Mirabela: o Desafio de um Turn Around - anpad.org.br · E-mail: [email protected] Fundação...

Disponível em

http://www.anpad.org.br/tac

TAC, Rio de Janeiro, v. 2, n. 1,

pp. 71-88, Jan./Jun. 2012

Casos de Ensino / Gestão:

Mirabela: o Desafio de um Turn Around

Mirabela: the Challenge of a Turn Around

Betania Tanure *

E-mail: [email protected]

PUC Minas

Belo Horizonte, MG, Brasil.

Vera L. Cançado


Fundação Pedro Leopoldo

Pedro Leopoldo, MG, Brasil.

Selmara Raquel Gomes Sales


Fundação Pedro Leopoldo

Pedro Leopoldo, MG, Brasil.

* Endereço: Betania Tanure

Campus Coração Eucarístico, Av. Itaú 525, Dom Cabral, Belo Horizonte/MG, 30535-012.

Copyright © 2012 TAC. Todos os direitos, até mesmo de tradução, são reservados. É

permitido citar parte de artigos sem autorização prévia, desde que seja identificada a fonte.

B. Tanure, V. L. Cançado, S. R. G. Sales 72

TAC, Rio de Janeiro, v. 2, n. 1, pp. 71-88, Jan./Jun. 2012 www.anpad.org.br/tac

“Com a produção a ser atingida em 2011, a Mina de Santa Rita passará a ser a segunda maior mina de

níquel sulfetado a céu aberto do mundo, o que torna a Mirabela uma empresa de classe mundial”. (Luis

Carlos Nepomuceno, Diretor-Presidente da empresa).

Refletindo sobre sua experiência passada nas diferentes empresas nas quais desenvolveu programas de mudanças, e em como reerguer a Mirabela, Luis Nepomuceno iniciou o processo de

transformação da empresa. “O que me trouxe à Mirabela foi o desafio de montar uma empresa nova e

de torná-la de classe mundial”. Apesar de ter analisado a situação da firma, ele diz que teve uma

surpresa ao assumir a direção, em abril de 2010. A situação estava muito mais complicada do que havia suposto: “estava no menos 10”, e os relatórios internos, aos quais então ele teve acesso,

indicavam graves problemas organizacionais.

Os principais problemas a serem enfrentados de imediato eram voltar a produzir níquel para gerar caixa, atacar os gargalos da mina de níquel sulfetado e melhorar o processo de produção,

aumentando as recuperações do níquel no minério, que estavam em patamares muito abaixo das curvas técnicas do projeto. Por ser uma Junior Company

(1) em transição, a administração da Mirabela

não passava de um conjunto de atividades feitas de forma manual, sem controle e sem suporte de

sistemas.

O primeiro passo da reestruturação foi adequar a equipe de colaboradores às demandas de geração de caixa de curto prazo, uma vez que a análise inicial indicara problemas de qualificação e de

conflitos entre as diferentes áreas. Seguiram-se a preparação e a implantação de um programa que visava a redução de custos, por meio da revisão dos contratos de fornecimento da empresa. Os preços

majorados indicavam a urgência dessa revisão, além da necessidade de renegociação dos pagamentos

atrasados junto aos fornecedores.

Como enfrentar essas questões? Como atrair as pessoas para compor uma equipe que pudesse

auxiliá-lo nessa jornada? Com esses desafios em mente, Luis começou a contatar executivos, por meio

de seu network. “Tinha de trazer gente com expertise necessária. Comecei a atrair pessoas do mercado, trazendo gente para me ajudar a transformar esta empresa”. Para a composição da diretoria, em um

espaço de dois meses, contratou três pessoas cujo trabalho já conhecia, e promoveu o gerente de

processos para a Diretoria de Planejamento. Assim, também valorizava a prata da casa.

Essas pessoas foram atraindo outros talentos no mercado e, com a chegada dos novos

integrantes, começaram a arrumar a casa, revendo os contratos mais vultosos e negociando prazos de pagamento. Procuraram também conhecer a história da empresa, que tem características peculiares,

bem como conhecer melhor o mercado de níquel, uma vez que todos eram oriundos de outros tipos de

mineração. A partir das diretrizes definidas por Luis Nepomuceno, com a ajuda de consultores e

especialista na área, a equipe traçou um plano de turn around. Assim começa essa história, que se descortinou, em um ano, em um processo de transformação bem-sucedido.

O Mercado de Níquel Mundial e no Brasil

O minério de níquel pode ser classificado em dois tipos principais, segundo sua composição: o

sulfetado e o laterítico (também conhecido como oxidado). Os minérios sulfetados são originados em

camadas subterrâneas e correspondem atualmente a cerca de 20% das reservas de níquel do ocidente.

Quanto ao minério laterítico, sua ocorrência se dá numa região saprolítica mais superficial. O níquel é utilizado, tanto puro como em ligas, em aproximadamente 300 mil produtos para consumo, indústria,

material militar, moedas, transporte/aeronaves e em construção civil, segundo Andrade, Cunha,

Gandra e Ribeiro (2000).

As principais empresas produtoras de níquel sulfetado e laterítico no mundo são MMC Norilsk

Nickel Group (Rússia), Inco-Vale (Canadá), BHP Billiton Plc (UK), Eramet Group (France), Falconbridge Limited (Xstrata) (Canadá) e WMC Resources Ltd. (Austrália). Com a aquisição da

Casos de Ensino / Gestão: Mirabela 73


Inco, no Canadá, em 2006, a Vale se tornou a maior produtora mundial de níquel, com 248 mil t/ano

(Silva, 2008).

A produção mundial de níquel contido, segundo dados de 2010, foi de 1.592.083 toneladas, 15% maior do que a do ano anterior, que sofreu uma queda de 12,4% em relação à produção de 2008,

em função da crise mundial que afetou o mercado de níquel. A Rússia foi a maior produtora mundial,

com 16,8% do volume total, seguida pela Indonésia, com 14,6%, e por Filipinas e Canadá, com 9,8%, conforme Tabela 1:

Tabela 1

Países Produtores de Níquel

Nota. Fonte: Silva, C. S. da (Comunicação pessoal, 16 de novembro de 2011).

O Brasil foi o sétimo maior produtor mundial, com 108.983t, respondendo por 6,8% desse total.

Os principais estados produtores de níquel em 2010 foram: Goiás (45,0%), Bahia (36,3%), Pará (11,3%) e Minas Gerais (7,4%). Houve um aumento de 165,4% na produção de níquel contido em

relação ao ano anterior, impulsionado pelo aumento na quantidade produzida pelas empresas Mirabela

Mineração do Brasil, no município de Itagibá-BA, e pela Vale S.A., em São Félix do Xingu-PA. E as

principais empresas produtoras, segundo Silva (2010), foram:

. O grupo Votorantim, com um aumento de 51,6% em relação à sua produção do ano anterior, em

suas instalações localizadas em Niquelândia – GO e em Fortaleza de Minas-MG;

. A empresa Anglo American Brasil Ltda, cuja produção é obtida no município Barro Alto-GO e

beneficiada na usina de Niquelândia-GO;

. A empresa Prometálica Mineração Centro Oeste S.A., sediada em Americano do Brasil-GO;

DISCRIMINAÇÃO PRODUÇÃO (10

3t)

Países 2008 2009 2010

Rússia 277.000 262.000 265.000

Indonésia 193.000 203.000 232.000

Filipinas 83.900 137.000 156.000

Canadá 260.000 137.000 155.000

Austrália 200.000 165.000 139.000

Nova Caledônia 103.000 92.800 138.000

Brasil 67.116 41.059 108.983

Outros Países 46.000 51.700 77.800

China 68.400 79.400 77.000

Cuba 67.000 67.300 74.000

Colômbia 76.400 72.000 70.200

África do Sul 31.700 34.600 41.800

Botswana 38.000 28.600 32.400

Venezuela 13.000 13.200 14.300

Madagascar - - 7.500

República Dominicana 31.300 - 3.100

TOTAL 1.555.816 1.384.659 1.592.083



. a Cia de Nickel do Brasil, com uma unidade em Liberdade-MG;

. a mineradora Comercial Lilian Ltda, no município de Pratápolis-MG;

. a Mirabela Mineração do Brasil, com a Mina de Santa Rita, no município de Itagibá-BA, que foi

inaugurada em dezembro de 2009.

A História da Mirabela

A história da Mirabela tem seu início entre os anos de 1979 e 1985, com a pesquisa na Mina de

Santa Rita, localizada na Fazenda Mirabela, realizada pela joint venture Mineração Nhambu, que considerou os depósitos de pouca significação e, posteriormente, pela Caraíba Metais S.A., que, por

motivos operacionais e de mercado, desistiu das áreas. Em meados de 1988, a Companhia Bahiana de

Pesquisa Mineral (CBPM) requereu as áreas para novas pesquisas e, durante mais de 10 anos,

desenvolveu uma sequência de investigações que culminaram, em 2000, com a descoberta do depósito de níquel laterítico e sulfetado, que constitui a atual Mina Santa Rita. Após essa identificação, a

CBPM realizou a divulgação dos dados, buscando atrair empresas e investidores. Várias empresas do

setor, como Phelps Dodge, Falconbridge, Inco e Votorantim, tiveram acesso aos dados e/ou visitaram as áreas, considerando, entretanto, que os depósitos não eram economicamente atrativos.

Somente em 2002, o investidor australiano Bill Clough, vinculado ao grupo também australiano Mitchel River Group, manifestou interesse em assumir o projeto e os investimentos necessários para

prosseguir as investigações e a implantação do empreendimento (Avena, n.d.). Atraiu então um grupo

de investidores e constituiu a Mirabela Nickel Ltd, uma Junior Mine com ações listadas nas bolsas de

Sidney (Austrália) e de Toronto (Canadá), que venceu o processo licitatório. Após três anos de sondagens e de estudos geotécnicos e de topografia, a Mirabela Mineração do Brasil Ltda., braço

brasileiro da australiana Mirabela Nickel Ltd, concluiu que a mina de Santa Rita era um projeto viável

de longa vida, com receita bruta estimada em R$ 600 milhões, até o ano de 2011. Segundo Luis Nepomuceno:

“A mina a céu aberto da Mirabela é a maior descoberta de níquel sulfetado do mundo nos últimos 20

anos, desde a Voyce´s Bay, da Vale Inco, no Canadá. Com reservas provadas, somando 120 milhões de

toneladas de níquel sulfetado, Santa Rita tem vida útil de pelo menos 20 anos, o que a coloca como a segunda maior do mundo neste ranking, depois da mina da Vale Inco”.

Passou-se então à fase de avaliação ambiental do empreendimento, de obtenção das licenças de

localização e implantação. Em 2007, começou o processo de implantação para a exploração da jazida e construção das dependências da empresa. Para dirigir a empresa brasileira, foi designado um

presidente australiano que se instalou em Salvador, a 370 km da Mina de Santa Rita, onde comparecia

esporadicamente. Foi contratada pela Mirabela uma construtora brasileira, com larga experiência, para

as atividades de construção da mina. Sob a gestão centralizadora do engenheiro responsável pela obra, na condução de três mil homens no canteiro, a empreiteira conseguiu entregar, em tempo recorde, no

prazo de dois anos, uma mina com estrutura e instalações avaliadas como de Primeiro Mundo. O lema

era: “Não importa o quanto se gaste, o importante é construir rápido”. Como a prioridade, nesse momento, era a agilidade nos processos, os controles administrativos e as documentações foram

considerados secundários.

Com a crise econômica americana de 2008/2009, que se refletiu por todo o mercado internacional, a produção do níquel, em 2009, caiu aproximadamente 17% em relação ao ano de 2008

(1.641.000.000t), segundo Silva (2009). Entretanto, apesar da crise, a empresa não diminuiu o ritmo

da construção. A implantação da mina foi considerada recorde (cinco anos), em comparação ao prazo médio de 10 anos de maturação de um projeto desse tipo. Assim, segundo um dos consultores

entrevistados, “se por um lado, tivemos um tempo recorde de implantação e um projeto tecnicamente

perfeito, por outro, os custos foram altos e os controles e documentações precários”.



Como os custos da obra foram além do estimado e o custo do dinheiro ficou mais caro em função da crise econômica de 2008-2009, a Mirabela passou a enfrentar sérios problemas financeiros,

agravados por questões operacionais. Segundo declarações de um dos diretores, “em 2009, a empresa buscou fundos em bancos estrangeiros por meio de Project Finance. Como o projeto oferecia riscos,

os bancos cercaram-se de exigências e garantias, o que até hoje está carregando o fluxo de caixa da

empresa”. Além do financiamento, foram necessários aportes de capital por parte dos acionistas.

Frente a essa situação de crise, estrategicamente a direção da Mirabela Nickel optou por continuar no negócio. Como uma Junior Miner, a Mirabela deveria ter investido somente na fase de

exploração, vendendo suas ações para quem tivesse a competência para a operação. Entretanto, nesse cenário, o valor da ação tinha caído significativamente, o que inviabilizou a venda naquele momento.

Assim, “uma empresa Junior teve de virar uma grande empresa de implantação e operação, mesmo

sem competência para tal” - declarou um dos consultores.

Foi preciso começar a produzir, uma vez que era necessário gerar caixa. Então, antes do término

das obras, decidiu-se pelo star up da operação e, no dia 04 de dezembro de 2009, a Mirabela

Mineração do Brasil foi inaugurada. Foi contratado um diretor de operação brasileiro, que trouxe a sua equipe para efetivar a operação. Com isso, conviveram duas equipes com objetivos diferentes no

mesmo espaço, o que gerou sérios conflitos. Apesar de uma precisar da outra, não havia cooperação, o

clima organizacional era pesado, as informações e a comunicação não fluíam. Por falta de manutenção, algumas máquinas começaram a dar problemas. Material e equipamentos foram

adquiridos pelo responsável pela implantação da obra, mostrando-se inadequados para a operação.

Problemas de caixa começaram a manifestar-se, com atrasos no pagamento de fornecedores e perda de credibilidade no mercado. A produção não estava atingindo o esperado, nem em qualidade nem em

quantidade.

Nesse cenário, houve a intervenção do board da Mirabela, que indicou um executivo inglês para assumir a direção da empresa. Uma das primeiras ações implantadas pela gestão inglesa foi desligar a

direção brasileira. Entretanto, os problemas foram se agravando cada vez mais, pois, agora, além da

equipe da implantação, responsável pelo término da obra, e da equipe de operação, responsável pela produção/extração do produto, vieram as equipes de administração formadas por ingleses e

australianos. Essas equipes, responsáveis pela gestão do negócio e interface com os acionistas, não

conheciam a realidade, a cultura e a legislação brasileiras, contribuindo para o clima de descontentamento e insegurança. Segundo declaração de um dos entrevistados:

“Ficamos órfãos, de repente. E tinham vários australianos e ingleses aqui dentro, a gente não entendia o

que eles falavam. Eles não tinham ideia do que era implantar um projeto desse aqui no Brasil. E os caras

não conheciam a legislação daqui: se viam alguém parado, entravam em crise, tínhamos de trabalhar 24

horas aqui dentro”.

É nesse cenário que Luis Carlos Nepomuceno, profissional com ampla experiência na direção de mineradoras, foi contratado para assumir a Mirabela, em abril de 2010, deparando-se com desafios

peculiares da exploração de níquel, além da pesada herança advinda da gestão tumultuada de seus antecessores.

O Turn Around

Ao assumir a direção da empresa, Luis Nepomuceno passou à estruturação da sua equipe,

trazendo alguns colaboradores e consultores, cuja competência já comprovara em experiências

anteriores. Foi também contratado o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG) para análise dos

processos de trabalho e implementação de ferramentas de gestão.

Com a direção formada, Luis sabia que a prioridade era a revisão da equipe de colaboradores e

dos contratos de fornecimento. Para tal, arquitetaram o chamado Plano de 100 dias, que consistia na



previsão de redução de custos na ordem de R$ 50 milhões. Para isso, cada equipe identificou onde

poderia economizar, quais pessoas deveriam continuar trabalhando e quais deveriam ser demitidas, e

que contratos deveriam ser renegociados. Houve total envolvimento dos colaboradores e responsabilização pelas ações. Segundo Luis, “a expectativa era de que cada um se tornasse o

ownership de seu negócio”, e o time reagiu muito bem.

Nesse período de 100 dias, entre 10 de maio e 20 de agosto de 2010, ocorreram 72 demissões, correspondendo a 8,6% do corpo de colaboradores da empresa. Do efetivo de 22 gerentes, 19 foram

desligados. Os diversos contratos existentes foram analisados, alguns extintos e outros renegociados,

restabelecendo-se a normalidade nos pagamentos e recuperando-se o nome da empresa no mercado. Foram feitas adaptações na forma de operacionalizar os processos e readequação dos materiais e

equipamentos, visando maior rentabilidade e economia. Em relatório de auditoria ao final do período,

o INDG identificou 72 planos de ações e evidências de resultados da economia realizados. A previsão de economia de 50 milhões foi superada, atingindo mais de 75 milhões, conforme apresentado na

Figura 1.

Figura 1. Economia no “Plano de 100 dias”. Fonte: Mirabela Mineração do Brasil. (2011). Annual management guidelines 2010 [Slides]. Itagibá, BA.

Todo o processo de transformação pelo qual a empresa estava passando era comunicado

diretamente pelo presidente, com transparência e franqueza, aos colaboradores de todos os níveis. A chegada de Luis foi um divisor de águas, marcou todas as pessoas na empresa. Um dos entrevistados

declarou que:

“Ele chamou todo mundo, do operário ao auxiliar, encheu o pátio, falou de transparência, disse que estava trazendo gente nova. Ele disse que ele era o presidente. Disse que iríamos usar o brasão do Brasil, que

nossa língua era o português. Isso nos deu ânimo, motivação, levantou a nossa autoestima. Antes

ninguém sabia de nada, não tínhamos informação”.

Em maio, era o período do acordo coletivo da categoria, e a empresa não tinha caixa para arcar com mais despesas. Luis reuniu todos os colaboradores na entrada da empresa, nos respectivos turnos,

subiu em um caixote e com um megafone explicou a situação da empresa e disse em linguagem clara e

simples: “Estamos na pior, ou a gente vira o jogo juntos ou vamos fechar a fábrica. A proposta é aumento zero agora. Vamos deixar a negociação para novembro, retroagindo para maio”. Um dos

entrevistados afirmou: “O Luis correu risco, deu a cara para bater. Eu pensei - Meu Deus, o povo vai

linchar ele”. Alguns colaboradores declararam que, pela transparência, firmeza e pela forma como ele

se expressou, acabou conquistando a confiança de todos.

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

70000000

80000000

90000000

mai jun jul ago set out nov Dez



O pessoal passou então a compreender a necessidade dos cortes e do esforço para gestão e controle. O processo de comunicação passou a ser de duas vias, existindo bastante proximidade entre o

presidente e os colaboradores. Ele conseguiu criar vínculo com os colaboradores, e até certa admiração:

“Todo mundo tem acesso ao Luis, ele ouve todo mundo. O presidente come o que o peão come”.

“Ele provou no decorrer do tempo que podíamos acreditar na empresa e nele. Ele disse – ‘Eu não vim aqui para tomar vaia. Eu quero que essa empresa seja a melhor do mundo para se trabalhar’, e está

provando isso”.

“Apesar de ter sido um período tenso, o Luis deixou tudo claro e conduziu muito bem, tendo a

competência e a coragem para enfrentar situações difíceis. Sempre houve muita discrição e tratamento

super-ético”.

Da forma como o processo foi conduzido, não houve manifestações de resistência. Foram, entretanto, percebidos alguns problemas no Plano de 100 dias em relação à questão do valor total da

redução de custos e à documentação, conforme declarações:

“A turma achou estranho, na época dos ‘100 dias’, esse ir e vir todo final de semana para BH. Falavam –

‘Plano sem miséria’. Depois, com os ajustes, morreu essa fala”.

“Com o ‘Plano de 100 dias’, a empresa deixou de gastar 75 milhões, mas não economizou tudo isso, como foi falado. É impossível. Acabou sim com um dispêndio desnecessário, renegociou contratos que

geraram economia, mas... há uma certa confusão”.

“Foi meio traumática essa transição, muita informação se perdeu... dados, levantamento aéreo, dados de

sondagem, levantamento químico. Muita gente foi mandada embora e levou o seu notebook com todas as

informações. Tem coisas dando muito problema para gente”.

Assim, no prazo previsto de 100 dias, encerraram-se esses cortes radicais. Vários processos de reestruturação das diferentes áreas iniciaram-se nesse período e estão sendo consolidados ao longo do

tempo, conforme discutido na próxima seção.

As Mudanças Implementadas: a Mirabela Hoje

Assim, após esse período de transformações radicais, fizeram-se necessárias outras mudanças

nos diferentes componentes da organização, como estratégia, estrutura, processos, pessoas, de maneira a permitir uma gestão que levasse a Mirabela a ser tornar uma empresa de classe mundial. Luis

percebeu que já tinha um time formado e que, com essa equipe, poderia levantar a empresa.

Atualmente (maio de 2011), ainda não se tem clara visão do futuro da Mirabela: não se sabe qual a intenção dos acionistas, se sua venda ou sua continuidade - a empresa é uma Junior Miner que

cresceu e passou a operar. As pessoas se perguntam: “Qual é a intenção dos donos?”. Essa situação

gera incerteza e insegurança, que faz parte do cotidiano dos colaboradores em todos os níveis da empresa, desde os executivos aos operadores:

“Se eu tenho um board que quer eternizar, é um fato. Se eu tenho um board que quer vender, a coisa é diferente”.

“A venda vai depender do quanto vamos operar bem. Acho que valorizar o ativo vai prolongar o tempo

de venda”.

“Será que se alguém chegar e falar que paga tanto, eles vendem? E aí acaba com essa diretoria!”.

Em termos estratégicos, a Mirabela está procurando trabalhar com diretrizes bem estabelecidas.

Com as ações implantadas, as três metas previstas para o ano de 2010 foram atingidas: (a) produção



anual de 10.360 t de níquel contido; (b) redução de custos na ordem de R$ 76.800.000,00; e (c) taxa de

frequência de acidentes de 1,05, em dezembro de 2010.

Para o ano de 2011, em carta para todos os colaboradores, o diretor-presidente Luis Carlos Nepomuceno reforçou as três grandes metas, que são os pilares da gestão da empresa:

. Alcançar produção de 16,6 mil toneladas de níquel contido até dez/2011;

. Obter o desempenho financeiro dos indicadores a seguir, até dez/2011;

. Obter o custo médio acumulado da mina de R$ 4,62 por tonelada de material movimentado (minério + estéril);

. Obter o custo médio acumulado de R$ 19,01 por tonelada de minério processado;

. Cumprir o orçamento de despesas administrativas, no valor de R$ 43 milhões;

. Obter 100% do indicador de desempenho de segurança, conforme a seguir;

. Atingir a taxa de frequência de acidentes, com perda de tempo (CPT), acumulada dos últimos 12 meses, empregados próprios + contratados fixos, igual ou inferior a 1,05;

. Atingir a taxa de frequência de acidentes, sem perda de tempo (SPT), empregados próprios + contratados fixos, igual ou inferior a 7,67;

. Atingir no mínimo 70% de conformidade na auditoria do programa ZAP.

Essas metas foram aprovadas pelo board e repassadas para todos os colaboradores pelo

presidente em reuniões nos diferentes turnos, com a presença da diretoria. Para o acompanhamento sistemático do progresso, foi designada a Gerência de Projetos Estratégicos, que vem disponibilizando

diversas ferramentas para os líderes. Cerca de 100 colaboradores foram treinados na metodologia do

PDCA (plan, do, check, act), de maneira a melhorar a capacidade de análise. Aplicando a espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, foram elaborados os planos de ação, visando atingir os objetivos da

empresa. Esses planos de ação estão sendo monitorados por meio da Gestão à Vista, de forma a

consolidar e avaliar o esforço da empresa. Segundo a Gerência de Projetos Estratégicos:

“A Gestão à Vista corporativa está disponível em 12 diferentes áreas; e as individuais, sobre as mesas de 50 gestores, do presidente ao coordenador, com o propósito de aumentar o comprometimento com os

resultados, disponibilizar o desempenho da empresa para todos os colaboradores e fazê-los entender o

importante papel de cada um no processo de gestão”.

De maio de 2010 até 11/03/2011, 165 planos foram desenvolvidos, através de 2.636 ações, estando 65 já encerrados. Se, por um lado, essa quantidade de planos e projetos corresponde à

necessidade de organizar a empresa, por outro, alguns alertam que “está acelerado, é muito projeto se

sobrepondo, está exigindo muito da gente. Pode ser perigoso. E também não estamos comemorando as pequenas conquistas, não está dando tempo”.

Em suas reflexões, Luis sabe que esse primeiro estágio de definição de metas no nível operacional tem de avançar para um planejamento estratégico. Entretanto, muitas são as mudanças

necessárias, começando por uma sólida estrutura da empresa e de governança que permita dar mais

esse passo.

A estrutura organizacional e a de governança da Mirabela foram redefinidas a partir de maio de 2010, tanto local como corporativamente. No Brasil, foi criado um quadro de executivos brasileiros –

o diretor-presidente e os quatro diretores, responsáveis pelas áreas de operações, planejamento, suporte administrativo e finanças, e pela gestão de 836 colaboradores diretos. Na Austrália, o board de

diretores da Mirabela Nickel Ltd, composto de no mínimo três diretores, tem como atribuição a

criação de valor a longo prazo para os acionistas. As relações com o board na Austrália começaram a



se estreitar. Em dezembro de 2010, houve uma visita da direção australiana, quando foram

apresentadas as melhorias e expectativas de cada área da firma. Foram negociadas retiradas menores

para os acionistas, o que permitiu honrar os compromissos da empresa no Brasil.

Tanto Luis como os demais diretores percebem que o board está mais centrado nos controles do

que na estratégia. Foram estabelecidos controles financeiros rigorosos, que a atual administração tem

conseguido responder, apresentando todos os reportes exigidos pela matriz. Mas, para responder a essas exigências, foi necessário estruturar uma equipe robusta de profissionais de controladoria e de

TI. E aí começaram a surgir problemas: esses profissionais são muito demandados pelo mercado e não

se dispunham a residir em Ipiaú ou Itagibá. A solução surgiu com a montagem do escritório em Belo Horizonte.

A partir da inauguração desse escritório, a Diretoria Financeira e sua equipe transferiram-se para Belo Horizonte. Definiu-se, também, pela realização de uma reunião semanal dos quatro diretores

com o diretor-presidente nesse escritório. Com essa decisão, a mina, às vezes, fica sem a presença de

todos os diretores por dois dias na semana. Segundo declarações, os operadores se perguntam: “E

agora, quem é o gerente aqui, quem manda na Mirabela em Ipiaú”? Na visão de um dos consultores: “A Mirabela em Ipiaú é exclusivamente produção, ela é uma unidade de produção. Se toda a diretoria

viaja na segunda e volta terça, eles têm três dias e meio de trabalho lá. Mas os caras operacionais não

podem ficar sem comando! Isso gera problemas”.

A percepção dos colaboradores sobre a estrutura da empresa, de forma geral, é positiva.

Acreditam que o enxugamento realizado era necessário e que a nova estrutura atende à demanda de uma empresa mineradora. Conforme declarações:

“Quando chegamos, era uma árvore de natal, cheia de penduricalho, mil cargos, muitos níveis

hierárquicos. Era muito padrinho, muito cacique para pouco índio. Hoje é enxuto”.

“Da forma que o Luis estruturou o desenho, está muito coerente, ele separou o que é operacional dos cabeças pensantes, as quatro áreas estão adequadas”.

“Hoje a comunicação é mais fácil, a decisão mais rápida. Pode ter divergência, mas de uma forma geral,

está bom”.

Por outro lado, existem questionamentos em relação à estrutura diretiva no Brasil e na Austrália. Um dos colaboradores levantou a seguinte questão: “Para que precisa de uma diretoria na Austrália

com apenas um ativo no Brasil? Uma diretoria lá e uma aqui paralela, eles vão ter de equacionar isso em alguma hora.” Questiona-se também a montagem do escritório em Belo Horizonte: “Tem uma

nuvem chamada interface escritório BH x mina: comunicação deficiente, gerando entendimentos

distorcidos e eventuais atritos. O que é feito aqui precisa ser replicado lá, tipo treinamentos, reuniões,

gerando gasto adicional”.

A partir das mudanças na estrutura, foi necessário rever também os processos, no intuito de

otimizá-los, padronizá-los e formalizá-los. Segundo Luis, os processos da empresa não são complexos. “A empresa e a operação são simples: um só produto e apenas dois clientes, a Votorantim, no mercado

interno, e a Norilsk, no externo. Fechamos contratos com essas duas empresas até 2014 para vender

50% da produção para cada uma”. Além disso, conforme afirmou Luis: “A gestão estava tão amadora que ficou fácil resolver. Fomos organizando todo o processo – planta, mina, back office, área de

almoxarifado, de suprimento”. O esforço maior foi na padronização e na criação de normas com o

“jeito de ser Mirabela”. Segundo um dos diretores, “como não existiam normas, as coisas eram feitas

por necessidade ou no ‘personograma’. Hoje, tem processo definido, tem normas”.

Com o auxílio do INDG, os diferentes processos foram sendo padronizados e hoje já se

observam os seguintes resultados, registrados na Tabela 2:



Tabela 2

Resultados Obtidos a partir da Padronização dos Processos

Operação: Administração: Finanças:

. existência de procedimentos

formais;

. melhorias na mistura (blend);

. mapas de explosão passaram de 4 horas para 20 minutos;

. equipes motivadas;

. amostragem por etiquetas de

código de barra;

. criação do controle de qualidade;

. pilhas de resíduos programadas;

. sistema modular funcionando.

. diminuição de custo e melhoria

da qualidade da alimentação –

85% da avaliação em boa ou

muito boa;

. alteração nos horários de serviços

na área administrativa com

redução média de U$ 500

mil/ano de despesas de

transportes;

. implantação de controle

eletrônico de ponto no portão

principal;

. implantação de procedimentos de

verificações de fraude e

procedimentos ilícitos.

. rotinas e procedimentos críticos

implantados:

. estabelecimento de padrões e

diretrizes seguros;

. transparência de informações

sobre os valores da empresa;

. equipe sênior estruturada;

. pagamentos com contratos ou

ordem de compra, devidamente

autorizados;

. implantação do gerenciamento de

fluxo de caixa;

. implementação de regras de

tesouraria e de procedimentos de

controle interno.

Nota. Fonte: Mirabela Mineração do Brasil. (2010). Support board presentationv3.ppt [Slides]. Itagibá, BA.

Com os processos reestruturados, a comunicação melhorou e há mais integração entre as

diversas áreas da Mirabela. Está havendo transição do informal para o formal, pois as equipes, alinhadas à necessidade de padronização, estão compartilhando informações e sistematizando-as,

transformando, assim, seus conhecimentos tácitos em explícitos. Um dos avanços ressaltados por

diversos colaboradores é a agilidade de decisões da área de operação: por meio de rápidas reuniões diárias entre Planejamento, Mina, Laboratório, Manutenção e Segurança do Trabalho, em que decisões

conjuntas são tomadas com agilidade, priorizando a produção diária. Segundo declarações: “Hoje

temos uma reunião, todo dia às 10 horas, em que todo mundo fala o que precisa e solicita a colaboração do outro. Prevalece o bom senso e a parceria. Essa reunião é muito válida, o tempo de

duração varia de acordo com o tema”.

Uma das medidas adotadas para dar suporte à disseminação de informação foi a implantação do software Datasul. Esse software permite o acompanhamento diário da operação e de todas as metas

para a organização, remotamente, o que significa que o presidente e o Conselho de Administração

poderão conferir a performance da empresa em qualquer lugar do mundo. A padronização dos processos, pelo momento e característica da empresa, tem de ser rápido, e isso está fluindo de certo

modo, conforme algumas declarações:

“Na nossa área, tomou corpo agora, antes não tinha a cara da Mirabela, cada um tinha o seu modelo, que trouxe de sua experiência anterior. Agora, com a implantação dos procedimentos, está tomando a

identidade da Mirabela”.

“Padronizar é necessário, estamos melhorando muito, precisávamos disso. Mas tem de ter cuidado para

não burocratizar”.

“Implantação de procedimentos é como injeção, vai doer, mas precisamos”.

Por outro lado, há certa apreensão. Veja.

“Está apertando muito o pessoal para implantar as normas, e isso pode acabar dando algum estrangulamento. Não sei se temos capacidade para tudo isso”.

“Tem muito procedimento, muito sistema novo sendo implantado, isso tudo preocupa. Sei lá se a

estrutura de pessoas está preparada para fazer isso”.



Como todo processo de transformação tem o seu suporte nas pessoas, também a Mirabela passou por mudanças radicais. Durante o Plano de 100 dias, a empresa teve 10% do seu contingente

alterado, concentrando-se no quadro gerencial. Os executivos contratados trouxeram pessoas de sua confiança para ocuparem os cargos gerenciais e esses, em cascata, foram também contratando pessoas

com as quais já tinham trabalhado em outras empresas.

De modo geral, o que atraiu esses profissionais foi o desafio de reestruturar a empresa e a proposta financeira. Visando atrair bons profissionais sem desvirtuar os procedimentos de

remuneração já existentes na empresa, cujos salários eram baixos, Luis utilizou a estratégia de up

grade na carreira. Para a ocupação de alguns cargos-chave, foi oferecida uma posição acima daquela ocupada na empresa de origem. Assim, além de desafios profissionais, alguns tiveram benefícios

financeiros e o status da nova função. Alguns desses profissionais ainda não estão totalmente maduros

para o exercício de suas funções e estão passando por processos de capacitação e de treinamentos gerenciais, técnicos e de segurança.

Em termos da mão de obra operacional, a Mirabela está atuando junto ao SESI e ao Sebrae,

visando à profissionalização das pessoas da região, por meio de cursos técnicos. O nível de escolaridade da população é baixo e vem sendo feito um trabalho de conscientização junto aos

prefeitos das cidades de Ipiaú e Itagibá, tendo em vista a implantação do ensino fundamental. Esse

processo é de médio e longo prazo, mas já vem trazendo benefícios para a comunidade local.

“Esse é o grande detalhe da Mirabela – ela está produzindo, ganhando dinheiro, mas está também dando

chance a muita gente, está criando uma cultura local, de mineração. Amanhã, vai ter um polo de

mineração aqui, conseguimos convencer o pessoal que vinha do cacau que a mineração é uma boa”.

“Começar um projeto desse, com mão de obra novata, é muito perigoso. Mas a estratégia agora, com o DHO montado, é investir em mão de obra local. Isso é uma exigência do IMA, que estamos cumprindo”.

Com a criação da Gerência de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO) em agosto

de 2010, a área está sendo estruturada. Não existiam regras e procedimentos adequados e a ausência de documentação comprometia o seu funcionamento. Como resultados dessa estruturação, destacam-

se: implantação de regras e procedimentos para recrutamento e seleção; criação do plano de benefícios

e do código de ética da empresa; adequação do banco de horas extras; desenvolvimento de curso em equipamentos de minas; monitoramento das escalas de trabalho; realização de visitas de assistência

social; e inclusão de pessoas com necessidades especiais, em conformidade com a lei. Com as metas

de produção desdobradas até o nível individual, está em estudo a implantação da meritocracia e da

remuneração variável, no ano de 2011. Segundo algumas declarações, o DHO vem atendendo às expectativas:

“O que a Mirabela está fazendo – plano de salário, de benefícios, procurar reter o profissional, está muito

bom. Continuar a gestão transparente, implantar a meritocracia – quem merece, recebe”

“Estou vendo tanto o esforço do Luis como do DHO para fazer com que o pessoal fique aqui, acho que

está indo bem. A Mirabela está fazendo da melhor forma possível”.

O clima na empresa é percebido pelos colaboradores como muito bom; a relação entre as pessoas na empresa é bem avaliada e isso, em parte, se deve à forma como é feita a comunicação e à

postura do Luis. Foi criado o Conversando com o presidente, quando todos os colaboradores são

reunidos, por turno, no restaurante, para tratar dos assuntos de interesse no período – são levadas as informações necessárias e respondidas as perguntas e as dúvidas dos colaboradores. Segundo

declarações:

“O Luis vai para o auditório e conversa com todo mundo, de igual para igual. Ele informa como a empresa está, fala sobre a produção, as metas, as decisões, etc. A gente fica sabendo o que está

acontecendo. E ele responde todas as dúvidas nossas, sem enrolar, é muito aberto e direto”.

“O clima hoje é muito bom, é o melhor clima que já vi em 17 anos de carreira. Isso tudo eu atribuo à

estrutura que o Luis criou, desde o nível de operadores até na diretoria”.



Assim, em torno das lideranças, solidifica esse processo de transformação. Há consenso entre os gestores entrevistados quanto ao papel aglutinador exercido por Luis Nepomuceno como mentor e

propulsor do processo. Luis pode ser classificado como o líder transformacional - aquele capaz de inspirar e alinhar outros por meio de um propósito comum. Diversos colaboradores declararam que “A

Mirabela é o Luis”.

“O Luis conseguiu unir todos em torno de um objetivo comum. Ele é visionário, sabe aonde quer levar a Mirabela, vamos ser uma empresa de classe mundial”.

“O cara é um líder. Extremamente ético, sério, joga aberto, transparente, é um motivador, trabalha em

função de motivar a equipe. É um grande treinador, formador de equipe, confia, delega e cobra

resultados. Dá muita autonomia e respeita a todos”.

“O linguajar do Luis é muito acessível, ele fala para todo mundo, conversa de forma que o operador lá embaixo entende. A mensagem chega aonde tem de chegar. Ele é extremamente hábil e envolvente na

forma de falar. E a gente confia nele. Ele tem cumprido tudo que promete”.

Por outro lado, alguns colaboradores identificam certa ingenuidade dele em acreditar tanto na

equipe, pois ainda não teve tempo de conhecê-la. Existem opiniões contraditórias em relação às ações adotadas pelo Luis, alguns criticam a sua postura assertiva, dizendo que ele tem acentuada necessidade

de marketing pessoal. E outros ainda assinalam que, apesar da empresa estar em período de

austeridade econômica, existem gastos excessivos, como, por exemplo, nas viagens dos executivos entre o escritório BH e a mina, na construção da casa de apoio, nas festas e eventos, entre outros. “Ele

deveria ser mais rígido nas despesas pequenas, porém deixa correr solto, sua visão é mais macro”.

Essa visão em relação à construção da casa de apoio na mina se contrapõe à de Luis, na medida em que ele vê a necessidade de recepcionar os acionistas que vêm visitar a empresa e a cidade não oferece

as condições.

Apesar de pouco tempo da nova administração, alguns valores já se despontam como norteadores da ação dos colaboradores: transparência, honestidade e segurança. Esses talvez sejam os

valores que poderão balizar a cultura da Mirabela. Outro aspecto norteador da cultura é a qualidade de

vida. Segundo Luis: “Temos como premissa construir uma empresa na qual se tenha prazer em trabalhar”. Esse objetivo parece que vem sendo atingido:

“Estamos construindo aqui algo diferente, sabemos o que é preciso fazer para não fazer errado.

Simplificar para ser agradável e fazer a diferença. Hoje, aqui, fazemos tudo legal”.

“A Mirabela é um local onde todo mundo quer trabalhar, pois é reconhecido. As pessoas se preocupam com o nome e a imagem da empresa, lá fora e aqui dentro”.

Ainda não se pode falar em uma cultura Mirabela. Atualmente, convivem subculturas fortes, resultado das práticas e conhecimentos das pessoas contratadas de diferentes empresas, como a Vale, a

Votoratin, a CSN. Mas já há esforço de alinhamento em torno da unificação dessas práticas, conforme

declaram alguns colaboradores:

“A Mirabela é um misto de pessoas seniores reunidas, que vieram de culturas fortes e que querem impor a sua. Mas a cultura está lançada. Há uma aceitação do modelo que a empresa precisa trabalhar e, em

função disso, as pessoas estão aderentes e receptivas, de forma geral, ao alinhamento”.

Nesse ponto, Luis para e pensa: muito já se caminhou até aqui. Houve um processo de transformação radical com o Plano de 100 dias e as necessárias mudanças estão em andamento. A

reestruturação atingiu seus objetivos, com resultados positivos – a ação subiu e a Mirabela passou de

USD 650 milhões no início de 2010 para market value em torno de USD 1,1/1,2 bilhões. Para os próximos anos, há previsão de dobrar a produção, o que demandará investimentos materiais e

humanos. Agora é necessário investir na construção de uma cultura Mirabela que sustente suas

vantagens competitivas. Mas Luis também se pergunta: qual será o futuro dessa empresa? Será que os

acionistas irão investir no crescimento dos negócios? Ou assim que a empresa se recuperar, atingindo



níveis mais positivos no mercado de ações, ela será vendida? Assim, o sucesso dessa fase pode ser

comemorado, ao mesmo tempo em que se pensa no próximo passo estratégico.



Notas de Ensino

Resumo

O caso de ensino Mirabela: o desafio de um turn around visa a analisar o processo de transformação

da empresa, por meio da apresentação da percepção dos gestores da empresa. No caso, são narrados três diferentes momentos: o primeiro, a história da Mirabela - da fundação a 2010 - quando a empresa

passava por sérias crises financeiras, de produção e de gestão, vivendo um clima organizacional de

desconfiança, além de descrédito no mercado em função de atrasos de pagamentos a fornecedores. No segundo momento, narra-se o Plano de 100 dias, quando Luis e sua equipe assumem a direção da

empresa e traçam um plano de redução de custos. Por meio de ações pautadas na transparência, na

honestidade e na comunicação de duas vias, de maio a agosto de 2010, a empresa sofreu mudanças radicais, com a renegociação de todos os contratos de fornecimento e reestruturação da equipe de

colaboradores. No momento atual, o terceiro, narra-se o processo de consolidação das mudanças nas

várias dimensões organizacionais: visão de futuro, estratégia, estrutura, processos, pessoas, liderança e

cultura. O desafio futuro da gestão, com a previsão de dobrar a produção, o que demandará investimentos materiais e humanos, é construir uma cultura Mirabela, que sustente suas vantagens

competitivas.

Palavras-chave: transformação radical; turn around; mudança organizacional; mudança cultural.

Abstract

The teaching case Mirabela: the challenge of a Turn Around aims to analyze the company’s transformation process, through the presentation of the perception of Luis Nepomuceno, General

Director hired in April 2010, and the perception of other managers of the company. In the case, we

describe three different moments: the story of Mirabela, from its foundation until 2010, when the company underwent serious financial, production and management crises: it suffered an organizational

climate of distrust and also lack of confidence in the market due to suppliers delaying payments. The

second moment describes the company’s 100 days Plan, when Luis and his team take control of the

company and elaborate a cost reduction plan. During the period from May to August, 2010, the company underwent radical changes through actions based on transparency, honesty and two-way

communication, renegotiated all supply contracts, and restructured their team of collaborators. The

current moment involves the process of consolidating the changes made to several organizational dimensions: vision of the future, strategy, structure, process, people, leadership and culture. The future

challenge for management will require material and human investments and is intended to double

production by building a Mirabela Culture, which will help support the company's competitive advantages.

Key words: radical transformation; turn around; organizational change; cultural change.

Procedimentos de coleta de dados para o caso

O caso de ensino foi elaborado a partir da análise de dados secundários, oriundos de

documentos institucionais, relatórios da empresa e de órgãos afins ao setor; e de dados primários, coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e de grupos de foco, tendo como referência os

componentes do modelo de transformação organizacional, desenvolvido por Tanure e Soares (2007).

Foram selecionados 57 colaboradores da Mirabela, em função de ocuparem cargos executivos,

gerenciais e/ou que detivessem informações sobre o processo de transformação. Foram realizadas 17 entrevistas individuais, com o diretor-presidente, com diretores (4), assessores (2), consultores

externos (3), gerentes (4) e coordenadores (3). Participaram de seis grupos focais: 12 gerentes, 12

coordenadores e 16 analistas, técnicos, supervisores e assistentes administrativos.



Objetivos educacionais

O presente caso de ensino tem como objetivo propiciar a análise de um processo de

transformação organizacional, por meio da utilização de uma ferramenta de diagnóstico

organizacional. Os alunos, tendo como base o modelo de transformação organizacional desenvolvido por Tanure e Soares (2007), deverão ser capazes de mapear o lado sol e o lado sombra dos diferentes

momentos vivenciados pela empresa:

. o contexto e a história da empresa;

. o turn around – o “Plano de 100 dias”;

. a consolidação do processo de transformação organizacional: visão de futuro, estratégia, estrutura, processos, pessoas, liderança e cultura.

O caso ainda permite o aprofundamento em cada uma das sete dimensões do modelo estudado, focando a literatura pertinente. Na dimensão liderança, pode-se realizar a análise do papel do líder no

processo de transformação organizacional, ressaltando-se a possibilidade do estudo das teorias de liderança, com foco na teoria do líder transformacional. Essa reflexão pode se apoiar em Adizes

(1991), Amaral (2007), Bennis (1996), Kotter (1997), Kouzes e Posner (1997), Nadler, Shaw e Walton

(1994) e Yulk (2002).

Utilização recomendada

O caso pode ser aplicado no ensino de Administração, em disciplinas ligadas ao comportamento

organizacional, gestão da mudança e consultoria organizacional. Dependendo do grau de complexidade solicitado na análise, pode ser utilizado tanto em nível de graduação, como em pós-

graduações latu senso e strictu sensu.

Plano de ensino

O caso pode ser trabalhado em três momentos:

1º. – Exposição teórica, tendo com base o modelo de transformação organizacional.

2º. – Trabalho em grupo.

Dividir a sala em quatro grupos, visando identificar o lado sol e lado sombra. Pode-se utilizar o seguinte esquema:

Componentes do grupo:

Lado sol Lado sombra



Cada grupo deverá trabalhar o seguinte conteúdo:

. contexto e história da empresa;

. o turn around – o Plano de 100 dias;

. a consolidação do processo de transformação organizacional: visão de futuro, estratégia, estrutura e processos; e

. a consolidação do processo de transformação organizacional: pessoas, liderança e cultura. Os grupos deverão preparar uma apresentação em Power point.

3º. – Apresentação em plenário: cada grupo tem até 15 minutos para apresentar. O professor aprofunda na análise de cada apresentação, respaldando-se na teoria.

Duração da atividade: 1 hora para o trabalho em grupo; 1 hora para as apresentações.

Referências para a discussão e análise do caso

O caso deve ser analisado a partir de uma reflexão teórica sobre o processo de transformação

organizacional, tomando-se como base o modelo de Tanure e Soares (2007). Ressalta-se, entretanto, que, conforme discutido por Motta (2004), teorias e modelos são limitados, quando se isolam,

radicalizam-se e arrogam validade exclusiva. Modelos organizacionais são, portanto, formas

particulares de se ver um fenômeno global. De acordo com Motta (2004), a análise da mudança organizacional pode se basear na classificação por temas prioritários – estratégia, estrutura, tecnologia,

dimensão humana, cultural e política.

Diversos autores concordam com Motta (2004), ao definirem que a mudança organizacional implica modificações de natureza estratégica, estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer

outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização (Adizes, 1991;

Lima & Bressan, 2003; Nadler, Shaw, & Walton, 1994; Pettigrew, 1985; Strategor, 2000; Wood, 2009, entre outros). Considera-se mudança a alteração em um dos componentes organizacionais. Já a

transformação acarreta alterações, de forma simultânea, dos elementos organizacionais, na busca

unificada de metas comuns (Ghoshal & Tanure, 2004).

Tais considerações dão sustentação à discussão do modelo apresentado por Tanure e Soares

(2007). A atuação nas organizações está condicionada pela transformação organizacional. As forças da transformação organizacional estão relacionadas à dinâmica de interação dos elementos constitutivos

da empresa: estratégia, processos, estrutura e pessoas, articulados pela liderança e cultura,

magnetizadas, por sua vez, pela visão de futuro, conforme Figura 2.

Figura 2. Forças da Transformação Organizacional. Fonte: Tanure, B., & Soares, P. (2007). Modelo de transformação organizacional [Texto para discussão]. Belo Horizonte:

Betania Tanure Associados.



A visão dirige o olhar da organização para o futuro, desenhando novas perspectivas empresariais. A direção estratégica define o rumo e os caminhos escolhidos para concretizar a visão e

realizar os objetivos de negócio. As estruturas organizam e regulam os recursos da empresa, orientam o fluxo decisório e impactam as relações de poder. Os processos de negócio e de gestão transformam

os recursos organizacionais, definem o escopo do trabalho a ser produzido e regulam as atividades,

com a finalidade de produzir os resultados esperados. A dimensão pessoas representa a energia de

realização e as competências com que a organização conta para viabilizar a estratégia e concretizar os objetivos empresariais. A cultura e a liderança determinam o modo como o sistema opera, sua

eficiência e seu ritmo.

Alterações que ocorrem em um dos elementos resultam em movimento no sistema como um todo. Assim, a análise da transformação organizacional incentiva o uso da pluralidade, uma vez que se

considera que todos os elementos organizacionais, além de poderem ser compreendidos na sua totalidade, também podem ser vistos por critérios diversos. Em cada um dos elementos constitutivos,

de acordo com as características da organização, existem forças propulsoras (lado sol), que favorecem

a mudança, e forças restritivas (lado sombra), que dificultam a mudança.

Nota

1 Uma empresa de mineração é definida pelo modo como obtém sua receita. A empresa júnior de mineração é aquela que não tem operação, sendo essencialmente uma companhia de capital de risco: procura no mercado financiamento para as suas atividades de exploração (http://www.juniorminers.com/companies.html).

Referências

Adizes, I. (1991). Gerenciando as mudanças: o poder da confiança e do respeito mútuos. São Paulo:

Pioneira.

Amaral, D. J. do (2007). Teoria da troca entre líder liderado (LMX): uma teoria diádica de liderança

para a identificação dos aspectos que compõem a interação líder-liderado (Tese de Doutorado). Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresa, Universidade

Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, SP, Brasil.

Andrade, M. L. A., Cunha, L. M. S. da, Gandra, G. T., & Ribeiro, C. C. (2000). Níquel - Novos

parâmetros de desenvolvimento. Brasília: BNDES. Recuperado em

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conheci

mento/relato/niquel.pdf

Avena, R., Neto. (n.d.). Mirabela, uma vitória da garra baiana. Recuperado em

http://www.cbpm.com.br/paginas/destaques.php?id=418

Bennis, W. G. (1996). A invenção de uma vida: reflexão sobre liderança e mudanças. Rio de Janeiro:

Campus.

Ghoshal, S., & Tanure, B. (2004). Estratégia e gestão empresarial: construindo empresas brasileiras

de sucesso - estudos de casos. Rio de Janeiro: Elsevier.

Kotter, J. P. (1997). Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus.

Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1997). O desafio da liderança: como conseguir frutos extraordinários em organizações. Rio de Janeiro: Campus.



Lima, S. M. V., & Bressan, C. L. (2003). Mudança organizacional: uma introdução. In S. M. V.

(Org.), Mudança organizacional: teoria e gestão (pp. 17-61). São Paulo: FGV.

Mirabela Mineração do Brasil. (2010). Support board presentationv3.ppt [Slides]. Itagibá, BA.

Mirabela Mineração do Brasil. (2011). Annual management guidelines 2010 [Slides]. Itagibá, BA.

Motta, P. R. (2004). Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro:

Qualitymark.

Nadler, D. A., Shaw, R. B., & Walton, A. E. (1994). Discontinuos change: leading organizational

transformation. São Francisco, CA: Jossey-Bass.

Pettigrew, A. M. (1985). Contextualist research: a natural way to link theory and practice. In E. E.

Lawler III, A. M. Mohrman, S. A. Mohrman, G. E. Ledford Jr., & G. Thomas (Eds.), Doing

research: that is useful for theory and practice (pp. 222-248). São Francisco, CA: Jossey-Bass.

Silva, C. S. da (2008). Níquel. Recuperado de

https://sistemas.dnpm.gov.br/publicacao/mostra_imagem.asp?IDBancoArquivoArquivo=3984

Silva, C. S. da (2009). Níquel. Recuperado de

https://sistemas.dnpm.gov.br/publicacao/mostra_imagem.asp?IDBancoArquivoArquivo=5482

Strategor. (2000). Política global da empresa - Estratégia, estrutura, decisão e identidade (3a ed.).

Lisboa: Publicações Dom Quixote.

Tanure, B., & Soares, P. (2007). Modelo de transformação organizacional [Texto para discussão].

Belo Horizonte: Betania Tanure Associados.

Wood, T., Jr. (Org.). (2009). Mudança organizacional (5a ed.). São Paulo: Atlas.

Yulk, G. (2002). Leadership in organizations (5a ed.). New Jersey: Prentice Hall.

Mirabela: o Desafio de um Turn Around - anpad.org.br · E-mail: [email protected] Fundação...

Documents

Transcript of Mirabela: o Desafio de um Turn Around - anpad.org.br · E-mail: [email protected] Fundação...