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Nome da RevistaVol. 1, Nº. 1, Ano 2011

Admilsom Daniel VieiraAnhanguera de Taubaté

Daniel Fabiano de OliveiraAnhanguera de Taubaté

O USO DA FERRAMENTA DE QUALIDADE.

A importância do uso da ferramenta de qualidade na produção.

RESUMO

Este artigo de pesquisa visa tratar de um grande desafio dentro da Empresa nos dias de hoje que é manter a confiança de seus clientes através de uma Produção com Qualidade. Tendo como seu objetivo principal focar sobre a Qualidade e uso de suas Ferramentas (6 Sigmas, Fluxograma, Checking Líst, PDCA, Brainstorming, Diagrama de Causa e efeito, Histograma, Gráfico de Pareto) essenciais dentro da Empresa, foram analisados os mais variados processos produtivos a fim de coletar dados e informações relevantes para demonstrar ferramentas eficazes e que realmente monitorasse os colaboradores e Gestores a controlar a produção em questão.

Esta pesquisa ilustra um desdobramento da melhoria continua da Qualidade e visa a implantação de conceitos e Funções das Ferramentas da Qualidade na linha de produção. Para que a Qualidade dos produtos seja de uma forma padronizada, foi feito análises de documentos necessários dentro da Empresa mediante as exigências no mercado consumidor, onde ao longo do processo produtivo será necessário o controle através do comprometimento dos Funcionários onde eles participam de idéias e inovação para que os produtos possam ser fabricados com maior qualidade e satisfação dos Líderes e Engenheiros responsáveis pelo processo. Pra que todas estas informações ocorram de forma eficiente e eficaz, os inspetores da Qualidade nos processos produtivos tem uma importância fundamental que é checar se todos os processos estão sendo feito de maneira correta, padronizada e dentro das medidas elaborada pela Engenharia de Processo. O intuito de todo este trabalho é pesquisar sobre a Importância do uso das ferramentas da Qualidade no processo produtivo Industrial e a participação dos Colaboradores envolvidos nos processos de fabricação.Palavra chave: 1. Qualidade; 2. Implantação; 3. Controle; 4. Inspeção; 5. Comprometimento

ABSTRACT

This research paper seeks to address a major challenge within the company today that is keeping the trust of its customers through a quality production. Having as its main objective to focus on the quality and use of your tools (6 Sigma, Flowchart, Checking List, PDCA, Brainstorming, Cause and effect diagram, histogram, Pareto chart) core within the Company, we analyzed a variety of processes productive in order to collect relevant data and information tools to demonstrate effective and that really would monitor the employees and managers to control the production in question. This research illustrates a breakdown of the continuous improvement of quality and aims at the implementation of concepts and functions of Quality Tools in the production line. What is the quality of products in a standardized manner, analysis was made of the necessary documents within the Company by the requirements in the consumer market, where along the production process will be necessary to control through the commitment of officials where they share ideas and innovation so that products can be manufactured with higher quality and satisfaction of the leaders and engineers responsible for the process. That all this information to occur efficiently and effectively, the inspectors of quality in production processes is of fundamental importance that is to check that all processes are being done right, and within the standardized measures developed by the Process Engineering. The aim of this work is research on the importance of using quality tools in industrial production process and the participation of employees involved in manufacturing processes. Keyword: 1. Quality 2. Implementation 3. Control 4. Inspection 5. Commitment

1

Anhanguera Educacional Ltda.Correspondência/Contato

Alameda Maria Tereza, 2000Valinhos, São PauloCEP [email protected]

CoordenaçãoInstituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

<tipo manuscrito>Recebido em: 30/12/1899Avaliado em: 30/12/1899

Publicação: 22 de setembro de 2011

2 Título do artigo somente Substantivos Próprios com as primeiras letras em maiúsculo

1. INTRODUÇÃO

O Tema apresentado neste artigo é a Importância do Uso das Ferramentas de Qualidade nas Empresas e o comprometimento dos colaboradores em participar com idéias inovadoras buscando visar melhorias de Qualidade e agilidade no processo de Produção . Isto mostra as vantagens e os avanços da melhoria dos produtos manufaturados dentro das Empresas. E seu objetivo é estabelecer conceitos na montagem dos produtos, aferição de equipamentos, Controle, Planejamento, Inspeção de Qualidade e principalmente de parâmetros sigmas para se obter resultados satisfatórios nos mais variados processos Produtiva com base na Linha de Produção.

Com os freqüentes avanços tecnológicos, as Empresas procuram cada vez mais desenvolver as Ferramentas de Qualidade que possam controlar e estabilizar seus processos produtivos no dia-a-dia da Empresa. Por isso Elas seguem rigorosos controles, procurando manter seus produtos no cumprimento do processo, onde os responsáveis (Colaboradores, Gestores, Líderes e Engenheiros) através destas Ferramentas, serão levantados dados relevantes para o sucesso dos produtos e serviços executados na produção. O nosso objetivo é relacionar a eficiência do uso das Ferramentas de Qualidade aos processos de fabricação implantados dentro da Empresa de Elétro Electrônico. Segundo pesquisas realizadas nesta Empresa, em especial os de produtos manufaturados Eletro Eletrônicos, existem uma grande probabilidade de ocorrer desvios de padrões durante o processo a serem analisados, ou seja, devido a algumas variações de parâmetros estabelecidos por cada Empresa do mesmo ramo, visando tornar a produção estável com os índices de Qualidades dentro das especificações estabelecidas por cada tipo de Produto Fabricado.

Existem inúmeras Ferramentas que se podem empregar nos processos produtivos, e algumas delas não requer grandes investimentos, basta envolvimento dos colaboradores, Controles de Produção, Gerenciamento da gestão motivacional, ou seja, colaborador precisa ser envolvido no processo de Qualidade sendo assim, temos plena certeza da viabilidade da implantação das Ferramentas que serão implantados dentro do Processo Produtivo (Linha de Produção). O nosso foco principal para algumas Ferramentas empregadas nesta pesquisa não é apenas de controlar, inspecionar os produtos, mas também analisar causas, efeitos negativos na produção e termos uma visão abrangente para solucionar virtuais problemas encontrados através dos dados coletados durante o processo produtivo. É através destes dados que se traçam planos de ação e futuras revisões de processos, para que cada vez mais o mesmo torne-se constante e sempre dentro dos padrões estabelecidos por cada Empresa.

Objetivos da Pesquisa

O Tema apresentado neste artigo, refere-se as Ferramentas utilizadas no processo de produção, que são eles: 6 Sigmas, Fluxograma, Checking Líst, PDCA, Brainstorming, Diagrama de Causa e efeito, Histograma, Gestão Motivacional nas Empresas. O Objetivo das vantagens e os avanços da Qualidade nos produtos manufaturados dentro das Empresas, tem como função estabelecer conceitos de confecção, aferição, controle, custo de

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autor 1, autor 23

Planejamento e principalmente de parâmetros sigmas para se obter resultados satisfatórios nos mais variados processos que serão pesquisados no processo do controle da Qualidade e envolvimento dos colaboradores.

Justificativa

A justificativa principal do estudo é relacionar a eficiência do uso das Ferramentas de Qualidade aos processos de fabricação com os dados dos resultados da execução das Ferramentas dentro do processo produtivo na Empresa. Este trabalho visa estabelecer uma relação entre o colaborador da produção e as exigências de Qualidade ao mercado consumidor onde podemos demonstrar que, uma utilização eficaz e eficiente quando utilizado as Ferramentas estabelecidas pelos Líderes e Engenheiros são de grandes valores para os Clientes.

Viabilidade

Existem inúmeras Ferramentas que se podem empregar nos processos produtivos, e algumas delas das quais foram citadas, não requer grandes investimentos, basta que os colaboradores estejam envolvidos no Processo de Qualidades, Controles de Produção, Planejamento e comparando com as metas planejadas, inserindo as ações necessárias para corrigir as diferenças encontradas nos custos; temos plena certeza da implantação com base nos dados adquiridos ao longo do processo executado na produção. Esta pesquisa tem sido discutida em nosso cotidiano, e temos a convicção de que os colaboradores obtendo os conceitos básicos de Qualidade, será de grande valia para ocorrer melhores idéias de fluxo na produção, não é apenas de controlar, inspecionar a qualidade dos produtos, mas também de analisar as causas e efeitos negativos na produção para solucionar virtuais problemas encontrados através dos dados coletados durante o processo produtivo.

Metodologia

Desenvolver um novo método de visualizar a necessidade de envolver o colaborador (funcionário) e a Organização de focar seus investimento em seres humanos, não somente nos gestores, mas principalmente nos funcionários do piso de produção a comprometer com a Qualidade e ter interesse em fazer parte da Qualidade de seus processos de produção como se fosse seu patrimônio...

Capitulo 1 - Conceitos de Qualidade As ferramentas de qualidade são técnicas, segundo autores abaixo,

usadas nos processos de Gestão da Qualidade, elas começaram a ser



empregadas nos meados da década de 50, baseados em conceitos e aprendizados, aplicando a Estatística.

Estas ferramentas da qualidade são gerenciais e permitem as análises de eventos e tomada de decisão com base em dados, garantindo que a decisão seja a mais indicada.

Os pioneiros na implantação das ferramentas de qualidade foram os grandes mestres:


JURAN, Joseph M.Especialista em administração da Qualidade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação. Juran ressaltou ainda a grande diferença entre criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina). A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e livros, dentre os quais "Juran’s Quality Control Handbook", Juran on Leadership for Quality: and Executive Handbook« .

DEMING, William EdwardsPublicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: "Quality, Productivity and Competitive Position" e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução na Administração). Neste último livro o Dr. Deming apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze Princípios" contendo os pontos básicos de sua filosofia. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de DEMING. O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

autor 1, autor 25

Suas ideologias se tornaram uma fundamentação para o desenvolvimento da qualidade mundial.

Para os japoneses estes mestres foram os principais responsáveis pela evolução da indústria japonesa em especial as automobilísticas.

O conceito de qualidade é conhecido há milênios, entretanto como papel de gerenciamento passou a existir recentemente, sendo inteiramente pertinente à inspeção propriamente dita, e hoje em dia um emprego indispensável para o sucesso estratégico de uma empresa.

A qualidade é o principal ponto de decisão dos clientes. Deve-se ter em mente que as finalidades das empresas são de atender os pré-requisitos dos consumidores e acionistas, isto é alcançado através da elevação dos ganhos, e ao atendimento das necessidades materiais, culturais e comunitárias.

No panorama econômico atual, cada vez mais as indústrias procuram o avanço ininterrupto da qualidade de seus procedimentos visando satisfação integral dos seus clientes.

Entre as tecnologias utilizadas para este fim enfatizam-se os procedimentos de análise e melhoria de métodos baseados no uso das “Ferramentas da Qualidade”. As ferramentas nos propiciam uma melhoria significativa dos processos e produtos. Hoje em dia existem várias ferramentas de qualidade empregadas nas indústrias, visando controlar os processos produtivos e elevando ainda mais o nível de qualidade dos produtos manufaturados, atingindo assim os altos índices de satisfação dos clientes.

Dentre as ferramentas existentes podemos destacar algumas como: 6 Sigmas, Fluxograma, Checking Líst, PDCA, Brainstorming, Diagrama de Causa e efeito, Histograma, 5s, Instrução de Trabalho e a principal de todas é o ser Humano que fará o usa destas ferramentas e sua Gestão será decisiva no processo de controle, treinamento, comprometimento na executação na


ISHIKAWA, KaoruPioneiro nas atividades de TQC no Japão. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou dentre outros, os seguintes livros: "What is Total Quality Control? The Japanese Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide to Quality Control", "Introduction to Quality Control". Ishikawa morreu em 1989.

SHEWHART, W. A.Pai do Controle Estatístico da Qualidade.Mestre de W. E. Deming. Autor de: "Economic Control of Quality of Manufactured Product"; "Statistical Method from the View Point of Quality Control".Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.


fabricação dos produtos com excelência na qualidade. Podemos explanar algumas informações de conhecimento para cada uma delas:

Capitulo 2- 6 Sigmas

Introdução.


autor 1, autor 27

Com base nos Criadores dos conceitos de Qualidade, a Revolução do 6 Sigma significa uma viagem prática dentro de uma nova abordagem de administração que tem proporcionando melhorias de produtividade e lucratividade. O 6 Sigma com base no Livro Tecnologias e Ferramentas da Gestão; pag 497, é uma abordagem quantitativa que injeta uma eficácia maior na empresa. Este método foi criado em 1980 pela Motorola. Depois então, ao longo da década de 1990, empresas como a Allieid Signal e General Electric contribuíram para tornar o 6 Sigma o método de melhoria de qualidade mais popular da história. O que faz com que este método seja diferente é, em parte, seu foco sobre o envolvimento de todos os níveis de uma organização na gestão. O segundo principal componente do 6 Sigma são as táticas que levam a melhoria da eficácia e da eficiência na empresa. Esse método utiliza uma abordagem ao mesmo tempo simples e detalhada visando a melhoria do desempenho dos processos já existentes. O jornada pelos aspectos táticos do método começa na forma de constituir equipes para que trabalhem com processos que exerçam impactos diretos sobre os objetivos empresarias estratégicos da empresa. A aplicação deste método envolve uma transformação cultural para lidar fatos e dados. Para algumas empresas esta transformação significará uma mudança radical em suas praticas de gestão. Por esta razão, é esperado que surjam resistências. As empresas estão constantemente em alerta para ganhar competitividade, utilizando ferramentas já consagradas, com armas para vencer a concorrência. Apesar do enfoque em formas inovadoras de criar produtos e prestar serviços, uma constante permanece: as empresas que oferecem produtos e serviços de melhor qualidade sempre vencem a concorrência. O método Seis Sigma de melhoria é uma abordagem testada e aprovada em várias partes do mundo, e que tem sido eficaz em ajudar empresas a dominarem sua concorrência.

A Historia do 6 Sigmas.

A Historia do seis sigmas foi nos anos 80, a empresa americana Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, começou a implementação da estratégia dos seis sigmas . Em meados da década de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender seus produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o 6 Sigma era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia, mesmos projetos e inspirada em técnicas de gestão japonesas, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerida diretamente pela Motorola. A partir desta análise, ficou claro que o problema era o modelo de gestão anterior. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6 Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana



General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6 Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6 Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para GE, mas também para o futuro do 6 Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6 Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6 Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.É importante diferenciarmos erros esporádicos e persistentes, alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ”ocultos”. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte do custo do negócio.

Figura:01 – Eletronics de São Paulo Empresas que adotaram o 6 Sigma.


1987 Galvin CEOMikel J Harry, Ph.D19971995

3M

2001SSA1994AT&TJ

ack Welch

1996

autor 1, autor 29

O que é 6 Sigma.

Definindo em poucas palavras pelos autores Juran e Deming, o 6 Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processo empresariais e Organizacionais, orientada pela meta de eliminar defeitos a maioria das Organizações opera no nível 4 Sigma, o que equivale a 6,210 defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. O nível 6 Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão . A estratégia do 6 Sigma é uma forma de conseguir a implementação eficaz de conceituados técnicas e princípios de qualidade.

Objetivo do 6 Sigmas

O objetivo principal desta estratégia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o desempenho da gestão na Empresa e a idéia é assim obter um nível mínimo, próximo de zero, ao nível das falhas do processo de produção. Convêm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a Empresa a vários níveis:

Figura –Eletronics de São Paulo• O produto não se vende, não gera receitas (lucro); • A sua fabricação ocupou recursos materiais e humanos que é preciso e

não vai conseguir vender e assim, nem pagar o processo de transformação; • Durante o processo de fabricação, impediu a produção de produtos

bons; • É preciso Retrabalho ou desfazer-se dele o que também implica custos

(despesas); Apesar dos 6 Sigma ser claramente uma ferramenta de gestão orientada

para a Qualidade, esta não implica a complexidade que acompanha sempre um processo de TQM - Total Quality Management. Para aplicar esta técnica com sucesso é necessário definir três conceitos:



• Qualidade potencial: Valor acrescentado o máximo possível por cada unidade de output.

• Qualidade real: Valor acrescentado atual por cada unidade de output.• O desperdício é a diferença entre estes dois valores. Assim, a

finalidade da implementação de uma estratégia dos 6 Sigma é reduzir o desperdício ao mínimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e serviços melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em três áreas:

• Prevenção de defeitos;• Redução do ciclo produtivo;• Redução de custos. Qualquer melhoria de desempenho deve ter início na gestão de topo e

envolve, neste primeiro passo, várias fases: • Ensinar os responsáveis da Empresa a compreender e utilizar os

princípios e Ferramentas necessários para o sucesso em Qualidade Total.• Programar uma estrutura de gestão para suportar o 6 Sigma;• Cultivar um ambiente aberto à inovação e à criatividade;• Reduzindo níveis hierárquicos;• Eliminando barreiras burocráticas à experiência e à mudança;• Tornando mais fácil tentar novas soluções e criatividades para

Melhoria.

Filosofia 6 Sigmas

Tomando como base em uma Empresa de Eletro-Eletrônico, temos uma base de gerenciamento para facilitar nossa comprenção.

Figura:02 –Eletronics de São Paulo


Six Sigma é o método de execução que traz resultados para gerência e funcionários.

6σ não significa apenas fazer, mas fazer eficientemente.

100PPM é cortar o caule de uma erva daninha, 6σ é extrair a raiz de uma erva daninha.

6σ Gerenciamento de campo pela alta administração

6σ é a linguagem comum da organização.

Filosofia de Gerenciamento 6σ

autor 1, autor 211

Métrica 6 Sigma

Temos abaixo conceitos visual de Empresas que realizam 6 Sigmas, tem como base a seguinte informação de uma árvore frutífera.


Fatores Críticos para Implantação

Elevado envolvimento da alta administração da empresa – liderança Topdown .

Figura –Eletronics de São Paulo



O 6 Sigma falha se não houver uma forte empenho do “número um” da organização Gestão estratégica do processo de mudança associado à implementação do 6 Sigma; os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura 6 Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira. Projetos 6 Sigma associados às metas prioritárias da empresa. Divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.

Uso de ferramentas de análise apropriadas. Prazos dos projetos: - Médio Prazo – quatro a seis meses. - Longo Prazo – oito a doze meses.

Organograma do Grupo de 6 Sigmas.

A estrutura organizacional dos 6 sigma assenta na seguinte estrutura: Sponsor; Champion; Máster Black Belt; Black Belt; Green Belt.

- SPONSOR :

Executivo Estratégico Sênior que patrocina a iniciativa empresarial 6 sigma. Sendo esta uma estratégia top-down, do topo para a base, o empenho do líder máximo da organização é ponto essencial para todo o processo. Ele tem que ser o maior entusiasta desta estratégia.

- CHAMPIONS:

Os Champion no sistema 6 Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso.Em organizações maiores, o 6 Sigma será liderado em tempo integral por um Champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o 6 Sigma em seu trabalho diário e comunicam suas mensagens em todas as oportunidades. Os patrocinadores são donos dos processos e sistemas que ajudam a inicia coordenar as atividades de melhoria 6 Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.

- MASTER BLACK-BELTS:

Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os máster black-belts são a liderança técnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na aplicação correcta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são ao importante quanta sua competência técnica. Sempre que possível, a preparação estatística deve ser conduzida somente por master black-belts. De outra forma, o familiar fenômeno de ”propagação de erros” pode ocorrer ou seja, black-belts


autor 1, autor 213

passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipas. Caso seja necessário que black-belts e green-belts ministrem a preparação, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master blackbelts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

- BLACK-BELT:

Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus companheiros. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa.

Como parte da preparação, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treino individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores.

Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, programas de gestão de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatístico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de estatística.

Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6 Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização.

Obviamente, as habilidades e a preparação dos black-belts têm de ser viabilizadas por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns ”trocados” com computadores ou software.

-GREEN-BELTS: Estes são os líderes de projectos 6 Sigma capazes de formar e facilitar

equipas 6 Sigma e de gerar os projetos 6 Sigma desde a concepção até a conclusão.Os green-belts passam por cinco dias de preparação em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos 6 Sigma e que engloba concepção de projetos, ferramentas da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados.

Os Champion 6 Sigma devem estar presentes na preparação dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam na preparação com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.

- MODELOS E ETAPAS DO DMAIC:



O 6 Sigma aproveita uma série de métodos comprovados e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como black-belts, até que atinjam alto nível de eficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos black-belts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática.

Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze - Improve - Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planear-Fazer- Controlar-Agir).


DEFINIR:

Defina com precisão as metas das atividades a melhorar (problemas). Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção ou de Qualidade de determinado departamento. No de Qualidade, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção e aplicação de métodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

MEDIR:

Determine a localização ou foco do problema e meça o sistema existente estabelecendo parâmetros válidos e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior; comece por determinar o ponto de partida atual; utilizando a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar entender os dados.


autor 1, autor 215

ANALISAR:

Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada, isto é a causa de cada problema; aplique as ferramentas estatísticas para orientar a análise a serem feitas no projeto.

IMPLEMENTAR (melhoria) :

Incremente o sistema; seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida; use projetos e outras ferramentas de planejamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria.

CONTROLAR:

Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de controle. Pode ser interessante adaptar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta. O objetivo é garantir o sucesso contínuo das ações implementadas.

CONCLUSÃO:

O sistema 6 Sigma concentra-se na melhoria da qualidade e até mesmo em custo(redução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir bons Produtos, mais rápida e mais economia. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário das reduções de custos descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6 Sigma identifica e elimina custos do desperdício, custo relacionados a Retrabalho que são gerados por defeitos em processo e até mesmo quando se faz inspeção nas linhas de produção e verifica-se que o índice de defeitos tem se agravado. Em geral, esses custos com qualidade são extremamente elevados em empresas que não o utilizam esta ferramenta e em Empresas que operam em 6 Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de técnicas comprovadas juntamente com um quadro de Líderes de Produção e Processo técnicos da Empresa, capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. Também se inclui um modelo de melhoria continua, motivando seus colaboradores da equipe ao atingir eficiência nos produtos.



Capitulo 3- Brainstorming

Brainstorming, assim conhecido por todos que estudam Administração ou pessoas ligadas a Organização é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938 e em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral” seria uma equipe de pessoas reunidas (isto não quer dizer que não pode ter pessoas do operacional envolvidas) buscando idéias para inovação ou melhoria continua. Também podemos dizer que é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming.

O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pela equipe, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. Esta ferramenta todas as pessoas da empresa podem utilizar devido à sua facilidade e porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras que foram desenvolvidas para melhoria do processo.

Esta Ferramenta é usado para gerar um grande número de idéias e participação em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação e envolvimento de toda a equipe.


Temos as seguintes questões abaixo, que demonstra o envolvimento após uma reunião ou melhor, após discutir várias idéias num grupo de pessoas para um determinado problema ou ramo diferente nas atividades:


autor 1, autor 217


- Provocar através de discussões a liberação de idéias (coffe, por exemplo)

- Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;- Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;- Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; - Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;- “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;- Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las

A técnica pode ser dirigida numa reunião comunitária ou com o gerenciador de uma empresa baseado no grupo, entre gerenciadores de uma ONG. Em um ministério ou repartição, ou em uma reunião de gestão de uma agência, com um número de participantes que oscile entre cinco e duzentos.

Apesar de precisar de boas competências de supervisão para administrar a reunião, você deve ser firme em se fazer respeitar o formato e as regras principais da sessão. É indispensável ter confiança que você não impôs as decisões, mas que foram deliberadas pelo grupo.

O intuito de uma sessão de Brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um problema, e descobrir, através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um plano de ação que o resolva tal problema. Todas as companhias devem submeter-se a transformações.

Essas transformações são dependentes de fatores internos e externos, uma freqüente melhoria de seus produtos e serviços, um maior indicador de satisfação do cliente e opiniões inovadoras de aproximação é fundamental para a sobrevivência em um mundo de concorrência intensa. Nos dias de hoje, modificações estão acontecendo em um ritmo ainda mais veloz, respaldadas pelo progresso da tecnologia, globalização e a revolução do conhecimento. Quanto maior for o número das idéias geradas, maior a perspectiva de se produzir uma saída radical e agressiva.

As opiniões formuladas precisam ser registradas para análise e discussão futura. No período de geração da idéia não se deve fazer críticas aos autores. Alguns ficam estarrecidos por parecerem inadequados na frente de seus companheiros ou superiores e procure evitar esta situação realizando um ambiente amigável e relaxado.

Quaisquer idéias são bem acolhidas, mesmo as mais heterodoxias ou não comuns, mesmo se parecerem absolutamente inexecutáveis, elas



podem ser trabalhadas para se tornar algo mais acertado. A quantidade ideal de participantes é 12, em uma sessão que não dure mais do que 45 minutos

Finalidade do Brainstorming:

A finalidade de uma sessão de Brainstorming é o trabalho em grupo na identificação de um problema é descobrir, através de uma intervenção participativa, a melhor decisão para um plano de ação que o resolva tal problema onde temos algumas dicas para uma reunião:

- Um grupo com o potencial para interagir como um time; pode ser tanto um pequeno grupo administrativo quanto um time funcional de cinco a dez pessoas;

- Um quadro branco, ou slides em telas grandes ou grandes folhas de papel em branco ou algo que seja facilmente visível; por todos, e alguns marcadores grandes para se escrever;

- Um facilitador (alguém de fácil comunicação e interagilidade)

Regulamentos básicos Brainstorming:

- O Facilitador direciona cada sessão;- O Facilitador pede propostas aos participantes; - Condenações de sugestões alheias não são toleradas em hipótese

nenhuma;- Todas as propostas devem ser anotadas no quadro para a equipe ter

discussões.

Metodologia do Brainstorming - Determine o problema

- Peça propostas relacionadas com o problema mais importante;- Censuras de sugestões alheias não são permitidas;- Anote todos os problemas no quadro e nem rejeite nenhuma;- Unifique os problemas mais parecidos ou relacionados;

Conclusão:

Sabemos que nos dias de hoje, alguma Organização ainda tem dotado que as pessoas que podem realizar o Brainstorming são pessoas relacionadas com Engenharia ou pessoas externas a uma linha de produção, não é verdade, pois temos que envolver pessoas de produção para participar deste evento, pois são elas que têm a maioria das idéias vinculadas a execução numa linha de produção, basta somente ter este pensamento para no futuro possamos ter resultado cada vez mais satisfatório em produzir com Qualidade e executar esta ferramenta de uma forma produtiva e satisfatória.


autor 1, autor 219

Fonte e Treinamento Eletronics de São Paulo

Capitulo 4- Diagramas de Causa e efeito-

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra, segundo o livro PLT ADM da Produção e Operações da pag510, o autor coloca para nossa compreensão uma construção com a aparência de uma espinha de peixe, essa



ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de Engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade:

Tomamos um exemplo abaixo para nossa compreensão:


Podemos citar um exemplo básico ocorrido num senario de treinamento numa Empresa Eletrônica, quando tem uma equipe envolvida e as condições não são tão favoráveis ao cenário de produção, pois até mesmo uma amostra em papel, com bilhetes informativo, pode ser elaborado um diagrama e exposto ao quadro, veja figura abaixo:


Podemos compreender as seguintes questões:


autor 1, autor 221

- Visualizar em conjunto as causas principais e secundárias de um problema;- Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.- Analisar processos em busca de melhorias continua;- Estabelecer claramente o problema (efeito) a ser analisado no processo através desta ferramenta.- Este Diagrama tem como visualizar e resolver os porquês (ex: produção atrasada, não consegue atingir metas, não consegue atingir o objetivo das metas de qualidade.

Conclusão:

Este processo ficará bem claro quando colocado na prática para uma análise na produção, principalmente quando o índice de qualidade não estiver dentro dos parâmetros, aí podemos usá-lo como base para saber-mos qual é o tipo de problema que está ocorrendo para tomar-mos uma ação de contenção das falhas.

Capitulo 5 - PDCA – Plan, Do, Check e Action

É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência

Planejar (PLAN): - Definir as metas a serem alcançadas;- Definir o método para alcançar as metas propostas.

Executar (DO):- Executa tarefas exatamente como foi previsto na etapa de Planejamento.-Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do

processo;- Nesta etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho

Verificar, checar (CHECK):



- Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido;

- Identificar os desvios na meta ou no método.

Agir corretivamente (ACTION): - Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e programar

soluções que eliminem as causa detectadas ou sejam resolvidas;- Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho

preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções.

O PDCA pode ser utilizado na realização de toda e qualquer atividade da organização. Sendo ideal que todos da organização utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades, principalmente em processos produtivos. Desta forma, elimina-se a cultura “tarefeira” que muitas organizações insistem em perpetuar e que incentiva a se realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medições por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram. uma organização, sendo composto das seguintes etapas:

Figura –Eletronics de São Paulo


autor 1, autor 223


Conclusão:

O PDCA quando usado de uma forma continua nos processos, fica claro que conseguimos manter uma produção com Qualidade. O uso desta Ferramenta tem sido um dos principais fatores para levantar algum tipo de problema que não foi detectado na primeira instancia e quando implantado, temos sempre uma processo continuo e inovado.

Capitulo 6 - Histogramas- Gráficos

Um histograma define-se por um desenho gráfico das classificações das freqüências de uma amostragem de medidas, normalmente é representado por um gráfico com barras verticais, base do livro PLT242, pag510.

O histograma além de ser um mecanismo muito utilizado nas aplicações estatísticas, ele também está relacionado entre as Ferramentas da Qualidade. Este gráfico é muito utilizado para avaliar as oscilações das características de qualidade e analisar se o processo ou o produto fabricado está dentro dos padrões estabelecidos pelas normas da Empresa.

O histograma é muito fácil de entender sua visualização gráfica e, por isso as ações nos combate aos defeitos podem ser feitas de maneira rápida e eficiente. Tipos de histogramas básicos usados num processo de qualidade na linha de produção que serão apresentados a seguir:

Tipo Geral:

O valor médio do histograma está no meio da faixa das informações. A constância é mais elevada no centro e vai ser tornando gradualmente mais baixa em direção as extremidades; podendo ser comparado também como índice de maior defeito num período de tempo de mesmo posto de trabalho, para que tenhamos uma visão macro da linha de Produção para uma ação de contenção.



Modelo de um histograma (gráfico tipo geralTabela:01 –Eletronics de São Paulo

Tipo Pente:

As categorias possuem freqüência alta e baixa alternadamente.Este aspecto ocorre quando a quantia de informações inseridas no conjunto

alterna de classe para classe, ou quando há uma convergência especial na maneira como as informações são aproximadas. Podemos citar um processo onde os postos de trabalho estão desbalanceados e não há um equilíbrio entre eles e sua variação de defeitos pode ser medido quando imputadas dados de produção e qualidade.


autor 1, autor 225

MModelo de um histograma (gráfico tipo pente)Tabela:02 –Eletronics de São Paulo

Conclusão:

Através de Gráficos (assim inseridos numa planilha de análise) podemos definir qual é a verdadeira situação duma produção e se tem sido controlado sua qualidade ou não, podemos definir estratégicas para um bom controle de aferição por posto de trabalho atuando na causa raiz de cada ponto de montagem numa produção.

Capitulo 7- Fluxogramas

Uma das técnicas habituais de coordenação e artifícios, amplamente utilizados em auditoria na Qualidade é a técnica de reprodução gráfica de rotinas de algoritmos (Fluxogramas), com base no PLT242 pag99. É utilizado para descrever um processo ou procedimento passo a passo e de que forma as pessoas interagem dentro das companhias.

Quando se efetua uma auditoria indutiva em uma companhia, um conjunto de fluxogramas unificados deve ser mantido atualizado. Estes gráficos podem ser úteis no entrosamento dos ciclos funcionais a fim de tomada de resoluções, como por exemplo, a implantação de novos produtos. Um plano de auditoria dirigido para o sistema funcional deve incluir algum procedimento de apontamento de dados, de modo claro e prontamente acessível. O significado sob a forma de narração escrita tem muitas desvantagens para o nosso trabalho. Comumente é muito ampla, tornando-se difícil sua entrada e a relação mental de pontos inventariados entre si.

O processo padronizado de fluxograma é a forma coerente para esse problema. Trata-se da maneira mais precisa registrar a nossa revisão do sistema; não só constante uma visão universal, como também uma bibliografia eficiente e planejada do exame desse processo. O fluxograma é o utensílio mais eficiente para fazer a própria check-up. Os fluxogramas indicam nitidamente o que está ocorrendo e apresentam uma maneira fácil de localização de fraquezas no processo ou campos onde poderiam ser introduzidos progressos. Dos diversos tipos de fluxogramas utilizados, o horizontal demonstrou ser mais competente para a auditoria numa situação de checar a Qualidade e ter uma visão de como é realizado o processo de forma macro.



O Fluxograma horizontal tem a prerrogativa de nos deixar observar a semelhança entre as diversas partes de um processo agregado. Os pontos positivos ou negativos do controle interno, ocasionados do modo pela qual as colocações foram repartidas entre os empregados da companhia, podem ser prontamente notados nos fluxogramas.

Etapas para criação de um fluxograma:- Escolher a rotina a ser trabalhado, um foco específico;- Coletar os dados (quanto mais, melhor) Desenhar a rotina precisa,

definindo seu ponto de análise. -Todo fluxo deve ter início e fim. Nenhuma simbologia pode ficar solta, sem

dedicação da continuidade do processo ou com a simbologia de fim. Nunca se esquecer das setas no Fluxograma e do processo, pois vai direcionar seu Fluxo.

- Sempre que se for enviar um documento, utilizar a simbologia de "documento".

- Antes do "arquivo", obrigatoriamente tem que haver a simbologia de "documento", já que só se arquivam documentos, pois tem empresa que tem auditoria anual e vai precisar estar definido

Símbolos utilizados para a construção do Fluxograma:Abaixo faremos menção de alguns símbolos para realizar um Fluxograma ideal para um processo produtivo e para fixar uma sistemática de Qualidade numa visão macro. Todo o Fluxograma precisa ter inicio para realização e Finalização do processo:

Inicio \ Fim:

Operação:

Representa qualquer ação para criar, transformar, conferir ou analisar uma operação ou procedimento. Dentro do símbolo (retangulo), descreve-se o objeto da ação

Decisão:


autor 1, autor 227

Indica um ponto no processo que apresenta ações condicionantes, onde há caminhos alternativos, se acontecerem determinado evento (sim ou não).

Conector:

Indica onde continua a seqüência do fluxo (quando não há espaço suficiente para a continuação do desenho).

Área/Cargo:

Indica o nome do cargo ou da área que executará determinada atividade.

Documento:

Representa qualquer documento ou formulário.

Arquivo: (armazenamento)



Representa o arquivamento da documentação inerente ao processo.

Setas: (Direção do Fluxo)

Indicam o sentido do fluxo.

Finalidade dos Símbolos dos Fluxogramas

Os símbolos empregados nos fluxogramas têm por finalidade comprovar a procedência, método e destino da informação escrita ou verbal membro de um sistema. Existe uma convergência cada vez mais generalizada para a uniformização dos símbolos convencionais que representam informações ou ocorrências correntes. O emprego desses símbolos estende-se de tal maneira que chegou a estabelecer uma linguagem corrente entre os usuários destes Símbolos onde é possível empregar símbolos distintos dos convencionais desde que não proporcionem problema de compreensão para o leitor e desde que sejam deliberados antecipadamente. Esta condição é decorrente de características exclusivas de alguns sistemas que estabelecem essa flexibilidade. Para preparar um fluxograma, existem alguns softwares indicados, tais como: Word; Excel; Power Point (usado na maioria das Empresas Produtiva por ser de fácil comprenção, custo baixo dos software e da praticidade de execução)

Benefícios do uso de Fluxogramas

Visão de conjunto e unida de todo o método, visualização dos detalhes cruciais do procedimento, assimilação dos pontos de controle possíveis, verificação e refinamento do método decisório, identificação das contradições e pontos fracos, como anomalias processuais, problemas de entendimento e Rework verificação de fases burocratizadas em excesso; detecção do emprego incorreto de recursos; introdução de metodologia para melhoria contínua nos métodos; uniformidade dos objetivos da empresa com os objetivos singulares de cada área; identificação das responsabilidades individuais; ampliação de sistemas informatizados para integração de todas as áreas da empresa; criação de instrumentos de formação para todos os colaboradores da empresa.


autor 1, autor 229

uma convergência cada vez mais generalizada para a uniformização dos símbolos convencionais que representam informações ou ocorrências correntes.

Abaixo, temos alguns exemplos de Fluxogramas:

Figura:01–Eletronics de São Paulo

Conclusão:

Todos os Fluxos bem elaborado, feito para facilitar o processo de produção , tem sido uma Ferramenta muito importante para sabermos o que de fato vai ser executado, se a seqüência está sendo executada de acordo com a elaboração do documento e para definir um processo enxuto, com clareza, padronizada e para executar uma Produção com Qualidade.



Capitulo 8- Gráfico de Pareto (6 sigmas)

Gráfico de Pareto, muito importante entre as ferramentas da qualidade e pode ser usado numa forma simples de visualizar os problemas decorrentes num Processo de produção, onde mostra a importância relativa que classifica a Freqüência de causas

Tabela:01 –Eletronics de São Paulo

Pareto, assim como conhecido em meios produtivos, podemos colocar um exemplo de como proceder para sua utilização e como visualizar dentro de uma produção como descrito abaixo com base numa produção e os problemas levantados dos problemas realizados numa produção semanal:


autor 1, autor 231


Colocando esta informação num gráfico para que possamos visualizar de forma generalizada e definirmos qual seria o problema para tomar-mos uma ação:


Conclusão:

Assim, percebemos que o maior índice para atuar-mos como prioridade é da coluna da esquerda para a direita, ou seja, o componente com risco no processo é prioridade e precisa de uma atuação imediata, já a ultima coluna, que é a falta de customização, não tem tanta prioridade, mais não é descartada a possibilidade de uma atuação em ambas as colunas.


%

ComponenteRisco

Vinil AusenteFalta

Energia

VibracallQuebradoAbsenteísmo

Faltade

MaterialFalta deCustomização

Tipos de Problemas


Capitulo 9 - Diagrama de Dispersão:

Este gráfico, algo mais complexo de análise, mostra a interação entre duas variáveis e testa o relacionamento graficamente. Oferece um meio visual e estatístico para testar a intensidade de uma relação.

Podemos colocar um exemplo com base do gráfico anterior de dois problemas colocado numa situação dispersas.

“Vamos coletar numa produção de 50 a 100 amostras de defeitos dispersos e emparelhados, dados que julgue poderem estar relacionados entre si e criar uma folha de dados colocando em um Excel para termos uma idéia dos dados mensal.

Digrama de Dispersão


Isto colocando de forma num gráfico vai ter uma idéia de como este vai se comportar de forma visual em que possamos ter uma visão generalizada de sua forma em que o documento padrão, se comparado com a realidade dos dados estão de uma forma dispersas ou controlado como na figura abaixo nas tabelas.


autor 1, autor 233

Tabela –Eletrônica de São Paulo

Tabela:02 –Eletrônica de São Paulo

Tabela:03 –Eletrônica de São Paulo



Tabela:04–Eletrônica de São Paulo

Conclusão:

O gestor do processo de uma linha de produção precisa ter conhecimento desta ferramenta, pois por sua vez, havendo variações na escala padrão ou até mesmo com base em variação de custo diário, pode definir uma melhora na aproximação das dispersões com base em qualidade, aferição de medidas e até mesmo comparando desvios em processo de Reparo rápido num processo de produção por meio de Numero de Ordem definido pelo Cliente (produção por meio de numero de série).


autor 1, autor 235

Capitulo 10- 5S e suas Definições:

O 5S ou House keeping é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os membros da família na administração e organização do lar.No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT.Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:-organização, utilização, liberação da área; -ordem, arrumação; -limpeza; -padronização, asseio, saúde; -disciplina, autodisciplina.O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos.Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT é um processo e não um fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S.Alguns objetivos desse programa são:melhoria do ambiente de trabalho;prevenção de acidentes;incentivo à criatividade;redução de custos;eliminação de desperdício;desenvolvimento do trabalho em equipe;melhoria das relações humanas;melhoria da qualidade de produtos e serviços.



SEIRI - Organização, liberação da área

Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho.Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e/ou documentos importantes.A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:

IDENTIFICAÇÃO PROVIDÊNCIASSe é usado toda hora Colocar no próprio local de trabalhoSe é usado todo dia Colocar próximo ao local de trabalhoSe é usado toda semana Colocar no almoxarifado, etcSe não é necessário Descartar, disponibilizar

As principais vantagens do Seiri são:-conseguir liberação de espaço;-eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso;-eliminar dados de controle ultrapassados;-eliminar itens fora de uso e sucata;-diminuir risco de acidentes.Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem "áreas de bagunça". Todo material descartado deve ser etiquetado e controlado (materiais para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou para lixo ou sucata). A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina no momento do destino final do material descartado.

SEITON - Ordem, arrumação

É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar.-Vantagens:-rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos;-economia de tempo;-diminuição de acidentes.-SEISO - Limpeza

Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza. A prática do Seiso inclui:não desperdiçar materiais;


autor 1, autor 237

não forçar equipamentos;deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos:melhoria do local de trabalho;satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas;eliminação de desperdício.SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde

Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria contínua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situação inicial, antes da implantação do 5S.Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso).Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pesssoais.Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:equilíbrio físico e mental;melhoria do ambiente de trabalho;melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc)melhoria nas condições de segurança.SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina

O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa.Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S.As vantagens são:trabalho diário agradável;melhoria nas relações humanas;valorização do ser humano;cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S

Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve seguir alguns passos.Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do programa 5S.



Definição do gestor ou comitê central - quando a direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa. É função do gestor:criar a estrutura para implantar o 5Selaborar o plano diretortreinar líderespromocão integrada do 5S.

Anúncio oficial - a direção deve anunciar, para todos os integrantes da organização, a decisão de implantar o 5S. Esse anúncio pode ser feito através de carta aberta ou de uma cerimônia, sempre enfatizando a importância da adoção dos conceitos do 5S na empresa.Treinamento do gestor ou do comitê central - o treinamento pode ser feito através de literatura específica, visitas a outras instituições que já estejam implantando o programa 5S, cursos, etc.Elaboração do plano-diretor - esse plano deve definir objetivos a serem atingidos, estratégias para atingí-los e meios de verificação.Treinamento da média gerência e facilitadores - esse treinamento visa um maior compromisso da média gerência com a execução do 5S, assim como treinar pessoas que possam difundir os conceitos do 5S para os demais funcionários.Formação de comitês locais - a função desse comitê é promover o 5S no seu local de trabalho.Treinamento de comitês locais para o lançamento do 5S - com um maior conhecimento sobre o 5S os comitês locais podem orientar e conduzir os colegas de trabalho durante a implantação do programa.

Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação de cada etapa do programa. Através desses formulários poderemos visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e onde há falhas.Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois do 5S.Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco inicial para a implantação do 5S. Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens:- áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri; - equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte;O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: café da manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos culturais, etc.O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício para a primeira de uma série de avaliações que deverão ser realizadas visando sempre a melhora contínua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).

CONCLUSÃO:


autor 1, autor 239

Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais, especialmente os desnecessários, organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.

Capitulo 11 - Instrução de trabalho:

A grande preocupação da Empresas de grande porte ou de pequena produção, é garantir a entrega dos produtos para os Clientes e consumidores final, mas tem um fator muito importante numa Empresa que é ter instrução de trabalho para que os colaboradores saibam como vai fazer, isto quer dizer de uma forma mais correta, como executar a tarefa de forma padronizada de acordo com as características dos produtos e serviços de acordo com os encaixes assim estabelecidos pela Engenharia de processo.

Conclusão:

Instrução de Trabalho tem por objetivo fundamental, informar aos colaboradores informação técnicas, característica de cada produto a ser produzido; todos os seus colaboradores passam por rigorosos treinamentos de cada modelo, estudam as informações técnicas onde vai ajudar sempre a melhorar e qualificar a mão de obra na produção.



Capitulo 12- Inspetor de Qualidade na Linha de Produção

Usando de melhoria continua no processo produtivo, temos ao longo da produção um Inspetor que verifica todos os itens relacionados a qualidade dos produtos assim produzidos, controla checking liste de qualidade, onde os mesmo tem sido primordial para o desempenho de todo ao produto assim produzido, de acordo com laudo realizado pela engenharia e de acordo com a Customizarão do cliente.

O inspetor de qualidade, tem como função tomar qualquer decisão na produção em relação à qualidade, tais como: parar uma produção se não estiver sendo realizado de acordo com os documentos e normas de qualidade; pegar amostra dos produtos na linha de produção e comparar com amostra padrão e comparar suas medidas de acordo com fabricante de cada itens; compara as medidas de cada peça a ser produzida; checa se o colaborador está hábito para executar a função de produção; verifica os itens de acordo com spec de medida (gapímetro; torquímetro, elasticidade, teste de sujeira) e assim todo o processo produtivo é monitorado durante todo o dia de produção e analisada continuamente.

Conclusão:

Devido ao volume de produção e concorrência no mercado, o inspetor de qualidade tem sido a peça chave para ocorrer uma qualidade eficiente e eficaz, ajuda a empresa para atingir as metas da qualidade, KPIs e fazer com que os produtos sejam de boa qualidade.


autor 1, autor 241

Capitulo 13 - Linha de Produção e Implantação das Ferramentas da Qualidade.

Segue abaixo um Layout de como é realizado através de uma linha de produção de montagem e embalagem os Telefones móvel numa Empresa de Eletrônicas, sendo de pesquisa para implantação e visualização de todas as ferramentas citadas. A linha de produção nesta Empresa, tem sido inovado a cada momento, melhoria continua de qualidade é um fator prioritário para seus Clientes.



.Placa

.Front

.Side Key

Remove vinilRear .Parafusadeira

.Visual

Processo de Montagem Aparelho de Telecomunicação Móvel

Posto 1

.Tampa

.SD card

.Camera.Teste Teclas.Armazenamento

In PutAssy

.Inspeção Amostral Aparelho

.Documentação Qualidade

.Customização do Cliente

.Auditoria no Processo (checking Liste)

Out PutAssy

2 3 4 5

.Adaptador

.Caixa

.Celular

FoninhoCabo USBLacre

.Balança paraVerificação comSinalizador

Processo de Embalagem de Aparelho Móvel

OutputPac

7 8 9 10

.Etiqueta (SN)

.Bateria .Tampa

11

In PutPac

.Embalagem com 10 caixas.Lacre de Embalagem

.Ispeção Amostral (Embalado)

.Documentação

.Customização do Cliente

.Auditoria no Processo

6

12


Com base nesta linha de Produção, todos as ferramentas é de grande avalia, pois através delas que tomamos com base informativa todos os métodos para controle de qualidade no processo produtivo. Cada posto de trabalho tem sua instrução de Trabalho, seu controle de checking liste conceitos em seus colaboradores de produzir com qualidade, foco em controle de 5s, pessoa envolvida com a linha de produção recebe treinamento básico de todas as possíveis ferramentas que ela como Organização Multinacional compõe. Toda a parte de gestão da Linha, Líderes tem pleno conhecimento da Importância da qualidade dos produtos, elaboram documentos e é responsável pela disseminação da informação, desde o input dos componentes, até o produto embalado, enviado pra logística.

Caso ocorra algum problema, que vai comprometer a qualidade do produto, todo já tem um plano de RW para retrabalhar os produtos.

Conclusão:

Todas estas ferramentas da qualidade, foco em análise é muito importante, porem é necessários que os colaboradores estejam envolvidos nos conceitos, atrelados ao compromisso de contribuir para o controle de qualidade nos processos. Para ocorrer estes fatores, a presença de um Gestor nas Linhas, um Líder é fundamental para o sucesso da Qualidade nos Produtos. Levando em consideração o fator Empresa, ela precisa focar nos colaboradores em reconhecer seus valores, princípios, trabalhar com incentivo de promover sempre os melhores contribuintes com Qualidade, motivar os funcionários com bonificações, trabalhar para que eles como executor dos produtos sempre trate sua produção como parte de todo o processo produtivo, pois, eles são os que de fato vai colaborar com o crescimento da Empresa, o sucesso da Organização num todo.


autor 1, autor 243

Nunca foi bom realizar um retrabalho por motivo de Qualidade do Produto, devemos sempre trabalhar com a finalidade de executar da melhor forma possível todo e qualquer produto fazendo sempre de acordo com especificação, de acordo com instrução de trabalho, controle de customização relacionado ao pedido do Cliente

Bibliografia

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21/08/2006.


http://www.sinpro-rs.org.br/extraclasse/set05/economia.asp.%20Acesso%20em%2021/08/2006

http://www.sinpro-rs.org.br/extraclasse/set05/economia.asp.%20Acesso%20em%2021/08/2006

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