Miolo - Logistica · Logistica´ APRESENTAÇÃO DO CURSO Logística é a atividade viabilizadora de...

LOGÍSTICALuis Piñel

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Luis PiñelMaterial de Apoio do Curso Online Logística

Logistica´

APRESENTAÇÃO DO CURSO

Logística é a atividade viabilizadora de negócios, não apenas por aproximar as partes - os vendedores e os compradores -, mas, essencialmente, para reduzir drasticamente custos com materiais e sua movi-mentação.

A logística se preocupa de encontrar o caminho mais ágil e econômico para juntar demanda e oferta, permitindo preços acessíveis, dentro dos prazos e dos padrões convencionados.

O curso é recheado de exemplos, para sua melhor assimilação, e ao concluí-lo você estará melhor preparado a fazer da logística de sua empresa uma atividade estratégica, lucrativa, que põe os negócios para funcionar.

Neste curso, você terá a oportunidade de:

Avaliar a sinergia entre economia, marketing e logística.

Logo no primeiro módulo, você terá três casos para avaliar os erros e acertos dos administra-dores e experts em logística.

No módulo dois, ajudamos você a mergulhar fundo em “supply change”. Você verá porque as indústrias automobilísticas saíram na frente e saberá a diferença entre parque industrial, consór-cio modular e condomínio industrial.

Você será apresentado a algumas táticas que tem ajudado empresas a estar sempre em dia com as necessidades e desejos do cliente, como é o caso do postponement, da integração lo-gística.

Poderá verificar também como funciona o sonho de todo profissional de logística: Estoque Ad-ministrado pelo Fornecedor (VMI – Vendor Managed Inventory), de modo a possibilitar que seu estoque próprio seja próximo de zero.

Terá a oportunidade de aprofundar-se no estudo de canais de distribuição, avaliando sua viabi-lidade, operacionalização, custo e necessidade. Verá, por meio de exemplos concretos, que esta atividade já custou o emprego de gente muito importante que habitavam a cúpula das organiza-ções.

No quarto módulo você já está preparado para cotejar o que se tem feito em termos de mo-vimentação de materiais, transporte e distribuição, para que você mesmo possa diagnosticar, analisar, avaliar e montar sua própria operação logística.

No último módulo, você será apresentado, em detalhes e passo a passo a serviços especia-lizados de logística (com destaque para transportes), poderá estudar um caso prático bastante interessante: o da ECT, conhecerá a estrutura de transporte no Brasil, avaliará comparativos de custos entre modos de transporte e entre países.

Finalizando, daremos a você uma série de dicas de como terceirizar, de uma maneira profissio-nal e lucrativa, atividades de logística, se esse for o seu caso.

Logistica´

SOBRE O AUTOR

Luis Piñel

Administrador de Empresas pela ESAN (Escola Superior de Administração e Negócios)

Profissional de Logística com experiência de 18 anos ocupando cargos técnicos, gerenciais e diretivos em empresas como Souza Cruz, Carrefour, Livrarias Siciliano, Grupo Videolar, Dixie Toga e Distribuidora Farmacêutica Panarello dirigindo estruturas de logística e operações produ-tivas de até 1700 funcionários, 13 Centros de Distribuição e gerindo frotas de até 500 veículos.

Membro do Conselho de Logística da FECOMERCIO – Federação do Comércio do Estado de São Paulo.

Professor da Faculdade Trevisan para a cadeira de Auditoria Logística.

Diretor Técnico e professor titular da Escola de Logística & Instituto de Logística.

Coordenador e professor da cadeira de logística do SENAC – SP.

Palestrante com mais de 200 apresentações nos mais importantes eventos de logística do país: MOVIMAT, Encontro Anual da ASLOG (Associação Brasileira de Logística), Expomodal, entre outras.

Logistica´

MENSAGEM DO AUTORLUIS PIÑEL

Bem-vindo ao curso Logística Empresarial.

É um grande prazer tê-lo conosco nesta notável tarefa que é o aprendizado sobre Logística.

O termo Logística nos últimos anos tomou de assalto o mundo empresarial, e podemos identificar o impacto que isto teve, pelas palavras do eterno guru da administração Peter Druker: “a Logística é a última fronteira”.

Apesar de ser uma atividade que acompanha o Ser Humano desde os primórdios de sua existência, a Logística já passou por diversas utilizações no meio militar, político e agora no segmento empresarial ganha destaque por ser uma Tecnologia Administrativa de grande impacto nos resultados das organiza-ções.

Não existirá organização lucrativa sem a utilização de uma Logística adequada para atender a satis-fação de seus clientes e combater a acirrada competitividade que o mercado não pára de desenvolver, principalmente pela crescente internacionalização das relações comerciais, políticas, sociais e culturais.

Por ser também uma atividade recente entre os profissionais do mundo empresarial, temos a evidência de diversos elementos despreparados na utilização de suas técnicas mais aprimoradas e conseqüente-mente dando resultados aquém do ideal, colocando em risco a perpetuidade do negócio e do seu próprio emprego.

Por outro lado também identificamos no mercado os casos de sucesso que sempre são precedidos de profissionais bem qualificados e que procuraram, acima de tudo, absorver o conhecimento correto para obterem os melhores resultados.

Nosso objetivo neste curso é que você tenha justamente a oportunidade de absorver o conhecimento necessário para se incluir no grupo que faz os melhores resultados e colham SUCESSO!

Além do texto orientativo e totalmente animado, você terá acesso a casos práticos, entrevista, sites, livros e principalmente à informação e experiência acumulada em 18 anos de profissão na área de Logís-tica por este autor.

Coloco aqui o desafio ao participante para que coloque todo seu empenho na leitura atenta dos textos, na confecção dos desafios, na pesquisa sugerida, na participação dos fóruns, tirando suas dúvidas, pois temos certeza que poderemos ajudar, com seu apoio, à conquistar as informações desejadas para o seu SUCESSO PROFISSIONAL!

Conte comigo sempre!

SUCESSO SEMPRE!

Logistica´

SUMÁRIO

Módulo 1 - Economia, marketing e logística

1.1 - Introdução ........................................................................................................................ 7

1.2 - Economia e Logística ........................................................................................................8

1.3 - Marketing e Logística .......................................................................................................11

1.4 - A logística e seu desenvolvimento ..................................................................................13

1.5 - Logística: planejamento e auditoria ..................................................................................20

Módulo 2 - Gerenciamento da rede de suprimentos

2.1 - Integração logística e flexibilidade ...................................................................................28

2.2 - Consórcio Modular e Condomínio Industrial ....................................................................34

2.3 - Planejando e montando uma cadeia de abastecimento .................................................. 37

2.4 - Dicas para escolha de software de SCM .........................................................................40

Módulo 3 - Canais de distribuição

3.1 - Marketing e Logística .......................................................................................................45

3.2 - Tipos e características dos Canais de Distribuição ........................................................46

3.3 - Estudo de caso das Livrarias Siciliano .............................................................................51

3.4 - Montando seu canal de distribuição .................................................................................52

Módulo 4 - Operações de logística

4.1 - Introdução ........................................................................................................................61

4.2 - Armazenagem ................................................................................................................. 62

4.3 - Movimentação de materiais .............................................................................................65

4.4 - Transportes ......................................................................................................................69

4.5 - Distribuição Física ............................................................................................................71

4.6 - Caso: Terminal Ponta do Félix .........................................................................................72

4.7 - Montando sua operação logística ....................................................................................73

Módulo 5 - Armazenagem, transporte e outras soluções em logística

5.1 - Tipos de Armazenagem ...................................................................................................90

5.2 - Serviços especializados de logística ................................................................................92

5.3 - Transporte ........................................................................................................................95

5.4 - Caso Prático: ECT ...........................................................................................................98

5.5 - A estrutura dos transportes no Brasil ..............................................................................102

5.6 - Terceirização .................................................................................................................111

Referências Bibliográficas ...................................................................................................114

6

Modulo 1´Logistica´

MÓDULO 1ECONOMIA, MARKETING E LOGÍSTICA

Neste módulo vamos verificar as relações básicas entre Economia, Marketing e Logística, bem como conhecer suas origens e avaliar a importância da logística no contexto atual.

1.1 - Introdução

1.2 - Economia e Logística

1.3 - Marketing e Logística

1.4 - A logística e seu desenvolvimento

1.5 - Logística: planejamento e auditoria

7


MÓDULO 1ECONOMIA, MARKETING E LOGÍSTICA

1.1 - INTRODUÇÃO

É lógico

VERMELHO + AMARELO = LARANJA

2 + 2 = 4

É lógico?

8


1.2 - ECONOMIA E LOGÍSTICA

Afinal, é lógico ou não é lógico?

Você já parou pra pensar nas coisas lógicas?

A logística e o contexto econômico

Leia atentamente as definições abaixo e veja seus autores.

Número Definição

Lionel Robbins

“A economia é a ciência que estuda as formas de comportamento hu-mano resultantes da relação existente entre as ilimitadas necessidades a satisfazer e os recursos que, embora escassos, se prestam a usos alternativos”

Umbreit, Hunt e Kinter “A economia é o estudo da organização social através do qual os ho-mens satisfazem suas necessidades de bens e serviços escassos”

Leftwich

“Ao se ocupar das condições gerais do bem-estar, o estudo da economia inclui a organização social, que implica distribuição de recursos escas-sos entre necessidades humanas alternativas, com a finalidade de sa-tisfazê-las a nível ótimo”

Barre

“A economia é a ciência voltada para a administração dos escassos re-cursos das sociedades humanas: ela estuda as formas assumidas pelo comportamento humano na disposição onerosa do mundo exterior, de-corrente da tensão entre desejos ilimitáveis e meios limitados”

Stonier e Hague

“Não houvesse escassez nem necessidade de repartir os bens entre os homens, não existiriam sistemas econômicos nem economia. A econo-mia é, fundamentalmente, o estudo da escassez e dos problemas dela decorrentes”

Adelphino Texeira da Silva “Economia é a ciência que estuda as relações humanas denominadas econômicas, avaliáveis em moedas e tendo por fim um consumo”

Ao estudarmos as seis definições de economia, podemos traçar pelo menos quatro elementos co-muns.

1. As necessidades são ilimitadas. Os seres humanos e a sociedade tendem a gastar mais do que ganham ou possuem.

2. Os recursos são escassos. Segundo Stonier e Hague, se não houvesse escassez não haveria economia.

3. Há uma tensão entre desejos e os meios para adquiri-los, segundo Barre. Temos então uma preocupação comportamental e social da economia.

4. São avaliáveis em dinheiro. Têm, portanto, um valor econômico e preço.

9


Exemplo

Alguns exemplos de atividades econômicas:

1. compra de bens e serviços

2. prestação de serviços remunerados

3. produção econômica em geral

4. emprego de capitais para fins produtivos

5. pagamento de aluguéis

6. venda de bens

7. recebimento de juros

8. importação e exportação de mercadorias

9. recebimento de pensões e auxílios do governo (transferências)

10. distribuição dos lucros das empresas entre os seus sócios ou acionistas

A macroeconomia cuida:

das relações globais

das relações entre povos e nações, sob aspecto econômico

da moeda e de sua circulação e da relação desta moeda com os demais países

da capacidade de emprego e do nível de atividade (ou ociosidade)

A microeconomia cuida:

das relações econômicas entre indivíduos, empresas e comunidades locais

das relações econômicas das compras de matéria-prima, acessórios, transportes, armazena-mentos, embalagens etc. e da colocação desses produtos no ponto de venda

do preço de compra e de venda, do valor e do giro dos estoques

do fluxo de caixa e dos empréstimos, financiamentos e poupanças de pessoas, empresas e pequenas comunidades

Todos os seres humanos são seres econômicos. As relações econômicas existem desde o início da vida em sociedade.

Assim, todas as relações de troca de bens e serviços, desde os primórdios da história do homem, mes-mo quando existia a simples troca entre mercadorias, são consideradas relações econômicas.

Vamos exercitar esta ação: quando você tem uma necessidade qualquer, digamos que você tem fome e necessita se alimentar, vai a uma lanchonete fazer o pedido de um lanche e é servido. Ao final, você necessita pagar por aquele alimento que você consumiu.

10


Esta ação é uma atividade econômica na qual você identificou a sua necessidade, solicitou um bem para atender a esta necessidade e realizou o pagamento em moeda.

A Economia de Mercado funciona com milhões de ações como esta, desenvolvendo a comercialização de bens e serviços para atender às diversas necessidades do ser humano.

As explicações de como são realizadas estas relações econômicas são esclarecidas pela Macroeco-nomia e pela Microeconomia.

A macroeconomia tenta responder a questões realmente “relevantes” da vida econômica: pleno em-prego ou desemprego, produção a plena capacidade ou ociosidade, taxa satisfatória ou insatisfatória de desenvolvimento, inflação ou estabilidades dos níveis de preços.

A microeconomia visa explicar como a empresa individual decide qual será o preço de venda de um produto em particular, que montante de produção maximizará seus lucros e qual a combinação mais bai-xa possível de custos de mão-de-obra, matérias-primas, bens de capital e outros insumos, com vistas à obtenção de determinado produto.

Preocupa-se, também, com a forma pela qual o consumidor determina a distribuição de seus gastos entre os muitos produtos e serviços que estão à sua disposição, de tal modo que possa maximizar o be-nefício auferido.

11


1.3 - MARKETING E LOGÍSTICA

Comercialização de bens e serviços

São os atos de troca de bens (alimentos, materiais de construção etc.) ou serviços (serviços médicos, serviços de mão-de-obra etc.), com o devido abastecimento do mercado, por moeda.

As relações econômicas que já estudamos originaram a comercialização de bens e serviços.

O comércio é uma das atividades humanas mais antigas da história. É comum vermos o famoso co-mércio das feiras livres nas ruas e usarmos este tipo de comércio como o exemplo mais claro da ação de troca de bens e serviços por moeda.

A atividade comercial gerou diversos profissionais da arte de comercializar. Enfim, uma atividade que depende não só a ação de troca de bens ou serviços por moeda, mas também de identificar as necessi-dades humanas e buscar soluções para estas necessidades.

Assim, toda comercialização vem precedida de ações que chamamos de Marketing.

Marketing

Algumas definições:

“Podemos definir marketing como o processo social e gerencial através do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.” (Philip Kotler)

“O produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para satisfazer uma necessi-dade ou desejo.” (Philip Kotler)

“O mercado é um grupo de compradores reais e potenciais de um produto.” (Philip Kotler)

“O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. É conhecer e reconhecer o cliente tão bem que o produto ou serviço sirva (...) e venda por si próprio.” (Peter Drucker)

O ambiente econômico, como vimos, gerou o que chamamos de comercialização de bens e serviços, mas a simples atividade de troca de bens e serviços por moeda não é suficiente para atender às necessi-dades do mercado e seus consumidores.

É necessário existir ações que criem constantes soluções às necessidades humanas, ações estas que sejam desenvolvidas com velocidade proporcional aos anseios dos consumidores, ou seja, aos desejos de evolução dos mercados, e que são infinitos.

Estas ações, às quais damos o nome de Marketing, têm por função:

pesquisar o mercado de quais são as necessidades atuais e futuras dos consumidores

trabalhar na criação deste produto com os técnicos especializados na mesma

desenvolver este produto com testes de mercado (práticos e teóricos) para que ele atinja o nível ideal de satisfação dos consumidores potenciais

fabricação deste produto para atender aos níveis de demanda do mercado consumidor

abastecimento do mercado por meio dos canais mais eficientes de atendimento, entrega e assistência pós-venda

12


comercialização nos níveis ideais de entrega, qualidade, preço e assistência pós-venda frente à concorrência existente

Podemos resumir como sendo a ação de gestão dos bens ou serviços, desde a sua identificação como necessidade do mercado, até o momento da identificação da satisfação do cliente por meio dos serviços de pós-venda.

A atividade de Marketing sempre será decisiva na decisão de colocação ou retirada de bens e serviços do mercado, visando sempre equilibrar os objetivos econômicos da relação entre a organização fornece-dora desta solução (bens ou serviços) e o mercado consumidor (consumidores).

Embora muitos fatores contribuam para o sucesso da empresa, as companhias bem-sucedidas de hoje são fortemente centradas no cliente e muito comprometidas com o marketing. O marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação e troca de produtos e valor. Subjacente ao marketing está o conceito fundamental de necessidade do homem, que é um estado de carência percebida. A necessidade básica é transformada pela cultura e per-sonalidade em um desejo do homem. Esse desejo, quando ligado ao poder aquisitivo, se torna demanda.

Os profissionais de marketing dirigem essas demandas criando produtos e serviços apropriados. Esses produtos satisfazem ás necessidades e desejos e oferecem valor, a percepção do cliente da diferença entre as vantagens de possuir e usar o produto e o custo para adquiri-lo. Se o produto oferecer um bom valor, irá criar satisfação no cliente. A idéia complexa de qualidade é intimamente ligada à satisfação. Qualidade significa não só ausência de defeitos, mas também que o produto ofereça a satisfação que o cliente busca.

O marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer as suas necessidades e desejos através de um processo de troca. Quando valores são realmente trocados entre duas partes, ocorre uma transação. Se uma série de transações ocorrer entre as mesmas partes, desenvolve-se um relacionamento a longo prazo. Desenvolver este relacionamento com os clientes através de fortes laços sociais e econômicos tornou-se uma meta importante para muitos profissionais de marketing.

13


1.4 - A LOGÍSTICA E SEU DESENVOLVIMENTO

Afinal, o que é logística?

1. Logística - É uma ciência que estuda a otimização da movimentação física-econômica da coisas. Luís Piñel

2. Logística - É o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias- primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando a atender aos requisitos do cliente. (Definição do CLM – Council of Logistics Manage-ment USA)

3. Logística – Entre os gregos, arte de calcular ou aritmética aplicada. Parte da arte militar relativa ao transporte e suprimento das tropas em operações. Lógica simbólica, cujos princípios são os da lógica formal e que emprega métodos e símbolos algébricos. (Definições do Dicionário Con-temporâneo da Língua Portuguesa Caudas Aulete)

4. Logística – Do francês Logistique, parte da arte da guerra que trata do planejamento e da reali-zação de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, repara-ção, manutenção e evacuação de material (para fins operativos e administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem-estar, evacuação, hospi-talização e desligamento de pessoal; aquisição ou construção, reparação, manutenção e opera-ção de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar; contrato ou prestação de serviços. (in Ferreira, Aurélio Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986, p. 1045)

5. Logística – Logística é a função sistêmica de otimização do fluxo de materiais e informações de uma organização. Integra duas ou mais atividades gerenciais ou operacionais, planejando, implementando e controlando o fluxo eficiente de materiais e informações, do ponto de origem ao ponto de destino, com o propósito de adequá-los às necessidades dos fornecedores e clientes. (Definição da ASLOG – Associação Brasileira de Logística)

Logística empresarial

Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Logística empresarial – elementos essenciais

1. Logística Reversa ou Inversa - No mercado, a reciclagem é considerada como o caminho que a embalagem toma após a entrega dos materiais, nunca voltando para a origem. Muitos profis-sionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente com as embalagens. Neste caso, trata-se de embalagens reutilizáveis ou retornáveis, que são mais caras e específicas/próprias para acondi-cionar determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pára-choques, painéis etc., em que estes suprimentos são transportados do fornecedor até a montadora em embalagens reutilizáveis, ou seja, são reutilizados retornando ao mesmo.

(Guialog – Glossário da Logística)

2. Centro de Distribuição (CD) - Centro de distribuição (CD) é um armazém que tem por missão realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física.

14


As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias, ad-ministração de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico) como a colocação de em-balagens e rótulos e a preparação de kits comerciais (“compre dois e leve três”, por exemplo).

3. Estoques - Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demanda futura.

4. Controle de Estoques - O controle de estoques consiste em todas as atividades e procedi-mentos que permitem garantir que a quantidade correta (ou o número correto de unidades) de cada item seja mantida em estoque.

5. Armazenagem - Armazenagem é a atividade que permite manter bens e materiais, secos ou refrigerados, em instalações adequadas para manter suas características ideais para consumo, podendo ser depositada transitoriamente na alfândega, no caso de bens e materiais com origem ou destino no exterior, ou não, no caso de bens com origem e destino no território nacional.

Princípios da logística empresarial

Os princípios da logística estão intimamente ligados às ações de qualquer Operação Logística.

Para que a logística cumpra seus objetivos, a coisa certa precisa estar no lugar certo, no tempo certo, tendo por base informações integradas que dão as diretrizes corretas.

Toda atividade logística se importa em ter os bens ou serviços operados agregando valor de:

a) lugar estar no lugar certo, no lugar onde deverá ser adquirido ou consumido (ex.: consumi-dor com sede no estádio de futebol, cerveja sendo vendida gelada neste e a cerveja em tempe-ratura ambiente no supermercado).

b) tempo estar no tempo certo de ser consumido (ex.: cerveja chegando ao estádio para a partida de futebol).

c) qualidade estar adequado ao consumo, não estar com suas características ideais alteradas (ex.: lata de cerveja furada, problemas de higiene, cerveja sem gás).

d) informação informar de forma adequada o abastecimento (ex.: vendedor de cerveja infor-mando a venda da cerveja gelada: “Vai uma geladinha aí, doutor?”).

Este interessante exemplo da venda da cerveja gelada no estádio nos permite analisar, na prática, os efeitos da logística na agregação de valor ao produto.

O indivíduo que vai a um estádio de futebol sabe que normalmente não é permitido ingressar no mes-mo com artefatos perigosos (entre eles garrafas e latas), pois podem causar danos a outros.

Em outras palavras:

a) diante de um calor tropical, o torcedor não resiste a uma cerveja para se refrescar (e se hidra-tar)

b) um copo grande de 300 mililitros custa R$ 3,00, que o torcedor paga com satisfação

c) no supermercado, a cerveja (que não estará gelada), custa R$ 0,85

d) o consumidor pagou 253% a mais e ainda ficou satisfeito (mesmo que seu time tenha perdi-do!)

15


Se olharmos em termos de logística:

A cerveja gelada (coisa certa, com as características adequadas), estava no lugar certo (uma tarde de futebol sob um escaldante clima tropical) e no tempo certo (na hora do jogo, ou um pouco antes).

O dono da lanchonete tem informações que: 1. o torcedor não pode trazer bebida para o estádio; 2. a lanchonete pode ser equipada com bons refrigeradores; 3. os vendedores são adequadamente treinados para ser simpáticos e criar um ambiente onde uma “cervejinha” caia bem; 4. pela previsão da quantidade de torcedores, o dono da lanchonete verifica o estoque, a quantidade e o posicionamento dos vendedores. Como vemos, as informações se integram para oferecer o produto certo, na hora certa e no tempo certo.

É a logística em ação!

Logística: uma atividade estratégica

Todas as organizações, tanto empresariais quanto governamentais, trabalham com recursos limitados. Assim, é necessária a otimização dos recursos para que se possa realizar as tarefas necessárias e atingir os objetivos.

A Logística Empresarial trata da movimentação e armazenagem dos materiais de forma otimizada; ajuda com suas informações o planejamento prévio das demais atividades empresariais de uma organi-zação.

Podemos assim concluir que como aplicação inicial da logística em sua forma estratégica:

1. deverá agregar valor aos bens e serviços de forma que o valor de local, valor de tempo, valor de qualidade e valor de informação se transformem em diferencial competitivo

2. gerar redução de custos com a otimização dos estoques e a conseqüente redução de custos na operação que resulta desta otimização

3. gerar informações com veracidade e credibilidade sobre o status dos bens ou serviços que a organização comercializa, para que as demais partes da organização possam planejar adequa-damente suas ações e alcançar de forma mais fácil seus objetivos

A logística no varejo

Sempre buscamos trabalhar de forma planejada, com os fluxos de trabalho condizendo com os nossos recursos, mas surgem as atividades especiais para as quais devemos nos dedicar para suprir a falta dos recursos ideais.

No comércio é comum esta situação devido às demandas do mercado se alterarem constantemente, e ser a primeira condição de compra de um produto por um consumidor: o produto estar à disposição para aquisição (valor de lugar).

Assim, fica claro que o profissional de logística de uma cadeia de varejo deve ter atributos que possam suprir a eterna necessidade das lojas de atender o cliente em suas expectativas:

identificar a necessidade das lojas, “prever” quais produtos serão procurados

enviar em tempo os produtos que serão adquiridos pelos clientes

produtos devidamente embalados para garantir sua qualidade

transporte eficiente que faça chegar no local de entrega e no prazo correto

16


a loja ter a informação adequada do que estará chegando (para poder programar campanhas de vendas ou atender encomendas)

Estas ações podem parecer muito lógicas e até mesmo básicas para os iniciantes na matéria, mas são, sem dúvida nenhuma, o “diferencial competitivo” de diversas organizações mundialmente conhecidas, como Coca-Cola, Sears e McDonald’s.

Estoque é dinheiro parado

Vamos focalizar numa das maiores concentrações de recursos financeiros de uma organização: os estoques.

Avaliando que até 75% do capital de uma organização está no estoque que a mesma possui, vamos analisar a posição estratégica da logística numa organização.

Todas as movimentações e armazenagens devem ser feitas de forma otimizada para que não haja sobras nem faltas de materiais na organização, pois, se ocorrerem faltas (ou estoque abaixo do ideal):

1. as lojas ficarão sem abastecimento e os clientes irão procurar produtos similares em outras lo-jas, de forma a atenderem ás suas necessidades, fazendo assim com que a organização varejista perca faturamento (e talvez o cliente!)

2. a imagem da organização ficará prejudicada por não atender às expectativas da clientela

Nota: admite-se estoque mais alto quando se pretende torná-lo um investimento, com a antevisão de que os preços subirão mais adiante.

Até 75% do capital de uma empresa está no estoqueAté 75% do capital de uma empresa está no estoque

Excesso de estoque

Agora vamos analisar o excesso de estoque:

1. teremos produtos empatando capital que poderia ser aplicado, por exemplo, em tarefas de expansão da rede de lojas

2. a operação fica com maior complexidade e dificuldade devido ao grande número de itens a serem administrados

3. a possibilidade de produtos ficarem obsoletos aumenta ao infinito, visto ainda que o risco de os produtos não poderem ser comercializados no período correto pode gerar custos operacionais e não somente do valor do produto (imagine produtos que chegam nas lojas após o período ideal de comercialização: os mesmos somente agregarão custos à organização de envio e retorno à origem de envio, e não irão gerar faturamento, mas somente despesas operacionais)

A logística será o elemento principal do insucesso desta organização gerando custos adicionais des-necessários.

17


Administração da logística

As ações estratégicas da logística devem obedecer a critérios que visam acima de tudo:

1. analisar a cadeia como um todo para que as informações fluam com veracidade e credibilidade

2. criar condições para que as movimentações de materiais sejam as mais velozes e eficientes possí-veis, criando diferencial competitivo nos prazos a serem praticados

3. otimizar os níveis de estocagem e as áreas de armazenagem e processamento de pedido para que possam gerar resultados como: atender adequadamente à demanda de produtos pelos clientes nas quan-tidades, prazos e qualidade necessários

Os segmentos da logística

Contribuiremos com o sucesso da organização:

a) como articuladores deste processo, liderando e convencendo toda a alta administração sobre a importância dos movimentos logísticos

b) uma logística afinada e profissional pode gerar diferencial competitivo

c) destacar o nome da empresa e sua imagem no mercado como uma organização que atende às expectativas do cliente, que é o principal elemento do Gerenciamento da Cadeia de Abasteci-mento – (Supply Chain Management)

A Logística Empresarial pode ser segmentada em duas grandes áreas:

1. Fluxo de materiais e informações

Administração de Materiais, que corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de ma-teriais e informações associadas, desde a fonte das matérias-primas até a entrada da fábrica.

2. Garantia de abastecimento

Distribuição Física, que corresponde ao conjunto das operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção até o seu destino final e das informações associadas, garantindo que os bens cheguem em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos.

O caso da rede de hipermercados carrefour

Uma rede de mais de 200 lojas espalhadas de norte a sul no território brasileiro no ano de 2001, líder em faturamento (US$ 70 bilhões/ano) e famosa pelo seu modelo de fazer negócios: unida-des autônomas que administram de forma descentralizada suas compras, logística e vendas; partilhando somente propagandas regionais e objetivos de resultados.

Este era o perfil do Carrefour até o período de 1999, em que diversas reportagens divulgavam sua mudança estratégica: mobilizaria esforços na estruturação de uma área de compras centrali-zada e os estoques estariam também centralizados em Centros de Distribuição para atendimen-tos a estas lojas.

O modelo não impressiona pelo seu formato, mas pelo prazo em que foi feito (12 meses), e pelo gigantismo da organização varejista.

18


Cada vez mais, o Carrefour verificava perda de faturamento por problemas de abastecimento de suas lojas e perdas financeiras por inventários (estoques) muito acima do desejado.

Estes acontecimentos fizeram com que esta organização dirigisse seus esforços ao modelo de abastecimento já consagrado no segmento varejista de “Centralização dos Estoques”.

Os hipermercados carrefour buscam a virada!

Seu maior concorrente (Grupo Pão de Açúcar) seguia este modelo com excelentes resultados operacionais e financeiros, e ganhava cada vez mais espaço na corrida pela liderança do mer-cado, dedicando-se até em realizar ações de cidadania se utilizando de Logística Reversa (as sacolas plásticas que embalam seus produtos são coloridas, incentivando aos clientes realizar a coleta seletiva de lixo, para depois entregar o material reciclado para revenda e doando os valo-res a instituições de caridade).

Assim, o Carrefour procedeu a uma das maiores experiências logísticas que o mercado pôde acompanhar: a mudança de posição estratégica e de estrutura operacional na sua área de aqui-sições e logística, com investimentos previstos de R$ 60 milhões.

Com as compras centralizadas, a logística focada em estoques em Centros de Distribuição e as lojas solicitando por meio de sistemas automáticos suas necessidades, tivemos aí uma verdadei-ra revolução no tratamento entre Fornecedores, Lojas, Compras e Centros de Distribuição.

Neste período foram construídos Centros de Distribuição, dinamizadas as áreas de Compras, Lojas passaram por reformulações para o novo modelo de abastecimento e os Fornecedores se prepararam para o atendimento não mais diretamente às Lojas, mas aos Centros de Distribuição que deveriam, por sua vez, ser mais eficientes no abastecimento das mesmas por terem acesso às informações de necessidades e prioridade de desembarque de seus veículos.

Com um modelo assim desenhado podemos imaginar uma verdadeira virada nos negócios desta organização.

O Carrefour amargou um imenso prejuízo, o sistema idealizado não funcionou e uma nova dire-toria assumiu as operações no Brasil

Cada vez mais, a logística procura conectar o ponto de fornecimento com o ponto de venda, di-retamente.

Mas não foi assim que aconteceu!

No ano de 2001, os jornais de negócios noticiavam de forma crescente a perda da liderança des-ta organização no segmento varejista (que é marcada pelo faturamento) por causa da logística empregada.

Mas o que deu errado?

Um plano tão bem estruturado, uma empresa com capital para aplicar mudanças deste porte e pessoal capacitado, o que teria dado errado?

A resposta pode estar em diversas colocações, mas vamos preferir o caminho dos resultados, que são os mais concretos e que normalmente norteiam os casos de sucesso e insucesso.

Em 2001 a rede já admitia que o problema de abastecimento das lojas era real e causado por problemas logísticos (existiam produtos nos Centros de Distribuição e que faltavam nas Lojas). Imagine um investimento de US$ 60 milhões, sobrando material de um lado e faltando de outro. Isto é a antítese de uma boa logística.

A nova equipe que assumiu o comando das operações da empresa (em 2001 foi noticiada a mu-dança do comando superior da rede no Brasil: presidência e diretoria) tinha por objetivos finais padronizar os sistemas de informações que integravam a rede visando sintonizar as prateleiras

19


com os estoques e consolidar todo o sistema logístico montado pela administração anterior.

Fonte: assessoria de imprensa do Carrefour, jornais O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo, Gazeta Mercantil, ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados).

Nota: a evolução “mercadoria do fornecedor direto para a gôndola, prateleira ou o ponto de venda” evoluiu tanto que muitos supermercados alugam gôndolas a seus fornecedores e ficam com uma parte do lucro das vendas efetuadas.

20


1.5 - LOGÍSTICA: PLANEJAMENTO E AUDITORIA

O passo-a-passo: logística na prática

O primeiro passo será uma atividade de Auditoria em Logística.

O segundo passo será uma atividade de montagem do Planejamento Logístico.

O objetivo deste primeiro módulo é de capacitar o aluno a entender melhor o que é logística e ter con-dições de montar seu plano básico de trabalho. Para que isso possa acontecer é necessário que:

a) seja identificada a real situação da logística na organização

b) mensuremos os pontos fortes e fracos por meio de uma metodologia

c) avaliemos as soluções montando um Planejamento Logístico

Dentro desse contexto, as ferramentas que podemos utilizar são:

1. Auditoria Logística

2. Planejamento Logístico

Na seqüência, teremos a metodologia aplicada em um caso:

1. você chega em uma empresa e assume a direção da área de logística ou desafio semelhante

2. a direção da empresa solicita um diagnóstico e um Plano de Trabalho

3. as informações são difíceis de serem levantadas e é preciso apresentar prazos e resultados

4. a cultura da empresa é resistente às mudanças e é preciso ter habilidade para apresentar idéias, propostas e implicações das mudanças

Dicas Importantes

Sugerimos ao aluno ter as seguintes cautelas:

1. faça as apresentações numa linguagem própria do segmento ou a que as pessoas envolvidas estejam acostumadas

2. procure sempre mensurar os resultados das operações de forma numérica ou em valor mone-tário (custo, principalmente)

3. apresente os resultados sempre de forma clara e objetiva, podendo ser na forma de resumos ou gráficos

4. procure sempre fazer atas de reunião com o material de apresentação anexado e tendo a as-sinatura de todos os envolvidos

5. na confecção da Auditoria Logística, convide elementos que não estão na operação do dia-a-

21


dia para lhe ajudar na avaliação (se possível pessoas leigas, como alguns gerentes, o contador, um analista de RH, alguns vendedores etc. e os ouça com atenção. No caso dos gerentes, por exemplo, você pode explorar os melhores métodos de avaliação que você poderá adotar para que a auditoria tenha eficácia)

6. para dar credibilidade ao trabalho de Auditoria Logística, convide os responsáveis pela audito-ria da empresa e, se o caso for mais grave, envolvendo situações de credibilidade, sugere-se a contratação de empresa independente e especializada

7. no Planejamento Logístico priorize as atividades que geram resultados mais imediatos (é im-portante para lhe dar credibilidade ao trabalho)

8. na aprovação do Planejamento Logístico é essencial o envolvimento da Direção Geral (Presi-dência) da organização

9. conheça com profundidade o ambiente que o rodeia, os objetivos da organização, seu merca-do e seus clientes

1. Auditoria logística

Trata-se de um ramo novo da AUDITORIA, advindo da antiga AUDITORIA OPERACIONAL, e baseia-se em auditar o “ambiente logístico” nos quesitos operacional, financeiro e de resultados.

2. Abrangência

A área de Logística é muito abrangente, tendo ramificações em todo o ESPAÇO ECONÔMICO:

Consumidor

Varejo

Distribuidor

Indústria de Transformação

Indústria de Base e/ou de Exploração

3. O CHECK LIST de uma auditoria logística se baseia nos seguintes princípios básicos:

1. mapear o ambiente em que se insere a área auditada

2. mapear o nível de desempenho desejado e o realizado

3. elaborar mapas de apuração

4. relatório final (resumo) com notas de apuração de resultados

1. Ambiente

Vivemos uma era de descontinuidade, quando o pão de cada dia é incerto, afirmou certa vez Peter Drucker. Percebendo uma competição cada vez mais desenfreada nos diversos mercados, uma pessoa que conheci comentou: “muita gente troca fidelidade por um pequeno desconto”. Se há uma receita aqui é foco. Concentre-se naquilo que você sabe fazer melhor e siga em frente em vez de dirigir sua empresa olhando no retrovisor.

2. Nível de desempenho desejado e realizado

A Rede de Supermercados X apresentou seus parâmetros para o desempenho de suas lojas

22


abrangendo os itens do Check List 1 (vide tela anterior e artigo do autor com modelos e itens a ser auditados). As notas e os pesos foram atribuídos pela equipe de auditoria visando a medir o desempenho operacional.

3. Mapa de apuração:

1. mapear o ambiente em que se insere a área auditada

2. mapear o nível de desempenho desejado e o realizado

3. elaborar mapas de apuração

4. relatório final (resumo) com notas de apuração de resultados

Observação: este assunto será abordado com mais detalhes adiante.

Auditoria das operações do centro de distribuição

Check list Atividade da auditoria 1 Resultados Logísticos Globais2 Recebimento3 Armazenagem e Separação4 Conferência, Embalagem e Expedição5 Transporte e Distribuição

Planejamento das ações logísticas

1. Definição

O PLANEJAMENTO LOGÍSTICO é uma ferramenta de trabalho para a organização das tarefas na atividade logística, podendo ser mensurado de forma estratégica, operacional e financeira.

2. Abrangência

A área de logística é muito abrangente, tendo ramificações em todo o ESPAÇO ECONÔMICO:

consumidor

varejo

distribuidor

indústria de transformação

indústria de base e/ou de exploração

3. Check list do planejamento logístico

O Check List de um Planejamento Logístico se baseia nos seguintes princípios básicos:

mapear o ambiente de abrangência

mapear o nível de desempenho desejado e o realizado

elaborar mapas de apuração

23


priorizar as atividades que dão resultado imediato

aplicar prazos confiáveis

mensurar financeiramente os resultados

relatório final (resumo) com notas de apuração de resultados

Exemplo

Planejamento logístico em uma rede de supermercados

1. Ambiente

Mercado extremamente competitivo com baixa fidelidade dos seus clientes, tendendo à perda de vendas com a falta de produtos foco dos mesmos.

2. Nível de desempenho desejado e realizado

A Rede de Supermercados XXX necessita reduzir seu custo operacional de logística em 15% global e aumentar a eficiência com resultados de ganho de mercado traduzidos em aumento de faturamento em 20%.

Veja a tabela para mensuração do nível de desempenho e das ações preventivas e corretivas.

Prioridade Área Atividade Desempenho Atual

Desempenho Desejado Ação Prazo

1 Estoques Nível de Esto-que

60 dias de du-ração

30 dias de du-ração

Reduzir esto-ques pela gestão de vendas dos excessos e ges-tão de compras somente dos pro-dutos em falta

45 dias

2 Centro de Distribuição

Abastecimen-to das Lojas

Abastecimento de 100% dos pedidos das lojas em 60 ho-ras

Abastecimen-to de 100% dos pedidos das lojas em 24 horas

Reestruturação operacional com investimento em automatização dos processos

90 dias

3Transporte e Distribui-ção

M o v i m e n t a -çâo de Mer-cadorias do Centro de Dis-tribuição às Lojas

Entrega em ve-ículos próprios com idade aci-ma de 10 anos

Entrega com frota tercei-rizada com no máximo 5 anos, transfor-mando custo fixo em variá-vel

Criar processo de terceirização junto a transpor-tadoras do mer-cado com cus-to competitivo tendo resultado financeiro 10% menor do que o atual

150 dias

Como a logística afeta os lucros

O termo logística nasceu no exército, para descrever as atividades de apoiar tropas com os suprimen-tos essenciais para uma campanha militar de sucesso. Somente nos últimos 20 anos tornou-se lugar-co-mum nas indústrias e no comércio.

24


Mais recentemente, devido aos desenvolvimentos da tecnologia da informação durante a última déca-da e às necessidades de satisfazer demandas cada vez maiores, a logística tornou-se reconhecida como uma área de grande oportunidade. Em determinados setores, notadamente na distribuição e no varejo, as empresas não podem ignorar a importância da logística em relação à lucratividade.

É imperativo fornecer serviço ao cliente que não seja superado por ninguém e satisfazer totalmente às necessidades de escolha do produto, entrega em tempo e disponibilidade de estoques a um preço compe-titivo. Não somente a lucratividade, mas também a sobrevivência da empresa depende destas questões. Para a maioria, a definição mais amplamente utilizada da logística é “obter os produtos certos, no lugar certo, no momento certo, ao menor custo”.

Quando nos referimos ao menor custo, queremos dizer que devemos minimizar todas as atividades da logística que não agregam valor — logo, são um mal necessário. Na realidade, é uma função de valor agregado, pois é uma parte da cadeia de abastecimento total. A logística engloba o fluxo de materiais, produtos e informações na cadeia e inclui todas as funções, desde suprimentos de matérias-primas atra-vés da produção, montagem, armazenagem e processamento de pedidos do cliente, até as “ligações” da entrega ao atacadista, representantes, canal de vendas do varejo e, então, ao cliente. A logística é, então, relevante em todos os estágios da produção e fornecimento de um produto, de uma fonte de matéria-prima ao cliente. Além das suas principais funções no gerenciamento do inventário, transporte e armazenagem, faz interface com o projeto e desenvolvimento de produtos, vendas, marketing, tecnologia da informação, recursos humanos e serviços.

Uma das principais funções da logística é a de explorar os “trade-offs” para minimizar os custos e ma-ximizar a lucratividade da empresa. Esses “trade-offs” incluem o balanceamento do número de armazéns que mantêm estoque e depósito sem estoques necessários para servir a uma rede de clientes, levando em consideração custos das propriedades, mão-de-obra e movimentação versus:

custos do inventário

escolha do modo de transporte e custos através da distribuição primária e secundária

níveis de serviço exigidos pelo cliente

Daí testar a sensibilidade e a flexibilidade de sistemas alternativos para as mudanças nos custos do combustível, despesas com juros, taxas de mão-de-obra etc., até as mudanças potenciais na legislação.

Na avaliação dos “trade-offs”, precisa ser dada atenção aos conceitos-chave do gerenciamento dos canais, como quanto valor está sendo agregado e a qual custo.

Cada vez mais as empresas estão buscando estratégias logísticas globais, com as instalações de manufatura, montagem e distribuição localizadas em diferentes países, com a necessidade de considerar modos alternativos de transportes (marítimo, aéreo, ferroviário, rodoviário etc.) e com estoques em cada nível na cadeia para assegurar níveis adequados de serviço e produção eficiente por toda a cadeia.

A tecnologia da informação é a principal força motriz na busca de melhorias de lucratividade no campo da logística.

Fornecer as informações certas no momento certo para tomar a decisão certa pelo motivo certo – e, portanto, melhorar os lucros – é fundamental. Cada vez mais as informações estão sendo substituídas pelo inventário.

Os inventários podem ser reduzidos pela utilização de ligações EDI – Intercâmbio Eletrônico de Dados entre clientes e fornecedores e não envolvendo apenas as funções de vendas e compras, mas, também, as logísticas.

Os clientes, notadamente no comércio (lojas de departamentos, por exemplo), cada vez mais buscam entregas em quantidades menores e mais freqüentes em seus centros de distribuição, não somente para reduzir inventários, mas desfrutar os benefícios que isso pode trazer em termos de necessidades do es-

25


paço reduzido no armazém (através das entregas just-in-time e cross-docking, produtos mais frescos, vida mais longa dos produtos na prateleira e menos potencial de obsolescência dos produtos de alta tecnologia e produtos da moda).

As alianças estratégicas entre clientes e seus distribuidores e transportadores asseguram a maximiza-ção tanto do serviço ao cliente, quanto do potencial de lucro.

26


RESUMO

1. A logística está incluída no contexto econômico. Há pelo menos quatro características da eco-nomia que têm influência decisiva sobre a logística: 1. necessidades ilimitadas; 2. recursos es-cassos; 3. tensão entre desejos e meios disponíveis para adquiri-los (enfoque comportamental); 4. são avaliáveis monetariamente.

2. Para entendermos melhor a logística, é importante compreender os conceitos micro e macroe-conômicos. A macroeconomia cuida das relações globais, entre nações, da moeda e sua circula-ção, indicadores de inflação, capacidade de gerar emprego e atividade econômica. Na microeco-nomia, as relações são com os indivíduos, empresas e comunidades locais. Cuida também das relações de compra e venda, do crédito, dos transportes, do giro dos estoques e afins.

3. O marketing e a logística também têm estreita relação. Peter Drucker afirmou certa vez: “O objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. E conhecer e reconhecer o cliente tão bem, que o produto ou o serviço sirva... e venda por si próprio”.

4. O autor entende por logística uma ciência que estuda a movimentação físico-econômica das coisas.

5. A logística empresarial, na concepção de Ronad H. Bellou, trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo do produto desde o ponto onde se fez a aquisição até o ponto de consumo, assim como os fluxos de informação, que alocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados ao cliente, a um custo razoável.

6. Os cinco elementos essenciais em logística são: 1. Logística reversa ou inversa; 2. Centro de Distribuição (CDs) � tendem a desaparecer ao longo do tempo ou a sofrer drástica redução de quantidade e volume; 3. Estoque; 4. Controle de estoque; 5. Armazenagem.

7. Os princípios da logística são: 1. que a coisa certa, 2. esteja no lugar certo, 3. no tempo certo. Para isso, considerando que vivemos na era da telemática (telecomunicações + informática), in-tegrar as informações precisas é que permitirá o funcionamento adequado dos 3 princípios.

8. A logística é estratégica para a redução máxima de custos, baixa de estoques, giro rápido dos produtos, fundamentalmente porque grande parte das empresas tem 75% DO SEU CAPITAL INVESTIDO EM ESTOQUE.

9. Os segmentos da logística são 2: fluxo de materiais e informações; garantia de abastecimen-to.

10. O caso do Carrefour é bastante exemplificativo: investiu-se R$ 60 milhões em Centros de Distribuição e o resultado foi desastroso, porque: 1. centros de distribuição estão em desuso, 2. a estrutura das informações não era adequada.

11. A prática da logística no dia-a-dia é constituída de dois passos elementares: 1. auditoria lo-gística; 2. planejamento logístico.

12. O passo-a-passo para a eficácia das atividades logísticas consiste em: 1. Recebimento; 2. Armazenagem e Separação; 3. Conferência, embalagem e expedição; 4. Transporte e Distribui-ção e 5. Relatório dos resultados logísticos globais que integram os levantamentos, análises e avaliações dos 4 passos anteriores.

13. As alianças estratégicas entre fornecedores, distribuidores e transportadoras asseguram a satisfação do cliente (que encontrará a mercadoria que procura), a redução de despesas (a partir de uma cadeia de suprimentos inteligente e planejada) e, conseqüentemente, o aumento dos lucros.

27


MÓDULO 2GERENCIAMENTO DA REDE DE SUPRIMENTOS

Neste módulo você conhecerá o que é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply Chain Management), suas aplicações e benefícios.

2.1 - Integração Logística e Flexibilidade

2.2 - Consórcio Modular e Condomínio Industrial

2.3 - Planejando e montando uma cadeia de abastecimento

2.4 - Dicas para escolha de software de SCM

28


MÓDULO 2GERENCIAMENTO DA REDE DE SUPRIMENTOS

2.1 - INTEGRAÇÃO LOGÍSTICA E FLEXIBILIDADE

Supply Chain Management

É uma abordagem de gestão empresarial voltada a oferecer o máximo de valor agregado nos produtos e serviços ao cliente e o máximo de retorno sobre o investimento do ativo fixo (o investimento das organi-zações no negócio), através da gestão efetiva e otimizada dos fluxos de materiais, produtos, informações e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia (do início ao fim da área de atividade), desde as fontes de suprimentos até o consumidor final. É a integração de todos os componentes da cadeia de ne-gócios, sem verticalizar (assumir a operação) as atividades, mas com a focalização (dedicação ao que é importante) de cada empresa em seu negócio principal.

Exemplo prático: a indústria automobilística, no exemplo da fábrica de caminhões da Volkswagen, bus-cou em toda a cadeia de fornecedores a otimização máxima ao seu negócio, entregando a eles parte das funções de montagem dos veículos (vide caso prático).

ECR – Efficient Consumer Response

É um movimento de racionalização da cadeia varejista. Seu significado em português é Resposta Efi-ciente ao Consumidor.

Um modelo estratégico de negócios, no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficiência da cadeia logística, de forma a entregar maior valor ao consumidor final.

A abordagem sobre a Administração da Cadeia de Suprimentos vai focar o atual estágio no Brasil, pro-curando mostrar que o sonho da saída do produto do fornecedor até o ponto de vendas é possível, mas ainda há uma série de providências operacionais para sua implantação.

O conceito de abastecimento, ou da logística, objetiva buscar acima de tudo a satisfação plena dos clientes em seus anseios, ou seja, busca equacionar toda a cadeia de suprimento de forma a atender às necessidades dos consumidores de forma completa, mas alcançando os objetivos financeiros da organi-zação.

À guisa de exemplo, o consumidor dos grandes centros procura cada vez mais conveniência. Desde um home banking até uma pizza entregue quentinha em casa, ou compras pela internet, o desafio maior é tornar essas operações viáveis, e esse é o trabalho da logística. Há, entretanto, um entrave maior, que é o da lucratividade — a Amazon, maior empresa do mundo em vendas de livros e similares, perdeu muito dinheiro no início de suas operações.

Funcionamento de uma cadeia de suprimentos

Ganha-ganha

Vejamos o exemplo do consumidor de cerveja em lata de alumínio. Seu perfil, como consumidor, se pesquisarmos em maiores detalhes, busca sua satisfação:

no sabor do produto

29


na fácil disponibilidade de aquisição para não manter estoques em sua residência

no preço de compra

Para atender a estes requisitos de satisfação, a detentora da marca do produto (cerveja em lata de alu-mínio) deverá exercitar um processo de negociação no modelo ganha-ganha com toda a cadeia envolvida no processo de suprimento de nosso consumidor de cerveja em lata.

Funcionamento de uma cadeia de suprimentos ganha-ganha, através da integração logística

A integração logística

Os atores envolvidos neste processo de abastecimento são:

1. redes de varejo que comercializam seus produtos

2. fornecedores da indústria de cerveja (lata de alumínio, cevada, água, equipamentos etc.)

3. distribuidores autorizados dos produtos desta indústria de cerveja

4. fornecedores de insumos aos fornecedores da indústria de cerveja (alumínio em folha, equi-pamentos etc.)

Esta cadeia relativamente simples no seu conceito pode integrar dezenas de empresas em uma só atividade: produção, distribuição e comercialização de cerveja em lata de alumínio.

O processo deverá atender a requisitos básicos da necessidade dos clientes, como vimos acima, mas buscando otimização operacional em toda a cadeia, principalmente na redução dos níveis de estoques e na operação logística envolvida.

O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos se dá por técnicas que não visam à “verticalização” das atividades (atividades sendo realizadas por um só agente da cadeia — ex.: a indústria de cerveja fabricar a lata de alumínio ou montar lojas para vender a mesma diretamente ao consumidor final), mas sim iden-tificando as oportunidades de desenvolvimento de soluções e de otimizações na cadeia, através da “hori-zontalização”, gerando melhor atendimento ao cliente e, conseqüentemente, um diferencial competitivo.

Estoque Administrado pelo Fornecedor (VMI – Vendor Managed Inventory)

Parceria em que o fornecedor repõe os estoques do cliente com base nos níveis de estoque informados pelo próprio cliente por via eletrônica (EDI, Internet ou outros meios). O cliente participa somente com a informação sobre seus níveis de estoque e, preferencialmente, de maneira automática, de forma que seus custos de controle de estoques e pedidos sejam reduzidos ao mínimo.

O VMI permite:

a redução dos custos para cliente e fornecedor

a redução dos níveis de estoque

A abrangência do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos não possui limites.

30


Integração estratégica permite ao cliente concentrar-se na sua atividade-fim

Podemos em um momento estar negociando com um fornecedor local sobre a matéria-prima utilizada na concepção de um produto, bem como no momento seguinte estar envolvendo neste processo de otimi-zação o fornecedor deste fornecedor no exterior.

O que importa nesta fase é que a integração seja estratégica, para que a cadeia como um todo usufrua dos benefícios desta parceria.

Podemos citar, ao menos, cinco benefícios

1. concentrar-se nas suas atividades-fim

2. ênfase absoluta na satisfação plena do consumidor final

3. formação de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da Cadeia de Suprimentos

4. abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas

5. aplicação de esforços de forma sistemática e continuada, visando agregar o máximo valor para o consumidor final e eliminar os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a eficiência, como tem sido o desafio das americanas.com, uma das empresas brasileiras com uma logística sofis-tica e de alto volume, procurando dar ao consumidor um preço competitivo e uma entrega quase que imediata (prazo de um dia nos grandes centros)

A flexibilidade do sistema logístico

Como podemos perceber, a integração tem que ser plena, estratégica e flexível ao longo de toda a ca-deia de suprimento, a ponto de, caso o consumidor mude sua necessidade, toda a cadeia se movimente em direção a esta mudança de forma automática.

Nesta fase poderemos encontrar exemplos que marcaram época na administração das empresas, como o Consórcio Modular da Fábrica de caminhões da Volkswagen em Resende, no Rio de Janeiro.

O Consórcio Modular é uma gestão da fábrica em que a Logística e a Qualidade são administradas pela Volkswagen, mas os principais fornecedores não somente entregam componentes na fábrica — eles participam do processo de fabricação montando seus componentes nos motores e trabalhando em células na sua linha principal.

Temos ainda o Estoque Administrado pelo Fornecedor, como no caso da Kaiser, que tem com a Dixie Toga (seu fornecedor de rótulo) um acordo logístico pelo qual o mesmo é que verifica a necessidade de rótulos a serem abastecidos para cada fábrica e encaminha em tempo hábil para a produção.

No McDonald’s temos o que chamamos de integração “para trás”, ou seja, ele mantém fazendas e alianças com outros produtores que o abastecem.

Enfim, relataremos aqui diversos casos nos quais a integração em favor da minimização dos custos e da agilização das soluções para o cliente será o foco.

Postponement - Retardamento na Finalização de um Produto

O postponement é uma estratégia de produção que procura retardar, até o último momento possível, a caracterização final de produtos manufaturados e/ou serviços, com o objetivo de facilitar a redução dos estoques e incrementar a capacidade de personalização do que é oferecido no mercado.

31


Exemplo: a Benetton fabrica suas peças de roupas no Extremo Oriente, na cor de fundo cinza, e tinge as mesmas no país de destino, retardando assim o final do processo produtivo e eliminando problemas com a mudança de cores da moda.

A logística vem desde a década de 40 aumentando em muito sua importância no mundo empresarial. Ela hoje é considerada a principal ferramenta para se acessar e manter mercados de forma eficiente, des-de que vencidas as barreiras alfandegárias.

Vamos começar a analisar a logística de forma diferenciada a partir deste momento para os segmentos industriais, comerciais e de serviços, tendo em vista a importância e agregação de valor que a mesma exerce de forma diferencial a cada segmento.

O caso Benetton

Agora, por quê a Benetton decidiu realizar uma operação tão complicada em uma atividade tão simples? Não poderia já tingir os tecidos na cor de consumo para se obter “economia de esca-la”?

O que acontece é que a Benetton sofre constantes alterações de moda com as mudanças propi-ciadas pelas cores das estações. Assim, a proprietária da marca, neste caso a Benetton, prefere postergar ao máximo possível a finalização do processo produtivo para evitar a perda de produto por motivo de tingimento.

Enfim, podemos chegar à conclusão de que a logística no mundo atual gera diferenciais competitivos para se ganhar e manter mercados; é um dos elementos-chave para que principalmente as grandes cor-porações possam buscar em qualquer parte do mundo fornecedores à altura dos seus objetivos de custo e operação e fazer com que os seus clientes tenham cada vez mais suas necessidades atendidas.

O Brasil está inserido neste contexto principalmente devido à grande extensão territorial que possui e, em conseqüência, a necessidade de atender a mercados muito diferentes uns dos outros.

A logística gerando valor – o case Benetton

Agora vamos analisar a intricada engrenagem logística que teve que ser elaborada para esta operação colocada em prática pela Benetton pudesse existir.

1. Uma grande marca de moda (Benetton) identificou as necessidades de um mercado (consumi-dores) e desenvolveu um produto para atendê-las

2. Este produto teve que buscar o melhor nível de custo e qualidade no mundo para que pudesse ser competitivo em sua colocação no mercado, pois com certeza ele irá disputar em preço e qua-lidade com fabricantes locais que também conhecem a necessidade do cliente

3. Os fornecedores no Extremo Oriente terão que ser mais eficientes em custo, qualidade e prazo, pois ainda têm que realizar os embarques das mercadorias de forma que cheguem nas lojas no máximo no mesmo dia que a concorrência

4. Os fornecedores e o cliente tiveram que gerar eficientes sistemas de comunicação para saber exatamente o que necessita ser confeccionado e em que seqüência, em que quantidade e em que prazo de entrega

5. Este mesmo sistema de comunicação teve que gerar informações precisas de quando ocorreu o embarque, onde está a mercadoria e quando ela estará disponível para a próxima fase

32


Analisando esta complicada engrenagem podemos imaginar as diversas empresas que se agregaram neste exemplo: empresas de transporte (rodoviário, aéreo, marítimo etc.), despachantes aduaneiros, ter-minais portuários e aeroportuários, empresas de comunicação — enfim, diversas empresas que estão no vácuo da operação “industrial”, mas que são as gestoras do que viabilizou levar esta operação industrial (gerando conseqüentemente empregos, renda, riqueza) ao Extremo Oriente.

1. Baixo custo não é tudo: não somente o baixo custo industrial viabilizou esta ação empresarial no caso da Benetton

2. Eficiência dos agentes logísticos: com certeza também a eficiência dos agentes logísticos contribuiu com esta tomada de decisão de postergar a conclusão da industrialização de produtos de moda, pois se analisarmos o valor de lugar, já estudado neste curso, um produto que deve ser comercializado no verão e chegue no inverno não teria valor

3. Para entrar em mercados internacionais, preços e condições precisam ser competitivos: os custos operacionais para a transferência da mercadoria do Extremo Oriente para o resto do mundo são extremamente mais competitivos do que os custos industriais para a fabricação da-quele produto em seu país de origem

Exemplo

A fabricante e distribuidora de fitas de vídeo e cds videolar

A Videolar é uma fabricante e distribuidora nacional de fitas de vídeo e CDs musicais, com fatura-mento próximo de US$ 450 milhões/ano, com aproximadamente 2.000 funcionários e três plantas (uma em Barueri, SP, e duas em Manaus, AM).

Sua principal função é a fabricação e a distribuição de CDs musicais e fitas de vídeo solicitados pelas produtoras musicais ou de filmes.

Da produção, em Manaus, ela transfere para Barueri, em seu Centro de Distribuição, a função de entrega aos clientes finais (locadoras de vídeo, lojas especializadas, supermercados etc.).

Seus insumos vêm do Extremo Oriente (resinas), transportadas de navio até Manaus ou de for-necedores em São Paulo — ou seja, não possui um limite geográfico para se adquirir o melhor para atender às necessidades dos seus clientes.

A visualização geral dessa intricada engrenagem é simples, mas o difícil é imaginar o trabalho gerado para que milhares e milhares de lançamentos cheguem no tempo certo às lojas para co-mercialização, mesmo convivendo com problemas de roubo ou falsificações destes produtos.

A logística aqui empregada pode parecer simples em um primeiro momento, mas vamos analisá-la em partes:

1. Logística de Suprimentos: as resinas que chegam do Extremo Oriente têm suas compras centradas em Barueri, SP. O

fornecedor coreano, ao atender o pedido de Barueri, faz os embarques marítimos semanais rumo a Manaus

os materiais gráficos são produzidos em São Paulo e embarcados por via aérea com destino a Manaus

2. Logística de Distribuição: O Centro de Distribuição de Barueri recebe os produtos confeccionados em Manaus em

lotes, que devem então receber preparação (separação dos pedidos em pequenas unidades

33


e reembalagem) para seu despacho rodoviário ou aéreo para alcançar a clientela dentro de prazos razoáveis

Este esquema operacional criado pela Videolar permitiu que a mesma ganhasse mercado pelos preços competitivos que pratica (se utilizando dos benefícios de aquisição otimizada, benefício fiscal, mão-de-obra econômica na planta de Manaus), associados à eficiência logística que tem (entrega os pedidos de forma fracionada, conferida e embalada) por meio do seu Centro de Dis-tribuição em São Paulo.

Vejam que mesmo a uma distância de 4.000 quilômetros aéreos, ou 15 dias de transporte terres-tre, não tirou a eficiência desta organização. Pelo contrário: gerou diferencial competitivo perante as concorrentes localizadas no eixo Rio - São Paulo.

Caso da Videolar

A Videolar se beneficia da logística de suprimentos baseada em São Paulo e que abastece sua unidade no Estado do Amazonas. Se beneficia também da logística de distribuição porque em São Paulo, que é o centro econômico do país, está mais próxima dos clientes e pode dar-lhes um atendimento de primeira classe.

Alternativas que representam benefícios para a Videolar:

1. aquisição otimizada

2. benefício fiscal

3. mão-de-obra com salários menores na planta de Manaus

Principais riscos enfrentados pela Videolar e seus clientes:

1. roubo

2. pirataria

3. falsificação

34


2.2 - CONSÓRCIO MODULAR E CONDOMÍNIO INDUSTRIAL

Caso das montadoras de automóveis

Em termos logísticos, as montadoras foram pioneiras. Percebendo que cerca de 60% a 70% dos custos estavam no processo produtivo, logo buscaram alternativas bastante criativas. Assim como acontece na informática (e-mail, download, boot) e finanças (bonds, stock market), a logís-tica também absorveu alguns termos em inglês:

Termo em inglês Interpretação em portuguêsjust-in-time (JIT) No tempo exatojust-in-sequence (JIS) Na seqüência corretasider Tipo de carroceria de caminhão, que tem lonas retratéis

em suas lateraisfollow source Fornecedor preferencial (normalmente local)marshalianos Escola de pensamento econômicocore business Foco no negóciobuyer-supplier relationships Relacionamento entre compradores e fornecedoresGlobal source Fornecedor mundial

O pioneirismo da logística nas empresas automobilísticas

Tipo de logística Definição/ ComentárioConsórcio modular Integra o sistema de montagem da empresa automobilística

Condomínio IndustrialEntrega peças ou módulos sob encomenda e mediante pré-via programação (que pode sofrer oscilações). Há integra-ção entre os fornecedores

Parque Industrial

Empresas fornecedoras se instalam nas proximidades da fábrica e trabalham individualmente sem que, necessaria-mente, tenham contato com as demais empresas instaladas no local

O condomínio industrial é uma configuração que resulta da associação de vários conceitos abaixo descritos.

1. desverticalização

2. concentração da montadora de automóveis no seu core business

3. fornecimento em subconjuntos, just-in-time externo seqüenciado cuja implantação conjunta foi factível devido à possibilidade, em termos de perspectivas de mercado, de construção de novas plantas

4. do acirramento da disputa pelo fornecimento direto na cadeia automotiva

5. do conseqüente aumento de poder de barganha das montadoras

6. das facilidades oferecidas pelos governos locais, que estimularam (e estimulam) os agrupa-mentos (cedendo terrenos, benefícios fiscais e outras regalias ou vantagens)

35


A LOGÍSTICA PROVOCOU UM “REENGENHARIA”,

UMA VERDADEIRA REVOLUÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Para o sucesso de uma montadora, descobriu-se a necessidade da redefinição de seu core business, que passaria a englobar somente as cinco atividades abaixo.

Core business da indústria automobilística

As atividades centrais nas quais a empresa deve se debruçar e se dedicar para obter sucesso, afinal, eram cinco:

1. As finanças

2. Tendências de mercado e respectivos cenários

3. O projeto

4. O desenvolvimento e a certificação de produtos

5. As atividades de vendas e pós-vendas

O pioneirismo da logística nas empresas automobilísticas

A seleção dos parceiros deu-se através de uma concorrência mundial. No final de 1995 foi realizada uma primeira reunião com 65 possíveis fornecedores, escolhidos pelo departamento de compras da VW, em função dos seguintes fatores qualificadores, segundo a montadora:

capacidade financeira para sustentar eventuais resultados negativos nos primeiros períodos de operação

capacidade tecnológica comprovada, com competência para participar de projetos em esque-mas de co-design e de desenvolver processos de produção – uma vez que a VW se afastaria cada vez mais do processo de fabricação, o produto que leva a sua marca ficaria muito mais dependente da tecnologia dos parceiros.

qualidade assegurada e bons serviços de assistência técnica

posição global no mercado

Apenas como curiosidade, os fornecedores participantes do Consórcio Modular da VW na seqüência de montagem são os seguintes:

Parceiro MóduloIochpe-Maxion Chassis

Meritor (Rockwell) Eixos/ Suspensão

36


Remon (Borlem/Firestone/Iochpe) Rodas montadasPowertrain (Cummins/MWM) Motor

VDO TapeçariaDelga Estamparia / Armação

Carese (Eisemann) Pintura

Passados mais de cinco anos da implantação do consórcio modular, conclui-se que a estratégia da VW:

1. em repartir com seus parceiros uma parte do investimento

2. de manter a montagem dos módulos sob a responsabilidade dos mesmos, utilizando-se do mesmo espaço físico e compartilhando as experiências, pois na época a VW não tinha experiên-cia em montagem de caminhões

3. fez com que hoje o modelo proporciona resultados competitivos à montadora e ainda mais com a adoção da prática de tailor made - personalização dos caminhões; um pós-venda agressivo e uma flexibilidade na fábrica garantiram à montadora o segundo lugar no ranking de caminhões

Fonte: Parcialmente baseado em GUIALOG, Délvio Venanzi, doutorando em Engenharia de Produção – UNIMEP – Pi-racicaba — SP

37


2.3 - PLANEJANDO E MONTANDO UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO

Como deve funcionar o SCM

A forte competição de mercado que as empresas vivem na atualidade, associada às mudanças de com-portamento dos clientes (que buscam cada vez mais serviços agregados aos produtos), está obrigando as empresas a reverem todas as formas de atuação de seus negócios.

Dentro deste contexto, as empresas estão avaliando constantemente o que é foco do negócio e o que não é para dirigir esforços e recursos (cada vez mais escassos) de forma a realizar o melhor resultado possível.

Uma das técnicas que ajudam neste desafio é o Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (SCM – Supply Chain Management). A seguir, vamos sugerir alguns check-lists para a confecção do seu plane-jamento.

Uma das maiores críticas quando se monta um plano de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (SCM – Supply Chain Management) é em relação ao universo a ser avaliado. Para tanto devemos criar uma avaliação do universo em que estamos incluídos e criticar nossa atuação com foco no negócio.

A seguir vamos verificar quatro formas de verificação para que a logística de sua empresa funcione adequadamente.

Para que um Supply Chain Management funcione, pelo menos quatro pontos de checagem e conferên-cia fazem-se necessários.

1. Definindo o universo atual de abrangência

2. Avaliando o que devemos fazer e o que não devemos fazer

3. Avaliando as vantagens da terceirização, com a finalidade de colocar a empresa como um todo concentrada no seu core business

4. Avaliando os parceiros

Ponto de checagem e conferência 1

1. desenhar a cadeia de abastecimento atual: montar fluxograma apresentando as atividades primárias e secundárias da atividade e destacando objetivos, metas e envolvidos (podem ser departamentos, fornecedores ou clientes).

2. enumerar envolvidos e grau de importância (unidades da organização, fornecedores e clien-tes): criar planilha de importância por responsabilidade (ranking de importância e peso nas deci-sões estratégicas).

3. avaliar o tempo de acesso ao mercado (“time to market”) que a sua organização executa; desenvolver ferramentas que possam medir o tempo de acesso (tempo que leva para colocar o produto ou serviço à disposição do cliente) e comparar com o executado pela concorrência e desenvolver uma meta para a sua organização para este tempo de acesso (avaliar o que a con-corrência executa e pesquisar o que o cliente deseja ou necessita como tempo de acesso).

4. verificar a existência de capital investido em atividades que não sejam foco e que poderia ser reinvestido nas atividades-fim da organização: montar planilha financeira identificando valores aplicados no negócio, dividindo por atividades-fim e atividades não-fim (atividades que são o foco da organização e atividades que não são foco da organização, ou seja, as atividades passíveis de terceirização e permitindo o mínimo de investimento em ativo fixo).

38


Ponto de checagem e conferência 2:

Refletindo sobre o que devemos e o que não devemos fazer

quais são as nossas competências chaves na empresa?

quais são as funções e/ou processos que não estão integrados às nossas competências-cha-ve?

ainda é possível avançar internamente antes de terceirizar?

quais são as barreiras associadas à nossa cultura empresarial?

o que se deseja obter com o processo de terceirização?

como vamos minimizar os impactos sobre os recursos humanos?

como gerar as oportunidades de desenvolvimento pessoal para os nossos especialistas?

que estrutura e know-how devem ter nossos parceiros?

estes parceiros já existem no mercado ou deveremos incentivar sua criação?

Deveremos também avaliar as vantagens e desvantagens da terceirização das atividades que não sejam fim da organização. Este exercício ajuda a remodelar constantemente as nossas ações e nosso plano de ação.

Na atualidade, um dos fatores que estão pressionando as empresas na direção de ações de terceiriza-ção é a busca da redução do tempo de acesso ao mercado (“time to market”).

Este é o caso de muitos dos atuais projetos de implementação de cadeia de suprimentos (Supply Chain) na Europa e nos EUA.

As hipóteses para se decidir pela terceirização devem estar profundamente baseadas em três pontos: mercado, empresa e operações.

1. Do lado do mercado, tudo que apresenta baixa agregação de valor deve sair do interior da empresa e passar para terceiros (cada atividade deve justificar sua existência)

2. Do lado da empresa, a idéia é liberar os recursos escassos para as atividades-chave

3. O terceiro ponto trata das operações; é preciso basear a decisão no impacto sobre a elevação da taxa de serviço, no aumento da velocidade para introduzir novos produtos e, é claro, na redu-ção dos custos da cadeia logística global

Ponto de avaliação e checagem 3:

Avaliando as vantagens da terceirização, com a finalidade de colocar a empresa como um todo concentrada no seu core business

liberação de capital imobilizado ou circulante

aumento da flexibilidade e da capacidade de reação

desenvolvimento de polivalência nas tarefas

favorecimento ao acesso às competências específicas

39


melhoria da economia de escala

A contratação ou integração de parceiros na cadeia deve ser precedida de avaliações técnicas mensu-ráveis, em função da responsabilidade que os mesmos deverão assumir perante o negócio.

Por outro lado deve-se ter claro que toda a organização compreendeu em que deve atuar, qual é o seu foco e quais são as atividades específicas de terceiros.

Ponto de avaliação e checagem 4:

Avaliando os parceiros

capacidade de comprometimento a longo prazo

independência

compreensão da atividade e experiência no setor

objetivos econômicos complementares

capacidade de agregar valor no longo prazo

reconhecida competência tecnológica e gerencial

vontade de partilhar benefícios e riscos

A estruturação de um Plano de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento não possui limites — to-dos os elementos que pudermos externar para focar a organização em seu negócio principal e comprome-ter estes parceiros nos resultados nos negócios.

Para isso, deveremos elaborar contratos que efetivamente orientem o negócio para os resultados pretendidos e estejam focados para a longevidade do negócio e não somente para os resultados de curto prazo, como é visto nas formas anteriores de negócio.

Desta forma estaremos iniciando nosso planejamento para a implantação do nosso projeto de SCM de forma mais confiável e balizado em avaliações técnicas.

40


2.4 - DICAS PARA ESCOLHA DE SOFTWARE DE SCM

A decisão de aquisição de um software para o gerenciamento de sua cadeia de abastecimento exige alguns pontos importantes de avaliação:

conhecer a política da sua organização quanto à Tecnologia da Informação (TI)

conhecer e avaliar concretamente as plataformas de TI que os demais parceiros da sua cadeia possuem

identificar os resultados que se espera deste software

Podemos destacar que um processo de seleção deste software deve:

reduzir o risco de compra de um pacote que não atenda às necessidades

minimizar o tempo e custo de escolha

obter o melhor valor

assegurar a correta implementação do sistema

fornecer uma base de solução de problemas que geralmente ocorrem

No mercado de software temos realidades interessantes que devemos ponderar antes da nossa esco-lha:

pacotes de software, assim como automóveis, podem ser divididos em classes

os preços de pacotes variam muito e não são um indicador de funcionalidade ou qualidade

muitos fornecedores negociarão um desconto em seu preço, mas tentarão recuperá-lo em serviços

alguns fornecedores cobrarão grandes quantias para modificações de customização e serviços de suporte. Pense em fazer as modificações apenas nos módulos que podem fornecer vantagem competitiva a seus negócios

os melhores pacotes são altamente parametrizáveis ou modulares, reduzindo o tempo de im-plementação e o custo das modificações.

Dicas

1. Planeje primeiro seu negócio e estratégia de TI. Os melhores resultados são atingidos se for elaborado um plano estratégico e a empresa definir os objetivos do mesmo

2. Identifique suas restrições financeiras e técnicas logo no início

3. “Compre o filé, não o osso”. Tenha certeza de que você está comprando o produto, não o vendedor. Controle as interações com os fornecedores, as informações que você forneceu e vice-versa, e as funções que eles demonstraram

4. Controle todos os contatos com os fornecedores através de uma equipe de negociadores

41


5. Prepare uma especificação resumida dos requisitos funcionais. Liste apenas as funções futu-ras que são críticas para o seu negócio, únicas para seus processos e efetivamente auxiliarão na diferenciação dos pacotes

6. Na especificação, liste quais funções são necessárias, não como executá-las

7. Faça com que seus fatores de sucesso sejam seus critérios de seleção. Descreva todos os critérios com os quais você avaliará cada sistema. Tipicamente, os critérios incluirão:

funcionalidade do software para os requisitos especificados

fácil utilização

flexibilidade para mudança dos requisitos técnicos e do negócio

necessidades do software

ferramentas de desenvolvimento e linguagem de programação

compatibilidade com os sistemas atuais

fácil conversão

treinamento e suporte pelo fornecedor

documentação do pacote

segurança e recuperação

obsolescência

termos contratuais

custo total de propriedade para um período de três ou cinco anos

8. Deixe claro que os pacotes devem atender às suas necessidades e que o custo é uma das últimas considerações

9. Focalize as especificações quando avaliar as funções dos pacotes. Dê aos possíveis forne-cedores uma cópia das necessidades funcionais e seus critérios de seleção antes que eles de-monstrem suas soluções

10. Identifique todas as modificações requeridas e compare os custos com os benefícios

11. Tenha os melhores fornecedores potenciais e coloque suas propostas no papel

12. Compare o custo total de propriedade. Compare o custo total das soluções num horizonte de três ou cinco anos. Incluindo preço de licenças, necessidade de hardware, modificações, treina-mento, suporte, manutenção e custos com o processo de conversão

13. Encontre dois fornecedores que tenham mesma pontuação, exceto no custo

14. Negocie uma grande redução nos preços das licenças, mas não no trabalho a ser realizado. Negocie apenas com um executivo do fornecedor que possua autoridade para tomar decisões durante as negociações

15. Se os finalistas obtiverem a mesma pontuação, dê o pedido ao que tiver o menor preço

42


RESUMO

1. SCM – Supply Chain Management significa gerenciamento da cadeia de abastecimento ou da rede de suprimentos. O SCM revolucionou a atuação da logística, antes com esquemas arcaicos que levavam a altos custos com estoques. Com o SCM a idéia central é que o produto recém-saído do fornecedor chegue diretamente ao ponto de venda do comprador.

2. Com o SCM se dá a integração dos membros da cadeia, facilitando a não verticalização (em que uma empresa faz todas as etapas do processo produtivo, inclusive aquelas ligadas à matéria-prima e materiais auxiliares). A concentração na atividade-fim permite à empresa um maior grau de excelência nesta atividade-fim, fazendo valer sua vocação, sua aptidão central.

3. O ECR – Efficient Consummer Response significa resposta eficiente ao consumidor, utilizando-se da otimização da cadeia de abastecimento para que o produto esteja no ponto de consumo em tempo adequado.

4. O funcionamento de uma cadeia de abastecimento exige quatro elementos para sua integra-ção: 1. fornecedores de insumos primários; 2. fornecedor secundário (processador, agregador de riquezas), 3. distribuição e 4. rede de varejo ou ponto de venda.

5. O grande sonho de uma rede de suprimentos bem-estruturada é ter o estoque administrado pelo fornecedor. Quando isso ocorre, dá-se o nome de VMI – Vendor Managed Inventory.

6. O SCM permite à organização: 1. concentrar-se na atividade-fim; 2. ênfase na satisfação do cliente; 3. formação de parcerias entre fornecedores e clientes; 4. acesso mútuo às informações operacionais e estratégicas de ambos os lados e 5. agregação de valor, com redução de custos e eliminação de desperdícios.

7. O postponement é uma estratégia de retardamento na finalização do produto, de forma a evitar estoques sujeitos a desperdício. O exemplo típico é a Benetton.

8. A logística gera valor em pelo menos três áreas: 1. baixar o custo nem sempre é o mais impor-tante, visto que a logística compreende toda uma série complexa de relações; 2. eficiência dos agentes logísticos e 3. preços competitivos para tornar-se um fornecedor global.

9. A indústria automobilística foi pioneira na revolução logística, adotando: 1. o consórcio modular, onde os fornecedores se integram na linha de produção da montadora; 2. o condomínio industrial, que trabalha sob encomenda, prévia programação e com integração de atividades. Há também a figura do Parque Industrial, onde as empresas se instalam nas proximidades da montadora, trabalhando individualmente.

10. Um exemplo de consórcio modular se deu há mais de cinco anos na VW de Taubaté e um dos maiores desafios foi chegar a uma quantidade ideal de módulos, finalmente estabelecidos em sete: 1. chassis; 2. eixos e suspensão; 3. rodas montadas; 4. motor; 5. tapeçaria; 6. estamparia/ armação da cabine, 7. pintura.

11. Para que um sistema logístico funcione adequadamente são necessários quatro requisitos: 1. definir a abrangência do trabalho; 2. avaliação dos objetivos e tarefas a realizar (e o que não fazer); 3. avaliação das vantagens da terceirização e 4. avaliação e formação de parcerias.

12. No caso das montadoras, cinco atividades ligadas ao core business foram identificadas: 1. finanças; 2.tendências de mercado e respectivos cenários; 3. o projeto; 4. o desenvolvimento e a certificação de produtos e 5. as atividades de vendas e pós-vendas. Dessa forma, todas as demais atividades são passíveis de terceirização.

13. As principais dicas para a escolha de um software são: a decisão de aquisição de um software para o gerenciamento de sua cadeia de abastecimento precede de alguns pontos importantes de avaliação: 1. conhecer a política da sua organização quanto à Tecnologia da Informação (TI); 2. conhecer e avaliar concretamente as plataformas de TI que os demais parceiros da sua cadeia possuem; 3. identificar os resultados que se espera deste software.

43


14. Podemos destacar que um processo de seleção deste software deve: 1. reduzir o risco de compra de um pacote que não atenda às necessidades; 2. minimizar o tempo e custo de escolha; 3. obter o melhor valor; 4. assegurar a correta implementação do sistema e 5. fornecer uma base de solução de problemas que geralmente ocorrem.

15. As quinze principais dicas são:

1. Planeje primeiro seu negócio e estratégia de TI. Os melhores resultados são atingidos se for elaborado um plano estratégico e a empresa definir os objetivos do mesmo;

2. Identifique suas restrições financeiras e técnicas logo no início;

3. “Compre o filé, não o osso.” Tenha certeza de que você está comprando o produto, não o vendedor. Controle as interações com os fornecedores, as informações que você forneceu e vice-versa, e as funções que eles demonstraram;

4. Controle todos os contatos com os fornecedores através de uma equipe de negociadores;

5. Prepare uma especificação resumida dos requisitos funcionais. Liste apenas as funções futu-ras que são críticas para o seu negócio, únicas para seus processos e efetivamente auxiliarão na diferenciação dos pacotes;

6. Na especificação, liste quais funções são necessárias... não como executá-las.

7. Faça com que seus fatores de sucesso sejam seus critérios de seleção. Escreva todos os critérios com os quais você avaliará cada sistema.

8. Deixe claro que os pacotes devem atender às suas necessidades e que o custo é uma das últimas considerações.

9. Focalize as especificações quando avaliar as funções dos pacotes. Dê aos possíveis for-necedores uma cópia das necessidades funcionais e seus critérios de seleção antes que eles demonstrem suas soluções.

10. Identifique todas as modificações requeridas e compare os custos com os benefícios.

11. Tenha os melhores fornecedores potenciais e coloque suas propostas no papel.

12. Compare o custo total de propriedade. Compare o custo total das soluções, num horizonte de três ou cinco anos, incluindo preço de licenças, necessidade de hardware, modificações, treinamento, suporte, manutenção e custos com o processo de conversão.

13. Encontre dois fornecedores que tenham mesma pontuação, exceto no custo.

14. Negocie uma grande redução nos preços das licenças, porém, não no trabalho a ser re-alizado. Negocie apenas com um executivo do fornecedor que possua autoridade para tomar decisões durante as negociações.

15. Se os finalistas obtiverem a mesma pontuação, dê o pedido ao que tiver o menor preço.

44


MÓDULO 3CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Neste módulo estudaremos quais são as metodologias que fazem os produtos ou serviços chegarem aos consumidores, e como elas funcionam. Estamos nos referindo aos CDs - Ca-nais de Distribuição.

3.1 - Marketing e Logística

3.2 - Tipos e características dos canais de distribuição

3.3 - Estudo de caso das Livrarias Siciliano

3.4 - Montando seu canal de distribuição

45


MÓDULO 3CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

3.1 - MARKETING E LOGÍSTICA

Quem manda: Marketing ou Logística?

Visão da logística Visão de marketing e vendas Distribuição física

(Depósito da fábrica)Canal de distribuição

(Fabricante)

Centro de distribuição (Depósito)

Atacadista

Depósito do varejista Varejista

Consumidor final(Ponto de venda)

Cliente(Ponto de venda)

Muitos conflitos ocorrem não por divergência de idéias ou de valores, mas por problemas de comuni-cação.

A visão da Logística é de otimização e racionalidade. A visão de Marketing e Vendas é de escoamento do produto ou serviço. Ambos, Logística e Marketing, estão preocupados com a satisfação do cliente, pois essa é a maior garantia de sobrevivência da empresa e dos profissionais envolvidos. E é um prazer para todos ganhar um sorriso de um cliente e um muito obrigado vindo do fundo do coração.

Na Logística “da velha guarda”, o produto ia “pingando”, ou parando em determinados pontos, até chegar ao consumidor final.

Na Logística da Nova Economia, busca-se eliminar estoques e depósitos intermediários, onde o produ-to sai embalado e etiquetado para ir diretamente ao ponto de vendas.

Essa visão teve a contribuição de Marketing e da Logística. Da logística, pela racionalidade, pela efici-ência, pela rapidez, pela redução de custos.

E a contribuição de Marketing e Vendas foi no sentido de pressionar para que o produto estivesse o quanto antes à vista do cliente e, fundamentalmente, com custos menores.

Essas visões convergem na luta pela perpetuidade da empresa no mercado, que apresenta um cres-cimento exponencial de concorrência. A cada dia têm-se novidades, quer na concepção do produto, nos acessórios, nos serviços agregados ou na redução de preços.

Neste sentido, Marketing, Vendas, Logística e outras áreas da empresa precisam atuar juntas se de-sejarem sobreviver.

46


3.2 - TIPOS E CARACTERÍSTICAS DOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

Canais de distribuição e ciclo de atividades

Os Canais de Distribuição existem para facilitar o acesso dos produtos ou serviços aos seus consumi-dores.

Os fabricantes (que são normalmente os detentores das marcas e da tecnologia do produto) não realizam o ciclo completo de comercialização – eles incluem intermediários (Distribuidores, Atacadistas, Representantes etc) para complementar este ciclo, fazendo com que seja possível o produto sair do am-biente fabril e alcançar os consumidores da melhor forma possível.

Mas por que os fabricantes preferem colocar intermediários no processo de comercialização e não fazem todo o ciclo sozinhos?

Podemos esclarecer esta dúvida analisando a dificuldade que os fabricantes teriam de em realizar a comercialização de seus produtos, e somente seus produtos.

Analisando o mercado, identificamos que qualquer varejo realiza a comercialização de diversas linhas de produtos, visto a exigência do mercado em exigir opções para propiciar a compra.

Esta diversidade está ligada ao fato de que, desta forma, o varejo consegue atrair uma quantidade de consumidores suficientes para gerar um volume de vendas e gerir o negócio.

Fatores que levam a criar ou não canais de distribuição

Assim, se um fabricante decide realizar a comercialização dos seus produtos (e somente de seus pro-dutos), este terá que cumprir pelo menos três tarefas.

1. ter uma linha de produtos que atenda de forma plena o seu mercado consumidor

2. montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercialização e pós-venda dos mesmos

3. seus próprios produtos terão que gerar um volume de venda que seja suficiente para gerir o negócio de comercialização

Foco na atividade-fim

Na maioria dos casos, analisando pela ótica da core competence (concentração da empresa nas suas atividades-fim), os fabricantes preferem identificar outros canais de distribuição (varejos, atacados etc.) para realizar a comercialização de seus produtos de forma mais eficiente e sem arcar com os custos e as operações de comercialização.

Alguns fabricantes se dedicam a administrar e operar toda a cadeia comercial de seus produtos e mon-tam estruturas magníficas — vide os exemplos do Boticário e da Benetton.

47


Estas empresas decidiram apoiar suas estratégias de distribuição em uma estrutura própria de lojas (lançando mão dos sistemas de franquia), mas não desprezaram outros Canais de Distribuição como a venda direta por representantes.

A aplicação prática dos Canais de Distribuição pelo Marketing é desenvolvida pela análise de mercado e as alternativas de comercialização deste, pesquisando pontos-de-venda, ações de representantes, dis-tribuidores, redes de varejo, enfim, organizações capazes de fazer o produto chegar ao cliente da forma mais eficiente possível e cobrindo o maior mercado possível.

A aplicação prática da Distribuição Física pela Logística faz-se depois de definido o Canal de Distribui-ção pelo Marketing.

Após a definição de qual Canal de Distribuição utilizar, começa o planejamento operacional de como fazer chegar fisicamente o produto até ele, sempre prevendo as condições ideais de abastecimento (pra-zos, volumes, informações) e os recursos otimizados da operação (equipamentos, mão-de-obra, sistemas informatizados etc.).

Semelhanças entre as atividades de marketing e logística

Basicamente, as atividades de Marketing e de Logística guardam semelhanças em seus objetivos e funções.

1. colocar as mercadorias o mais rápido possível à disposição de seus clientes

2. desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de abastecimento

3. garantir custos mínimos de comercialização dos produtos em todos os elementos participantes desta cadeia

4. maximizar o potencial de venda da mercadoria

5. garantir níveis de serviços adequados

6. garantir o fluxo de informações otimizadas

Tipos mais usuais de canais de comercialização

a) o fabricante abastece diretamente as lojas do varejo

b) o fabricante abastece seus próprios depósitos e estes, as lojas de varejo

c) o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por sua vez, abastece as lojas de varejo

d) o fabricante abastece os depósitos do atacadista ou do distribuidor, que na seqüência abaste-ce as lojas de varejo

e) o fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logístico, que por meio do seu centro de distribuição faz o abastecimento das lojas de varejo

f) o fabricante transfere seus estoques de produto acabado para um operador logístico, que por meio do seu centro de distribuição faz o abastecimento dos atacadistas e distribuidores e estes,

48


por sua vez, abastecem as lojas de varejo.

g) o fabricante entrega o produto diretamente no domicílio do consumidor final, utilizando o cor-reio ou serviço de courrier (no caso das vendas diretas a distância : Internet, telefone, fax, catá-logos etc.)

Os três modelos básicos de canais

1. Canais verticais

São aqueles em que as responsabilidades sobre a comercialização e a operação das mercado-rias vão passando de um componente para outro na Cadeia de Abastecimento, selecionando de forma unitária as responsabilidades sobre cada fase da comercialização. Ex.: a indústria fabrica o produto, o atacadista exclusivo estoca e vende aos varejos que comercializa junto ao consumidor final.

2. Canais híbridos

Este modelo divide as atividades de comercialização entre vários agentes até que o produto chegue ao consumidor final. Ex.: a indústria fabrica o produto, os representantes comerciais co-mercializam o produto, os atacadistas estocam e vendem aos varejos que comercializa junto ao consumidor final.

3. Canais múltiplos

Este modelo visa deixar a decisão para o consumidor final, que avaliará os diversos elementos na cadeia de abastecimento e verificará qual lhe é mais adequado. Ex.: a indústria fabrica o pro-duto, cria vários canais de comercialização (representantes de vendas, venda via internet, venda via telemarketing, atacadistas representantes, etc), distribui seu produto por meio de seu centro de distribuição e/ou atacadistas que, por sua vez, entregam ao varejo o produto, ou por meio de entrega direta ao consumidor final.

Canais verticais

Podemos identificar este tipo de canal com as seguintes características básicas:

1. Responsabilidade pela comercialização: a preocupação principal neste modelo é a de repas-sar as responsabilidades da comercialização das mercadorias aos componentes seguintes no processo da cadeia de abastecimento.

2. Instrumentos de análise de funcionalidade: a análise predominante é a de que este modelo atende ao consumidor final da forma padrão e aos mercados consumidores de forma ampla, mas não de forma dedicada, com serviços dedicados.

3. Comunicação com o cliente final ou com o usuário: não existem itens importantes nas boas práticas de comercialização atuais, como por exemplo: o pós-venda, ações de comunicação com o cliente (SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente), Ombudsman e etc.

Podemos identificar nestes exemplos:

1. Responsabilidade pela comercialização

A preocupação da transferência da responsabilidade de comercialização das mercadorias.

49


2. Instrumentos de análise de funcionalidade

A análise de quem está atendendo o consumidor final da forma adequada e aos mercados con-sumidores como um todo.

3. Comunicação com o cliente final ou com o usuário

Não existindo itens importantes nas ações de comercialização atuais como, por exemplo, o pós-venda e as ações de comunicação (informação) com os clientes.

Canais híbridos

Este modelo divide as atividades de comercialização ao longo do Canal de Distribuição entre os agen-tes que nela atuam.

Exemplo

Exemplo de canal híbrido:

a) fabricante produz a mercadoria

b) setor de Vendas do Fabricante vende o produto

c) o Distribuidor Externo realiza a distribuição física

d) as Unidades de Serviços (internas ou externas) realizam os serviços de pós-venda

e) o Consumidor Final adquire a mercadoria

Podemos analisar neste modelo que o Fabricante dividiu as atividades de comercialização entre três agentes distintos, visando melhorar o atendimento ao mesmo. Cada agente focou em uma atividade-fim:

a) o Fabricante na produção e venda

b) o Distribuidor Externo na Distribuição Física (não se preocupou com aspectos comerciais)

c) as Unidades de Serviço com o atendimento de pós-venda (assistência técnica, pesquisa de satisfação etc.

Este modelo de atuação paralela permite que cada agente se especialize e cumpra seus objetivos finais sem se envolver diretamente na atividade foco do outro elemento da cadeia e, principalmente, sem assumir responsabilidades indevidas no processo e sem um elemento só responsável por todo o processo (como é o caso do exemplo do canal vertical).

Em outras palavras, é uma cadeia onde cada participante é autônomo nas suas ações, mas a rede se forma em função da complementaridade do negócio (cada elo faz a sua parte por sua própria conta e risco).

Destacamos que, pela elevação da complexidade do modelo, começa a existir um novo modelo de remuneração financeira pelas atividades.

No modelo anterior (Canal Vertical) cada elemento da cadeia agregava seus custos e lucratividade no momento em que se envolvia na mesma.

50


Neste modelo, a remuneração é realizada por meio de padrões pré-definidos de preço de produto e pelo volume comercializado, gerando mais competitividade.

Canais múltiplos

Este modelo visa, sobretudo, utilizar diversos elementos na cadeia para fazer com que o mesmo con-sumidor final possa escolher a melhor opção para a sua aquisição.Vamos observar um exemplo deste modelo:

a) o fabricante produz a mercadoria e vende no atacado, no varejo e disponibiliza ao Setor de Vendas Diretas (Internet, catálogos etc.)

b) o atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores

c) o varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores

d) o setor de vendas diretas dirige-se ao consumidor final, bem como os serviços de pós-venda

e) o consumidor escolhe o canal mais adequado ponderando preço, condições de pagamento, financiamento ou atendimento mais adequados aos seus anseios

Neste modelo o fabricante se aproxima mais fortemente dos seus clientes, oferecendo maior amplitude de opções para aquisição.

O consumidor que deseja comprar uma unidade de mercadoria deste fabricante sem a necessidade da entrega imediata, e se preocupando mais com o seu custo, fatalmente irá procurar a opção do Setor de Vendas Diretas (por exemplo: pela Internet), evitando assim intermediários para que possa adquirir pelo menor custo possível de comercialização.

Já o consumidor que necessita da compra da mesma mercadoria mas tem que lançar mão da opção de compra a crédito, e necessita da disponibilização imediata do bem, provavelmente irá procurar a opção do varejo, visto a facilidade que o mesmo oferece para o suprimento destas duas necessidades.

Um consumidor de grande porte estará mais propício a buscar o atacado, visto a necessidade de fi-nanciar suas compras e de disponiblidade imediata da mercadoria, além da necessidade da aquisição de grandes lotes por preços competitivos e com variedade de modelos.

Como podemos observar, este modelo desenvolve uma dinâmica muito maior do que os demais, visto que é preciso, constantemente, criar mecanismos que disponibilizem os produtos de uma forma mais ade-quada aos anseios e condições de aquisição pelos consumidores finais.

51


3.3 - ESTUDO DE CASO: LIVRARIAS SICILIANO

Livrarias Siciliano

Rede de livrarias siciliano: um exemplo de sucesso

A rede de Livrarias Siciliano é um exemplo a ser seguido na utilização de Canais de Distribuição Híbridos.

O grupo é composto de editora e rede comercial (livrarias, catálogos, Internet e telemarketing).

A Siciliano edita livros por meio de seus selos (em seu próprio nome), comercializa estes por meio de sua rede de livrarias (que atualmente é a maior do Brasil) e por outras livrarias interessadas nos títulos, vende pelo seu cadastro de clientes que deseja receber seu informativo (catálogo), pelo telemarketing ou pela Internet.

Analisando esta cadeia podemos perceber claramente a preocupação da empresa no desenvolvi-mento de canais nos quais o consumidor final possa adquirir o seu produto (no caso, livros) pelo meio que mais o agrade.

Esta estratégia permite que tanto grandes como pequenos consumidores possam acessar as facilidades de aquisição, cada um de acordo com o seu perfil.

Avaliando este modelo, podemos entender que:

a) o grande consumidor (outras livrarias) podem adquirir a mercadoria de forma a atender ás suas necessidades de preço (competitivo para revenda)

b) o pequeno consumidor pode escolher em ter o prazer de analisar o produto em uma de suas lojas ou realizar uma compra objetiva apoiado por dados disponibilizados pelos outros canais (resenhas dos livros, cópias da capas, preços e facilidade de pagamento como o cartão de crédito)

52


3.4 - MONTANDO SEU CANAL DE DISTRIBUIÇÃO

Desenhando e administrando a logística do seu canal de distribuição.

A missão de desenhar um processo de distribuição é certamente uma das tarefas mais complexas e mais desafiantes para os profissionais de Logística e Marketing.

Para elaborar este projeto precisamos ter claramente as características do ambiente em que normal-mente estamos inseridos.

Análise macro:

o aumento da competitividade constante (ação da concorrência nacional e internacional)

as oscilações constantes da economia

as constantes alterações das necessidades dos clientes

Análise micro:

quanto mais eficiente e em maior quantidade os canais, maiores as chances de alcançar nosso cliente de forma mais satisfatória (efetivar a venda)

o abastecimento destes canais significa maiores investimentos na distribuição e transporte de produtos (gerando alta velocidade no giro do produto) em detrimento de termos estoques redu-zidos (ou não tê-los), buscando a capitalização da organização e um constante ciclo de redução de custos

a constante necessidade de agregar valor (de lugar, tempo, qualidade, informação) aos produ-tos como diferencial de mercado (gerar vantagem competitiva)

Roteiro para montar seu canal de distribuição

Pergunta – questionamento ou tarefa ao grupo de trabalho

Análise – verificação da viabilidade do questionamento ou tarefa

Ação – ação efetiva a ser tomada pela resposta do item análise

Pergunta Análise AçãoAnalise quais são os canais ideais para seus clientes adquirirem seus produtos e de seus concorrentesPesquise junto aos gerentes e equipe de vendas de sua organização quais são os canais ideiais para seus clientes adquirirem seus produtosDesenhe o atual sistema de distribuição de sua organizaçãoMonte um quadro comparativo entre os trës mo-delos e critique as diferençasApresente aos demais gerentes da sua organi-zação e analise as dificuldades, as facilidades e as semelhançasDefina objetivos e metas para o novo modelo

53


Redesenhe pelo menos 3 opções de novos mo-delos de distribuição atendendo os objetivos e metasDefina com os demais dirigentes da sua organi-zação o modelo ou modelos ideaisIdentifique os recursos necessários para pôr em prática o novo modeloOrganize os recursos e implante o novo modelo de Canais de DistribuiçãoCrie um método de avaliação constante de de-sempenho e resultados

Pergunta – questionamento ou tarefa ao grupo de trabalho.

Análise – verificação da viabilidade do questionamento ou tarefa, e seu respectivo resultado.

Ação – ação efetiva a ser tomada pela resposta do item em análise.

Pergunta Análise AçãoQuais são os produtos para distribuição (levantar características técnicas: quantidade, locais de entrega, volume, peso etc.)Quais são os locais de entrega (levantar caracte-rísticas técnicas: local, condições de desembar-que, tipo de local – varejo – loja de conveniência

– distribuidor – etc.)Identificar serviços associados: abastecimen-to de gôndolas, conferência local, relatórios de abastecimento e reposição etc.Identificar as metas dos Canais de Distribuição (períodos de reabastecimento, prazos de entre-ga, métodos de conferência, sistemas de infor-mação etc.)Projetar local de distribuição dos produtos (Cen-tro de Distribuição - Depósito – Armazém - Fá-brica)Projetar frota de distribuiçãoProjetar equipeProjetar embalagensProjetar sistema de informaçõesProjetar estoquesProjetar Gerenciamento de RiscoDefinir metas (prazos de entrega, volume de itens atendidos, informações aos clientes etc.)

DFP - Distribuidora Farmacêutica Projeto entrega classe A

Este é um caso real

A Distribuidora Farmacêutica DFP é a maior do Brasil, com faturamento próximo a US$1 bilhão/ano, com 13 Centros de Distribuição abrangendo 23 Estados, frota de distribuição própria de 492

54


veículos compondo com mais 27 transportadores, 3.000 funcionários (sendo 1.700 operacionais), 35.000 clientes ativos e emissão de 15.000 notas fiscais por dia.

O foco de negócio da DFP é a compra de medicamentos da indústria farmacêutica em grandes lotes e a sua revenda para farmácias e drogarias em unidades.

O perfil da Filial São Paulo (localizada na capital) teve que ser alterado radicalmente devido à forte influência dos concorrentes que desenvolveram os seguintes diferenciais:

1. condições comerciais iguais á da DFP (as condições comerciais praticadas pela DFP já eram consideradas pelo mercado o melhor preço do mercado, com seus descontos especiais e pra-zos de pagamento maiores que o dos concorrentes).

2. entrega do pedido de compra do cliente focalizada em horas e não em dias ou períodos

3. disponibilidade de estoque de 93% dos itens procurados pelos clientes

Estes fatores de concorrência, associados ao aumento da quantidade de sinistros (roubo de car-gas), gerou a reformulação do projeto de distribuição da seguinte maneira:

1. a DFP é um Canal de Distribuição da indústria farmacêutica; assim, sua missão básica de atender às necessidades do cliente final (farmácias e drogarias) se focava em ser ágil o sufi-ciente nas entregas de suas encomendas (vender os valores da logística)

2. reformular seu Centro de Distribuição para atender a mais de um pedido diário de seus clientes

3. reformular sua frota e seu sistema de informações para melhorar a captação de pedidos e retorno de informações ao cliente

Roteiro para reformular a logística da DFP - SP

Pergunta – questionamento ou tarefa ao grupo de trabalho.

Análise – verificação da viabilidade do questionamento ou tarefa, e seu respectivo resultado.

Ação – ação efetiva a ser tomada pela resposta do item análise.

Pergunta Análise Ação

Quais são os produtos a serem distribuídos (levantar carac-terísticas técnicas: quantida-de, locais de entrega, volume, peso etc.)

Produtos: Medicamentos e PerfumariaQuantidades: 250.000 unidades/diaLocais: 1.700 clientes espalhados na Gran-de São Paulo (27 municípios)Volume: caixas plásticas de 30x30x60 cmPeso: médio de 10kg

1. Montar Mapa de Distribuição (providenciar roteirizador)2. Aplicar estas características no projeto do novo Centro de Distri-buição3. Aplicar estas características no projeto da nova Frota de Distribui-ção

55


Quais são os locais de entre-ga (levantar características técnicas: local, condições de desembarque, tipo de local

– varejo – loja de conveniência – distribuidor – etc.)

95% dos 1.700 clientes são farmácias e drogarias que dispõem somente do logra-douro público para local de embarque e desembarque.Relatório dos locais de entrega organizados por CEP (Código de Endereçamento Pos-tal)

5% dos 1.700 clientes dispõem de local para carga e descarga

1. Aplicar no Mapa de Distribuição2. Aplicar estas características no projeto da nova Frota de Distribui-ção

Identificar serviços associa-dos: abastecimento de gôn-dolas, conferência local, re-latórios de abastecimento e reposição, recall, entrega de material promocional ou de ação social etc.

Conferência local Relatórios de falta de mercadorias no pe-

dido de compra Recall de produtos Entrega de material promocional

Aplicar

Identificar as metas dos Ca-nais de Distribuição (períodos de reabastecimento, prazos de entrega, métodos de con-ferência, sistemas de informa-ção etc.)

Captação de pedidos por meio de múlti-plos canais: Internet, BBS, telemarketing e pedido em papel por representante

Reabastecimento dos clientes com até dois pedidos diários (das 8 às 12h, e das 14 às 18h).

Conferência eletrônica no ato da entrega

Aplicar

Projetar local de distribuição dos produtos (Centro de Distri-buição - Depósito – Armazém

- Fábrica)

Novo Centro de Distribuição com 4.000 m2

Operações: Recebimento de Pedidos de Compra, Conferência de Recebimento, Armazenagem, Separação de Pedidos de Clientes, Conferência e Embalagem de Pe-didos de Clientes, Distribuição

Tecnologia: Sistema de Gerenciamento de Armazéns (WMS) com aplicação indi-vidual do código de barras dos produtos e embalagens e rádio-freqüência para capta-ção e transferência dos dados.

Gestão operacional aplicada por siste-mas de qualidade: ISO 9000 e GMP

Infra-estrutura baseada em armazém fechado com estrutura em bloco cerâmico, insuflador de ar (para manter a temperatu-ra entre 22 e 25 graus C e pressão interna positiva), estrutura de movimentação base-ada em carrinhos hidráulicos com capacida-de de 1,5 ton e empilhadeira elétrica com capacidade de 5 ton, estrutura de armaze-nagem baseada em porta-paletes simples, estrutura de separação baseada em Flow Rack Dinâmico, transferência de materiais entre setores por meio de esteiras automá-ticas, células de conferência e embalagem automatizadas

Aplicar

56


Projetar frota de distribuição

Modelo: VW – Kombi – Furgão Compartimento de carga blindado com

chapas de metal soldadas permitindo so-mente acesso pela porta de carga

Veículos com no máximo três anos de uso

Aplicação da tecnologia de GNV (Gás Natural Veicular) para a redução de custos com combustível e manutenção)

Identificação visual permitindo identifica-ção da empresa e frota com mais espaço para a venda de publicidade visual (carac-terização de veículo)

Aplicar

Projetar equipe

Equipe do Centro de Distribuição composta por:

Gerente Adm.-Operacional Assistente de Logística e Operações Líderes de Equipe Auxiliares de produção Motoristas

Gestão por meio de Plano de Produtivida-de

Aplicar

Projetar embalagensEmbalagem plástica retornável com dimen-sões de 30x30x60 cm e identificação por código de barras e rótulo impresso

Aplicar

Projetar sistema de informa-ções

Sistema baseado Gerenciamento de Arma-zéns (WMS), com tecnologia de código de barras e rádio-freqüência

Aplicar

Projetar estoques

Estoques médios de 45 dias de duração pe-rante demanda prevista por dias úteis com acuracidade de 100% e falta média de pro-dutos para comercialização em 5%

Aplicar

Projetar gerenciamento de risco

- Sistema de roteirização associado ao de rastreamento (pré-definição das rotas de entrega e seleção de entregas por valor)

- Sistema baseado em rádio-freqüência com localização por meio de triangulação de si-nal ( localização por cordenadas espaciais

- GPS), comunicação imediata por meio de rádio, bloqueio de veículo a distância e apoio tático por viaturas regionais e helicóp-tero.

Aplicar

Definir metas (prazos de en-trega, volume de itens atendi-dos, informações aos clientes, etc.)

- Pedido de compra com entrega máxima em 18 horas.- Entrega de 100% dos itens comprados- Relatórios imediatos (na confecção dos pe-didos) dos itens atendidos e dos itens não atendidos.

Aplicar

Descritivo dos resultados operacionais:

Em todo Projeto de Distribuição é preciso verificar os benefícios que a mudança provocou. Segue abai-xo, como exemplo, um pequeno resumo do relatório final da DFP.

O novo modelo (Captação de pedidos por meio de Múltiplos canais: Internet, BBS, Telemarke-ting e Pedido em Papel por Representante) permitiu ao cliente uma múltipla escolha de transfe-

57


rência de informação do seu pedido de compra ao distribuidor e a garantia de receber em maior velocidade os itens que estão em falta para poder solicitar ainda no mesmo dia a outro fornecedor (garantindo seu abastecimento pleno)

Neste mercado normalmente o cliente fecha seu estabelecimento entre 18h e 20h, processan-do assim seu pedido de compra entre 18h e 21h, ainda realiza um pedido de compra durante o período das 9h às 13h devido às encomendas de clientes que vão ao médico no período da manhã e retiram suas encomendas no final do dia

O novo modelo gerou um crescimento de 23% dos pedidos diários dos clientes

O pedido do cliente é encaminhado por meio eletrônico ao Centro de Distribuição, que processa sua confecção imediatamente após sua captação

A separação é realizada de forma automática para os itens de alto giro e manual para os itens de baixo giro

A conferência do pedido é cega e em duplicidade: a primeira no ato da coleta do produto e a segunda na embalagem do pedido

A entrega é roteirizada por meio de software específico, tendo aplicações de gerenciamento de risco.

A caixa de entrega (que contém o pedido do cliente) é identificada por meio de rótulo com os dados do cliente e código de barras no setor de conferência e embalagem e transfere à expedi-ção por meio de esteiras automáticas.

Na expedição a caixa já é encaminha da para sua linha de embarque conforme a roteirização pré-definida.

É carregada no veículo das 6h às 7h.

O veículo sai da empresa para cumprir seu roteiro de entrega a partir das 7h.

O veículo, a partir deste momento, é rastreado pelo Gerenciamento de Risco e tem o apoio de viaturas de escolta regionais.

Na entrega, o motorista retira a caixa do cliente identificada no veículo, realiza a entrega dos produtos ao cliente e com o roteiro de entrega segue o seguinte processo: seu TE – Terminal para Entregas (terminal para coleta de dados e leitura de códigos de barras) confere a mercado-ria junto com o cliente e retorna ao Centro de Distribuição com a caixa vazia.

Retornando ao seu veículo, o motorista repousa o TE na sua base e automaticamente pelo sistema de rastreamento este transfere a informação que a entrega foi realizada com sucesso.

Este procedimento proporcionou um crescimento na produtividade dos veículos em 45%, ten-do uma melhoria no período de entrega (redução do tempo de pedido de 24 para 16 horas, em média).

Tempo médio de processamento de pedido reduzido de 24 para 16 horas.

Acuracidade (índice de precisão) do pedido em 100%.

Atendimento de 95% dos itens solicitados pelos clientes.

Aumento de 23% dos pedidos de clientes.

Redução do custo de distribuição em 35,5%.

Otimização da operação do Centro de Distribuição de 350 funcionários para 290.

Relatórios gerenciais de desempenho implantados.

58


RESUMO

1. Todas as empresas, ou sua grande maioria, enfrentam um fenômeno que chamamos de “fo-gueira das vaidades”. Ele se dá quando há uma disputa de poder entre as áreas para mostrar quem manda mais. Em logística não é diferente. Por isso, os profissionais da área precisam estar alertas para o fato de que o processo de sobrevivência de qualquer organização exige coopera-ção, uma união de forças.

2. Marketing, Vendas e Logística caminham juntos. São áreas que se complementam. Todas visam a plena satisfação do cliente, a contínua melhoria da imagem da empresa, a sua sobrevi-vência e perpetuidade.

3. Para Marketing, o produto deve estar à vista do consumidor. Para Logística, não é diferente. Apenas as visões se distinguem um pouco. Marketing e vendas querem escoar rapidamente os produtos, faturar e repor imediatamente. Logística, por sua vez, quer otimizar os processos, reduzir os custos, quer giro de estoque alto, com boa margem de contribuição, buscando canais de distribuição mais efetivos que atendam às suas necessidades em particular, quer criando um centro de distribuição, um pequeno depósito, quer atuando com atacadistas ou por meio de franquias, representantes, concessionárias e distribuidoras. Ou ainda ter efetivas parcerias com fornecedores que entreguem os produtos embalados e etiquetados, prontos para o ponto de venda da loja ou da gôndola.

4. Para se criar um canal de distribuição: 1. ter uma linha de produtos de interesse do mercado consumidor; 2. montar uma estrutura que seja suficiente para realizar a comercialização e pós-venda dos mesmos; 3. seus próprios produtos terão que gerar um volume de venda que seja suficiente para gerir o negócio de comercialização.

5. Casos como o do Boticário, Benetton e Pão de Queijo mostram que, quando se têm parcerias logísticas profissionalizadas para atuar naquele canal, a distribuição é bem-sucedida e a satisfa-ção do lojista e do seu cliente ficam garantidas.

6. A atuação de Marketing, Vendas e Logística é semelhante. Colocar as mercadorias o mais rápido possível à disposição de seus clientes; desenvolver a interação dos demais participantes da cadeia de abastecimento; garantir custos mínimos de comercialização dos produtos em todos os elementos participantes desta cadeia; maximizar o potencial de venda da mercadoria; garantir níveis de serviços adequados; garantir o fluxo de informações otimizadas.

7. As funções básicas dos canais de distribuição acontecem da seguinte forma: 1. gerar deman-da; 2. satisfação da demanda; 3. serviços de pós-venda; 4. troca de informações.

8. Os três modelos básicos de canais são: 1. canais verticais; 2. canais híbridos; 3. canais múl-tiplos.

9. No canal vertical: a responsabilidade sobre a comercialização das mercadorias vai passando de um componente para outro na cadeia de abastecimento, como no exemplo: 1. o fabricante produz a mercadoria e vende ao atacadista; 2. o atacadista compra do fabricante e revende ao varejo; 3. o varejo compra do atacadista e revende ao consumidor final; e, finalmente, o consumi-dor final adquire a mercadoria do seu varejista de preferência.

10. No canal híbrido as atividades de distribuição e comercialização são divididas entre os agen-tes que atuam nos diversos canais de distribuição. Exemplo de um fabricante: dividiu as ativida-des de comercialização entre três agentes distintos. Cada agente focou em uma atividade-fim: 1. o fabricante na produção e venda; 2. o distribuidor externo na distribuição física (não se pre-ocupou com aspectos comerciais); 3. as unidades de serviço com o atendimento de pós-venda (assistência técnica, pesquisa de satisfação etc.).

11. Nos canais múltiplos a preocupação central é oferecer a melhor opção ao consumidor final. As táticas utilizadas são: o fabricante produz a mercadoria e vende ao atacado, ao varejo e dis-ponibiliza ao setor de vendas; o atacado revende esta mercadoria aos grandes consumidores;

59


o varejo dirige suas vendas aos pequenos consumidores; o setor de vendas diretas dirige suas vendas ao consumidor final, bem como os serviços de pós-venda; o consumidor escolhe o ca-nal mais adequado ponderando preço, condições de pagamento, financiamento ou atendimento mais adequados aos seus anseios. Neste modelo o fabricante se aproxima mais fortemente dos seus clientes, visando dar maior amplitude de escolha das opções de aquisição.

12. Para elaborar um projeto de distribuição precisamos ter claramente as características do ambiente em que normalmente estamos inseridos para executar esta tarefa. A primeira análise é macroeconômica e deve incluir: o aumento da competitividade constante (ação da concorrência nacional e internacional); as oscilações constantes da economia; as constantes alterações das necessidades dos clientes. A análise microeconômica deve incluir, necessariamente: quanto mais eficiente e em maior quantidade os canais forem, teremos maiores chances de alcançar nosso cliente de forma mais satisfatória (efetivar a venda); o abastecimento destes canais significa ter-mos maiores investimentos na distribuição e transporte de produtos (gerando alta velocidade no giro do produto) em detrimento de estoques reduzidos (ou não tê-los), buscando a capitalização da organização e um constante ciclo de redução de custos; a constante necessidade de agregar valor (de lugar, tempo, qualidade, informação) aos produtos como diferencial de mercado (gerar vantagem competitiva).

13. Para montar sua própria logística para seu negócio é recomendável preparar os seguintes roteiros: 1. Roteiro para montar seu canal de distribuição; 2. Roteiro para montar a logística de seu canal de distribuição.

14. Os roteiros, preparados normalmente em forma de tabela, com três colunas, procuram avaliar basicamente: pergunta – questionamento ou tarefa ao grupo de trabalho; análise – verificação da viabilidade do questionamento ou tarefa, e seu respectivo resultado; ação – ação efetiva a ser tomada pela resposta do item em análise.

60


MÓDULO 4OPERAÇÕES DE LOGÍSTICA

Neste módulo destacaremos a operação logística, identificando seus principais processos operacionais — dentre eles, a armazenagem, movimentação de materiais, transporte, distri-buição física e centros de distribuição.

4.1 - Introdução

4.2 - Armazenagem

4.3 - Movimentação de materiais

4.4 - Transportes

4.5 - Distribuição Física

4.6 - Caso: Terminal Ponta do Félix

4.7 - Montando sua operação logística

61


MÓDULO 4OPERAÇÕES DE LOGÍSTICA

4.1 - INTRODUÇÃO

As principais operações de logística são:

1. Armazenagem

2. Movimentação de materiais

3. Transporte

4. Centro de distribuição

Vamos conhecê-las uma a uma.

62


4.2 - ARMAZENAGEM

Operações básicas de armazenagem

Armazenagem é a atividade que permite manter bens e materiais, secos ou refrigerados, em instala-ções adequadas para manter suas características ideais para consumo.

Estes bens e materiais podem ser depositados em alfândega (no caso de bens e materiais com origem ou destino no exterior) ou em outros locais (no caso de bens com origem e destino no território nacional).

A eficiente operação de armazenagem está ligada a fatores como instalações, métodos e recursos que a organização utiliza para executá-la.

Custos de armazenagem

Os custos básicos de uma operação de armazenagem que requerem maior atenção em seu controle são os descritos abaixo.

1. espaço para armazenagem e atendimento de pedidos

2. forma de ocupação do espaço físico destinado à armazenagem

3. equipamento utilizado

4. mão-de-obra empregada

5. sistema de controle da armazenagem

O sistema de armazenagem a ser empregado difere para cada tipo de material, política de estoques que a empresa emprega e mercado em que atua. Para tanto, teremos diversos tipos de sistemas de arma-zenagem, com tecnologias cada vez mais diferenciadas ao longo das necessidades da empresa.

Tipos de armazéns

Citaremos a seguir os principais tipos de organizações existentes na área de armazenagem.

1. Armazéns/Terminais EADI – Estações Aduaneiras do interiorFoco: armazenamento de mercadorias retidas na alfândega e execução de processos primá-rios de fabricação (sem transformação de produto).

2. Armazéns/Terminais Carga GeralFoco: armazenamento de mercadorias gerais, não tendo especialização.

3. Armazéns/Terminais FrigoríficosFoco: armazenamento de mercadorias que necessitam de refrigeração controlada.

4. Armazéns/Terminais Portuários: Públicos e PrivadosFoco: armazenamento de cargas retidas na alfândega, em recintos portuários controlados.

5. Armazéns/Terminais Aeroportuários: Públicos e PrivadosFoco: armazenamento de cargas sujeitas à alfândega em recintos aeroportuários controlados.

63


6. Armazéns/Terminais ContêineresFoco: armazenamento de contêineres, podendo ser retidos na alfândega ou não.

7. Armazéns/Terminais Granéis: Líquidos e SólidosFoco: armazenamento de mercadorias sem embalagem, em estado natural.

8. Armazéns/Terminais Industriais ou Comerciais - Centros de DistribuiçãoFoco: realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física.

As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias, administra-ção de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico), como a colocação de embalagens e rótulos e a pre-paração de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo).

Plano de desenvolvimento da armazenagem

Para desenvolvermos um Plano de Armazenagem devemos obedecer a uma análise em que sugeri-mos os sete passos que serão citados na próxima tela.

Destacamos que, atualmente, a armazenagem, tanto própria quanto terceirizada, deve desenvolver um processo que agregue valor ao processo logístico, com a realização de tarefas que possam transformar o produto ou o processo, em que os ganhos sejam sentidos em toda a cadeia de abastecimento.

Podemos citar como alguns exemplos da gama de serviços de valor agregado na armazenagem: pale-tização, embalagem, etiquetagem, precificação, “kitting”, pintura, montagem ou mesmo manufatura (este último caso hoje é permitido para as EADIs – Estações Aduaneiras do Interior).

Os sete passos da armazenagem

Os sete passos de desenvolvimento de um plano para a armazenagem adequada, profissional e lucra-tiva serão observados abaixo.

1. Entender o processo atual de armazenagem

Como base para o processo do Plano Estratégico, as seguintes perguntas deverão ser totalmente respondidas:

Qual a variedade dos SKUs (itens de estoque unitário) que está sendo oferecida?

Qual a quantidade adicional dos SKUs solicitada pelos seus clientes?

Qual a quantidade adicional dos SKUs que o marketing está solicitando ou considerando?

Quais são os atuais processos de atendimento feitos pelo armazém?

2. Estabelecer objetivos, prioridades e critérios de avaliação

Interagir com a liderança da empresa para estabelecer os objetivos de curto, médio e longo pra-zos para a Armazenagem Ideal. Entender as prioridades da organização com relação ao serviço ao cliente, às ameaças competitivas, pontos fracos, pontos fortes e oportunidades, redução de inventário, restrições de capacidades e outros fatores que podem impactar a direção estratégica da armazenagem. Ao mesmo tempo, entender o critério de avaliação a ser utilizado na análise qualitativa de níveis e abordagens alternativas para a Armazenagem Ideal.

64


3. Estabelecer um Banco de Dados

Obter as seguintes informações operacionais:

Previsão de mercado para negócio global e crescimento dos SKUs

Histórico de pedidos para determinar o perfil do pedido e análise ABC

Características do produto (isto é, definições da carga unitária)

Atual layout da instalação, local e restrições

Atuais custos de armazenagem

Critérios de avaliação e fatores econômicos

Atuais procedimentos de estocagem, separação e embalagem

Visão mensal dos níveis de estoque por produto

Grau de informatização utilizado no armazém

4. Identificar e documentar estratégias alternativas para Armazenagem Adequada.

Usando os dados que foram coletados, determinar o que é comum entre as várias ofertas de produto, ou seja, verificar o que é de uso comum. Depois, analisar o processo de produção para determinar em que ponto a Armazenagem Ideal será mais benéfica e menos obstrutiva, como será geradora de ganhos operacionais. Elaborar e analisar abordagens alternativas sob medida, incluindo o desenvolvimento das necessidades de equipamento, materiais, mão-de-obra, siste-mas e capital. Em cada alternativa, revisar o processo de adequação para determinar o tempo do ciclo e, então, compará-lo com o atual “lead-time” do pedido (período que demora para atender plenamente o pedido de reposição). Baseado na análise, determinar o correto mix de produtos genéricos para realizar o inventário de produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os níveis apropriados de inventário. Baseado nestas projeções, desenvolver configurações e/ou opções alternativas de estocagem. Definir projeção de espaço, equipamento e pessoal para cada alternativa.

5. Avaliar as estratégias alternativas do sistema de controle

Avaliar as estratégias alternativas disponíveis do sistema de administração do armazém que atendam à funcionalidade global de Armazenagem Ideal. Assegurar que a solução WMS (Siste-ma de Gerenciamento de Armazéns) possa incorporar uma função de programação de ativida-des. É crítico que seja estabelecida uma lista de requisitos.

6. Avaliar planos estratégicos alternativos da Armazenagem Ideal

Definir os custos de investimento, instalação e operação de cada alternativa. Executar uma aná-lise econômica e uma análise qualitativa. Selecionar a melhor alternativa estratégica de Armaze-nagem Ideal, baseada nas avaliações econômicas e qualitativas globais.

7. Desenvolver um plano de ação

O Plano Estratégico de Armazenagem Ideal selecionado deve ser traduzido em um plano de ação da empresa. O plano de ação deve estar em fase e ilustrar claramente os sistemas de movi-mentação de materiais, sistemas de estocagem, sistemas de produção e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano Estratégico da Armazenagem recomendado.

65


4.3 - MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

Análise de armazenagem terceirizada ou própria

A análise de terceirização ou não das atividades de armazenagem está diretamente ligada à crítica dos seguintes itens:

Foco da organização

Nível de risco estratégico

Gerenciamento: disponibilidade e filosofia

Capital: custo e disponibilidade

Mão-de-obra

Flexibilidade

Controle

Mas ainda podemos focar claramente que a decisão em realizar o processo de armazenagem e, con-sequentemente, a movimentação de materiais foca-se em duas contundentes perguntas:

Sua organização possui, atualmente, gerenciamento suficiente para uma nova operação de armaze-nagem?

Se a resposta for não, qual é o risco de uma terceirização com pessoas desconhecidas?

Princípios da movimentação de materiais

O fluxo de movimentação de materiais, desde que bem administrado, pode ser um fator de diferencial competitivo, gerando reduções de custos e ganhos em produtividade, sendo um dos quesitos para se chegar à manufatura enxuta.

Todas as vezes que fazemos movimentos desnecessários estamos perdendo tempo, produtividade e qualidade, bem como aumentando o custo da operação em valores reais (consumo de combustível acima do ideal, hora de trabalho do funcionário desperdiçada, aumento da manutenção preventiva e corretiva, desgaste de acessórios desnecessariamente etc.).

Se olharmos atentamente o fluxo existente em nossas empresas, poderemos promover alguma redu-ção de movimentos desnecessários.

Faça um fluxograma simples. Bastam algumas folhas de papel em branco, lápis e borracha. Veja o que entra, o que é processado e o que sai. Depois, procure ver o que está adequado; veja também se você encontra sobreposições, lacunas, trabalhos feitos em duplicidade, indefinição de papéis etc. Se você desejar, há softwares mais sofisticados no mercado (no seu mecanismo de busca da Internet, procure por

“software fluxograma”).

66


Recomendamos que, antes de determinar um novo processo ou mesmo revisar os existentes, atente para os princípios que ensinaremos a seguir; os mesmos não são regras, mas ajudam na definição de um fluxo mais contínuo da produção, evitando, portanto, movimentos desnecessários.

Enunciamos sob a forma de princípios os pontos fundamentais que orientam a movimentação de mate-riais. Estes princípios (adaptados pelo Instituto IMAM do Material Handling Institute - USA) não são regras rígidas, mas resultam da experiência prática e aplicação do bom senso, oferecendo resultados positivos.

Da mesma maneira que no caso de armazenamento, a movimentação de materiais também é uma atividade passível de terceirização.

Princípios da movimentação de materiais

1. Princípio do planejamento: É necessário determinar o melhor método, do ponto de vista econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as condições particulares de cada operação.

2. Princípio do sistema integrado: Devemos planejar um sistema que integre o maior número de atividades de movimentação, coordenando todo o conjunto de operação.

3. Princípio do fluxo de materiais: É fundamental planejar o fluxo contínuo e progressivo dos materiais.

4. Princípio da simplificação: Devemos procurar sempre reduzir, combinar ou eliminar movi-mentação e/ou equipamentos desnecessários.

5. Princípio da gravidade: A força motora mais econômica é a gravidade. Ao armazenar, lembre-se de usá-la para evitar empilhadeiras, esteiras etc.

6. Princípio da utilização dos espaços (Princípio da verticalização): O aproveitamento dos espaços verticais contribui para o descongestionamento das áreas de movimentação e para a redução dos custos da armazenagem.

7. Princípio do tamanho da carga (Unitização): A economia em movimentação de materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada.

8. Princípio da segurança: A produtividade aumenta conforme as condições de trabalho tornam-se mais seguras.

9. Princípio da mecanização - automação: Usar equipamento de movimentação mecanizado ou automático sempre que possível e viável.

10. Princípio da seleção de equipamento: Na seleção do equipamento de movimentação, con-siderar todos os aspectos do material a ser movimentado, o movimento a ser realizado e o(s) método(s) a ser(em) utilizado(s).

11. Princípio da padronização: Padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos dos equipa-mentos de movimentação e das cargas utilizadas.

12. Princípio da flexibilidade: Procurar sempre equipamentos versáteis, pois o seu valor é dire-tamente proporcional à sua flexibilidade.

13. Princípio do peso morto: Quanto menor for o peso próprio do equipamento móvel em rela-ção à sua capacidade de carga, mais econômicas serão as condições operacionais.

14. Princípio do tempo ocioso: Reduzir tempo ocioso ou improdutivo, tanto do equipamento quanto da mão-de-obra empregada na movimentação de materiais.

67


15. Princípio da movimentação: O equipamento projetado para movimentar materiais deve ser mantido em movimento.

16. Princípio da manutenção: Planejar a manutenção preventiva e corretiva de todos os equi-pamentos de movimentação.

17. Princípio da obsolescência: Substituir os métodos e equipamentos de movimentação obso-letos sempre que métodos e equipamentos mais eficientes vierem a melhorar as operações.

18. Princípio do controle: Empregar o equipamento de movimentação de materiais para melho-rar o controle de produção, controle de estoques e preparação de pedidos.

19. Princípio da capacidade: Usar equipamentos de movimentação para auxiliar a atingir a ple-na capacidade de produção.

20. Princípio de desempenho: Determinar a eficiência da movimentação de materiais em ter-mos de custo por unidade movimentada.

A escolha de um determinado equipamento de movimentação está condicionada não só à carga que este deverá transportar, mas também às condições em que operará.

Quando for destinado ao uso interno em indústrias, armazéns, lojas etc., corredores e altura do local são fatores determinantes da escolha.

Seguem abaixo dez dicas de como selecionar adequadamente seu equipamento de movimentação para suas atividades logísticas.

1. Tipo de carga a ser movimentada

Cronologicamente, a primeira consideração a ser feita antes de se determinar qual o equipamen-to de movimentação mais adequado é quanto ao tipo de carga ou material a ser movimentado. Também é importante definir se este equipamento será utilizado para transportar um ou mais tipos de cargas. Estes fatores determinam não somente que tipo de equipamento de movimenta-ção deverá ser considerado para as operações, mas também quais acessórios serão exigidos.

2. Peso da carga a ser movimentada

A próxima consideração é com respeito ao peso da carga. Naturalmente, o peso é um aspecto determinante da capacidade do equipamento de movimentação a ser adquirido. Porém, nesta consideração deve-se incluir a maneira como a carga será movimentada.

3. Dimensões da carga a ser movimentada

Como as dimensões variam, este é o próximo aspecto a ser considerado. Duas cargas com o mesmo peso, mas de dimensões diferentes, podem requerer tipos diferentes de equipamentos de movimentação, já que suas dimensões alteram o centro de gravidade da carga, variando a capacidade do equipamento de movimentação.

4. Ciclo de movimentação das cargas

Ao analisar-se o local de trabalho onde o equipamento de movimentação operará, é necessário considerar as distâncias que serão percorridas. Este fator é importante especialmente no caso das áreas externas. Quando as distâncias a serem percorridas são grandes, são necessários equipamentos de movimentação de maior velocidade.

5. Tipo de terreno a ser percorrido

Existem áreas externas pavimentadas e não-pavimentadas. No caso das áreas pavimentadas, é necessário determinar o tipo de piso (concreto, asfalto, madeira etc.), já que este piso terá

68


que suportar o peso do equipamento de movimentação juntamente com o peso da carga a ser transportada e o peso do operador da máquina. Este mesmo aspecto deve ser considerado ao se analisar as áreas internas. Em uso, os equipamentos de movimentação criam cargas máximas momentâneas, denominadas cargas dinâmicas, que ocorrem durante o deslocamento. Como regra geral, as cargas em movimento são aproximadamente 20% maiores do que as cargas está-ticas. No caso de terrenos não-pavimentados, é necessário considerar se o terreno é irregular etc. Estes fatores podem afetar a estabilidade do equipamento de movimentação e, portanto, deter-minam não somente o modelo do equipamento de movimentação, mas também o tipo e tamanho dos acessórios a serem utilizados.

6. O percurso a ser percorrido tem rampas?

As rampas limitam a capacidade dos equipamentos de movimentação pela tração disponível nas rodas e pela força disponível para mover e empilhar a carga. É importante considerar o grau de inclinação da rampa na especificação do equipamento de movimentação, para que este seja capaz de vencê-la.

7. O percurso tem passarelas aéreas, pontes?

Estas considerações também são muito importantes, já que os equipamentos de movimentação, com suas torres de elevação, possuem dimensões variadas, sendo necessária a escolha de um tipo que permita a passagem sob pontes, túneis etc.

8. Qual a largura do corredor?

Em locais internos de operação, um fator crítico é a largura do corredor por onde o equipamento de movimentação será movimentado. Considerando-se que o equipamento precisa posicionar-se de frente à estrutura de estocagem, é necessário que o corredor permita tal manobra.

9. Qual a largura a ser utilizada para a estocagem?

Muitas empresas, como as de transportes, exigem movimentação de cargas aéreas fechadas em vagões ou caminhões-baú, além do empilhamento interno em estruturas porta-paletes. Para satisfazer a essas necessidades, existem torres de elevação de diversos tamanhos e alturas.

10. Qual o tipo da indústria ou quais suas características ambientais?

As indústrias alimentícias, farmacêuticas e outras apresentam um aspecto adicional a ser con-siderado: contaminação dos seus produtos por gases. Da mesma forma, alguns ambientes fe-chados não permitem este tipo de poluição para não prejudicar a saúde e a produtividade dos funcionários. Estes fatores devem ser cuidadosamente analisados, pois determinarão a escolha do tipo de motor que acionará o equipamento de movimentação: a óleo, a gasolina, gás liquefeito de petróleo (GLP) ou elétrico.

69


4.4 - TRANSPORTES

Em logística, definimos transporte como o deslocamento de mercadorias de um ponto a outro, balizado por prazos de operação.

Transporte Intermodal

É o transporte realizado por dois ou mais modais de transporte de forma eficiente, com mínimas resis-tências ao movimento contínuo de bens e equipamentos de transporte, desde a origem até o destino.

A prática da intermodalidade pressupõe a existência de interfaces (terminais, portos, aeroportos, arma-zéns e aduanas) tão eficientes quanto os modais aos quais atendem.

A atividade de transporte pode ser desmembrada em duas grandes atividades:

1. Transporte externo é a atividade mais tradicional, na qual verificamos os diversos modais de transporte desenvolvendo atividades de deslocamento de materiais (rodoviário, aéreo, marítimo, fluvial, ferroviário, dutoviário).

2. Transporte interno, mais conhecido como Movimentação Interna de Materiais, acontece dentro dos ambientes de armazenagem utilizando-se de equipamentos de vários portes (empilhadeiras, carrinhos hidráulicos, tratores, caminhões etc.).

Os custos básicos para uma avaliação de um sistema de transportes são:

I. equipamento

II. combustível

III. mão-de-obra

IV. material rodante

Tipos de transporte

Citaremos a seguir os principais tipos de organizações existentes na área de transporte, detalhando no módulo seguinte sua concepção:

1. Transporte Aéreo (Agentes de Carga)

2. Transporte Aéreo (Aeroportos)

3. Transporte Aéreo (Cias. de Carga Expressa)

4. Transporte Ferroviário (Operadores ferroviários)

5. Transporte Ferroviário (Cias. de Carga)

6. Transporte Marítimo (Cias. de Navegação)

7. Transporte Marítimo (Agências de Navegação)

8. Transporte Marítimo (Portos)

9. Transporte Marítimo (Armadores de Cabotagem)

70


10. Transporte Marítimo (NVOCC)

11. Transporte Marítimo (Operadores Portuários)

12. Transporte Rodoviário (Agentes de Carga)

13. Transporte Rodoviário (Transportadoras)

71


4.5 - DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Distribuição e cross-docking

Distribuição - Segmento da logística empresarial que corresponde ao conjunto das operações associadas à transferência de bens desde o local de sua produção até o local de destino e ao fluxo de informações.

A distribuição física deve garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos.

Cross-docking - O cross-docking é um sistema pelo qual os bens entram e saem de um centro de distribuição (CD) sem ali serem armazenados, permitindo aumentar o giro dos estoques. Pode englobar recebimento, separação, roteirização e despacho de produtos em um mínimo intervalo de tempo, podendo envolver, em alguns casos, atividades que agregam valor físico, como etique-tagem e re-embalagem.

A Distribuição Física aqui exemplificada será focada na distribuição de mercadorias até seu ponto de consumo.

72


4.6 - CASO TERMINAL PONTA DO FÉLIX

Agora você vai conhecer um caso interessante de Logística, que vai ilustrar bem o que foi e será visto neste. É o caso Terminal Ponta do Félix. No curso online é possível ver o vídeo, não deixe de assistir.

73


4.7 - MONTANDO SUAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS

Centro de distribuição

Centro de Distribuição (CD) é um armazém que realiza a gestão dos estoques de mercadorias na dis-tribuição física.

As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias, administra-ção de informações, emissão de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico), como a colocação de embalagens e rótulos e a pre-paração de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo).

Operações básicas:

1. Recebimento: recebimento dos materiais e componentes solicitados aos fornecedores, reali-zando conferência física, quantitativa e documental

2. Armazenamento: guarda dos materiais em ambiente adequado e identificado

3. Separação: separação de unidades de itens, caixas e paletes, visando ao atendimento dos pedidos de clientes

4. Expedição: expedição de volumes vinculados a cada documento fiscal

5.Administração: gerencia as atividades, dando equilíbrio à operação

Exemplos

a) administra agendas de recebimento e expedição

b) prioriza as operações de recebimento e expedição

c) administra a carga de trabalho

d) analisa a ocupação dinâmica e estática do depósito

e) acompanha o estágio dos processos em execução

f) loca funcionários de acordo com a necessidade das tarefas

g) gera relatórios gerenciais para a tomada de decisões

Montando a equipe de trabalho e realizando o treinamento no armazém

Atualmente, as atividades de armazenamento expandiram as fronteiras do somente “guardar em segu-rança os produtos” e servem diversos serviços adicionais aos processos logísticos, chegando em alguns casos a se transformar em fábricas limpas (exemplo: EADIs — Estações Aduaneiras do Interior — que atualmente geram processos de montagem, embalagem identificação, precificação de produtos para im-portação ou exportação).

Tendo como base esta relativa evolução das funções dos armazéns, cada armazém deve possuir um procedimento de análise do perfil de seu profissional, desde a seleção de um candidato, passando pelo seu acompanhamento, até o seu desenvolvimento profissional através de treinamento adequado.

74


Confira um roteiro que ajudará a garantir o desenvolvimento desse processo básico de montagem da equipe de trabalho, bem como realizar o treinamento desta.

O Centro de Distribuição Terminal do Félix definiu seis atividades principais para o treinamento.

Competência Definição O que abrange

1. Preparar descrição de função

Desenvolver uma compreensi-va descrição de função, a par-tir dos resultados da análise das habilidades e tarefas em equipes ou individualmente

1. Relacionar com precisão as necessidades em rela-ção à função da equipe

2. Incluir necessidades não-visíveis, como adaptabili-dade a uma mudança no ambiente de trabalho

3. Relacionar com precisão as exigências técnicas, como consertar os equipamentos

2. Realizar entrevistas de seleção

Entrevistar candidatos e sele-cionar o mais adequado para a função

1. Desenvolver técnicas de entrevistas

2. Encorajar a pessoa a falar

3. Ouvir o que o candidato fala

4. Usar tom e estilo apropriados

5. Dar retorno construtivo

6. Identificar condições de igual oportunidade

3. Realizar aconselha-mento pela queda de de-sempenho

Entrevistar, identificar, acon-selhar e retificar queda de de-sempenho no trabalho

1. Usar a flexibilidade nos métodos

2. Explorar os assuntos

3. Ouvir e ser ouvido

4. Administrar emoções

5. Formar soluções

4. Identificar necessida-des de treinamento

Organizar e assumir habilida-des/tarefas. Analisar para de-terminar deficiência de com-petência

1. Levantar as necessidades de treinamento

2. Identificar habilidades mantidas pelos funcionários em relação às tarefas que precisam ser executadas

3. Identificar habilidades mantidas para operar máqui-nas ou equipamentos em relação à equipe

4. Identificar os funcionários que não possuem as competências para executar as tarefas da equipe

5. Elaborar programas de treinamento

Identificar, analisar e avaliar o que deve ser incluído nas ne-cessidades de treinamento

1. Desenvolver treinamento com resultados de apren-dizagem reconhecidos

2. Comparar os resultados de aprendizagem com a organização ou estabelecimento similar

3. Elaborar o treinamento incluindo aulas práticas e teóricas

75


6. Implementar o treina-mento

Promover, para os indivíduos e grupos, processos de apren-dizagem estruturados para al-cançar a competência

1. Oferecer treinamento para se adequar às necessi-dades dos multiplicadores

2. Usar uma linguagem que seja receptiva para os multiplicadores imparcialmente, prestando atenção para que seja um verdadeiro multiplicador

Estruturando a liderança na operação logística

A Operação Logística é uma atividade que, por ser prestadora de serviços (seja de forma interna ou externa), agrega atividades com alto grau manual, necessitando assim de grandes contingentes de pes-soal operacional.

Para tanto, é necessário desenvolver atividades de liderança nas atividades operacionais logísticas — e líderes que possam, juntamente com suas equipes, chegar aos os resultados almejados pelas orga-nizações.


1. Liderar grupos de tra-balho

Inspirar e orientar os outros, criando um ambiente baseado nas visões e valores compar-tilhados

1. Selecionar o mais adequado entre vários estilos de liderança

2. Identificar e aplicar os conceitos de liderança

3. Implementar estratégias de formação de equipe (team building)

4. Identificar as características de uma equipe efeti-va

5. Praticar administração de conflitos

6. Identificar quando um estilo de resolução de confli-to deve ser usado

7. Investigar um problema de desempenho ou queixa e aplicar uma abordagem estruturada para aconse-lhamento e disciplina

2. Controlar o progresso

Usar sistemas, procedimen-tos e abordagem pessoal para manter e monitorar o progres-so de iniciativas

1. Planejar atividades

2. Estabelecer prioridades e programar tarefas

3. Registrar o progresso

4. Monitorar o progresso próprio e dos subordinados

5. Controlar o fluxo de atividades

6. Providenciar treinamento para manter o progresso

7. Dar instruções que resultem em entendimento e aceitação

3. Delegar autoridadeAtribuir tarefas e responsabili-dades para o resultado efetivo e desejado

1. Delegar com instruções apropriadas

2. Usar habilidades de comunicação efetivas

3. Selecionar a pessoa certa para fazer o trabalho

4. Motivar expressando a importância da tarefa e a importância dada para a pessoa

5. Enfatizar a importância da responsabilidade e au-toridade, e não apenas das tarefas

76


4. AutogerenciarControlar o próprio horário e trabalho para aumentar a efi-cácia

1. Priorizar o tempo e a energia para máximo bene-fício

2. Entender o efeito da desorganização

3. Entender e controlar os desperdiçadores univer-sais de tempo

4. Usar ferramentas como diário/planejador e arqui-vos

5. Estabelecer objetivos de médio/longo prazo

6. Equilibrar estilo de vida

5. ResponsabilidadeAtender prazos, manter pro-messas, ser pontual e com-pletar tarefa atribuída

1. Cumprir programas e prazos.

2. Ser pontual e participar de trabalhos, reuniões etc.

3. Cumprir compromissos

4. Procurar conselho, quando necessário

5. Administrar o processo de comunicação

6. Observar detalhes

Estabelecer um sistema de atenção pessoal a detalhes que aumentam o desempe-nho

1. Usar procedimentos completos em todos os aspec-tos do trabalho

2. Identificar/retificar erros próprios/outros

3. Lutar pela perfeição

4. Procurar assistência para finalizar uma tarefa com precisão

7. Mostrar empatia Corresponder às necessida-des e sentimentos dos outros

1. Identificar como abordar e como compreender as idéias e os princípios dos outros

2. Ajustar como os outros enxergam as pessoas

3. Habilidade para identificar como o comportamento da pessoa afeta as demais pessoas

4. Manter a eficácia quando existe o risco de ofen-der os outros, identificando onde a empatia começa e acaba

8. Mostrar criatividade

Identificar abordagens novas/diferentes para os assuntos, sendo inovador, em vez de imitador

1. Expor e conversar sobre ações que procurem me-lhorar os métodos

2. Experimentar melhorias em potencial

3. Adaptar-se à mudança das práticas de trabalho/ tecnologia

Reavaliando o layout do seu armazém

Com a quantidade a produzir, o planejamento do fluxo geral dos materiais, os métodos de trabalho planejados, mais o trabalho padrão especificado, nós podemos determinar e dimensionar os recursos necessários:

quantos equipamentos serão necessários

quantas pessoas/turnos

77


quanto espaço será necessário etc.

Estes dados oferecem a base para um layout de correção.

Assim, o plant-layout (layout da planta) pode ser definido como: a análise, a conceituação e o projeto de um arranjo de instalações físicas (terreno, prédios, equipamentos e utilidades), contemplando, também, todas as suas inter-relações com as empresas envolvidas na fabricação de um produto ou na prestação de um serviço de forma eficiente, econômica e segura.

Portanto, os materiais deverão fluir uniformemente de um posto de trabalho a outro.

Vamos avaliar a produtividade por meio de pequenas melhorias individuais em áreas específicas, ou através do desenvolvimento de um layout totalmente novo que poderá ser implementado gradualmente.

Será uma responsabilidade da função plant-layout reunir tudo isso em um novo, modificado e mais produtivo arranjo físico (layout).

Análise de layout do seu armazém

A análise consiste em um procedimento geral para o desenvolvimento de um novo layout baseado na comparação com o atual. Se não for viável um re-projeto completo do layout, então:

1. Considere como projeto apenas algumas das fases do procedimento de desenvolvimento com-pleto

2. Recuse as sugestões de melhoria que se baseiam apenas em “palpites”

3. Procure as idéias de todos

E se seu desafio for tão específico quanto um projeto de expansão ou mudanças de layout, sem expan-são, consulte as diretrizes a seguir para obter caminhos específicos e otimizar seus espaços físicos.

Diretrizes para o planejamento ou expansão das instalações

1. Planeje o futuro layout com todos os detalhes

2. Projete as expansões em pelo menos duas direções

3. Localize as atividades mais prováveis de expansão na melhor posição para facilitar a expan-são

4. Localize os equipamentos de tal forma que permitam a inserção de novos equipamentos

5. Use corredores suficientemente largos para um eficiente fluxo de materiais

6. Localize os equipamentos de grande porte ou especiais em posições fixas, se for necessário, devido a fundações e instalações especiais

7. Planeje os espaços com folga necessária e adequada

8. Utilize o mínimo de divisórias e paredes

9. Planeje uma modulação adequada para facilitar a expansão

78


10. Planeje a localização, o arranjo e capacidade para facilitar a ampliação das instalações de água, energia, vapores, efluentes etc.

11. Planeje as atividades de recebimento, expedição, estacionamento, ruas e demais utilidades para o mínimo remanejamento ou modificações nas expansões

12. Crie galerias para a circulação de tubulações das utilidades

13. Conceba um modelo de construção modular

14. Planeje alturas adequadas para a instalação de mezaninos ou plataformas suspensas

15. Planeje as portas externas grandes o suficiente para servirem de corredores no caso de ex-pansões

16. Planeje paredes externas para se tornarem paredes corta-fogo após expansões

17. Elabore ou tenha como referência um Plano Diretor completo, mesmo que você vá implantar numa primeira etapa somente uma parte desse plano

18. Planeje os serviços e as instalações necessárias à mão-de-obra dimensionada (por turmas ou total): refeitório, vestiário, sanitários, ambulatório, iluminação, área administrativa etc. O mesmo procedimento deve ser adotado quanto aos materiais e equipamentos

19. Projete a solução que otimize o fluxo e a logística dos materiais e dos itens que se movimen-tam, considerando inclusive as expansões

20. Verifique se o projeto contempla as normas, regulamentos e a legislação em vigor, inclusive programas especiais da Empresa (por exemplo, ISO 14000)

I - Diretrizes para as mudanças de layout sem expansão

1. Re-localize os corredores

2. Redefina política de materiais com redução dos estoques em processo

3. Estoque os materiais que resistem a intempéries nas áreas externas do prédio

4. Aproveite ao máximo a altura do prédio

5. Aproxime as máquinas o máximo possível (criar células)

6. Remova as divisórias para aumentar o espaço livre e a flexibilidade

7. Acrescente mezaninos ou plataformas suspensas, se necessário

8. Elimine produtos cujas vendas não justificam a produção, desde que o tempo economizado seja transferido para outros produtos (isto é, não fique ocioso)

9. Use contendedores colapsáveis (caixas desmontáveis) para economizar espaços quando va-zios

10. Remaneje os materiais e equipamentos obsoletos

11. Propicie um pé direito aproximado de 4 a 6 metros para as áreas de fabricação e de 7 a 10 metros para as áreas de estocagem

12. Providencie uma iluminação uniforme sobre todas as áreas da fábrica

13. Projete o piso com uma capacidade de carga suficiente para futuras necessidades (produção ou estocagem)

79


14. Utilize paletes de quatro entradas (estrados de madeira com entradas laterais para garfos de transporte) preferencialmente

15. Analise se estão adequados os serviços e as instalações para mão-de-obra, material e equi-pamento, e promova os ajustes necessários

Dicas para aperfeiçoar o layout

1. Revise a inter-relação das atividades envolvidas com o fluxo de materiais

2. Re-arranje o layout dos equipamentos para redução da movimentação

3. Preveja o fluxo contínuo para melhor eficiência

4. Localize as primeiras operações próximas ao recebimento

5. Localize as operações relacionadas próximas umas das outras

6. Preveja flexibilidade para situações de mudança

7. Remova ou minimize as divisórias e paredes

8. Preveja a movimentação mecanizada-automatizada para assegurar um fluxo contínuo

9. Use mezaninos para liberar área no piso

10. Remova os equipamentos que não são muito usados, a fim de liberar mais espaço

11. Preveja saídas de emergência

12. Combine atividades de processamento com as de movimentação

13. Preveja a freqüente remoção de sucatas

14. Preveja espaços adequados para estocagens de materiais

15. Localize as atividades de apoio (serviço, utilidades etc.)

Operação de veículos industriais

A utilização de veículos industriais é fundamental para assegurar a eficácia de um armazém. Preferen-cialmente, devemos reduzir ao máximo os tipos de veículos de um armazém, visando a padronização dos mesmos e a facilidade operacional — porém, muitas vezes temos que adequar equipamentos distintos para atender, com maior produtividade, segurança e agilidade, às diferentes características dos fluxos de materiais. Desta forma, o pessoal deve habituar-se a utilizar diferentes equipamentos.

80



1. Operar carrinhos para fins gerais

Operar um veículo para fins gerais para atender às neces-sidades de entrega de produ-tos

1. Identificar os principais componentes e caracterís-ticas

2. Realizar verificações pré-operacionais

3. Demonstrar conhecimento da operação dos veícu-los

4. Demonstrar conhecimento das regulamentações de tráfego

5. Entender os procedimentos de emergência

6. Demonstrar capacidade de operar um veículo para fins gerais

2. Operar empilhadeira

Operar uma empilhadeira para atender às necessidades de movimentação, localização e estocagem de produtos

1. Identificar os principais componentes e caracterís-ticas de uma empilhadeira

2. Demonstrar conhecimento da capacidade, uso e limitações de uma empilhadeira

3. Entender as causas comuns de acidentes indus-triais envolvendo a operação de empilhadeiras

4. Realizar inspeção pré-operacional essencial

5. Operar uma empilhadeira de maneira segura e eficiente, observando técnicas de segurança

6. Demonstrar a habilidade de operar uma empilha-deira de maneira que resultará na emissão de um certificado de “habilidade”

3. Operar transpaleteira

Operar uma transpaleteira para atender às exigências no transporte de produtos dentro do armazém


2. Operar de maneira prescrita pelo fabricante

3. Observar recomendações de segurança

4. Operar rebocador elé-trico

Operar rebocador para aten-der às necessidades de transportar carretas dentro do armazém na separação de pedidos


2. Operar de maneira prescrita pelo fabricante e pela organização

3. Observar recomendações de segurança

5. Conservar baterias

Assegurar que os veículos operados por bateria perma-neçam em condições de ser-viço

1. Ler e registrar leituras de pré-carga usando o horí-metro e manual de registro de serviço

2. Carregar as baterias usando um carregador de três fases

3. Ler e registrar após leituras de carga

4. Remover a corrosão dos terminais e manter a bate-ria livre de obstruções

5. Identificar células defeituosas

6. Providenciar reposição de baterias defeituosas

Segurança e higiene no armazém

Do ponto de vista da logística, a segurança e higiene no armazém são fatores de produtividade, além de preservar as condições de trabalho. Menos perdas irão afetar as operações e evitar tempo perdido,

81


retrabalhos, quebras e danos, dificuldade de localização do que se precisa e desmotivação pessoal, entre outros.

Vejamos, a seguir, alguns aspectos da segurança e higiene a serem considerados em um armazém. Vamos detalhar oito competências. A ordem correta das competências é a seguinte:

Competência

1. Identificar todos os riscos do posto de trabalho

2. Realizar avaliação de risco

3. Investigar acidentes

4. Conduzir materiais manualmente

5. Usar extintores de incêndio

6. Realizar auditorias de segurança

7. Administrar primeiros socorros

8. Supervisionar abandonos de áreas


1. Identificar todos os ris-cos do posto de trabalho

Aplicar técnicas para identifi-car riscos dentro do posto de trabalho e dos métodos com que o trabalho é executado

1. Entender as necessidades legais básicas de segu-rança e higiene no posto de trabalho

2. Identificar riscos em potencial no posto de traba-lho

3. Sugerir métodos de prevenção e controle de ris-cos

4. Entender a necessidade dos procedimentos de Housekeeping no posto de trabalho

2. Realizar avaliação de risco

Identificar riscos de seguran-ça e avaliar o risco quanto ao potencial de acidente

1. Analisar a função, identificar e classificar o risco

2. Analisar um posto de trabalho, identificar e escla-recer riscos

3. Elaborar procedimentos de trabalho para controlar os riscos identificados

4. Elaborar instruções de trabalho para os funcioná-rios que executam as tarefas

5. Monitorar complacência com a instrução de traba-lho

3. Investigar acidentes

Investigar e adotar passos para eliminar áreas de proble-ma, assumindo uma análise detalhada de qualquer local do acidente

1. Entrevistar vítimas e testemunhas

2. Entrevistar supervisores para certificar que a tarefa estava sendo executada conforme exigido

3. Registrar dados do fato

4. Identificar deficiências nos atuais procedimentos

5. Implementar ações corretivas

6. Avisar a gerência sobre os resultados

82


4. Conduzir materiais manualmente

Entender e aplicar os procedi-mentos corretos para a segura movimentação de materiais

1. Entender os resultados da movimentação incorreta de materiais sobre o corpo

2. Entender o processo de levantamento, movimenta-ção e disposição dos materiais

3. Entender o uso de acessórios mecânicos ao movi-mentar materiais

5. Usar extintores de in-cêndio

Identificar e usar extintores de incêndio

1. Entender que tipo de extintor é usado para cada incêndio em particular

2. Identificar extintores de incêndios por cores

3. Saber onde os extintores de incêndio estão loca-lizados

4. Saber como operar os extintores e para onde dire-cionar o jato

5. Reabastecer o extintor após o uso

6. Realizar auditorias de segurança

Realizar auditorias de confor-midade com o programa de segurança das organizações

1. Assegurar que as exigências legais sejam atendi-das

2. Assegurar que os procedimentos corretivos sejam assumidos

3. Assegurar que os procedimentos de evacuação de áreas estejam expostos e o pessoal esteja ciente deles

4. Assegurar que os extintores de incêndio existam e o pessoal saiba onde estão e como usá-los

5. Identificar e tomar medidas para eliminar quaisquer riscos em potencial

6. Comunicar-se com os funcionários para se certi-ficar de quaisquer riscos em potencial identificados pelos funcionários

7. Assegurar que as áreas de trabalho estejam livres de entulhos e obstruções

7. Administrar primeiros socorros

Realizar as tarefas necessá-rias para receber um certifica-do de primeiros socorros

1. Ser avaliado por uma autoridade de treinamento certificada

8. Supervisionar abando-nos de áreas

Assegurar que os procedimen-tos de evacuação em caso de incêndio sejam implementa-dos seguindo o procedimento de evacuação da organização

1. Usar identificação

2. Iniciar a evacuação

3. Assegurar que a área esteja livre de pessoas

4. Verificar toaletes e vestiários

5. Assegurar que as portas corta-fogo estejam fecha-das

6. Fechar portas e janelas, se possível

7. Informar o encarregado sobre o incêndio

8. Informar que a área está livre de pessoas

9. Apenas se as condições permitirem, e se for segu-ro, é que deverão ser feitas tentativas de extinguir o incêndio

83


Apurando o custo logístico básico

Tradicionalmente se identifica como custo logístico a somatória do custo de transporte, custo de ar-mazenagem e custo de manutenção de estoque. Mas será que com essa informação você sabe apurar o Custo Logístico de sua organização?

Teremos em cada ambiente empresarial o detalhamento de diversos custos que podem compor a lo-gística específica de cada negócio.

Nosso intuito não é desenvolver uma regra definitiva, mas um indicativo de quanto custa a operação logística e dar ao aluno um ponto de partida para apurar seus custos específicos.

Para realizar os cálculos, partiremos de três tipos de custos.

1. Custo de Armazenagem Em primeiro lugar, é bom esclarecer que este custo envolve a armazenagem (almoxarifado) para matérias-primas e embalagens (produtos acabados).

Terá de considerar: salários, horas-extras, encargos sociais, assistência médico-dentária, ces-ta básica, transporte de funcionário, material de consumo (limpeza e segurança), aluguel de imóveis, depreciação de equipamentos, depreciação de imóveis, manutenção (peças de re-posição/serviços), impostos/taxas/associações de classe, manutenção (limpeza), restaurante, RH, mão-de-obra contratada, impresso/material de escritório, despesa com seguro, energia e compra de bens duráveis.

Caso exista mais algum item, acrescente.

2. Custo de Manutenção de EstoqueTerá de pegar o saldo médio de estoque de cada item e multiplicar pelo custo de fabricação. Chegará a um subtotal. Some o subtotal de todos os itens e multiplique pelo (x,x) % ao mês. Este (x,x) é o índice com que o Financeiro da sua empresa trabalha.

Multiplicar o resultado por 12 meses. Se trabalhar em dólar, multiplicar pelo valor do dólar vi-gente. Desta maneira, chegará ao valor de Manutenção de Estoque.

3. Custo de TransporteSe o transporte na sua empresa for terceirizado, considere o valor total pago ao(s) terceiro(s).

Se for frota própria, considere como custos: salários, encargos sociais, horas-extras, adminis-tração, assistência médico-dentária, cesta básica, vale-transporte, depreciação, manutenção (óleos e lubrificantes), restaurante, reformas mecânicas (peças), pneus, combustível, despa-chante/multas, seguro obrigatório, seguro dos veículos, seguro das cargas, licenciamento/IPVA e outros que possa ter.

Se trabalhar com meia frota própria e meia frota terceirizada, terá que somar as duas.

Depois de tudo calculado, somando-se 1 + 2 + 3 = Custo Logístico

Com uma posição numérica de quanto custa a operação logística, podemos, com maior facilidade, determinar metas financeiras e não só de qualidade ou de operação, como também desenvolver planeja-mento estratégico e identificar sua diferença junto à concorrência.

84


Custos operacionais de frota própria para o transporte de cargas

Quando vamos decidir entre realizar o próprio transporte ou terceirizá-lo, o ideal é o desenvolvimento de ferramentas que digam de quanto será o custo da operação própria e da terceirizada.

O custo da operação terceirizada poderá ser obtido por uma cotação junto ao mercado de fretes, mas a apuração do custo da própria operação demanda a realização de um estudo mais apropriado para cada tipo de serviços, produtos a serem transportados, horários de operação, seguro etc.

Apresentamos aqui um método simples para a apuração de custo operacional de frota própria. Há, logicamente, sistemas de custeio mais abrangentes, porém optamos por uma forma mais básica, de fácil apuração, que sirva como plataforma para apurações de maior porte.

Despesa

Incorremos em despesa quando se gasta o dinheiro ou se paga uma dívida. Por exemplo, quando compramos um pneu ou pagamos o IPVA.

Custo

Incorremos em custo quando consumimos aquilo que já compramos. Por exemplo quando colocamos o caminhão na estrada para rodar e consumimos pneu, combustível e tudo mais que vamos ver a seguir.

Fazer esta distinção é muito importante, já que sempre nos lembramos mais das despesas e esque-cemos de alguns custos — se não estivermos atentos, somente vamos nos dar conta muito tempo depois, como veremos na seqüência.

Quando falamos em custo, vamos verificar também que existem duas categorias que precisamos saber distinguir: os custos variáveis e os custos fixos.

Modelo de custos operacionais de frota própria

Para o transporte de cargas

Custos Fixos

São aqueles que não dependem da quilometragem rodada. Por exemplo: IPVA, seguro etc. Tanto faz se você rodar muito ou pouco, o custo mensal será o mesmo.

Depreciação

85


A depreciação é um custo que você não vê no dia-a-dia, mas é muito importante na sua atividade. Re-fere-se ao desgaste e, por conseqüência, à desvalorização do seu veículo. Considere: você adquiriu um veículo por R$ 60.000,00 e você irá usá-lo por 10 anos (120 meses). A cada mês ele estará desvalorizando o equivalente a R$ 500,00 (R$ 60.000,00 dividido por 120 meses).

Remuneração do capital

A remuneração do capital é o valor mensal que você deveria receber se, em vez de comprar um cami-nhão, tivesse aplicado em algum investimento financeiro, como poupança ou outro.

Licenciamento

É a soma dos valores pagos de IPVA, seguros etc., dividida por 12 meses.

Salário mais encargos

Para realizar os cálculos, você precisa considerar se você acumula as funções de motorista. Nesta pla-nilha estaremos incluindo o valor do salário pago pelo mercado, acrescido de 20 % de encargos sociais.

Hora do caminhão parado

Mesmo quando o caminhão está carregando ou descarregando você está incorrendo em custos e, por isso, o tempo que o seu caminhão deverá ficar parado para carga e descarga tem de ser negociado com o embarcador.

Considerando que o caminhão pode rodar 260 horas por mês, você pode achar o custo da hora parada dividindo o “custo fixo mensal” do seu caminhão pelas 260 horas mensais e, depois, dividindo o resultado desta operação pela capacidade do veículo (tonelagem).

Outros custos

Para cobertura de outros itens como alimentação, hospedagens etc., estipulamos um valor fixo mensal de R$ 500,00.

Custos variáveis

Para o transporte de cargas

O custo variável é aquele que varia de acordo com a quilometragem rodada, ou seja, quanto mais você roda, maior o seu custo mensal. Exemplo: combustível ou pneu. Se você rodar pouco, o custo vai ser pe-queno; se rodar muito, o custo será grande.

86


Combustíveis

Calculamos dividindo a quilometragem mensal pelo consumo, (quantos quilômetros rodamos com um litro), multiplicado pelo preço do diesel na bomba.

Lavagem e lubrificação

Consideramos uma lavagem e lubrificação geral a cada mês, e estipulamos um valor fixo de mercado.

Pneus e câmaras

Em primeiro lugar somamos os preços: pneu + câmara + protetor + uma recauchutagem. Este total é dividido por 105.000 (truque) ou por 117.000 (carreta), que são as quilometragens médias de vida de um pneu. Depois, multiplicamos pela quilometragem mensal.

Peças e acessórios

Este, sem dúvida, é o item mais difícil de ser calculado, tendo em vista as suas muitas variáveis. Sendo assim, consideramos um valor de custo médio mensal aceito no setor que é de 1,35% do valor total do veículo. Assim, multiplicamos o valor total do veículo por 1,35 e dividimos por 100.

87


RESUMO

1. A logística na prática, no segmento de transportes, dentre outras providências, exige: progra-mação de entregas, programação de motoristas e auxiliares, roteirização, sistema de segurança e rastreamento, acompanhamento gerencial de indicadores de performance de cada modal e sua eficiência e eficácia.

2. Os tipos de armazenagem mais comuns são as EADI – Estações Aduaneiras do Interior, arma-zéns e terminais gerais, frigoríficos, terminais portuários privativos, terminais com uso de contai-neres, TRA – Terminais Retroportuário com alfândega, com o objetivo de agilizar as exportações, terminais para produtos a granel líquidos e os centros de distribuição.

3. Operações logísticas “freight forwarder” são aquelas que usam de empresas especializadas para auxiliá-las nas operações internacionais.

4. Aluguel e leasing são modalidades de serviços de fácil acessibilidade, com a vantagem de poder ser lançados como despesa no imposto de renda.

5. Muitos empresários desavisados, desatentos, economizam o prêmio do seguro, arriscando-se a prejuízos incalculáveis.

6. Como você percebeu neste curso, a assessoria técnica em logística é essencial para a eficácia e a lucratividade empresariais.

7. As empresas de comissária de despachos que, graças à sua especialização, podem ajudar a uma enorme gama de clientes que desejam importar ou exportar.

8. Cabe ao Despachante Aduaneiro formular a Declaração Aduaneira, bem como fazer todo o desembaraço fiscal e burocrático das importações e exportações.

9. O transporte aéreo tem crescido bastante nos últimos anos, em função da agilidade e rapidez que os negócios hoje requerem. Quem não ouviu falar o Overnight da Fedex ou da entrega até às 10 horas dos Correios? Sem uma logística apropriada, que inclui o transporte aéreo na maior parte das vezes, Fedex e ECT não seriam tão eficazes.

10. O transporte ferroviário, tão presente nos Estados Unidos, não tem grande eficácia no Brasil, quer pela falta de investimentos, quer pela opção rodoviária (que, como vimos, se adapta melhor para pequenas distâncias). Como provam os estudos americanos, o transporte ferroviário é uma opção bastante interessante, viável e econômica. A questão central é superar os investimentos iniciais, que demandariam participação do governo, que, no momento, sofre sérias restrições orçamentárias.

11. O Brasil optou pelo transporte rodoviário. Entretanto, seus custos são elevados e, como agravante, não é o melhor modal para grandes distâncias. O caminhão se adapta bem para o transporte em distâncias menores, como, por exemplo, entre um porto e uma empresa, entre um aeroporto e um depósito.

12. A ECT é um exemplo de excelência na operação logística. Lembra-nos até a FedEx, dos Estados Unidos. Tanto na coleta, como na entrega, a ECT é sempre eficaz, e por isso elogiada. Seu sistema de triagem e disseminação da cultura tecnológica, trouxeram para a empresa maior modernidade e revitalização.

13. O transporte fluvial é certamente o mais econômico e também bastante eficaz. Esta modali-dade de transporte ainda não ganhou força no Brasil, mas, com a alucinante competição global, ela logo se viabilizará.

14. O transporte hidroviário é tão mais eficiente em termos de custo que a tonelada por Km trans-portado fica em R$ 0,009, enquanto de trem custaria R$0,016 e de caminhão, R$ 0,056.

15. As principais hidrovias brasileiras são: Tietê-Paraná, Paraná-Paraguai, Taquari-Guaíba, Ara-

88


guaia-Tocantins, Rio São Francisco, Rio Madeira.

16. Para a contratação de terceiros em logística é preciso cuidados, como a análise da vida pre-gressa do fornecedor (terceiro), sua tradição, seu corpo técnico, seu corpo gerencial e sua ficha cadastral, dentre outras. Pedir referências também é uma boa prática. Para redação do instru-mento jurídico, apresentamos aqui algumas idéias, mas é sempre recomendável consultar um bom advogado.

89


MÓDULO 5ARMAZENAGEM, TRANSPORTE E OUTRAS

SOLUÇÕES EM LOGÍSTICA

Neste módulo apresentaremos os principais tipos de empresas do segmento de logística, e um roteiro para elaboração de contrato de terceirização logística.

5.1 - Tipos de armazenagem

5.2 - Serviços Especializados de Logística

5.3 - Transporte

5.4 - Caso prático: ECT

5.5 - A estrutura dos transportes no Brasil

5.6 - Terceirização

90


MÓDULO 5ARMAZENAGEM, TRANSPORTE E OUTRAS

SOLUÇÕES EM LOGÍSTICA

5.1 - TIPOS DE ARMAZENAGEM

1. Armazéns e Terminais EADI - Estação Aduaneira do Interior

Comumente denominada porto seco (“dry port”), é um terminal alfandegado de uso público, situa-do em zona secundária, destinado à prestação, por terceiros, dos serviços públicos de movimen-tação e armazenagem de mercadorias sob controle aduaneiro.

Os serviços desenvolvidos em EADI podem ser delegados a pessoas jurídicas de direito privado que tenham como principal objeto social, cumulativamente ou não, a armazenagem, a guarda ou o transporte de mercadorias. A delegação é efetivada mediante permissão de serviço público, após a realização de concorrência.

A EADI é instalada, preferencialmente, adjacente às regiões produtoras ou consumidoras. Na EADI são também executados todos os serviços aduaneiros, a cargo da Secretaria da Receita Federal, inclusive os de processamento de despacho aduaneiro de importação e exportação (conferência e desembaraço aduaneiros), permitindo, assim, a sua interiorização.

As EADI poderão, ainda, prestar serviços de acondicionamento, reacondicionamento e monta-gem de mercadorias importadas, submetidas ao regime especial de entreposto aduaneiro. A prestação dos serviços aduaneiros em EADI próxima ao domicílio dos agentes econômicos en-volvidos proporciona uma grande simplificação de procedimentos para o contribuinte.

2. Armazéns e terminais gerais

Manuseiam um amplo leque de itens, não exigindo as facilidades ou equipamentos especiali-zados dos tipos anteriores. Hoje em dia, uma moderna companhia de armazéns gerais pode oferecer facilidades como estocagem em trânsito, armazenagem alfandegada, inventário físico, marcação, etiquetagem além dos serviços normais, como recepção, armazenagem, despacho, consolidação, combinação de cargas, transferências e estocagem em trânsito.

3. Armazéns e terminais frigoríficos

São depósitos refrigerados que têm como finalidade estocar produtos perecíveis, como frutas, verduras, vegetais e comida congelada. Existem também alguns armazéns que estocam produ-tos químicos e farmacêuticos que requerem ambiente refrigerado.

4. Armazéns e terminais portuários privativos

São portos privativos de uso público, onde são realizadas todas as operações portuárias dos navios que atracam em seu cais. Funcionam também como áreas retroportuárias, recebendo as cargas de exportação para embarque, e como áreas alfandegadas primárias, armazenando as cargas estrangeiras.

5. Armazéns e terminais que utilizam contâineres

Os terminais de containeres são células fundamentais da cadeia de logística que se organizou no país para dar apoio, eficiência e competitividade às operações comerciais internacionais. Contam com o que há de melhor em equipamentos de movimentação de cargas e de tecnologia de infor-mação para a perfeita administração de todos os movimentos realizados.

6. Armazéns e terminais tra – terminais retroportuários alfandegados

A partir da concepção de que áreas de armazenagem de primeira linha (próximos à linha d’água,

91


onde atracam os navios) devem preferencialmente ser reservadas às cargas de exportação, que tenham (ou deviam ter) uma passagem muito rápida pelo porto, nasceram os terminais retropor-tuários alfandegados, que viabilizaram as operações de trânsito (remoção) de cargas de importa-ção para áreas alfandegadas secundárias, onde os serviços de desembaraço e de movimentação física podem ser processados com mais rapidez e eficiência. São um importantíssimo instrumen-to na mecânica dos produtos de comércio exterior.

7. Armazéns e terminais para produtos a granel líquidos

O cais dos terminais de granéis líquidos possui infra-estrutura específica para o carregamento e descarregamento de produtos como sucos, químicos, petróleo e derivados.

8. Armazéns e terminais industriais ou comerciais: centros de distribuição

Centro de distribuição (CD) é um armazém que tem por missão realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física. As atividades englobam recepção, expedição, manuseio e armazenagem de mercadorias, administração de informações, emissão de notas fiscais, conhe-cimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregação de valor intrínseco (físico) como a colocação de embalagens e rótulos e a preparação de kits comerciais (compre dois e leve três, por exemplo).

92


5.2 - SERVIÇOS ESPECIALIZADOS DE LOGÍSTICA

Operações logísticas freight forwarder

Originários de centros mais avançados, mas já plenamente aculturados ao Brasil, são organizações que prestam serviços inestimáveis ao mercado internacional, com o gerenciamento das etapas (algumas ou todas) do processo de movimentação física de cargas da origem ao destino. São caracteristicamente estruturas multinacionais, com escritórios e/ou representações nos centros logísticos mais significativos do mundo.

Desenvolvimento de operadores logísticos no brasil

O Brasil pretende se alinhar às nações mais evoluídas em termos conceituais e práticos de organiza-ção de transportes, tendo para essa finalidade editado legislação específica em 1998, que criou a figura do OTM (operador de transporte multimodal), embora a legislação ainda sofra de falta de regulamentação, há muito ansiosamente aguardada pelo mercado. É a pedra de torque que está faltando para que se disponibilize finalmente no país um sofisticado processo de organização e execução de toda a logística envolvendo a movimentação de cargas, sob a responsabilidade de um único agente. Espera-se apenas que a regulamentação não traga regras ou impedimentos que inviabilizem a participação de todos nesse importante segmento de serviços, em detrimento da livre concorrência e da plena liberdade de seleção dos melhores pelos critérios próprios do mercado.

Aluguel e Leasing

A locação, na mais ampla abrangência, é uma das soluções mais simples para a utilização de quais-quer recursos que não sejam necessários contínua ou permanentemente. Desestimula positivamente a imobilização de significativas somas, oferecendo, como contrapartida, o atrativo de ser fiscalmente de-dutível das despesas efetuadas com locações e leasing. Sem falar na comodidade plena do tomador de serviços em saber que seu provedor sempre terá à sua disposição o que há de melhor e mais atualizado para uso imediato.

Seguradoras

A exemplo da atividade financeira, o seguro também é um mercado injustiçado e pouco compreendido, mas não há como negar a importância no oferecimento de cobertura para os mais variados e abrangentes riscos. A sua complexidade exige uma poderosa didática de venda a que os seus profissionais se dedi-cam com abnegado esforço. A consciência da importância do seguro para as empresas, suas operações e, sobretudo, na vida de cada cidadão, ainda não está convenientemente desenvolvida no Brasil, onde infelizmente pouco se faz seguro. É uma pena. Não há arrependimento possível para quem julgou fazer uma pequena economia com o prêmio de sua apólice e depois tem que enfrentar um prejuízo incalculável por um sinistro de qualquer espécie não coberto.

93


Consultoria

Se é consensual que os serviços vieram para ficar, então também será pacífico aceitar que, neste imenso universo, a consultoria especializada tem hoje um peso específico e significativo. Ela pode vir de grandes organizações que tenham se especializado no trabalho de ajuda ao cliente na descoberta de seus problemas para, a partir daí, propor-lhe as melhores soluções. Pode também ser encontrada na forma de pequenos núcleos de profissionais, altamente habilitados e reconhecidos em seus setores de atuação, que, abdicando do emprego aparentemente seguro, aventuraram-se no campo da prestação de serviços. Estes profissionais participam quase cotidianamente da vida de seus clientes, sofrem com eles e compar-tilham as vitórias importantes. É a valorização plena do trabalho sério, responsável e, principalmente, que tem o cliente como seu primeiro e único objetivo.

Comissárias de despachos

É uma empresa que reúne um ou mais despachantes aduaneiros, com o objetivo de prestar um maior leque de serviços aos seus clientes. Ela possui conhecimentos específicos sobre leis, tarifas e direitos, além de ter uma ampla visão de todo o processo logístico de seus clientes.

Despachantes aduaneiros

A principal função do Despachante Aduaneiro é a formulação da chamada Declaração Aduaneira, cujo conceito moderno foi delimitado pela Convenção de Kyoto, das Nações Unidas e absorvido pelas princi-pais legislações aduaneiras do mundo, entre elas as dos mais importantes blocos econômicos formados no pós-guerra (União Européia e Mercosul). Tal declaração consiste na propositura da destinação a ser dada aos bens submetidos ao controle aduaneiro, na afirmativa de que se encontram reunidos os requisi-tos legais estabelecidos no regime pretendido e no compromisso formal do cumprimento das obrigações derivadas da Declaração.

Os Despachantes Aduaneiros preparam e assinam os documentos que servem de base ao despacho aduaneiro, na importação e exportação, verificando o enquadramento tarifário da mercadoria respectiva, e providenciando o pagamento dos impostos de importação e sobre produtos industrializados (atualmente mediante débito automático), bem como o do imposto sobre circulação de mercadorias, do frete marítimo, rodoviário e ferroviário, da demurrage, da taxa de armazenagem e de capatazias, do adicional ao frete para renovação da Marinha Mercante etc. Atuam perante vários órgãos públicos vinculados a inúmeros Ministérios do Governo (da Saúde, da Agricultura, da Indústria e do Comércio, da Fazenda, e de outros), finalizando a obtenção de documentos ou informações via Siscomex, necessários ao procedimento fiscal aqui referido (licenças de importação, registros de exportação, certificados de origem e de tipo, certificados fitossanitários, fechamentos de câmbio, entre outros).

O procedimento fiscal de despacho aduaneiro envolve uma série de conhecimentos de natureza téc-nica, tais como pleno domínio da Tarifa Externa Comum (TEC) e suas regras, das negociações tarifárias firmadas pelo Brasil, notadamente as que dizem respeito a ALADI, ao MERCOSUL e ao GATT (OMC), dos vários regimes isencionais e suspensivos de tributação, na área da importação e exportação (drawback

– etc.), das normas que regem o Licenciamento e tantas outras. Trata-se, assim, de uma atividade que exige conhecimentos não só na área aduaneira, mas igualmente na do direito tributário, administrativo,

94


comercial, marítimo, etc.

O procedimento fiscal de despacho aduaneiro é regido por um Regulamento Aduaneiro próprio, baixa-do com o Decreto nº 91.030, de 05.03.85, além de muitos outros diplomas legais específicos ao campo aduaneiro que surgiram ao longo dos quase 14 anos de existência daquele diploma regulamentar. Essa legislação abarca todos os institutos aduaneiros: fato gerador dos impostos de importação e sobre isen-ções ou reduções tributárias; do contingenciamento; da similaridade; do imposto de exportação; dos regi-mes aduaneiros especiais (trânsito aduaneiro, admissão temporária, exportação temporária, entreposto aduaneiro, entreposto industrial, drawback); da bagagem; do depósito especial alfandegado; da avaria e extravio de mercadoria; da conferência e do desembaraço aduaneiro; das infrações e penalidades no âmbito aduaneiro; da vistoria aduaneira etc.

95


5.3 - TRANSPORTE

Transporte aéreo - agentes de carga

O modal aéreo foi reconhecidamente pioneiro na concepção de que ao transportador (empresa aérea) cabe principalmente a responsabilidade pelo transporte da carga de um aeroporto a outro, deixando para a rede de agentes de carga a incumbência da organização de todos os serviços de pré-embarque e de pós-descarga. São os agentes de carga que desenvolvem soluções per-sonalizadas para os usuários, cuidam da coleta e/ou da logística em terra na origem e no destino, zelam para que a documentação seja emitida e processada na velocidade do avião e asseguram que os ganhos no ar em rapidez não se percam completamente em terra.

Transporte aéreo (aeroportos)

Os aeroportos são hoje complexas estruturas de serviços, que não se limitam à disponibilização de pistas adequadas e seguras para os pousos e decolagens. Estão dotados de sofisticados sistemas de auxílio e orientação ao tráfego aéreo, de áreas para consolidação e manipulação de grandes volumes de carga e de uma completa infra-estrutura de serviços de apoio às verdadei-ras multidões que por ali transitam.

Transporte aéreo através de companhias de carga expressa

Empresas estão disputando um mercado de pequenos volumes transportados entre os 5.515 mu-nicípios brasileiros todos os dias, num total que nenhuma delas sabe muito bem quantificar. Mas o certo é que a concorrência é grande e cada uma dessas empresas está desenvolvendo novos projetos, buscando principalmente ampliar o número de localidades atendidas.

Existe uma tendência de que as empresas de comércio eletrônico gastem mais com transporte do que o usual, porque não têm custos de manutenção de lojas e funcionários, trabalham com estoques reduzidos e de alta rotatividade, eliminam processos intermediários que não agregam valor ao produto e subcontratam quase todos os serviços, o que, no final das contas, resulta numa substancial redução de custos. Em contrapartida, esses embarcadores precisam de rapi-dez e de serviços que possam atingir um grande número de localidades. Vale a pena investir em um transporte mais ágil.

Transporte ferroviário - operadores ferroviários

O modal ferroviário, ainda incipiente no Brasil, também oferece campo para a atuação de agentes de carga, que se dedicam à organização dos fluxos e à assessoria aos usuários sobre as melho-res formas de sua utilização. Uma nova figura neste cenário é o operador de transporte ferroviário, que assume ainda a responsabilidade pela execução do transporte propriamente dito.

Transporte ferroviário

Após as privatizações, as companhias de carga ferroviária passaram a aumentar a produtividade ano a ano, fazendo investimentos no aumento e na modernização da malha ferroviária do país. Para atrair novos clientes, as ferrovias estão fazendo parcerias com operadores logísticos e estão investindo em terminais para incrementar o transporte multimodal. Saindo apenas do foco do transporte de mercadorias agrícolas a granel, minérios, derivados de petróleo e produtos side-rúrgicos. As companhias vêem no tráfego de containeres uma oportunidade de crescimento cada vez maior, como ocorre na maioria dos países da Europa e nos Estados Unidos.

Transporte marítimo - companhias de navegação

O cenário do transporte marítimo internacional sofreu uma impressionante mudança no seu re-cente passado, através de uma profunda reorganização de seus serviços e da reunião de inú-meras empresas em torno de serviços conjuntos ou mesmo de fusões e/ou incorporações. De

96


uma certa forma, isto é um dos resultados da globalização da economia, que passou a exigir, por seu turno, soluções globalizadas de transporte aquaviário internacional. Esse rearranjo de forças, que parece longe de estar concluído, trouxe como seqüela uma forte turbulência no mercado de fretes, ora com sensíveis decréscimos em seus níveis e ora com realinhamento de números. Em contrapartida, as opções confiáveis que se colocam hoje à disposição do mercado de cargas são infinitamente mais amplas do que há pouco tempo, e é louvável o esforço que os armadores em geral desenvolvem no sentido de cada vez mais agregar serviços e qualidade ao transporte-fim que desenvolvem. O comércio internacional brasileiro tem muito a ganhar com isso, na medida em que também se aperfeiçoar e compreender corretamente a nova realidade que veio para ficar.

Transporte marítimo - Agências de Navegação

Os agentes marítimos, representantes (mandatários mercantis) dos armadores, são na prática uma verdadeira extensão dos escritórios destes, à medida que cuidam de absolutamente todos os interesses de seus representados: fazem a geração de cargas (fretes) no front comercial, atendem aos navios nos portos, cuidam das operações portuárias de carga e descarga, emi-tem documentos essenciais às transações comerciais dos clientes (conhecimentos, manifestos, certificados, declarações, faturas e outros), dão suporte técnico ao funcionamento dos navios, providenciam os abastecimentos (combustível, água,víveres, medicamentos, peças, equipamen-tos, manutenção preventiva e corretiva, entre tantas outras coisas), fazem a gestão financeira dos fundos do armador (recebendo fretes e cobrindo todos os dispêndios dos navios e quais-quer outros de responsabilidade dos armadores), dão assistência jurídica aos representados em quaisquer contingências e sinistros de toda espécie e fazem a gerência do enorme parque de equipamentos de seus armadores (containeres, chassis, veículos etc). É uma atividade tradicio-nal e respeitada em todo o mundo.

Transporte marítimo – Portos

Os portos nacionais estão rapidamente compreendendo a sua nova e verdadeira vocação: áreas de trânsito de mercadorias, com infra-estrutura física que assegure rápidas e eficientes opera-ções de carga, descarga e remoção de produtos, além de oferecer acessos fáceis e condições de fazer manobras dos navios e segurança absoluta para as embarcações, para as cargas e para a vida humana. Isso se persegue hoje através da gradual entrega da gestão das atividades portuá-rias à iniciativa privada e da reserva para os portos, através de seus conselhos de administração, a exemplo das mais modernas “port authorities” (autoridades portuárias) do mundo, que atuam exclusivamente na função normativa e fiscalizadora.

Transporte marítimo - Armadores de Cabotagem

Os Armadores de Cabotagem são empresas que estão autorizadas a transportar produtos dentro da costa brasileira.

Lutando com inúmeras dificuldades, com sua origem precisamente na matriz do transporte brasi-leiro, que historicamente pendeu para o modal rodoviário, os armadores brasileiros de cabotagem continuam obstinadamente perseguindo o objetivo quase sagrado de fazer com que o país se volte para sua natural vocação para o mar e mergulhe definitivamente na solução do transporte aquaviário ao longo de sua costa.

Transporte marítimo (nvocc)

Veio preencher uma séria lacuna do transporte marítimo internacional, após o advento dos navios “full container”, que hoje predominam na esmagadora maioria dos tráfegos mundiais, como resul-tado direto da revolução que o container impôs a esse transporte. Faltou espaço para as cargas de menor porte e/ou fracionadas, que corriam o risco de se ver completamente marginalizadas. Os NVOCCs criaram e desenvolveram mecanismos extremamente eficientes para solucionar esse problema, atendendo de um só golpe não somente os interesses dessas cargas mas tam-bém os dos armadores, que através dos consolidadores (agregadores de carga fracionada) viram que essas cargas não lhes fugiram às mãos.

97


Transporte marítimo - Operadores Portuários

A figura do operador portuário foi criada em recente legislação federal que objetivou lograr uma profunda modificação na estrutura portuária nacional, confiando às mãos de empresas especial-mente organizadas a responsabilidade integral pela organização e execução das sofisticadas operações portuárias dos navios. Fundiu em uma só as antigas, variadas e dispersas categorias profissionais, como capatazias, avulsos e outros. O processo de transição prossegue em sua caminhada, de forma lenta, porém segura, sendo lícito supor que em muito breve o Brasil terá se inscrito no restrito grupo de nações que têm uma operação portuária ágil, rápida, eficiente e barata.

Transporte rodoviário - Agentes de Carga

Não obstante ser o modal rodoviário aquele que, à primeira vista, parece ser o de operação mais simples, não se pode desprezar o importante papel desempenhado pelos agentes de carga com especialização neste campo, que prestam um inestimável serviço aos usuários, com orientações precisas sobre a correta utilização de todos os recursos e variantes deste transporte.

Transporte rodoviário - Transportadoras

Variando de porte, desde a empresa individual, em que seu proprietário é o próprio motorista do único caminhão da frota, até chegar às mega-transportadoras com frotas gigantescas, as empresas transportadoras rodoviárias firmaram nome na história do transporte do Brasil, através da marcante participação na movimentação de cargas em todos e de todos os quadrantes da nação.

Independentemente de qual venha a ser o novo conceito a presidir o transporte do futuro, ao caminhão terá sempre reservado um lugar de destaque, posto que insubstituível em pequenas e médias distâncias, sem se falar no seu papel vital nas redes capilares de distribuição de varejo.

98


5.4 - CASO PRÁTICO: ECT

Projeto de simulação computacional na área operacional da ect: uma visão geral

De certa maneira, qualquer pessoa sabe como os correios trabalham. O remetente posta sua carta na agência, esta carta é enviada para o endereço do destinatário e entregue pelo carteiro. Este é um pro-cesso muito simples, se compararmos com outras atividades, seja de serviço, seja de manufatura. Com o avanço tecnológico, as operações e os processos tendem a ser cada vez mais complicados. Poder-se-ia dizer que talvez não fosse o caso da atividade de correios, que aparentemente não apresenta maiores complicações.

Via de regra, o usuário posta um objeto em uma agência, ou o coloca em alguma caixa de coleta que encontra nos logradouros públicos. Em seguida, esse objeto (junto com todos os outros objetos que entraram no sistema naquela cidade, naquele dia) é levado para um local nesta mesma cidade onde foi postado. Esse local separa os objetos por destino (que pode ser a mesma cidade, cidades do mesmo Es-tado, cidades do mesmo país ou cidades de outros países) e os encaminha. Esta carga consolidada então é transportada. No destino, é separada em objetos destinados às cidades próximas e destinados àquela mesma cidade. Os objetos destinados às cidades próximas são encaminhados e os destinados à mesma cidade são por sua vez separados por bairros, por logradouros e, por último, por residências. O carteiro então distribui os objetos destinados à sua área de trabalho, seguindo a ordem de seu trajeto.

Ao realizarmos uma rápida análise dos processos acima, concluímos que os fatores agregados mais importantes para a operação de correios são a coleta, o transporte, a triagem e a entrega. Concluímos também que estes fatores estão interrelacionados a ponto de o equilíbrio entre a coleta e a entrega estar intimamente ligado à triagem e ao transporte como causa direta dos dois últimos elementos. Sendo assim, os valores ótimos obtidos no problema de entrega serão, muito provavelmente, alterados em relação aos sistemas de triagem e transporte.

Desta forma, podemos dizer que é necessário desenvolver nossos processos a fim de encontrar um volume adequado de triagem e transporte com o objetivo de manter a execução apropriada de coleta e en-trega. Em outras palavras: quando existe apenas um ponto de coleta (todas as correspondências entram no sistema por um ponto) e um de entrega (todas saem por outro ponto), a operação de coleta e entrega é mais difícil e a triagem e transporte são mais fáceis, pois a triagem seria desnecessária e se maximizaria o transporte consolidado de carga. De forma inversa, se o número de agências, caixas de coleta e centros de onde saem os carteiros aumenta expressivamente, a coleta e entrega irão se tornar mais fáceis e a triagem e transporte mais difíceis.

Prevê-se, entretanto, que se os pontos de coleta e entrega forem muitos, o processo tenderá a tornar-se inversamente menos econômico. Portanto, é incorreto considerar que a relação seja linear. De qualquer maneira, deve haver um ponto de equilíbrio entre os dois fenômenos acima.

Este seria um pequeno exemplo de um problema do dia-a-dia dos Correios que mostra, em primeiro lugar, que a operação postal não é tão simples assim e, em segundo, que esta é uma área muito fértil para a aplicação de técnicas apuradas de pesquisa operacional. Essa conclusão se torna mais clara se consi-derarmos outros problemas do cotidiano dos correios, como por exemplo, problemas de movimentação

99


interna de carga, de layout de unidades de tratamento, de ergonomia, de transbordo de carga, de técnicas de transporte, de tempo máximo de espera em fila nas agências etc.

Em busca da modernidade

Os Correios, como todos sabem, são uma instituição que nasceu com a sociedade organizada e, desde seus primórdios (época do famoso carteiro grego que inventou a maratona, passando pela família Tasso na idade média até as operadoras de correio que conhecemos hoje), sua forma de operar não se afasta muito do descrito no início deste texto. Levando-se em consideração os conhecimentos e a experiência acumulada através dos tempos, poder-se-ia concluir que uma empresa como os Correios serve-se muito mais de sua experiência e heurística (arte de inventar, de fazer descobertas) para a tomada de decisões gerenciais. Há todo um patrimônio histórico de conhecimentos acumulados através dos tempos que supor-ta a decisão do gerente, seja em nível estratégico, tático ou operacional. Ou seja, até bem pouco tempo atrás, qualquer inovação no processo certamente já havia sido tentada antes; assim, bastava ao gerente aprender com a história.

Desde a sua criação, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) vem procurando ser uma empresa eficiente. De acordo pesquisas, para a maioria da população brasileira, este objetivo vem sendo alcançado. Possivelmente, a razão desse sucesso é a contínua busca do desenvolvimento e a atitude de vanguarda em relação à maioria das empresas brasileiras.

Sendo assim, a ECT está consciente de que os seus gerentes não podem mais decidir consultando a sua experiência: não há mais espaço para desperdício e custos gerados por operações e processos mal planejados e mal estudados. Cada centavo gasto inutilmente corresponde a um espaço menor do merca-do perdido para a concorrência.

O novo gerente da ECT é aquele que continuamente se atualiza, está aberto à inovação, tem facilida-de de abrir mão de paradigmas e considera que sua experiência simplesmente é uma ferramenta a mais (dentre outras) que o ajudará a tomar as decisões mais acertadas. Em conseqüência, o novo profissional da ECT deve conhecer bem as potencialidades de outras ferramentas de que dispõe para melhor decidir, sob pena de não se qualificar mais para seu cargo.

A ECT investe pesadamente nestas novas tecnologias, garantindo ao gerente eficiência nas suas decisões. Ferramentas que usam a tecnologia de geoprocessamento, de otimização, de roteirização, de planejamento tático e de análise ergonômica são alguns exemplos. É nesse ambiente que se encaixa também a aquisição da ferramenta que disponibiliza a tecnologia de simulação computacional.

Simulação computacional nos Correios

Simulação computacional é um meio de realizar experimentos com um modelo detalhado que reprodu-za um sistema real a fim de determinar como o sistema responde a mudanças em sua estrutura, em seu input (entrada) ou em seu environment (ambiente).

Com a ferramenta da simulação computacional e um modelo bem construído, o gerente poderá dar

100


respostas a questões importantes como a conveniência de se fazer ou não um investimento. Outra utiliza-ção importante da simulação na ECT é reavaliar o sistema atual frente a outras alternativas (cenários) de operação e assim conseguir com maior rapidez e menor custo respostas sobre a conveniência ou não da implantação de um novo processo de trabalho.

Na primeira parte da década de noventa, a ECT começou a utilizar a simulação computacional. No início, se optou pela contratação de consultoria para a realização de projetos definidos, até que, em 1996, a ECT iniciou o processo de aquisição de onze licenças de uso de software de simulação computacional. A proposta vencedora foi a da Belge Engenharia e Sistemas, representante do software ProModel.

A estratégia de disseminação da tecnologia

A disseminação da tecnologia de simulação computacional na ECT pode ser então dividida em três etapas, sendo que a primeira se encerrou quando da conclusão do processo de aquisição das licenças de uso do software.

A segunda etapa consiste na realização de uma estratégia de disseminação da tecnologia, com o intui-to de agregar à própria cultura organizacional da ECT o uso contínuo desta ferramenta de decisão. Essa tarefa ficou a cargo da Diretoria de Operações, por meio do Departamento de Planejamento Operacional. A estratégia de disseminação consiste na escolha das Gerências que deverão receber o software, na seleção dos técnicos que receberão treinamento no ProModel, o treinamento básico e avançado e final-mente e aplicação prática do que foi aprendido em projetos operacionais previstos no Plano de Negócios da empresa.

Com a posse da ferramenta e o corpo técnico treinado na utilização do software, as principais áreas onde a Simulação Computacional pode ser utilizada na ECT são, dentre outras: Atendimento (dimensio-namento de agências, postos de trabalho e efetivo), Tratamento (estudo da forma de trabalho de todas as unidades operacionais, em função da carga recebida/expedida), Transporte (auxílio do estudo do dimen-sionamento da malha de transporte aeroviário, rodoviário interestadual, rodoviário intermunicipal etc.), Dis-tribuição/Coleta de objetos, Contabilidade de Custos (gerenciamento de custos, supondo carga variável, utilizando método ABC) etc.

A escolha dos projetos em simulação caberá ao gerente regional que possuir licença do software e tiver técnicos treinados na sua equipe de trabalho. O Departamento de Planejamento Operacional (órgão cen-tral de coordenação) aprovará projetos, dará suporte e apoio técnico. Este mesmo Departamento poderá também realizar projetos de simulação que envolvam estudo em âmbito nacional ou para resolver casos específicos de gerências que não possuem licença do software.

É verdade que a disseminação da tecnologia de simulação possui alguns obstáculos, como a resistên-cia de gerentes mais antigos ao uso do computador e às ferramentas de alta tecnologia, o custo do levan-tamento de dados para a parametrização dos modelos, a aplicabilidade da simulação para apoiar decisões que devem ser tomadas rapidamente (devido ao tempo necessário para a construção do modelo) etc.

101


Dezoito projetos piloto em fase de testes

No momento atual, existem dezoito projetos - piloto em construção. A título de exemplo, citamos alguns projetos:

a. Simulação das operações no setor de terminais de carga do Centro de Tratamento de Brasí-lia.

b. Simulação das futuras operações de exportação de malotes com a implantação de Sistema de Captação de Malotes em conformidade com o novo layout do Centro de Operações Postais de Belo Horizonte.

c. Triagem de objetos embaraçosos pela máquina de encomendas instalada no Centro de Ope-rações Postais de Curitiba

d. Simulação da máquina de triagem formato semi - embaraçoso no Centro de Operações Pos-tais do Rio de Janeiro.

e. Simulação do fluxo de um Centro de Distribuição Domiciliária padronizado.

f. Simulação da operação de frota leve da cidade do Rio de Janeiro

g. Simulação do fluxo ar-terra e terra-ar no Terminal de Carga Aérea do Rio de Janeiro.

h. Simulação das operações do Setor de Expedição de Sedex especial do Rio Grande do Sul.

i. Simulação da máquina de triagem formato normal no Centro de Operações Postais de São Paulo.

j. Simulação da máquina de triagem formato semi-embaraçoso no Centro de Operações Pos-tais de São Paulo.

k. Simulação das operações atuais de exportação de encomendas no Centro de Operações Postais de São Paulo.

Fonte: Assessoria de Comunicação da ECT

102


5.5 – A ESTRUTURA DOS TRANSPORTES NO BRASIL

1. Modal fluvial e marítmo – perfil atual

Navegação fluvial é a interna, ou seja, dá-se dentro do país e/ou interligação do continente, pois é a navegação praticada em rios, podendo haver transporte de qualquer carga com navios de todos os tipos e tamanhos, desde que a via navegável os comporte.

Atualmente, o Brasil conta com sistema hidroviário distribuído por oito bacias, que somam 48 mil km de rios navegáveis (25% deixam de ser navegáveis nos períodos de seca), envolvendo, pelo menos, 16 hidrovias e 20 portos fluviais. No triênio 1998/1999/2000, as hidrovias brasileiras transportaram 23 milhões de toneladas por ano.

Encontram-se em operação pouco mais de 30 portos organizados (aqueles capazes de efetuar ope-rações de movimentação e armazenagem de cargas). Distribuídos ao longo dos 9.198 km do litoral bra-sileiro, são responsáveis pelas trocas comerciais com o exterior e começam a desenvolver operações de cabotagem.

Em 2000, os portos brasileiros (fluviais, lacustres e marítimos) movimentaram 460 milhões de tonela-das de carga.

Administração e operação das hidrovias interiores e dos portos fluviais e marítimos é exercida de duas maneiras:

Pelo poder federal, por meio de sociedade de economia mista, as companhias docas federais.

Na forma de convênios de delegação, no qual estados ou municípios são os responsáveis pelas sociedades de portos ou navegação, empresas de administração ou superintendências de portos.

A Lei 10.233 (05/06/2001) e da Medida Provisória 2.217-3/01, foi criada entre outras a Agência Nacio-nal de Transportes Aquáviarios (ANTAQ).

Sendo sua esfera de atuação junto a:

Navegação fluvial, de cabotagem, de longo curso e apoio marítimo e portuário.

Portos organizados e terminais portuários privativos.

Transporte aquaviário de cargas especiais e perigosas.

A agência tem como metas:

Garantir os direitos e zelar pelos interesses das empresas que utilizam as hidrovias e os servi-ços dos terminais portuários brasileiros; e

Dar continuidade ao processo de privatização dos terminais portuários e de descentralização dos portos, consolidando o setor.

103


Pontos fortes: Custo Baixo, Carregamento de Grande Quantidade de carga, Baixo impacto Ambiental

Pontos Fracos: Transporte Regional (não abrange o pais inteiro), Rios e Planícies e Asso-reamento dos Rios

Vantagens do transporte Hidroviário

O transporte hidroviário é o mais econômico entre todos os modais. Além disso, é pouco poluente, seguro, possui maior capacidade de carga, manutenção mais barata e maior vida útil. Suas vantagens podem ser analisadas no quadro abaixo:

Item Barco Trem CaminhãoPeso morto por T de carga transportada 350 kg 800 kg 700 kg

Força de tração – 1CV arras-ta sobre 4.000 kg 500 kg 150 km

Energia: 1kg de carvão mine-ral leva 1T a 40 km 20 km 6,5 km

Investimentos para transpor-tar 1000T, em milhões de DM

0,75 2,5 3

Quantidade de equipamento para transportar 1000T

1 empurrador e 1 balsa

1 locomotiva e 50 vagões

50 cavalos mecâni-cos e 50 reboques

Vida útil em anos de uso 50 30 10Custo (R$/Km) Tonelada por Km transportado 0,009 0,016 0,056

Fonte: Dergo, Valec, Ahitar/MT

Sinalização fluvial

Para fins de identificação, as placas e bóias de sinalização fluvial (equipamentos flutuantes que com a sua cor diferenciada destaca-se no ambiente orientando as embarcações) são apresentadas em duas cores distintas:

verde, representando a margem direita do rio e

vermelho, para a margem esquerda.

As placas de cores neutras podem ser encontradas em ambas as margens.

Abaixo a função de cada sinal no canal navegável:

Bóia cega (listada de verde) - deixa para boreste de quem desce o rio e a bombordo para quem sobe o rio.

Bóia cega (listada de vermelho) – deixa para bombordo de quem desce o rio e a boreste para quem sobe o rio.

104


Bóia cega (listada de vermelho, com a base vermelha e com lista preta) - perigo isolado; pedra no meio do canal.

1. Principais bacias nacionais

Bacia Amazônica Ocidental

Bacia Amazônica Oriental

Bacia do Tocantins e Araguaia

Bacia do Nordeste

Bacia do São Francisco

Bacia do Paraná

Bacia do Paraguai

Bacia do Sul

2. Administrações hidroviárias

AHIPAR - Adm. Hidrovia do Paraguai

AHRANA - Adm. Da Hidrovia do Paraná

AHITAR – Adm. Hidrovia do Tocantins e Araguaia

AHIMOR – Adm. Hidrovia do Amazônia Oriental

AHIMOC – Adm. Hidrovia do Amazônia Ocidental

AHSFRA - Adm. Da Hidrovia do São Francisco

AHINOR - Adm. Da Hidrovia do Nordeste

AHSUL - Adm. Da Hidrovia do Sul

3. Principais rios e complexos fluviais navegáveis no brasil

Norte do Brasil: Complexo Fluvial, Amazônico, formado pelos rios Amazonas, Guaporé, Ju-ruá, Madeira, Negro, Purus, Solimões e outros, bem como seus afluentes, num total de cerca de 23.000 Km de extensão, tendo aproximadamente 16.000 Km (69%) de vias navegáveis.

Norte/Centro-Oeste: rios Araguais e Tocantis, com aproximadamente 4.500 km, sendo nave-gável em cerca de 2.400 Km (53%).

Nordeste: rios Paranaíba e das Balsas, com cerca de 1.800 Km, sendo 1.400 Km passíveis de navegação (78%).

Sudeste/Sul: Complexo Paraná/Tietê, formado pelos rios Paraná, Tietê, Paranaíba, Paranapa-nema, apresentado 7.000 Km de extensão, sendo navegável em cerca de 2.500 Km (36%).

Sul: rios Uruguai, Jacuí e Ibicuí, com aproximadamente 3.300 Km, tendo cerca de 1.600 Km em condições para navegação (48%).

105


Principais hidrovias brasileiras

Hidrovia Tietê-ParanáEsta via possui enorme importância econômica por permitir o transporte de grãos e outras mer-cadorias de três estados Mato Grosso do Sul, Paraná e São Paulo. Possui 1.250 km navegáveis, dos quais 450 km no Tietê, em São Paulo e 800 km no Rio Paraná, no limite de São Paulo e Mato Groso do Sul e na fronteira de Paraná com o Paraguai. Para operar em 1.250 km é necessário construir uma eclusa na represa da Jupiá, para que as hidrovias se conectem.

Hidrovia Paraná – ParaguaiA hidrovia Paraguai - Paraná estende-se desde a cidade uruguaia de Nueva Palmira até a brasi-leira de Cáceres, situada no Estado de Mato Grosso. Essa hidrovia tem 3442 km de extensão.

Hidrovia Araguaia-TocantinsTocantins é a maior via fluvial totalmente brasileira. Durante a época de inundação seu principal rio o Tocantins é navegável com uma extensão de 1.900 km entre as cidades de Belém, Pará e Peixes em Goiás. O potencial hidroelétrico é parcialmente aproveitado pela Central Tucuruí no Pará. O rio Araguaia cruza o estado de Tocantins de norte a sul e é navegável em 1.100 km.

A construção da via fluvial Araguaia-Tocantins tem como objetivo integrar o transporte intermodal na região do Norte.

Hidrovia São FranciscoEntre a Serra da Canastra, onde nasce em Minas Gerais o “Velho Chico”, como é conhecido o maior rio situado totalmente no território brasileiro é um grande provedor de água da região semi-árida do nordeste. Seu principal trecho navegável se situa entre as cidades de Pirapora em Minas Gerais até Juazeiro na Bahia com um trecho de 1.300 km. Estão instaladas as centrais hidroelétri-cas de Paulo Afonso e Sobradinho na Bahia, Moxotó em Alagoas e Três Marias em Minas Gerais. O principal projeto em execução ao longo do rio tem o objetivo de melhorar a navegabilidade e permitir a navegação noturna.

Hidrovia MadeiraO rio Madeira é um dos principais afluentes do rio Amazonas.

Com as novas obras realizadas para permitir a navegação noturna, esta em operação desde abril de 1997. As obras, todavia sem terminar, tem como objetivo reduzir o custo do frete.

O rio Madeira é navegável desde a sua confluência com o rio Amazonas até a cidade rondonien-se de Porto Velho, há muito tempo. Tal via navegável tem 1056 km de extensão.

Comparações de eficácia por modalidade de transporte

Quilometragem percorrida com 1 litro de combustível e carga de 1 tonelada:

Caminhão: 25 quilômetros

Trem: 86 quilômetros

Comboio: 219 quilômetros

Um comboio de 10 mil toneladas transporta a carga equivalente à transportada por 278 cami-nhões de 36 toneladas cada.

Um comboio de 10 mil toneladas, num percurso de 500 km, consome cerca de 21 toneladas

106


de combustível. Uma frota de 278 caminhões, para cobrir o mesmo percurso, consome 54 tone-ladas.

Para se conduzir uma frota de 278 caminhões são necessários 556 homens, entre o motorista e ajudantes. Um comboio de 10 mil toneladas é tripulado por 12.

Um comboio de 10 mil toneladas transporta a carga equivalente a carga transportada por 100 vagões do tipo Jumbo Hopper.

Fonte: Environmental Advantages of Inland Barge Transportation, 1994 - US Maritime Administration

Transporte de cargas no brasil

Modais 1970 1972 1985 1999Rodoviário 70,0 % 72,0 % 53,6 % 61,8 %Ferroviário 16,2 % 15,8 % 23,6 % 19,5 %Hidroviário 12,1 % 10,3 % 18,3 % 13,8 %Outros 1,7 % 1,9 % 4,5 % 4,9 %

Fonte: Geipot (Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes).

Transporte de cargas em alguns países

País Rodovia % Hidrovia % Ferrovia %Alemanha 61,21 16,51 22,28Bélgica 65,31 13,69 21,00Brasil 63,11 21,72 11,72Estados Unidos 32,41 20,37 47,22França 72,44 3,33 24,23Holanda 75,49 20,98 3,53Inglaterra 66,60 25,67 7,73Itália 88,95 0,70 10,98Japão 50,25 44,77 4,98Polônia 42,65 0,64 56,71

Fonte: Ministério dos Transportes / World Road Statistics. Referência: 1999/2000

Comparação de fretes - por modal de transporte em US$ / TON / 1.000 KM

Unidade de valor Rodoviário Ferroviário HidroviárioUS$/TON/1.000 KM 34 21 12

Fonte: Secretaria de Estado dos Transportes - 2002

107


Desmatamento necessário para a implantação de cada modal de transporte

Modal de Transporte Extensão (km) Área desmatada (km2) Investimento (milhões US$)Hidrovia 2.202 0 115,7Ferrovia 2.010 77.100.000 1.827,0Rodovia 2.500 100.000.000 625,0

Emissão de poluentes por modal de transporte

Modal de Transporte Hidróxido de Carbono Monóxido de Carbono Óxido NitrosoHidrovia 0,025 0,056 0,149Ferrovia 0,129 0,180 0,516Rodovia 0,178 0,536 2,866

Modais US$/100 t/kmRodovia US$ 3,20 Ferrovia US$ 0,74

Hidrovia US$ 0,23

Nota: Inclui acidentes, poluição atmosférica e sonora, consumo de espaço e água

Parâmetros de comparação entre modais de transporte

Modais Custo médio de construção US$/km

Custo de Manuten-ção Vida útil Consumo Combustí-

vel Litros/t/1.000 kmRodovia 440.000 alto baixa 96Ferrovia 1.400.000 alto alta 10Hidrovia 34.000 baixo alta 5

Modal ferroviário – perfil atual

30.223 km total de linhas construídas;

24.693 km bitola de 1,00 m;

5.290 km bitola de 1,60 m;

Em processo de recuperação pós-privatização;

Foco 1 no transporte à granel com grandes massas (combustível, carvão, ferro, grãos);

Foco 2 no transporte de produtos de alto valor agregado que necessita de infra-estrutura de distribuição (CD).

Desempenho das Concessionárias Ferroviárias - Produção do Transportes de Cargas

Concessionárias 1996 1997 1998 1999 2000Estrada de Ferro Carajás - EFC 38,25 41,78 42,12 40,02 43,88Ferrovia Paraná S.A. - FERROPAR 0,06 0,08 0,53 0,70 0,92

108


Estrada de Ferro Vitória a Minas - EFVM 51,33 56,60 55,44 52,67 56,67

FERRONORTE - - - 0,14 0,58Ferrovias Bandeirantes S.A. - FERRO-BAN 5,27 5,03 4,99 5,01 5,06

Companhia Ferroviária do Nordeste S.A. - CFN - - 0,64 0,92 0,71

Ferrovia Centro-Atlântica S.A. - FCA 1,68 5,34 7,02 7,43 7,62Ferrovia Novoeste S.A. 0,73 1,49 1,58 1,63 1,59América Latina Logística do Brasil S.A.

- ALL - 6,19 8,35 9,61 10,28

Ferrovia Tereza Cristina S.A. - FTC - 0,15 0,17 0,17 0,28MRS Logística S.A. 1,51 20,32 21,22 22,21 26,83

Investimentos realizados

Concessionárias 1996 1997 1998 1999 2000Ferrovia Novoeste S.A 1,23 8,79 7,39 7,30 7,62Ferrovia Centro-Atlântica S.A 11,62 61,38 60,39 53,92 89,77MRS Logística S.A -- 108,64 82,42 75,97 105,74Ferrovia Tereza Crisitna S.A -- 2,48 2,68 3,59 1,62América Latina Logística do Brasil S.A -- 59,75 40,24 93,28 82,35Ferrovia Paraná S.A -- 1,31 1,14 7,05 0,24Estrada de Ferro Vitória a Minas -- 78,30 54,91 44,67 126,74Estrada de Ferro Carajás -- 32,40 55,09 29,82 75,68Cia. Ferroviária do Nordeste -- 65,30 4,46 10,19 8,00Ferrovias Bandeirantes S.A -- -- -- 33,57 97,32FERRONORTE - Ferrovias Norte Brasil -- -- -- 118,23 76,45

Fonte: DTS/STT/MT

Obs.: - Investimentos computados a partir da assinatura dos Contratos de Concessão.

Modal rodoviário

Perfil atual do TRC:

Desenvolvimento á partir do governo JK

Apenas quatro décadas de existência sólida

No mercado: 12.000 empresas de transporte, 95% pequenas e médias de estrutura familiar

No mercado:

Total de motoristas autônomos: 250 mil

Transportadores de carga própria: 50 mil

Participação do TRC no PIB: 7,6%

Faturamento do setor: 40 bilhões de dólares

109


Quantidade de empregados: 3,2 milhões

Desemprego: 300 mil trabalhadores

Ociosidade média: 25%

Frota Nacional: 1,3 milhão

Idade média da frota: 13 anos

Representação do setor: 80 entidades de classe

Malha rodoviária nacional coberta pelo TRC: 52 mil km (35% intransitáveis)

Transformação em Operadores Logísticos ou Transitórios de Cargas

Malha rodoviária nacional

2005 - Tendências

A participação das modalidades aquaviária e ferroviária, na matriz de transportes brasileira, deverá aumentar, resultado das seguintes ações, entre outras:

Privatização das malhas ferroviárias: gerou aumento de investimentos, aumentando a compe-titividade deste subsetor;

Os investimentos do Governo Federal no subsetor hidroviário melhoraram as condições de navegabilidade dos rios;

Os arrendamentos de áreas portuárias geraram reduções nos preços portuários, viabilizando a navegação de cabotagem.

Produtividade do transporte de cargas (Densidade em toneladas)

Países Densidade ferroviária Densidade rodoviáriaBrasil 0,0033 0,0194Argentina 0,0129 0,0205Uruguai 0,0169 0,0678Paraguai 0,0011 0,0057Chile 0,0083 0,0179Estados Unidos 0,0168 0,3795

110


Canadá 0,0075 0,0906Alemanha 0,1075 0,6472França 0,0585 1,7896Espanha 0,0247 0,3225Itália 0,0532 1,0399Reino Unido 0,070 1,6234México 0,0135 0,0487Bolívia 0,0020 0,0026Colômbia 0,0018 0,0119Equador 0,0035 0,0190Peru 0,0015 0,0078Venezuela 0,0006 0,0328

Quantidade de toneladas-quilômetro transportadas - Por modalidade, por país (%)

País Rodoviário Aquaviário Ferroviário TotalAlemanha (1) 63 17 20 100

Bélgica (2) 73 12 15 100

Brasil (1) 65 15 20 100

China (5) 13 50 37 100

Dinamarca (4) 76 11 13 100

Estados Unidos (3) 33 23 44 100

França (2) 74 4 22 100

Holanda (2) 40 55 5 100

Hungria (3) 61 7 32 100

Itália (2) 90 0 10 100

Japão (2) 55 41 4 100

México (3) 74 9 17 100

Polônia (1) 55 1 44 100

Reino Unido (1) 68 24 8 100

Romênia (1) 39 10 51 100

Suécia (2) 58 14 28 100

FONTES: AET Obs.: (1) 1999; (2) 1998; (3) 1997; (4) 1996; (5) 1995.

* inclui cabotagem

111


5.6 - TERCEIRIZAÇÃO

Desenvolvendo um contrato de terceirização logística

Hoje em dia é muito comum se fazer a terceirização de serviços. Contrata-se operadores logísticos, consultores, mão-de-obra em movimentação e armazenagem, armazéns, transportadoras etc. Para toda a contratação, é muito importante que se faça um contrato bem feito, para que nenhuma das partes tenha surpresas desagradáveis durante a vigência dos trabalhos. Para isso, é fundamental saber de tudo que possa ser registrado como direitos e deveres, a fim de que se fechem todas as brechas existentes para o não cumprimento.

Antes do contrato há a etapa das preliminares, ou seja, é feita uma proposta por uma das partes inte-ressadas. Em cima desta proposta existe uma negociação e acerto dos detalhes, que muitas vezes não foram mencionados por esquecimento ou porque quem fez a proposta não achou que seria relevante. Acertado tudo, vem a fase da confecção do contrato.

Durante a vigência do contrato e de comum acordo entre as partes, poderá haver a qualquer momento “Aditamentos” ao contrato. Aditamentos são mudanças em cláusulas ou inclusão de novas, a respeito de situações que não foram contempladas, quando da confecção do contrato e se fizeram necessárias. De-verá ser feito no mesmo número de vias do contrato original e também assinado pelos mesmos.

Diretrizes para elaborar o contrato

A seguir, detalharei tudo que deve constar em um contrato e as suas finalidades:

Das Partes - Uma é aquela que fornece o produto/serviço (Contratada). A outra é aquela que adquire o produto/serviço (Contratante).

Do Objeto - Descrever com detalhes o que se está contratando.

Das Obrigações do Contratado - Deverá ser descrito todas as obrigações do contratado.

Das Obrigações do Contratante - Deverá ser descrito todas as obrigações do contratante.

Do Preço, Da Condição e Da Forma de Pagamento - Deverá ser relacionado o preço, reajus-tes se houverem, os períodos para pagamento (pode ser por dia, semana, quinzena, mês etc.) e a forma de pagamento (depósito bancário, boleto, cheque etc.). É importante o Contratante guardar todos os recibos dos pagamentos feitos ao Contratado.

Das Disposições Gerais - Relacionar todos os direitos e obrigações pertinentes ao objeto do contrato.

Do Prazo de Duração - Deverá ser colocada a vigência do contrato, ou seja, o período de duração do mesmo. Poderá haver uma cláusula de “Interrupção” do contrato, quando ambas as partes concordem que o mesmo possa ser suspenso ou encerrado, desde que avisado com uma antecedência mínima estipulada.

Da Rescisão e Multas - Deverá ser colocada como garantia, que o contrato poderá ser rescin-dido a qualquer momento, caso não esteja sendo cumprido por uma das partes. Quando o não cumprimento temporário de uma das obrigações ou deveres, não seja motivo grave a ponto de rescisão do contrato, poderá ser punido com o estabelecimento de multa. O não cumprimento por uma das partes poderá ainda ser responsável por perdas e danos e lucros cessantes causados à parte lesada.

112


Das Vedações - São necessárias, a fim de coibir qualquer situação indesejável, durante a vi-gência do contrato. Ex. Sub-locação de um armazém ou máquina, trabalhos paralelos a atividade contratada etc.

Foro - As partes elegem de comum acordo um Foro, que é uma parte neutra e com poderes no âmbito judicial, onde serão dirimidas todas as dúvidas que possam surgir de interpretação do contrato, durante sua vigência.

Número de Vias - São necessárias pelo menos duas vias (uma para cada parte).

Assinaturas - Deverá ser assinado pelo representante legal (constata-se pelo Contrato Social ou por Procuração) do contratante, do contratado e testemunhas (de preferência uma de cada parte). Todas as assinaturas deverão ter firma reconhecida. É importante e básico, que todos que assinem o contrato rubriquem todas as páginas do mesmo. É uma medida necessária como garantia de que nenhuma página será substituída após as assinaturas

Diretrizes para elaborar o contrato

Os contratos poderão ser considerados nulos quando uma das partes for falida, quando o que se con-trata fere a lei, quando o uso ou o fim do que se contrata ofende a moral e os bons costumes ou quando não preenche as formalidades que a lei exige.

É sempre importante manter uma cópia do contrato com a(s) pessoa(s) que irá(ão) acompanhar ou esteja(m) ligada(s) no dia a dia da contratação, para fiscalizar o cumprimento do mesmo.

É também importante durante a vigência do contrato solicitar, a cada três meses, da empresa contra-tada, Certidão Negativa de Débito com o INSS. Quem contrata também é responsável pelo recolhimento do INSS da empresa contratada. Se não for fornecida, o pagamento poderá ser suspenso até que seja ou volte a ser fornecida.

De posse destas informações, você já tem como fazer o seu próprio contrato.

113


RESUMO

1. A logística na prática, no segmento de transportes, dentre outras providências, exige: progra-mação de entregas, programação de motoristas e auxiliares, roteirização, sistema de segurança e rastreamento, acompanhamento gerencial de indicadores de performance de cada modal e sua eficiência e eficácia.

2. Os tipos de armazenagem mais comuns são as EADI – Estações Aduaneiras do Interior, arma-zéns e terminais gerais, frigoríficos, terminais portuários privativos, terminais com uso de contai-neres, TRA – Terminais Retroportuário com alfândega, com o objetivo de agilizar as exportações, terminais para produtos a granel líquidos e os centros de distribuição.

3. Operações logísticas “freight forwarder” são aquelas que usam de empresas especializadas para auxiliá-las nas operações internacionais.

4. Aluguel e leasing são modalidades de serviços de fácil acessibilidade, com a vantagem de poder ser lançados como despesa no imposto de renda.

5. Muitos empresários desavisados, desatentos, economizam o prêmio do seguro, arriscando-se a prejuízos incalculáveis.

6. Como você percebeu neste curso, a assessoria técnica em logística é essencial para a eficácia e a lucratividade empresariais.

7. As empresas de comissária de despachos que, graças à sua especialização, podem ajudar a uma enorme gama de clientes que desejam importar ou exportar.

8. Cabe ao Despachante Aduaneiro formular a Declaração Aduaneira, bem como fazer todo o desembaraço fiscal e burocrático das importações e exportações.

9. O transporte aéreo tem crescido bastante nos últimos anos, em função da agilidade e rapidez que os negócios hoje requerem. Quem não ouviu falar o Overnight da Fedex ou da entrega até às 10 horas dos Correios? Sem uma logística apropriada, que inclui o transporte aéreo na maior parte das vezes, Fedex e ECT não seriam tão eficazes.

10. O transporte ferroviário, tão presente nos Estados Unidos, não tem grande eficácia no Brasil, quer pela falta de investimentos, quer pela opção rodoviária (que, como vimos, se adapta melhor para pequenas distâncias). Como provam os estudos americanos, o transporte ferroviário é uma opção bastante interessante, viável e econômica. A questão central é superar os investimentos iniciais, que demandariam participação do governo, que, no momento, sofre sérias restrições orçamentárias.

11. O Brasil optou pelo transporte rodoviário. Entretanto, seus custos são elevados e, como agravante, não é o melhor modal para grandes distâncias. O caminhão se adapta bem para o transporte em distâncias menores, como, por exemplo, entre um porto e uma empresa, entre um aeroporto e um depósito.

12. A ECT é um exemplo de excelência na operação logística. Lembra-nos até a FedEx, dos Estados Unidos. Tanto na coleta, como na entrega, a ECT é sempre eficaz, e por isso elogiada. Seu sistema de triagem e disseminação da cultura tecnológica, trouxeram para a empresa maior modernidade e revitalização.

13. O transporte fluvial é certamente o mais econômico e também bastante eficaz. Esta modali-dade de transporte ainda não ganhou força no Brasil, mas, com a alucinante competição global, ela logo se viabilizará.

14. O transporte hidroviário é tão mais eficiente em termos de custo que a tonelada por Km trans-portado fica em R$ 0,009, enquanto de trem custaria R$0,016 e de caminhão, R$ 0,056.

15. As principais hidrovias brasileiras são: Tietê-Paraná, Paraná-Paraguai, Taquari-Guaíba, Ara-

114

Logistica´

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alvarenga, A.C. e Novaes, A.G. “Logística Aplicada: Suprimentos e Distribuição Física”. Edi-tora Edgard Blucher.

Novaes, A. G. “Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação”. Editora Campus.

Novaes, A. G. e Valente, A. e Passaglia, E. “Gerenciamento de Transportes e Frotas”. Editora Pioneira.

Silva, A. T. “Economia e mercados: elementos de economia”, Editora Atlas.

Piñel, L. S. “Na onda da Logística. No prelo”. São Paulo, SP

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

EDUCAÇÃO EXECUTIVA ONLINE

Conheça todos os nossos títulos:

Desenvolvimento Gerencial

Administração de Compras

Administração Estratégica

Gestão de Projetos

Gestão de Tempo

Direito Empresarial

Gestão da Tecnologia da Informação

Redação Empresarial

Tendências em Gestão Empresarial

Etiqueta Empresarial

Planejamento e Gestão de Carreira

Plano de Negócios

Gestão de Pessoas

Finanças

Matemática Financeira

Contabilidade Financeira e Gerencial

Finanças Aplicadas a Empresas

Gerência Financeira na Prática

Economia

Fluxo de Caixa

Marketing e Vendas

Gerência de Marketing

Marketing Estratégico

Técnicas de Vendas

Gestão de Representantes Comerciais

Negociação

Prospecção e Fidelização de Clientes

Marketing de Relacionamento e CRM

Marketing de Serviços

Recursos Humanos

Administração de Recursos Humanos

Departamento Pessoal Modelo

Gestão de Cargos e Estratégias de Remuneração

Gestão de Equipes

Operações

Logística

Como Reduzir Custos em Telefonia

Redução de Custos e Soluções em Telefonia e Dados

6 Sigma

Lançamentos de novos títulos todos os meses. Confira em nosso site.

Informações:

(11) 3177 - 0770

[email protected]

www.cathocursos.com.br

Central de atendimento:

(11) 3177-0770

[email protected]

www.cathocursos.com.br

LOGÍSTICALuis Piñel

Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Luis PiñelMaterial de Apoio do Curso Online Logística

Miolo - Logistica · Logistica´ APRESENTAÇÃO DO CURSO Logística é a atividade viabilizadora de...

Documents

Transcript of Miolo - Logistica · Logistica´ APRESENTAÇÃO DO CURSO Logística é a atividade viabilizadora de...