MINISTRIO DAS COMUNICAES/2013

MINISTRIO DAS COMUNICAES/2013

(CESPE MINISTRIO DAS COMUNICAES/2013- AREA 22 NIVEL III SUPERIOR) Acerca de cultura organizacional e gesto de pessoas, julgue os itens a seguir.

57 A cultura de realizao e a cultura de cl so elementos da cultura organizacional em que os valores corporativos so expressos como significados a serem compartilhados por todos os membros de uma organizao. Gabarito definitivo da banca ERRADAGab do prof: certaTIPOLOGIA DE CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ADAPTATIVA - A cultura adaptativa tem como caracterstica principal o foco estratgico no ambiente externo, priorizando a flexibilidade e a capacidade de se adequar s mudanas, tendo-se em vista o atendimento das necessidades emergentes. Dessa forma, a cultura adaptativa atua no sentido de estimular normas e convices para detectar, interpretar e traduzir sinais do ambiente, e, com isso, estimular novas respostas comportamentais.Nesse sentido, pode-se dizer que a cultura adaptativa tem como objetivo a implementao e a difuso de um ambiente propcio criatividade e inovao, atentando-se sempre para as mudanas que o cenrio proporciona, utilizando-as, assim, como oportunidade de crescimento e diferenciao perante o mercado competitivo. Com isso, a cultura adaptativa acaba por valorizar a tomada de riscos, o dinamismo e at o empreendedorismo, o que, por sua vez, demanda dos funcionrios um maior engajamento e participao na organizao, sendo inclusive delegada a autonomia de tomada de decises (HANDY, 1976).Tendo-se em vista todas as caractersticas mencionadas, pode-se dizer que a cultura adaptativa tem como elemento-chave de sua atuao a novidade, buscando a permanente adaptao e inovao frente ao cenrio em que atua.CULTURA BUROCRTICA: A cultura burocrtica, por sua vez, tem como prioridade o foco estratgico no ambiente interno, enfatizando a uniformidade e a eficincia do grupo. Dessa forma, a cultura burocrtica tem por base a difuso de regras e normas que regulamentam a atuao dos funcionrios, valorizando, assim, o cumprimento das leis, a obedincia ordem e a sustentao de um modo metdico, racional e ordenado de fazer as coisas. Com isso, a organizao consegue deixar claro as expectativas sobre seus funcionrios e os procedimentos pelos quais eles devem seguir, perpetuando, assim, o seu carter de tradio e de conformidade cultura (McSHANE; VON GLINOW, 2005).As organizaes que difundem uma cultura burocrtica geralmente atuam em um ambiente mais estvel, previsvel e uniforme, preocupando-se, por isso, mais com as condies do ambiente interno do que do externo. Em suma, pode-se apontar como elementos-chave da atuao de uma cultura burocrtica as regras e a ordem, disciplinando e convergindo o desempenho dos funcionrios de acordo com o que a organizao quer.CULTURA DE CL: J cultura de cl se apresenta como uma juno das caractersticas da cultura burocrtica com as da cultura adaptativa, visto que o foco estratgico consiste tanto para o ambiente interno, com o objetivo de envolvimento dos funcionrios, quanto para o ambiente externo, tendo-se em vista a adaptao s mudanas. A cultura de cl busca, sobretudo, a difuso de um ambiente familiar na organizao, valorizando o consenso e a coeso dos grupos de trabalho, a participao de todos os funcionrios e o senso de equipe. Nesse sentido, a cultura de cl atua de forma a incentivar e apoiar os funcionrios, enfatizando seu bem-estar e o atendimento de suas necessidades. Com isso, os funcionrios se sentem de fato valorizados, membros integrantes de no uma mera organizao, mas de uma famlia, e, por isso, tendem a criar um senso de responsabilidade e a aumentar o seu comprometimento para com a organizao. (ENFASE NO COMPARTILHAMENTO DOS VALORES PELOS MEMBROS DA ORGANIZAO). Dessa forma, pode-se dizer que o elemento-chave da cultura de cl o desenvolvimento de um senso de grande famlia dentro da organizao, com vistas para a integrao e para fazer o funcionrio se sentir parte da organizao.CULTURA DE REALIZAO: Por ltimo, a cultura de realizao tem como foco estratgico o desempenho individual, priorizando a competitividade, a iniciativa pessoal, a agressividade e o trabalho intenso. A cultura de realizao voltada para o alcance de resultados, sendo estes baseados em uma viso clara do objetivo da organizao e na conquista de metas especficas previamente estipuladas. Por isso, pode-se dizer que a nfase da cultura de realizao se d na produtividade e na eficincia do trabalho, atributos que so mensurados e valorizados, tendo-se em vista a premiao e a recompensa por resultados. (RESULTADOS UM DOS VALORES DAS CULTURAS DE REALIZAO DE SO COMPARTILHADOS POR TODOS OS MEMBROS DA ORGANIZAO)58 A indicao de um quantitativo de pessoal, que auxilie a organizao a manter um crescimento equilibrado e que, simultaneamente, seja capaz de explorar oportunidades e desafios futuros um exemplo de previso e auditoria em gesto de pessoas. (gab do prof: Errada-pois no inclui auditoria)GABARITO DA BANCA CERTA59 A preocupao tica com o tratamento justo e equitativo dado aos empregados de uma organizao reflete o forte compromisso da cultura organizacional em valorizar a diversidade cultural e a igualdade de oportunidades como um dos mecanismos de gesto. (gab do prof: certa)BANCA: ERRADA60 A alocao, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas so processos de gesto de pessoas orientados a auxiliar na adaptao de novos empregados empresa.

GABARITO CERTA61 A rotao no trabalho e os tutoriais so exemplos de programas de desenvolvimento gerencial nas organizaes, pois permitem a formao de mltiplas competncias nas equipes de trabalho.GABARITO: ERRADO. A rotao no trabalho permite formao de mltiplas competncias nas equipes de trabalho, entretanto, a tutoria (mentoring) possibilita orientao para carreira profissionalJulgue os itens seguintes, relativos a comportamento organizacional.

62 A influncia interpessoal qualquer ao ou exemplo de comportamento que causa mudanas de atitude nas pessoas. O poder a capacidade de exercer influncia interpessoal.

GABARITO: CORRETA. O Poder a capacidade de a influenciar o comportamento de b de maneira que b aja de acordo com a vontade de a. Refere-se a capacidade de influenciar o comportamento do outro.

63 Compartilhar informaes com os subordinados, envolver os empregados nas decises de rotina e satisfazer as necessidades bsicas de participao e valorizao dos colaboradores so exemplos de polticas motivacionais desenvolvidas com base no modelo das relaes humanas.

GABARITO: ERRADA. Participao (necessidade de autorrealizao) e valorizao (estima) no so necessidades bsicas e sim necessidades de alta ordem. As necessidades bsicas, ou seja, de baixa ordem so fisiolgicas e segurana.

64 Do ponto de vista comportamental, a liderana atua para manter o grupo e as tarefas do grupo, de forma que o lder ou algum com desempenho eficaz deve exercer a liderana nas organizaes.GABARITO: CORRETA. Do ponto de vista comportamental a liderana tem uma finalidade que a manuteno do trabalho pela equipe. Desta forma, um lder ou algum com desempenho eficaz deve assumir essa liderana nas equipes.65 De acordo com o postulado tradicional da administrao acerca da motivao, a participao, a valorizao e o reconhecimento so mais relevantes que o dinheiro para motivar as pessoas no trabalho.

GABARITO: ERRADA. A partir de uma perspectiva tradicional (CLSSICA) da administrao o dinheiro (pagamento de salrios) mais relevante que participao, valorizao e reconhecimento.66 Conforme a teoria X de Douglas McGregor, quando o trabalho concebido como uma tarefa desagradvel, o dinheiro e o elogio so recursos empregados para motivar as pessoas a desempenharem adequadamente suas funes.

GABARITO PRELIMINAR: CORRETA. Cabe RECURSO. De acordo com a teoria X de Douglas McGregor o dinheiro (necessidades de baixa ordem) pode ser uma forma de motivar as pessoas a desempenharem adequadamente suas funes, entretanto, o elogio (necessidades de alta ordem estima) no uma ferramenta utilizada dentro dos pressupostos da teoria X, e sim da teoria Y. 67 Segundo a perspectiva de traos da liderana, a gesto que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais aquela em que os estilos de liderana se ajustam a diversas circunstncias e situaes.

GABARITO: ERRADA. Estilos de liderana que se ajustem a diversas circunstncias e situaes refere-se as teorias situacionais ou contingenciais (60 80) e no a teoria dos traos (20- 40) que afirma que a liderana nata.

57 (E) 58 C 59 E 60 C 61 E 62 C 63 E 64 C65 E 66 C 67 E