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GESTÃO DE PESSOASSilas Marques

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Silas MarquesMaterial de Apoio do Curso Online Gestão de Pessoas

Gestao de Pessoas~

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Gestão de Pessoas é um conjunto de habilidades que o gestor - seja ele um gerente, supervisor, diretor ou chefe- deve ter para lidar com os funcionários de sua empresa. O gestor deve ser capaz de delegar tarefas, aconselhar, motivar, e planejar metas para os seus colaboradores.

O Curso tem por objetivo oferecer subsídios teóricos e práticos para que o aluno possa, ao fi nal, com-preender e aplicar vários aspectos gerenciais imprescindíveis para o sucesso de qualquer empreendimen-to ou organização hoje.

Este curso está estruturado tendo em vista estas competências, ou seja, Delegação de Poder, Admi-nistração de Confl itos, Desenvolvimento de Metas, Retenção de Funcionários Competentes, Avaliação de Desempenho, e Lidar com Funcionário Problema através da Entrevista de Aconselhamento.

Neste curso você terá a oportunidade de:

aprender o conceito de metas profi ssionais efi cazes e ser capaz de aplicá-las;

aprender a importância da motivação no trabalho de cada um dos funcionários;

conhecer as teorias da Motivação desenvolvidas por Maslow, Herzberg e McLelland;

conhecer as vantagens e as regras básicas para a delegação de tarefas;

conhecer os motivos da rejeição da delegação de tarefas;

defi nir o conceito de aconselhamento pessoal e conhecer as técnicas de aconselhamento;

conhecer os 5 estágios e as fontes de confl itos em uma empresa;

aprender as técnicas para retenção de talentos em uma empresa.

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SOBRE O AUTOR

Silas Marques

Mestre em Biblioteconomia – Faculdade de Biblioteconomia / UFMG; PH.D. em Ciência da Informação – University of Illinois, Ill, USA;

Professor titular do Curso de Biblioteconomia, do Departamento de Pós-Graduação em Biblio-teconomia e do Curso de Mestrado do Instituto de Informática da PUC.

Participa como professor visitante em diversos cursos de Especialização ofertados por Univer-sidades Públicas e Privadas;

Desenvolve e desenvolveu várias pesquisas fi nanciadas por órgãos de fomento do Governo (Capes, CNPQ, FAPESP);

Apresentou mais de 40 trabalhos em Congressos Nacionais e Internacionais como na Holanda, Espanha, Costa Rica, Porto Rico, USA.

Teve trabalhos aprovados em Eventos de Classe na Dinamarca, China, Tailândia, Alemanha, Portugal, etc.

Tem publicado mais de 50 trabalhos científi cos em periódicos nacionais e internacionais.

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MENSAGEM DO AUTORSILAS MARQUES

A globalização junto com o desenvolvimento tecnológico trouxe para o contexto organizacional novas demandas, principalmente aquelas necessárias para tornar tais organizações mais fl exí-veis, ágeis, e preparadas para mudar com facilidade.

Uma das áreas que precisa ser revista constantemente são os modelos de gestão adotados, ou seja, as competências necessárias aos gestores para coadunar e compatibilizar a empresa ao ambiente externo em constante mutação.

Tendo isto em mente, o Curso Gestão de Pessoas foi desenvolvido a partir de pesquisa realizada entre diretores de renomadas empresas brasileiras, com o objetivo de identifi car quais são as competências consideradas essenciais para adquirir maior competitividade e garantir maior su-cesso no mundo globalizado de hoje.

Bom Curso!

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SUMÁRIO

Módulo 1 - Planejamento de Metas

1.1 - Defi nindo o conceito de meta e motivando a equipe .......................................................... 08

1.2 - Características de metas efi cazes ...................................................................................... 09

1.3 - Defi nindo metas profi ssionais efi cazes .............................................................................. 14

Resumo ...................................................................................................................................... 15

Material complementar ............................................................................................................... 16

Módulo 2 - Motivação

2.1 - Qualidades essenciais da motivação ................................................................................. 23

2.2 - Fatores que afetam a motivação no trabalho ..................................................................... 25

2.3 - Diferenças individuais na motivação .................................................................................. 27

2.4 - Teorias de motivação .......................................................................................................... 29

Resumo ...................................................................................................................................... 35


Módulo 3 - Delegação

3.1 - Vantagens da delegação efi caz .......................................................................................... 40

3.2 - Motivos da rejeição da delegação ...................................................................................... 42

3.3 - Regras básicas para a delegação de tarefas ..................................................................... 43

3.4 - Seguindo os passos da delegação efi caz .......................................................................... 44

Resumo ...................................................................................................................................... 46


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Módulo 4 - Aconselhamento

4.1 - Defi nindo o conceito de aconselhamento ........................................................................... 50

4.2 - Processo de aconselhamento pessoal ............................................................................... 51

4.3 - Técnicas de aconselhamento ............................................................................................. 53

Resumo ...................................................................................................................................... 54


Módulo 5 - Administração de confl itos

5.1 - Defi nindo o conceito de confl ito .......................................................................................... 60

5.2 - Os 5 estágios de um confl ito .............................................................................................. 61

5.3 - Fontes de confl ito ............................................................................................................... 66

5.4 - O papel do confl ito nas organizações ................................................................................ 68

Resumo ...................................................................................................................................... 69


Módulo 6 - Retenção de Talentos

6.1 - Introdução ........................................................................................................................... 76

6.2 - Técnicas para a retenção de talentos ................................................................................ 78

Resumo ...................................................................................................................................... 80

Referências Bibliográfi cas .......................................................................................................... 81

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MÓDULO 1

PLANEJAMENTO DE METAS

Neste módulo, nosso objetivo é defi nir o conceito de meta, motivar a equipe a atingir as metas, identifi car as 9 características de metas efi cazes e mostrar como montar o seu próprio plano de metas.

1.1 - Defi nindo o conceito de meta e motivando a equipe

1.2 - Características de metas efi cazes

1.3 - Defi nindo metas profi ssionais efi cazes

Resumo

Material complementar

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MÓDULO 1PLANEJAMENTO DE METAS

1.1 - DEFININDO O CONCEITO DE META E MOTIVANDO A EQUIPE

O estabelecimento de metas é muito importante, pois é o primeiro passo para atingir os resultados es-perados. Existem gestores que parecem saber exatamente para onde estão indo, porém não sabem.

O gestor precisa ser uma pessoa organizada e ter um plano de metas bem defi nido. Para isso, deve anotar os resultados que deseja obter e defi nir um plano de ação.

Muitas vezes, o gestor não tem tempo para fazer esse planejamento de metas, porém ele deve ser feito para que sejam atingidos os objetivos.

Os membros da equipe podem auxiliar muito no estabelecimento dessas metas, porém acreditam que fazer o planejamento sozinhos é muita responsabilidade.

Expor à equipe as metas não é um ponto negativo. É evidente que existem diferenças entre as funções e responsabilidades dos funcionários e dos gestores.

Porém, é interessante que a equipe se envolva no planejamento e se comprometa com os resultados que serão alcançados.

A seguir, algumas observações referentes aos fatores críticos que devemos considerar para estabele-cer as metas:

Fatores Críticos

Os funcionários estão devidamente designados para suas funções?

Como o meu departamento se compara aos outros em termos de produtividade?

O que precisamos fazer para que o lançamento desse novo serviço seja um sucesso?

Como é possível observar, o estabelecimento de metas por um gestor é muito importante para atingir os resultados esperados. Para isso, é necessária a colaboração de todos os membros da equipe.

Porém, para sua mobilização, é necessário utilizar o método que considerar mais adequado, pois é preciso levar em conta os objetivos, metas e recursos disponíveis.

A competência do gestor em desenvolver metas está intimamente ligada ao seu sucesso a longo pra-zo.

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1.2 - CARACTERÍSTICAS DE METAS EFICAZES

Veja abaixo, as 9 características essenciais de uma meta efi caz para obter sucesso:

A primeira característica de uma meta efi caz é que ela deve ser escrita pois, somente assim, ela torna-se concreta e recebe um senso de realidade. A meta escrita sempre deve estar descre-vendo todos os seus componentes, ou seja, indicando todos os seus dados.

A segunda característica de uma meta efi caz é que ela deve ser desafi adora. A meta não pode ser muito fácil, mas também não pode ser difícil a ponto de desanimar a quem deverá alcançá-la.

É necessário que a meta provoque um estímulo e exija algum esforço adicional.

A terceira característica é que você deve estabelecer prazos fi xos, pois metas sem prazos são meras intenções.

O estabelecimento de prazos ajuda na autodisciplina necessária para cumprir metas, e os prazos são a forma de controlá-las.

Estabelecer prazos também ajuda a designar o tempo específi co para trabalhar em função da meta.

A quarta característica é que a meta deve ser bem elaborada e planejada para que o resulta-do fi nal seja visualizado no documento escrito. Quando desenvolvemos uma boa meta, torna-se mais fácil alcançá-la.

A quinta característica é que as metas precisam gerar recompensas. Caso contrário, a motiva-ção pode ser prejudicada.

Se conseguirmos visualizar uma recompensa, haverá interesse no trabalho que será executado.

A recompensa pode ser dinheiro, reconhecimento ou até mesmo apenas o bom sentimento e o orgulho de ter executado um trabalho bem feito.

A sexta característica é que difi cilmente a meta será atingida se não houver esforço e dedica-ção.

Para isso, é necessário que o indivíduo se envolva inteiramente no projeto para que ele realmente atinja os resultados esperados.

A sétima característica é que ela seja alcançável, ou seja, que possa ser atingida se os recur-sos necessários estiverem disponíveis. Estes recursos podem ser tanto em termos de pessoas habilitadas quanto em termos de recursos fi nanceiros.

Caso o indivíduo não tenha as habilidades necessárias para atingir determinada meta, ele tem possibilidade dentro de um limite de tempo para alcançá-las?

Se sim, então esta é uma meta alcançável, se não, esta meta não é alcançável.

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A oitava característica que torna uma meta efi caz é o estabelecimento de prioridades.

É quase certo que os gestores têm várias metas a serem cumpridas, o problema começa quan-do elas entram em choque umas com as outras, no sentido de competir por tempo ou recursos, esgotando a possibilidade de atender a todas de forma efi caz, minando as energias físicas e mentais.

A realização de uma meta não pode prejudicar ou interferir na execução da outra. A meta deve ser compatível.

A nona característica é a meta administrável. Essa característica impõe que a meta deve ser planejada de modo simplifi cado, eliminando as barreiras que possam atrapalhar a sua execu-ção.

Quando planejamos metas é normal que sejam identifi cadas barreiras, o objetivo é planejá-las de modo que sua execução seja simples.

Veja agora alguns exemplos de metas efi cazes

Meta desafi adora

Exemplo: A cota do mês passado de uma empresa foi muito difícil de ser alcançada. Assim, o gestor deu uma grande notícia para motivar seus funcionários. Disse que no mês passado, a cota para a nova linha de produtos era de 4.000,00 e que para o próximo mês, a meta da equipe seria alcançar 20.000,00 para o mesmo produto.

O desafi o traz motivação e leva a pessoa a agir. A meta não pode ser muito fácil, mas também não pode ser difícil a ponto de desanimar a quem deverá alcançá-la.

É necessário que a meta provoque vontade e exija algum esforço adicional.

Meta que possua prazo fi xo

Exemplo: Dentre as atividades de uma executiva, está a entrega do relatório semanal de vendas. Para essa tarefa, ela irá designar as manhãs de segunda-feira, das 9h00 às 11h00. Assim, con-seguirá obter os dados completos da semana anterior.

Algumas pessoas afi rmam que metas sem prazos não são metas, são meras intenções.

O estabelecimento de prazos ajuda na autodisciplina, necessária para cumprir metas. Os prazos são a forma de controlar as metas.

Estabelecer prazos ajuda a designar um tempo específi co para trabalhar em função da meta.

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Meta que possa ser visualizada

Exemplo: Para o próximo mês, a meta de uma representante de vendas é vender 20% a mais do que o mês anterior.

Assim, ela precisará vender 20 unidades a mais.

Se a meta for boa, será possível visualizar seu resultado. Neste exemplo, a representante de vendas conseguiu visualizar sua meta tornando mais fácil alcançá-la.

Para que isso aconteça, no entanto, é necessário desejá-la muito e também visualizar o seu sucesso.

Meta que possa ser alcançada:

Exemplo: Na próxima semana, uma executiva fará um curso no exterior. Mas tem um detalhe: é preciso ter conhecimento em inglês e tempo disponível para permanecer no local do curso. Ela fala inglês perfeitamente, mas seria difícil fi car uma semana na Inglaterra. Será que seu marido e fi lha entenderiam?

A meta só será alcançável se o indivíduo reunir as condições necessárias para fazê-la. Caso o indivíduo não reúna estas condições mas tenha tempo sufi ciente para reuni-las, a meta poderá ser atingida. Portanto, será uma meta alcançável.

Meta administrável

Exemplo: Um executivo chega atrasado todos os dias. Isso está prejudicando seu trabalho. Sua meta é chegar às 8h em ponto. Para isso, acordará todos os dias 10 minutos mais cedo e já dei-xará tudo pronto no dia anterior.

Uma meta administrável deve exigir poucos passos para ser atingida.

Se a meta é chegar no trabalho no horário certo, basta tomar algumas decisões simples, como por exemplo, deixar tudo pronto na noite anterior, colocar o relógio para despertar uns 10 minutos antes do costumeiro e não se distrair com atividades que não auxiliarão no preparo para sair de casa. A meta administrável deve ser de execução simples.

Meta que gera recompensa

Exemplo: O diretor da área de vendas, disse a seu subordinado que, se ele diminuir a freqüência de falhas, será recompensado.

Para este mês, ele determinou um bônus de 5% para quem tiver o menor número de erros.

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As metas precisam gerar recompensas valiosas, caso contrário, de nada irá adiantar ter uma meta.

Se conseguirmos visualizar uma recompensa ao atingir uma meta, haverá motivação e interesse em trabalharmos arduamente.

Portanto, uma meta efi caz permite que se vislumbre uma recompensa valiosa. Pode ser dinheiro, reconhecimento ou até mesmo apenas o bom sentimento e orgulho de ter executado um trabalho bem feito.

Meta que estimula esforço e dedicação

Exemplo: Um executivo enviará um e-mail à equipe de produção, com o título “Vamos manter a liderança”.

Assim, enviará os dados de vendas do último mês, que apresentam sua liderança em vendas.

No e-mail, também indicará a necessidade de aumentarem a produção em 20%.

Difi cilmente a meta será atingida se não houver dedicação.

As metas podem ser excelentes, mas se não inspirarem dedicação, não poderão ser considera-das como metas efi cazes, pois precisam estimular um grande empenho.

Para isso, é necessário que o indivíduo veja e sinta os resultados.

Meta priorizada

Exemplo: Eduardo pergunta a um colega de trabalho, se ele pode o ajudar na sessão de monta-gem naquela tarde. Afi nal eles precisam entregar um pedido urgente e contaram com sua ajuda.

Eduardo disse também para seu colega informar uma nova data para entregar o relatório que estava fazendo antes do seu pedido de ajuda.

A realização de uma meta não pode prejudicar ou interferir na execução da outra. Neste exemplo, estabeleceu-se uma nova data para a tarefa antiga, já que a nova atividade tornou-se priorida-de.

Meta escrita em termos específi cos e mensuráveis

Exemplo: No próximo mês, cada vendedor terá uma cota de R$ 4.000,00 em vendas na nossa nova linha de produtos.

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Difi cilmente se alcança uma meta que não esteja escrita. Quando uma meta é escrita, torna-se concreta, recebe um senso de realidade. Esse é o primeiro passo para atingí-la.

Esse item está elaborado de forma específi ca, pois leva à ação, indica um caminho a ser tomado: “...cada vendedor terá uma cota de R$ 4.000,00 em vendas na nossa nova linha de produtos...”

É muito importante para um gestor conhecer as características de metas efi cazes. Muitas vezes, é difícil estabelecer metas sem conhecer os componentes de um plano de sucesso.

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1.3 - DEFININDO METAS PROFISSIONAIS EFICAZES

É muito importante fazer um plano de metas.

Veja as etapas de como escrever um plano de metas efi caz:

escreva metas efi cazes que deseja alcançar profi ssionalmente;

escreva as tarefas que você deve executar para alcançar cada uma das metas;

escreva os resultados que você espera alcançar com cada uma das metas;

agora é o momento de escrever os recursos que serão necessários para atingir cada uma das metas;

É muito importante que você analise todas as informações e estabeleça prazos e prioridades para cada uma delas, desenvolvendo um cronograma.

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RESUMO

1. O estabelecimento de metas é muito importante, pois é o primeiro passo para atingir os re-sultados esperados. O gestor precisa ser uma pessoa organizada e ter um plano de metas bem defi nido. Para isso, deve anotar os resultados que deseja obter e defi nir um plano de ação.

2. Expor à equipe as metas não é um ponto negativo. É evidente que existem diferenças entre as funções e responsabilidades dos funcionários e dos gestores. Porém, é interessante que a equipe se envolva no planejamento e se comprometa com os resultados que serão alcançados.

3. Fatores críticos que devemos considerar para estabelecer as metas:

Os funcionários estão devidamente designados para suas funções?

Como o meu departamento se compara aos outros em termos de produtividade?

O que precisamos fazer para que o lançamento desse novo serviço seja um sucesso?

4. Características das metas efi cazes: as metas devem ser escritas, desafi adoras, com prazos fi xos, bem elaboradas e planejadas. As metas precisam gerar recompensas, esforço e dedicação e precisam ser alcançáveis. È preciso estabelecer prioridades e por fi m, a meta deve ser adminis-trável.

5. Para defi nir metas profi ssionais efi cazes, é muito importante fazer um plano de metas. Para isso, é necessário: escrever as metas efi cazes que você deseja alcançar profi ssionalmente, es-crever as tarefas que devem ser executadas para alcançar cada uma das metas, escrever os resultados que você quer alcançar com cada uma das metas e enfi m, escrever os recursos que serão necessários para atingir cada uma das metas.

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MATERIAL COMPLEMENTAR DO MÓDULO 1

Barreiras Para o Desenvolvimento de Metas e Suas Conseqüências

Uma vez tendo estabelecido a meta, a pessoa pode se deparar com barreiras para o seu desenvol-vimento. As principais barreiras que o indivíduo enfrenta são de ordem pessoal, ou seja, ele mesmo as “fabrica”. Qualquer um dos seguintes obstáculos pode impedir que você realize e alcance suas metas.

1. Preciso sentir-me seguro

É quase impossível não lidar com riscos em um ambiente de trabalho, principalmente em tempos em que mudança é uma companheira constante. Assim, é quase impossível chegar a qualquer lugar sempre evitando riscos.

Muitos de nós nos sentimos inseguros e temos medo ao tentar algo novo, diferente. Mas aconte-ce que no mundo em que vivemos, a nossa situação pessoal ou mesmo profi ssional pode mudar sem aviso prévio, de uma hora para outra, assim também como a vida da organização onde trabalhamos.

Nem sempre (ou quase nunca) o gestor tem controle de todas as situações que afetam negativa-mente seu trabalho, mas como as pessoas precisam se sentir seguras, elas podem se recusar a desenvolver metas, por terem medo do desconhecido ou mesmo do possível fracasso. É neces-sário então, construir um sistema interno de segurança. Algo que venha do íntimo.

Portanto, é necessário desenvolver habilidades de lidar com acontecimentos estressantes, saber correr riscos calculados e administrar os problemas quando surgirem.

Há 5 anos atrás, o Diretor de Planejamento e Desenvolvimento de uma indústria de renome na área de eletro-eletrônicos chefi ou o desenvolvimento de um novo produto, que conforme ele, seria uma grande novidade no mercado e traria grande vantagem competitiva para sua organi-zação. Depois de 8 meses de trabalho o produto fi nalmente fi cou pronto. No entanto, não teve o sucesso esperado. O mercado simplesmente não absorveu a novidade.

Em vez de lamentar o prejuízo, ele voltou-se para seu sistema interno de segurança e tirou va-liosas lições. Usou a situação de fracasso como uma oportunidade para aprender. Recorrendo à sua auto-confi ança, manteve sua capacidade de correr riscos desenvolvendo outros produtos lucrativos.

2. Eu posso falhar

Ninguém é perfeito, embora muitos tentam ser. Por não sermos perfeitos, vez por outra falhamos. Quem nunca falhou? Quem nunca esteve errado? Mas é certo também que ninguém gosta de falhar.

Para enfrentar o medo de falhar é necessário (a) enfrentar de frente o medo; (b) olhar para a falha como uma oportunidade de aprendizagem; (c) tomar providências específi cas para alcançar as metas; e (d) reconhecer que falhar faz parte do jogo, pois poucos vencem sem amargar algumas derrotas ao longo do caminho.

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É necessário que os gerentes usem as metas (e os possíveis fracassos) como trampolins para galgar posições e alcançar resultados ainda maiores.

3. Eu duvido de minha capacidade

A dúvida de nossa capacidade é um inimigo poderoso que certamente nos incapacitará para alcançar nossas metas. Isto traz insegurança e engessa a pessoa. A forma como você fala men-talmente consigo mesmo exerce um impacto muito grande sobre seu desempenho. Essa dúvida enfraquece sua confi ança e a própria competência.

Lembre-se das vezes e dos trabalhos que você realizou com desenvoltura e efi cácia. Identifi que e avalie seus pontos fortes e concentre-se nas coisas que você faz bem.

Telma é vice-gerente de um spa e clínica de tratamentos naturais em uma cidade do interior de São Paulo. Em realidade, esta clínica/spa faz parte de uma rede com sede em São Paulo. Telma vem desenvolvendo um excelente trabalho, mas parece que só ela não acredita nisto. A Empre-sa abriu uma nova unidade em Teresópolis, Rio de Janeiro e a Diretoria estendeu um convite à Telma para gerenciar esta nova clínica. Sentindo-se lisonjeada com o convite, mas totalmente insegura de sua capacidade, Telma recusou o que era considerado como uma excelente oportuni-dade de crescimento profi ssional e promoção. O que aconteceu com Telma? Simples. Faltou-lhe auto-confi ança.

Susan B. Wilson (1994), consultora de empresas e proprietária da Executive Strategies sugere os seguintes passos para aumentar sua auto confi ança: “(a) Pense específi ca e positivamente em suas aptidões e capacidades; (b) estabeleça um padrão realista de realização para sua meta; (c) Crie um plano, passo a passo, para atingir sua meta; (d) quando estiver tentando algo novo, pen-se em termos de aptidões ou comportamentos específi cos que precisam ser mudados (e) evite o uso exclusivo de opiniões de terceiros quando estiver avaliando suas aptidões e (f) para cada crítica que fi zer a si mesmo, faça também um ou dois cumprimentos específi cos.

4. Não é fácil mudar minha maneira de fazer as coisas

Nem sempre é fácil mudar. Aliás, é bem provável que poucas pessoas gostam de mudar, pois mudar signifi ca abrir mão de algo que é familiar. Conta-se a história de dois amigos de trabalho que sempre almoçavam juntos, em baixo de uma linda árvore. Um belo dia um dos amigos disse ao outro: “Estou farto e enjoado desta marmita. Sempre a mesma coisa. Feijão, arroz, bife, ovo frito, uma rodela de tomate e uma folha de alface. Não agüento mais!” “Porque você não pede sua mulher para mudar de vez em quando, colocar um franguinho, uma batata cozida, as vezes uma cenourinha”, exclamou o outro. Veio a resposta: “Mas sou eu mesmo quem prepara a marmita todos os dias”.

Mesmo sem gostar dos resultados, muitos não mudam por achar mais cômodo se agarrar ao co-nhecido. Quando se está tentando atingir novas metas, mudanças são praticamente inevitáveis. É necessário ter uma perspectiva mais otimista e positiva em relação às mudanças, pois elas podem gerar mais energia e entusiasmo.

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5. Tenho coisas demais para fazer

Não tenha dúvida, o dia-a-dia do gestor é sempre abarrotado de serviço. Sempre parece haver mais coisas para fazer do que se desejaria ou do que é possível realizar. Quando este for o caso, é necessário rever suas prioridades e depois planejar as horas, dias e até mesmo meses. É ne-cessário se concentrar naquilo que é vital.

Estratégias Para Alcançar as Metas

Na seção anterior vimos algumas características das metas efi cazes. Nesta seção, apresentaremos al-gumas estratégias que se forem usadas, aumentarão suas chances de alcançar as metas estabelecidas.

1. Pense na meta como uma promessa

Ninguém gosta de não cumprir uma promessa feita a um amigo ou a um patrão. Quando uma promessa não é cumprida, a pessoa é tida como tratante e que não merece confi ança. Por isto, sempre que fazemos uma promessa, fazemos o possível para cumpri-la.

O interessante é que quando a promessa é para nós mesmos, nem sempre a cumprimos, pois não existe nenhuma punição atrelada ao seu não cumprimento. Faça de sua meta uma promes-sa a você mesmo e tente cumpri-la com a mesma vontade e determinação que cumprimos uma promessa feita a terceiros.

2. Torne a meta em uma realidade

Embora a meta esteja no futuro, a ação necessária para atingi-la está no presente. É importante que o gerente vincule suas ações no presente com os resultados no futuro. Se uma meta exige maior dedicação, mais tempo, então é importante que o gerente tenha consciência que o ato de constantemente chegar atrasado ao trabalho vai afetar negativamente seus planos de atingir aquela meta. Mas se ele chegar diariamente 20 minutos mais cedo, e na tranqüilidade da manhã, sem interrupções, se dedicar à meta, no fi nal da semana ele terá trabalhado 1 hora e quarenta minutos a mais. Certamente esta ação no presente terá um impacto positivo nos resultados futu-ros. Isto é tornar a meta em uma realidade no presente.

3. Conheça os recursos necessários para alcançar uma meta

Uma vez estabelecido uma meta, é necessário ter a melhor noção possível dos recursos que se-rão necessários para alcança-la. Estes recursos podem envolver dinheiro, equipamentos, insta-lações físicas, tempo, materiais diversos, mais instrução, informação, ajuda de alguém, e assim por diante.

Por exemplo, digamos que você, como gerente, estabeleceu que precisa aprender um curso de informática avançada. Para isto, você vai precisar de designar algum tempo para freqüentar às classes e praticar em casa. Vai ter que investir dinheiro para comprar ou aperfeiçoar seu compu-

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tador. Provavelmente terá que aprender um pouco de inglês técnico. Se este for o caso, terá que comprar manuais nesta área.

4. Analisar a meta à procura de seus problemas

Antes de começar a executar uma meta, é importante analisa-la em busca de possíveis entraves, difi culdades e problemas potenciais para, desde o inicio, desenvolver alternativas e planos para contorna-los ou mesmo evita-los. Sabendo dos possíveis problemas que poderão surgir no futuro, fi ca mais fácil tomar as providências para resolver ou minimiza-los antes que ocorram.

5. Incluir uma revisão regular do avanço

Um monitoramento periódico ajuda a garantir que tudo está indo de acordo com o planejado e ajuda a meta continuar sendo realista, relevante, e dentro do prazo. Ao longo das atividades para alcançar a meta, as circunstâncias podem mudar e aí é necessário rever tudo para fazer as devidas adaptações e redirecionar a meta se for necessário.

6. Assuma um compromisso

É necessário aceitar a responsabilidade de realizar a meta, se não, nem adianta começar. Mui-tas pessoas tendem a desanimar, culpam os outros ou a falta de recursos quando o avanço fi ca difícil. Ficam na defensiva esperando “as coisas” melhorarem e nunca tomam uma decisão. Pro-crastinam.

É importante assumir um compromisso para não desanimar quando as difi culdades surgirem.

7. Esteja sempre disposto a mudar

É necessário ter consciência que vivemos em um mundo cheio de mudanças e imprevistos. É importante que as mudanças sejam analisadas e que se encontre alternativas para alcançar as metas propostas. As mudanças ou imprevistos podem se transformar em excelentes oportunida-des.

8. Equilibre o tempo entre as metas

É provável que sempre temos mais de uma meta a alcançar, e muitas vezes acabamos nos de-dicando mais a uma que às outras. Lindalvo, um gerente de vendas, tinha várias metas a serem cumpridas. Dentre elas, se aperfeiçoar como líder e desenvolver programas de capacitação e treinamento para seus vendedores. No entanto, Lindalvo dedicava a maior parte de seu tempo preparando os programas e treinando o pessoal, mas devido à alta rotatividade dos mesmos, as vendas não chegavam a ser um grande sucesso. Faltava-lhe liderança, relacionamento huma-no.

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9. Desenvolva atividades relacionadas às metas

O gerente é assoberbado por muitas atividades durante o dia, mas é importante que ele fi ltre aquelas que não contribuirão para alcançar as metas. É necessário concentrar-se em atividades que realmente se relacionam com as metas estabelecidas. Caso contrário, o gerente verá as horas e dias passarem sem se aproximar signifi cativamente de seu alvo.

Uma medida importantíssima para alcançar resultados é estabelecer prioridades durante o dia de trabalho. O gerente tem muitas questões que ele precisa resolver e que fazem parte de sua função. No entanto, ele não pode perder de vista as metas que ele mesmo estabeleceu para si. Diante de tantas atividades, imprevistos e obrigações, ele precisa estabelecer prioridades, senão todas as outras questões vão tomar todo seu tempo e as atividades necessárias para alcançar as metas ou metas fi carão sem ser feitas.

Eis algumas perguntas que podem ajudar o gestor a decidir sobre as atividades que realmente merecem ser executadas e quais contribuirão para ele atingir suas metas:

Esta atividade é uma diretriz estabelecida por alguém que eu não posso ignorar?

Esta atividade continuará sendo importante daqui a um ano?

O que de pior vai acontecer se eu simplesmente não realizar esta tarefa?

Esta atividade trará resultado a longo prazo?

Qual tarefa resultará em maior recompensa?

Esta tarefa exige o melhor de mim e que eu utilize todo meu potencial?

De que forma a realização desta tarefa me aproxima de minha meta?

É possível resolver vários problemas executando esta tarefa?

Esta tarefa representa algum risco ou prejuízo para minha meta?

Respondendo a estas simples perguntas, o gestor poderá decidir melhor sobre com quais tarefas e atividades ele deve se envolver.

Procrastinação

O que é procrastinação? Vamos entender o que é procrastinação através de um exemplo. Digamos que você tem um novo projeto para desenvolver. Chega ao trabalho as 8:00 sabendo que o limite para entrega-lo é daqui a dois dias, mas não se sente entusiasmado para começar. Um amigo passa e você começa a falar com ele sobre o time que ganhou ontem, domingo. Fala da Seleção que ganhou da Argentina, e como seu amigo é um verdadeiro “especialista” em futebol, aproveita para saber exatamente como vai cada time no campeonato. Olha para o relógio e são agora 8:15. Dirige-se à sua mesa, mas antes de chegar até ela, vê o jornal do dia em cima da mesa de um colega, e resolve pegá-lo e leva-lo até a sua mesa. Como houve um novo ataque ao Iraque, resolve ler a reportagem na íntegra, afi nal, estar por dentro dos acontecimentos mundiais é de suma importância. É importante manter-se atualizado. Já que está com o jornal, aproveita

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para ver as principais manchetes.

Olha para o relógio novamente, e agora são 8:40. O dia de trabalho está apenas iniciando, pensa...ainda tenho mais de 7 de trabalho. Este projeto não vai me tomar tanto tempo assim..mas é melhor eu ir começando. Só que um cafezinho antes, para dar aquele empurrãozinho não é nada mal...cafezinho feiti-nho na hora...quem resiste, não é mesmo? Afi nal, ninguém é de ferro...e lá se vão mais 15 minutos.

Volta para sua mesa disposto a começar mesmo, mas...deixei minha fi lha com febre em casa...será que ela melhorou. Faz uma ligação checando o estado de saúde da fi lha. Nisto, Maria passa e pergunta: “Escuta, a nenê está com febre? Ouvi você falando.” E a conversa vai longe, afi nal, Maria também tem um nenê. E lá se vão mais 15 minutos...e nada de começar o projeto. Acaba a conversa com Maria, João vem até à sua mesa e pede para você ajuda-lo com o novo sistema que foi implantado. Como João faltou ao treinamento, ele ainda está meio inseguro quanto às fi nalidades de certas ferramentas do novo programa. É claro que é importante ajudar o João, pois como ele vai conseguir fazer seu trabalho, não é mesmo?

Para sua surpresa, João sabia bem menos que você imaginava. Você fi cou tão concentrado ajudando o João a resolver o problema dele que até se esqueceu do seu. Esqueceu também do horário, que agora já está na metade da manhã é hora do cafezinho de 15 minutos que todos insistem em tomar em 30.

Após o cafezinho, senta-se em sua mesa, e vê 4 recados de telefonemas para serem retornados. Não sabe bem do que se trata, mas é claro que eles são importantes. E o projeto vai fi cando para trás. E assim vai a manhã inteirinha. Isto é procrastinação! Você tem uma meta, sabe o que deve ser feito, reconhece a importância dela, planejou tempo para executar a tarefa, mas simplesmente não consegue inicia-la.

É fácil procrastinar o inicio de uma tarefa que exige criatividade. Afi nal, pode pensar alguém, o “clique” criativo não vem de uma hora para outra. É necessário esperar o momento certo”. Só que o momento certo pode nunca chegar...e a tarefa vai fi cando para depois, depois, depois. Mesmo as metas que exigem tarefas criativas precisam ter um tempo fi xado para sua execução.

Existem várias táticas de superação da procrastinação.

Ter uma lista de tarefas todos os dias

Fazer referência aos seus objetivos a longo prazo

Trabalhar na área problemática até supera-la

Estabeleça prioridades

Concentre-se em um problema de cada vez

Selecione a melhor hora para desenvolver aquela atividade

Divida a atividade grande em pequenos pedaços

Estabeleça prazos para si mesmo

Não evite problemas grandes, enfrente-os

Use um sistema de recompensas

Não deixe o perfeccionismo paraliza-lo

Mude o jeito de fazer as coisas

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Gestao de Pessoas~

MÓDULO 2

MOTIVAÇÃO

Neste módulo veremos a defi nição das qualidade essenciais da motivação, a descrição dos fato-res que afetam a motivação no trabalho, como identifi car diferenças individuais na motivação e a descrição das teorias de motivação.

2.1 - Qualidades essenciais da motivação

2.2 - Fatores que afetam a motivação no trabalho

2.3 - Diferenças individuais na motivação

2.4 - Teorias de motivação

Resumo


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Gestao de Pessoas~

MÓDULO 2MOTIVAÇÃO

2.1 - QUALIDADES ESSENCIAIS DA MOTIVAÇÃO

É fundamental que o gestor saiba motivar sua equipe, para que os resultados esperados sejam alcan-çados.

Veja abaixo alguns fatores fundamentais que geram motivação.

Projeção e prestígio

Embora nem todas as pessoas busquem projeção e prestígio, a maioria aprecia ser reconhecida como sendo pessoas importantes, de destaque dentro de seu círculo profi ssional.

Aceite sugestões

Mesmo quando não receber uma contribuição relevante, é importante que o gestor nunca deixe de ouvir a pessoa e dar feedback a respeito do que ela estava pensando ou falando.

Deixe o canal aberto para receber críticas e sugestões. Assim, a equipe se sentirá à vontade para falar e ser ouvida.

Tenha atitude positiva e entusiástica

Isso contribui muito para que se atinja o resultado, pois certamente infl uencia o estado de ânimo. A atitude positiva é caracterizada pela forma como o gestor encara as situações negativas e, diante delas, muitas vezes, é capaz de transformar uma crise, um problema ou mesmo uma situação adversa em algo de bom, positivo.

A capacidade do gestor de ver o lado bom das pessoas, das situações que, aparentemente, são desa-gradáveis ou prejudiciais, estimula a equipe.

Seja sensível às necessidades da equipe

Não exija que a equipe deixe os aborrecimentos, preocupações e frustações em casa antes de ir ao trabalho. Essa é uma tarefa quase impossível.

Um bom gestor deve ser capaz de identifi car e ser sensível às necessidades de sua equipe, saber com-preender e fazer o que estiver ao seu alcance para auxiliar e resolver a situação. Isso é bem motivante!

Tenha paciência

As pessoas aprendem de formas e em ritmos diferentes. Permitir o aprendizado em várias situações é

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Gestao de Pessoas~

fundamental. Isso, além de motivar, aumenta a segurança e autoconfi ança da equipe.

Seja realista

O gestor nunca deve esperar algo que saiba que a equipe não poderá alcançar.

Deixar claro suas expectativas a respeito do trabalho de sua equipe.

As expectativas a respeito dos prazos, da qualidade do trabalho, da forma como o trabalho será execu-tado e do nível de cooperação faz com que toda a equipe tenha o “pé no chão”.

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2.2 - FATORES QUE AFETAM A MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

Veja abaixo alguns fatores que podem afetar a motivação.

Remuneração

Uma boa remuneração sempre ajuda no processo motivacional, mesmo porque o salário é visto por muitos como um termômetro de valor que a organização confere aos seus subordinados.

Um aumento de salário é sempre visto como um reconhecimento pelo bom desempenho e uma de-monstração de quanto a organização aprecia o trabalho que está sendo desenvolvido.

Esse reconhecimento gera ânimo e maior empenho.

Projeção e prestígio

Embora nem todas as pessoas busquem projeção e prestígio, a maioria aprecia ser reconhecida como sendo pessoas importantes, de destaque dentro de seu círculo profi ssional.

Quando a organização proporciona oportunidades para o subordinado “ascender”, ele certamente es-tará sendo motivado a dar uma contribuição mais efi caz para a organização.

Essa projeção ou prestígio pode vir na forma de uma promoção, reconhecimento diante dos colegas, atribuições especiais, participação em grandes eventos ou projetos, etc.

Segurança

O sentimento de segurança no ambiente de trabalho deixa a pessoa mais tranqüila para desenvolver suas atividades usando seu potencial de forma mais efetiva.

Uma pessoa insegura, seja pelos motivos que forem, tem difi culdade de se concentrar na tarefa que necessita ser realizada, fi ca preocupada com questões alheias ao trabalho, tornando-se mais propensa a erros e até à falta de cooperação.

O fato da equipe poder contar com o chefe imediato ou com a diretoria para saber que seu trabalho está sendo respeitado e ouvido contribui para a realização efi caz de suas atribuições.

Trabalho interessante

Um trabalho interessante é um fator fundamental para gerar motivação.

Trabalhos rotineiros repetitivos, sem novidades, tornam o ambiente monótono e sem graça.

Uma das saídas pode ser a troca de tarefas entre os funcionários, ou até mesmo a experiência em áreas ou departamentos diferentes, para que eles possam sentir-se motivados em aprender algo novo e realizar ações diferentes a cada semana ou mês.

Claro que isso deve seguir as necessidades atuais do gestor e da empresa.

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Atividade útil

Todas as pessoas desejam desempenhar alguma atividade útil, independente do tipo de trabalho que realizam.

É importante que o gerente mostre ao mais humilde colaborador que aquela tarefa que ele executa é importante para a empresa cumprir o seu papel e, assim, demonstrar que o funcionário é útil à toda orga-nização.

Tratamento humano

Esse é um fator motivador, pois todas as pessoas possuem seu valor e merecem o seu devido respei-to.

Infelizmente, em meio às pressões do mercado, crises econômicas ou necessidades da organização, nem sempre as pessoas recebem o tratamento que merecem.

Ser tratado com dignidade e humanidade leva as pessoas a retribuírem com seu esforço e empenho. Faz com que as pessoas sintam-se valorizadas e apreciadas, resultando em maior motivação.

A possibilidade de opinar é muito importante. As pessoas possuem opiniões e desejam expressá-las, principalmente quando se trata de assunto relacionado ao seu trabalho ou atividade.

Ouvir o que o subordinado tem a dizer ajuda a conseguir seu comprometimento. Ele sente-se valoriza-do e respeitado, aumentando, assim, a sua autoconfi ança.

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2.3 - DIFERENÇAS INDIVIDUAIS NA MOTIVAÇÃO

Todos somos diferentes. A consituição física e emocional, os valores, as experiências vividas, a perso-nalidade e assim por diante.

As diferenças individuais infl uenciam nosso nível de motivação diante dos mais variados contextos, inclusive no ambiente de trabalho.

Assim, é importante considerar as diferenças individuais de cada um para saber quais incentivos, pres-sões e ofertas se pode utilizar como fonte de motivação.

Veremos agora algumas diferenças individuais utilizadas para gerenciar de forma correta:

Conhecimento pessoal

O conhecimento que cada um possui afeta o seu nível e estado de motivação. Assim, quanto maior o conhecimento que o indivíduo tenha a respeito das atividades, mais motivado estaria para a realização delas.

Isso inclui conhecimentos técnicos, o “como fazer o trabalho”, e também o conhecimento da importân-cia do trabalho, como ele contribui para o sucesso dessa equipe.

Sempre, antes de designar um indivíduo para realizar uma tarefa, o gestor deve se certifi car que o escolhido possui conhecimentos necessários para desenvolvê-la e está ciente dos motivos para sua exe-cução.

Educação formal e cultural

O nível de educação formal e cultural infl uencia no grau de motivação de cada indivíduo.

Assim, só se deve estabelecer uma meta se o nível cultural e educacional de cada um permitir atingí-la.

Estado civil

Os interesses de uma pessoa casada são diferentes dos interesses de uma pessoa solteira.

O casado provavelmente está mais preocupado com segurança e estabilidade, e uma pessoa solteira, que talvez não tenha tantas obrigações fi nanceiras, está mais disposta a arriscar-se, sem se preocupar tanto com as conseqüências, pois suas responsabilidades familiares são, geralmente, menores.

Situação fi nanceira

Em geral, o nível de renda tem um forte impacto na motivação, pois sua situação econômica determina o estilo de vida e nível social que, por sua vez, determinam as escolhas, preferências e até os gostos.

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Saúde

A saúde do indivíduo tem o poder de determinar seu estado de ânimo, seu estado de espírito, bem como as atividades que ele pode ou é capaz de desenvolver:

Um indivíduo com uma doença séria tem propósitos e objetivos imediatos diferentes de uma pessoa em perfeita condição de saúde.

Pessoas deprimidas no ambiente de trabalho são difíceis de serem agradadas, pois poucas coisas têm o poder de animá-las.

Uma pessoa portadora de alguma defi cência física pode não conseguir usufruir de todos os bens ou todas as oportunidades de uma pessoa que não seja portadora de defi ciência física.

Credo religioso

As pessoas religiosas tendem a ser fi éis às suas crenças e, quando decisões superiores atingem ou afetam essas crenças, as pessoas tendem a reagir de forma irredutível.

Relações sociais

Os tipos de pessoas e até mesmo a quantidade de pessoas com quem convivemos pode afetar a mo-tivação.

Algumas pessoas, por terem uma natureza mais introvertida, gostam de fi car mais sozinhas e não dependem do contato com outros para realizar treabalhos em grupo, ao contrário de outras, que são ex-trovertidas.

E isso deve ser considerado durante o estabelecimento de tarefas.

Experiências

As experiências pelas quais cada pessoa passa ou a forma a que foi submetida, acaba moldando ex-pectativas, percepções ou até mesmo valores pessoais.

Por exemplo, se há alguém que teve uma experiência muito desagradável durante a primeira viagem de avião e não deseja ter a segunda experiência, então, é tarefa do gestor, designar outra pessoa para realizar vendas mais distantes, que solicitavam viagens de avião.

Idade e sexo

Os interesses mudam conforme a faixa etária e o sexo de cada um.

Assim, o fator motivacional deve estar alinhado à faixa etária e ao gênero para satisfazer as necessida-des ou interesses de cada indivíduo.

Por exemplo, para comemorar a superação de uma meta, um jogo de futebol acompanhado de chur-rasco pode atrair mais os homens, ao passo que uma reunião para tomar um chá poderá atrair mais as mulheres.

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2.4 -TEORIAS DE MOTIVAÇÃO

As teorias motivacionais apresentadas abaixo, foram desenvolvidas por 3 estudiosos: Maslow, Herz-berg e McLelland.

É importante compreender as 3 teorias separadamente, pois não há relações entre elas.

Teoria de Maslow

Abraham Maslow desenvolveu sua teoria em meados da década de 50. Embora tenha falecido antes de desenvolvê-la por completo, ele deixou sua teoria estruturada o sufi ciente para que outros pesquisado-res dessem continuidade a ela ou mesmo a estudassem mais a fundo.

Resumidamente, sua teoria se concentra em cinco necessidades humanas, mais conhecida como sen-do a pirâmide hierárquica de necessidades humanas.

Fisiológica

Na base da pirâmide, estão as necessidades fi siológicas. Veja alguns exemplos:

fome

sede

abrigo

sexo

Segurança

Veja alguns exemplos de necessidades relacionadas a segurança:

proteção física e emocional

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estabilidade

Sociais

Mais ao centro da pirâmide, estão as necessidades sociais, que incluem:

afeição

aceitação

amizade

relacionamento

Estima

São as necessidades relacionadas a:

respeito próprio

autonomia

status

reconhecimento

atenção

Auto-realização

Essa necessidade pode ser traduzida como a intenção de que a pessoa pode tornar-se tudo aquilo que é capaz de ser, incluindo:

crescimento pessoal

autodesenvolvimento

alcance do potencial máximo

Maslow defende que, à medida que cada uma dessas necessidades vão sendo satisfeitas ou atendidas, o indivíduo sente uma pressão ou fi ca propenso a buscar satisfazer as necessidades do próximo nível.

Assim, essa teoria sugere, de forma geral, duas intenções:

quando as necessidades de um nível estiverem basicamente satisfeitas, estas não servirão como fonte de motivação.

enquanto as necessidade de um nível inferior não forem completamente (ou quase completa-mente) satisfeitas, as necessidades do nível superior não terão efeito motivacional.

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Assim, segundo a teoria de Maslow, para motivar alguém é necessário saber em que nível a pessoa está situada para, depois, desenvolver programas ou iniciativas motivacionais.

1. Descubra em que nível a pessoa está situada na pirâmide.

2. Desenvolva programas ou iniciativas motivadoras.

Isso indica também que, em uma determinada empresa, os trabalhadores poderão estar em níveis diferentes.

Quando esse for o caso, o gestor precisa ter o cuidado para trazer incentivos diferenciados, levando em consideração o nível em que cada funcionário está situado, pois poderá correr o risco de tentar motivá-los com iniciativas que não possuem qualquer apelo ou motivação.

Teoria de Hezberg

A Teoria de dois fatores foi desenvolvida pelo psicólogo Frederick Hezberg, como resultado de um estudo.

Assim, Hezberg investigou as situações em que as pessoas se sentiam excpecionalmente bem e mal no trabalho, descobrindo que eram signifi cativamente diferentes:

Algumas dessas situações, como: reconhecimento, o trabalho em si, progresso e crescimento conduziam à extrema SATISFAÇÃO.

Fatores como políticas e administração da empresa, estilo de supervisão, relacionamento com o supervisor, salário, relacionamento com colegas, status e segurança conduziam à extrema INSATISFAÇÃO.

Hezberg denominou os fatores que conduzem a SATISFAÇÃO de FATORES MOTIVACIONAIS, e os fatores que conduzem à INSATISFAÇÃO de FATORES DE MANUTENÇÃO OU HIGIÊNICOS.

Daí a derivação do nome da teoria, ou seja, Teoria dos dois fatores.

A grande conclusão de Hezberg a partir desses resultados é a seguinte:

Fatores motivacionais

Reconhecimento

Trabalho em si

Progresso e crescimento

PRESENÇA no ambiente de trabalho

Exercem força motivadora nos funcionários, estimulando-os a produzirem mais, a se dedicarem mais e se esforçarem mais.

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AUSÊNCIA no ambiente de trabalho

É provável que a produção não sofra prejuízo. Os funcionários trabalharão visando alcançar o mínimo possível e necessário.

Fatores de manutenção

Políticas e administração da empresa

Estilo de supervisão

Relacionamento com o supervisor

Salário

Relacionamento com colegas

Status e segurança

PRESENÇA no ambiente de trabalho

Mantêm os funcionários desempenhando de forma normal e esperada, sem motivá-los a um desem-penho superior.

AUSÊNCIA no ambiente de trabalho

Causa queda de produtividade. Os funcionários fi carão desanimados e produzirão muito menos do potencial.

Assim, segundo Hezberg, para colocar essa teoria em prática, o gestor deve seguir os seguintes pro-cedimentos:

Enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele:

oportunidades de promoção.

oportunidades de crescimento pessoal.

reconhecimento.

responsabilidade.

possibilidade do funcionário sentir-se realizado.

Tomar cuidado em relação a:

nível salarial: certifi car-se de que não está abaixo do mercado.

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estilo de liderança.

políticas administrativas e valores perseguidos pela organização.

condições de trabalho em termos de recursos e ambiente.

Teoria de MacLelland

David MacLelland desenvolveu sua teoria com base em três necessidades, que estão apresentadas abaixo:

realização

poder

associação

Realização

A necessidade de realização manifesta-se pela busca do indivíduo por excelência.

Os indivíduos “movidos” por essa necessidade impõem altos padrões de qualidade para eles mesmos; lutam constantemente por sucesso; tentam, constantemente, superar desafi os e querem avançar e cres-cer continuamente.

Poder

A necessidade de poder é a necessidade de fazer com que as outras pessoas comportem-se de uma maneira que não fariam naturalmente.

As pessoas movidas por essa necessidade sentem um impulso forte para infl uenciar pessoas e situa-ções; desejam mudar os outros para pensarem iguais a elas; desejam criar um impacto em seu ambiente, seja ele social ou profi ssional; gostam de assumir riscos e sua satisfação advém de terem tudo sob seu controle.

Associação

A necessidade de associação é manifestada por meio de um desejo de relacionamento inter-pessoal.

Essas pessoas gostam de ter amizades próximas e, por sua vez, são bastante amigáveis; gostam de trabalhar em grupo e experimentam satisfação interior quando estão com amigos.

A teoria de MacLelland nos ajuda a compreender melhor a natureza das pessoas e como essa natureza afeta suas preferências e atitudes.

Não é raro o gerente achar que um funcionário seja incompetente em seu trabalho, por perceber que não está satisfeito.

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Pode ser que essa “incompetência” advém do fato de que ele está tentando exercer uma função cuja natureza daquele trabalho seja totalmente incompatível com suas necessidades.

Agora veremos como cada um dos funcionários pode produzir mais de acordo com MacLelland:

Os indivíduos com necessidade de realização trabalham melhor, com afi nco, quando:

percebem que terão um crédito pessoal

existe apenas um risco moderado

recebem um retorno específi co

seus superiores oferecem uma avaliação detalhada de seu esforço

Um funcionário que sente necessidade de poder trabalhará melhor quando:

puder infl uenciar pessoas

estiver no comando

puder controlar as atividades ao seu redor

souber que está provocando mudanças

tiver oportunidade de comunicar-se com os outros

seu trabalho exigir atividades em grupo

for elogiado por atitudes de cooperação

sua responsabilidade for social

Dessa forma, um bom gestor deve observar as características de cada um de seus funcionários e de-legar tarefas de acordo com as necessidades de cada um.

Para a mobilização de uma equipe, o gestor deve utilizar o método mais adequado, pois é preciso levar em conta os seus objetivos, metas e recursos disponíveis.

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Gestao de Pessoas~

RESUMO

1. É fundamental que o gestor saiba motivar sua equipe, para que os resultados esperados sejam alcançados. Alguns dos fatores fundamentais que os gestores devem ter para gerar motivação nos funcionários são: administração participativa, aceitar sugestões, ter atitude positiva e entusi-ástica, ser sensível às necessidades da equipe, ter paciência e ser realista.

2. Os fatores que afetam a motivação nos funcionários são: a remuneração, a projeção e o pres-tígio, a segurança, o trabalho interessante, atividade útil e o tratamento humano.

3. É importante considerar as diferenças individuais de cada um dos funcionários para saber quais incentivos, pressões e ofertas se pode utilizar como fonte de motivação. Algumas diferen-ças individuais utilizadas para gerenciar de forma correta os colaboradores são: o conhecimento pessoal, educação formal e cultural, estado civil, situação fi nanceira, saúde, credo religioso, rela-ções sociais, experiências e idade e sexo.

Neste módulo estudamos três teorias: Teoria de Maslow, Teoria de Hezberg e Teoria de Ma-cLelland.

A teorira de Maslow se concentra em cinco necessidades humanas (mais conhecida como a pirâmide hierárquica de necessidades humanas): Fisiológica, Segurança, Sociais, Estima, Auto-realização. Quando as necessidades de um nível estiverem basicamente satisfeitas, estas não servirão como fonte de motivação. Enquanto as necessidades de um nível inferior não forem completamente (ou quase completamente) satisfeitas, as necessidades do nível superior não terão efeito motivacional. Assim, segundo a teoria de Maslow, para motivar alguém é necessário saber em que nível a pessoa está situada para, depois, desenvolver programas ou iniciativas motivacionais. O gestor precisa ter o cuidado para trazer incentivos diferenciados, levando em consideração o nível em que cada funcionário está situado, pois poderá correr o risco de tentar motivá-los com iniciativas que não possuem qualquer apelo ou motivação.

A teoria de Herzberg: Hezberg investigou as situações em que as pessoas se sentiam excep-cionalmente bem e mal no trabalho, descobrindo que eram signifi cativamente diferentes. S0itu-ações como reconhecimento, o trabalho em si, progresso e crescimento conduziam à extrema SATISFAÇÃO. Fatores como políticas e administração da empresa, estilo de supervisão, relacio-namento com o supervisor, salário, relacionamento com colegas, status e segurança conduziam à extrema INSATISFAÇÃO. Hezberg denominou os fatores que conduzem a SATISFAÇÃO de FATORES MOTIVACIONAIS, e os fatores que conduzem à INSATISFAÇÃO de FATORES DE MANUTENÇÃO OU HIGIÊNICOS (Teoria dos dois fatores.).

Hezberg observou os fatores motivacionais e os fatores de manutenção. A partir deles, concluiu que o gestor deve seguir alguns procedimentos para motivar os seus funcionários: enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou nos resultados diretos dele, tais como: oportunida-des de promoção; oportunidades de crescimento pessoal; reconhecimento; responsabilidade e possibilidade do funcionário sentir-se realizado. E deve tomar cuidado em relação a: nível salarial (certifi car-se de que não está abaixo do mercado); estilo de liderança, políticas administrativas, valores perseguidos pela organização e condições de trabalho em termos de recursos e ambien-

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te.

Teoria de MacLelland: David MacLelland desenvolveu sua teoria com base em três necessida-des: Realização, Poder, Associação. Essa teoria nos ajuda a compreender melhor a natureza das pessoas e como essa natureza afeta suas preferências e atitudes.

Um bom gestor deve observar as características de cada um de seus funcionários e delegar tare-fas de acordo com as necessidades de cada um.

Para a mobilização de uma equipe, o gestor deve utilizar o método mais adequado, pois é preciso levar em conta os seus objetivos, metas e recursos disponíveis.

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Ações que os gerentes podem empreender para motivar seus funcionários:

usar os pontos fortes de cada um;

proporcionar oportunidades de aprendizado;

tolerar os erros, principalmente aqueles que são cometidos como fruto de criatividade, iniciativa e inovação;

envolver os funcionários no estabelecimento de metas atingíveis;

fornecer feedback logo após o termino de um serviço;

proporcionar desafi os;

estimular os funcionários a sempre melhorar;

valorizar o trabalho e iniciativa;

permitir envolvimento e participação nas decisões;

proporcionar variedade de atividades;

delegar responsabilidades;

propiciar interação social;

envolver a todos em trabalho de equipe

ajudar os funcionários a realizar mais;

dar reconhecimento pessoal;

ajudar a tornar o ambiente de trabalho interessante;

ajudar a pessoa a crescer e progredir;

solicitar e usar sugestões e ideais dos funcionários sempre que possível;

oferecer experiências diversifi cadas.

Fatores desmotivadores

hipocrisia;

sonegação de informações;

injustiça;

respostas desencorajadoras;

criticas;

subutilização do potencial;

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tolerância ao desempenho inferior;

gerencia invisível;

excesso de controle;

cancelamentos;

tédio no trabalho;

expectativas obscuras;

regras desnecessárias;

trabalho mal projetado;

reuniões improdutivas;

falta de acompanhamento;

mudanças demasiadas;

competição interna ;

desonestidade.

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MÓDULO 3

DELEGAÇÃO

Neste módulo abordaremos a delegação de atividades, as vantagens da delegação de atividades, os motivos de rejeição da delegação, como seguir os passos da delegação efi caz, as atividades repetitivas, as decisões de menor importância, os detalhes das atividades e as atividades feitas por especialistas.

3.1 - Vantagens da delegação efi caz

3.2 - Motivos da rejeição da delegação

3.3 - Regras básicas para a delegação de tarefas

3.4 - Seguindo os passos da delegação efi caz

Resumo

Material Complementar

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Gestao de Pessoas~

MÓDULO 3

DELEGAÇÃO

3.1 - VANTAGENS DA DELEGAÇÃO EFICAZ

Ao contrário do que muitos pensam, distribuir tarefas gera muitas vantagens para o gestor e para seus colaboradores.

Veja abaixo algumas vantagens para o gestor na delegação de tarefas

Oportunidade de relacionamento.

Oportunidade de rever as habilidades, competências e potencial.

Oportunidade de avaliação.

Tempo para outras atividades mais prementes.

Alívio da pressão.

Oportunidade de relacionamento

Todo o processo de delegação envolve o contato do chefe com o subordinado.

Oportunidade de rever as habilidades, competências e potencial

A delegação é uma excelente oportunidade para que o gestor possa conhecer melhor as habilidades, competências e potencial de seus colaboradores.

Com o contato no dia-a-dia e algumas avaliações individuais, o gestor consegue ter certeza de que seus colaboradores tenham o melhor perfi l para assumir as responsabilidades.

Oportunidade de avaliação

Para conhecer o desempenho dos funcionários, é necessário fazer uma avaliação prévia para verifi car a experiência e desempenho.

Avaliar como os colaboradores estão desempenhando os novos papéis a tempo de sugerir correções ou tirar dúvidas.

Tempo para outras atividades meis prementes

O trabalho de um gestor é bem diversifi cado e as responsabilidades sob seus ombros são muitas.

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A pressão por resultados é grande e sempre existem aquelas tarefas que são mais importantes, mais urgentes, mais difíceis.

Ao delegar algumas tarefas aos colaboradores, que são mais rotineiras, o gestor fi cará livre para reali-zar outras tarefas, com maior tranqüilidade e sem tanta pressão.

Alívio da pressão

É comum de todo gestor sofrer muita pressão. Ao se desvenciliar de algumas tarefas, a pressão tam-bém diminui.

Essa pressão pode ser relacionada ao fator tempo (data limite de entrega de projetos, relatórios, traba-lhos etc.) quanto à quantidade de tarefas que precisam ser executadas.

Veja abaixo algumas vantagens que os colaboradores podem ter com a delegação de tarefas:

Valor

Os colaboradores de sentem valorizados.

Eles sentem que têm valor para a empresa e que são merecedores de confi ança.

Oportunidade de aprender novas tarefas

Essa vivência certamente aumentará o nível de conhecimento dos colaboradores em relação a várias atividades.

Conhecimento mais amplo da organização

Ao assumir novas responsabilidades, os funcionários passarão a ter uma visão mais ampla da empre-sa, o que ajudará no processo decisório.

Crescimento

Com essas novas experiências e responsabilidades, os colaboradores crescerão nos setores emocio-nal, pessoal e profi ssional.

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3.2 - MOTIVOS DA REJEIÇÃO DA DELEGAÇÃO

É comum que os colaboradores se sintam inseguros quando são selecionados para delegarem tare-fas.

Sentem medo de errar e serem criticados, pois acreditam que não conseguirão fazer as atividades tão bem quanto seu gestor.

Outros acham que não têm condições de tomar decisões e, mais do que isso, não sabem qual é o seu nível de autoridade para tomarem as decisões necessárias. Também há a preocupação com o acúmulo de tarefas, pois os funcionários podem fi car em dúvida sobre a prioridade das atividades anteriores em relação às que foram delegadas.

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3.3 - REGRAS BÁSICAS PARA A DELEGAÇÃO DE TAREFAS

Designar atividades que são repetitivas a outras pessoas

Muito do tempo do gestor é gasto realizando atividades rotineiras, repetitivas.

É bem provável que a maior parte do tempo é utilizado com muitras tarefas de maior porte, diferencia-das.

Decisões de menor importância

Existem decisões que não possuem tanto impacto nos resultados fi nais da empresa, ocorrem freqüen-temente e não exigem tanta refl exão ou informação.

Essas decisões devem ser identifi cadas e deve-se verifi car se podem ser delegadas a outros funcio-nários.

Detalhes de atividades que tomam muito tempo

Ao levar em consideração todas as atividades de uma tarefa, o gestor acaba se preocupando com es-ses detalhes que poderiam ser facilmente entregues a outros funcionários.

Tarefas que possuem especialistas para realizá-las

Às vezes, muitos dos trabalhos são altamente especializados e, para uma execução efi ciente, exige-se conhecimentos específi cos.

Nesses casos, muitas vezes, o gestor tem menor formação, conhecimento e experiência.

Quando isso ocorre, é sempre aconselhável que o gestor delegue responsabilidades e autoridades, acompanhando e fazendo parte do processo decisório.

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3.4 - SEGUINDO OS PASSOS DA DELEGAÇÃO EFICAZ

Seguem abaixo todos os passos para uma delegação efi caz:

O primeiro passo a ser seguido é FAZER UMA REUNIÃO com os funcionários.

Ou seja, o gestor deve agendar uma reunião, logo no início do processo, com todas as pessoas que estarão envolvidas para:

explicar as suas intenções

esclarecer o que será delegado e como isso será feito

ouvir dúvidas e responder perguntas

O segundo passo é DISPOR DE TEMPO.

O gestor deve “dispor de tempo” durante a reunião.

Os funcionários precisam perceber que o gestor tem tempo para esse processo e está disposto a per-manecer alí com eles (ou mesmo depois) para que eles sintam-se confortáveis com o processo e as novas responsabilidades.

O terceiro passo é EXPLICAR A TAREFA PASSO-A-PASSO.

É nesse momento que as especifi cidades da tarefa serão explicadas nos seus mínimos detalhes.

O subordinado terá liberdade para criar, inovar e realizar a tarefa da maneira que achar melhor. Entre-tanto, deve haver uma explicação inicial de como normalmente a tarefa é desenvolvida.

O quarto passo é ESTIMULAR PERGUNTAS E DAR FEEDBACK.

Assim que o gestor terminar as devidas explicações, é necessário dar oportunidade para perguntas, principalmente se o subordinado não está acostumado ou nunca participou da tarefa.

Certamente, perguntas com respeito a todo o processo de delegação serão levantadas e o gestor de-verá respondê-las até que tudo fi que bem esclarecido e não haja dúvidas.

O quinto passo é VALORIZAR E TRANSMITIR CONFIANÇA.

Ao perceber que o gestor deposita total confi ança em sua capacidade, o subordinado enfrenta a res-ponsabilidade com maior confi ança em si próprio.

Isso ajuda sua auto-estima e estimula o funcionário a desenvolver um excelente trabalho.

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O sexto passo é ACOMPANHAR e REALIZAR AVALIAÇÃO.

Um vez que o subordinado controlou a situação e está em pleno desenvolvimento de sua tarefa, o gestor precisa acompanhar o que ele está fazendo e, por meio de uma avaliação formal, rever o que já foi feito e os resultados obtidos.

Após a tarefa ter sido completada, deve-se realizar uma reunião formal de avaliação, onde são avalia-dos os resultados e toda a experiência vivida pelos subordinados.

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RESUMO

1. Distribuir tarefas gera muitas vantagens para o gestor e para seus colaboradores. Para o gestor, podemos destacar: oportunidade de relacionamento; oportunidade de rever as habilida-des, competências e potencial; oportunidade de avaliação; tempo para outras atividades mais prementes e alívio da pressão. E para os colaboradores: valor (os colaboradores de sentem valorizados); oportunidade de aprender novas tarefas; conhecimento mais amplo da organização e crescimento.

2. É comum que os colaboradores se sintam inseguros quando são selecionados para delegar tarefas. Outros acham que não têm condições de tomar decisões e, mais do que isso, não sabem qual é o seu nível de autoridade para tomar decisões necessárias.

Algumas regras básicas para a delegação de tarefas são: designar atividades que são repetitivas a outras pessoas; decisões de menor importância; detalhes de atividades que tomam muito tem-po e tarefas que possuem especialistas para realizá-las.

3. Os passos a serem seguidos para uma delegação efi caz são: fazer uma reunião, dispor de tempo, explicar a tarefa passo-a-passo, estimular perguntas e dar feedback, valorizar e transmitir confi ança, acompanhar e realizar avaliação.

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Fatores Críticos de Sucesso na Delegação

Como qualquer outra atividade que o gerente precisa desempenhar, existem alguns fatores que são chaves e de suma importância no processo de delegação para que o trabalho seja realizado efi cazmente. Esses fatores estão apresentados abaixo.

Fixar metas de trabalho

Ajudar os funcionários a alcançar estas metas

Coordenar as atividades que foram delegadas adequadamente

Trabalhar para o sucesso do grupo

Exercer bondade humana, compreender os problemas e difi culdades que os funcionários pos-sam estar tendo para executar suas tarefas.

Defi nindo os Papéis do Gerente e do Funcionário

Cada um dos lados envolvidos no processo de delegação precisa assumir alguns compromissos. Am-bos possuem papéis importantes, mas diferentes.

Os Papéis dos Subordinados

Para que o processo de delegação funcione bem, o subordinado precisa fazer a sua parte. Isto signifi -ca, mais especifi camente, que o subordinado precisa:

Aceitar a responsabilidade que lhe foi confi ada.

Trabalhar dentro dos limites de autoridade.

Se esforçar ao máximo.

Ser responsável pelos resultados

Os Papéis do Gerente

Para que o processo de delegação funcione bem, o gerente precisa fazer a sua parte. Isto signifi ca, mais especifi camente, que o gerente terá que:

Estabelecer e usar controle amplo. Como

Permitir que outros errem.

Dar autoridade para o funcionário decidir

Discutir e praticar as idéias que surgirem.

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Regras Básicas a Ser Seguidas na Delegação

Siga estas 15 regras básicas para você delegar mais e melhor

01. Tenha certeza que o tempo é sufi ciente para realizar a tarefa delegada. Somente as tarefas que os funcionários tem condições de realizar por completo devem ser delegadas.

02. O subordinado só deve receber instruções de uma pessoa. E é a esta pessoa apenas que ele deve prestar contas.

03. Para delegar bem, o gerente precisa conhecer bem seus subordinados, suas competências, gostos e habilidades.

04. Quando a autoridade que você concedeu ao funcionário for questionada por qualquer motivo, seu dever é defendê-lo.

05. As tarefas “ruins” não devem ser delegadas fi cando você mesmo com as “boas”

06. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se rea-lizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo o trabalho de forma diferente

07. Nunca abra mão da comunicação clara e precisa.

08. Delegue somente o que tiver certeza de que o subordinado é capaz de realizar.

09. Explique a importância da delegação e a importância das tarefas delegadas.

10. Valorize o bom desempenho dos subordinados.

11. Acompanhe a tarefa para ter certeza de que foi executada conforme o combinado, sem no entanto “super supervisionar”.

12. Dê oportunidade para perguntas sobre as tarefas a eles delegadas.

13. Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de or-dem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas.

14. Explique bem os assuntos sobre as quais os subordinados devem decidir.

15. Tarefas “impossíveis” não devem ser delegadas.

16. Seja ético.

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MÓDULO 4

ACONSELHAMENTO

Neste módulo serão apresentados os seguintes conceitos: defi nição de aconselhamento, benefí-cios do aconselhamento pessoal, processo de aconselhamento pessoal e como utilizar o Proces-so de aconselhamento pessoal.

4.1 - Defi nindo o conceito de aconselhamento

4.2 - Processo de aconselhamento pessoal

4.3 - Técnicas de aconselhamento

Resumo


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MÓDULO 4

ACONSELHAMENTO

4.1 - DEFININDO O CONCEITO DE ACONSELHAMENTO

Aconselhar funcionários é uma competência que o gestor precisa dominar e exercer em muitas situa-ções no ambiente de trabalho.

Às vezes, algum funcionário não cumpre o seu dever, suas obrigações ou até mesmo altera-se de for-ma desreispeitosa com algum colega de trabalho.

Essas atitudes ou postura podem não ser condizentes com o que se espera de um funcionário.

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4.2 - PROCESSO DE ACONSELHAMENTO PESSOAL

Na maioria das vezes, é o gestor que toma a iniciativa de iniciar o processo de aconselhamento.

Esse processo deve ter início não só quando a produtividade começar a ser prejudicada por algum desvio de comportamento ou atitude, mas também quando o gestor percebe uma queda no estado de humor e motivação do funcionário.

Basta prestar atenção no estado de ânimo, interesse, grau de relacionamento e comunicação do fun-cionário.

Esse processo não é fácil, mas muito necessário.

A seguir, você verá as regras básicas que facilitam o processo de aconselhamento pessoal.

REGRA 1: o propósito certo

A entrevista de aconselhamento deve ser usada apenas quando existirem objetivos bem claros e um propósito específi co.

Certamente, o objetivo não é para entrar na vida pessoal dos funcionários. Qualquer objetivo que seja, ele precisa estar voltado para o ambiente e questões de trabalho.

Abaixo, seguem 5 propósitos válidos para se iniciar o processo de aconselhamento pessoal:

1. Fortalecer, manter ou restaurar um relacionamento de trabalho entre o supervisor e os subor-dinados.

2. Motivar para alcançar maior produtividade.

3. Resolver confl itos de personalidade.

4. Redirecionar um funcionário que está causando problemas.

5. Ambientar e ajustar um funcionário novo para orientá-lo no trabalho.

REGRA 2: o momento certo

Saber escolher o momento certo para realizar a entrevista de aconselhamento é vital para o sucesso de processo.

A escolha do momento adequado pode signifi car grandes avanços, mas se ela ocorrer em um momento inapropriado, pode ser um desastre e pouco será alcançado.

Regras para facilitar a escolha do melhor momento para realizar a entrevista de aconselhamen-to:

não intervir até que seja realmente necessário. Os motivos que levam a uma queda de produti-

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vidade podem ser vários. A técnica de aconselhamento pessoal só deve ser usada quando essa queda ocorrer por vários dias consecutivos. Uma intervenção prematura pode prejudicar mais que ajudar.

nunca comece o processo de aconselhamento pessoal quando estiver aborrecido, frustrado ou com raiva. Momentos de tensão sempre existirão no ambiente de trabalho e é natural que, quan-do as coisas não estiverem indo muito bem, de acordo com o planejado, o gestor fi que um pouco alterado, pois ele também é um ser humano, com sentimentos e emoções.

escolha o momento do dia mais apropriado. Existem alguns momentos durante o dia que de-vem ser evitados, pois não são propícios para haver um bom entendimento. Poucos instantes antes do almoço ou no encerramento do expediente são os piores, pois o funcionário já começa a se preparar mental e emocionalmente para parar de trabalhar ou sair.

não marque a entrevista de aconselhamento com muito tempo de antecedência. Esssa prática é importante para evitar que o funcionário fi que ansioso e preocupado por muito tempo, resultan-do em perda de produtividade e abalo emocional.

REGRA 3: a abordagem certa

Muitas pessoas têm medo de usar a técnica de aconselhamento pessoal por não saberem qual abor-dagem devem ter.

Existem basicamente quatro motivos principais por essa hesitação. Veja-os abaixo:

Motivos para hesitação em usar a técnica do aconselhamento pessoal:

Medo de dizer coisas impróprias, comprometendo todo o processo.

Infelizmente, isso não acontece tão difi cilmente, pois nem todas as pessoas possuem a devida tranqüilidade e calma que o momento exige. E, por estarem nervosas, podem acabar falando coisas que criarão resistências por parte do funcionário ou mesmo gerando aborrecimento.

Medo de invadir a privacidade.

As pessoas muito educadas normalmente têm medo ou receio de invadir a privacidade dos outros. E realmente é importante que o gestor não seja evasivo. O que não se deve fazer é querer saber da vida pessoal das pessoas, ou os motivos que a levam a ser como são. Caso o problema seja pessoal, o diretor deve apenas ouvir, demonstrar empatia e recomendar terapia psicológica.

Medo de descobrir o que realmente está por detrás de tudo.

Esse medo normalmente origina-se na preocupação de que o funcionário vai acusar o gestor ou a organização como sendo a causa principal de seu mal comportamento.

Medo de perder a apreciação por parte dos funcionários.

Toda entrevista de aconselhamento acaba, inconscientemente, parecendo um “puxão de orelha” ou advertência. Muitas vezes, esse processo é mesmo utilizado para chamar a atenção e corrigir procedimentos.

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4.3 - TÉCNICAS DE ACONSELHAMENTO

Existem, basicamente, dois tipos de entrevista de aconselhamento: a direta e a indireta.

Entrevista direta

O funcionário logo perceberá que um conselho, instrução ou mesmo advertência está sendo dado. Geralmente nesse tipo de entrevista, o gestor conversa a maior parte do tempo e toma uma abordagem fi rme no processo da entrevista.

Essa abordagem deve ser utilizada nas seguintes situações:

quando existir violação das regras e políticas.

quando erros precisam ser corrigidos.

quando a hostilidade do funcionário atingiu níveis intoleráveis.

Entrevista indireta

No tipo de entrevista indireta, o supervisor conversa menos e o subordinado se comunica mais.

Pode-se dizer que essa abordagem é menos agressiva e incisiva.

É a abordagem mais utilizada para trazer à tona problemas escondidos e criar um clima de discussão franca e aberta de qualquer problema.

Vale ressaltar que para a entrevista indireta deve-se evitar mencionar muito os problemas pessoais do subordinado pois, caso isso ocorra, o rumo da conversa pode mudar.

O gestor deve ser sempre profi ssional e se mostrar aberto apenas para entender os problemas pesso-ais do funcionário, usando o bom senso.

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RESUMO

1. Aconselhar funcionários é uma competência que o gestor precisa dominar e exercer em muitas situações no ambiente de trabalho. Esse processo deve ter início não só quando a produtividade começar a ser prejudicada por algum desvio de comportamento ou atitude, mas também quando o gestor percebe uma queda no estado de humor e motivação do funcionário. Basta prestar aten-ção no estado de ânimo, interesse, grau de relacionamento e comunicação do funcionário.

2. Algumas regras básicas que facilitam o processo de aconselhamento pessoal são: ter o pro-pósito certo (a entrevista de aconselhamento deve ser usada apenas quando existirem objetivos bem claros e um propósito específi co.); o momento certo e a abordagem certa.

3. Alguns gestores sentem medo em usar a técnica do aconselhamento pessoal. Pode-se des-tacar os seguintes motivos: medo de dizer coisas impróprias, comprometendo todo o processo; medo de invadir a privacidade; medo de descobrir o que realmente está por detrás de tudo e medo de perder a apreciação por parte dos funcionários.

4. Existem, basicamente, dois tipos de entrevista de aconselhamento: a direta e a indireta.

Entrevista direta

Nesse tipo de entrevista, o funcionário logo perceberá que um conselho, instrução ou mesmo advertência está sendo dado. Geralmente nesse tipo de entrevista, o gestor conversa a maior parte do tempo e toma uma abordagem fi rme no processo da entrevista. Essa abordagem deve ser utilizada nas seguintes situações: quando existir violação das regras e políticas; quando erros precisam ser corrigidos e quando a hostilidade do funcionário atingiu níveis intoleráveis.

Entrevista indireta

Durante a entrevista indireta, o supervisor conversa menos e o subordinado se comunica mais. Pode-se dizer que essa abordagem é menos agressiva e incisiva. É a abordagem mais utilizada para trazer à tona problemas escondidos e criar um clima de discussão franca e aberta de qual-quer problema.Vale ressaltar que para a entrevista indireta deve-se evitar mencionar muito os problemas pessoais do subordinado pois, caso isso ocorra, o rumo da conversa pode mudar.

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EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O confl ito, tratado de forma positiva, traz muitos efeitos positivos e integradores à empresa.

Efeitos Positivos dos Confl itos

Defi nição de questões pendentes;

Condução à resolução dos problemas;

Aumento da coesão grupal;

Aliança com outros grupos;

Ênfase no desempenho da tarefa para enfrentar o desafi o colocado por outro grupo;

As fraquezas organizacionais vem à tona e são descobertas;

Pode provocar uma discussão elucidativa;

A questão e o motivo do confl ito são esclarecidos;

Os relacionamentos no ambiente de trabalho melhoram;

As pessoas passam a se conhecer melhor;

Provoca a oportunidade para esclarecer e desenvolver metas pessoais e organizacionais;

Provoca criatividade e inovação;

Libera as tensões;

Fomenta um ambiente de auto-avaliacao e de mudança.

Efeitos Negativos dos Confl itos

Aumento de ressentimento pessoal e outros grupos;

Destruição dos oponentes com prejuízos;

Inibição dos canais de cooperação;

Desvio das metas pelas grandes turbulências;

Consome tempo e energia;

Desenvolve uma atitude derrotista;

Queda de produtividade e lucratividade;

A comunicação pode ser interrompida;

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Sentimentos negativos e rancores são estimulados.

Técnicas de Administração dos Confl itos

Uma vez sendo identifi cado a existência de confl ito, é importante saber administra-lo para que o geren-te tome vantagem da situação existente, gerando assim, um ambiente que favoreça o crescimento tanto pessoal quanto organizacional.

Existem muitas formas de administrar um confl ito uma vez que sua existência tenha sido identifi cada. Abaixo, seguem 9 técnicas de administração de confl itos diferentes.

Resolução de Problemas: Muitas vezes um confl ito pode desenrolar-se por semanas e até meses sem uma solução por que os envolvidos não conseguem por si mesmos ter um diálogo franco e aberto para colocar os pontos que estão originando o confl ito. Esta técnica envolve provocar o encontro entre as partes confl itantes, com o objetivo de colocar à mesa, o problema e através de uma conversa franca, aberta, tentar chegar a uma solução

Metas Superordenadas: O objetivo desta técnica é criar uma situação em que ambas as partes pre-cisam cooperar para atingir uma meta comum. Cria-se uma meta que ambas as partes precisam ajudar-se mutuamente para atingi-la. Caso não haja esta cooperação, não será possível alcançar os objetivos pro-postos. Esta técnica é muito interessante porque obriga os envolvidos em um confl ito a fazer um esforço adicional para compreender um ao outro, conversar entre si e chegar um denominador comum, trabalha-rem em parceria para que os resultados almejado, agora, por ambos, sejam alcançados.

Expansão de Recursos: A expansão de recursos pode gerar uma situação em que ambos os lados em confl ito vençam. Esta situação funciona quando o confl ito for causado por escassez de dinheiro, limita-ção de espaço físico, ou mesmo oportunidades de promoção. A falta de recursos e equipamentos limitados ou inadequados trazem aborrecimentos aos funcionários e geram um impacto negativo no desempenho e produtividade, além de afetar também o moral. É o caso que ocorreu em um escritório. A impressora vivia dando problemas. Raramente funcionava e esta situação chegou num ponto em todos no escritório estavam muito irritados e nervosos, pois não conseguiam entregar os trabalhos, relatórios e etc. a tempo e nem na qualidade que precisavam, até que o equipamento foi substituído por um mais moderno.

Não-enfrentamento: Outra forma utilizada para “resolver” um confl ito é simplesmente suprimi-lo ou evadir-se dele. Ou seja, não enfrenta-lo, na esperança que mais cedo ou mais tarde ele será dissolvido sem a interferência da gerência. Normalmente são os líderes “laissez’faire” (o que eh isso?? o aluno pode tb não saber) que adotam esta postura para resolver os confl itos. Se eximem da responsabilidade por não quererem eles mesmos entrar em uma situação de confl ito com um ou mais de seus funcionários. Confl itos que são lidados desta forma podem se estender por longos períodos de tempo, e não é raro se agravaram prejudicando o andamento dos trabalhos.

Suavização: o gerente tenta “suavizar” o confl ito enfatizando os interesses que ambas as partes pos-sam ter em comum. Assim, as diferenças individuais são minimizadas. Esta técnica consiste basicamente em, através de uma conversa com ambas as partes envolvidas no confl ito, conscientizá-las de que é pos-sível resolvera situação de uma forma em que todos possam sair “vencedores”. É uma forma de fazê-los ver que existem muitos pontos em comum entre ambos que merecem ser revistos, analisados e refl etidos, diminuindo assim, a percepção das diferenças que ambos possam ter

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Concessão: As partes são conscientizadas que elas precisam abrir mão de algo valioso, para que um meio termo seja atingido. Esta técnica enfatiza que cada parte precisa perder algo para que o bem comum seja alcançado. Embora a idéia de perder algo não seja agradável, as vezes é necessário aceitar o ato de que para se conseguir algo que se deseja muito ou que se considera como sendo muito valioso e importante, é necessário as vezes abrir mão de algo também desejável. As vezes é necessário pagar “um preço” par se obter uma vantagem maior ou que do contrário, nunca se obteria. Muitos objetivos podem ser alcançados quando as partes em confl ito abrem concessões para que o bem maior ou objetivos maiores sejam alcançados.(Falar mais)

Comando Autoritário: A gerência usa de sua autoridade para restabelecer a “paz” entre as partes. De forma unilateral, o gerente simplesmente decide como o confl ito deve ser resolvido e comunica às par-tes envolvidas. Ele usa, portanto, de sua autoridade formal. É bem verdade que esta técnica deva apenas ser utilizado em casos extremos ou quando outras técnicas mais “democráticas” já tenham sido aplicadas sem êxito. Este seria um último recurso para tentar resolver um confl ito que se agrava e impede o bom andamento do Setor ou mesmo a produtividade dos funcionários. Usando de seu poder e autoridade, o gerente ou líder decide por si só qual o caminho que se deva adotar e apenas o comunica para as partes envolvidas exigindo seu cumprimento.

Alteração de Variáveis Humanas: Esta técnica visa alterar o comportamento humano através de treinamentos específi cos na área de relações humanas. Esta técnica é um esforço planejado pela admi-nistração superior que visa treinar os funcionários na área de inter-relacionamento humano objetivando oferecer aos participantes ferramentas tanto em termos de atitude quanto em termos de comportamentos para evitar o surgimento de confl itos.

Alteração de Variáveis Estruturais: Nesta técnica, redesenha-se as atribuições dos funcionários ou mesmo provoca-se transferências, podendo até, criar uma posição paralela. Estas iniciativas geram mudanças na estrutura formal da organização.

Muitas vezes o confl ito se origina no fato de que as pessoas estão deslocadas em termos de suas reais potencialidades e habilidades em relação ao trabalho que desempenham. Ou seja, suas habilidades e mesmo personalidade não se coadunam com a natureza do trabalho que estão desempenhando. Por exemplo, uma pessoa extrovertida, com grande habilidade e até mesmo necessidade de inter-relaciona-mento humano. Alguém que gosta e se sente bem trabalhando em grupo ou com outras pessoas, tem a função de digitar ou trabalhar com a Internet 8 horas por dia, sem contato humano, sem poder conversar, sem poder andar.

Portanto, ao se perceber isto e deslocar este indivíduo para um novo setor, o gerente está “alterando uma variável estrutural”, resolvendo confl itos interentes à situação (estrutura) anterior.

VANTAGENS DO CONFLITO

Conforme John A. Wagner III e John R. Hollenbeck (1999, p. 284), professores titulares do Departa-mento de Administração e Comportamento Organizacional da Graduate School of Management da Uni-versidade de Michicgan, USA, as vantagens podem ser:

1. o confl ito pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relações. O confl ito pode servir como válvula de escape para pressões acumuladas ao longo do tempo, se

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resolvido de uma forma que permita a discussão e a dissipação de desacordos.

2. o confl ito permite as partes expressarem reivindicações rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar a alocação de recursos valorizados. Estoques de recursos podem, dessa forma, ser consumidos mais efi cazmente devido a mudanças induzidas pelo confl ito.

3. o confl ito pode ajudar a manter o nível de estimulo ou a ativação necessário a operar de modo inovador. Ao fazer isso, ele pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa.

4. o confl ito fornece feedback sobre o estado das interdependências e distribuição do poder na estrutura de uma organização. A distribuição do poder necessário para coordenar atividades de trabalho pode ser mais claramente visível e prontamente entendida como resultado do confl ito.

5. o confl ito pode ajudar a fornecer um senso de identidade e propósito por esclarecer diferen-ças e fronteiras entre indivíduos ou grupos.

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MÓDULO 5

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

Neste módulo você verá o conceito de confl ito e seus 5 estágios, as fontes de confl ito, o papel do confl ito nas organizações, a visão da relações humanas, a visão tradicional e a visão intera-cionista.

5.1 - Defi nindo o conceito de confl ito

5.2 - Os 5 estágios de um confl ito

5.3 - Fontes de confl ito

5.4 - O papel do confl ito nas organizações

Resumo


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MÓDULO 5

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

5.1 - DEFININDO O CONCEITO DE CONFLITO

Veja abaixo um exemplo típico de confl ito no trabalho:

Isabel é colaboradora de uma empresa e solicitou para o suporte um computador novo há dois meses e só agora a área de suporte respondeu, negando sua solicitação.

Isabel resolve ligar para o suporte e explicar sua situação. Diz que há dois meses solicitou por e-mail um computador novo e só agora obtém uma resposta, a qual diz que ela terá que aguardar mais tempo.

A equipe do suporte se defende, dizendo que está passando por uma redução de gastos.

Isabel, por sua vez, diz que soube que o suporte comprou dois computadores na semana passada para a área de Marketing, e reclama, dizendo que, logo ela que está com um micro super ultrapassado, terá que aguardar mais tempo...

Acha que é muita má vontade do pessoal do suporte!

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5.2 - OS 5 ESTÁGIOS DE UM CONFLITO

Onde existirem pessoas interagindo, existirá potencial para confl itos.

Isso ocorre em função das atitudes, personalidades, interesses, percepções, crenças, opiniões e ex-pectativas que diferem entre elas.

Um confl ito existirá entre duas pessoas quando uma acreditar que a outra está impedindo-a de alcançar seus objetivos.

Porém, o confl ito em si não precisa ser visto como algo ruim ou que deva ser evitado, a todo custo.

O processo de confl ito pode ser dividido em 5 estágios:

Muitas vezes, no ambiente de trabalho, existem condições que dão oportunidade para que os confl itos surjam.

Isso não signifi ca que essas condições levem, necessariamente, ao confl ito. Mas uma delas precisa existir para dar origem ao confl ito.

Essas condições, ou causas, podem ser divididas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.

Vamos ver cada uma dessas categorias:

Primeiro estágio de um confl ito: a OPOSIÇÃO

Comunicação

Confl itos dessa natureza podem ser provocados pelos erros de compreensão, pelas falhas du-rante o processo de comunicação.

Veja um exemplo de Comunicação: Em uma empresa, havia um funcionário que possuía o lingua-jar e a forma de se expressar parecida com a de outra funcionária.

Porém, a estrutura de linguagem era diferente, gerando ruído no canal de comunicação, levando

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a um possível confl ito.

Estrutura

A estrutura inclui os problemas referentes à ações entre as pessoas, ou seja, o motivo crítico causador de confl itos.

Veja um exemplo de Estrutura: por dois anos, Marcos foi vendedor de enciclopédia. Gaji, seu colega de trabalho, trabalhava na aprovação do crédito. O objetivo de Marcos era vender o maior número de enciclopédias possível e Gaji deveria checar o crédito dos possíveis compradores para minimizar os riscos da empresa. Por diversas vezes, os dois discutiram bastante, pois pas-savam horas convencendo os clientes a comprar as enciclopédias para, depois, o crédito ser reprovado por Gaji, que só estava cumprindo seu papel.

Nota-se que o motivo crítico (a reprovação do crédito) foi o causador do confl ito

Variáveis pessoais

Essa categoria inclui o sistema de valores de cada pessoa, sua personalidade e diferenças. Aqui, podem estar inclusos os gostos pessoais, preferências, prioridades, enfi m, a maneira de ser.

Veja um exemplo de Variáveis Pessoais: percebe-se que indivíduos com personalidade muito forte, ou mesmo controladores, que sentem que podem tudo, são fontes de confl itos.

O sistema de valores das pessoas talvez seja o principal responsável pelos confl itos pessoais, pois explica preconceitos, tipos de contribuição que deve ser valorizada, a avaliação da qualidade e impacto de um projeto, etc.

Conceito do segundo estágio, a COGNIÇÃO

Vimos que no primeiro estágio de oposição, a falta de comunicação gera confl itos. Na COGNI-ÇÃO, a comunicação é clara e consciente, ou seja, as duas partes estão conscientes mas conti-nuam um confl ito.

O potencial de oposição ou incompatibilidade se realiza quando se percebe a existência de um confl ito em andamento.

Uma ou as duas partes precisa estar consciente da existência das condições antecedentes.

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Vamos ao terceiro estágio: INTENÇÕES.

Podemos defi nir intenção como uma decisão de agir de uma determinada maneira.

Ao nos deparamos com um confl ito, é necessário saber a intenção do outro antes de tomar uma deci-são em relação a como iremos nos comportar para lidar com esse confl ito.

Podemos identifi car cinco intenções para lidar com o confl ito. Vamos ver os detalhes de cada uma delas.

1. Competir

Quando uma pessoa busca seus próprios interesses, sem levar em consideração o que isso vai causar na outra.

A intenção de convencer o outro de que você está certo e ele, errado, é uma forma de lidar com um confl ito por meio da competição , assim como a tentativa de imputar a culpa de um problema a outra pessoa.

2. Colaborar

Quando as partes envolvidas no confl ito buscam satisfazer igualmente as necessidades de am-bas.

As partes envolvidas na estratégia de colaborar consideram as existências e buscam uma solu-ção que resulta em ganhos para ambas.

As soluções sugeridas irão satisfazer os desejos e interesses de todos.

3. Evitar

Quando a pessoa tenta livrar-se do confl ito pela ausência ou neutralidade diante das questões.

A pessoa que usa dessa intenção não deseja se envolver no confl ito: “retira-se da arena”.

A pessoa recusa-se, por todas as maneiras possíveis, assumir um papel ativo no processo de resolução do confl ito.

A pessoa faz isso evitando o contato com a outra ou fi ngindo que o problema não existe.

4. Acomodar

Quando a pessoa permitiu que a outra satisfi zesse seus interesses em detrimento de seus pró-prios.

É quando a pessoa tenta apaziguar a situação, colocando os interesses dos outros acima dos seus.

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A pessoa é capaz de sacrifi car-se para que o confl ito seja resolvido.

Isso se dá, por exemplo, quando alguém apóia a opinião de outra sem, no entanto, concordar.

5. Conceder

É quando cada membro abre mão de alguma coisa importante na tentativa de resolver o confl i-to.

Nessa situação, a troca e o sacrifício estão resolvidos na tentativa de resolver o confl ito.

Aqui, não há vencedores nem vencidos. Cada um cede em algum ponto para ganhar em outro.

Difi cilmente, a solução será ótima, mas haverá um meio termo para satisfazer ambos os lados parcialmente.

A melhor postura a ser adotada é COLABORAR para resolver confl itos.

Com essa postura, todos ganham.

A adoção dessa atitude resulta na situação de ganha-ganha, sem que ninguém tenha que sacrifi car algo de importante para se chegar em um acordo defi nitivo.

O resultado fi nal é que a empresa ganha, pois o desempenho e produtividade raramente são compro-metidos nesse tipo de acordo.

O quarto estágio é o COMPORTAMENTO

É nesse estágio que os confl itos tornam-se visíveis.

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O comportamento compõe-se de três aspectos: a declaração, as reações e as ações das pessoas envolvidas.

O quinto e último estágio do processo de confl ito são as ações e reações que os indivíduos demons-tram para lidar com as intenções no processo de confl ito, ou seja, as conseqüências.

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5.3 - FONTES DE CONFLITO

Os confl itos no ambiente de trabalho podem surgir de várias formas.

As pessoas tornam-se irritadas quando descobrem que precisam refazer o trabalho devido a uma falha de comunicação.

Aliás, alguns afi rmam que a principal causa dos problemas no ambiente de trabalho seja a falha no processo de comunicação.

As pessoas podem até concordar com as metas da organização, mas é bastante comum não concor-darem com a melhor maneira de alcançá-las.

Portanto, o desacordo sobre a melhor maneira de desenvolver o trabalho é uma causa muito comum de confl ito.

Os recursos da organização, tanto fi nanceiros quanto materiais, geralmente são escassos e limitados.

Como resultado, a forma como são utilizados precisa ser controlada.

Exemplo

Quando os recursos são usados para atender a um departamento, signifi ca que outra área fi cou impe-dida de implementar sua idéia.

Essa racionalização pode gerar confl ito entre a pessoa que recebeu os recursos e aquela que fi cou sem eles.

Mesmo pequenas diferenças de personalidade podem causar problemas.

Em uma empresa, uma determinada proposta para desenvolver um projeto estava ganhando aceitação de todos, até que souberam quem havia desenvolvido a proposta.

Como ninguém gostava dessa pessoa, a proposta foi descartada.

Assim, houve confl ito em virtude de uma incompatibilidade de personalidades.

Como você se sentiria se um colega de trabalho estivesse ganhando mais do que você para executar o mesmo trabalho?

Provavelmente, você fi caria frustrado. Portanto, pagamento desigual para tarefas iguais gera con-fl ito.

Certa vez, um funcionário falsifi cou um relatório de todas as suas atividades do ano.

Esse relatório era usado pelo gerente no processo de avaliação. Nos anos anteriores, os funcionários preenchiam os formulários de forma honesta. Esse incidente obrigou a empresa a mudar sua política e adotou uma extensa documentação como base para a avaliação. Essa nova política gerou resistência em todos os funcionários.

Todos compreendem que as empresas precisam ter regulamentos. No entanto, essas políticas e re-gras podem afetar os funcionários de maneiras diferentes.

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O estilo de liderança pode afetar negativamente o funcionário que não concorda com a forma como o líder se comporta.

Funcionários mais maduros, que conhecem bem seu trabalho e que aceitam responsabilidades, condu-zem melhor suas atividades quando comandadas por um líder que utiliza um estilo mais democrático.

Já os trabalhadores menos qualifi cados e que precisam de constante orientação podem apreciar me-lhor uma liderança mais autocrática, controladora e um líder que supervisione mais de perto.

Uma organização pode enfrentar problemas quando a competição é estimulada de forma errônea.

Em alguns casos, interesses confl itantes podem benefi ciar certas pessoas em detrimento do que é melhor para a organização.

Em reuniões, por exemplo, alguém poderá impedir uma decisão que irá benefi ciar um setor às custas de interesses pessoais.

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5.4 - O PAPEL DO CONFLITO NAS ORGANIZAÇÕES

Até agora, vimos a opinião de algumas pessoas sobre os confl itos que podem surgir em uma empre-sa.

Você sabia, porém, que há gestores com visões diferentes sobre esse assunto?

Existem várias escolas de pensamentos confl itantes com respeito ao papel que o confl ito exerce na organização e sobre como ele deve ser visto no ambiente organizacional.

Vamos conhecer a visão que três gestores possuem sobre o papel do confl ito nas organiza-ções.

1. Há gestores que acreditam na abordagem mais tradicional do confl ito, que prega que todo confl ito é ruim e precisa ser evitado.

Para eles, o confl ito é visto como uma disfunção decorrente de problemas de comunicação, relaciona-mento entre pessoas, falta de entendimento, abertura e confi ança entre as pessoas.

Esta é uma forma simples de encarar o confl ito: a forma TRADICIONAL.

Seguindo esse conceito, para resolver o confl ito bastaria observar suas causas, ou seja, o comporta-mento das pessoas que geram o confl ito.

Uma vez identifi cadas as causas, é necessário corrigi-las e o desempenho das pessoas voltaria a me-lhorar.

2. Para muitos, o confl ito é a conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo e, por ser inevitável, os gerentes devem aceitá-lo, pois a ocorrência do confl ito é natural do ser humano.

Acreditam, também, que a existência de confl itos pode ser benéfi ca, pois ajudam a organização a al-cançar seus objetivos.

Esta é a visão de RELAÇÕES HUMANAS.

Para aqueles que defendem esse ponto de vista, o papel do gestor seria administrar o confl ito de tal forma que se tire o maior proveito possível.

A abordagem ou estratégia utilizada para lidar com o confl ito precisa sempre questionar como é possí-vel provocar crescimento e maior desempenho com essa situação.

3. Outros gestores gostam de encorajar o confl ito. Acreditam que um ambiente ou grupo harmonioso, pacífi co, tranqüilo, cooperativo, sem confl itos está prestes a se tornar apático, estático e não irá responder às necessidades de mudança e inovação.

Esta é a visão INTERACIONALISTA.

O papel do gestor, nessa visão, é manter o grupo em um nível mínimo de confl ito, o sufi ciente para mantê-lo viável, auto-crítico, motivado e criativo.

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RESUMO

1. As atitudes, personalidades, interesses, percepções, crenças, opiniões e expectativas que di-ferem entre as pessoas são fatores que geram confl itos. Porém, o confl ito em si não precisa ser visto como algo ruim ou que deva ser evitado.

2. O processo de confl ito pode ser dividido em 5 estágios: a OPOSIÇÃO, a COGNIÇÃO (comu-nicação, estrutura, variáveis pessoais), as INTENÇÕES (competir, colaborar, evitar, acomodar, conceder, competir, colaborar, evitar, acomodar e conceder), o COMPORTAMENTO (é nesse estágio que os confl itos tornam-se visíveis. O comportamento compõe-se de três aspectos: a de-claração, as reações e as ações das pessoas envolvidas). O quinto e último estágio do processo de confl ito é o das AÇÕES E REAÇÕES.

3. Algumas fontes principais de confl ito no ambiente de trabalho são: desacordo sobre a melhor maneira de desenvolver o trabalho; racionalização de recursos, pequenas diferenças de perso-nalidade, pagamento desigual para tarefas iguais, políticas e regras da empresa, estilo de lide-rança (pode afetar negativamente o funcionário que não concorda com a forma como o líder se comporta) e competição estimulada de forma errônea.

4. Existem várias escolas de pensamento confl itantes com respeito ao papel que o confl ito exerce na organização e sobre como ele deve ser visto no ambiente organizacional. Esse papel pode ser visto de diversas maneiras:

Tradicional: o confl ito é visto como uma disfunção decorrente de problemas de comunicação, relacionamento entre pessoas, falta de entendimento, abertura e confi ança entre as pessoas. Para resolver o confl ito bastaria observar suas causas, ou seja, o comportamento das pessoas que geram o confl ito. Uma vez identifi cadas as causas, é necessário corrigi-las e o desempenho das pessoas voltaria a melhorar.

Relações Humanas, para muitos, o confl ito é a conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo e, por ser inevitável, os gerentes devem aceitá-lo, pois a ocorrência do confl ito é natural do ser humano. Acreditam, também, que a existência de confl itos pode ser benéfi ca, pois ajudam a organização a alcançar seus objetivos. Esta é a visão de relações humanas. Para aqueles que defendem esse ponto de vista, o papel do gestor seria administrar o confl ito de tal forma que se tire o maior proveito possível. A abordagem ou estratégia utilizada para lidar com o confl ito pre-cisa sempre questionar como é possível provocar crescimento e maior desempenho com essa situação.

Interacionalista: um ambiente ou grupo harmonioso, pacífi co, tranqüilo, cooperativo, sem con-fl itos está prestes a se tornar apático, estático e não irá responder às necessidades de mudança e inovação. O papel do gestor, nessa visão, é manter o grupo em um nível mínimo de confl ito, o sufi ciente para mantê-lo viável, auto-crítico, motivado e criativo.

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Fatores de Sucesso na Comunicação Inter-pessoal Durante a Entrevista de Aconselhamento

Existem alguns elementos chaves que devem ser considerados para que a entrevista de aconselha-mento pessoal tenha o melhor rendimento possível. Estes fatores dizem respeito a aspectos da comuni-cação. São eles:

Contato visual: O contato visual durante o processo de comunicação sinaliza auto-confi ança, assertividade e segurança. O funcionário precisa perceber que o supervisor está no comando. Qualquer manifestação de insegurança pode diminuir o efeito e os resultados desejados. O contato visual pode também transmitir disposição de ouvir e sinalizar aceitação, aspecto este de suma importância para o sucesso de todo o processo.

Postura: A postura corporal do supervisor diante do funcionário indica seu grau de interesse não só pelo assunto que está sendo tratado mas também pelo próprio funcionário. Uma postura “relaxada”, caída, desleixada, pode sinalizar que o supervisor não dá a devida importância àquele encontro. Inclinar-se para frente, ao contrário, demonstra interesse e atenção.

Gestos: Os gestos com as mãos podem indicar o grau de nervosismo e insegurança ou o con-trário, calma, tranqüilidade e insegurança. Gestos muito bruscos, “largos” e constantes, podem indicar necessidade de controle por parte do supervisor para disfarçar ou esconder sua falta de habilidade ou capacidade de lidar com o assunto e podem ser indicativos de insegurança. Um tapinha nas costas, o pegar delicadamente nos ombros são formas de expressar aproximação e consideração.

Expressões faciais: As expressões faciais “condenam”, por assim dizer, ou melhor, revelam ou são sintomas dos sentimentos que o supervisor está tendo durante o processo de aconse-lhamento. Tanto ao ele se expressar quanto ao ele estiver ouvindo. A expressão dos olhos e da testa e lábios difi cilmente mentem. Eles podem expressar dúvidas, confi rmação, aprovação ou rejeição, contentamento e preocupação.

Aparência: Infelizmente parece que o ditado popular está certo: “a primeira impressão é a que fi ca”. E é difícil de negar que as pessoas julgam as outras pela aparência. Assim, a aparência do supervisor infl ui no estado de espírito dos funcionários. Para conduzir bem este processo o supervisor precisa estar bem vestido, com o cabelo bem alinhado e com um semblante positivo. Um semblante caído, cansado e “mal arrumado” podem afetar a efi cácia do encontro.

Voz: A tonalidade da voz faz muita diferença no processo de comunicação. A tonalidade da voz tem o poder de expressar e transmitir uma mensagem diferente de seu conteúdo. A variedade vocal faz parte do processo de comunicação inter-pessoal. Uma tonalidade áspera, impulsiva, agressiva não só pode transmitir a mensagem erroneamente como também inibir e afastar o fun-cionário do processo, limitação sua participação pois ela é entendida como sendo uma ameaça e imposição.

Linguagem: a linguagem precisa ser adequada ao momento e ao nível de compreensão do funcionário. Existe a questão do regionalismo e cultura da empresa também. Todos estes aspec-tos da linguagem precisam ser levados em consideração durante o processo de entrevista para

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que a comunicação seja efi caz.

A comunicação inter-pessoal terá muito mais êxito se um “contato” real tiver ocorrido entre o supervisor e o funcionário. Todos estes fatores são formas de contato inter-pessoal e devem ser praticados durante a entrevista de aconselhamento.

Regras Básicas Que Facilitam o Processo de Aconselhamento Pessoal

REGRA NÚMERO 1: O PROPÓSITO CERTO

A entrevista de aconselhamento deve ser usada apenas quando existirem objetivos bem claros e um propósito específi co. Certamente o objetivo não é para entrar na vida pessoal dos funcionários. Qualquer objetivo que seja, ele precisa estar voltado para o ambiente e questões de trabalho.

A seguir, apresentaremos 5 propósitos válidos para se iniciar o processo de aconselhamento pessoal.

1. Fortalecer, manter ou restaurar um relacionamento de trabalho entre o supervisor e os subor-dinados. Durante o convívio entre o gestor e os funcionários pode haver desgaste no relaciona-mento. O dia-a-dia de trabalho pode apresentar confl itos, situações de crise, mal entendidos, e isto tudo pode minar o relacionamento. Assim, a entrevista de aconselhamento deve ser usada para reatar este relacionamento que está sendo desgastado e prejudicando a produtividade.

2. Motivar para alcançar maior produtividade. Muitas vezes uma conversa franca, desarmada e transparente pode aumentar a motivação, a auto-estima e melhorar o moral. Esta conversa pode modifi car a forma de ver as coisas, a atitude, o comportamento do funcionário, aumentando seu interesse e comprometimento para alcançar as metas de produtividade estabelecidas.

3. Resolver confl itos de personalidade. Como já foi mencionado, o relacionamento no ambiente de trabalho pode se tornar complicado por inúmeros motivos, resultando em queda de produtivi-dade. A entrevista de aconselhamento é uma excelente ferramenta para estreitar os laços entre as partes envolvidas, pois o problema será trazido à tona de forma objetiva e sua solução poderá ser encaminha em conjunto. Alternativas para atingir um melhor entendimento também poderão ser propostas.

4. Para disciplinar. A entrevista de aconselhamento presta muito bem para redirecionar um funcio-nário que está causando problemas. Um funcionário que tenha violado algum regulamento, não tenha seguido alguma ordem ou orientação. Que tenha falhado em seguir os padrões de conduta estabelecidos, ou algum procedimento e política da empresa. Pode ser até mesmo que ele tenha faltado com o devido respeito para com o supervisor ou colegas. A entrevista de aconselhamen-to é uma das formas mais efi cazes para lidar e resolver tais situações, pois este processo dá a oportunidade do funcionário assumir um compromisso de melhorar.

5. Orientação. A melhor forma de ambientar e ajustar um funcionário novo ao trabalho é através da entrevista de aconselhamento. A orientação pode ser usada também em ocasiões em que seja necessário mudar o funcionário para outro setor, a quando ele vai iniciar um novo trabalho, ou mesmo em situações emergências ou de stress.

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REGRA NÚMERO 2: O MOMENTO CERTO

Saber escolher o momento certo para realizar a entrevista de aconselhamento é vital para o sucesso de processo. A escolha do momento adequado pode signifi car grandes avanços, mas se ela ocorrer em um momento inapropriado, pode ser um desastre, e pouco será alcançado.

Algumas regras podem ser seguidas para facilitar a escolha do melhor momento para realizar a entrevista de aconselhamento

1. Não intervir até que seja realmente necessário. Os motivos que levam a uma queda de produ-tividade podem ser vários. A técnica de aconselhamento pessoal só deve ser usada quando esta queda ocorrer por vários dias consecutivos. Isto sim pode ser uma indicação de que algo errado realmente esteja ocorrendo. Uma intervenção prematura pode prejudicar mais que ajudar.

2. Nunca comece o processo de aconselhamento pessoal quando estiver aborrecido, frustrado ou com raiva. Momentos de tensão sempre existirão no ambiente de trabalho, e é natural que, quando as cosias não estejam indo muito bem, de acordo com o planejado, o gestor fi que um pouco alterado, pois afi nal, ele também é um ser humano, com sentimentos e emoções. Uma regra de ouro é nunca conversar com o funcionário quando estiver neste estado de espírito. Esta oportunidade não deve ser usada para o gestor se desabafar e jogar tudo para fora. Este não é o propósito da entrevista de aconselhamento. Espere até que qualquer sentimento negativo passe e quando você estiver mais tranqüilo e sob total controle de suas emoções para iniciar o processo.

3. Escolha o momento do dia mais apropriado. Existem alguns momentos durante o dia que devem ser evitados, pois não são propícios para haver um bom entendimento. Poucos instantes antes do almoço ou encerramento do expediente são os piores. Ambos apresentam a mesma característica ou situação. Estes são momentos em que o funcionário já começa a se preparar mental e emocionalmente para parar de trabalhar ou sair. Ele está ansioso e preocupado. Pode estar com fome ou mais interessado em sair logo para resolver algum problema ou cuidar de algum afazer ou compromisso pessoal ou familiar. Assim, difi cilmente ele dará a atenção neces-sária que o momento exige.

4. Não marque a entrevista de aconselhamento com muito tempo de antecedência. Esta prática é importante para evitar que o funcionário fi que ansioso e preocupado por muito tempo, resultando em perda de produtividade e abalo emocional.

REGRA NÚMERO 3: A ABORDAGEM CORRETA

Muitas pessoas têm medo de usar a técnica de aconselhamento pessoal por não saberem qual abor-dagem devem ter. Existem basicamente quatro motivos principais por esta hesitação

1. Medo de dizer coisas impróprias e assim comprometer todo o processo. Infelizmente isto não algo tão difi cilmente de acontecer, pois nem todas as pessoas possuem a devida tranqüilidade e calma que o momento exige. E por estarem nervosas, podem acabar falando coisas que criarão resistências por parte do funcionário ou mesmo gerando aborrecimento. Tem-se que ter muito

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cuidado para não parecer que se está cometendo alguma injustiça. Deve-se realmente evitar acu-sações e palavras ofensivas, pois se o funcionário se magoar e fi car na defensiva, de nada adian-tará a entrevista. Falar com educação e respeito é essencial para o sucesso de todo processo.

2. Medo de invadir a privacidade. As pessoas muito educadas normalmente têm medo ou receio de invadir a privacidade dos outros. E realmente é importante que o gestor não seja invasivo. O que não se deve fazer é querer saber da vida pessoal das pessoas, ou os motivos que a levam a ser como são. Isto não diz respeito ao gestor. O que se deseja saber é os fatos ocorridos e se tem algo no ambiente de trabalho que leva o indivíduo a agir ou se comportar de forma inapropriada.

Caso o problema seja pessoal, o supervisor pode conversar para verifi car se é com ele ou se é com algum colega. Um vez identifi cado, é necessário tomar medidas de aconselhamento con-forme explicitado nesta Seção. Se for algum problema pessoal, trazido de casa e, portanto, sem haver relação com o ambiente de trabalho, o Diretor deve apenas ouvir, demonstrar empatia e recomendar terapia psicológica.

3. Medo de descobrir o que realmente está por detrás de tudo. Este medo normalmente origina-se na preocupação de que o funcionário vai acusar o gestor ou a organização como sendo a causa principal de seu mal comportamento. Receoso desta possibilidade, o gestor não deseja enfrentar a situação abertamente e evita a entrevista de aconselhamento pessoal, pois ele corre o risco de ouvir coisas desagradáveis a seu respeito.

4. Medo de perder a apreciação por parte dos funcionários. Toda entrevista de aconselhamento acaba, inconscientemente, tendo um “cheiro” de “puxão de orelha” ou advertência. Muitas vezes este processo é mesmo utilizado para chamar a atenção e corrigir procedimentos. Portanto, pode parecer um tanto negativo aos olhos do funcionário. O gestor então evita o processo para não correr o risco e ser rejeitado pelos funcionários.

A maioria destes temores não são substanciado por fatos. Muitos funcionários não se importam de ter uma conversa franca, aberta com seus superiores. Muitos até chegam a admitir que precisam de maior compreensão e ajuda para desempenharem melhor suas obrigações.

Como vencer os temores e ansiedade

Para muitos supervisores, estes medos são legítimos, mas existe uma técnica que pode ser usada para vencê-los. A seguir enumeraremos cinco passos que compõe esta técnica.

A. Para evitar criar um clima de ameaça ou mesmo de suspense, dúvidas ou stress, avise o fun-cionário com um pouco de antecedência apenas sobre a reunião que você deseja ter.

B. Assim que o funcionário chegar, não converse muito sobre outros assuntos. É importante ir direto ao assunto sem fi car dando muitas voltas antes de começar. Comece a conversa ime-diatamente, sem muito rodeios. Admita que a conversa é desagradável, mas que é necessário conversar.

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C. Não faça acusações de tipo algum. Mencione apenas os fatos comprovados.

D. Nunca fi que nervoso ou evite esta reunião quando você estiver nervoso. Permanece sempre calmo e tranqüilo. Não eleve o tom de voz.

E. Esta entrevista deve ser um diálogo, e não um monólogo onde só o gestor fala. O funcionário precisa ser ouvido, pois provavelmente ele terá seu ponto de vista também e se sentirá aceito e respeitado.

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MÓDULO 6

RETENÇÃO DE TALENTOS

Neste módulo apresentaremos o conceito, as técnicas e vantagens da retenção de talentos.

6.1 - Introdução

6.2 - Técnicas para a retenção de talentos

Resumo

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MÓDULO 6

RETENÇÃO DE TALENTOS

6.1 - INTRODUÇÃO

Imagine a sala de arquivos de uma empresa.

Nela, está registrado o histórico de todos os seus funcionários e ex-funcionários.

Abaixo, veremos o perfi l de dois funcionários. Um deles ainda trabalha na empresa. O outro foi demi-tido.

Aníbal

Data de admissão: 07 de março de 1995

Cargo inicial: Analista de Sistemas Jr.

Histórico

abril de 1997: promovido a Analista de Sistemas Pleno

julho de 1998: promovido a Analista de Sistemas Sênior

março de 2000: promovido a Coordenador de Software

setembro de 2005: promovido a Gerente de TI

Eustáquio

Data de admissão: 07 de março de 1995

Data da solicitação da demissão: setembro de 2005

Cargo inicial: Analista de Sistemas Jr.

Histórico

abril de 1999: promovido a Analista de Sistemas Pleno

setembro de 2004: promovido a Analista de Sistemas Sênior

Você notou diferenças entre as duas fi chas?

Aníbal e Eustáquio foram admitidos no mesmo dia, com o mesmo perfi l e cargo.

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Anos mais tarde, Aníbal já havia passado por várias posições na empresa, enquanto Eustáquio ainda estava, quase esquecido, em seu primeiro cargo.

Como um deles conseguiu se destacar e o outro acabou pedindo demissão?

Quando as pessoas são reconhecidas pelo trabalho que desenvolvem, pela dedicação e pelos resulta-dos alcançados, elas se tornam funcionários bem mais empenhados.

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6.2 - TÉCNICAS PARA A RETENÇÃO DE TALENTOS

Muitas organizações passam pelo drama de perder seus melhores funcionários para outras empresas, por não ter habilidade em retê-los.

Reter funcionários competentes é essencial para o gestor, pois traz muitos benefícios à organização.

Veja abaixo algumas técnicas de retenção de talentos.

É necessário proporcionar desafi os e dar responsabilidades aos funcionários potenciais.

O desafi o dá estímulo ao funcionário, pois ele pode demonstrar sua capacidade para assumir o desafi o que está à frente.

É como se fosse um jogo, uma aposta com ele mesmo.

Vale ressaltar que para estabelecer esse desafi o, primeiramente deve-se verifi car se o funcioná-rio exercerá bem a nova tarefa e também perceber se ele realmente quer adquirir essa tarefa.

O resultado dessa verifi cação ajudará, inclusive, o gestor a ver melhor a motivação e a vontade de ascenção de seus funcionários.

Conversar individualmente com um bom funcionário e reconhecer o seu trabalho é uma exce-lente forma de reter talentos.

Existem muitos benefícios quando os gestores reconhecem o trabalho de um funcionário com um elogio ou agradecimento, pois isso demonstra que o gestor dá importância ao trabalho dele.

O uso regular dessa prática torna-se um reforço importante para manter bons funcionários.

Nada é mais contagiante para reter talentos do que um ambiente de trabalho agradável e atra-ente atmosfericamente falando (móveis, utencílios, ambientação etc).

Este ambiente pode infl uenciar a decisão de uma pessoa em permanecer ou sair do emprego.

A habilidade de reter funcionários competentes na organização começa antes mesmo da entra-da deles; no processo de recrutamento.

Quanto melhor for o processo de recrutamento, mais chances a organização terá de acertar. Isso exige um planejamento adequado.

É necessário ter em mente exatamente o perfi l do candidato que se deseja; saber quais são as necessidades da organização e quais são as habilidades necessárias para desenvolver aquele trabalho.

É necessário identifi car, rapidamente, pessoas com potencial, para retê-las na empresa.

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Todas as empresas desejam trabalhar com pessoas que usam o máximo de seu potencial - habi-lidades, inteligência, experiência e motivação.

Quanto mais cedo a organização identifi car as pessoas com potencial, mais rapidamente atingi-rão os resultados desejados.

Uma das formas de reter pessoas é desenvolver planos específi cos para o seu crescimento profi ssional.

O conceito de oportunidade de desenvolvimento pode ser entendido como: novas funções; trei-namento formal; designar o funcionário para força tarefa ou comissões especiais; participar de reuniões fora de sua responsabilidade; liderar e desenvolver projetos especiais; assumir, tem-porariamente, funções de liderança e gerência; liderar um grupo para desenvolver atividades específi cas ou emergenciais.

Estes conceitos são muito importantes para um gestor na hora de reter talentos em uma empresa.

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RESUMO

1. Quando as pessoas são reconhecidas pelo trabalho que desenvolvem, pela dedicação e pelos resultados alcançados, elas se tornam funcionários bem mais empenhados. Muitas organizações passam pelo drama de perder seus melhores funcionários para outras empresas, por não ter ha-bilidade em retê-los. Reter funcionários competentes é essencial para o gestor, pois traz muitos benefícios à organização.

2. Algumas técnicas de retenção de talentos são: proporcionar desafi os e dar responsabilida-des aos funcionários potenciais (vale ressaltar que para estabelecer esse desafi o, primeiramente deve-se verifi car se o funcionário exercerá bem a nova tarefa e também perceber se ele realmen-te quer adquirir essa tarefa); conversar individualmente com um bom funcionário e reconhecer o seu trabalho; um ambiente de trabalho agradável e atraente atmosfericamente falando (móveis, utensílios, ambientação etc) pode infl uenciar a decisão de uma pessoa em permanecer ou sair do emprego; quanto melhor for o processo de recrutamento, mais chances a organização terá de acertar (é necessário ter em mente exatamente o perfi l do candidato que se deseja; saber quais são as necessidades da organização e quais são as habilidades necessárias para desenvolver aquele trabalho); desenvolver planos específi cos para o crescimento profi ssional do funcionário; participar de reuniões fora de sua responsabilidade; liderar e desenvolver projetos especiais; assumir, temporariamente, funções de liderança e gerência; liderar um grupo para desenvolver atividades específi cas ou emergenciais.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Abraham H. Maslow. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro:Qualimark, 2000.

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Robert B. Nelson. Delegar: um passo importante, difícil e decisivo. São Paulo, Makron Books, 1991.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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