiências da Linha 1 entre Julho e Setembro de 2016 .................................... 21

Figura 3.5 - Valores de desperdício da Linha 2 entre Março e Outubro de 2016 .................... 22

Figura 4.1 - Esquema representativo das etapas de confecção de produto X e produto Y .... 25

Figura 4.2 - Layout da Linha 1 da Bakery Donuts® (Mem Martins, Sintra) ............................. 27

Figura 4.3 - Esquema representativo das etapas de confecção do produto Z ........................ 31

Figura 4.4 - Layout da Linha 2 da Bakery Donuts® (Mem Martins, Sintra ............................... 33

Figura 5.1 - Diagrama de Pareto dos dados recolhidos na Linha 1 antes da implementação de

qualquer acção.................................................................................................................. 38

Figura 5.2 - Diagrama de causa-efeito e 4 M’s do Projecto I ................................................... 42

Figura 5.3 - Electroválvula e cilindro pneumático do travão debaixo do retráctil novos .......... 43

Figura 5.4 - Redução da frequência das microparagens relativas a A e E, de 94% e 92%,

respectivamente ................................................................................................................ 44

Figura 5.5a - Transportadores antes e dentro do pulmão nivelados ..................................... 44

Figura 5.6 - Ilustração dos teflons antes e após a respectiva substituição .............................. 45

Figura 5.7 - Redução da frequência das microparagens relativas C, de 36% ......................... 45

Figura 5.8a - Prateleira da câmara de fermentação colocada ................................................. 46

Figura 5.9a - Travão debaixo do retráctil sem teflon e sem parafusos .................................... 48

Figura 5.10a - Ilustração do batente metálico (antes da acção) e da chapa metálica (após a

acção) ............................................................................................................................... 48

Figura 5.11 - Ilustração dos diagramas de Pareto antes e após as acções efectuadas na Linha

1 ........................................................................................................................................ 50

x

Figura 5.13 - Diagrama de Pareto dos dados recolhidos no transportador entre a câmara de

arrefecimento e a fatiadora antes da implementação de qualquer acção ........................ 52

Figura 5.12 - Diagrama de Pareto dos dados recolhidos na desmoldeadora antes da

implementação de qualquer acção ................................................................................... 52

Figura 5.14a - Ilustração dos tapetes de tampas e de saída da desmoldeadora ................... 54

Figura 5.15a - Ilustração de moldes 600 antes e depois da acção .......................................... 55

Figura 5.16a - Ilustração do contactor novo ............................................................................. 56

Figura 5.17 - Aumento da frequência do defeito “ensaque deficiente”, de 47% ...................... 57

Figura 5.18a -Ilustração dos bicos-de-pato .............................................................................. 58

Figura 5.19 - Ilustração da desmoldagem antes e após a acção de melhoria ......................... 59

Figura 5.20 - Redução da frequência do defeitos produto “não desmoldado”, “mal

desmoldado” e “desformado na desmoldagem de 91%, 90% e 88%, respectivamente .. 59

Figura 5.21 - Diagramas de Pareto da desmoldeadora antes e após a implementação das

acções ............................................................................................................................... 61

Figura 5.22 - Diagramas de Pareto do transportador entre a câmara de arrefecimento e a

fatiadora antes e após a implementação das acções....................................................... 62

Índice de tabelas

Tabela 4.1 - Tipos de problemas causadores de microparagens na zona dos amassados da

Linha 1 .............................................................................................................................. 30

Tabela 4.2 - Representação dos tipos de defeitos do produto Z na desmoldeadora, no

transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora e na zona de embalagem 35

Tabela 5.2 - Problemas e respectivas acções de reposição de condições básicas do Projecto

I ......................................................................................................................................... 39

Tabela 5.1 - Análise dos 5 Porquês do Projecto I .................................................................... 40

Tabela 5.3 - Problemas e respectivas acções de melhoria do Projecto I ................................ 47

Tabela 5.4 - Problemas e respectivas acções de reposição de condições básicas do Projecto

II ........................................................................................................................................ 53

Tabela 5.5 - Datas de substituição e respectivo tempo de funcionamento dos tapetes das

tampas e de saída da desmoldeadora ............................................................................. 60

xi

Abreviaturas

7 W Seven wastes

IFS International Featured Standards

KPI Key Performance Indicator

OEE Overall Equipment Effectiveness

PDCA Plan, Do, Check, Act

PMS Performance Measurement Systems

SOP Standard Operation Process

TPS Toyota Production System

TQM Total Quality Management

1

1. Antecedentes e motivação

O presente trabalho, baseado num estágio curricular, insere-se na chamada Melhoria

Contínua, no âmbito da Qualidade. O estágio foi realizado no Departamento de Produção da unidade

industrial da Bakery Donuts® de Mem Martins, Sintra (Portugal).

A Empresa, adiante caracterizada, inclui-se no sector alimentar, mais concretamente, na

indústria da panificação. Na referida perspectiva de melhoria, a Empresa pretendeu abordar e tentar

resolver de forma sistemática os problemas sucessivamente identificados. Para tal foram encarados

dois planos de melhoria, designados, por simplicidade, “projectos”, sobre os quais se baseia este

estudo.

1.1.Empresa e contextualização do estudo

Foi em Espanha, no ano de 1962 que duas famílias fundaram a Panrico®, empresa de

produtos de panificação. A partir daí, a marca foi crescendo e alcançando uma posição de mercado

cada vez mais relevante, sendo, em 1978, uma constante nas escolhas dos consumidores espanhóis.

O crescimento da empresa continuou e a mesma ampliou o seu negócio com uma unidade

fabril em Portugal, construída em Mem Martins, Sintra, vindo a tornar-se líder de mercado na

Península Ibérica.

A partir de 1999, a Panrico® começou a apostar em novos clientes, no aumento da qualidade

da sua produção e no desenvolvimento de novos produtos (panpanrico, 2016).

Em 2016, nasceu a Bakery Donuts® na sequência da aquisição da Panrico® pelo Grupo

Bimbo, um dos líderes de mercado mundial da indústria panificadora. Após a compra da empresa,

seguiu-se a venda dos produtos de padaria da marca Panrico® à Adam Foods, uma marca de

diversos produtos alimentares (hipersuper, 2016).

Nesta conformidade, a unidade industrial situada em Mem Martins (Sintra), bem como todos

os outros produtos (produtos de padaria de outras marcas e de pastelaria) nela fabricados passaram

a ser Bakery Donuts®, empresa pertencente ao referido Grupo Bimbo.

A Bakery Donuts®, que produz maioritariamente bolos e é líder no mercado de pastelaria em

Portugal e Espanha, assume o compromisso de inovar todos os dias, marcar a diferença e garantir a

qualidade máxima dos seus produtos (donutsiberia, 2017).

O presente estudo foi desenvolvido no Departamento de Produção da fábrica em Mem

Martins e consistiu em dois “projectos” de melhoria contínua: redução de microparagens nos

amassados da Linha 1 e redução de desperdício na Linha 2, ambos com vista ao aumento da

eficiência das respectivas Linhas. Os projectos, que serão descritos no Cap.4, são o Projecto I na

Linha 1 e o Projecto II na Linha 2.

2

1.2.Metodologia aplicada

Este trabalho foi realizado através da implementação de métodos que seguem uma linha

comum a todos os estágios curriculares que decorrem no Departamento de Produção da Bakery

Donuts®. A metodologia adoptada (Figura 1.1) pela Empresa assenta na resolução estruturada de

problemas e envolve uma equipa multidisciplinar de engenheiros de processo e de manutenção e

operadores de linha. Segue-se um esquema representativo do método sequencial aplicado:

Figura 1.1- Método sequencial adoptado nos projectos de optimização na Bakery Donuts®

No Capítulo 4 abordar-se-ão estas etapas de uma forma mais detalhada.

1.3.Objectivos e estrutura do trabalho

Inserindo-se este trabalho no contexto da melhoria contínua, teve como principais objectivos

a optimização de duas Linhas de fabrico de produtos de panificação através de: identificação de

ineficiências existentes; obtenção de uma visão integrada dos processos de estudo; desenvolvimento

da capacidade de investigação, controlo e monitorização; preservação da conformidade do Sistema

de Gestão da Qualidade e Segurança Alimentar pela International Featured Standards, IFS (IFS-

certification, 2017); e a integração em equipas multidisciplinares respondendo aos desafios com

eficácia e eficiência.

Nos dias de hoje, as diferentes marcas de produtos estão sujeitas a uma grande pressão,

consequente do meio de competição onde se inserem. Assim se justifica a necessidade de as

fábricas optimizarem as suas Linhas de produção, nomeadamente em termos de máquinas e de mão-

de-obra directa e indirecta. É nesta última que se incluem os projectos de melhoria contínua, cuja

3

realização requer recursos. Deste modo, é fundamental não haver desperdício de tempo durante a

execução dos referidos projectos, o que possibilita a obtenção rápida de resultados.

A dissertação é composta por seis Capítulos principais e anexos. Neste Capítulo (primeiro),

abordam-se a história da empresa e a contextualização do presente estudo, a metodologia aplicada e

definem-se os objectivos do trabalho.

No Capítulo seguinte, apresenta-se a base teórica onde assenta este estudo, estando nela

inseridos princípios, ferramentas e conceitos utilizados no aumento da eficiência de Linhas de

produção alimentar.

Já no terceiro Capítulo, justificam-se os dois projectos deste trabalho, onde se mostra a

necessidade dos mesmos.

Segue-se o Capítulo 4, onde se abordam detalhadamente a metodologia e os projectos

realizados durante o período de estágio.

No Capítulo 5, apresentam-se o tratamento dos dados recolhidos e os resultados obtidos.

Por último, no Capítulo seguinte, encontram-se as conclusões do trabalho e fazem-se

propostas de acções tendo em vista a melhoria dos processos aqui estudados.

5

2. Qualidade, Pensamento Lean e Melhoria Contínua

Actualmente, as empresas vivem num meio muito competitivo procurando constantemente

alcançar melhores posições de mercado. A Qualidade e a economia de meios são factores de

excelência que valorizam as firmas e se revelam cruciais para estas serem bem sucedidas. É nestas

circunstâncias que surge o conceito “Pensamento Lean” (Weigel, 2000), do inglês Lean Thinking,

originalmente proposto por Womack e Jones (1996).

Seguidamente abordar-se-ão as componentes essenciais dos conceitos aqui referidos

atendendo à sua utilidade no desenvolvimento deste trabalho.

2.1.Qualidade

O significado de Qualidade depende da perspectiva adoptada, não havendo, pois, uma sua

definição única. Consumidores e produtores não têm os mesmos pontos de vista, mas, obviamente,

as suas opiniões são dependentes uma da outra. Segundo Juran (1988), um dos mestres nesta área,

a Qualidade baseia-se na inexistência de defeitos e nas características dos produtos que satisfazem

as necessidades dos consumidores.

Para garantirem a qualidade dos produtos e serviços que oferecem, as firmas recorrem à

Gestão pela Qualidade Total, do inglês Total Quality Management, TQM, proposta por Feigenbaum

(1983). Esta pode ser vista como uma forma de atingir bons resultados a longo prazo, por meio da

satisfação dos seus clientes. De referir que, para o sucesso, é necessário o envolvimento de todos os

colaboradores da empresa.

Um dos pilares da TQM é a melhoria contínua que, além de auxiliar na resolução de

problemas, explora a vertente inovadora das organizações e motiva a optimização dos seus

processos (ASQ, 2017b). A mesma será abordada mais detalhadamente na Secção 2.3.

2.2.Pensamento Lean

As primeiras noções em que o Pensamento Lean se baseou apareceram no início do

século XX e, até cerca de 1950, foram evoluindo no sentido da sua maior abrangência. Nessa altura,

surgiu também no Japão o sistema de produção da Toyota, do inglês Toyota Production System,

TPS, com aplicação na indústria automóvel (Sinfic, 2007). Com raízes no TPS, o Lean foi sendo

estudado e melhorado, passando por várias fases, até que, em 1996, Womack e Jones (já referidos)

o apresentaram como Lean Thinking (Castro, 2013). Foi então que, na viragem para o século XXI, o

mesmo se expandiu para a Europa e Estados Unidos e, até aos dias de hoje, tem apresentado

resultados bastante positivos, sendo uma mais-valia para as empresas que o adoptam (Sinfic, 2007).

6

O Pensamento Lean pode ser visto como um sistema de gestão que visa o aumento de valor

e a supressão de desperdícios. Por outras palavras, é uma filosofia onde os principais objectivos são

a obtenção de elevadas eficiências dos processos e da qualidade dos produtos fabricados e, em

simultâneo, a redução de tudo o que esteja a ser utilizado desnecessariamente (Pinto, 2009).

O valor das organizações consiste em satisfazer as necessidades de todos os envolvidos

num determinado serviço ou produto. É difícil de o conseguir, pois é necessário cruzar os interesses,

nomeadamente, dos clientes, dos accionistas, dos colaboradores, ou seja, de elementos com

perspectivas diferentes (Pinto, 2009).

Dos desperdícios referidos acima, fazem parte práticas e meios utilizados que não

acrescentam qualquer valor ao processo respectivo e conduzem ao desperdício de tempo, ao

aumento de custos, ao descontentamento dos clientes, entre outros (Pinto, 2009).

2.2.1.Princípios Lean Thinking

A redução de desperdícios deve ser bem planeada, no sentido de que não é suficiente

eliminar acções/materiais/produtos que não tenham valor, devendo ser acompanhada da criação de

valor. No caso contrário, os processos podem perder a viabilidade, arriscando-se a deixar de

funcionar (Pinto, 2009). As organizações realizam esta tarefa através da ajuda de sete passos, os

princípios da filosofia Lean Thinking. São eles (Pinto, 2009):

Conhecer quem servimos

As empresas devem conhecer bem os pontos de vista e necessidades de todos os

colaboradores que contribuem para o sucesso da produção. Embora o foco principal das

organizações seja a satisfação dos seus clientes, estas não devem esquecer que por de trás dos

produtos que vendem estão equipas de trabalho que se esforçam para que tudo funcione

eficientemente.

É importante também ter em conta que, independentemente do ponto da cadeia de valor em

que as empresas se encontram, entre o seu início e fim não se deve restringir a atenção apenas ao

cliente de cada uma, mas sim ao consumidor final de toda a cadeia.

Definir os valores

Definir valores para todas as partes envolvidas nos projectos das organizações é muito

importante. A motivação dos colaboradores, accionistas e todos aqueles que trabalham para o

sucesso das empresas é fundamental para a sua solidez. O facto de existir apenas foco na satisfação

do cliente não garante o crescimento da empresa a longo prazo. Um dos factores que mantêm as

organizações é a motivação dos seus trabalhadores e, por isso, deve haver preocupação com estes

últimos (por exemplo, através da valorização dos recursos humanos).

Definir as cadeias de valor

Como referido acima, as empresas devem entregar valor a todas as partes interessadas

(todos os departamentos dentro das empresas). Para isso, define-se uma cadeia de valor para cada

7

uma. Esta atribuição deve ser feita de forma equilibrada (adaptando-se a cada caso) para se garantir

que não há partes que se sobrepõem às outras.

Optimizar o fluxo

Deve-se optimizar o fluxo de recursos disponíveis. Estes são, por exemplo, material, pessoas,

informação e meios.

Implementar o sistema pull (se possível)

O sistema pull diz respeito a um método onde a produção só se realiza quando há pedidos de

clientes (Nahmias & Oslen, 2015). Implementar este sistema permite não só que sejam os clientes a

liderar a quantidade e o tipo de produtos a fabricar, como também evita que as organizações

responsabilizem as partes por aquilo que pensam que estas precisam.

Procurar a perfeição

É importante ter em consideração as necessidades e perspectivas de todos os intervenientes

e perceber que os seus interesses evoluem continuamente. Para as empresas progredirem

constantemente, devem fomentar a melhoria contínua em todos os seus departamentos e,

simultaneamente, responder rápida e eficazmente aos clientes.

Inovar constantemente

Este princípio é crucial na criação de valor e consiste no desenvolvimento de novos produtos,

serviços e processos. As marcas que apostam em produtos novos alcançarão provavelmente,

posições de mercado relevantes, criando impacto nos consumidores.

2.2.2.Os sete desperdícios

Dentro dos tipos de desperdícios que existem no universo industrial, destacam-se sete,

conhecidos como os sete desperdícios, do inglês seven wastes, 7 W. Estes foram identificados por

Taiichi Ohno, com papel crucial na a criação do Toyota Produtos System, e Shigeo Shingo, apontado

como um génio da engenharia na área da qualidade (Pinto, 2009).

Segue-se uma descrição sucinta dos 7 W (Courtois et al., 2006):

Excesso de produção

A continuação da produção após efectuada a ordem de fabrico (sequência de pedidos de

clientes organizada pela firma) pode levar a um excesso de inventário de produtos acabados.

Espera

O tempo de espera por matérias-primas, equipamentos ou informações limita o

funcionamento das Linhas de produção. Outro factor a ter em conta é o tempo de ciclo das máquinas

que, muitas vezes, não está ajustado ao encadeamento das etapas que constituem os processos

fabris.

8

Transporte

Corresponde ao transporte sem valor acrescentado de materiais e produtos. Tomando como

exemplo o excesso de produção, é preciso levar os itens fabricados que não fazem parte da ordem

de produção para o local de stock e, quando forem necessários, tirá-los de lá para se poderem

vender. Só aqui se contam duas deslocações que não trazem qualquer valor à empresa.

Super/mau processamento

Corresponde a operações inúteis que não agregam valor aos produtos. Por vezes, os

operadores são demasiado exigentes com as características (principalmente a nível visual) dos

produtos que podem mesmo estar dentro das especificações definidas e exigidas pelos clientes. Esta

situação reflecte-se bastante no tempo da produção, nas correcções a fazer e no número de itens

rejeitados.

Excesso de stock

Os stocks excessivos correspondem a produtos da fábrica ou a matérias-primas compradas

para processamento. As causas mais comuns para este tipo de desperdício são a falta de confiança

nos prazos de entrega dos fornecedores, a adopção duma política de stock com margens de

segurança exageradas, os problemas de qualidade e os tempos elevados de reparação de

equipamentos. Ter demasiados produtos em inventário requer não só custos associados ao facto de

os ter retidos na fábrica como, também, tempo na procura das suas referências quando são

necessários.

Movimentação

A movimentação refere-se a transportes e a deslocações que não têm valor, para a obtenção

ou entrega de peças, matérias-primas, informações, entre outros. Isto acontece se o layout da fábrica

e a localização dos postos de trabalho não estiverem optimizados, conforme as necessidades que

cada ponto dos processos de confecção exige.

Defeitos

Os produtos defeituosos são rejeitados por não cumprirem as especificações definidas. Além

dos recursos gastos para a sua produção, há que fabricar produtos novos para os substituir ou

investir na sua reparação, quando possível. De referir que cada caso é específico e, tratando-se de

uma indústria alimentar, não se reparam produtos com defeito. Quando estes apresentam qualquer

irregularidade são sempre rejeitados.

2.2.3.OEE, Overall Equipment Effectiveness

No âmbito da filosofia Lean, introduz-se agora um conceito que se prende com o desperdício:

a eficiência global, explicada adiante.

Cada vez mais as empresas precisam de responder com prontidão e excelência aos seus

clientes, uma vez que muitos destes procuram constantemente novos produtos que ofereçam sempre

o máximo de qualidade. Como tal, as indústrias sentiram necessidade de adoptar sistemas de

9

medição de desempenho de operações (Performance Measurement Systems, PMS). Estes sistemas

baseiam-se em métricas que permitem determinar a eficiência e a eficácia da produção. Os PMS

englobam os indicadores-chave de desempenho (Key Performance Indicator, KPI), sendo estes

medidas quantitativas do desempenho dos processos industriais, os quais focam os pontos-chave

para o sucesso das empresas em que são aplicados. Assim, as firmas podem definir os seus

objectivos de uma forma estratégica para obterem os melhores resultados de produção (Kang et al.,

2016).

No universo industrial, um dos indicadores-chave de desempenho mais importantes é a

referida eficiência global (Overall Equipment Effectiveness, OEE). Esta permite quantificar a eficiência

do trabalho das máquinas utilizadas nas Linhas fabris e pode ser definida pela Eq.(1) (Ron & Rooda,

2005):

𝑂𝐸𝐸 =𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 (1)

ou seja, a OEE é a razão entre o tempo despendido para o fabrico efectivo das unidades em causa e

o tempo total de funcionamento do equipamento necessário para o efeito.

A OEE possibilita também perceber quais os parâmetros da produção que afectam o seu

valor. São eles a disponibilidade e o desempenho do equipamento e a qualidade dos produtos.

Assim, pode também definir-se a eficiência global segundo a Eq.(2) (Jasiulewicz-Kaczmarek &

Piechowski, 2016):

𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 × 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 × 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 (2)

A Disponibilidade do equipamento é referente ao tempo total de actividade, englobando este

tempo, paragens não programadas como avarias de máquinas, intervenções da equipa de

manutenção, falta de matérias-primas, entre outros. O Desempenho pode quantificar-se através de

uma relação entre o intervalo de tempo estipulado para a produção de um número definido de

unidades e o tempo efectivamente gasto. Este parâmetro diz respeito à perda de velocidade do

processo de fabrico. A Qualidade mostra qual a parcela do tempo utilizado na produção real de

artigos corresponde a produtos defeituosos. Estes parâmetros podem ser calculados,

respectivamente, através das Eq.s. (3), (4) e (5) nas quais: o tempo total de operação corresponde

ao tempo total disponível subtraído do tempo de inactividade; o tempo real de operação é o tempo

necessário à produção efectiva de um determinado volume de itens; e o tempo útil de operação é

referente ao tempo empregue no fabrico de produtos que se apresentem dentro das especificações

pretendidas.

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (3)

𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒𝑛ℎ𝑜 =

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 (4)

𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 =

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜

𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 (5)

10

2.3.Melhoria Contínua

A Melhoria Contínua é uma filosofia que consiste na implementação de acções inovadoras

que permitem resolver problemas e valorizar produtos e processos de uma forma continuada. Exige a

concentração e dedicação de equipas especializadas para que os objectivos das intervenções

realizadas sejam cumpridos e, simultaneamente, haja satisfação das exigências dos clientes

(Hegade, 2017). Este conceito caracteriza-se pela insatisfação e pela busca constante de melhorias.

Duas das ferramentas da Melhoria Contínua são o ciclo PDCA (do inglês Plan, Do, Check,

Act) e a análise dos cinco porquês (Pinto, 2009). A melhoria contínua só é bem sucedida se a estas

se juntarem equipas especializadas e focadas, que analisam os problemas através diferentes pontos

de vista e os resolvem rápida e eficazmente.

2.3.1.Filosofia Kaizen

A palavra Kaizen tem origem japonesa e significa melhoria contínua (Figura 2.1) (Kaizen

Institute Portugal, 2017)). Sendo uma das bases do Pensamento Lean, a filosofia é também um

elemento de ligação para outros métodos e abrange a formação dos operadores, valorizando-os.

Estes ficam motivados e, com base naquilo com que lidam diariamente, são incentivados a fazer

propostas de melhoria. Caso estas alterações sejam realizadas e apresentem resultados positivos, os

mesmos devem ser transmitidos de forma a que os colaboradores fiquem ainda mais estimulados e

continuem a fazer sugestões (Al-Baik & Miller, 2016).

A ferramenta Kaizen propõe a resolução dos problemas à medida que estes surgem e não se

limita a estes, melhorando também os standards de toda a empresa. Para além disso, exige disciplina

e foco para ser bem sucedida, apoia a formação dos operadores na prática e experiência por eles

adquiridas e é orientada para os resultados. Este método pode ser utilizado, quer a nível individual,

quer a nível de toda a organização, e deve ser incorporado na sua rotina (Al-Baik & Miller, 2016).

Figura 2.1- Esquema representativo do significado de KAIZEN

11

2.3.2.Ciclo PDCA

A competitividade entre as empresas, tal como a entendemos hoje, começou a revelar-se por

volta de 1930, assistindo-se à perda de exclusividade de muitos produtos existentes no mercado da

época. As organizações tiveram assim necessidade de investir no desenvolvimento de técnicas de

gestão para optimizarem os seus processos e, desta forma, melhorarem a sua posição no mercado.

Surgiu posteriormente o ciclo PDCA, ilustrado na Figura 2.2 (AllAboutLean, 2016), aplicado à

Qualidade por W. Edwards Deming. Mais tarde, em 1950, Deming apostou na sua utilização em

firmas japonesas, ganhando esta ferramenta uma visibilidade bastante significativa. Com a dimensão

alcançada, a mesma passou a ter também a designação de ciclo de Deming e, até aos dias de hoje,

tem-se mantido presente nos programas de gestão das empresas (Souza, 2016).

Figura 2.2- Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é muito versátil, pois qualquer organização interessada pode utilizá-lo para

aumento da eficiência dos processos que explora. Engloba uma sequência de quatro etapas que é

executada continuamente, de forma a responder às necessidades dos projectos nos quais o mesmo

se enquadra. Uma vez que em cada ciclo há melhorias (caso as respectivas acções sejam bem

sucedidas), é possível, através da implementação sucessiva do mesmo, obterem-se resultados

positivos visíveis. Pode dizer-se que os processos vão sendo refinados e ficando mais estáveis a

cada ciclo que se completa. As quarto etapas referidas apresentam objectivos bem definidos. São

elas Planear, Agir, Verificar e Actuar, do inglês, Plan, Do, Check e Act. Seguidamente encontra-se

uma breve descrição de cada uma (Pinney et al., 2015):

Planear

Planear é a primeira fase da implementação do ciclo. Requer observação, estudo e definição

de metas a cumprir com base nos problemas existentes e nos recursos disponíveis. Consoante os

objectivos pretendidos, é no planeamento que se fazem as propostas de optimização, podendo estas

resultar em pequenas melhorias ou em alterações consideráveis.

Agir

No segundo dos quatro passos, põem-se em prática as acções resultantes da fase de

planeamento e recolhem-se os dados respectivos. Para tal, é importante dispor de uma equipa de

trabalho formada na qual todos tenham funções bem definidas.

12

Verificar

A verificação consiste em analisar as consequências das acções efectuadas e dos resultados

obtidos na etapa anterior. Assim, pode-se perceber se estas foram ou não eficazes. É também neste

passo que se conclui sobre as alterações realizadas face àquelas propostas no início do ciclo.

Actuar

Actuar é a ultima tarefa programada. Dela fazem parte as correcções necessárias ao bom

funcionamento do processo em causa, se se tiverem detectado erros ou irregularidades. No caso

contrário, as intervenções devem ser feitas no sentido da melhoria continuada do processo.

2.3.3.Standardização e Seguimento

Uma metodologia standardizada1 permite perceber como funcionam os processos e resolver

os problemas de forma, em princípio, mais rápida, económica, fácil e segura. As equipas de melhoria

contínua podem, assim, recorrer a ferramentas conhecidas para solucionar as dificuldades que

surgem.

As alterações (ou correcções) efectuadas devem ser documentadas e monitorizadas através

de, por exemplo, manuais de instruções e esquemas de informação auto-explicativos. Os

colaboradores devem também receber formação sobre as mudanças realizadas para poderem

exercer o seu trabalho com segurança e domínio (Bauer, 2006).

A standardização dos processos possibilita a realização de tarefas uniformemente, ou seja,

independentemente de quem as realiza. Garante-se, assim, que todos seguem os mesmos

procedimentos quando surgem as dificuldades. Com as operações normalizadas a empresa

consegue prever o comportamento de alguns processos e, com isso, actuar antes que estes

“descambem”. Deste modo, reduzem-se desvios e custos, caminhando-se na direcção do Lean

Thinking (Pinto, 2009).

Não é aconselhável que as empresas façam melhorias após melhorias sem as tornar sólidas,

isto é, sem garantir que os problemas ficam realmente resolvidos. Se as alterações forem realizadas

sem uma base consistente, os erros corrigidos podem voltar a surgir ou mesmo ficar piores que a sua

situação inicial. Entre cada dois ciclos de Deming, é crucial a existência de um patamar que torne o

procedimento realmente eficaz. Existem formas de solidificar as acções, nomeadamente as SOP

(referidas adiante) e os modelos de seguimento e acompanhamento dos processos em causa. Assim,

PDCA após PDCA (Figura 2.3 (Qualyteam, 2012)), as empresas conseguem obter resultados muito

bons a curto e a longo prazo.

1 Termo aceitável (https://www.priberam.pt/dlpo/standardização) e usado na Empresa.

https://www.priberam.pt/dlpo/standardiza%C3%A7%C3%A3o

13

Figura 2.3- Implementação contínua de ciclos de Deming

Após as acções de melhoria implementadas, as equipas apostam no seu seguimento. Aqui é

importante que se defina um plano de recolha de dados. No entanto, esta fase do projecto já não

exige uma frequência de levantamento de dados muito elevada. É fundamental acompanhar as

situações resolvidas para garantir que as mesmas não voltam a aparecer, quer pelas mesmas

causas, quer por outras que possam surgir. Muitas vezes, o seguimento é desprezado devido à

existência de problemas com maior gravidade noutros pontos da organização. No caso específico

deste trabalho, uma vez que o período de estágio terminou no início desta etapa, embora o

seguimento não tenha sido cumprido, fizeram-se propostas para o efeito, como se apresentará.

Depois do seguimento, é ainda importante analisar periodicamente os pontos já tratados,

evitando-se assim que se chegue a uma situação descontrolada, caso as irregularidades se voltem a

manifestar (Bauer, 2006).

2.3.4.Análise dos “5 Porquês”

Desenvolvida pela Toyota em 1970, a análise dos “5 Porquês” (Figura 2.4) facilita a

identificação da raiz de defeitos detectados. Este método consiste em, após se ter definido um

problema, fazer cinco vezes a pergunta “porquê ?”, de um modo contínuo. A cada uma, corresponde

uma determinada causa e, se o problema tiver sido bem identificado, descobre-se a sua origem com

apenas cinco “porquês”. Importa dizer que, se se tiver de pôr a questão mais vezes do que o número

referido, isso não significa que o problema esteja mal identificado. Existem irregularidades complexas

que podem apresentar sintomas de diferentes naturezas que podem confundir quem os tenta resolver

(Land et al., 2008).

14

Figura 2.4- Esquematização da análise dos 5 porquês

2.4.Ferramentas da Qualidade

O conceito de melhoria contínua alberga a utilização de ferramentas de gestão. Estas são

métodos estatísticos que permitem analisar dados de estudo, sendo possível observar o seu

comportamento e, a partir daí, resolver problemas ou fazer propostas de melhoria dos processos em

causa (Pristavka et al., 2016).

Hoje em dia, na esfera da Qualidade, existem numerosos métodos a que as organizações

podem recorrer para garantirem uma boa gestão dos processos e serviços que abrangem. Apesar

disso, grande parte das firmas aposta na aplicação das Sete Ferramentas da Qualidade. Foi Kaoru

Ishikawa (ASQ, 2017a) quem as desenvolveu e defendia que a sua utilização possibilitava a

resolução de 95% dos problemas existentes nas empresas.

As Sete Ferramentas da Qualidade permitem reduzir custos, aumentar a qualidade, identificar

problemas e respectivas causas em todos os pontos do processo, promover a cooperação de todos

os envolvidos nas situações em questão e desenvolver projectos de maior valor (Citisystems, 2016).

Segue-se uma breve descrição das ferramentas:

Diagrama de causa-efeito

Também intitulado de diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe (dada a sua

forma), é uma ferramenta que permite relacionar uma determinada situação problemática com as

suas causas (Figura 2.5, extraída de Best & Neuhauser, (2008)). Estas são incorporadas em

categorias consoante a sua natureza para uma melhor compreensão dos factores que influenciam o

problema em causa: Material, Mão-de-obra, Método e Máquina. Estas formam os “4 M’s” (também em

português) e podem ser subdivididas em conjuntos menores, dependendo da especificação e detalhe

da informação pretendida (ConceptDraw, 2017).

15

Figura 2.5- Representação do diagrama de Ishikawa

De referir que, embora neste estudo só se tenham utilizado 4 “M’s”, existem mais categorias

que podem ser estudadas aquando da aplicação desta ferramenta.

Folhas de verificação

As folhas de verificação (checksheets) ou, ainda, folhas de registo, são uma forma de

compilar a ocorrência de irregularidades e observar tendências com base na recolha de dados

(Figura 2.6, extraída de Qualipp (2013)). Os dados podem assim ser reunidos de uma forma

organizada e simplificada para posterior tratamento da informação que reflectem. Esta ferramenta é

muito simples e flexível relativamente ao tipo de elementos que se querem registar, podendo estes

ser, por exemplo, o número de produtos defeituosos, a quantidade de vezes que um equipamento

pára, entre outros (Bauer, 2006).

Figura 2.6- Representação de uma folha de registo

Cartas de controlo

Com as cartas de controlo é possível representar os dados de um processo ao longo do

tempo. Deste modo consegue-se analisar e estudar o seu comportamento (Figura 2.7, adaptada de

Bauer (2006)). A utilização desta ferramenta permite aplicar limites de controlo processuais, que pela

presença de dados fora deles, indicam descontrolo (Bauer, 2006).

16

Figura 2.7- Representação de uma carta de controlo

Histograma

O histograma (Figura 2.8) é um gráfico de barras onde se representam as frequências dos

eventos em estudo. O seu principal objectivo é acompanhar o comportamento dos dados (função

densidade de probabilidade) sendo possível identificar tendências e padrões (Bauer, 2006).

Figura 2.8- Representação de um histograma

Diagrama de Pareto

O diagrama de Pareto (criado por Vilfredo Pareto) deriva da “regra” 80/20, que permite

concluir que a 80% dos defeitos de um determinado processo correspondem apenas 20% das causas

(Bauer, 2006). No entanto, a aplicação do diagrama de Pareto não exige que a percentagem dos

defeitos e causas sejam exactamente 80% e 20%, respectivamente, podendo os mesmos ser

ligeiramente diferentes.

Tendo em conta os problemas existentes na situação em causa, esta ferramenta permite

compilar os dados recolhidos, organizando-os numa estrutura que se baseia no impacto que esses

têm no processo onde se manifestam. É possível que apenas uma pequena fracção de todas as

irregularidades detectadas seja responsável por uma grande quebra na qualidade do sistema onde se

apresentam. O diagrama de Pareto (Figura 2.9 (Microsoft, 2016)) é ideal para identificar este tipo de

situações (Juran & Gryna, 1988).

17

Figura 2.9- Representação de um diagrama de Pareto

Gráficos de dispersão

Nos gráficos de dispersão, relacionam-se duas variáveis para estudar a correlação existente entre

elas (Figura 2.10 (GestãoIndustrial, 2017)). Deste modo, ao fazer-se uma alteração numa variável,

pode-se observar o comportamento da outra em função disso (Bauer, 2006).

Figura 2.10- Representação de um gráfico de dispersão

Fluxograma

O fluxograma representa operações e processos (Figura 2.11 (Lucidchart, 2017)) de forma

esquemática, sendo possível ter-se uma visão geral dos mesmos. Permite também compreender a

sequência de etapas que os envolve e, na presença de dificuldades identificadas, actuar com rapidez

e foco no ponto crítico (Russel & Taylor, 2005).

Figura 2.11- Representação de um fluxograma

19

3. Justificação dos Projectos

Como dito anteriormente, os projectos desenvolvidos no estágio tiveram como principal

objectivo a optimização de Linhas de Produção. A implementação de programas de melhoria contínua

para o efeito baseou-se, de um modo geral, em valores de eficiência. O aumento destes foi

conseguido através da redução de desperdícios, ou seja, com sustentação no Pensamento Lean.

Para tal, recorreu-se a registos da eficiência global de todas as Linhas da fábrica, obtidos no trimestre

anterior ao início do estágio. Com esta informação, fez-se uma análise comparativa entre os valores

correspondentes a cada Linha e, por fim, a respectiva priorização. O resultado apresenta-se na

Figura 3.1, que diz respeito aos valores de OEE de todas as Linhas da Empresa, entre Julho e

Setembro de 2016.

Figura 3.1- Valores de OEE das Linhas de produção entre Julho e Setembro de 2016

As Linhas seleccionadas (a vermelho na Figura 3.1) para a elaboração dos projectos de

melhoria contínua foram a 1 e a 2. Quanto à Linha 3, embora a sua OEE se tenha revelado a mais

baixa, excluiu-se a hipótese de se trabalhar nessa Linha, uma vez que os seus volumes de produção

são geralmente reduzidos, ou seja, a mesma tem pouca representatividade nos indicadores globais

da fábrica. O produto Z foi aquele cuja Linha apresentou a segunda menor eficiência global,

justificando-se a necessidade da optimização do seu fabrico.

Em relação ao outro projecto efectuado, apesar de o valor da OEE na Linha 1 ter sido mais

elevado do que o obtido na Linha 4, preferiu-se fazer um trabalho de aumento de eficiência na

primeira. Esta decisão foi tomada devido ao facto de o estágio em que o presente estudo se baseou

ter sido a continuação de um outro, tendo este envolvido também os processos de fabrico do produto

X e do produto Z. Às acções de correcção e melhoria efectuadas no segundo estágio

complementaram as do primeiro, melhorando os seus resultados, evidenciando-se aqui claramente, a

aplicação dos conceitos da melhoria contínua.

20

Após a selecção das duas Linhas de trabalho, consultaram-se os registos das eficiências de

ambas, relativos a um período com início em Janeiro de 2016 e término no mês anterior ao do início

de cada projecto. Por outras palavras, os dados das Linhas 1 e 2 correspondem aos intervalos

Janeiro a Setembro de 2016 (Figura 3.2) e Janeiro a Outubro do mesmo ano (Figura 3.3),

respectivamente (de referir que o primeiro trabalho teve início em Outubro e o segundo em

Novembro).

Figura 3.2- Valores de OEE da Linha 1 entre Janeiro e Setembro de 2016

Figura 3.3- Valores de OEE da Linha 2 entre Janeiro e Outubro de 2016

Nos dois casos, há dois meses que se destacam nas figuras: Maio e Junho. Estes mostram

os resultados positivos dos projectos de melhoria contínua efectuados no estágio anterior àquele

realizado para o desenvolvimento deste estudo. No entanto, a eficiência global das Linhas apresenta

uma evolução negativa. Esta situação corrobora a necessidade da optimização das mesmas.

Jane

iro

Fe

vere

iro

Ma

rço

Abril

Ma

io

Junh

o

Julh

o

Agosto

Sete

mbro

OE

E (

%)

Mês

OEE (%) produto X - Janeiro a

Setembro 2016

Jane

iro

Fevere

iro

Ma

rço

Abril

Ma

io

Junh

o

Julh

o

Agosto

Sete

mbro

Outu

bro

OE

E (

%)

Mês

OEE (%) produto Z- Janeiro a Outubro

2016

21

Para se perceber a causa da clara diminuição das OEE’s, fez-se uma análise mais detalhada

dos factores que a influenciam. São eles:

Avarias: períodos de inactividade originados por danos nos equipamentos;

Câmbio de formato: tempo para limpeza e preparação das máquinas entre a produção

de produtos diferentes, na mesma Linha;

Descanso: tempo de descanso dos operadores para intervalos de refeição ou outros;

Desperdício: quantidade de produto rejeitado por estar fora das especificações

pretendidas;

“Resto”2: factor que inclui todas as causas não identificadas que afectam

negativamente a eficiência da produção.

Na Linha 1, consultaram-se as ineficiências da mesma relativas ao trimestre anterior ao início

do estágio curricular. Destas, a que teve mais impacto no valor da OEE foi a parcela correspondente

ao “resto” (Figura 3.4).

Figura 3.4- Ineficiências da Linha 1 entre Julho e Setembro de 2016

É no “resto” que se encontram determinadas irregularidades como as microparagens das

máquinas. Entendam-se por microparagens todas as paragens com duração até cinco minutos. Um

valor de 50,6% neste factor é considerado demasiado alto, exigindo a implementação de acções de

correcção e melhoria. Os dados da Figura 3.4 justificaram, deste modo, a necessidade da abertura de

um projecto de melhoria continua na Linha 1. Através deste, foi possível perceber o que estava a

causar as microparagens e reduzir a sua frequência.

O objectivo traçado para o projecto da Linha 1 foi, então, a diminuição das microparagens nos

amassados em 30%.

2 Termo utilizado na Empresa para quantificar as ineficiências não identificadas.

22

Relativamente à Linha 2, já se tinha informação da existência de um elevado desperdício de

produtos antes da abertura do projecto nessa Linha. Os dados do factor desperdício relativos ao

período entre Março e Outubro de 2016 (Figura 3.5) revelam um crescimento contínuo da quantidade

de produtos defeituosos. Note-se, mais uma vez, que estes valores melhoraram significativamente

nos meses de Maio e Junho. Dado o grande volume do produto Z fabricado na Empresa, foi

fundamental realizar um projecto de melhoria continua, com o intuito de se descobrir a origem do

aumento constante da quantidade de desperdício e, deste modo, investir no aumento da OEE da

Linha 2.

O objectivo do trabalho efectuado no processo de fabrico do produto Z foi a redução da

quantidade de desperdício em 30%.

Figura 3.5- Valores de desperdício da Linha 2 entre Março e Outubro de 2016

Ma

rço

Abril

Ma

io

Junh

o

Julh

o

Agosto

Sete

mbro

Outu

bro

Des

pe

rdíc

io (

%)

Mês

Desperdício (%) produto Z- Março a

Outubro 2016

23

4. Metodologia e Projectos

Este Capítulo incide na metodologia aplicada e no desenvolvimento dos dois projectos

realizados no presente estudo. Em ambos se apresenta uma descrição do processo de fabrico e se

identifica a origem dos problemas causadores dos baixos valores de OEE das respectivas Linhas.

4.1.Metodologia

A metodologia aplicada no desenvolvimento deste trabalho apoia-se na resolução estruturada

de problemas. Esta pode ser descrita como uma sequência de passos e, se na base da mesma existir

um plano bem estudado e organizado, a probabilidade da empresa ter resultados positivos é bastante

elevada. De referir que, para o efeito, é muito importante haver disciplina e foco em cada etapa

processual. O sucesso de cada fase depende da eficácia das que lhe antecedem e, por isso, no

decorrer das mesmas é fundamental haver exigência e rigor em todas as tarefas efectuadas. De

seguida abordam-se os pontos incorporados em cada uma das etapas.

A etapa inicial corresponde à identificação de todos os problemas que se observam na zona

da Linha de produção em estudo. Alguns exemplos de dificuldades que podem ocorrer são paragens

de máquinas, falhas nos processos e defeitos nos produtos.

Através do acompanhamento da área em estudo, fez-se uma análise dos dados disponíveis e

uma enumeração dos problemas existentes. Depois, com a informação recolhida, elaborou-se um

sistema de recolha e organização de dados adaptado à disponibilidade dos elementos em estudo e

dos meios, tendo sempre em vista a informação necessária à realização de cada projecto.

A segunda etapa é referente à identificação dos problemas críticos do processo, à reposição

de condições básicas dos standards operativos e à standardização de procedimentos. Saber quais

são as falhas críticas é muito importante pois uma Linha de produção pode apresentar inúmeras

irregularidades de processo, mas apenas algumas originam perdas de eficiência significativas. O

restabelecimento de condições básicas é crucial, uma vez que as causas da ineficiência dos

processos podem ser simplesmente a falta de lubrificação, desgaste de material, limpeza

desadequada ou parâmetros de especificação desajustados, entre outros. Relativamente à

standardização de procedimentos, esta pode considerar-se um investimento pois sem operações

padronizadas, se os problemas uma vez resolvidos voltarem a surgir, os trabalhadores presentes

podem já não ser os mesmos que acompanharam as primeiras falhas. O objectivo da existência de

tarefas standardizadas é garantir que o funcionamento ideal dos processos é acessível a todos os

que neles estão envolvidos.

Este passo da metodologia utilizada teve uma grande importância no presente trabalho pois a

maioria das medidas tomadas no seu desenvolvimento foram de reposição de condições básicas de

funcionamento.

24

A fase seguinte consiste em identificar e compreender a origem dos defeitos críticos. Desta

forma, fez-se uma análise detalhada de cada problema através da discussão da informação recolhida

juntamente com a formação e experiência de cada pessoa envolvida nos projectos em estudo. Assim,

foi possível cruzar os diferentes conhecimentos existentes dentro da equipa de trabalho e,

posteriormente, chegar à causa de cada ineficiência de uma forma assertiva e eficaz.

Chegar à raiz das falhas existentes de um modo rápido e eficaz é importante pois caso o

processo seja lento e não tenha sucesso, perdem-se tempo e meios. Assim, a identificação da origem

dos defeitos críticos exige muita atenção, dedicação e foco para que seja bem sucedida.

Após a realização das três primeiras etapas, seguiu-se a aplicação de acções de melhoria.

Para isso, definiu-se um plano de acção tendo por base o grau de gravidade dos problemas

anteriormente detectados e os meios disponíveis para o efeito.

Juntamente com o plano de acção devem ser adoptadas medidas de standardização bem

como dar formação aos operadores sobre as acções efectuadas. Isto possibilita que os mesmos

compreendam os processos e, caso verifiquem alguma irregularidade (no sentido da reincidência dos

problemas resolvidos), tenham percepção da situação e informem o responsável de produção ou

tenham até capacidade para resolver o problema.

A standardização das medidas tomadas pode ser feita, por exemplo, através de planos de

seguimento e das SOP (Standard Operation Process). As SOP resumem pequenas instruções ou

regras através de uma linguagem simplificada e de imagens auto-explicativas de forma a que a

informação a transmitir seja acessível a todos aqueles que a ela precisem de recorrer. Neste trabalho

apenas se elaborou uma SOP (no projecto efectuado na Linha 2). É ainda nesta fase que se anotam

e resumem os resultados obtidos.

Na quinta fase processual faz-se uma análise completa de todos os resultados dos projectos

realizados, quer em termos de objectivos e ganhos obtidos, quer em termos económicos. Assim

sendo, após toda a recolha e tratamento de dados efectuada nas etapas anteriores compilou-se e

tratou-se a informação respectiva e foi possível obter resultados a nível quantitativo e qualitativo.

Por último, na sexta etapa, deve concluir-se sobre os resultados do trabalho e fazer

sugestões de trabalhos futuros, caso haja necessidade. Estas podem ser propostas quer por não

poderem ser realizadas durante o período de estágio, quer por não haver disponibilidade de meios

aquando das sugestões. Efectuaram-se então as conclusões do estudo desenvolvido e fizeram-se

algumas sugestões de medidas a tomar num trabalho futuro.

A calendarização das etapas aqui descritas referentes aos projectos das Linhas 1 e 2

encontra-se nos Anexo I e Anexo II, respectivamente.

25

4.2. Projecto I: Redução das microparagens nos amassados da

Linha 1

O projecto I, desenvolvido durante cinco meses, incidiu sobre a ocorrência de microparagens

na zona de amassados da Linha 1. Nesta produzem-se dois produtos diferentes, o produto X e o

produto Y. O processo de fabrico destes bolos é muito semelhante, diferenciando-se em duas etapas:

injecção de chocolate e produção de cortes superficiais, respectivamente.

De referir que, após uma primeira análise, se verificou que a frequência das microparagens

aquando da produção de produto Y não tinha impacto significativo na eficiência da Linha. Com esta

observação, optou-se por acompanhar apenas a produção do produto X para o desenvolvimento do

projecto de melhoria contínua.

4.2.1.O fabrico da Linha 1

O processo de fabrico da Linha 1 envolve seis etapas comuns aos dois produtos que nela são

produzidos: amassadura, fermentação, cozedura, desmoldagem, arrefecimento e embalagem. A

injecção de chocolate no produto X é efectuada entre o arrefecimento e a embalagem e, no caso do

produto Y, a etapa referente aos cortes superficiais realiza-se entre a fermentação e a cozedura. Na

Figura 4.1 apresenta-se uma representação do processo de fabrico dos dois produtos aqui referidos:

Figura 4.1- Esquema representativo das etapas de confecção de produto X e produto Y

O processo de amassadura do produto X e do produto Y efectua-se numa sala destinada à

preparação de amassados de vários produtos. As matérias-primas (específicas do tipo de produto a

fabricar) são misturadas numa cuba formando-se uma massa fresca que, através de um elevador, cai

dentro de um depósito preparado para a receber. A mistura vai descendo, por acção da gravidade,

26

saindo do mesmo por um orifício existente na sua base. Depois, é transferida para telas rolantes que

a transportam para fora da sala dos amassados.

Seguidamente, a massa é conduzida até a uma máquina que a corta em bolos individuais e

que, após a passagem pela mesma, são encaminhados até um retráctil, tela rolante que deposita os

bolos em tabuleiros. Estando estes cheios, seguem até à câmara de fermentação através de

transportadores. O controlo das condições de fermentação da câmara deve ser muito rigoroso, pois a

eficácia das etapas seguintes é dependente das características que os bolos apresentam após

saírem da fermentação. Estando estes fermentados, são dirigidos para o forno, onde são cozidos. No

entanto, se o produto em causa for produto Y, após a fermentação os tabuleiros passam ainda por

bicos de pressão de água, cuja função é desenhar cortes na superfície dos bolos, os quais seguem

para o forno.

Depois da cozedura, os tabuleiros são conduzidos até um soprador que solta os bolos dos

mesmos, facilitando a etapa seguinte, a desmoldagem. Esta consiste na passagem por uma

desmoldeadora de agulhas que transfere os últimos (agarrando-os e depois soltando-os) para telas

transportadoras, que os conduzem para a câmara de arrefecimento. Nesta, a temperatura dos

produtos desce até um determinado valor, que garante a sua conformidade com as especificações

pretendidas.

Depois do arrefecimento, o fluxo de bolos distribui-se por três máquinas. Cada uma é

constituída por calhas, uma injectadora e empurradores. Os produtos seguem então até à injectadora

através das calhas destinadas para o efeito e, no caso do produto X, são injectados com chocolate.

Se se estiver a fabricar produto Y, os bolos passam por esta zona com a injectadora desligada. Após

este passo e com a ajuda dos empurradores, os produtos dirigem-se para a zona da embalagem.

Começam então por ser embalados individualmente e, depois de passarem por um datador

(equipamento que coloca a data e o lote nas embalagens), atravessam um detector de metais, onde

são rejeitados caso apresentem algum vestígio de metal.

Seguidamente os bolos são pesados numa balança incorporada entre as telas de transporte.

Esta está programada com um intervalo de peso estipulado para cada tipo de produto, dentro do qual

os mesmos se devem encontrar para não serem rejeitados. Se a balança registar pesos acima ou

abaixo dos limites definidos, os bolos são rejeitados, considerando-se não-conformes.

De referir que, tanto na balança como no detector de metais, a rejeição dos produtos é feita

através de sopradores de ar que os empurram para uma caixa destinada para o efeito.

Por fim, as unidades produzidas podem seguir para o mercado individualmente ou em packs

de dois ou quatro bolos, no caso do produto X, e de oito, se se tratar de produto Y. Os produtos

vendidos individualmente, são recolhidos por operadores após a passagem pela balança e arrumados

em cestas que depois seguem para expedição. Os bolos destinados aos packs, são retirados das

calhas e colocados manualmente num transportador que os conduz a uma segunda embaladora,

onde uma película envolve o número de produtos pretendido (estando estes já embalados

individualmente). Os packs passam ainda por um datador, ficando estes com a data e lote registada

quer na película exterior, quer em cada uma das embalagens individuais que os constituem. Os

27

mesmos passam finalmente por uma balança que controla o seu peso. Por último, os operadores

destinados para o efeito colocam os packs em cestas que seguem para expedição.

Na Figura 4.2 apresenta-se o layout da Linha 1 da Bakery Donuts® (Mem Martins, Sintra).

Fig

ura

4.2

- L

ay

ou

t d

a L

inh

a 1

da

Ba

ke

ry D

on

uts

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Mem

Ma

rtin

s, S

intr

a)

28

4.2.2.Identificação da origem das microparagens

A identificação da origem das microparagens exigiu, numa primeira fase, uma análise dos

dados disponíveis na zona de estudo, bem como uma familiarização com a mesma. Com o auxílio da

informação recolhida durante essa análise, foi possível identificar os principais tipos de

microparagens que ocorriam na área. Por fim, atendendo a que se pretendia fazer um estudo

detalhado sobre as causas das microparagens, construiu-se um sistema de recolha de dados, através

do qual se registaram todas as informações necessárias para o desenvolvimento deste projecto.

a) Análise dos dados disponíveis

A análise dos dados disponíveis englobou não só a área da sala dos amassados destinada à

preparação da massa do produto X, como também as secções da Linha entre a saída da sala e a

entrada na câmara de fermentação e entre o pulmão (máquina de alimentação de tabuleiros, “P” no

layout da Linha) e o retráctil.

Esta fase baseou-se na observação das variáveis que influenciam o processo de fabrico (na

zona em estudo) e na compreensão do modo como este está dependente da alteração das mesmas.

Pequenas alterações como mudanças de operadores, turnos e materiais podem ter um impacto

fortemente negativo na variabilidade dos produtos ou mesmo no funcionamento do equipamento.

Esta análise permitiu perceber que tipos de microparagens ocorriam com maior frequência

nas referidas áreas.

b) Identificação e descrição dos tipos de microparagens

Com a informação recolhida na análise dos dados disponíveis, conheceram-se os principais

problemas causadores das microparagens, estando estes representados na Tabela 4.1. Segue-se

uma breve explicação dos mesmos:

Tabuleiro preso debaixo do retráctil

Para controlar o fluxo de tabuleiros que recebe os bolos frescos, existe um travão debaixo do

retráctil que os bloqueia e liberta (subindo e descendo, respectivamente), ficando estes

estrategicamente posicionados. Durante o período de análise de dados, percebeu-se que por vezes o

travão não baixava na altura devida ou demorava muito tempo a fazê-lo. Esta situação fazia com que

os tabuleiros não avançassem ao longo do transportador e, deste modo, o equipamento parava.

Tabuleiro preso no transportador entre o pulmão e o retráctil

Numa situação ideal, os tabuleiros saem do pulmão e dirigem-se ao retráctil através de um

transportador. Uma das irregularidades observadas nesta secção da Linha foi o comportamento dos

tabuleiros que, em vez de seguirem o seu percurso, ficavam constantemente presos antes de

chegarem ao retráctil. Este, sem tabuleiro por baixo para poder depositar os bolos, deixava de

funcionar provocando microparagens.

29

Tabuleiro chega atrasado ao retráctil

Tal como no ponto anterior, este tipo de microparagens era causado pela ausência de

tabuleiros por baixo do retráctil. No entanto, neste caso, os mesmos não ficavam presos no

transportador. Em vez disso, chegavam ao retráctil com atraso, ficando este sem possibilidade de

depositar os bolos crus nos tabuleiros e, consequentemente, o equipamento parava.

Paragem da câmara de fermentação

As paragens na câmara de fermentação faziam com que os tabuleiros carregados de bolo

não entrassem dentro da mesma, ficando acumulados com os que chegavam do retráctil. Deste

modo, toda a zona entre a entrada da câmara e a área debaixo do último ficava ocupada, não

havendo espaço para a entrada de novos tabuleiros nessa área. Como os tabuleiros vazios não

podiam deslocar-se até debaixo do retráctil para receberem bolo fresco, o equipamento parava.

Tabuleiro preso no ângulo de (90o) viragem para a entrada da câmara de

fermentação

A análise dos dados disponíveis permitiu também identificar paragens no equipamento devido

à existência de tabuleiros presos no ângulo de viragem para a entrada da câmara de fermentação.

Estes, ao não conseguirem dirigir-se para dentro da mesma, faziam com que os tabuleiros seguintes

ficassem acumulados entre si e o retráctil e, deste modo, o processo de produção (nesta zona fabril)

parava.

c) Programação do sistema de recolha de dados

Com a análise dos dados disponíveis e a identificação dos tipos de microparagens foi

possível elaborar um sistema de recolha de dados (Anexo III). Através deste, criou-se um modelo que

permitiu registar informações como os tipos de microparagens observados e as respectivas durações,

o operador presente no intervalo de tempo de cada recolha, o tipo de produto, entre outras

informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho. Estas informações foram muito

importantes para se perceber qual a origem das microparagens do equipamento.

Uma vez que este projecto é relativo à produção do produto X, a recolha de dados esteve

dependente da ordem de fabrico diária da sua Linha. Como a produção do produto X e produto Y

varia consoante os pedidos dos clientes, não foi possível realizar um plano de registo programado

com muita antecedência.

A informação recolhida nos períodos de observação envolveu os turnos da manhã e da tarde

e permitiu conhecer a frequência dos tipos de microparagens identificados, antes e após as acções

de correcção e melhoria efectuadas. Para o tratamento dos dados utilizou-se o Microsoft® Excel, os

quais se encontram no Capítulo 5.

30

Tabela 4.1- Tipos de problemas causadores de microparagens na zona dos amassados da Linha 1

Tabuleiro preso no ângulo de

viragem para a entrada da câmara

de fermentação

Tabuleiro preso debaixo do retráctil

Tabuleiro preso no transportador

entre o pulmão e o retráctil

Tabuleiro chega atrasado ao

retráctil

Paragem da câmara de

fermentação

Travão

Retráctil

Câmara de fermentaçã

Tabuleiros acumuladoTabuleiros

acumulados

Câmara de fermentação

31

4.3.Projecto II: Redução de desperdício na Linha 2

Uma vez que o principal objectivo do projecto II foi a redução da quantidade de desperdício

produzida durante o fabrico do produto Z, o mesmo desenvolveu-se em três pontos específicos da

Linha de produção, durante quatro meses: a desmoldeadora, o transportador à saída da câmara de

arrefecimento e a embaladora. Estes foram identificados como os locais de maior impacto na

quantidade de desperdício do produto Z.

4.3.1.O fabrico da Linha 2

Na produção do produto Z são necessárias onze etapas: amassadura, corte, boleamento,

pré-fermentação, laminagem, formação, fermentação, cozedura, desmoldagem, arrefecimento e

embalagem. A Figura 4.3 esquematiza a sequência destas etapas no processo de fabrico.

Figura 4.3- Esquema representativo das etapas de confecção do produto Z

A primeira etapa da produção do produto Z é a amassadura, a qual ocorre na sala de

amassados, numa área destinada para o efeito. As matérias-primas, que dependem do formato do

produto Z que se pretende fabricar, são colocadas por um operador dentro de uma cuba onde são

misturadas com a ajuda de uma batedeira. Depois deste processo a cuba é encaixada num elevador

que eleva a massa fresca até à altura de um depósito existente em cima da divisora, escorregando e

saindo do mesmo através de um orifício existente na sua base. A divisora é uma máquina que

permite o corte da massa em pedaços consoante o peso definido para cada formato do produto Z.

Ainda na sala de amassados, a massa é conduzida para uma máquina denominada

boleadora onde os pedaços se transformam em bolas. Estas passam por uma balança incorporada

32

entre telas de transporte e, caso o seu peso não se encontre dentro da especificação programada,

são rejeitadas e reincorporadas novamente no depósito da divisora por um operador, onde são

misturadas com a massa por cortar. As bolas de massa crua que não são rejeitadas seguem para

uma câmara de pré-fermentação onde ficam em repouso durante cerca de 5 minutos.

Já fora da sala de amassados, ocorre a laminagem, que consiste na passagem das bolas

cruas por rolos que as laminam. As unidades resultantes são encaminhadas para a formadora,

máquina que as enrola em pedaços de forma cilíndrica. De seguida, estes caem dentro de moldes

que passam por baixo da formadora através de um transportador. A esta última etapa corresponde a

formação. Os moldes, depois de receberem os cilindros de massa, seguem em direcção à camara de

fermentação (através de transportadores). O processo de fermentação é delicado pois a eficiência

das etapas posteriores está dependente das características com que o produto Z sai da respectiva

câmara, sendo, por isso, muito importante haver um controlo rigoroso das condições de fermentação.

Depois de saírem da câmara, os moldes são fechados com tampas próprias e entram no forno, onde

o produto Z é cozido. Dentro do mesmo, existem cinco zonas com diferentes temperaturas bem

definidas para cada formato produto Z. Estas devem ser bem controladas pois se estiverem abaixo ou

acima dos valores definidos, o produto Z pode ficar mal cozido ou queimado, respectivamente. A

duração média da cozedura do produto Z é de 25 minutos.

A fase seguinte do processo de fabrico é a desmoldagem. Depois de saírem do forno, os

moldes dirigem-se à zona da desmoldeadora através de um transportador. Esta inclui um tapete com

um íman incorporado, a desmoldeadora em si e uma tela rolante através da qual os produtos seguem

para a etapa seguinte. O tapete, retira as tampas dos moldes e a desmoldeadora, com a ajuda de

ventosas, transfere os produtos dos mesmos para a tela rolante que os encaminha para a câmara de

arrefecimento. Ao entrarem dentro desta, são colocados em prateleiras e passam pelo processo de

arrefecimento que dura aproximadamente 90 minutos. No processo de arrefecimento a temperatura

dos produtos desce até um valor bem definido. Depois da câmara de arrefecimento, o produto Z

passa por um detector de metais que o rejeita caso apresente vestígios de metais (através de um

soprador que empurra o produto Z rejeitado para dentro de uma caixa existente para o efeito). Os

produtoss não rejeitados são depois conduzidos à zona de embalamento, por meio de um

transportador.

Seguidamente os produtos entram numa fatiadora onde são cortado em fatias, cuja

espessura depende do formato pretendido. De referir que desde a saída do arrefecimento até à

entrada na fatiadora, há sempre um operador que acompanha os produtos e os retira de linha caso

apresentem algum defeito a nível visual.

Após estar fatiado, cada produto Z é colocado dentro de um saco, com o auxílio de duas

peças identificadas como bicos-de-pato e é depois fechado, datado e pesado. Se o peso dos

produtos não estiver dentro dos limites programados, um soprador acoplado à balança rejeita-os. Os

produtos dentro das especificações pretendidas são recolhidos por operadores que os colocam em

cestas, seguindo estas para expedição.

A Figura 4.4 apresenta-se o layout da Linha 2 da Bakery Donuts® (Mem Martins, Sintra).

33

Fig

ura

4.4

- L

ay

ou

t d

a L

inh

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Bake

ry D

on

uts

® (

Mem

Ma

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s, S

intr

a

34

4.3.2.Identificação da origem dos defeitos

Tal como no projecto anterior, também este englobou uma análise dos dados disponíveis

acompanhada por uma familiarização das áreas de trabalho, uma identificação dos principais

problemas detectados durante o período de análise referido e a elaboração de um sistema de recolha

de dados. No entanto, o objecto de estudo deste projecto foi a quantidade de desperdício produzido

no fabrico do produto Z.

a) Análise dos dados disponíveis

A análise dos dados disponíveis realizou-se fazendo um acompanhamento do processo de

desmoldagem do produto Z, do transporte deste desde a saída da câmara de arrefecimento até à

entrada na fatiadora e do processo de embalamento. Através da referida análise, foi possível

perceber quais os factores que comprometem o bom funcionamento da produção, quer sejam

máquinas, operadores, mudanças de turnos, especificações das matérias-primas ou outros. Deste

modo, conseguiu-se compreender os tipos de defeitos que se reflectiam numa grande quantidade de

desperdício de produto Z produzido, nos três pontos de estudo.

b) Identificação e descrição dos tipos de defeitos

Nas três zonas onde a análise dos dados disponíveis incidiu, identificaram-se os tipos de

defeitos que mais contribuíam para a quantidade de produto Z desperdiçada. De seguida

apresentam-se a descrição dos mesmos e um resumo de ilustrações que os exemplificam (Figura

4.5):

Desmoldeadora

Com a análise efectuada, detectaram-se três falhas principais na área da desmoldeadora:

produto Z “não desmoldado”, “mal desmoldado” e “deformado na desmoldagem”. Na primeira, as

ventosas do referido equipamento passavam pelo produto Z mas não o agarravam. Na segunda, as

mesmas conseguiam fazê-lo mas de forma ineficiente (os ventosas agarravam o produto Z mas parte

deste não saía do molde). Relativamente ao último defeito, o produto Z chegava a ser desmoldado

mas de forma incorrecta, ficando deformado.

Transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora

No transportador entre a saída da câmara de arrefecimento e a entrada na fatiadora, os

defeitos detectados no produto Z apontados como sendo os mais críticos foram: produto Z

“deformado”, produto Z “deformado por acumulação à entrada da câmara” e produto Z “vincado”. De

referir que se diferenciaram os dois primeiros pois a sua deformação era completamente diferente,

existindo uma clara distinção visual entre ambas. O defeito produto Z “deformado” englobou as

unidades com aspecto visual fora das especificações pretendidas, como variações de tamanho, de

cor, de forma, entre outros. O defeito produto Z “deformado por acumulação à entrada da câmara”, foi

35

identificado através da existência de uma depressão numa das extremidades dos produtos.

Relativamente ao produto Z “vincado”, observou-se que este defeito consistia num vinco lateral dos

produtos, ficando os mesmos deformados.

Zona de embalagem

Em toda a área de embalamento apenas se identificou um problema com impacto relevante

na quantidade de desperdício de produto Z produzida, o “ensaque deficiente”. Por diversas razões, os

produtos não entravam correctamente dentro das respectivas bolsas, acabando por se danificar.

Figura 4.5- Representação dos tipos de defeitos do produto Z na desmoldeadora, no transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora e na zona de embalagem

c) Programação do sistema de recolha de dados

A programação do sistema de recolha de dados relativa ao projecto desenvolvido na Linha 2

baseou-se num estudo prévio dos dados disponíveis e numa identificação dos problemas apontados

como os mais críticos, relativamente ao impacto que têm na quantidade de desperdício de produto Z

produzido. Para o efeito, e tendo em conta que se acompanharam três áreas distintas da Linha de

fabrico, criaram-se três modelos diferentes de recolha de dados (Anexo IV, Anexo V e Anexo VI).

Estes possibilitaram o registo posterior de várias informações, nomeadamente os tipos de defeitos

identificados, o turno em que cada período de observação decorreu e os operadores presentes em

cada observação. Os dados recolhidos permitiram conhecer, antes e depois das acções de correcção

e melhoria implementadas, a frequência da ocorrência de cada defeito detectado e qual a sua origem.

Tal como no trabalho efectuado na Linha 1, a recolha de dados necessária para o

desenvolvimento do Projecto II esteve dependente das ordens de fabrico diárias. Como a produção

dos diferentes formatos de produto Z não é constante, quer em termos do tipo de produto, quer em

36

termos de quantidade a fabricar, não foi possível fazer um planeamento de recolha de dados

rigoroso.

Para o tratamento dos dados recolhidos, os quais são apresentados no Capítulo seguinte,

recorreu-se também ao Microsoft® Excel.

37

5. Análise de dados e tratamento de resultados

Este Capítulo aborda o tratamento da recolha de dados efectuada no Capítulo anterior e os

respectivos resultados.

Para ambos os projectos em que o presente estudo se baseia, apresentam-se, numa primeira

fase, os respectivos diagramas de Pareto, cujas informações permitem conhecer a frequência dos

diferentes problemas identificados. Apresentam-se também o restabelecimento e a standardização

das condições básicas das zonas críticas. De referir que o primeiro se baseia na implementação de

acções correctivas e na identificação das causas que originam as irregularidades mais frequentes

(microparagens do equipamento no Projecto I e defeitos no produto Z no Projecto II), obtida através

das análises dos 5 Porquês e dos “4 M’s”, dos quais resultou a construção de um diagrama de

Ishikawa.

Depois dos pontos acima referidos, explicam-se ainda as acções de melhoria efectuadas,

mostra-se a influência das mesmas na frequência dos problemas onde foram implementadas e

demonstram-se os resultados dos projectos, quer em termos de objectivos, quer em termos

económicos.

5.1.Projecto I: Redução das microparagens nos amassados da

Linha 1

5.1.1.Diagrama de Pareto

A construção do diagrama de Pareto partiu do cálculo da média da frequência horária com

que cada problema detectado ocorria, durante o período de recolha de dados. A base do cálculo

foram os registos de tempo de todas as microparagens detectadas em cada observação na Linha.

Determinada a referida média para todos os tipos de microparagens identificados, ordenou-se a

mesma por ordem decrescente e calcularam-se as frequências cumulativas correspondentes.

Por uma questão de gestão de espaço dos resultados, optou-se por atribuir uma letra a cada

tipo de microparagem:

A. Tabuleiro preso debaixo do retráctil

B. Tabuleiro preso no transportador entre o pulmão e o retráctil

C. Tabuleiro chega atrasado ao retráctil

D. Paragem da câmara de fermentação

E. Tabuleiro preso no ângulo de viragem para a entrada da câmara de

fermentação

38

De referir que foram identificados mais tipos de microparagens mas, como as mesmas não

tinham uma influência significativa no desempenho do equipamento, designou-se por “outros” o grupo

onde foram inseridas.

Na Figura 5.1 apresenta-se o diagrama de Pareto obtido através dos dados recolhidos na zona dos

amassados da Linha 1, antes de qualquer acção de correcção ou melhoria efectuada.

Figura 5.1- Diagrama de Pareto dos dados recolhidos na Linha 1 antes da implementação de qualquer acção

Como se pode observar, A, D e C foram os que tiveram maior impacto na eficiência da Linha,

totalizando 66% das microparagens registadas. Verifica-se também que mais de um quarto das

microparagens detectadas foram causadas por um só problema, “Tabuleiro preso debaixo do retráctil”

(A). Esta situação evidenciou claramente a necessidade da implementação de acções para a sua

resolução.

5.1.2.Identificação das causas que originam as microparagens mais

frequentes

A identificação dos problemas causadores das microparagens mais frequentes partiu da

observação directa do processo de fabrico na zona de estudo (área dos amassados) e da discussão

e partilha de perspectivas baseadas na experiência de cada um dos elementos da equipa de melhoria

contínua. Com a informação resultante reunida, utilizou-se o método dos 5 Porquês no qual, através

de cinco perguntas sucessivas (como explicado na Secção 2.3.4) se chegou à causa-raiz dos

problemas identificados. A análise dos 5 Porquês relativa ao Projecto I encontra-se na Tabela 5.1.

Com a análise referida efectuada, construiu-se um diagrama de Ishikawa no qual se

registaram as causas-raiz encontradas na última. Depois, distribuíram-se as últimas pelos 4 M’s,

Método, Material, Mão-de-obra e Máquina, ficando-se assim a conhecer a sua natureza. O diagrama

de causa-efeito obtido apresenta-se na Figura 5.2.

3,2

2,4 2,4

1,7 1,6

0,8

26%

46%

66%

80%

93%100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

A D C B E OUTROS

Fre

qu

ên

cia

cu

mu

lati

va

d

as

mic

rop

ara

ge

m (

%)

Fre

qu

ên

cia

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s

mic

rop

ara

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ns

(o

co

rrê

nc

ias

/h)

Tipo de microparagem

Microparagens- Antes das acções

39

5.1.3.Restabelecimento de condições básicas nas zonas críticas

Com o decorrer do tempo, surgem alguns desvios no processo de fabrico, devido ao desgaste

do material dos equipamentos provocado pelo elevado número de horas de trabalho, a alterações

não programadas das condições operatórias, entre outros. Consequentemente, é fundamental

restabelecer as condições básicas da zona em estudo antes da implementação de qualquer acção de

melhoria.

No projecto desenvolvido na zona dos amassados do produto X, fez-se um acompanhamento

do respectivo processo de fabrico durante os períodos de análise e recolha dos dados, tendo sido

possível conhecer as condições básicas do seu funcionamento e detectar desvios. Cruzando esta

informação com os resultados da análise dos 5 Porquês e do diagrama de Ishikawa, elaborou-se um

plano de acção (Anexo IX) no qual se calendarizaram as medidas a tomar, com base na gravidade

dos problemas identificados e nos recursos disponíveis.

Na Tabela 5.2 resumem-se os problemas identificados e as respectivas acções de reposição

de condições básicas implementadas:

Tabela 5.2- Problemas e respectivas acções de reposição de condições básicas do Projecto I

Na tabela acima observa-se que os problemas A e E foram repostos através da mesma acção

correctiva, pois de acordo com análises anteriores, percebeu-se que o último era consequência do

primeiro. Esta situação foi corroborada pelos dados recolhidos após a implementação da respectiva

acção (demonstrados adiante), ou seja, a resolução do problema A solucionou também o E.

Colocação de 2 prateleiras na câmara de

fermentação

Colocação de 13 prateleiras na câmara de

fermentação

Substituição da electroválvula e do cilindro

pneumático do travão debaixo do retrátil

Nivelamento dos transportadores que se

encontram antes e dentro do pulmão

Acções correctivas

(C) Tabuleiro chega atrasado ao

retráctil

(D) Paragem da câmara de

fermentação

(E) Tabuleiro preso no ângulo de

viragem para a entrada da câmara

de fermentação

Problema

(A) Tabuleiro preso debaixo do

retráctil

(B) Tabuleiro preso no

transportador entre o pulmão e o

retráctil

Substituição dos teflons dos transportadores

entre o pulmão e o retrátil

Nivelamento dos transportadores que se

encontram antes e dentro do pulmão

Substituição da electroválvula e do cilindro

pneumático do travão debaixo do retrátil

40

Tabela 5.1- Análise dos 5 Porquês do Projecto I

Porquê (1) Porquê (2) Porquê (3) Porquê (4) Porquê (5)

Tabuleiro sai

atrasado do

pulmão

Tabuleiro saltita e raspa no

de cima (dentro do

pulmão)

Esteira anterior ao pulmão

com trepidação

Rodas da esteira

trepidamMaterial

Tabuleiros retirado por

estar em fim de vida- - Material

Tabuleiros que saíram

porque estavam tortos- - Material

-

Material--

Material-

Espigões desgastados

Material

Material

Vem desalinhado

Material

Material

- -

-

Tabuleiro muda de direcção

ao passar pelo travão

debaixo do retrátil

Parafuso

desaparafusado

Teflon partido Material

Material

Tabuleiro chega

atrasado ao

retrátil

Tabuleiro preso

no ângulo de

viragem (90o)

para a entrada

cãmara de

fermentação

Tabuleiro fica

preso entre os

espigões verdes

Falha na Câmara

de fermentação

Prateleira não lida

Entortou numa avaria - Material

- Material

-

-

Falta de prateleiraPrateleira que saiu porque

estava torta

Horas de trabalho excessivas

Falta de tabuleiros

na linha

Tabuleiros que saíram para

serem teflonados- Material

Prateleira suja -

- -

-

Mau funcionamento da

célula de leitura

Material desadequado - - Material

- Material

Teflon do

transportador com

desgaste

Horas de trabalho

excessivas-

Material desadequado - - Material

- Material

Tabuleiro torto

Excesso de uso -

- MaterialTabuleiro preso no

batente metálico

Batente existente no

percurso dos tabuleiros

Colocado anteriormente

para facilitar a passagem dos

tabuleiros

Encravamento na linha - - Material

- Material

Material

- Material

-

Guias desajustadas

-

-

Travão não baixa

quando deve Cilindro pneumático

avariado

Electroválvula avariada Material

Material

-

-

-

-

Guias desajustadas

Horas de trabalho

excessivas-

Potenciais causas

4 M's

- Material

Tabuleiro preso

debaixo do

retrátil

Tabuleiro preso no

travão

Parafusos prendem o

tabuleiro

Parafusos de cabeça

escareada com cabeça em

relevo

Tabuleiro preso

no transportador

entre o pulmão e

o retrátil

Tabuleiro torto

Sobreposição de

tabuleiros

Desnivelameto entre os

tabuleiros

Transportadores não estão

nivelados

Velocidades desadequadas

nos transportadores

Teflon do

transportador com

desgaste

-

41

ACÇÃO

PREVENTIVAACÇÃO QUEM QUANDO

Transportador antes do

retrátil - - - -


retrátil- Compra de tabuleiros Produção/Manutenção -


retrátil- Reparação de tabuleiros Manutenção -

- -

---

-

-

-


retrátil


retrátil

-Câmara de fermentação

-

Problema resolvido com a acção

do prpblema do travão debaixo

do retrátil

- Ângulo de 90o antes da

entrada para a câmara de

fermentação

Ângulo de 90o antes da

entrada para a câmara de

fermentação

Colocação de 13 prateleiras

- -

- -

15/10/2016

15/10/2016Manutenção

ManutençãoSubstituição do cilindro

pneumático

Substituição da electroválvula

-


--

Remoção dos parafusos e do

teflon-

-Transportador debaixo do

retrátil

Transportador debaixo do

retrátil

17/12/2016

Manutenção 03/12/2016

Câmara de fermentação Colocação de 2 prateleiras Manutenção

Câmara de fermentação-

- - -


Câmara de fermentação

-

Produção/Manutenção -Transportador antes do

retrátil- Teflonagem de tabuleiros

- -

-

- -


retrátil


retrátil- -

- - -

-

- - - -



retrátil


retrátil

Averiguar periodicidade

da preventiva

Substituição do teflon do

transportador

- - - -


Depois dos travões do

transportador depois do

pulmão

-

Remoção do batente e

colocação de uma chapa

metálica entre os travões

- -


retrátil


retrátil-

18/02/2017

Transportadores antes e

dentro do pulmão-

Sincronizar as velocidades dos

transportadores - -

Transportadores antes e

dentro do pulmão-

Nivelamento dos

transportadores do pulmão Manutenção

-

-Transportador debaixo do

retrátil

Transportador debaixo do

retrátil

---Transportador antes do

retrátil

Zona

Acções

-

42

Fig

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5.2

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43

A resolução do problema A, “tabuleiro preso debaixo do retráctil”, passou pela implementação

de duas acções. A primeira consistiu numa melhoria (explicada na Secção seguinte) e a segunda,

numa acção correctiva, a qual corresponde à substituição da electroválvula e do cilindro pneumático

do travão debaixo do retráctil. Também o problema B, “tabuleiro preso no transportador entre o

pulmão e o retráctil”, sofreu uma acção de melhoria (apresentada na Secção 5.1.4) antes da

reposição das respectivas condições básicas: nivelamento dos transportadores que se encontram

antes e dentro do pulmão. Nestes dois últimos casos, as acções de melhoria foram implementadas

antes das de restabelecimento de condições básicas, uma vez que os problemas correspondentes

tinham um grande impacto na eficiência da Linha 1 e, além disso, as acções correctivas a

implementar eram de relativa simplicidade e não exigiam um planeamento complexo.

Substituição da electroválvula e do cilindro pneumático do travão debaixo do

retráctil

Verificou-se, através das análises anteriormente referidas, que a razão do funcionamento

incorrecto do travão era uma falha na comunicação entre a electroválvula e o cilindro pneumático,

sendo que a primeira não enviava correctamente os sinais eléctricos ao cilindro, e este continha uma

fuga de ar. A equipa de manutenção substituiu estes materiais por outros novos, os quais se

apresentam na Figura 5.3:

Figura 5.3- Electroválvula e cilindro pneumático do travão debaixo do retráctil novos

O efeito da referida substituição na frequência das microparagens originadas por pelos

problemas A e E foi bastante positivo, tendo as mesmas sofrido uma redução de 94% e de 92%,

respectivamente. Antes da acção correctiva, os tabuleiros que ficavam presos debaixo do retráctil e

os que ficavam encravados no ângulo de viragem para a entrada da câmara de fermentação,

provocavam a paragem do equipamento 1,7 e 1,3 vezes por hora (daqui para a frente ocorrências por

hora, oc/h), respectivamente. Após a substituição do material, ambos os valores baixaram para

0,1oc/h. Estes resultados apresentam-se na Figura 5.4:

44

Figura 5.4- Redução da frequência das microparagens relativas a A e E, de 94% e 92%, respectivamente

Nivelamento dos transportadores que se encontram antes e dentro do pulmão

O nivelamento destes transportadores permitiu diminuir a frequência com que os tabuleiros

ficavam presos no transportador entre o pulmão e o retráctil, problema B, e aquela com que os

tabuleiros chegavam atrasados ao último, problema C. Ambos tinham já sofrido uma acção, sendo a

do B uma melhoria, explicada na Secção 5.1.4, e a do C, uma correcção, apresentada no ponto

seguinte.

Nas Figura 5.5a e Figura 5.5b, representam-se os transportadores já nivelados e a influência

que a acção teve na frequência das microparagens provocadas pelos problemas B e C,

respectivamente. O referido desnivelamento, originava a sobreposição dos tabuleiros, fazendo com

que estes ficassem presos no transportador anterior ao retráctil (B) e com que os mesmos raspassem

nos tabuleiros existentes dentro do pulmão, atrasando a sua chegada ao retráctil, (C).

Figura 5.5a- Transportadores antes e

dentro do pulmão nivelados

Figura 5.5b- Redução da frequência das microparagens

relativas a B e C, de 100% e 2%, respectivamente

45

Na Figura 5.5b observa-se que o nivelamento dos transportadores que se encontram antes e

dentro do pulmão de tabuleiros corrigiu totalmente o problema B. O mesmo não se verificou com o C,

que apresentou uma redução da frequência das microparagens de apenas 2%, variando de 1,5 oc/h

para 1,2 oc/h.

Substituição dos teflons dos transportadores entre o pulmão e o retráctil

O objectivo da substituição dos teflons destes transportadores foi a diminuição da frequência

com que os tabuleiros chegavam atrasados ao retráctil. O que originou esta substituição foi o facto

dos teflons apresentarem desgaste, devido a número de horas de trabalho ter excedido o

recomendado no plano de manutenção preventiva. Na Figura 5.6 representam-se os teflons antes e

após esta acção correctiva:

Figura 5.6- Ilustração dos teflons antes e após a respectiva substituição

A substituição dos teflons reflectiu-se numa diminuição de 36% da frequência com que os

tabuleiros chegavam atrasados ao retráctil. Antes da acção implementada, a média com que o

problema C originava paragens no equipamento era de 2,4 oc/h, atingindo-se, após a mesma, um

valor correspondente de 1,5 oc/h. Estes resultados apresentam-se na Figura 5.7.

Figura 5.7- Redução da frequência das microparagens relativas C, de 36%

46

Colocação de 15 prateleiras na câmara de fermentação

Com a informação recolhida nos períodos de análise, percebeu-se que as paragens da

câmara de fermentação do produto X ocorriam devido à falta de prateleiras na mesma. O controlo da

passagem de prateleiras (estas estão incorporadas num sistema de transporte que permite a sua

rotatividade dentro da câmara) é feito através de sensores fotoeléctricos que, se não conseguirem

detectar uma prateleira, enviam sinal para paragem do equipamento.

Os dados recolhidos mostraram uma frequência de paragem da câmara com um impacto

relevante no funcionamento do processo, justificando-se a necessidade da resolução deste problema.

A colocação de prateleiras na câmara de fermentação originou uma diminuição drástica na

frequência de paragens da mesma. As 15 prateleiras foram colocadas na câmara por duas fases, 13

na primeira e duas na segunda.

Nas Figura 5.8a e Figura 5.8b representam-se, respectivamente, uma prateleira colocada

dentro da câmara de fermentação e os resultados obtidos após as duas acções implementadas para

a resolução do problema D:

Figura 5.8a- Prateleira da câmara de fermentação colocada

Figura 5.8b- Redução da frequência das microparagens relativas a D, de 71% e 86% após a

primeira e a segunda acção, respectivamente

Como se pode observar na Figura 5.8b, após a colocação das 15 prateleiras as microparagens

originadas pela câmara de fermentação da Linha 1 foram praticamente eliminadas. A primeira acção

revelou-se logo muito eficaz, tendo a frequência das microparagens reduzido de 2,4 oc/h para 0,7

oc/h, correspondendo esta diminuição a 71% das mesmas. Com a segunda acção atingiu-se uma

frequência de 0,1 oc/h, ou seja, conseguiu-se ainda reduzir em 86% as microparagens registadas

após a colocação das 13 prateleiras. O conjunto das duas acções de reposição de condições básicas

possibilitaram a eliminação das falhas da câmara de fermentação em 97%.

47

5.1.4.Aplicação de acções de melhoria

As acções de melhoria deste projecto, ao contrário do que seria de esperar, foram

implementadas antes das acções de restabelecimento de condições básicas. Como explicado

anteriormente, dado o impacto que os problemas “Tabuleiro preso debaixo do retráctil” (A) e

“Tabuleiro preso no transportador entre o pulmão e o retráctil” (B) tinham na eficiência da Linha 1 e,

uma vez que a execução das acções de melhoria era relativamente simples e não exigia um

planeamento complexo, estas foram logo implementadas. As frequências das microparagens

originadas pelos referidos problemas diminuíram rapidamente, contribuindo esta situação para o

aumento imediato da eficiência da Linha 1.

Na Tabela 5.3 apresentam-se os problemas (já identificados) e as acções de melhoria

efectuadas:

Tabela 5.3- Problemas e respectivas acções de melhoria do Projecto I

Remoção dos parafusos e do teflon do travão debaixo do retráctil

O problema dos tabuleiros presos debaixo do retráctil, A, não só tinha origem nas avarias da

electroválvula e do cilindro pneumático como também era causado pela existência de uma camada

de teflon e de dois parafusos na superfície do travão que contacta com os tabuleiros. Estes materiais

dificultavam o seu funcionamento pois os tabuleiros ficavam presos nos mesmos.

Antes da substituição da electroválvula e do cilindro, removeram-se o teflon e os parafusos,

cuja representação se encontra na Figura 5.9a. Esta acção considera-se uma melhoria e, de facto, os

seus resultados foram positivos e podem ser observados na Figura 5.9b. De referir que esta acção

também influenciou o problema E, uma vez que este era causado por A, como explicado

anteriormente.

A acção de melhoria teve mais impacto nas microparagens originadas por A do que nas

provocadas por E. As respectivas reduções de frequência foram de 47% e de 19%, ou seja, a

diminuição no primeiro foi de 3,2 oc/h para 1,7 oc/h e, no segundo, foi de 1,6 oc/h para 1,3 oc/h.

Comparando estes resultados, a acção teve, de facto, uma influência mais relevante na frequência

com que os tabuleiros ficavam presos debaixo do retráctil (redução das microparagens em quase

metade do seu valor inicial), relativamente àquela com que os tabuleiros ficavam presos no ângulo de

viragem para a entrada da câmara de fermentação.

Problema

(A) Tabuleiro preso debaixo do

retráctil

(B) Tabuleiro preso no

transportador entre o pulmão e o

retráctil

Remoção do teflon e dos parafusos da

superfície do travão em contacto com os

tabuleiros

Remoção do batente metálico e colocação

de uma chapa entre os travões do

transportador anterior ao retráctil

Acções de melhoria

48

Figura 5.9a- Travão debaixo do retráctil sem teflon e sem parafusos

Figura 5.9b- Redução da frequência das microparagens relativas a A e E, de 47% e 19%, respectivamente

Remoção do batente metálico do transportador entre o pulmão e o retráctil e

colocação de uma chapa entre os travões do mesmo transportador

Esta acção de melhoria consistiu na remoção de

um batente metálico existente no percurso dos tabuleiros,

representado a amarelo na Figura 5.10a. Com a trepidação

do transportador, os tabuleiros vibravam ao longo do

mesmo, ficando por vezes presos no batente, não

chegando ao retráctil e causando a paragem do

equipamento. Optou-se assim pela respectiva remoção e

pela colocação de uma chapa metálica (Figura 5.10a).

Com esta colocada, os tabuleiros, ao vibrarem, são

obrigados a manterem-se junto ao transportador, não

acompanhando a oscilação provocada pela trepidação.

A Figura 5.10b mostra o resultado desta acção de

melhoria. Verifica-se que a diminuição da frequência das

microparagens originadas por B foi ligeira, 12% (1,7 oc/h

para 1,5 oc/h). Esta situação deve-se ao facto do problema

B ter apresentado outra causa, o desnivelamento dos

transportadores explicado anteriormente. De facto, esta

acção foi implementada antes do nivelamento efectuado e,

por isso, após a remoção do batente metálico e a colocação

da chapa, B permaneceu com uma frequência de

microparagens significativa.

Batente

Chapa

Travão

Figura 5.10a- Ilustração do

batente metálico (antes da acção) e da

chapa metálica (após a acção)

49

Figura 5.10b- Redução da frequência das microparagens relativas a B, de 12%


Para garantir que a reposição das condições básicas do processo (Secção 5.1.3) e a

implementação das acções de melhoria (Secção 5.1.4) se mantenham, foi importante standardizar as

operações e realizar um seguimento do processo para evitar que os problemas voltem a surgir.

Com base nas datas das acções correctivas efectuadas neste projecto, determinou-se o

número de horas de trabalho dos materiais desde a sua última substituição, com o objectivo de

perceber se seria necessária uma reavaliação do número de horas recomendadas pelo plano de

manutenção preventiva. Uma vez que os registos disponíveis na fábrica apenas permitiram conhecer

a data (anterior ao projecto) da substituição dos teflons do transportador entre o pulmão e o retráctil,

só foi possível fazer o referido cálculo para acção correspondente.

A informação obtida revelou que a última substituição dos teflons realizada antes do estágio

foi efectuada a 02/10/2014 e, já durante o mesmo, a acção foi implementada a 26/11/2016,

correspondendo este intervalo de tempo a 10 177 horas de trabalho. De acordo com a manutenção

preventiva, recomenda-se que os teflons sejam substituídos após 2 500 horas de funcionamento do

transportador, ou seja, aproximadamente um quarto das horas que este trabalhou sem intervenção da

manutenção preventiva. Esta situação justifica o facto de os teflons terem apresentado desgaste,

sendo assim natural que os tabuleiros chegassem atrasados ao retráctil. De referir que, como as

horas de trabalho excederam as recomendadas, não foi possível saber se as horas recomendadas

pela manutenção preventiva precisavam de ser corrigidas.

Para o bom funcionamento do equipamento, não só é fundamental cumprir os tempos de

manutenção preventiva, como também registar todas as acções efectuadas (situação não verificada

no Projecto I). Deste modo, é possível evitar muitos problemas existentes no processo de fabrico e

garantir a boa eficiência do mesmo.

50

Tendo em conta a importância da consolidação das acções implementadas e, para garantir

que entre cada dois ciclos PDCA efectuados existe um patamar que evita que o efeito das acções

retroceda (Figura 2.3), fez-se um plano de seguimento que consistiu na recolha de dados em

intervalos de 15 minutos semanais, durante 10 semanas. Uma vez recolhidos e registados, os dados

devem ser comparados com os resultados obtidos no final do projecto, sendo possível perceber se os

problemas resolvidos voltam a manifestar-se. No plano efectuado para a Linha 1 (Anexo XI)

recolheram-se dados relativos às duas primeiras semanas do mesmo, dado que estas ainda

decorreram no período de estágio.

5.1.6.Objectivos atingidos

Após a implementação de todas as acções de reposição de condições básicas e de melhoria,

recolheram-se os dados do processo

relativos aos problemas críticos identificados

e construiu-se um segundo diagrama de

Pareto, com o objectivo de se perceber o

impacto geral das acções na eficiência da

Linha 1. Através da Figura 5.11, nota-se

claramente a diminuição da frequência das

microparagens (ou eliminação, no caso do

problema B) e que todas as acções

implementadas foram bem sucedidas.

Observa-se também que os problemas A, D,

e E ficaram praticamente resolvidos.

Relativamente a C, embora este tenha

melhorado bastante (2,4 oc/h para 1,2 oc/h),

não se conseguiu solucioná-lo, devido ao

prolongamento do projecto. Se se tivesse

fechado o projecto após a substituição dos

teflons do transportador entre o pulmão de

tabuleiros e o retráctil, o Problema C tinha

sido eliminado. No entanto, como o trabalho

desenvolvido na Linha 1 se prolongou, o

desnivelamento dos transportadores referido

anteriormente começou a manifestar-se no

atraso dos tabuleiros, aumentando de novo

a frequência das microparagens originadas

por C. Ainda assim, este aumento continuou

a manter a frequência da ocorrência de C menor do que a registada no início do projecto. Nota-se

Figura 5.11- Ilustração dos diagramas de Pareto antes e após as acções efectuadas na Linha 1

51

ainda que os “outros”, apesar de terem diminuído ligeiramente, passaram a ser a segunda causa com

mais impacto nas microparagens. Esta situação é consequência da resolução dos restantes

problemas que, ao serem corrigidos, evidenciaram os primeiros.

Neste projecto conseguiu-se reduzir as microparagens em 83% e obter um aumento de OEE

de 7%, superando-se o objectivo definido na fase de planeamento do trabalho.

5.1.7.Resultados económicos

Os resultados económicos do projecto são de extrema importância, pois é através deles que

se conhece a viabilidade económica do mesmo. Um projecto pode ser considerado rentável se

originar lucros, durante o seu período de desenvolvimento.

Para se conhecer a viabilidade do projecto, calculou-se o Payback time, tempo necessário

para a recuperação do investimento efectuado na realização das acções correctivas e de melhoria.

Tendo em conta os custos associados à compra de novos materiais e à mão-de-obra e o

investimento do trabalho realizado na Linha 1, obteve-se um Payback time de 10 dias, fazendo este

resultado com que o Projecto I tenha sido rentável.

5.2.Projecto II: Redução de desperdício na Linha 2

5.2.1.Diagrama de Pareto

Tal como no projecto anterior, também neste se utilizou a ferramenta Diagrama de Pareto

para priorização dos problemas detectados. Dado que na zona de embalagem apenas se identificou

um problema considerado crítico para a eficiência da Linha 2, não se construiu um diagrama de

Pareto para a mesma. Nas áreas de estudo restantes utilizou-se a ferramenta, uma vez que em

ambas se detectaram vários problemas, sendo necessária a respectiva priorização.

Analogamente ao trabalho desenvolvido na Linha 1, também aqui se detectaram defeitos com

pouco impacto na eficiência do processo. Estes foram incorporados num grupo designado por

“outros” em cada um dos diagramas de Pareto.

Seguidamente apresentam-se os diagramas de Pareto relativos aos dados recolhidos antes

da implementação de acções correctivas e de melhoria (Figura 5.12 e Figura 5.13), construídos no

Projecto II, na desmoldeadora e no transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora,

respectivamente:

52

Na Figura 5.12 observa-se que os problemas identificados no Capítulo anterior (produto Z

“mal desmoldado”, “deformado na desmoldagem” e “não desmoldado”) perfizeram 98% dos defeitos

registados e, o facto de aproximadamente 90% destes terem sido originados apenas por dois

problemas, justificou a necessidade da sua resolução.

O diagrama de Pareto obtido com os dados recolhidos no transportador entre a câmara de

arrefecimento e a fatiadora, mostra que o defeito produto Z “deformado por acumulação à entrada da

câmara” se revelou como sendo o mais crítico para a quantidade de desperdício produzida, tendo

correspondido a 40% dos defeitos registados. Este defeito, juntamente com o produto Z “vincado”,

perfez cerca de 70% dos problemas identificados, evidenciando-se também aqui, a necessidade da

implementação de acções que resolvam a situação.

5.2.2.Identificação das causas que originam os defeitos mais

frequentes

Para a identificação das causas dos defeitos mais frequentes, analogamente ao Projecto I,

cruzou-se a informação resultante da observação directa do processo de fabrico com os diferentes

pontos de vista de todos os envolvidos no projecto desenvolvido na Linha 2 e, com a mesma, fez-se

uma análise dos 5 Porquês. Após a última, construiu-se também um diagrama de Ishikawa com o

objectivo de se conhecer a natureza da origem dos referidos defeitos, com base na sua distribuição

pelos 4 M’s. A análise e o diagrama deste projecto encontram-se nos Anexo VII e Anexo VIII,

respectivamente.

5.2.3.Restabelecimento de condições básicas nas zonas críticas

As acções de restabelecimento de condições básicas implementadas neste projecto

resultaram, tal como no anterior, da informação recolhida durante o acompanhamento do processo de

Figura 5.12- Diagrama de Pareto dos dados recolhidos na desmoldeadora antes da

implementação de qualquer acção

Figura 5.13- Diagrama de Pareto dos dados recolhidos no transportador entre a câmara de

arrefecimento e a fatiadora antes da

implementação de qualquer acção

53

fabrico e das respectivas análises efectuadas. O planeamento das acções realizadas encontra-se no

Anexo X.

Na Tabela 5.4, apresentam-se os problemas críticos originados por desvios das condições

básicas de funcionamento do equipamento/material onde foram detectados e, para além destes, as

medidas tomadas para a sua resolução:

Tabela 5.4- Problemas e respectivas acções de reposição de condições básicas do Projecto II

Embora o problema produto Z “vincado” tenha sido apresentado no Capítulo 4 como um

defeito identificado no transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora, na Tabela 5.4,

está incluído no grupo da desmoldeadora. Esta situação deve-se ao facto de que, apesar de o

produto Z “vincado” ter sido detectado só depois do seu arrefecimento, este defeito tinha origem na

desmoldeadora. Desta forma, foi nesta máquina que a acção correctiva foi aplicada para se

solucionar o problema.

a) Desmoldeadora

Substituição dos tapetes de transporte de tampas e de saída da desmoldeadora;

substituição do carreto do tapete debaixo da desmoldeadora

No processo de desmoldagem do produto Z, os moldes cheios e tapados saem do forno e

são encaminhados até à zona da desmoldeadora, na qual passam pelo tapete de transporte de

tampas. De seguida, este retira-as dos mesmos, uma vez que os moldes são metálicos e o tapete

tem íman na sua constituição. O produto Z que é desmoldado, é depois depositado no tapete de

saída da desmoldeadora, através do qual é conduzido para o ponto seguinte do processo de fabrico.

Durante o período de recolha de dados, percebeu-se que os materiais referidos

apresentavam desgaste, fazendo com que a aderência entre os produtos e o tapete não fosse a ideal.

Estando esta característica fora das especificações, as etapas da desmoldagem do produto Z eram

ineficientes. Os produtos colocados no tapete de saída pelas ventosas, não saíam da desmoldeadora

no momento devido ou, se saíssem, não acompanhavam devidamente o movimento do tapete,

Local

Desmoldeadora

Acções correctivas

Substituição dos tapetes de transporte de tampas e

de saída da desmoldeadora; substituição do carreto

do tapete debaixo da desmoldeadora

Linha nova de moldes 600Produto não/mal desmoldado e

deformado na desmoldagem

Problema

Produto vincado

Transportador entre a

câmara de

arrefecimento e a

fatiadora

Substituição do contactor do empurrador que empurra

o pão para fora da câmara de arrefecimento

Produto deformado por

acumulação à entrada da câmara

Ensaque deficienteSubstituição dos empurradores e de acessórios da

embaladoraEmbaladora

Ensaque deficiente Rectificação dos bicos-de-pato

54

ficando assim atrasados. Como a desmoldagem é um processo contínuo, os produtos seguintes,

batiam nos primeiros, fazendo-lhes um vinco lateral.

Verificou-se que os tapetes e o carreto mencionados acima estavam desgastados, o que

evidenciou um número de horas de trabalho do equipamento ultrapassou o período de funcionamento

recomendado pela manutenção preventiva.

Na Figura 5.14a apresentam-se os tapetes das tampas e de saída da desmoldeadora. O

carreto debaixo do tapete da desmoldeadora não é representado neste trabalho uma vez que se

encontra dentro do equipamento, não sendo possível fotografá-lo.

Na Figura 5.14b observa-se que a acção correctiva se revelou muito eficaz, pois permitiu a

redução dos produtos vincados em 92%, passando-se de uma situação em que este defeito se

detectava com uma média de 12 oc/h, para uma de 1 oc/h.

Figura 5.14a- Ilustração dos tapetes de tampas e de saída da desmoldeadora

Figura 5.14b- Redução da frequência do defeito produto Z “vincado”, de 92%

Linha nova de moldes 600

A compra de uma linha nova de moldes 600 (tipo de moldes utilizado no fabrico de vários

formatos de produto Z) foi fundamental na redução da quantidade de desperdício de produto Z. Antes

desta compra, os moldes 600 eram causadores da maioria do produto Z estragado na Bakery

Donuts® de Mem Martins, Sintra. Estes, apresentavam sinais de desgaste reveladores de um

elevado número de horas de trabalho, nomeadamente a falta de teflon (um molde com teflon

desgastado dificulta a desmoldagem do produto Z, na medida em que o produto Z fica agarrado ao

mesmo, nas zonas sem teflon), amolgadelas, entre outros.

Na Figura 5.15a pode-se comparar um molde velho (ilustração superior) e um novo

(ilustração inferior). No primeiro, notam-se a falta de teflon (dentro dos círculos amarelos) e, com o

auxílio das linhas amarelas, uma amolgadela no recipiente do molde localizado no seu extremo

Tapete de tampas

Tapete de saída

55

direito. No segundo, todos os recipientes que constituem o molde estão direitos e toda a sua

superfície está revestida de teflon.

Na Figura 5.15b verifica-se que esta acção de reposição de condições básicas teve um

impacto muito forte no desperdício de produto Z produzido, sendo os seus resultados bastante

positivos. Nota-se também que a mesma teve uma influência mais acentuada no defeito do produto Z

“não desmoldado”, conseguindo-se melhorar significativamente o processo de desmoldagem dos

produtos confeccionados neste tipo de moldes.

Com a linha nova de moldes 600, a frequência da ocorrência dos defeitos produto Z “não

desmoldado”, produto Z “mal desmoldado” e produto Z “deformado na desmoldagem” baixou

significativamente, conseguindo-se reduzir os respectivos valores de 188 oc/h para 6 oc/h, de 36 oc/h

para 4 oc/h e de 8 oc/h para 5 oc/h. Deste modo, o primeiro defeito foi reduzido em 97%, o segundo

em 89% e o terceiro em 38%.

Figura 5.15a- Ilustração de moldes 600 antes e depois da acção

Figura 5.15b- Redução da frequência dos defeitos produto Z “não desmoldado” ,”mal desmoldado” e “deformado na

desmoldagem”, de 97%, 89% e 38%, respectivamente

56

b) Transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora

Substituição do contactor do empurrador que empurra o produto Z para fora da

câmara de arrefecimento

O processo de saída do produto Z da câmara de arrefecimento, é feito através de um

empurrador que o coloca numa tela rolante, através da qual o produto Z sai da câmara.

Durante o período de recolha de dados, percebeu-se que o produto Z “deformado por

acumulação à entrada da câmara” era provocado pelo empurrador desta, que frequentemente não

empurrava os produtos da sua prateleira para a tela de saída. Uma vez não retirados da câmara,

estes produtos continuavam dentro da mesma, passando por um segundo processo de

arrefecimento. Deste modo, em vez das prateleiras ficarem disponíveis para receber os produtos

seguintes, ficavam cheias. Assim, no momento da entrada de novo produto Z vindo da

desmoldeadora, os produtos ficavam acumulados e, consequentemente, deformados.

Concluiu-se que as falhas do empurrador eram originadas por uma avaria do contactor que

controla o seu funcionamento, tendo sido necessário substituí-lo por um novo (Figura 5.16a).

A Figura 5.16b mostra que a substituição do contactor reflectiu-se na eliminação de 94% das

ocorrências deste problema, sendo também esta acção muito positiva para o aumento da eficiência

da Linha 2. A frequência da ocorrência do produto Z “deformado por acumulação à entrada da

câmara” passou assim de 16 oc/h para 1 oc/h.

Figura 5.16a- Ilustração do contactor novo

Figura 5.16b- Redução da frequência do defeito produto Z “deformado à entrada da câmara”, de

94%

Contactor

57

c) Zona da embalagem

Substituição dos empurradores e de acessórios da embaladora

A substituição das referidas peças foi uma acção correctiva que foi implementada na

sequência da dificuldade que surgiu em perceber a origem do problema “ensaque deficiente” e, como

essas peças apresentavam desgaste, pensou-se que a causa do referido problema seria a falta de

manutenção preventiva no equipamento. No entanto, após a realização da acção, a frequência deste

defeito aumentou em 47%, subindo de 15 oc/h para 22 oc/h, como se mostra na Figura 5.17. Com

este resultado, percebeu-se que a origem do problema não era o desgaste do material substituído,

tendo sido depois realizada uma análise do processo de embalamento do produto Z mais detalhada.

Através desta, concluiu-se que o que causava o “ensaque deficiente” era o desgaste dos bicos-de-

pato, sendo necessária a sua rectificação (acção explicada de seguida). De referir ainda que os

materiais substituídos não são aqui representados pois os mesmos encontravam-se dentro do

equipamento, não sendo possível fotografá-los.

Figura 5.17- Aumento da frequência do defeito “ensaque deficiente”, de 47%

Rectificação dos bicos-de-pato

A rectificação dos bicos-de-pato baseou-se em ajustes e afinações dos mesmos, e na

substituição das películas que se encontram na sua superfície interior. Antes da acção correctiva,

estas peças apresentavam desgaste, estando não só desniveladas como também com as películas

gastas. Deste modo, a entrada dos produtos nas bolsas não era eficaz, ficando estes muitas vezes

deformados pelas mesmas. Na Figura 5.18a representam-se, a amarelo, os bicos-de-pato e na Figura

5.18b os resultados da acção implementada.

58

Figura 5.18a-Ilustração dos bicos-de-pato Figura 5.18b- Redução da frequência do defeito “ensaque deficiente”, de 59%

Embora esta acção de manutenção tenha sido das mais simples realizadas em todo o

projecto, a nível de recursos e de tempo investido, pode observar-se, na Figura 5.18b que o seu

resultado foi relevante, tendo-se conseguido diminuir a frequência das ocorrências de “ensaque

deficiente” em 59%, correspondendo este valor a uma redução de 13 oc/h.

5.2.4.Aplicação de acções de melhoria

Alteração da farinha do formato W

A alteração da farinha do formato W foi a única acção de melhoria efectuada neste projecto. A

farinha utilizada na confecção deste formato fazia com que, durante os processos de fermentação e

cozedura, este ficasse abatido, isto é, com uma altura inferior à especificada. Na desmoldeadora, as

ventosas não conseguiam agarrar o produto, pois este vinha “baixo” do forno. Com a alteração da

farinha, passou a conseguir-se produzir produto mais alto, reflectindo-se esta mudança num processo

de desmoldagem mais eficiente.

A Figura 5.19 representa este problema antes e depois da acção de melhoria. Na imagem à

esquerda apresenta-se um produto que não foi completamente agarrado pelas ventosas e, por isso,

voltou a cair dentro do seu recipiente do molde, não tendo assim sido colocado no tapete de saída da

desmoldeadora. Mostra-se também um produto (correspondente ao recipiente do extremo esquerdo

do molde, ou seja, o último a ser desmoldado) que saiu do forno abatido, não sendo por isso

agarrado pelas ventosas.

Na imagem da direita, representante da desmoldagem do produto de formato W após a

alteração da farinha, observam-se os produtos, que por estarem mais altos, foram agarrados pelas

ventosas e colocados correctamente no tapete de saída da desmoldeadora.

Bicos-de-pato

59

Figura 5.19- Ilustração da desmoldagem antes e após a acção de melhoria

Os resultados da acção efectuada tiveram um grande impacto no processo de desmoldagem

deste formato. Na Figura 5.20 observa-se que os produtos “não desmoldado”, “mal desmoldado” e

“deformado na desmoldagem” reduziram a sua frequência em 91% (28 oc/h para 2 oc/h), 90% (45

oc/h para 4 oc/h) e 88% (38 oc/h para 4 oc/h), respectivamente.

Figura 5.20- Redução da frequência do defeitos “não desmoldado”, “mal desmoldado” e “desformado na desmoldagem de 91%, 90% e 88%, respectivamente


Tal como no Projecto I, também no da Linha 2 se tiveram em conta a standardização e o

seguimento do mesmo. Assim, após efectuadas as acções correctivas (Secção 5.2.3) e

implementada a acção de melhoria deste projecto (Secção 5.2.4), determinou-se o número de horas

de trabalho dos materiais que apresentavam desgaste, realizou-se uma SOP e fez-se um plano de

seguimento do mesmo.

Relativamente às horas de trabalho do equipamento, só havia registos das últimas

substituições efectuadas antes do estágio relativos ao tapete das tampas da desmoldeadora e ao

tapete de saída desta. Na Tabela 5.5 apresenta-se, resumidamente, a informação obtida referente a

estes materiais:

Removido por motivos de confidencialidade

60

Tabela 5.5- Datas de substituição e respectivo tempo de funcionamento dos tapetes das tampas e de saída da desmoldeadora

Como se pode observar na Tabela 5.5, em ambas as situações as horas decorridas entre as

substituição dos tapetes excederam as horas de trabalho recomendadas pela manutenção

preventiva, o que justifica o desgaste apresentado pelos mesmos antes da realização da acção

correctiva correspondente.

Durante o período de análise e recolha de dados, notou-se ainda a ocorrência de uma

irregularidade, o entupimento de um filtro existente na embaladora, que por vezes dificultava o

processo de ensacamento dos produtos. De referir que esta situação não foi identificada como um

problema crítico, dada a baixa frequência com que ocorria. Para prevenir este problema, construiu-se

uma SOP, através da qual todos os operadores podem efectuar agora a limpeza do filtro, que deve

ser feita regularmente e não apenas quando a embaladora apresenta sinais de entupimento do

mesmo. A SOP elaborada (Anexo XIII) mostra a sequência de passos necessária à limpeza do filtro,

tendo sido colocada numa área visível aos operadores, junto da embaladora.

A elaboração do plano de seguimento deste projecto (Anexo XII) seguiu a mesma linha

daquele realizado no da Linha 1, ou seja, baseou-se na recolha de dados em períodos de 15 minutos

semanais. No entanto, como o final do trabalho desenvolvido na Linha 2 coincidiu com o término do

estágio curricular, os dados foram recolhidos após o seu final.

5.2.6.Objectivos atingidos

Depois das acções correctivas e de melhoria efectuadas, recolheram-se novos dados com o

objectivo de se compararem as frequências dos defeitos antes e depois da implementação das

acções, através dos respectivos diagramas de Pareto.

Na Figura 5.21, referente aos dados da desmoldeadora, verifica-se que as acções aplicadas

foram todas bem sucedidas, tendo a frequência dos defeitos identificados diminuído em 92%. O efeito

mais visível foi no problema produto Z “não desmoldado”, que baixou de uma frequência de 43 oc/h

para uma de 2 oc/h. Nota-se ainda que o defeito produto Z “mal desmoldado” foi quase eliminado,

passando de 11 oc/h para 1 oc/h.

61

Figura 5.21- Diagramas de Pareto da desmoldeadora antes e após a implementação das acções

Relativamente aos defeitos detectados no transportador entre a câmara de arrefecimento e a

fatiadora, pode dizer-se que as acções correspondentes apresentaram também resultados positivos.

Comparando os dados recolhidos antes e depois da correcção e melhoria dos problemas,

observa-se, através da Figura 5.22, uma redução significativa da frequência com que os mesmos

ocorriam. De facto, ocorrências de defeitos que passam de 12 oc/h para 1 oc/h (produto Z “vincado”),

de 16 oc/h para 1 oc/h (produto Z “deformado por acumulação à entrada da câmara”) e de 10 oc/h

para 5 oc/h (produto Z “deformado”) não passam despercebidas, tendo a frequência dos defeitos

identificados no referido transportador diminuído em 75%. Note-se ainda que os defeitos incluídos no

grupo “outros” aumentaram ligeiramente e ganharam relevância no Pareto final, situação

consequente da diminuição da frequência dos restantes problemas.

62

Figura 5.22- Diagramas de Pareto do transportador entre a câmara de arrefecimento e a fatiadora antes e após a implementação das acções

Os resultados deste projecto permitiram baixar o desperdício produzido, tendo-se conseguido

diminuir o mesmo em 60%, o dobro do valor objectivo. O aumento de OEE obtido no final do trabalho

foi de 6,5%, valor claramente acima da meta traçada na fase de planeamento do mesmo.

5.2.7.Resultados económicos

Tal como no Projecto I, também neste se determinou a rentabilidade do projecto através do

cálculo do seu Payback Time. Este foi de 10 meses, o que significa que o seu investimento não foi

recuperado durante o desenvolvimento do projecto. O investimento necessário para a realização do

Projecto II foi elevado pois as acções neste implementadas apresentaram custos elevados, tendo

sido a linha nova de moldes 600 a mais cara. No entanto, acções como linhas novas de moldes não

se implementam frequentemente e, uma vez que a Linha 2 é aquela que apresenta os maiores

volumes de produção da Bakery Donuts®, considera-se que o Projecto II é rentável a médio e longo

prazo.

63

6. Conclusões e Trabalho Futuro

Dada à competitividade das empresas existente nos dias de hoje, a aplicação do Pensamento

Lean e do conceito de Melhoria Contínua são considerados imperativos, uma vez que não é possível

competir sem uma busca constante pela qualidade e pela criação de valor, através da eliminação de

desperdícios. No final do estágio curricular desenvolvido na Bakery Donuts® de Mem Martins, foi

possível perceber, através dos resultados obtidos, a importância do Pensamento Lean e da Melhoria

Contínua na esfera industrial. É com o seu auxílio que as empresas conseguem satisfazer as

necessidades e exigências dos clientes e atingir melhores posições de mercado.

Este estudo teve como principal objectivo o aumento da eficiência de duas Linhas de

produção alimentar, através da redução de desperdícios e da implementação de acções de melhoria

contínua. As duas Linhas escolhidas para a realização dos projectos de aumento de eficiência foram

a 1 e a 2, uma vez que estas apresentavam a maior necessidade de optimização. Esta informação foi

obtida através de uma consulta aos registos da fabrica referentes ao trimestre anterior ao início do

estágio curricular. Na Linha 1, o objectivo foi reduzir as microparagens na zona dos amassados em

30% e, na Linha 2, diminuir a quantidade de desperdício produzida, de igual modo, em 30%.

Depois de seleccionadas as Linhas de estudo, começou-se por uma fase de familiarização

com as mesmas, seguida de outra que se baseou na identificação dos problemas com mais impacto

na eficiência das Linhas. Após conhecidos os problemas mais críticos, identificaram-se as suas

causas com base na análise dos 5 Porquês e no diagrama de causa efeito, recolheram-se dados

relativos à frequência da sua ocorrência e implementaram-se acções correctivas e de melhoria para a

resolução dos mesmos. De seguida, recolheram-se novos dados, através dos quais se concluiu que

as acções foram bem sucedidas, tendo-se conseguido diminuir a frequência das microparagens da

Linha 1 em 83% e a frequência dos defeitos na Linha 2, na desmoldeadora, no transportador entre a

câmara de arrefecimento e a fatiadora e na zona de embalagem, em 92%, em 75% e em 59%,

respectivamente.

No final do estágio, verificou-se que a OEE da Linha 1 aumentou em 7% e que a Linha 2

aumentou em 6,5%, sendo estes resultados bastante positivos, uma vez que os objectivos propostos

foram cumpridos com margens satisfatórias.

Concluiu-se também que o trabalho realizado na Linha de fabrico do produto X foi rentável,

uma vez que se desenvolveu em cinco meses e a recuperação do investimento nela efectuado

apresentou um período de recuperação de 10 dias. Relativamente ao projecto de redução de

desperdício de produto Z, o resultado não foi tão positivo pois o custo das acções implementadas foi

elevado. O trabalho decorreu durante quatro meses, período que não perfez o tempo necessário à

recuperação do seu investimento, 10 meses. No entanto, considerou-se o Projecto II como rentável

pois a Linha 2 é aquela que apresenta os maiores volumes de produção da Bakery Donuts® de Mem

Martins. Além disso, a acção que implicou maior investimento por parte da Empresa, nomeadamente

a linha nova de moldes 600, não se implementa frequentemente, o que, juntamente com o facto de os

volumes de produção de produto Z serem elevados, gera lucros a médio e longo prazo.

64

De referir ainda que a relação com os operadores de linha foi fundamental nos projectos de

melhoria contínua desenvolvidos, uma vez que todo o trabalho realizado durante o estágio esteve

dependente da comunicação com os mesmos. Foi através da sua experiência que se conseguiram

compreender as irregularidades identificadas nos projectos. Além disso, o factor comunicação é

crucial neste tipo de projectos pois muitas vezes os operadores são resistentes à mudança e à

introdução de metodologias e conceitos novos. No final dos projectos devem-se partilhar os

resultados com os mesmos, de modo a mostrar-lhes as vantagens da modernização e da sua

contribuição para os resultados obtidos, de forma a motivá-los para as tarefas que desempenham.

6.1.Duração do projecto: prós e contras

Relativamente ao Projecto I, verificou-se, além do já referido, que a frequência dos problemas

identificados (A, B, C, D e E) diminuiu em 87% durante os cincos meses de trabalho. No entanto, 70%

dos mesmos foram resolvidos na primeira metade desse período de tempo, ou seja, nos últimos dois

meses e meio despendidos para a realização do projecto, só se diminuíram as restantes

irregularidades em 17%, tendo sido preferível intervir noutra zona da fábrica com problemas de maior

impacto na eficiência da mesma.

Dado que na Bakery Donuts® a produção é contínua, as irregularidades são uma constante

(avarias de máquinas e acessórios, desgaste de material, Linhas pouco optimizadas, entre outros) e é

fundamental fazer-se continuamente uma priorização das mesmas. Assim, devem-se solucionar as

irregularidades independentemente do local onde surgem. Quer isto dizer que, por exemplo, se

houver duas Linhas distintas com falhas, deve actuar-se naquela que provoque maior prejuízo na

fábrica.

Os projectos desenvolvidos em curtos períodos de tempo, juntamente com uma boa

priorização das avarias e defeitos existentes, permitem manter uma equipa de melhoria contínua

focada em todas as dificuldades que se manifestam e que seja responsável por toda a fábrica,

dispensando-se a presença de uma equipa encarregue por cada Linha. Contudo, é fundamental

haver uma pessoa dessa equipa em cada Linha que; a acompanhe diariamente e mantenha os

standards; alerte o responsável de produção caso verifique que algo saiu da normalidade do

processo de fabrico; e faça o seguimento dos projectos e, caso verifique que é necessário abrir um

projecto de melhoria contínua, informe os restantes membros da equipa.

Outra vantagem dos projectos realizados em menores períodos temporais consiste em,

quando se abre um projecto novo de melhoria contínua, ser possível recorrer à informação de

projectos anteriores. Se a informação destes tiver sido bem documentada, através do seguimento, da

standardização e do envolvimento dos operadores de linha, o projecto novo pode ser posto em

prática sem passar pelas fases de familiarização e análise dos dados disponíveis das respectivas

Linhas. Além disso, as etapas da metodologia aplicada podem ser efectuadas de forma rápida e

focada, pois as Linhas de produção apresentam muitas vezes irregularidades semelhantes entre si.

65

De referir também que, com os projectos ”curtos”, a utilização de recursos não é tão elevada

como a requerida nos trabalhos desenvolvidos num maior espaço temporal e, para além disso, a

obtenção de resultados é mais rápida. Um projecto “longo”, pode ser desmotivador e os seus

resultados não são imediatos, ao contrário dos “curtos”.

Apesar das desvantagens dos projectos realizados em períodos de tempo longos, é

importante analisar cuidadosamente cada situação, pois estes podem ser mais vantajosos para a

resolução de determinados problemas, nomeadamente aqueles cuja identificação é desconhecida.

Um projecto “curto” de melhoria contínua só pode ser iniciado numa Linha de produção no caso de as

suas irregularidades sejam previamente detectadas.

Um factor crucial neste tipo de projectos é o seu seguimento. Uma vez resolvidos os

problemas, ou seja, fechando um ciclo PDCA, é de extrema importância garantir que as respectivas

acções implementadas fiquem consolidadas para que os mesmos não se voltem a manifestar. Para

tal, é necessária a existência de patamares entre cada ciclo, nomeadamente o seguimento e a

standardização, que, se houver reincidência de algum problema, evitam que este volte à situação

inicial do projecto de melhoria contínua.

Conclui-se que, numa Empresa com um histórico de projectos de melhoria contínua com

informação bem documentada, os projectos “curtos” são mais vantajosos que os “longos”. Propõe-se

assim o investimento em projectos de curta duração, seguidos de uma fase de seguimento, de forma

a que a resolução dos diversos problemas que vão surgindo seja rápida e eficaz. Obviamente, todas

as situações devem ser analisadas, pois, dependendo da identificação e complexidade dos

problemas, pode não ser aconselhável optar-se por projectos “curtos”. Na Secção seguinte

resumem-se também outras propostas com vista ao aumento da eficiência das Linhas 1 e 2.

6.2.Trabalho futuro

No âmbito dos trabalhos futuros, sugere-se a implementação de algumas acções nas Linhas

1 e 2, com o objectivo de se continuar o trabalho da sua optimização. Seguidamente, apresentam-se

as acções propostas para cada uma das Linhas:

a) Linha 1

Utilização de tabuleiros com as alturas da base e das abas iguais para uniformizar

toda a linha de produção

Alinhamento do equipamento envolvido nos processos de transporte de tabuleiros e

de corte e de deposição de bolos nos mesmos.

Ajuste das velocidades dos transportadores da zona dos amassados, para as

velocidades poderem ser ajustadas por troço.

Aplicação de empurradores de alinhamento entre os tabuleiros nos transportadores da

zona dos amassados.

66

Utilização de transportadores mais curtos, para que o ajuste das suas velocidades

seja mais fácil.

Aplicação de espigões verticais entre os tabuleiros à saída do forno, para estes saírem

do mesmo alinhados.

b) Linha 2

Alteração do sistema de colocação de tampas nos moldes, de forma a que seja menos

brusca, por exemplo, através da utilização um braço mecânico.

Alteração do sistema de transporte de moldes entre a câmara de fermentação e o

forno, de modo a suavizar a passagem dos mesmos entre transportadores.

Revisão da formulação dos formatos de produto Z que apresentam as mais baixas

eficiências de desmoldagem, com vista à sua optimização.

Por último, sugere-se que se revejam as datas das acções periódicas propostas pela

manutenção preventiva e que todas as acções implementadas na fábrica sejam registadas, de modo

a poder haver um controlo rigoroso das mesmas, sendo possível, através da informação registada,

prevenir eventuais problemas.

67

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http://blog.qualidadesimples.com.br/2012/10/08/ciclo-pdca/, consultado em 03/2017

Ron, A. J., e Rooda, J. E. (2005) “Equipment Effectiveness: OEE revisited”, IEEE

Transactions on Semiconductor Manufacturing, 18, 190–196

Russel, R. S, e Taylor, B. W. (2005) “Operations Management—quality and competitiveness

in a global environment”, 5ª ed., Wiley

Sinfic (2007) “A História do Lean Manufacturing”,

http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24869, consultado em 04/2017

Souza, J. M. (2016) “PDCA e Lean Manufacturing: estudo de caso de aplicação de processos

de qualidade na gráfica alfa”, Unopar Científica Ciências Jurídicas e Empresariais, 17(1), 11–17

Weigel, A. L.(2000) “A book review: Lean Thinking by Womack and Jones”, Research

Seminar in Engineering Systems, Massachusetts Institute of Techonololy, Cambridge, MA (USA)

Womack, J. P. e Jones D. T. (1996) “Lean Thinking: banish waste and create wealth in your

corporation”, Simon & Schuster, Inc., New York, NY (USA) in (Weigel, 2000)

Womack, J. P. e Jones D. T. (2003) “Lean Thinking: banish waste and create wealth in your

corporation”, 2ª ed., Free Press (Simon & Schuster, Inc.), New York, NY (USA) in (Weigel, 2000),

edição prévia (1996)

http://www.qualipp.com/news/ferramentas-basicas-da-qualidade-/

http://blog.qualidadesimples.com.br/2012/10/08/ciclo-pdca/

http://www.sinfic.pt/SinficWeb/displayconteudo.do2?numero=24869

70

Anexos

Anexo I- Calendarização das etapas da metodologia aplicada no Projecto I

(X: indica passo concretizado)

71

Anexo II- Calendarização das etapas da metodologia aplicada no Projecto II

(X: indica passo concretizado)

72

Anexo III- Modelo da folha de registo de dados do Projecto I

Operador

Produto

DiaNOTAS

Turno

Início

Fim

Local

NÃO IDENTIFICADO

TIP

O

DE

PA

RA

GEN

S

Descrição Contagem

TABULEIROS ENTUPIDOS DEPOIS DE RECEBER O

BOLO

TABULEIROS PRESOS NO TAPETE GRANDE

TABULEIROS ATRASADOS NO TAPETE GRANDE

CÂMARA

TABULEIRO PRESO NO ÂNGULO RECTO

GUIAS METÁLICAS MAL 'AFINADAS'

FIOS VERMELHOS MAL ALINHADOS

TABULEIRO PRESO ANTES DE RECEBER O BOLO

TABULEIRO PASSOU E NAO LEVOU BOLO

MASSA ACUMULADA NA QUEBRA 90

FALTA DE MASSA NAS GUIAS METÁLICAS

2 TABULEIROS EM VEZ DE 1

Início

Velocidade

Cortes/min

Cortes/min

Velocidade

Fim

73

Anexo IV-Modelo da folha de registo de dados relativo à desmoldeadora (Projecto II)

OPERADOR

Transportador de ventosas

DIAVelocidade (m/min)

TURNO

FORMATO

INÍCIO

FIM

LOCAL

TIP

O

DE

DEF

EITO

S

DESCRIÇÃO CONTAGEM

i) NÃO DESMOLDADO


ii) NÃO DESMOLDADO POR TER

ENTRADO NO FORNO SEM TAMPA

Tapete debaixo da

desmoldeadora

AR:

iv) MAL/MEIO MOLDADO


iii) QUEIMADO



Tapete de saída da

desmoldeadora


v) DEFORMADO NA DESMOLDAGEM

74

Anexo V- Modelo da folha de registo de dados relativo ao transportador entra a câmara de arrefecimento

e a fatiadora (Projecto II)

DIANOTAS

TURNO

OPERADOR

FORMATO

B) DEFORMADO

DESCRIÇÃO

INÍCIO

FIM

LOCAL


A) QUEIMADO


CONTAGEM

CONTAGEM

C) DEFORMADO LATERALMENTE


D) OUTROS FORMATOS


E)DEFORMADOS POR ACUMULAÇÃO À

ENTRADA DA CÂMARA

TIP

O

DE

DEF

EITO

S


H) PRODUTO CAÍDO NO CHÃO ATRÁS DA

CÂMARA

G) PRODUTO QUE ESTAVA NA

LAMINADORA QUANDO A LÂMINA SE

PARTIU


F) DEFORMADO NO TAPETE

DESCRIÇÃO

75

Anexo VI- Modelo da folha de registo de dados relativo à zona de embalagem (Projecto II)

DIANOTAS

TURNO

OPERADOR

FORMATO

II) ENSAQUE DEFICIENTE NA BOLSA

DESCRIÇÃO

INÍCIO

FIM

LOCAL


I) DEFORMADO


CONTAGEM

CONTAGEM

III) DANIFICADO PELO ATILHADOR


IV) DEFORMADO POR ACUMULAÇÃO


VIII) ENTALADO NO ELEVADOR

TIP

O

DE

DEF

EITO

S


VII) FALTA DE PESO

VI) QUEIMADO


V) MAL COZIDO

DESCRIÇÃO

76

A

ne

xo

VII

- A

ná

lise

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s 5

Po

rqu

ês

do

Pro

jec

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I


77

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s 5

Po

rqu

ês

do

Pro

jec

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I (c

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78

An

ex

o V

III-

Dia

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do

Pro

jec

to II


79

An

ex

o V

III-

Dia

gra

ma

de c

au

sa

-efe

ito

do

Pro

jec

to II

(co

nti

nu

aç

ão

)


80

Anexo IX- Plano de acção do Projecto I

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

12

34

56

78

910

11

12

Re

mo

ção

do

s p

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nsp

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2

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15

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2

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nção

Manute

nção

Manute

nção

Manute

nção

Manute

nção

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Prioridade *

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3/2

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7

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Manute

nção

PA

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a)

Manute

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der

ada;

3-B

aixa

Pla

nif

ica

do

Fe

ch

ad

o

81

Anexo X- Plano de acção do Projecto II

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

12

34

56

78

910

11

12

1 1 2 1 1 1 1 3

Man

ute

nção

Man

ute

nção

Man

ute

nção

Man

ute

nção

Pro

du

ção

Man

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nção

Retificação d

os b

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Lin

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4/0

3/2

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7

QU

EM

PA

RA

QU

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Con

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Su

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Su

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O Q

UÊ

Prioridade *

Man

ute

nção

*Pri

ori

dad

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-Ele

vad

a;2

-Mo

der

ada;

3-B

aixa

Pla

nif

ica

do

Fe

ch

ad

o

82

Anexo XI- Plano de Seguimento do Projecto I

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

Tab

ule

iro

pre

so d

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aix

o

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átil

Tab

ule

iro

ch

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a

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átil

Tab

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iro

pre

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o

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o

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Sem

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Para

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tação

Tab

ule

iro

pre

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ân

gu

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≤ 2

≤ 3

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Nom

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ocorr

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Nº

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rno:

Hora

:

Nom

e:

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Data

:

Tu

rno:

Hora

:

Nom

e:

Hora

:

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Tu

rno:

Tard

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Data

:

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e:

Data

:

Tu

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Hora

:

Nom

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Data

:

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0

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Data

:

Tu

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Hora

:

Nom

e:

Data

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Tu

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Hora

:

Nom

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Data

:

Tu

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Hora

:

Nom

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Data

:

Tu

rno:

Hora

:

Nom

e:

Data

:

Tu

rno:

Hora

:

Tu

rno:

Tard

e

Hora

:

15:3

5

Nom

e:

Mart

a

Ferr

eira

Data

:

83

Anexo XII- Plano de Seguimento do Projecto II

Loca

lO

corr

ên

cia

1314

1516

1718

1920

2122

Da

ta:

Da

ta:

Turn

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Turn

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Ho

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Ho

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No

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serv

açõ

es

84

Anexo XIII- SOP (standard Operation process) do Projecto II

Metodologias de Melhoria Contínua aplicadas a Linhas de … · Agradeço também aos operadores...

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