Miolo Apostila Lid

7/16/2019 Miolo Apostila Lid

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LIDERANÇAMARIA RITA GRAMIGNA



Todos os direitos autorais reservados à Catho OnlineMaterial de apoio do Curso Online Liderança

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APRESENTAÇÃO DO CURSO

Bem-vindo ao curso Liderança!

Você já parou para pensar quais são as qualidadesindispensáveis de um líder competente? Depois dedescobrir essas qualidades, o que fazer?

Quais são as orientações práticas para desenvolver ascompetências que você mais precisa?

Descubra aqui quais são as competências que fazem adiferença em um líder e aprenda também o caminho paradesenvolver em você mesmo cada uma delas.

Profissionais em qualquer nível hierárquico necessitamde um conjunto de capacidades específicas para enfrentar a competitividade presente em nosso mercado. Nosmódulos desta apostila, você verá assuntos relacionados

às capacidades necessárias para um líder exercer corretamente seu papel e aumentar as capacidades de seuscolaboradores.

Conhecimento, Habilidade e Atitude: essas três palavrasformam uma competência, termo que você ouvirá bastante daqui para frente.

Para entender melhor, veja a seguir um exemplo decompetência:

Para jogar futebol, você precisa ter conhecimentodas regras do jogo. Além disso, você precisa ter habilidade, ou seja, saber dominar bem a bola efazer jogadas criativas. Para completar, precisamos

também de atitude. Você pode conhecer as regras,ser um craque, mas não ter vontade de jogar, não ter

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garra e fibra para vencer. Nesse caso, a atitude éfundamental.A combinação de conhecimento, habilidade eatitude é o que faz uma pessoa competente em uma

determinada área.O mais interessante é que essas competênciassempre foram necessárias ao longo do tempo. Nãoimporta a época ou os sistemas de governo. Podeser que os nomes tenham sido diferentes, mas essascompetências sempre existiram em líderes bem-sucedidos.

Essas competências não são únicas para tornar um líder bem-sucedido. Confira, nesta apostila, as competênciasque são indispensáveis para o sucesso de um líder.

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SOBRE O AUTOR

Maria Rita Gramigna

É Mestre em Criatividade Total Aplicada pelaUniversidade de Santiago de Compostela (Espanha),graduada em Pedagogia pela Universidade Federal deMinas Gerais e pós-graduada em Administração deRecursos Humanos pela UNA – União de Negócios eAdministração (MG). Maria Rita é autora também deoutros títulos, como, Jogos de Empresa, Jogos da

Empresa e Técnicas Vivenciais, Líderes Inovadores eModelo de Competências e Gestão dos Talentos, além deco-autora do Manual de Gestão de Pessoas e Equipes.Maria Rita Gramigna é também articulista de jornais erevistas de circulação nacional e internacional, dirige oInstituto de Gestão de Pessoas – IGP, ministra aulas emcursos de MBA, pós-graduação e mestrado eminstituições como UFRJ(RJ), Universidade de Potiguá

(RN), Faculdade Cambury (GO), UNA (MG) eUniversidade Fernando Pessoa (Portugal).

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SUMÁRIO

IntroduçãoMÓDULO 1 – O Viajante e o Guerreiro1.1 - O Viajante1.2 - Guerreiro1.3 - Recapitulando

MÓDULO 2 – Conheça o Bufão2.1 - O Líder Coerente2.2 - O Líder Mentor

2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)2.4 - Recapitulando

MÓDULO 3 – O Crítico e o Destrutor3.1 - Caminhos do Crítico3.2 - Caminhos do Destrutor 3.3 - Recapitulando

MÓDULO 4 – Artistas, Amantes e Magos4.1 - O Líder Artista4.2 - O Líder Amante4.3 - O Líder Mago4.4 - Recapitulando

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MÓDULO 1

O VIAJANTE E O GUERREIRO

Neste módulo, você verá como desenvolver competênciasque ajudarão em sua trajetória rumo à excelência daliderança. Utilizando dois personagens, o Viajante, para acompetência Visão Sistêmica, e o Guerreiro, paraLiderança e Planejamento veremos, a seguir, formas de:

-avaliar o nível pessoal da competência visão sistêmica;-reconhecer o valor da competência visão sistêmica;

-identificar conhecimentos, habilidades e atitudesrelacionados à visão sistêmica;-identificar a estratégia do líder com visão sistêmica;-enumerar as etapas de desenvolvimento do líder comvisão sistêmica;-mapear as próprias áreas de desenvolvimento em relaçãoà equipe;-demonstrar integridade em todas as suas ações e umcontrole sobre sua própria pessoa;-viver sem se lamentar pela complacência ou pelolamento, sem ganhar ou perder;-estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.

O Módulo 1 está dividido em três tópicos:

1.1 O Viajante1.2 Guerreiro1.3 Recapitulando

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1.1 O Viajante

Antes de entender a visão sistêmica, confira a fábulaabaixo. A história tem como base a visão sistêmica que

será explicada a seguir.

Fábulas Que Ensinam

O rato foi até o porco e lhe disse:- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!- Desculpe-me, senhor Rato, disse o porco. Mas,

não há nada que eu possa fazer a não ser rezar.Fique tranquilo. O senhor será lembrado nas minhas preces.Um rato, olhando pelo buraco na parede, viu ofazendeiro e a mulher abrindo um pacote. Aodescobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado.Correu até o pátio e advertiu aos outros animais: -Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!

A galinha, disse:- Desculpe-me, senhor Rato. Eu entendo que issoseja um grande problema para o senhor, mas não me prejudica em nada, não me incomoda.O rato dirigiu-se, então, à vaca. Ela, num muxoxo,disse: Uma ratoeira? Isso não me põe em perigo...Então, o rato, cabisbaixo, voltou para a casa paraencarar a ratoeira. E naquela noite, ouviu-se um barulho!Meu Deus! Seria a ratoeira pegando suavítima?A mulher do fazendeiro correu para ver de ondevinha o barulho. No escuro, ela não viu que aratoeira havia pegado a cauda de uma cobravenenosa. E a cobra picou a mulher... O fazendeiroa levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com

febre.

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Para alimentar alguém com febre, nada melhor queuma canja de galinha. O fazendeiro pegou seucutelo e foi providenciar o ingrediente principal.Como a doença da mulher continuava, os amigos e

vizinhos vieram visitá-la. Para alimentá-los, ofazendeiro matou o porco.A mulher recebia visitas todos os dias. Muita gentemesmo!Para alimentar todo aquele povo, ofazendeiro, então, sacrificou a vaca para servir churrasco aos amigos! Isso é visão sistêmica:entender as relações e como uma parte pode afetar a

outra.O líder viajante é aquela pessoa que estimula os outros aalçar novos voos. Ao passar pelo caminho do viajante,você aprende a conviver com o medo e o domínio, o riscoe a confiança, a certeza e a incerteza, o alvo e o caminho.O líder viajante tem a capacidade de manter a visão dotodo e entender a relação entre as partes. Essa

compreensão chama-se visão sistêmica e o ajuda arealizar ações que podem influenciar o futuro.

Para entender melhor, conheça o olhar, o perfil e apostura do líder viajante.

Olhar do Viajante

O turista delega sua viagem a uma agência e segue a programação feita por outros. O viajante tem sua própriameta, é um verdadeiro explorador, deixa-se seduzir peloencanto do inesperado. Engana-se, refaz sua rota. Leva pouca bagagem. Cresce com a caminhada. Faz doestranho o conhecido. Assume a vida como uma aventura

que vale a pena ser vivida, sem nunca perder oentusiasmo, a capacidade de aprender e surpreender-se.

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Perfil do Viajante

Explora o mundo externo e também interno, trabalhando

na construção permanente de sua identidade. Cultiva a paixão pelo conhecimento, tem espírito pioneiro e abraçaas causas que valem a pena lutar. Escuta seussentimentos, enfrenta seus temores, identifica suasnecessidades e descobre seus sonhos e dons.

Postura do ViajanteO viajante tem o coração aberto ao desconhecido, superamedos, preconceitos e certezas. Desfruta a viagem,valorizando o caminho. Está aberto a novos pontos devista e se mistura nas formas de vida, culturas e maneirasdistintas que encontra pelo caminho, tornando a viagemmais agradável e desafiante.

Chegou a hora de conhecer quais são as 6 etapas dedesenvolvimento do líder viajante. Confira!

1. Postura de EstabilidadeCaracterizada pela aceitação da rotina e pela ausência doespírito explorador. Podemos exemplificar a etapa daestabilidade em momentos onde o líder ainda não percebeu as mudanças ou as oportunidades à sua volta.

2. Sinal de AlertaCausada por algum acontecimento que nos tira da zona deconforto. Por exemplo, uma perda ou uma mudançainesperada na vida pessoal ou profissional, agindo comoelemento alavancador para a ação. Nas organizações, o

sinal de alerta pode ocorrer quando um cliente, por

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exemplo, muda de fornecedor ou quando se perde umgrande projeto. Isso acorda o líder para a ação.

3. Encontro com as Sombras e Dragões*

Frente ao desconhecido, emergem os temores.(*) Medos e sentimento de insegurança oriundos da perdade estabilidade podem aparecer nesta etapa que podem paralisar a ação do líder.

4. Encontro com Aliados Na travessia do viajante, sempre há aliados. Eles se

manifestam por meio de pessoas, do resgate de crenças,de personagens do mundo mítico ou do encontro com olado espiritual. Quando o líder supera os medos e asdificuldades, a tendência é buscar aliados para levar àfrente seu projeto de mudança ou de melhoria.

5. Despertar da Consciência Nesta etapa, começamos a descobrir uma nova

consciência de nossas reais possibilidades, da missão edos desafios que teremos que enfrentar. É o momento emque o líder percebe que poderá influenciar no evento aoqual está direcionando suas ações. É a luz no fim do túnele o encontro com resultados positivos.

6. CelebraçãoAo assumir a travessia como uma aventura dedescobrimento, o viajante finalmente vê-se livre dosdragões e encontra o seu herói interior, alça seus própriosvoos. Momento da recompensa, onde geralmente osresultados alcançados pelo líder são reconhecidos pelosseus pares, superiores e equipe, tornando o momento propício à celebração.

Ao praticar a visão sistêmica, você passa a olhar oconjunto e perceber como as ações podem afetar todo o

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sistema. Normalmente, tendemos a olhar partes isoladasdo sistema. O desafio é manter o olhar no conjunto. Parafacilitar essa visão é necessário que você utilize ossistemas de informações disponíveis. Veja como

identificar essas informações e organiza-las de formasignificativa ao seu trabalho.

Dados são os fatos em sua forma primária. Você podecoletar internamente, a partir dos departamentos, dascomunicações internas e externamente, a partir dos meiosde comunicação.

Dados dispostos em sua forma primária

Informações é a organização de dados de formasignificativa. Por exemplo, se você reúne dados de um problema no setor de entregas e os junta com areclamação do cliente, você tem uma informaçãosignificativa, que poderá ajudá-lo tomar a melhor decisão.

Dados organizados de acordo com suas características formandogrupos de informações.

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INFORMAÇÕES



Todas as informações serão de importância fundamental para ajudar o líder na tomada de decisões. Por isso, valedestacar que os sistemas de informação da empresa

devem ser confiáveis e amplos para auxiliar o processo detomada de decisão. O líder deve estar antenado àsnotícias internas e externas da empresa para que suasdecisões sejam resultados de uma visão sistêmica.

Tetragrama

O Tetragrama é uma ferramenta importante para vocêdescobrir as suas tendências pessoais em relação àequipe de trabalho. Ele é dividido em quatroelementos: ar, água, fogo e terra. Abaixo, estãolistadas as características pessoais de cada elemento.

Que tal um desafio? Marque as suas principaiscaracterísticas presentes em cada grupo e, depois, se

desejar, preencha o tetragrama de acordo com asinstruções.

ELEMENTO AR Facilidade e clareza na comunicação.Tendência a sonhar com o futuro.Facilidade para receber críticas e reconhecer as próprias dificuldades e potenciais.Facilidade e gosto por conhecimentosteóricos.Comportamento inovador, atividades que buscam emoções (adrenalina), tais comoesportes radicais, competições esportivas,enduro, outros.Facilidade para reconhecer enganos e para

mudar de opinião, ideias e planos.Vida social movimentada.

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Costuma pensar e planejar antes de agir.É hábil em decifrar mensagens “por trás dasnotícias” (percepção do que não está postoem mesa).

Usa a cor azul (roupas, móveis, objetos pessoais).Costuma usar a agenda regularmente.Pratica alguma atividade que trabalhe arespiração.Costuma ministrar palestras ou cursos.Frequenta regularmente cursos, seminários

ou palestras.Pratica meditação.Já se deparou imaginando situaçõesengraçadas.É filiado (a) a algum grupo.Tem costume de ficar em silêncio por algumtempo.Aprecia instrumentos de sopro (toca ou ouve

regularmente).Tem facilidade para memorizar fatos,números, textos.

ELEMENTO TERRAPaciência quando enfrenta problemas oucontrariedades.

Percepção aguçada pelos sentidos (tato,visão, audição, paladar, olfato).Preserva espaços de trabalho e pessoais(chaves nas gavetas, poucos amigos, porémconstantes).Geralmente concretiza suas idéias(transforma em ações).Gosta de tocar ou ouvir regularmente

instrumentos de percussão.

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Usa as cores verde folha, bege, marrom(roupas, móveis, objetos pessoais).É prático (a).É objetivo (a).

É detalhista, minucioso (a).Tem facilidade para organizar coisas.Procura fazer as coisas com perfeição e ficairritado (a) quando não dão certo.Tem costume de fazer caminhadas por puro prazer.Cultiva plantas e cuida delas.

Pratica a arte de modelar em argila.Costuma preparar a própria comida.Cuida de si mesmo (autonomia).Faz alguma atividade corporal (massagem,RPG, outras).Gosta de fazer supermercado ou feira.Costuma andar descalço, em contato com aterra.Aprecia músicas mais agitadas, euforizantes.

ELEMENTO ÁGUAApresenta facilidade em expressar emoções.Demonstra afeição pelas pessoas.Tem facilidade para estabelecer amizades

profundas.Preocupa-se e costuma dar apoio aos outros.Tem facilidade para administrar conflitos.Sabe contornar problemas, tem “jogo decintura”.É generoso (a), desapegado (a).Costuma tomar decisões com base nasemoções.Magoa-se facilmente.

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Aprecia a dança.É sensível.Gosta de nadar, mergulhar, ficar perto daágua (mar, rio ou lagoa).

Gosta de contar estórias e casos.Costuma contemplar a natureza.Já se deparou olhando o movimento de umrio ou mar.Demonstra afetividade com as pessoas.Toma banhos demorados.É dedicado (a) ao que faz.

Usa as cores verde, azul clara e/ou branca(roupas, móveis, objetos pessoais).É carinhoso (a) com as pessoas.

ELEMENTO FOGOAdota atitudes e comportamentosentusiastas.

Ousa, cria, inova.Tem muita energia e automotivação.Costuma defender com fervor seus pontosde vista.É decidido (a), tem autoconfiança.É impulsivo (a). Não gosta que os outros o limitem. Gosta de

liberdade.Demonstra impaciência com freqüência.Expressa idéias com facilidade.Toma decisões com base na intuiçãofreqüentemente.Usa as cores vermelha, coral e laranja(roupas, móveis, objetos pessoais).Age com extravagância.

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Tem comportamentos excêntricos,diferentes.Gosta de comidas bem temperadas.Pratica algum tipo de artes marciais.

Pratica algum esporte.Realiza alguma atividade ao sol.Tem costume de dançar, brincar, rir. É bemhumorado (a).Valoriza o que faz.Curte a intensidade de uma vela ou fogueira.

Agora que você já marcou as afirmativas acima, vejacomo montar o seu tetragrama.

• Cada elemento apresenta vinte afirmativas.• O gráfico do tetragrama possui quatro eixos.• O centro do gráfico corresponde ao número zero

(nenhuma marcação na letra referente).• O final de cada eixo corresponde ao máximo demarcações (vinte).

Coloque um ponto no local correspondente ao número demarcações em cada letra. Em, seguida, junte os pontos eterá visualizado seu Tetragrama Pessoal.

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A seguir, veja o que significa cada elemento, suainterpretação e a importância quanto à falta e presençadesses elementos em um líder no ambiente empresarial.

Elemento Ar

Presença do elemento ar

Palavra-chave: Comunicação Inteligente e Decisão

Pessoas que têm índices altos de escolha na letra A – elemento ar - apresentam como característica principal a boa comunicação e a facilidade para elaborar planos.Inquietos (as) e sociáveis, aderem a mudanças comfacilidade e gostam de movimento. Sua flexibilidade permite que se ajustem a situações de toda ordem com pouco esforço. Racionais, apresentam boa capacidade deanálise, são críticos (as) e tendem a julgar os outros e a si

mesmos (as).

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Falta do elemento ar

Superficialidade, hiperatividade, nervosismo, dispersão,

excesso de autoridade e falta de cooperação.

Após conhecer a presença e falta do elemento ar nascaracterísticas pessoais, veja a importância do elementoar no ambiente empresarial.

No momento em que as mudanças são velozes e presentes

no cenário empresarial, as pessoas do elemento ar sãonecessárias para influenciar o ambiente de inovação.Com sua capacidade de planejar de forma racional econcreta, são imprescindíveis nas equipes e auxiliam a:

• fortalecer idéias inovadoras;• formalizar planos com objetivos e metas;• criar a cultura da flexibilidade;• influenciar mudanças.

Elemento Fogo

Presença do elemento fogo

Palavra-chave: fazer acontecer, idealismo.

Pessoas que têm índices altos de escolha na letra F – elemento fogo - apresentam como característica principala capacidade de correr riscos calculados e fazer acontecer. Sua energia entusiástica, vitalidade eautoconfiança alavancam comportamentosempreendedores. A facilidade de expressão reunida com

a decisão tornam as pessoas do elemento fogo excelentes“tocadoras de projetos”. Sua identidade é forte e

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raramente vê-se uma pessoa orientada pelo elemento fogocom “baixo astral” por muito tempo.

Falta do elemento fogo

Excesso de otimismo, inquietação, egoísmo, desejosóbvios e imediatos, expectativas exageradas, impaciência,atropelo, cólera, agressividade, desconsideração,combatividade, orgulho, ambição, prepotência emegalomania.

Após conhecer a presença e falta do elemento fogo nascaracterísticas pessoais, veja a importância do elementofogo no ambiente empresarial.

As pessoas do elemento fogo fazem acontecer e nãodeixam a organização a reboque das inovações. Estão permanentemente ‘plugadas’ com o que ocorre noentorno e são responsáveis por:

• fazer acontecer;• implantar inovações;• buscar resultados pela ação;• manter a energia da equipe;• realizar empreendimentos internos.

Elemento Terra

Presença do elemento terra

Palavra-chave: percepção.

Geralmente, as pessoas com as características deste

elemento possuem facilidade para transformar crises emoportunidades, enxergando brechas e pontos positivos nas

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situações apresentadas. Realidade e ação são conceitosdas pessoas de terra. O que não pode ser captado pelossentidos não existe. Demonstram firmeza, espírito prático, capacidade para realizar, construir projetos ou

patrimônios e mantê-los. São bons administradores. Têmo hábito de demarcar limites e preservar o queconquistaram.

Falta do elemento terra

Obsessividade no trabalho, tendência ao

conservadorismo, atitudes de dúvida e negação, fixaçãoem regras, egoísmo, isolamento, lentidão, tendência aacumular recursos, controle dos outros, falta deverdadeira empatia, ultraconservadorismo e avareza.

Após conhecer a presença e falta do elemento terra nascaracterísticas pessoais, veja, abaixo, a importância doelemento terra no ambiente empresarial.

• Presença da visão sistêmica.• Percepção de detalhes e o todo organizacional.• Capacidade para elaborar projetos, idéias ou

planos.• Habilidade para lidar com as crises de forma

assertiva, transformando-as em oportunidades de

negócio.• Manutenção da cultura empresarial.• Empatia no relacionamento interpessoal.• Persistência e comportamento pragmático.

Elemento Água

Presença do elemento água

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Palavra-chave: sensibilidade.

Pessoas que têm índices altos de escolha no elementoágua - apresentam como característica principal a

sensibilidade e a facilidade para demonstrar emoções. Asensibilidade daqueles que são orientados pelo elementoágua torna-os próximos e facilitam o estabelecimento devínculos com as equipes e pessoas.Quando há desafios, obstáculos ou problemas a resolver etranspor, as pessoas de água mantém sua harmonia eagem com fluidez, contornando as situações sem perder

a calma.A generosidade e a entrega são determinantes norelacionamento deste grupo.Geralmente demonstram afetividade e profundidade deafeto com os outros. Devido às suas características, as pessoas de água administram conflitos com facilidade.

Falta do elemento água

Emoções ficam em desequilíbrio resultando emindolência, falta de senso de realidade, medo, apreensões,insegurança, sensacionalismo, exagero de proporções,cultivo de tempestades emocionais, pouca simpatia ou pouca compaixão difícil expressão dos sentimentos.

Após conhecer a presença e falta do elemento água nascaracterísticas pessoais, veja, abaixo, a importância doelemento água no ambiente empresarial.

O relacionamento esgarçado nas organizações deve-se, principalmente, à ausência do elemento água que dásensibilidade às pessoas, quando presente.

Este elemento traz algumas vantagens. Confira!

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• Minimiza climas tensos.• Torna as pessoas mais maleáveis e empáticas.• Maximiza os trabalhos em equipe.•

Aproxima lideranças de liderados e pares.• Estimula a motivação do grupo a manter o clima

harmonioso.• Promove a qualidade nas relações de trabalho.• Evita boicotes e outros comportamentos pouco

assertivos das equipes ou lideranças.

1.2 O Guerreiro

O guerreiro demonstra integridade em todas as suas açõese um controle sobre sua própria pessoa. Quem disse issofoi Carlos Castañeda. Ele afirmou que um guerreiro vivecada momento de sua vida, sem orientar-se pelacomplacência ou pelo lamento, sem ganhar ou perder. Eledeve estar sempre alerta e lúcido a tudo que o rodeia.

Agora que você já sabe qual é o perfil do líder guerreiro,conheça quais são os segredos para ser bem-sucedido emsua liderança.

InfluênciaPara exercer influência sobre as pessoas, você deve tratá-las com respeito, mostrar que necessita e depende delas e,

principalmente, descobrir o que motiva essas pessoasconcentrar-se nessas atividades.

SabedoriaAgir com sabedoria significa assumir que não sabe algo eque precisa de ajuda; evitar fofocas e lidar com aagressividade de outros de maneira positiva, procurando

ver suas qualidades e conversando sobre problemas emmomentos de paz, não no calor da discussão.

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ElogioHá duas dicas fundamentais.1. Não elogie primeiro para criticar depois, isso passa

uma sensação de tática barata. O colaborador vai selembrar da crítica somente.2. Seja específico no elogio. São dois os tipos de elogio:vago (ex.: Você está fazendo um bom trabalho!) eespecífico (ex.: Você conseguiu superar a meta de produção este mês. Parabéns!).

CarismaSignifica estabelecer conexões físicas (cumprimento,olho nos olhos, aperto de mão, abraço), emocionais(perceber emoções, gestões, demonstrar interesse nas pessoas) e intelectuais (pessoas carismáticas conquistamoutras pela sua inteligência).

Interesse

As pessoas respondem de forma positiva quando alguémse interessa por elas. Isso não significa dar o que querem,mas, sim, demonstrar interesse pessoal, reconhecer seutrabalho e tratá-las com respeito. Não somos umasociedade de robôs. Trabalhamos com seres humanos quetêm sentimentos. Todos querem ser apreciados eadmirados. Se tratarmos as pessoas de acordo com suasexpectativas, elas responderão de forma mais favorável eentusiasta. Se as tratarmos como autômatas, responderãocomo autômatas.

O líder guerreiro ou de vanguarda deve organizar-se emtorno de quatro aprendizagens fundamentais que, aolongo de toda a vida, serão os pilares de sua ação.Conheça um pouco mais sobre essas quatro

aprendizagens.

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Aprendizagem 1: Aprender a ConhecerAdquirir os instrumentos da compreensão do mundo queo rodeia, pelo menos na medida em que isso lhe énecessário para viver dignamente, para desenvolver as

suas capacidades profissionais, para comunicar etambém, pelo prazer de compreender, de conhecer, dedescobrir. Cada um descobre meios de aprender,avaliando a qualidade e profundidade desses meios bemcomo o grau de prazer experimentado durante oaprendizado.

Aprendizagem 2: Aprender a FazerEstá ligado à questão das competências profissionais: pôr em prática os seus conhecimentos para poder agir sobre omeio em que trabalha e vive. Fazer não significaconhecer todos os detalhes, macetes e técnicas de todosos cargos sob sua responsabilidade, mas saber osuficiente para não ficar “boiando” ou comprometer onível de discussão e decisão por conta da falta de

conhecimento técnico. Quando o líder não tem a menor idéia, começa a perder conexão com a realidade dastarefas e pessoas sob sua responsabilidade.

Aprendizagem 3: Aprender a ConviverCooperar e manter um relacionamento ético e respeitosocom os outros em todas as atividades humanas. Isso éfundamental, pois o líder convive com pessoas de todosos níveis (culturais, sociais e econômicos). Saber lidar com essa diversidade é muito importante para transitar bem em qualquer ambiente.

Aprendizagem 4: Aprender a SerBuscar o desenvolvimento integral: espírito e corpo,inteligência, sensibilidade, sentido ético, responsabilidade

pessoal e espiritualidade. Todo ser humano necessitaelaborar pensamentos autônomos e críticos para formular

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os seus próprios juízos de valor, de modo a poder decidir por si mesmo, como agir nas diferentes circunstâncias davida.

Muitas pessoas, quando são promovidas à cargos deliderança, às vezes continuam sua rotina porque nãoentenderam seu novo papel (sem contar que preferimosmanter a situação atual, pois mudanças sempre nosdesafiam). Para o líder, há três papéis fundamentais.

Papel Interpessoal

O líder é o responsável pelo relacionamento entrecolaboradores, pares e superiores. Ele cuida para que oclima entre eles seja saudável. É por meio de sualiderança direta, ou seja, delegando, distribuindo bem astarefas, usando feedback, orientação e acompanhamento,e pela liderança indireta, isto é, seu exemplo diante osoutros, que ele cumpre seu papel interpessoal.

Papel InformacionalTodas as informações importantes para odesenvolvimento do trabalho são responsabilidades dolíder. Ele atua como um radar, captando e distribuindo acomunicação para um efetivo trabalho integrado.

Papel DecisorialDecisões que afetam resultados são responsabilidades dolíder. Tudo que se relaciona com o andamento dostrabalhos, da definição de agenda de férias àadministração de conflitos, é responsabilidade do líder.

O líder precisa saber planejar e administrar todo o seutempo. A maior parte das pessoas tem grandesdificuldades para planejar o que deve ser feito. Vale

lembrar que um bom planejamento inclui:

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• listar as atividades;• definir quais são urgentes ou importantes e classificá-las como prioridades;• proteger seu tempo para realizar o que foi planejado;• avaliar as atividades realizadas para otimizá-las eaprender lições.

A grande questão é como administrar o tempo para que asatividades sejam completadas dentro do planejado. Paraque isso ocorra, é preciso que o líder:

Seja disciplinado- Siga as normas da empresa nas ligações telefônicas emantenha as informações que devem ser tratadas à mão.- Antes de ligar, relacione os assuntos a serem tratados eas informações de que precisa.- Utilize sua caixa postal (secretária eletrônica) quandoestiver fazendo um trabalho que exija concentração.- Estabeleça padrões para trabalhos rotineiros, bem comocritérios para acompanhar resultados.- Procure eliminar visitas não agendadas.- Estabeleça objetivos claros.- Eleja as prioridades em seu trabalho.- Simplifique seu trabalho.

Seja Assertivo em sua Comunicação

- Saiba ouvir. Fique atento e evite distrações enquanto ooutro fala.- Exerça a empatia, procurando entender o ponto de vistaalheio.- Seja direto e objetivo e confira se o outro estácompreendendo.- Evite pensar negativamente sobre o outro, elimine preconceitos.

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- Fale com convicção e conhecimento e não comagressividade.- Pergunte quando não souber sobre determinadainformação.

- Busque feedback.- Procure transmitir a informação da forma como imaginaque o outro goste de receber.

Delegue Adequadamente- Verifique se houve aceitação da incumbência por partede quem a recebeu.

- Delegue à pessoa capacitada. Certifique comantecedência que a pessoa possui condições técnicas paraexecutar determinada atividade.- Comunique com clareza e objetividade de forma que a pessoa saiba o que se espera dela.- Acompanhe a pessoa para a qual você delegou a tarefa.Isso é educativo.- Ao delegar, estimule a motivação, estabeleça objetivos

claros e propicie meios para alcançá-los.- Treine e acompanhe a pessoa.

1.3 Recapitulando

Reveja os principais assuntos estudados no Módulo 1.

- Para que mudanças sejam efetuadas, o líder necessitadesenvolver a visão sistêmica.- A visão sistêmica abrange a capacidade de manter avisão do todo e entender a relação entre as partes.- Dados são os fatos em sua forma primária. Jáinformações são a organização de dados de formasignificativa.- Para um líder ser bem-sucedido, ele precisa exercer

influência sobre as pessoas e tratá-las com respeito. Alémdisso, o líder deve agir sempre com sabedoria.

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MÓDULO 2

CONHEÇA O BUFÃO

Neste módulo, aproveite para descobrir suas potencialidades como líder e traçar seu próprio caminhode desenvolvimento. Lembre-se de que um líder completo faz a diferença na vida da sua equipe.Aqui, você descobrirá como uma equipe amadurece equal é o papel do líder. Você aprenderá também como umlíder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoasao redor.

O Módulo 2 está dividido em quatro tópicos:

2.1 - O Líder Coerente2.2 - O Líder Mentor 2.3 - O Líder Bufão (bem-humorado)2.4 - Recapitulando

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2.1 O Líder Coerente

Uma das principais características do líder que mobilizaos grupos e estimula o trabalho em equipe é a coerência

no seu jeito de ser. Você já percebeu a coerência nascrianças? Elas fazem o que dizem, são espontâneas efocadas? Tente distraí-las quando estiverem envolvidasna brincadeira e veja como elas conseguem manter o focono que estão fazendo. Veja abaixo algumas característicasdo líder coerente.

Mente- Demonstra autoconfiança e otimismo.- Age com transparência.- Age de acordo com suas crenças e convicções.

Visão- Apresenta capacidade para romantizar o mundo, ver olado amável que os outros não vêem.

- Tem esperança mesmo quando as coisas não estão boas.- Carrega pontos de referência que fazem perceber omundo como um “lugar seguro”.

Comunicação- Faz o que fala, de forma respeitosa e natural.- Apresenta capacidade de brincar com seriedade.

Os grupos passam por fases até se entrosarem bem emum trabalho em equipe. E isso acontece mesmo comequipes em que as pessoas já se conhecem. Observeabaixo quais são as três fases.

FASE 1

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Inclusão ao grupo: momento em que as pessoas estãochegando para perseguirem um objetivo em comum.

Nesta fase, fique atento aos comportamentos mais

comuns. São eles:

- desconfiança;- isolamento;- dificuldade em se expressar;- busca de conhecidos (panelinhas);- insegurança.

Veja, agora, quais são os principais motivos para oscomportamentos citados acima.

- Medo de se expor.- Necessidade de ser aceito.- Medo de errar, de ser criticado.- Desconhecimento do que vai acontecer.

Todos os motivos listados exercem força ativa na vidadas pessoas. Confira o que passa na cabeça de cada umadelas e entenda o motivo de tais comportamentos.

- “Serei capaz de enfrentar este grupo?”- “Conseguirei me fazer entender?”- “Minhas expectativas serão atendidas?”- “Vou ser aceito (a) por estas pessoas?”

Veja o que está faltando neste primeiro momento.

- Confiança no grupo.- Autoconfiança.- Integração e aproximação maior entre as pessoas.

O papel do líder é:

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- promover as apresentações.- estabelecer um clima descontraído e lúdico no primeiromomento.- quebrar a barreira da desconfiança.

- informar sobre o motivo da reunião (objetivos econteúdo).- estabelecer a forma de participação e levantar expectativas.

FASE 2

Controle: é o momento em que as pessoas sentemnecessidade de conquistar seu espaço no grupo.

Já nesta segunda fase, outros comportamentos se tornammais comuns. Veja quais são eles.

- Cobranças.- Vontade de exercer influências.

- Tentativas de liderança.- Feedback.

Para cada comportamento, existe um motivo. Confira!

- Estabelecimento da confiança.- Integração.

- Perda dos medos.- Necessidade de ocupar espaços no grupo.

Assim como na primeira fase, os motivos listadosexercem força ativa na vida das pessoas. Confira o que passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo detais comportamentos.

“Serei capaz de me destacar neste grupo?”“Como fazer para ocupar meu espaço?”32



“Tenho idéias que quero colocar!”“Posso contribuir neste grupo!”

Neste caso, o papel do líder é:

- manter um comportamento mais discreto;- promover discussões e incentivar idéias;- respeitar pontos de vista;- negociar as exigências (caso surjam);- decidir em conjunto.

FASE 3

Maturidade: instante em que as pessoas já têm vínculosmais fortes e se expressam com mais facilidade esinceridade dentro do grupo.

Nesta terceira e última fase, os comportamentos maiscomuns são outros. Veja todos eles.

- Aproximação.- Formação de pequenos grupos.- Demonstração de afeto ou desafeto.- Solicitação de novos encontros.

Para entendê-los melhor, confira os principais motivos

por trás de cada comportamento apresentado.- Estabelecimento de amizades.- Necessidade de criar vínculos.- Facilidade de expressão.- Afetividade.

Os motivos apresentados exercem força ativa na vida das

pessoas, assim como nas demais fases. Confira o que

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passa na cabeça de cada uma delas e entenda o motivo detais comportamentos.

“Quero encontrar estas pessoas novamente.”

“Quando surgir um novo encontro semelhante a este, voucomparecer.”“Valeu a pena!”

O papel do líder é:

- estimular compromissos com mudanças e melhorias;

- promover a aproximação das pessoas;- incentivar o feedback.

2.2 O Líder Mentor

Um líder pode apoiar de perto o desenvolvimento das pessoas por meio do coaching. Com isso, é possível:

- avaliar o nível pessoal;- reconhecer o valor;- identificar as características;- identificar as melhores práticas de coaching.

Mas, por que treinar alguém?

A resposta é simples. Hoje, as exigências de qualificaçãosão muitas e praticamente é impossível encontrar alguém prontinho, com todas as competências desenvolvidas. Por isso, você tem o desafio de ajudar a desenvolver ascompetências necessárias para um profissional.

Imagine que você precisa estruturar e desenvolver umaexcelente equipe de vendas. O primeiro passo é

identificar as competências necessárias para essa equipe.De acordo com essas competências, você pode

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determinar tarefas que se adaptem ao perfil do profissional que você tem. Veja alguns exemplos de perfis e suas tarefas mais comuns.

Uma pessoa que se comunica com sucesso, em suaempresa:

- capta as necessidades do cliente;- ouve;- informa detalhes;- orienta;

- se expressa com objetividade.Essa pessoa poderá se responsabilizar pelos contatosanteriores às visitas, dar suporte na venda-direta e nanegociação.Um colaborador que sabe negociar:

- Tem claros os pontos onde deve ceder.

- Possui uma visão de que a negociação deve trazer vantagens para as duas partes.- Apresenta boa argumentação e conhecimento do produto/serviço.- Mantém atitude flexível e enxerga oportunidades nanegociação.

Estes colaboradores desenham as estratégias deabordagem e venda, sistematizam e repassam aos outrossuas técnicas, servem de modelo e acompanham osvendedores com menor habilidade, auxiliando-os em suasnegociações.

Colaborador que sabe organizar e planejar o trabalho:

- Organiza e planeja cada visita ao cliente.- Mantém um cadastro de clientes e os acompanha.

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- Dá suporte àqueles que necessitam.- Mantém contato regular com sua carteira de clientes.- Traça objetivos e metas de curto e médio prazos.- É organizado(a) e possui ferramentas de

acompanhamento do seu trabalho.

Os mais organizados auxiliam na definição de métodos etécnicas que garantam o controle sobre a carteira declientes.

Quando seu profissional possui habilidade para lidar com

diferenças:- Trata cada cliente de acordo com seu perfil.- Atende de maneira personalizada.- Antecipa necessidades.- Consegue cativar o cliente: desde o mais acessível até omais inflexível.Estes são designados para negociar com os clientes mais

difíceis. Sua habilidade interpessoal poderá reverter asituação.

Veja agora, as vantagens de formar uma equipe baseadaem competências.

A estratégia contribui para o aprendizado coletivo, já quea troca de informações e de experiência é inevitávelquando as pessoas trabalham juntas.

- O apoio daqueles mais talentosos influencia na atuaçãodos que têm alguma dificuldade.- A gestão do conhecimento torna-se parte da cultura dogrupo.- Estimula-se a cooperação, diminuindo a prática da

competição interna entre profissionais da área comercial.

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- O cliente é atendido de forma personalizada equalitativa.- A estratégia contribui para o aumento da produtividadee melhoria do clima de trabalho.

- A imagem passada para o mercado é de uma equipeimbatível.Lembre-se de que não podemos contratar gênios, mas podemos construir uma equipe genial.

2.3 O Líder Bufão

Aqui, você aprenderá como o relacionamento interpessoal pode ajudar um líder a conquistar e manter o respeito eapoio de seus liderados.

Você deve se sentir atraído em seu trabalho por aquelas pessoas que vivem rindo e fazendo piadas. De fato, elastêm um magnetismo pessoal que alivia a dureza easpereza do dia-a-dia. Essa é uma outra competência

indispensável para o líder.

Estamos em transformação. Cada vez mais é exigido, principalmente daquele que está em posição de liderança,a presença da competência emocional. É necessáriorepensar atitudes e comportamentos, com vistas àmelhoria da qualidade nos relacionamentos. Vamosdeixar um ponto de partida para você: analisaremos cincoemoções básicas e seu impacto na organização.

Medo, raiva, tristeza, alegria e amor são as cincoemoções básicas. Confira, a seguir, suas principaiscaracterísticas.

Medo

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Sua presença altera os batimentos cardíacos, acelera arespiração, dilata as pupilas e reduz o fluxo de sangue dosórgãos periféricos, preparando o corpo para a fuga.

Pessoas com medo tendem a fugir de compromissos,evitam desafios e apresentam baixos resultados. O medoestá relacionado com ameaças à sobrevivência.Simbolicamente, podemos citar algumas situações quecausam tal emoção.

- Demissões em massa, que trazem comoconseqüência a ameaça constante para aqueles que

ficam.- Estilo de liderança autoritário.- Mudanças bruscas no modelo de gestão, sem adevida sensibilização e preparo dos colaboradores.

Raiva

Quando presente gera tensão nos músculos, pupilas

diminuídas, maior circulação de sangue nos órgãos periféricos, preparando o corpo para a defesa e o ataque.

Pessoas com raiva tendem a manifestar comportamentosagressivos e de revide. O ambiente onde ela impera é pouco produtivo. Com isso, vem a desconfiança, o ciúme,a inveja e outros sentimentos que interferem

sobremaneira no trabalho colaborativo de equipe.Precisamos de times combativos e competitivos, porémunidos pela solidariedade.

Os principais fatores que geram a raiva são:

- injustiças;- postura de liderança agressiva e desqualificante.

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Tristeza

A postura de quem está triste é fechada e voltada para o próprio umbigo. O abatimento, os ombros caídos, a

ausência de vitalidade e a ausência do brilho no olhar indicam tal emoção.

Como pode alguém que está preocupada consigo gerar resultados? A tristeza induz à apatia, à falta de energia e à paralisação da ação. Ambientes muito introspectivos,geralmente, carregam essa emoção.

As causas podem ser variadas. São elas:

- perda de status;- redução do espaço de poder;- perdas pessoais.

Alegria

Quem está alegre apresenta um tônus vital elevado,energia, olhos brilhantes, movimento, riso fácil edisponibilidade para agir.

Ao encontrar pessoas felizes, percebemos no ar algodiferente: o clima da paixão pelo que se está produzindo.

Logicamente, um time alegre, onde a camaradagem se faz presente, tem mais chances de gerar resultados econtagiar o ambiente com sua ação.

Veja o que faz as pessoas felizes.

- Reconhecimento.- Atitudes éticas e coerentes.

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- Possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional.- Desafios.- Modelos de gestão abertos.

- Gerentes e líderes que são exemplo.

Amor

Alegria e amor caminham lado a lado. As duas emoçõesenergizam o ser humano. Porém o amor acalma, faz comque nosso organismo se harmonize, promovendo o bem-

estar físico.

Onde o amor se faz presente percebe-se um “que” desagrado. As pessoas se respeitam, se ajudam, preocupam-se com o semelhante, abrem seus corações e suas mentes para um saber compartilhado. A retenção de talentos éfacilitada, a gestão do conhecimento corre de formanatural e, consequentemente, os resultados se

maximizam.

Veja o que leva um time a amar o que faz.

- Lealdade.- Respeito.- Trabalho significativo.

- Sistema de gestão aberto.Perceba que gerentes e líderes que amam o que fazem esão matrizes de identidade.

2.4 Recapitulando


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- O trabalho em equipe é uma competênciaimprescindível no momento atual de mercado, emboraseja uma exigência para a competitividade, as pessoasainda apresentam dificuldade para compartilhar seus

saberes e sair da atitude individual para a açãocooperativa.- Uma das responsabilidades do líder é odesenvolvimento de sua equipe de trabalho.- É sabido que pessoas descontentes não produzem commotivação.

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MÓDULO 3

O CRÍTICO E O DESTRUTOR

Muitos falam mal, criticam duramente, mas não têmsoluções consistentes. Outros usam a crítica comoferramenta para se sobressair e humilhar os demais. Por isso, a crítica deve ser equilibrada com a auto-crítica, ouseja, ser analítico com os outros e conosco mesmos. Neste módulo, você conhecerá como utilizar a crítica aseu favor e, assim, torná-la uma aliada no processo detomada de decisão. Além disso, você aprenderá como a

flexibilidade é uma atitude que engrandece e valoriza olíder.

O Módulo 3 está dividido em três tópicos:

3.1 - Caminhos do Crítico3.2 - Caminhos do Destrutor 3.3 - Recapitulando

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3.1 Caminhos do Crítico

Costumamos apontar erros, enxergar falhas, descobrir defeitos etc. Observe que este gesto correspondente à

crítica (um dedo apontado para frente e três em nossadireção). Isso nos faz notar que a crítica, na verdade, nosorienta para a autocrítica.

Por isso, quando temos a capacidade de observar, perceber pontos de melhoria e fazer críticas isentas de preconceitos pessoais ou tendências, estamos no caminho

da excelência. Veja, agora, as principais características docrítico.

O crítico tem o papel de um assessor interno por meio decríticas construtivas, como, retro-alimentar, estimular,apoiar e alertar.

Ele impulsiona à tomada de decisão quando estamos

confusos ou paralisados, fazendo superar o medo, crescer,e avançar.

O verdadeiro crítico é flexível e objetivo, pois ele analisaos diversos pontos de vista antes de emitir sua opinião,enxerga os fatos como um processo e pratica a difícil artedo respeito.

Observe os cuidados que você, como um líder crítico,deve ter em algumas situações do dia-a-dia.

Decisões: ao tomar decisões, você precisa reconhecer aimportância de três componentes: pessoas, realidade elinguagem.

As pessoas são diferentes. Como exemplo, enxergamosum mesmo fato de maneira diferente. Por isso, há

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debates, discussões e divergências. Esses são osdiferentes pontos de vista sobre um mesmo tema.

A realidade de cada um é interpretada de acordo com sua

experiência de vida. Traumas, bons resultados, opinião degente influente, estudos e meio em que viveu modelam boa parte das crenças, convicções e atitudes de uma pessoa.

As palavras e as intenções (implícitas nas palavras)exercem um poder assustador na vida das pessoas. Podem

ajudar a construir uma auto-imagem positiva ou destruir sonhos e desejos.

Afirmações: descrevem um fenômeno com neutralidade,sem juízo de valor. É a forma mais imparcial nas relaçõesde trabalho e a que menos afeta emocionalmente as pessoas.Como é neutra, essa linguagem auxilia todas as outras.

Declarações: definem a realidade. No ambienteempresarial, quem declara é o presidente, diretor ou líder.Eles possuem autoridade para tal. Declarações feitas por pessoas que não detêm o poder formal tornam-seinválidas. Faz parte do papel do declarante assumir aresponsabilidade pelo que declarou e suportar conseqüências das mudanças nas regras do jogo. Nem sempre as mudanças declaradas são aceitas de bomgrado pelas equipes. Nesse caso, o líder é o responsável pelo repasse de informações que permitam acompreensão do contexto e pela sensibilização das pessoas.

Julgamentos: incluem opiniões pessoais influenciadas

por valores e crenças. Além das conversas informais, os juízos se estendem no ambiente empresarial,

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entrelaçando-se nos outros tipos de linguagem.Sorrateiramente, como quem não quer nada, o juízo devalor vai influenciando no comportamento das pessoas,nem sempre de forma positiva.

Quase sempre acompanham afirmações, declarações e promessas e afetam a finalidade da comunicação. Fazmais estragos quando são direcionados às pessoas, como“Você não se esforça” ou “Você é desatento”.

Solicitações e Ofertas: são usadas quando se pretendegerar compromissos na equipe.

Para obter a adesão de colaboradores em um projeto,decida-se pela linguagem de solicitação, evitandoqualquer crítica ou referência a fracassos do passado. Oincentivo, desafio e negociação são poderosos estímulos.

Promessas: configuram o futuro. A cada solicitação, pode seguir uma promessa, atrelada a resultadosnegociados.

Não significam apenas prêmios. Muitas vezes é só deixar claro aonde a equipe chegará e/ou que alvo vão alcançar.Essa visão estimula a pessoa durante o trajeto.

Tomada de Decisão: ao se deparar com mais de umaopção em seu caminho, o ser humano se vê frente a umimpasse: o que deve fazer e o que pode fazer. Veja,agora, o conceito do que se deve e o que se pode fazer.

Deve Fazer: está ligado à ética, ao respeito à justiça, àmoral social, à religião.

Pode Fazer: baseia-se na capacidade de desempenhar uma determinada função e na permissão interior parafazê-lo.

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F OF A

Fortaleza

s

O p

ortunidades Fr aquezas Ameaças

FOFA é uma ferramenta usada após um brainstorming (turbilhão de idéias), no momento em que o esboço daidéia já está elaborado. A FOFA dá pistas e condições para a decisão em adotar ou não a nova idéia. É umaferramenta que ajuda a selecionar as melhores, dentre asmelhores idéias.

Fortalezas: identificação das forças e os pontos positivosdas idéias registradas. Esse item está relacionado ao produto/serviço/idéia.

Fraquezas: são os pontos vulneráveis das idéias geradas.As fraquezas dizem respeito ao produto/serviço/idéia.

Oportunidades: referem-se às oportunidades que

poderão ser aproveitadas com a adoção da idéia. Sãorelacionadas ao ambiente e ao contexto influenciador.

Ameaças: fatores externos ameaçadores que poderãointerferir na implantação das idéias. São relacionadas aoambiente influenciador.

Veja, a seguir, as perguntas e pontos que você pode

levantar durante uma análise FOFA.

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O DEVE e o PODE geram conflitos interiores. Por exemplo, uma pessoa pode se achar capaz derealizar alguma coisa (pode), mas sem a permissãointerior (deve), pressionado por uma auto-crítica

proibitiva para fazê-lo, acaba não fazendo. A faseadulta une o que está acontecendo fora de nós aoque está ocorrendo no nosso interior para chegar aum consenso.



Fortalezas

O Que Perguntar

- Contém um diferencial?- Tem custo baixo de produção?- Exige poucos recursos?- Necessita de pessoal especializado?- É de fácil criação?

O Que Fazer - Posso aproveitar as fortalezas para minha estratégia?- O número de fortalezas é razoável?- As fortalezas das idéias poderão contribuir para oalcance de meus objetivos?

Fraquezas

O Que Perguntar

- Já existe produto/serviço/idéia similar no mercado?- Exige muitos itens de segurança?- O custo de criação é caro?- Exige pessoal especializado?

- O tempo de resposta é demorado?- O tempo de criação é insuficiente?

O Que Fazer

- As fraquezas podem ser eliminadas?- A quem posso pedir ajuda?- Como combater as fraquezas das idéias?

- Como transformar fraquezas em fortalezas?

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Oportunidades

O Que Perguntar

- Existe a demanda no mercado e não há fornecedoresdisponíveis no momento?- A concorrência não tem estrutura para um lançamentosimilar?- Está dentro da expectativa dos clientes?

O Que Fazer - Como aproveitar as oportunidades?- Quem envolverei na estratégia?- Que ganhos vamos obter ao aproveitar asoportunidades?

Ameaças

O Que Perguntar

- É uma boa idéia, mas o mercado não apresentademanda?- Os concorrentes fazem algo similar?- Exige uma estrutura que não possuímos?

- Está distante das expectativas dos clientes?O Que Fazer

- Como evitar as ameaças?- Com quem posso contar?- São ameaças de grande porte?- Posso contorná-las?

- Posso transformá-las em oportunidades?

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A análise FOFA é uma metodologia para analisar problemas e tomar decisões. Ela o ajudará a ter uma visãodo todo, isto é, do problema e das suas implicações.

Assim, o processo de tomada de decisão se torna maisobjetivo e abrangente.

3.2 Caminhos do Destrutor

Você aprenderá como adaptar-se às circunstâncias. Ser flexível é fundamental para o líder de hoje. Pessoas que

se apegam às idéias antigas e resistem ao novo e àsmudanças correm o risco de se tornarem obsoletas para omercado.

A primeira e óbvia pergunta é: Por que o chamam deDestrutor?

Leia abaixo algumas explicações sobre a denominação do

líder destrutor e entenda sua posição frente à equipe:

- Em épocas de mudanças aceleradas, é precisodestruir o que não é mais necessário e deixar entrar o novo.- O destrutor ajuda-nos a rever posturas poucoadequadas, tais como: “anulação do que queremosem função do que o outro quer de nós”.- Precisamos da energia do destrutor para eliminar,com coragem, tudo aquilo que não é autêntico ouverdadeiro: um medo muito antigo, por exemplo.- Para usar a energia do destrutor, precisamosenfrentar nossos medos, constatando suas origens.- O destrutor ajuda-nos a jogar por terra asmáscaras, as crenças obsoletas e os padrões que nos

mantém presos ao mundo das limitações.

49O apego a velhas estruturas de pensamento e a antigos paradigmas é uma das mais fortes barreiras àmudança. Este apego está diretamente ligado à palavra“não”.



O receio do insucesso, da crítica, do novo, nos fazalimentar o senhor das negações.

Estamos diante de um contexto, onde aquele que se apegaa paradigmas obsoletos e não renova suas práticas temmenores chances de alcançar a excelência.

As mudanças se mostram urgentes, do campo das atitudesaos processos de trabalho e modelos de gestão. Na era dacompetitividade, faz-se importante destruir e reconstruir paradigmas e estratégias, atuar com agilidade, antecipar-se às demandas e acreditar que o que é sucesso hoje podenão funcionar amanhã.

Por que as pessoas em geral são tão resistentes àsmudanças? Por que têm medo de ousar e renovar?

A resposta é clara. É mais confortável para nós manter oque já existe no espaço que conhecemos. Sempre que hámudanças, elas mexem com a chamada zona de conforto,aquela área ao nosso redor em que conhecemos todas ascoisas, as pessoas, os métodos e podemos até arriscar antecipar os resultados, o famoso “já sei o que vaiacontecer”, “já vi esse filme”.

E como essa mudança pode começar?

É simples. Ela passa pela compreensão do processo demudança, onde duas variáveis estão presentes: tempo e

nível de dificuldade. Vamos aprender mais sobre asetapas de um processo de mudança.

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1ª ETAPA: PerceberIdentificar o momento certo para mudar é o primeiro passo do processo. As informações nos chegam de formas

diversas: através de feedback direto, nas comunicaçõesformais, nas orientações de mercado e nas atitudes das pessoas à nossa volta. Para decifrar esses sinais, o líder deve ficar atento aos fatos, aos dados, às pistas, aosconceitos e às informações disponíveis. Enxergar ademanda é a fase que exige menor tempo e menor nívelde dificuldade.

2ª ETAPA: QuererO querer é o momento onde a pessoa se posiciona frente àdemanda percebida. Características pessoais tais comoautoconfiança, flexibilidade, iniciativa, motivaçãoempreendedora e visão de futuro são elementosfacilitadores na decisão para mudar. Ao contrário, ainsegurança, o medo, a acomodação e a visão limitada

podem predispor a uma atitude de manutenção do status-quo. Afinal, permanecer na rotina é menos ameaçador doque se expor e adotar posturas inovadoras. Nesta etapa, avontade de mudar pode demorar um tempo maior e atémesmo paralisar o processo.

3ª. ETAPA: Planejar Este novo degrau só é transposto quando a pessoa decidemudar e o planejamento se faz presente. Escolher oscaminhos, definir os recursos, traçar objetivos e prever formas de lidar com dificuldades ajudam na caminhadados que pretendem adotar a mudança como alvo. Nessafase as dificuldades aumentam. O líder precisa dedicar tempo e força de vontade na busca de sua capacitaçãotécnica e pessoal.

4º ETAPA: Fazer

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Momento da ação propriamente dita. Esta etapa pode ser concluída ou não, dependendo do contexto organizacionalem que o líder atua. Diretrizes superiores, cultura daempresa, sistema de valores vigente, crenças, mitos,

clima de trabalho, forma de atuação das equipes erecursos disponíveis são algumas variáveis que atuamcomo forças propulsoras ou inibidoras à ação. O fazer pode tornar-se realidade ou permanecer na intenção ou nodiscurso.

3.4 Recapitulando


- A função de liderança é fortalecida quando há odomínio desta capacidade.- A metodologia FOFA apóia a tomada de decisão baseada em dados concretos e análise criteriosa.- Identificar e se adaptar a mudanças é uma competência

de base para a ação de liderança.- Nosso personagem Destrutor ajuda a compreender edesenvolver sua capacidade de adaptação a mudanças bem como propiciar reflexões para uma ação flexível noseu cotidiano.- Ao entender a dinâmica e as etapas da mudança, podemos ajudar nossos colegas a percorrer essa trajetória.

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Módulo 4

Artistas, Amantes e Magos

Neste módulo você vai avaliar objetivamente o nível pessoal da competência criatividade e inovação.Identificar conhecimentos, habilidades e atitudesrelacionados a essa competência e ainda, criar fatores queestimulam e descobrir formas de destruir seus bloqueadores.

O Módulo 4 está dividido em quatro tópicos:

4.1 - O Líder Artista4.2 - O Líder Amante4.3 - O Líder Mago4.4 - Recapitulando

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4.1 O Líder Artista

Existem mitos sobre a competência criatividade, vamos

explicá-los e desmistificá-los para que você entenda oconceito de criatividade e exerça com excelência o queaprender.

A Criatividade é Nata

A crença de que o ser criativo já nasce pronto é muito

popular. As pessoas dizem “Não sou criativo”, “Nãoconsigo imaginar nada diferente”. Na realidade,nascemos com um potencial ilimitado e, dependendo dascondições às quais somos submetidos, esse potencial poderá se expressar ou não nas diversas formas deinteligência. Entre elas, podemos citar:

- Social

- Corporal- Artística- Lógica

Ou seja, há atores criativos, ginastas criativos, pessoassociáveis com comentários criativos, administradorescriativos. Em qualquer área, dependendo do seu potencial, você pode ser muito criativo.

A Criatividade é para gente excêntrica.

Às vezes olhamos pessoas extremamente criativas comroupas, estilos e jeito de ser que consideramos “malucos”e jamais nos imaginamos daquela forma. A visão de quetodo criativo é excêntrico, emotivo, louco, melancólico

e/ou revolucionário foi reforçada pelo comportamento dealguns gênios conhecidos pela humanidade. Porém a

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Mito 1

Mito 2



crença de que “somente os gênios são criativos” precisaser desmistificada.

Somos, por cultura, medrosos e preferimos, muitas vezes,

deixar de fazer algo do que tentar e falhar. Cultivamosalguns medos aprendidos, dentre eles: de se expor, deousar, de transgredir, de errar e da crítica. Reconhecê-lose superá-los é o passo fundamental em direção àexpressão do potencial. A criatividade está diretamenteligada à ação. É uma forma de perceber, sentir e secomportar que resulta em uma resposta prática e usual a

problemas e desafios.Até bem pouco tempo, a criatividade foi tratada como umdom reservado à algumas pessoas e era pouco valorizadanos meios empresariais – período em que as mudançaseram quase imperceptíveis. Tempo de calmaria. O barconavegava em águas mansas, sem alterações na maré.Justamente, na calmaria perdeu-se de vista o valor da

criatividade e da necessidade de buscar novasalternativas. Hoje estamos vivendo o tempo, onde osmares a cada dia se agitam mais. Precisamos descobrir novas rotas, ou o barco poderá afundar.

Quem fará isso? Todos que estão envolvidos noempreendimento - do comandante aos ajudantes.Contudo, a principal responsabilidade pela iniciativa do processo é do dirigente - aquele que detém o poder dedecisão e que determina os rumos da empresa. É elequem inicia o processo. Inovação e criatividade sãorequisitos imprescindíveis no atual contexto. Cabe aodirigente buscar respostas às perguntas: Criar para quê?Mudar em que direção? Inovar de que maneira?

Naturalmente, há fatores que estimulam a criatividade (jáouviu falar das salas bem informais da Microsoft?) e

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outros que a bloqueiam. Vamos conferir esses fatores para ver como podemos desenvolver nossa criatividade.

Estimuladores

Pode ser que você se pergunte por que a criatividade é tãoimportante em nossos dias. Para responder essa questão,acompanhe a história de Yoshiro.

No livro “Grande Idéia”, Charles Thompson conta ahistória de Yoshiro Nakamats, detentor de mais de duas

mil e trezentas patentes de invento, dentre elas o disqueteflexível de computador, o compact disc, o CD player e orelógio digital.

Confira as condições que favoreceram a criatividade paraYoshiro e as utilize em seu dia-a-dia para desenvolver asua criatividade também.:

1º - Dar espaço e liberdade para criar

Seus pais lhe deram liberdade para criar desde se julgoucapaz.A liberdade é o mais importante de tudo. É crucial ser capaz de encontrar tempo e liberdade para desenvolver assuas melhores idéias.

2º - Existência de ambiente adequado.

Ao desenvolver idéias, a primeira regra é ficar calmo. Vá jogando idéias e deixe sua mente divagar.

3º - Identificação do melhor momento paragerar idéias.

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Existem momentos em que nossa mente pode gerar idéiascom mais facilidade por estar mais descansada, ou, emalguns casos, mais agitada.

4º - Buscar um método

Agir com foco para atravessar os três elementos dacriação:

- Teoria do conhecimento.- Inspiração.- Praticabilidade, viabilidade e negociabilidade.

5º - Cultura de participação e possibilidades deinteração.

Precisamos abrir o mundo, compartilhar e interagir.

6º - Esforço e satisfação com resultados.

Você precisa usar a sua vida. Se você tem potencial dedez e usa só oito, isso não é satisfação. Se você tem um potencial de dez e usa doze, isso é satisfação.

7º - Jovialidade e criatividade.

Muitos cientistas acreditam que podemos viver até oscento e vinte anos.

Bloqueadores

Há vários fatores que bloqueiam a criatividade. Essesfatores são apresentados por Margarita de Sánchez, professora do Mestrado em Criatividade Aplicada daUniversidade de Santiago de Compostela. Ela os chama

de limitadores da criatividade.

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Veja abaixo os bloqueadores da criatividade e procureeliminá-los de seu dia-a-dia.

1º - Polarização

Adoção de posições extremas, causada geralmente por falhas na percepção. A pessoa:- Considera somente uma parte da informação que recebe.- Sustenta seus conceitos com argumentos que mostramuma visão incompleta da realidade.

2º - RigidezInflexibilidade para mudar enfoques e pontos de vista. A pessoa tende a utilizar padrões em cadeia e pensamentolinear. Além disso, ela tem dificuldades para incorporar novas informações e enriquecer seus pontos de vista comos de outras pessoas e não aceita argumentos diferentesdos seus.

3º - Visão otimizada da realidade.

Observação de elementos soltos, sem integrá-los dentrode uma totalidade, nem relacioná-los entre si. A pessoa percebe e observa elementos soltos e forma juízos,argumentos, descrições etc. sem significação pertinenteao contexto.

4º - Opiniões sem respaldo.

Emissão de conclusões apressadas, sem obter asinformações necessárias. A pessoa opina sem ter ainformação completa, argumenta sem bases conceituais esem justificativas apropriadas e não usa o pensamento

para explorar possibilidades. Além disso, ela emite

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opiniões geralmente baseadas em preconceitos, crenças pessoais, emoções, idéias fixas etc.

5º - Fixação em determinado tempo.

O bservação somente de certos períodos de tempo. A pessoa vive do passado, pensa só no tempo presente ouno futuro e só consegue observar períodos curtos detempo. Além disso, ela tem dificuldades em perceber arelação entre passado, presente e futuro.

6º - Baixo auto-conceito.- Sentimento de menos valia. A pessoa:- Pensa que não é capaz.- Tende a exagerar suas limitações.- Se sente inferior.- Se auto-sugestiona e de fato impõe limites a si.

Depois de conferir os facilitadores e bloqueadores, estána hora de ver qual a estratégia do líder artista. O quediferencia o artista das outras pessoas?

Em resumo, o artista procura enxergar a realidade que amaioria ainda não descobriu, o artista é uma pessoaaberta às idéias e busca se livrar de preconceitos e pensamentos rígidos. Para entendê-lo melhor, conheçaalgumas características do líder artista.

Viver atento e procurar enxergar as sombras, osmatizes, os detalhes e contrastes nas diversassituações.

Estabelecer um contato intenso com seu mundo

interno, seu próprio banco de dados, suas

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experiências, intuições, recordações, idéias esentimentos.

Acreditar nas intuições e na conversão dos sonhos

em realidade.

Adotar atitude experimental: estar disposto acorrer riscos.

Cultuar a arte do desprendimento (como Picassoque, uma vez dominado um estilo, permitia-se

experimentar e explorar novas possibilidadesexpressivas ao invés de acomodar-se com osucesso conquistado).

Que tal um pouco de reflexão?

Assim como não se chegou a uma conclusão sobrequem veio primeiro, o ovo ou a galinha, mudança e

criatividade caminham lado-a-lado. Mudar é um processo dinâmico. Exige habilidade para perceber cenários e contextos, sensibilidade e vontade demelhorar algo, esforço na busca de meios paraefetivar a mudança, sistematização de procedimentos, decisão e coragem para agir.Tornando-nos criativos estaremos nos

aperfeiçoando enquanto pessoas, melhorando nossaforma de viver, tornando-nos mais felizes e plenos,o que certamente se refletirá em nossas empresas. Na medida em que conquistamos pequenos saltosqualitativos em nossas vidas, tornamo-nos maisdisponíveis, produtivos e úteis àqueles que nosrodeiam.

A criatividade representa uma revolução mental,uma nova forma de conhecer e pensar, que enfatiza

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a evolução do saber. Implica na construção denovos conhecimentos e na maximização dadimensão inventiva e fantástica da mente humana esua capacidade de ampliação. A criatividade não

nos ensina o que aprendemos nos livros e sim as práticas diárias e reflexões de todas as formas deexpressão, unidas à imaginação transformadora etransgressora que convertem o ser humano em umcrítico e transformador de seus contextos.

4.2 O Líder Amante

Você já viu alguém apaixonado pelo que faz? Já viucomo é prazeroso para aquela pessoa envolver-se com oque ela mais gosta de fazer? Já percebeu que a pessoacontagia os outros só de falar sobre sua paixão? Assim éo Líder Amante.

Agora você vai avaliar objetivamente o nível pessoal da

competência motivação e energia para o trabalho.Reconhecer seu valor e identificar as característicasrelacionadas a ela.

Nem todas as tarefas de algo que gostamos sãoagradáveis. Muita gente gosta de projetar uma casa, masnão gosta de preencher relatórios técnicos para a prefeitura. É aí que entra a paixão, que faz você seconcentrar naquilo que mais gosta e seguir em frente.Esse é o primeiro passo.

Muita gente confunde amor às pessoas, com relaçõesamorosas no trabalho. É muito diferente. Querer bem as pessoas com quem você se relaciona, tratá-las bem evalorizar o que fazem é fundamental em nossos dias, até

porque passamos mais da metade da nossa vida emcontato com pessoas no trabalho ou na escola.

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Observe as principais marcas do líder amante: auto-aceitação e auto-estima.

O líder amante demonstra capacidade de resolver conflitos de forma harmoniosa e imparcial ecomprometimento com o que faz.

Às vezes imaginamos que momentos de paixão intensa – quando comemoramos a entrega de um projeto, ouquando recebemos um novo colega de trabalho – são

rápidos e passageiros. Porém, cabe a cada um de nós seapaixonar de tal maneira pelo que fazemos e pelas pessoas ao nosso redor de maneira que o dia-a-dia sejacheio de alegria e prazer. Esse é o desafio do Líder Amante.

E para criar esse clima agradável e prazeroso, há ações práticas que você pode fazer. Veja quais são elas.

Função: Liderar é obter algum tipo de resultado atravésdo esforço da equipe. Há uma diferença fundamental notrabalho operacional e no de liderança. No primeiro,existe a responsabilidade pela execução. Na liderança, aresponsabilidade principal é auxiliar a equipe a trabalhar com mais eficácia, fornecendo os recursos necessários para atingir resultados.

Injeção de Ânimo: O líder não é um super-homem.Entretanto ele é o responsável pela energização de suaequipe. Ao assumir o cargo, ele também assume osencargos.

Negociação: Uma das competências exigidas em sua

função é a negociação. A todo momento as oportunidadessurgem e devem ser aproveitadas. Ao contrário do que

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pensam algumas pessoas, a negociação não está presentesomente quando estão envolvidos valores financeiros. Ocotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se bem aproveitados, contribuem para as boas relações

profissionais e interpessoais.

Sensibilidade: Agir com sensibilidade na identificação eadministração de conflitos torna o líder um ponto dereferência para sua equipe. O conflito geralmente surgequando contratos são quebrados. Logo, é necessáriomanter uma boa comunicação e ações coerentes com os

tratos (formais ou informais).4.3 O Líder Mago

Chegamos ao módulo que trata de Administração deConflitos. Você vai descobrir a causa principal deconflitos e aprender orientações práticas sobre comoreagir diante de situações de “guerra”.

Mago porque aprende a desenvolver a capacidade derelacionar-se com o grupo diante de conflitos, prestandomuita atenção nas atitudes e comportamentos para quesejam adequados ao contexto. Essa é a chave paraentender o contexto de líder mago.

Os valores importantes para desenvolvimento destacapacidade são: tolerância, harmonia e unidade.

Trajetória de um mago

Confira quais são os quatro estágios da trajetória de umlíder mago importantes para lidar com situações deconflito que surgem no dia-a-dia.

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Estágio da incompetênciainconsciente

A pessoa não sabe que nãosabe e desconhece suasdificuldades.

Estágio da incompetênciaconsciente

Hora em que surge um

“clique” interno, tornandoclaro para alguém a suaignorância: “agora eu seique não sei!”.

Estágio da competênciaconsciente

Resultado do aprendizado, oque leva ao reconhecimentodas próprias capacidades e

talentos: “Agora, eu sei quesei!”.

Estágio da competênciainconsciente

Momento do sábio, onde as pessoas não sabem quesabem, mas o aprendizado já ficou armazenado.

Porém, um líder obtém mais resultados quando adquire a

habilidade para lidar com equipes em conflito. Equipesmotivadas trabalham em harmonia e produzem mais doque aquelas em conflito.

Para entender o motivo que leva a um clima pesado notrabalho, é necessário compreender a causa principal doconflito: a quebra de contrato.

Veja quais são as etapas do processo de quebra decontrato.

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Início do Empreendimento Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe(pessoal ou profissional), tudo se inicia com um contratode expectativas e responsabilidades. Neste contrato sãodefinidas as normas de participação, as responsabilidades,

as metas a alcançar, os prazos e outros detalhes queinteressem às partes. Daí inicia-se o empreendimento.Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudosegue bem.

Quebra de Contrato No momento em que alguém quebra um item do que foinegociado, inicia-se o conflito.

Conflito Muitas vezes, o processo é lento e não se revela às claras.As pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação: mau humor, agressividade notrato com o outro, atrasos, etc. Outras pistas surgem demaneira mais velada, através de boatos, fofocas,

formação de “panelinhas” e redução do nível de produtividade.

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Início doEmpreendimento

Renegociação

Pacto/Contrato

Quebra de Contrato

ConflitoRuptura



RupturaHá casos em que a quebra de contrato perdurou por tantotempo e afetou tão intensamente o clima de trabalho que

houve uma ruptura entre as partes. É necessário umconjunto de ações interligadas, tais como:- Sessões orientadas de feedback;- Reuniões de renegociação;- Acompanhamento psicológico à equipe em conflito;- Aconselhamentos individuais.

Renegociação Neste momento, o líder só tem uma opção: enfrentar o problema, assumindo seu papel de educador e procurar realinhar sua equipe. A administração do conflito temcomo principal objetivo descobrir onde estão os pontosda quebra de contrato e buscar estratégias para reajustar as responsabilidades

Pacto/Contrato Normalmente, quando a intervenção é realizada logo noinício do conflito, uma simples conversa em reunião detrabalho poderá trazer resultados rápidos e eficazes e tudovolta ao normal. Será necessário um novo contrato ou pacto entre as partes, um consenso sobre a forma de agir diante das circunstâncias para resgatar o que se perdeu oureparar as perdas tanto quanto possível. A quebra dessenovo pacto reinicia o ciclo. Caso haja muitas quebras domesmo pacto, pode ser que as pessoas já não acreditemnas tentativas de renegociação e o relacionamentoenfraqueça, correndo o risco de rupturas irreparáveis.

De acordo com as etapas de quebra de contrato, conflito,ruptura e renegociação, acompanhe um estudo de caso:

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Na empresa “X”, recém privatizada, a equipe devendas formada por vinte profissionais vinhaapresentando resultados abaixo do esperado. O líder percebeu que as pessoas se encontravam

rapidamente no início do dia, mal secumprimentavam e se dirigiam aos computadores para elaborar seu plano individual de visitas. Asatitudes de cooperação, a alegria e as brincadeiras,que antes aconteciam freqüentemente, já nãoexistiam mais. Certa manhã, ao presenciar umaconversa entre os vendedores, onde prevaleceram

palavras agressivas, o líder resolveu tomar umaatitude: marcou uma reunião para o final da tarde,com a presença de todos.

Na reunião, pediu que cada pessoa apontasse ummotivo de satisfação e um de insatisfação notrabalho. Ouviu atentamente cada vendedor,registrou os resultados e pediu sugestões que

pudessem sanar os problemas que estavam gerandoa insatisfação.

Veja abaixo as respostas obtidas dos vendedores.

Motivos de satisfação: O clima de trabalho entre osvendedores é muito bom. Os produtos que vendemos têm boa aceitação pelos clientes. O treinamento devendedores ajuda na nossa atuação.

Motivos de insatisfação: Nunca recebo feedback diretode meu gerente. Sempre são meus colegas que me falamonde não estou indo bem. Gostaria de receber o retornodireto de minha chefia. As metas são passadas aosvendedores sem discutir com a equipe. Gostaria de

participar da definição de metas. Às vezes prometemos a

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entrega do produto em determinado dia e a empresa nãocumpre os prazos. Gostaria de ter um cronograma deentregas da área de produção.

De posse das sugestões, tratou logo de colocar em prática aquelas que estavam ao seu alcance. As quedependiam da equipe foram negociadas e cada umse comprometeu em cumprir a sua parte. Qual nãofoi a surpresa da gerente de vendas, quando nasemana seguinte à reunião, notou que o clima detrabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram aos

rostos dos vendedores e o principal é que as vendasaumentaram.

Estratégias

Baseado no estudo de caso descrito, o líder mago precisaria adotar algumas medidas para controlar asituação. Observe agora, quais são estas medidas.

Foco e controle emocional - Poder baseado na suacapacidade de fluir com os acontecimentos e não sedeixar descontrolar por acontecimentos externos.

Enxergando o que interessa - Capacidade de enxergar oque está além do óbvio, descobrindo a essências das

pessoas e das situações.Domínio da administração de conflitos - Sabedoria paralidar com situações conflitivas, encontrando maneiras dereferir-se a elas, nomeando fatos, apresentando dados, promovendo reflexões, sensibilizando para asconseqüências, respeitando posições e reafirmando assuas.

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Intuição - Uso da intuição como ferramenta básica,quando se vê diante de impasses.

Problemas ou oportunidades - Capacidade para

descobrir as oportunidades por trás dos problemas.

4.4 Recapitulando


- Pessoas criativas têm maiores chances de inovar e se

adaptar a mudanças, contribuindo efetivamente para ageração de resultados significativos nas organizações.- Administrar conflitos é uma competência essencial parao líder de vanguarda.- Mais importante do que lidar com o conflito, éreconhecê-lo e tirar proveito dele a favor de resultados.- Para analisar conflitos, é importante utilizar umametodologia de análise, para que se vejam os vários

ângulos e a solução seja a mais técnica possível.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- BIRCH, Paul. Liderança: Alcance seu potencialabsoluto. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark.

- BYHAN William; C.Smith, Audrey B; Paese,Matthew J. Formando Líderes. São Paulo:Edotira Pearson, 2004

- GRAMIGNA, Maria Rita. Líderes Inovadores:

Ferramentas da Criatividade que Fazem aDiferença. São Paulo: Editora Mbooks, 2004.

- GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo decompetências e Gestão dos Talentos. São Paulo:Ed. Pearson, 2007 (2ª. Edição)

- GUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratégias para obter resultadosextraordinários.Rio de Janeiro: Campus, 1999.

- HAMEL, Gary Hamel; PRAHALAD, C.K.Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar osmercados de amanhã. São Paulo: Atlas.

- LIMA, Frederico; TEIXEIRA, Paulo C.Direcionamento estratégico e gestão de pessoasnas organizações. São Paulo: Atlas, 2000.

Miolo Apostila Lid

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