MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA ......Modelo Canvas aplicado à gestão estratégica...
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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO MESTRADO EM TURISMO Leandro Tavares Bezerra MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS Natal 2018
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO
MESTRADO EM TURISMO
Leandro Tavares Bezerra
MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE
EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Natal 2018
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LEANDRO TAVARES BEZERRA
MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE
EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito obrigatório para a obtenção do Título de Mestre em Turismo, na área de Gestão em Turismo. Orientador: Mauro L. Alexandre, D. Sc.
Natal 2018
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LEANDRO TAVARES BEZERRA
MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE
EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito obrigatório para a obtenção do Título de Mestre em Turismo, na área de Gestão em Turismo.
Banca examinadora:
________________________________
Presidente da banca Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre, D. Sc.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
______________________________ Examinador interno
Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra. Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
________________________________ Examinador externo
Walid Abbas El-Aouar, Dr. Universidade Potiguar (UNP)
Natal 2018
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Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN -
Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Bezerra, Leandro Tavares.
Modelo Canvas aplicado à gestão estratégica de empreendimentos hoteleiros / Leandro
Tavares Bezerra. - 2018.
105f.: il.
Dissertação (Mestrado em Turismo) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Turismo. Natal,
RN, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre.
1. Empreendimentos Hoteleiros - Dissertação. 2. Modelo Canvas - Dissertação. 3. Gestão
Estratégica - Dissertação. I. Alexandre, Mauro Lemuel de Oliveira. II. Universidade Federal
do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.012.2:338.486.2
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
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Um caminho traçado por mim, mas desbravado
para vocês; Francisca Matias, Antônio Tavares,
Maria José, Antônio Bezerra, Lenildo Tavares e
Lenilson Tavares.
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“Um dia vazio, mesmo claro e puro como qualquer noite, é escuro”.
Anne M. Frank
“Só você sabe a dificuldade que a vida lhe
impõe, mas Deus sabe tudo aquilo que você
pode suportar”.
L. Thavares
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AGRADECIMENTOS
Cada mérito e realização que alcançamos na vida, devemos agradecer.
Agradecer principalmente as pessoas que nos ajudaram e nos deram forças para
superar todas as barreiras, todos os obstáculos da árdua caminhada. Portanto,
expresso aqui meus agradecimentos a Deus por ter me proporcionado toda base
familiar que como qualquer outra família tem e passa por dificuldades, mas apesar
dos pesares sempre me deram coragem para a continuidade de meus estudos.
Agradeço principalmente aqueles por quem desbravei este caminho repleto
de conhecimento, sabedoria, amadurecimento pessoal e profissional. Sou grato
desde o momento em que eles depositaram em mim a confiança de que eu poderia
me tornar, ser e conseguir o que eu quisesse.
Gostaria de agradecer a vida e aos ciclos que a mesma proporciona,
principalmente aos de amizade, pois eles são essenciais para a sanidade durante os
momentos mais insanos e dolorosos, momentos de negação e de dúvidas a respeito
do meu trabalho, do meu caminhar científico. Gratidão é a palavra que devo usar
para aqueles que me levantaram quando mal conseguia estar de pé, que me fizeram
rir de forma verídica quando me expressava em sorrisos amargos, quando me
distraíram com conversas bobas em noites em claro e quando me fizeram passar no
sereno o que a noite teria para oferecer... A todos vocês devo uma imensa gratidão.
Por fim, gostaria de expressar a tamanha satisfação e prazer que tive ao ser
aluno dessa estimável instituição, Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
UFRN ou simplesmente UF como gosto de chamá-la. Verdadeiramente uma
segunda mãe. Sou grato pelos momentos vividos dentro de um curso que me
possibilitou enxergar o mundo de uma forma diferente. Agradeço pelos momentos
de reflexão, por fazer de seu entorno minha moradia e pelos grandes mestres.
Professores que a UF me proporcionou durante toda a graduação e o mestrado,
dentre eles o orientador desse estudo ao qual só tenho a agradecer pela paciência,
confiança e aprendizado. E como todo e qualquer ciclo da vida, essa etapa chega ao
fim com a leve sensação que em breve voltarei a ver e a agradecer a todos vocês
novamente.
Obrigado!
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BDTD – Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações BMG – Business Model Generation CADASTUR – Sistema de Cadastro de Pessoas Físicas e Jurídicas CAPES – Coordenação de aperfeiçoamento de pessoas de nível superior ITA – Instituto tecnológico de Aeronáutica HVS – Hospitality Valuation Services JLL – Jones Lang LaSalle MTUR – Ministério do Turismo OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OMT – Organização Mundial do Turismo OTA – On-line Travel Agencies PIB – Produto Interno Bruto PN – Plano de Negócio PPGTUR – Programa de Pós-Graduação em Turismo PPGA – Programa de Pós-Graduação em Administração PROPESQ – Pró-Reitoria de Pesquisa PUCMINAS – Pontifícia Universidade Católica de Minas SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e pequenas Empresas TCE – Termo de Consentimento e Esclarecimento UFA – Universidade Federal de Alagoas UFLA – Universidade Federal de Lavras UFPB – Universidade Federal da Paraíba UFPE – Universidade Federal de Pernambuco UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte UNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos Sinos USP – Universidade de São Paulo
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 - Pesquisas depositadas no BDTD/UFRN e na CAPES 19 QUADRO 02 - Estudos recentes sobre o Modelo Canvas 20 QUADRO 03 - Definições de estratégia no contexto organizacional 26 QUADRO 04 - Autores clássicos e suas percepções da inovação 37 QUADRO 05 - As cinco Fases de Canais 46 QUADRO 06 - Correlação entre objetivos da pesquisa, categorias de análises e procedimentos metodológicos 52 QUADRO 07 - Correlação entre as categorias de análises, as dimensões analisadas e o roteiro de entrevista 57 QUADRO 08 - Mapa da árvore de palavras 67 QUADRO 09 - Mercado hoteleiro, tendências e necessidades 69 QUADRO 10 - Relação das estratégias desenvolvidas nas organizações hoteleiras 81 QUADRO 11 - Dificuldades, restrições e soluções da aplicabilidade do Canvas na hotelaria 90
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LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - Total de hotéis, flats e resorts no Brasil 36 TABELA 02 - Correlação entre tendências, necessidades e o mercado hoteleiro 70
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - Componentes do processo de gestão estratégica 30 FIGURA 02 - Cenário do mercado hoteleiro na América do Sul 34 FIGURA 03 - Diária média, RevPar e ocupação da rede hoteleira 35 FIGURA 04 - Os 4Ps do espaço inovador 39 FIGURA 05 - Business Model Canvas 44 FIGURA 06 - Modelo Canvas de Negócio – SEBRAE 50 FIGURA 07 - Mapa conceitual da dissertação 64 FIGURA 08 - Preocupações da gestão hoteleira 66 FIGURA 09 - Relação entre tendências, mercados e necessidades 71 FIGURA 10 e 11 - Aplicabilidade do Modelo Canvas - Hotel Safari 74 FIGURA 12 - Aplicabilidade do Modelo Canvas - Hotel Bruma 75 FIGURA 13 - Modelo Canvas SEBRAE - On-line 78 FIGURA 14 - Scrapbook 83 FIGURA 15 - Construção do relacionamento com o cliente 84 FIGURA 16 - Divulgação e propagação através das mídias sociais 85
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SUMÁRIO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA EM TURISMO E NEGÓCIO 15
2 TURISMO ESTRATÉGIA E FERRAMENTA DE GESTÃO 24
2.1 Conceitos e definições de estratégia no contexto organizacional 26
2.2 Os componentes da gestão estratégica 29
2.2 EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS: INOVAÇÃO E CONHECIMENTO 32
2.2.1 Panorama do mercado hoteleiro na América do Sul 32
2.2.2 Inovação e conhecimento 37
2.3 MODELO CANVAS COMO FERRAMENTA PRÁTICA DE GESTÃO 41
2.3.1 Pressupostos ontológicos 41
2.3.2 Modelo Canvas de Negócio 43
2.3.3 Os nove componentes do Canvas 44
3 CARACTERIZAÇÃO E ESPECIFICIDADES DA PESQUISA EM TURISMO
E NEGÓCIOS 51
3.1 Caracterização da pesquisa 51
3.2 Universo e campo de estudo 54
3.3 Coleta de dados 54
3.4 Procedimentos utilizados para a análise dos dados 60
3.5 Considerações éticas do estudo 61
4 NECESSIDADE E APLICABILIDADE DO CANVAS NA GESTÃO DE
EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS 66
4.1 TENDÊNCIAS E NECESSIDADES DA GESTÃO ESTRATÉGICA
HOTELEIRA 66
4.2 O MODELO CANVAS EM EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS 72
4.2.1 A forma de aplicabilidade do Modelo Canvas 72
4.2.2 O Canvas como ferramenta de aplicabilidade on-line 76
4.2.3 Contexto e direcionamento das estratégias 80
4.3 A EXPERIÊNCIA DE APLICAÇÃO DO MODELO CANVAS COMO
FERRAMENTA ESTRATÉGICA EM EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS 87
4.3.1 Canvas como ferramenta estratégica: dificuldades, restrições e soluções 89
5 ARREMATES FINAIS E PERSPECTIVAS DA PESQUISA 92
REFERÊNCIAS 94
APÊNDICES 98
ANEXO 103
13
Bezerra, Leandro Tavares. (2018). Modelo Canvas aplicado à gestão estratégica
de empreendimentos hoteleiros. Dissertação de Mestrado, p. 105. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Natal.
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar a aplicabilidade do Modelo Canvas de Negócio como prática de gestão estratégica em empreendimentos hoteleiros. Tal modelo caracteriza-se como paradigma recente no contexto empresarial referente à modelagem de gestão de negócio. O Canvas é composto por nove componentes que juntos formam a estrutura denominada ideal para o desenvolvimento de um modelo de negócio (Pigneur e Osterwalder, 2011). Em termos metodológicos, este estudo possui caráter exploratório e abordagem qualitativa. A pesquisa envolve uma triangulação de técnicas de coleta de dados através de entrevista semiestruturada, aplicada com dois gestores brasileiros de empreendimentos hoteleiros distintos localizados em Natal/RN, análise documental e pesquisa-ação. Quanto à análise dos dados coletados está pesquisa realizou uma análise de conteúdo com o auxílio do Software Nvivo, utilizando resultados através de nuvem de palavras, mapa da árvore de palavras e correlação de variáveis. Nos resultados obtidos, se observa as preocupações dos gestores hoteleiros mediante um mercado competitivo e com estagnações tarifárias, repleto de tendências e necessidades na prestação dos serviços. Apresenta um mercado on-line em expansão, a necessidade de estratégias que engaje clientes e empresas, além da resistência empresarial na adesão de novos modelos e estratégias empresariais. Resultou que o Canvas demostrou-se uma ferramenta prática capaz de sintetizar a vida empresarial das empresas de forma visual. Mediante estudo de mercado contribui para desenvolver, aplicar e monitorar estratégias tornando os empreendimentos competitivos, agindo como um mapa mental e permitindo ao gestor utilizar o modelo de forma estratégica para desenvolver ações com base nas tendências e necessidades do mercado. A pesquisa conclui que o Canvas se aplica como uma ferramenta prática capaz de alinhar aspectos teórico, empírico e metodológico com a finalidade de aprimorar os diferentes processos organizacionais da rede hoteleira.
Palavras Chave: Modelo Canvas. Gestão Estratégica. Empreendimentos Hoteleiros.
14
Bezerra, Leandro Tavares. (2018). Canvas model applied to the strategic management of hotel developments. Masters dissertation, p. 105. Federal Universty of Rio Grande do Norte – UFRN, Natal.
ABSTRACT
This study aims to analyze the applicability of the Business Canvas Model as a
strategic management practice in hotel developments. This model is characterized as
a recent paradigm in the business context regarding business management
modeling. Canvas is composed of nine components that together form the so-called
ideal structure for the development of a business model (Pigneur and Osterwalder,
2011). In methodological terms, this study has an exploratory character and a
qualitative approach. The research involves a triangulation of data collection
techniques through a semi-structured interview, applied with two Brazilian managers
of distinct hotel developments located in Natal / RN, documentary analysis and action
research. As for the analysis of the collected data this research carried out a content
analysis with the help of Software Nvivo, using results through word cloud, word tree
map and correlation of variables. In the obtained results, the hotel managers'
concerns are observed through a competitive market and with tariff stagnations, full
of tendencies and needs in the provision of services. It presents an expanding online
marketplace, the need for strategies that engage clients and companies, and
corporate resistance in the adhesion of new business models and strategies. It
turned out that Canvas has proved to be a practical tool capable of synthesizing the
business life of companies visually. Through market research, it contributes to the
development, application and monitoring of strategies making the enterprises
competitive, acting as a mental map and allowing the manager to use the model
strategically to develop actions based on market trends and needs. The research
concludes that Canvas is applied as a practical tool capable of aligning theoretical,
empirical and methodological aspects with the purpose of improving the different
organizational processes of the hotel network.
Keywords: Model Canvas. Strategic management. Hotel Enterprises.
15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA EM TURISMO E NEGÓCIO
O estudo inicia uma discussão teórico-empírica relacionando turismo e gestão
estratégica, especificamente em empreendimentos hoteleiros. Trata-se de um tema
desafiador por englobar gestão estratégica e o Modelo Canvas de Negócio ou
Business Model Canvas (BMC)1. O BMC se trata de um Modelo gerencial cujas
estratégias de aplicabilidade permitem ao gestor desenvolver novos modelos de
negócios ou modelar os existentes (Ostewalver & Pigneur, 2011b; Orofino, 2011).
Para Carrasco et al. (2014) o Business Model Canvas é um modelo que sintetiza a
vida empresarial a partir de sugestões permitindo críticas e modificações,
aumentando a possibilidade de sucesso e otimização de um empreendimento.
Entende-se por modelo de negócio a forma como a empresa visa obter lucros
e sustentá-los ao longo do tempo (Stewart & Zhao 2000). São escolhas realizadas
por uma empresa com a finalidade de gerar lucro. Englobam recursos e
competências para criar valor, por meio de produtos operacionalizados pela
empresa, interna ou externamente (Plé, Lecocq & Angot 2008). Trata-se da lógica
de criar, entregar e capturar valor para a organização (Osterwalder & Pigneur, 2011).
É fator de coerência das escolhas estratégicas das empresas, as quais são
possíveis às relações para criar valor tanto no nível operacional, como no tático e no
nível estratégico da organização (Nielsen & Lund, 2012). Independente da
abordagem adotada o comum de todas elas é que o modelo de negócio estrutura-se
na ideia de como criar e captar valor para a organização.
A procura por entender as teorias de criação e captação de valor a partir de
modelos de negócio tem sido estudada por muitos pequisadores das ciências
denominadas sociais aplicadas (Ducker, 1998; Affuah, 1998; Stewart & Zhaa, 2000;
OCD, 2005; Plé, Lecocq & Angot, 2008; Osterwalder & Pigneur, 2010 e 2011;
Bonazzi & Zilber 2014, etc.;). Esses pesquisadores buscam entender não apenas os
embates internos existentes nas organizações, mas também a relação dos fatores
externos que afetam toda e qualquer circustância organizacional. Bonazzi e Zilber
(2014, p. 618), alegam que “estudiosos da administração clássica focaram seus
estudos na gestão interna das organizações, pesquisadores mais contemporâneos
focaram suas análises nas características externas das empresas”. Para os autores
1 O Business Model Canvas (BMC), em tradução livre significa Quadro de Modelo de Negócios é fruto da tese
de doutorado de Alex Osterwalder em 2004, que gerou o Livro Business Model Generation, de A. Osterwalder,
Yves Pigneur, Alan Smith, publicado em 2010.
16
essas externalidades influenciavam diretamente a produtividade da empresa
(Bonazzi & Zilber, 2014, p. 618). Segundo Castells (1999) os fatores externos são
resultados de uma sociedade altamente dinâmica, onde pode se observar a
necessidade de mudança constante como fruto da demanda do dia a dia de uma
empresa que busca diferentes metodologias a fim de suprir as necessidades de
seus clientes.
Tais necessidades estão inseridas em um contexto tecnológico que integra
uma sociedade globalizada e dinâmica aonde diversas abordagens teóricas e
práticas vêm sendo desenvolvidas almejando a resolução, minimização e
compreensão dos problemas administrativos, assim como, o entendimento funcional
da empresa. Toro-Jarrín et al. (2016, p. 213) dizem que “em um mundo onde as
mudanças ocorrem tão rápido, um olhar para o futuro não é apenas uma ferramenta
adicional para planejamento estratégico, mas um exercício essencial para cada
empresa”. É evidente a necessidade de adaptação, tal como, a busca por novos
mecanismos administrativos que possam aprimorar o desempenho das
organizações. Gimenez e Gimenez (2010, p. 52) alegam que “o surgimento de
novas tecnologias e suas incorporações de produtos e serviços causam impactos
profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivencia ou
oferecendo novas oportunidades de crescimento [...]”. Como consequência isso
acarreta no desenvolvimento de novas empresas ou no desenvolvimento de
iniciativas empreendedoras nas empresas existentes (Gimenez & Gimenez, 2010, p.
52).
Com base no contexto abordado e tendo como norte tanto os estudiosos
clássicos quanto contemporâneos, atentando-se para ambas as análises, externas e
internas das organizações. Tanto quanto para a tecnologia e a gestão estratégica
por acreditar que esses fatores podem desenvolver novas alternativas
organizacionais ligadas à inovação empresarial, possibilitando às empresas
aperfeiçoarem seus serviços e desenvolverem seu modelo de negócio vigente ou
em criação, utiliza-se aqui um dos paradigmas mais recentes no contexto
empresarial referente à modelagem de gestão de negócio que é o Business Model
Canvas (BMC), desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011).
O BMC possui características bastante dinâmicas e passou a ser indicado por
empresas como o SEBRAE para desenvolver e moldar negócios de micro e
pequenas empresas. Juntando este motivo e aderindo a dinamicidade do mesmo, a
17
pesquisa engloba o contexto organizacional de um dos setores mais dinâmicos
existentes na economia pós-moderna, o setor do turismo, em particular a rede
hoteleira.
Em suma, o gestor hoteleiro necessita do pensar estratégico em sua gestão
diária. O BMC pode se configurar como uma ferramenta capaz de ajudar no
desenvolvimento e no desempenho organizacional uma vez que o mesmo sintetiza a
vida empresarial. Um setor que conta com tantas mudanças organizacionais devido
a fatores externos, internos, nacionais e internacionais pode ter no Canvas um
modelo inovador de gestão estratégica que auxilia o ato da gestão. Com base no
exposto tem-se a seguinte questão; De que forma o Modelo Canvas se aplica a
gestão estratégia de empreendimentos hoteleiros? Tal questionamento norteia o
destrinchar deste estudo. Trazer à tona essa resposta pode significar o encontro de
uma ferramenta capaz de contribuir construtivamente e diariamente com a gestão
estratégica de empreendimentos hoteleiros que se tratam de empresas dinâmicas e
competitivas de forma global (Valladares & Filho, 2006).
É pertinente esclarecer que no meio desse mercado altamente competitivo de
produtos e serviços é que surge a busca por inovar, justificando a necessidade de
tornar-se competitivo. Frente a essa concepção, a inovação pode ser aplicada não
apenas a produtos e/ou serviços, mas a novos processos, modelos e técnicas o que
caracteriza como inovação organizacional (OCDE, 2005). Um exemplo recente de
modelo na área de modelagem de negócios, como mencionado, é o Business Model
Canvas (BMC) que possui como característica a inovação organizacional ao propor
que os gestores conheçam seus negócios a partir de um quadro ao qual expõe a
estrutura de sua empresa de forma visual e prática, segundo fundadores do modelo
(Ostewalver, Pigneur, 2011). Nessa perspectiva o BMC pode desempenhar um
papel importante em algumas empresas do setor turístico, um setor singular que
necessita de modelos que lhe permita inovar mediante um mercado altamente
competitivo, particularmente no que diz respeito a hotéis de pequeno e médio porte.
Estima-se que atualmente existem aproximadamente 41,3 mil prestadores de
serviços que estão registrados no Cadastur (Cadastro Nacional dos Prestadores de
Serviços Turísticos). Dos prestadores, as agências de viagens, receptivos e a rede
18
hoteleira apresentam 95%2 das movimentações financeiras do setor turístico no
Brasil (Mtur, 2016). Desses prestadores de serviços se estima a existência de
10.314 (dez mil, trezentos e quatorze) hotéis no Brasil, segundo dados da JLL
(2017). Tais dados dão suporte para entender a dimensão da atividade quanto ao
número de empreendimentos que tem como base a atividade hoteleira. A hotelaria é
um setor em expansão constante, se torna nítido a necessita de aderir modelos
estratégicos para conseguir, criar, gerir e captar valor e inovação para essas
organizações.
Opta-se por estudar o BMC dentro da rede hoteleira devido a necessidade de
inovação organizacional que possa fazer dessas redes competitivas no cenário de
crise política e econômica ao qual o país vem passando e que afeta diretamente o
setor do turismo e consequentemente a rede hoteleira.
Tendo como intuito complementar a importância dessa temática se fez
necessário entender como ela vem sendo abordada na academia desde a
publicação do Business Model Generation, Livro que deu origem ao BMC. Para isso
foi realizado um levantamento que observou os estudos recentes sobre a temática.
Esse levantamento ocorreu na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Foram pesquisados
trabalhos inseridos no Programa de Pós-Graduação em Turismo (PPGTUR) e no
Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA). O PPGA foi escolhido
devido o Canvas está voltado à modelagem de organizações empresariais o que
condiz com a área de estudo da administração. Também foi realizada uma pesquisa
no Banco de Teses e Dissertações da CAPES pelos trabalhos de conclusão de
cursos em nível de mestrado e doutorado a partir de 2011, ano ao qual foi
desenvolvida a tese que deu origem ao Business Model Canvas.
A pesquisa foi realizada com a finalidade de encontrar palavras que
abrangessem a temática, tal como; Canvas, Canvas e turismo, Business Model
Canvas ou até mesmo Business Model Generations. O intuito foi encontra-las como
temática abordada no título das teses e dissertações, em palavras chave ou nos
resumos dos trabalhos publicados até junho de 2018.
2 Dados divulgados pela Associação Brasileira de empresas de eventos – ABEOC - Brasil: Disponível em
<http://www.abeoc.org.br/2015/05/pequenos-negocios-movimentam-95-do-turismo-no-brasil/>. Acesso em 07. Out. 2016
19
QUADRO 01: Pesquisas depositadas no BDTD/UFRN e na CAPES
LOCAL
PESQUISADO
PPGTUR
BDTD Mestrado
PPGTUR
BDTD Doutorado
PPGA BDTD
Mestrado
PPGA BDTD
Doutorado
CAPES
TOTAL
PESQUISADO
92
02
210
50
162
TOTAL
ENCONTRADO
00
00
00
01
3
13
TEMÁTICA PESQUISADA
BMC,
Canvas, Canvas e Turismo,
BMG
BMC, Canvas,
Canvas e Turismo, BMG
BMC,
Canvas, Canvas e Turismo,
BMG
BMC,
Canvas, Canvas e Turismo,
BMG
CANVAS4
Fonte: Dados da Pesquisa, 2018.
É possível destacar que as temáticas referentes ao BMC são inexistentes
tanto nas teses e dissertação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte
(UFRN), na área de administração quanto na de turismo. A única encontrada não
abrange diretamente o BMC, mas sim uma versão que atua com uma dinâmica
diferente. Discutir sobre Business Model Canvas se trata de um desbravamento
dentro da instituição e também fora dela já que no Banco Digital de Teses e
Dissertações da CAPES, conforme quadro 01, foi possível encontrar apenas 13
trabalhos que possuem abordagem direta ao BMC para entender as complexidades
existentes entre as empresas e os desafios do modelo de negócio. Além disso,
nenhum dos trabalhos estão relacionados ao turismo.
O quadro a seguir mostra às áreas de estudos que atentam para este modelo,
informa nome de autores, o título de seus trabalhos, as áreas às quais tais trabalhos
pertencem e o ano ao qual foi realizada a publicação. É possível ter ideia da
produção acadêmica atual que aborda o BMC como estudo. E se torna perceptível
sua ascensão em diferentes áreas que vão além da administração e do turismo.
3 Life Cycle Canvas (LCC): análise de um modelo de gestão visual para o planejamento de projetos
4 Dentro do banco de dados da Capes foi trabalhado apenas a palavra Canvas pelo fato desta dar condição de
filtragem precisa para com os trabalhos, uma vez que as demais palavras abrangiam muitos trabalhos que não faziam parte do quadro pesquisado. Sendo assim, optou-se pela utilização da mesma, onde mesmo assim, ainda foi possível encontrar trabalhos fora do contexto, os mesmos foram filtrados.
20
QUADRO 02: Estudos recentes sobre o Modelo Canvas
AUTORES
TÍTULO
ÁREA
INST. DE ENSINO
ANO
VARGAS, Verónica
Carolina Lima
Uma extensão do design
thinking canvas com foco em Modelos de Negócios para a
indústria de games.
Mestrado em Design
UFPE
2015
LOPES, Tobias da Silveira
Uso da Metodologia Canvas
para o Planejamento e Desenvolvimento de Novos
Negócios
Mestrado
Profissional em Gestão em
Organizações
UFPB
2015
LENS, Andres Jacinto Lopez
Business Model Canvas como suporte ao diagnóstico de
capital intelectual
Mestrado
Profissional em Engenharia
Aeronáutica e Mecânica
ITA
2015
ALMADA, Viviane da Silva
Contribuições do Design
Estratégico para o desenvolvimento de novos Modelos de Negócios no
contexto de empresas startups
Mestrado em Design
UNISINOS
2015
PACHECO, Fabiana Beal
Modelos de Negócio para
produtos/serviços baseados em internet das coisas: o caso
de uma empresa de automação residencial
Mestrado em Administração
UNISINOS
2015
FILHO,
Francisco Barreto Costa
Pimentel
Um estudo da adoção das práticas de Lean Startup, Business Model Canvas e
desenvolvimento de clientes para startups.
Mestrado em Ciências da Computação
UFPE
2014
TEIXEIRA, Lucas de Carvalho
Marinho
Estratégias Competitivas em
Modelos de Negócios de Bancos Públicos Federais
Doutorado em Administração
PUCMINAS
2014
GERMANO, Edson Carlos
Modelos de Negócios
adotados para o uso de dados governamentais abertos: estudo exploratório de
prestadores de serviços na cadeia de valor dos dados governamentais abertos
Mestrado em Administração
USP
2013
21
ARAUJO, André Luiz monteiro de
Métodos de Design como instrumento para construção
de Modelos de Negócio
Mestrado em
designer
UFPE
2013
MELIANDE, Luís Otávio vieira
Labamazon: estruturação de
um modelo de negócios inovador para a promoção de
atividades científicas e tecnológicas na Amazônia'
Doutorado em engenharia da
produção
UFRJ
2013
GONÇALVES, Eduardo Jardel
Veiga
Análise e desenvolvimento de modelos de negócio em Spin-offs acadêmicos: um estudo junto a empresas da Inbatec
UFLA
Mestrado em administração
UFLA
2012
TAVARES, Nathália
Vasconcelos
Base da pirâmide econômica e modelos de negócios: estudo
de casos múltiplos no segmento lácteo do sul de
minas gerais
Mestrado em administração
UFA
2012
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Após o levantamento dos dados, esse estudo justifica a necessidade de
contribuir com a evolução do conhecimento na área de modelagem de negócios. É
perceptível que as discussões de teses e dissertações que abrangem essa temática
são incipientes dentro das academias. Sobre as pesquisas que apresentam o BMC
como assunto estudado, observa-se que não existe dentro das fontes pesquisadas
conteúdo do BMC aplicado a rede hoteleira. Como trabalhar esse modelo na
hotelaria é objeto direto dessa dissertação, assim o estudo contribui não apenas
para a produção do conhecimento ajudando a desenvolver e entender pesquisas
nessa temática, mas também ao mercado no que diz respeito ao desenvolvimento e
aplicabilidade de um novo modelo de negócio para entender às organizações e
contribuir com a gestão das empresas hoteleiras.
O referido tema foi escolhido tendo verificado a lacuna teórica mencionada,
sua relevância, sua viabilidade e possibilidade de apresentar transformações
recentes dentro das organizações. Como justificativa pessoal se tem a proximidade
do pesquisador que é atuante na rede hoteleira de forma operacional desde o início
de sua formação. Dessa vivencia, surge a preocupação na busca de novos métodos,
técnicas e modelos que possam ajudar a desenvolver o setor hoteleiro. BMC além
22
de estudo acadêmico se torna um fator de interesse pessoal e profissional do
pesquisador.
Para desenvolver a pesquisa estabelece-se como objetivo; Apresentar aos
gestores as formas de aplicabilidade do Modelo Canvas em situações reais da
hotelaria;
Como objetivos intermediários têm-se:
a) Identificar tendências e necessidades da gestão estratégica dos
empreendimentos hoteleiros;
b) Aplicar o Modelo Canvas de Negócio como ferramenta de gestão
estratégica em empreendimentos hoteleiros.
c) Descrever a experiência de aplicação do Modelo Canvas como ferramenta
estratégica em empreendimentos hoteleiros:
Após a contextualização da pesquisa em turismo e negócio que realizou um
panorama sobre gestão estratégica, turismo e modelo de negócio, em particular o
BMC, para alcançar os objetivos propostos, a partir desse ponto, a dissertação está
estruturada em quatro partes, são elas; Turismo, estratégia e ferramenta de gestão,
caracterização e especificidade da pesquisa em turismo e negócio, necessidade e
aplicabilidade do Canvas na gestão de empreendimentos hoteleiros, arremates finais
e perspectivas da pesquisa.
A seção a seguir fundamenta a relação do turismo com a gestão estratégica.
Apresenta alguns dos principais conceitos e definições de estratégia no contexto
organizacional. Da ênfase a gestão dos empreendimentos hoteleiros e mostra um
breve panorama sobre a rede hoteleira na América do Sul. Ressalta a importância
da inovação para o desenvolvimento das organizações existentes nesse mercado.
Para finalizar a seção apresenta o Business Model Canvas e os quadrantes que o
compõe. Nessa parte reserva-se espaço para explicar sua funcionalidade quanto
modelo de negócio e também a concepção ontológica que é tratada como fator
fundamental para entender o desenvolvimento do modelo.
A terceira parte desse estudo apresenta os métodos utilizados para a
construção da pesquisa, sua caracterização, as técnicas utilizadas para a coleta de
dados e os procedimentos utilizados para a análise dos dados. Mostra as relações
presentes entre o objetivo da pesquisa, as categorias de análises e os
procedimentos metodológicos utilizados. O software utilizado para a tabulação de
dados e o roteiro semiestruturado que compõe parte da coleta de dados.
23
A quarta parte da pesquisa se trata dos resultados, cujo intuito vai além de
apontar teorias e padrões existentes nas respostas, mas tem como foco apresentar
discussões e reflexões que possam ser levadas em consideração e que ajudem a
pensadores e gestores da gestão hoteleira. A seção está redigida em três partes que
trazem resultados e discussões sobre o processo de aplicação do Modelo Canvas
de Negócio e como ele pode contribuir como ferramenta de gestão estratégica
hoteleira. Além disso, apresenta as dificuldades, restrições e soluções do estudo.
Por fim, os arremates finais e perspectivas da pesquisa apresentam as
contribuições do estudo e ressalta a importância de pesquisas futuras atentarem
para a utilização do Business Model Canvas como prática de gestão de negócios.
24
2. TURISMO ESTRATÉGIA E FERRAMENTA DE GESTÃO
O século XXI é caracterizado pelo desenvolvimento da revolução digital, da
globalização e da informação. Vive-se a tão mencionada Sociedade em Rede5 que
apresenta uma relação intrínseca entre a dinâmica econômica e social da nova era
da informação que emerge no último quarto do século XX (Castells, 1996). Tais
características presentes no corrente século afetam de forma direta e indireta
setores econômicos, sociais, culturais e empresariais. Desde esse princípio, alguns
ambientes como o de negócios vêm passando por profundas modificações, assim
como, o turismo que segundo Coelho (2013, p. 9) “é uma atividade interlocutora das
culturas, costumes globais e modelos estratégicos da era contemporânea em função
da sua característica socioeconômica”. Gerir a atividade turística de forma
estratégica torna-se um desafio diante dos embates mercadológicos existentes.
Segundo Cooper (2001) a atividade turística mesmo sendo vista como um
processo que engloba basicamente um ciclo de atividade que inclui transporte,
hospedagem, alimentação e entretenimento deve ser estudada como um setor
econômico em si, com estruturas de transformações em abordagens administrativas,
estratégicas e industriais. Para Petrocchi (2009) esse ciclo de atividades são as
múltiplas atividades que compõe o turismo. O autor enfatiza dizendo que esse
conjunto constitui o ambiente de negócios do turismo e representa um ciclo de
serviços. Com base nas afirmações, faz-se a entender que o ambiente de negócios
não se vincula apenas as questões relacionadas ao planejamento estratégico de
destinos turísticos, mas também as questões empresariais ao qual o turismo está
inserido. Considera-se que a dinâmica empresarial, principalmente, para as
empresas que atuam diretamente com a atividade turística, como no caso dos
hotéis, devem apresentar estratégias para o desenvolvimento competitivo e seu
processo de administração.
Para tanto, entende-se por administração;
[...] o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação – e a direção dos recursos alocados nas áreas funcionais das empresas, orientadas para os
5 Sociedade em Rede, primeiro volume da trilogia A Era da Informação: Economia, sociedade e cultura que foi
editado em língua inglesa em 1997 e, em Português, em 1999, escrito por Manuel Castells.
25
resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais (Oliveira 2009 p. 08).
Quando se agrega à administração o adjetivo estratégia refere-se a algo mais
complexo a ser estudado e analisado. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) dizem que
“estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Administração
voltada à forma estratégica é um termo mais amplo que abrange os ambientes
internos e externos da organização. Para Porter (1989), o conceito de estratégia
aplicado às organizações liga algumas questões práticas e teóricas que têm como
antecedente a estratégia derivada da versão militar presente nos períodos que
remetem ao tempo de Júlio César e Alexandre Magno, isso porque a palavra
estratégia em seu precedente etimológico vem do grego “stratègós”, sendo stratos
referente a exército e ago referente a liderança. Seu significado original seria a arte
do general, isso porque o mesmo era quem implantava estratégias voltadas ao
combate.
A estratégia na atualidade segundo Mañas (2001, p. 43), “[...] se caracteriza
pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade predeterminada
para que a organização atinja os resultados convencionados, comunicados e
formalizados”. Onde outrora se atuava um general, hoje se atua um líder, um gestor
com a finalidade de criar, desenvolver e aplicar estratégias voltadas à organização.
Para Tavares (2008, p. 70), “a gestão estratégica abrange o processo de formulação
e implementação de estratégias e a concepção e adoção de um modelo
organizacional adequado à implementação da estratégia delineada”. O autor
menciona que a gestão estratégica implica na definição do escopo de negócio e a
análise do nível do ambiente externo da organização, das forças macroeconômicas,
dos relacionamentos e do ambiente competitivo. De acordo com as definições
mencionadas, gestão estratégica pode ser entendida como um conjunto de decisões
que determinam o desempenho e o futuro da organização.
A estratégia caracteriza-se como prática necessária para o desenvolvimento
da organização, isso mediante os conceitos apresentados. Pensar nas organizações
turísticas de forma estratégica requer pensar em variáveis externas e internas que
podem afetar de forma positiva ou negativa a gestão de uma empresa, para isso, é
necessário entender os seus conceitos, componentes e definições dentro de um
contexto organizacional. Tais conceitos servem como base para o entendimento do
26
que é a gestão estratégica e como a mesma se desenvolveu ao longo do tempo, só
a partir desses entendimentos é que se pode ter uma ação estratégica no contexto
organizacional.
2.1. Conceitos e definições de estratégia no contexto organizacional
Para Mainardes, Ferreira e Raposa (2011, p. 281), “A estratégia tem uma
amplitude e abrangência, englobando o conceito de eficácia operacional citada por
Porter (1996) e não pode ser confundida com suas táticas”. Tavares (2008) alega
que várias foram as abordagens6 e contextos que serviram como base para o
desenvolvimento dos estudos e sistematizações chegarem ao que hoje se chama de
gestão estratégica. Como forma de entender esse processo de criação de conceitos,
a seguir são apresentadas as definições de estratégia utilizadas por diferentes
autores ao longo do tempo, dando ênfase de fato, ao contexto organizacional.
QUADRO 03 – Definições de estratégia no contexto organizacional
AUTORES
DEFINIÇÕES
Barnard (1938)
Estratégia é o que importa para a eficácia da organização, seja do ponto de vista externo. Em que salienta a pertinência dos objetivos face ao meio envolvente, ou do ponto de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membros da organização e a vontade de contribuir para a ação e para a realização de objetivos comuns.
Von Neumann e Morgenstern
(1947)
Estratégia é uma série de ações realizadas por uma empresa conforme uma situação em particular.
Drucker (1962)
Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças se necessárias. Incorpora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos.
Chandler
(1962)
Estratégia é a fixação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e recursos para atingir esses objetivos.
Ansoff (1965)
Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto a comercializar, crescimento objetivado, vantagens competitivas da organização e sinergia organizacional.
Mintzberg
Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma organização em todos os aspectos, tanto comerciais quanto estruturais, sendo que a estratégia evolui de
6 Alfred D. Chandler Jr. (1961). Analisando as mudanças estruturais ocorridas nas organizações.
Alfred P. Sloan Jr. (1963) com a publicação de um livro relatando o conceito organizacional, “Meus anos com o General Motors” considerado por Peter Ducker (1975) o melhor livro de administração já publicado. Andrews (1971) ministrou na década de 60 o curso pioneiro de política de empresas na Havard Business School. Glick (1981), com a estabilização das fases do planejamento financeiro; planejamento estratégico; planejamento a longo prazo; e administração ou gestão estratégica.
27
(1967) acordo com o processo de aprendizado do gestor da firma.
Cannon (1968)
Estratégia são as decisões voltadas à realização de ações direcionadas, que são requeridas para que a empresa seja competitiva e alcance os seus objetivos.
Learned, Christensen, Andrews e Guth (1969)
Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, macro diretrizes e planos para alcançar estes objetivos, que declara em qual caminho a empresa deve seguir, ou qual é o tipo de negócio da empresa, ou ainda o que a empresa quer ser.
Newman e
Logan (1971)
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam mudanças. Oferecem ações que levam a vantagens competitivas para aproveitar uma ou mais oportunidades, e são integradas na missão da organização.
Schendel e
Hatten (1972)
Estratégia é definida com os objetivos básicos da organização, as diretrizes para orientar as ações e atingir estes objetivos, e a alocação de recursos para a organização se relacionar com seu ambiente.
Uyterhoeven, Ackerman e Rosenblun
(1973)
Estratégia e prover direção e coesão na empresa, e é composta por diversos passos: identificar os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, auditar os recursos disponíveis, avaliar as alternativas de possíveis estratégias, testar a consistência de estratégias potenciais, realizar a escolha da estratégia a seguir.
Ackoff (1974)
Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e os caminhos para conquista-los, e que afetam toda a organização.
Paine e Naumes (1975)
Estratégias são macroações ou padrões de ações para atingimento dos objetivos da empresa.
McCarthy,
Minichello e Curran (1975)
Estratégia é uma análise do ambiente onde está a organização, e seleção de alternativas que irão orientar os recursos e objetivos da organização, conforme o risco e possibilidades de lucros, e viabilidade que cada alternativa oferece.
Glueck (1976)
Estratégia é um plano de unificação, compreensão e integração da empresa, desenhado para assegurar que os objetivos da organização serão alcançados.
Michel (1976)
Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveitos das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados.
McNichols
(1977)
Estratégia está inserida em uma formulação de políticas: ela contém uma série de decisões que refletem os objetivos básicos do negócio da organização, e como utilizar as capacidades e recursos internos para atingir estes objetivos
Steiner e
Miner (1977)
Estratégia é a formulação das missões, propósitos e objetivos organizacionais básicos; políticas e programas para atingi-los; e métodos necessários para assegurar que as estratégias serão implementadas para se conseguir atingir os objetivos organizacionais.
Ansoff (1979)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação da empresa com seu ecossistema.
Mintzberg
(1979)
Estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu ambiente: estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o ambiente vivenciado.
Schendel e
Estratégia provê sugestões de direções para a organização que permite a empresa alcançar seus objetivos, e responder as oportunidades e ameaças do
28
Hofer (1979) ambiente externo.
Bracker (1980)
Estratégia tem duas características: uma análise situacional ou ambiental que determina a posição da empresa no mercado; o uso apropriado dos recursos da empresa para alcançar os seus objetivos.
Hambrick
(1980)
Estratégia é o padrão de decisões que orientam a organização em seu relacionamento com o ambiente, afetam os processos e as estruturas internas, assim como influencia no desempenho da organização.
Porter (1981)
Estratégia é a escolha da firma de variáveis de decisão-chave, como preço, promoção, quantidade e qualidade. A empresa, para ter bom desempenho, deve se posicionar corretamente na indústria.
Mintzberg e McHugh (1985)
Estratégia é um padrão em uma corrente de ações ou decisões. Desconsidera possibilidades de diferentes estratégias para condições ambientais diversas.
Porter (1985)
Estratégia é o conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento.
Fahey (1989)
Estratégia explicita como a empresa utilizará os seus recursos e capacidade para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável às decisões de compra dos clientes.
Henderson
(1989)
Estratégia é, sob o enfoque emergente, o uso da imaginação e da lógica para responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como resultado uma vantagem competitiva para a empresa.
Ansoff e McDonell
(1990)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Há quantos tipos distintos de regras: padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido (objetivos, metas); regras para o desenvolvimento da relação com seu ambiente externo (estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial); regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização (conceitos organizacionais); regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia (políticas operacionais).
Andrews (1991)
Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e releva seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e definir a escala de negócios que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser, assim como a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Henderson
(1991)
Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre a organização e seus competidores são à base de sua vantagem competitiva.
Mintzberg e Quinn (1991)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Rumelt, Schendel e
Teece (1994)
Estratégia é a definição da direção das organizações. Isso inclui assuntos de preocupação primária para o gestor, ou qualquer pessoa que busque razões para o sucesso e fracasso entre as organizações.
Thompson Jr. E Strickland III
(1995)
Estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
29
desempenho.
Miller e Dess
(1996)
Estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas num esforço para ajudar as organizações a atingirem seus objetivos
Porter (1996)
Estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
Wright, Kroll e Pamell (1997)
Estratégia é um conjunto de planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (1998)
Estratégia é força mediadora entre organização e o seu meio envolvente, centrando-se nas decisões e ações que surgem naturalmente. A formação de estratégia não se limita aos processos intencionais. Mas pode ocorrer como um padrão de ações formalizadas ou não.
Barney (2001)
Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso. Considera também o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que pode considerar que competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.
Fonte: Mainardes, Ferreira e Raposa (2011).
É perceptível que não existe uma definição única sobre estratégia. Todas as
definições são importantes para entender que estratégia parte do pressuposto da
antecipação de cenários, planos e ações futuras (Schnaars 1991). Para Nicolau
(2001, p. 03), “todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre
organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante
à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar”.
Diante de tantas definições é possível entender que a estratégia é cercada
por variáveis que influenciam o desenvolvimento e a aplicabilidade dos cenários,
planos e ações (Von Neumann & Morgenstern (1947), Schendel & Hatten (1972),
Paine & Naumes (1975), Poter (1985), Miller & Dess (1996)). Essas variáveis são
componentes fundamentais para entender a dinâmica organizacional.
Consequentemente, a seguir reserva-se a necessidade de explanar sobre os
componentes presentes na gestão estratégica.
2.2 Os componentes da gestão estratégica
A gestão estratégica constitui um processo complexo em busca de melhorias
atuais e futuras da organização. Ela surge como uma parte do planejamento e agora
é tido como um dos seus principais instrumentos. No planejamento estratégico os
objetivos e os programas de ações são aplicados baseando-os nas questões
internas e externas. A gestão estratégica acrescentou o processo nas observações,
ações e correções acompanhando os passos do planejamento e controlando as
variáveis que possam interferir, uniu-se em um mesmo processo o planejamento e a
30
gestão (Poter, 1989). Para entender a gestão estratégica é necessário o
entendimento do mundo externo à organização como menciona Tavares (2008).
A figura 01 criada por Tavares (2008) idealiza os componentes da gestão
estratégica em sua totalidade, ou seja, levando em consideração os fatores internos
e externos.
FIGURA 01: Componentes do processo de gestão estratégica
Fonte: Tavares (2008).
Todas as questões que englobam a ilustração são necessárias para a
implantação de processos estratégicos. Esse tipo de gestão engloba desde as
questões do macroambiente do negócio até as relações culturais e sociais
existentes na empresa.
As implantações de modelos estratégicos e tomadas de decisões para serem
levados em conta requerem análises dos componentes da gestão estratégica. Para
Corson, Raimundini, Granado e Muniz (2014), no processo de tomada de decisão
31
diferentes perspectivas têm que serem consideradas, entre elas, as etapas de
processos decisórios e as metodologias para a interpretação do ambiente com vista
à elaboração de cenários futuros (ver estudos respectivos de Russo e Schoemaker
(1993) e Hammond, Keeney e Raiffa (1999), Godet (1993) e Lesca (2003)).
Granada e Muniz (2014) alegam que esses autores utilizavam dos estudos de Simon
(1972) que diz que o processo estratégico envolve três etapas; (I) coleta de dados
para análise do ambiente e a identificação das oportunidades e ameaças; (II) a
criação, compreendida pelo desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de
ação, ou simplesmente a estrutura da decisão; (III) a escolha de uma determinada
ação entre as disponíveis (Corson, Raimundini, Granado e Muniz, 2014). Analisando
essas etapas é possível diagnosticar que a função da gestão estratégica pode ser
entendida a partir daquela defendida por Tavares (2008). Para o autor as funções da
gestão estratégicas são;
Proporcionar maior interação da organização com o seu meio ambiente
em uma perspectiva sistêmica e propositada do futuro;
Estabelecer foco e significado na busca da visão, missão, competências
essenciais e distintivas, cultivo e prática de valores;
Determinar instâncias no processo decisório tornando mais ágil e
coerente;
Definir um escopo competitivo, delineamento de estratégias e
estabelecimentos dos objetivos, metas, permitindo o desenvolvimento de
planos de ações mais oportunos e adequados;
Viabilizar desenvolvimento de modelos organizacionais que se adequem
as demandas ambientais, com a integração de pessoas, habilidade e
recursos;
Estabelecimento de mecanismos de avaliação e controle que se voltem
para a eficácia, a eficiência e a efetividade da organização.
A gestão estratégica requer etapas para que assim possa alcançar a eficácia.
A sua função é desempenhar o papel necessário para a organização. Dentro da
perspectiva trabalhada nota-se sua complexidade e aplicá-la a empreendimentos
sejam estes voltados ao comercio ou ao serviço é antes de tudo um desafio.
Principalmente quando se trata da rede hoteleira que por sua vez apresenta-se
32
como uma organização dinâmica devido à dinamicidade daquilo que conduz a
organização, a atividade turística.
Nesse ponto há necessidade de gerir tais empreendimentos de forma
inovadora atentando para os fatores externos e internos já que eles são
fundamentais para o desenvolvimento de uma gestão estratégica de excelência.
2.2 EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS: INOVAÇÃO E CONHECIMENTO
2.2.1 Panorama do mercado hoteleiro na América do Sul
Algumas das cidades brasileiras iniciaram a transformação do seu tecido
urbano com foco no setor hoteleiro a cerca de cinco anos. Inicialmente para a copa
do Mundo de 2014 e depois o foco nas Olímpiadas do Rio de Janeiro em 2016
(Bertão, 2017). Esses eventos despertaram investimentos de redes empresariais
que viram no turismo e na hotelaria oportunidade de crescimento financeiro.
Antes mesmo desses megaeventos a rede hoteleira já se encontrava
estabilizada no país. Bertão (2017) alega que nos últimos anos foram inaugurados
aproximadamente 525 novos empreendimentos hoteleiros. A construção de um hotel
leva em torno de três anos até chegar a sua fase de funcionamento, assim é
perceptível que esses empreendimentos requereram de atenção e organização.
Tantos empreendimentos hoteleiros causaram problemas ao setor e por fim tais
problemas foram definidos como crise. Bertão (2017) diz que outros fatores também
explicam a atual crise que a hotelaria vem passando, esses fatores são
consequências enfrentadas em todo o globo como reservas on-line em plataformas
como Airbnb. Em tese, a autora alega que;
Lugares turísticos sofrem a concorrência de plataformas de estada, como o Airbnb que oferece quartos desocupados para quem vai se hospedar por curta temporada. Em 2016, o número de hospedagens do site cresceu 140%. A situação do mercado hoteleiro está difícil em todo o Brasil, mas há regiões que sofrem muito mais. Quem apostou na ascensão do mercado de óleo e gás perdeu dinheiro com o sumiço da demanda. Cidades como Santos, no litoral de São Paulo, e Macaé, no Rio, têm hotéis vazios. Um hotel da rede francesa Accor, instalado na região do Valongo, em Santos, nunca teve mais de 10% de ocupação. Está cravado ao lado dos escritórios da Petrobras na cidade. A expectativa em torno do desenvolvimento do Pré-sal fez com que a cidade triplicasse a capacidade hoteleira desde 2012, para 4.860 quartos. Mais 858 quartos serão entregues
até 2019. (Bertão, 2017).
33
O mercado hoteleiro é afetado diretamente por cenários críticos dos fatores
econômicos e políticos que se estendem no território brasileiro. Gerir
empreendimentos hoteleiros no Brasil tem se tornado cada vez mais desafiador
devido à crise política e econômica que o país vem passando (HVS, 2016), (JLL,
2016). Dados da HVS (2016) colocam esses fatores como responsáveis pelo
desempenho da rede hoteleira no ano de 2015, mas também novas ofertas de
mercado como o mencionado Airbnb. A consequência disso é que o mercado Sul-
americano apresentou queda em médias de diárias e ocupação, em especial por
causa do Brasil, exatamente por causa das crises que se estende no país gerando
consequências a sua instabilidade.
Dados da JLL7 (2016 p. 02), alegam que “pela primeira vez em mais de 10
anos houve uma queda no RevPar8 dos hotéis”.
O impacto da queda de quase 4% do PIB brasileiro no desempenho dos hotéis foi significativo. A taxa de ocupação dos hotéis seguiu a tendência de queda dos últimos anos, porém em 2015 atingiu aproximadamente um nível de 8%, levando a média de ocupação para abaixo de 60%, o que não acontecia desde 2006 (JLL, 2016, p. 04).
Os índices mostram que o ano de 2016 passou por turbulências empresárias
na área da hotelaria por consequência de forças externas e internas ao mercado no
ano de 2015. Em 2015 a JLL (2016) já alegava que o ano de 2016 não seria um ano
diferente e possivelmente o RevPar seria igual ou cairia ainda mais quando
comparado ao de 2015, e a probabilidade era que se perpetuasse nos anos de 2017
e 2018, sendo poucas as chances de ascensão. De fato, a crise se estendeu na
rede hoteleira nos anos mencionados acarretando em maiores complicações para o
mercado e na possibilidade de novos entrantes.
Com a necessidade de analisar e comparar com demais países explana-se a
seguir a figura do cenário atual do mercado hoteleiro na América do Sul. Nas
análises realizadas é possível observar que o Brasil teve queda em todos os
sentidos, desde a média de ocupação até o RevPar, sem sequer apresentar
perspectiva de estabilidade, tornando-se o único país da América do Sul a sofre
impactos negativos em todos os índices analisados entre o ano de 2015 a 2016.
7 Multinacional que oferece para empresas e investidores um panorama sobre a situação imobiliária brasileira.
8 Revenue per Available Room (Receita por quartos disponíveis). É o índice utilizado para realizar a avalição de
comparação das receitas hoteleiras.
34
FIGURA 02 – Cenário do mercado hoteleiro na América do Sul
Fonte: HVS (2016).
Já em 2016 as performances dos hotéis brasileiros sofreram impactos
negativos pelo segundo ano consecutivo. Dados da JLL (2017) informou que se
tratava da pior e mais longa recessão econômica do país.
35
A taxa de ocupação dos hotéis urbanos (hotéis + flats) apresentou em 2016 uma queda de mais de 7,0% em relação a 2015, atingindo uma média de 55% no ano. Assim como em 2015, podemos observar que a queda da taxa de ocupação dos hotéis é significativamente superior à queda do PIB do país. Em relação à diária média dos hotéis urbanos, a queda em 2016 foi de somente 1,6% em relação à 2015. Dois fatores explicam essa pequena queda da diária frente a uma queda tão significativa da taxa de ocupação: a primeira foi o impacto das altas diárias dos hotéis do Rio de Janeiro, conseguidas nos períodos pré e durante os Jogos Olímpicos; o segundo foi a desvalorização do real, que impacta positivamente os hotéis que captam um grande segmento de hóspedes estrangeiros (JLL, 2017).
Os dados a seguir mostram o destrinchar das diárias medias e do RevPar,
assim como, dados da ocupação da rede hoteleira durante 2016.
FIGURA 03: Diária Média, RevPar e ocupação da rede hoteleira
Fonte: JLL (2017)
Conforme o gráfico é possível perceber uma estagnação da ocupação da
rede hoteleira desde 2012 com queda significativa partindo de 2014. É perceptível
também a queda constante que se inicia em meados de 2014 tanto na média de
diárias quanto no RevPar. Tem-se então um cenário preocupante quando se
36
compara ao número de hotéis existentes no país. A queda frequente de ocupação,
médias de diárias e RevPar são fatores condicionantes à crise hoteleira e que
afetam diretamente mais de 10.314 hotéis em todo o país. A JLL (2017) informa que
esse número representa 537.474 quartos conforme figura abaixo.
TABELA 01: Total de hotéis, flats e resorts no Brasil
Fonte: JLL (2017)
Vale salientar que esses números se tornam maiores se contabilizar
estabelecimentos que não são vinculados às redes hoteleiras e que a JLL não
mensurou.
Nota-se uma crise na rede hoteleira, em particular, na hotelaria brasileira que
apresenta índices abaixo do esperado tornando-se um ponto de discrepância na
economia Sul-Americana. Contudo, mesmo diante de um cenário em crise um dos
fatos exposto pela HVS (2016) é que a crise permite ao mercado brasileiro novos
entrantes devido à desvalorização do real e a queda dos preços dos ativos fazendo
com que desperte o interesse de investidores internacional, podendo acarretar em
um mercado mais abrangente e competitivo.
Nesse cenário nacional não só se dar caminhos para a possibilidade de novos
entrantes, investidores, mas também abre oportunidades para o processo de
inovação da gestão hoteleira. A fase que o país passou no decorrer dos anos
mencionados caracteriza-se como um importante momento para a utilização de
novas ideias, novos modelos organizacionais e novas frentes de negócios. Podendo
ser o momento ideal para a busca de conhecimento e inovação da organização já
que se trata de um cenário ao qual o gestor tem que agir, pensar e agregar valor à
sua organização transformando a mesma de acordo com suas necessidades e as
necessidades impostas pelo mercado.
37
2.2.2 Inovação e conhecimento
Um dos fatores responsáveis pelas transformações empresariais é a
globalização, no que diz respeito ao mundo empresarial induz a necessidade de
gerenciar de forma adequada as empresas, tornando assim, o conhecimento como
forma de inovação e competitividade. Chibás, Pantaleon e Rocha (2013) alegam
que:
O conhecimento baseado na inovação prova cada vez mais suas virtudes de verificação e de descoberta em relação a todos os outros modos de conhecimento. Devido a essas mudanças, empresas de variados portes e segmentos estão sendo obrigadas a buscar novas alternativas de gestão devido a fatores exógenos como a globalização, necessidade de administrar adequando o conhecimento para gerar inovação e competitividade, e a formação de redes empresariais. (Chibás, Pantaleon & Rocha, 2013, p. 15).
A inovação apresenta-se como fator de competitividade para as empresas,
mas antes de discorrer sobre o processo da inovação dentro das empresas é
necessário entender o conceito de inovação voltado ao panorama empresarial, para
isso, o Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas (2003), apresenta os
principais autores clássicos e seus conceitos sobre a inovação.
QUADRO 04: Autores clássicos e suas percepções da inovação
AUTORES
DEFINIÇÃO
Martin Bell e Keith Pavitt (Universidade de Sussex)
A inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional
C. K. Prahalad (Universidade de Michigan)
Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.
Ernest Gundling (3m) Inovação é uma nova ideia implementada com sucesso, que produz resultados econômicos.
Fritjof Capra (Universidade de Berkeley)
As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos
Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)
Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.
Gary Hamel (Strategos) A inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.
Guilherme Ary Plonski (Instituto de Pesquisas
Tenológicas)
Inovação pode ter vários significados e a sua compreensão depende do contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada à tecnologia ou marketing
Peter Drucker Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza.
Price Pritchett (Consultoria Prince
Pritchertt)
Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa organização vão acontecer “quando elas quiserem”, estejamos prontos ou não.
38
Ronald Jonash e Tom Sommerlatte (Consultores)
Inovação é um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, através de novos produtos, novos serviços e novos negócios.
Tom Kelley (Ideo)
Inovação é o resultado de um esforço de time.
Fonte: Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas (2003)
O Manual de Oslo (OCDE, 2005, p.55) conceitua o termo inovação como “a
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente
melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas
relações externas. “Embora haja inúmeras formas de definir inovação, é fundamental
perceber que uma ideia, melhoria ou mudança não são por si só, inovações”, Dra et
al (2014, p. 16). Na concepção dos referidos autores inovações são capazes de
gerarem valores para o negócio, para o empreendimento, para a organização, sejam
valores de forma econômica, de forma estratégica ou de outra natureza que seja
importante para a firma, caso contrário não se trata de inovação.
Estudiosos da temática (Li, 2001; Tsai & Li, 2007; Tidd & Bessat, 2015; Cai et
al, 2017; Rangos & Slavec, 2017) reconheceram que a estratégia de inovação de
uma empresa, o grau em que uma nova empresa desenvolve e introduz novos
produtos no mercado pode melhorar a produtividade e a rentabilidade do novo
empreendimento e, finalmente, o sucesso. Nesse caso, a inovação desempenha um
papel vital na vantagem competitiva da empresa, podendo afetar o desempenho da
organização (Rangos & Slavec 2017, p. 197). Nowacki e Bachnik (2016) alegam
que;
Hoje em dia é crucial que as empresas sejam inovadoras. Considerando os desafios que enfrentam na economia do conhecimento, as organizações estão esforçando-se constantemente para capturar e proteger sua vantagem competitiva. As empresas estão equilibrando entre formular e implementar o crescimento e estratégias e, ao mesmo tempo, iniciando atividades inovadoras e de alto risco. Competição severa, mudanças nas preferências dos consumidores, perturbadoras tecnologias e novos modelos de negócios moldam seu ambiente e forçando-se a repensar seus processos e práticas, incluindo aqueles relacionados ao gerenciamento do conhecimento, (Nowacki e Bachnik, 2016, p. 1577).
Estratégia voltada à inovação pode ser entendida como o grau em que uma
nova organização desenvolve e introduz novos processos, modelos e serviços
dentro do mercado (Li, 2001; Tsai & Li 2007). Nowacki e Bachnik (2016, p. 1578)
39
dizem que, “no entanto, existem inúmeros fatores externos e internos que podem
afetar a estratégia de inovação Incluindo pressão competitiva, incerteza da
demanda, tecnologia e cultura organizacional”. Como forma de minimizar os valores
internos e externos que podem vir a afetar a organização.
Tidd e Bessant (2005) enformam que é necessário à busca da análise do
cenário das ameaças e suas oportunidades existentes, na seleção de decisão, na
implantação de ideias iniciais, em algo novo a ser lançado no mercado interno ou
externo e captura de valor por meio da inovação. Esses cenários são fontes
constantes de mudanças e quando se refere a mudanças, tal processo, pode
assumir diversas formas principalmente no que diz respeito ao processo de
inovação.
A inovação assume diversas formas dentro de um contexto empresarial, mas
podemos resumi-la em quatro diferentes dimensões onde se podem acarretar
mudanças dentro da empresa. Dentre essas diversas formas Tidd e Bessant (2005)
apresentam quatro categorias consideradas mais abrangentes e por isso são
nomeadas como os 4Ps da inovação. A figura 4Ps da inovação fornece a estrutura
para um mapa do espaço de inovação disponível para qualquer empresa (Tidd e
Bessant, 2005).
FIGURA 04 – Os 4Ps do espaço inovador
INOVAÇÃO
Paradigma (Modelo Mental)
Produto (Serviço)
Posição
Processo
Incremental Radical
Incr
emen
tal
Rad
ical
Incr
emen
tal
Rad
ical
Incremental Radical
Inovação
40
Fonte: Tidd e Bessant (2005).
É necessário levar em consideração a inovação do produto/serviço, no que
diz respeito ao processo de como esses produtos/serviços são criados. A mudança
no contexto em que eles são introduzidos ao mercado que faz jus ao
posicionamento e por fim, a mudança nos modelos mentais subjacentes que
orientam o que a empresa faz. Um exemplo é a criação ou a inserção de modelo de
negócio para gerir o desenvolvimento, o desempenho e a organização da empresa.
A definição dos 4Ps dada pela OCDE (2005) consiste em;
a) Inovação de Produto: Introdução de um produto novo ou melhorado, no
que se refere a suas características ou uso. Estão inclusas melhorias em
especificações técnicas, materiais, softwares incorporados, facilidade na utilização
ou em outras características funcionais;
b) Inovação de Processo: Implementação de método de produção
diferenciado, ou novo, ou melhorado. Estão inclusas alterações em técnicas,
equipamentos e/ou software;
c) Inovação de Marketing: Aplicação de um método de marketing novo com
alterações na concepção do produto, embalagem, posicionamento no mercado,
promoção ou fixação de preços;
d) Inovação Organizacional: Introdução de novo método organizacional nas
práticas gerenciais da empresa, na organização do local de trabalho ou mesmo nas
relações externas e internas da firma. Nesse caso, podem ser aspectos tangíveis e
intangíveis.
Devido a proposta desse estudo, o mesmo atenta à inovação organizacional.
Tendo como proposta explorar o Modelo de Negócio Canvas como prática gerencial
dentro dos empreendimentos hoteleiros, introduzindo uma nova ferramenta de
gestão na empresa e, consequentemente, buscando melhorias para o desempenho
organizacional. Isso não quer dizer que as demais formas não estarão inseridas no
estudo, mas sim que o objetivo maior é trabalhar a dimensão prática da inovação
organizacional dos empreendimentos hoteleiros.
41
2.3 MODELO CANVAS COMO FERRAMENTA PRÁTICA DE GESTÃO
2.3.1 Pressupostos ontológicos
Os pressupostos ontológicos tratados nas últimas décadas dão suporte à
produção do conhecimento desenvolvido na área de Administração ocasionando
maior destaque em estudos empresariais (Lincoln, Lynham & Guba, 2001; Alexander
Osterwalder, 2004; Dra et al., 2016;). A necessidade de entender os fenômenos a
partir dos processos ontológicos surge para desenvolver o conhecimento científico
das ciências consideradas sociais.
Historicamente o termo ontologia tem origem no grego ‘ontos’, ser, e ‘logos’, palavra. O termo original é a palavra aristotélica ‘categoria’, que pode ser usada para classificar alguma coisa. Aristóteles apresenta categorias que servem de base para classificar qualquer entidade e introduz ainda o termo ‘differentia’ para propriedades que distinguem diferentes espécies do mesmo gênero. A conhecida técnica de herança é o processo de mesclar differentias definindo categorias por gênero. Em seu sentido filosófico, trata-se de um termo relativamente novo, introduzido com o objetivo de distinguir o estudo do ser como tal (Almeida e Bax, 2003, p. 08).
A ontologia é entendida como o ramo da filosofia que busca a compreensão
das diferentes percepções existentes de uma mesma realidade, autores como
Lincoln, Lynham e Guba, (2001); Creswell e Clark (2007) alegam que o processo de
entender a ontologia pode ser definido como uma ferramenta capaz de ajudar na
descrição e criação de processos. É a descrição de um mundo específico,
abrangente, mas que dá suporte a entender o fenômeno pesquisado. Em outras
palavras, é o processo de especificação explicita de uma conceituação. Definições
que associam determinadas entidades, objetos no universo do discurso, ou seja, as
classes de tal objeto, suas relações, funções etc (Gruber, 1996). Ainda segundo o
autor (Gruber, 1996, p 03) seria “um corpo de conhecimento formalmente
representado, baseia-se em uma conceituação: os objetos, os conceitos e as outras
entidades que se supõe que existem em alguma área de interesse e as relações que
se mantêm entre elas”. Schiessl (2007, p. 175), diz que;
As ontologias são planejadas e construídas pelo homem para atender suas necessidades de informação em relação à organização, à estruturação e à recuperação. Dessa forma, elas são parte integrante de um sistema formal que de alguma maneira necessita de uma forma de representação.
Sendo a mesma essa especificação explícita da conceituação de determinado
objeto estudado que busca ter uma representação da realidade, logo, “entende-se
42
que a ontologia seja uma forma de representação do conhecimento, pois traduz a
realidade para um modelo bem delimitado e específico daquilo que se pretende
representar” (Schiessl, 2007, p. 175).
Ontologicamente, o Business Model Canvas é tratado como uma ferramenta
capaz de introduzir diferentes percepções de uma mesma realidade para ajudar na
criação e no desenvolvimento de processos organizacionais, tendo em seu
desenvolvimento pressupostos ontológicos desde sua origem dentro da Tese de
Doutorado chamada The Business Model Ontology: A proposition in a design
Science approach, escrito por Alexander Osterwalder (2004). Após a escrita da tese
foi desenvolvido o livro Business Model Generation (2011) que deu a origem ao
BMC.
É nesse processo ontológico, na busca da essência dos fenômenos
pesquisados e seus valores, na busca de modelos delimitados que as ciências
avançam e rompem paradigmas. Como mencionado por Kuhn (2003), as ciências
normais, aquelas que têm seus paradigmas estabelecidos, aceitos e compartilhados
só pode obter um processo de revolução científica quando o paradigma dominante
sofre processos de revolução devido o desenvolvimento teórico de um novo
paradigma. Nesse caso, dar-se o conflito de teorias. Uma vez que um paradigma
substitui o dominante à ciência é classificada como pós-paradigmática (Kuhn, 2003).
Entretanto, não necessariamente o novo paradigma dominante excluiu a existência
do anterior, porém, o novo passa a ser entendido como o meio ao qual se estuda ou
busca entender determinado fenômeno que está ascensão.
O Canvas caracteriza-se como um dos paradigmas vigente no contexto
empresarial referente à modelagem de gestão de negócios, mesmos sabendo que
segundo Orofino (2011), o termo de modelo de negócios é recente. O que diz a
autora é que esse vocábulo ganha evidencia a partir da década de 90 pelo fato do
advento da internet e o surgimento das empresas “ponto com”. Para Osterwalder e
Pigneur (2010, p. 14), “modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e
captura de valor por parte de uma organização”. Sendo um modelo de negócio um
pressuposto capaz de averiguar e criar diferentes percepções para uma mesma
realidade empresarial através de estudos científicos e empíricos, consequentemente
tornando o mesmo um modelo característico dos processos ontológicos. Lincoln,
Lynham e Guba (2011) alegam que a compreensão ontológica das coisas é capaz
de entender o processo delas.
43
Partindo de princípios ontológicos Alexander Osterwalder (2004) foi capaz de
desenvolver um modelo de negócio que atente para estruturar o processo
organizacional das empresas.
2.3.2 Modelo Canvas de Negócio
O Business Model Canvas, Modelo Canvas de Negócio ou simplesmente
conhecido como Canvas, é uma ferramenta que tem como objetivo ajudar a
desenvolver e estruturar negócios (Pigneur & Osterwalder 2011). Composto por
nove partes que juntas fornecem ao empreendedor/gestor uma visão geral da
empresa. Seus fundadores (Yves Pigneur & Alexander Osterwalder) acreditam que
“um Modelo de Negócio pode ser melhor descrito nas nove partes que o Canvas
possui, essas partes são denominadas componentes básicos que mostram a lógica
de como uma organização pode gerar e criar valor, (Pigneur & Osterwalder, 2011, p.
15). Segundo os autores a criação de valor gerada pelo BMC se dá porque o mesmo
consegue o alinhamento de ideias, garantindo melhor compreensão entre todos os
integrantes e todos os canais, meios aos quais a empresa recorre para chegar com
o produto ao seu cliente.
O Canvas permite a perspectiva de cenários atuais e futuros de uma empresa
(Pigneur & Osterwalder, 2011; Orofino, 2011). “É um esquema para a estratégia ser
implementada através das estruturas organizacionais dos processos e sistemas
(Pigneur & Osterwalder, 2011, p. 15)”. Para Dorf, Bob e Blank, Steve (2012);
O denominado “Business Model Canvas (BMC)”, é uma importante ferramenta de gerenciamento estratégico para empreendimentos. O BMC ajuda no desenvolvimento de esboços e versões finais de modelos de negócio, tanto para um novo empreendimento quanto para uma empresa que já está na ativa. Trata-se de um mapa visual que otimiza a visualização e compreensão do modelo de negócio de um empreendimento, dividindo-o em nove importantes blocos para o detalhamento de um negócio. (Dorf, Bob e Blank, Steve, 2012, p. 571).
Segundo Macedo et al (2013, p.12), “a ferramenta Business Model Canvas
surge como uma nova maneira de perceber a empresa e contribui para que
empreendedores criem modelos de negócio de sucesso”. Carrasco et al. (2014 p.
06) alega que “uma grande vantagem da utilização do modelo Canvas é que ele
deverá ser apresentado de modo simples (apenas uma folha), a diversos outros
atores que participarão, direta ou indiretamente, do empreendimento, tais como
44
especialistas, clientes em potencial”. Como dito, a ferramenta possui nove
componentes que compõe a sua totalidade e ajudam a entender o processo de
criação de valor das organizações. A partir desse modelo de negócio e sua interação
visual, conforme mencionada por Carrasco et al (2014), surge a possibilita de
compreensão organizacional por intermédio de nove componentes que juntos
compõe o Modelo de Negócios denominado Business Model Canvas.
2.3.3. Os nove componentes do Canvas
São nove os componentes que dão origem ao BMC, tais componentes foram
desenvolvidos para ajudar a compreender o sistema ontológico dos objetos e das
coisas ao qual fazem parte o modelo de negócio implantado. Entender o processo
funcional e sistêmico de cada variável para com a empresa, e segundo Pigneur e
Osterwalder (2011) as nove partes que compõem o modelo são consideradas como
principais partes da modelagem de negócios, são elas; Segmentos de Clientes,
Proposta de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fonte de Receitas,
Recursos Principais, Atividades-chave, Parcerias Principais e Estrutura de Custos.
A imagem a seguir apresenta todas as partes que compõe o Canvas e as
relações entre tais partes que serão explicadas posteriormente.
FIGURA 05: Business Model Canvas
Fonte: Business Model Generation, Pigneur e Osterwalder, (2011).
45
Conforme é possível visualizar, toda parte tem uma dimensão específica na
imagem e é representada por um desenho ao qual está relacionado à funcionalidade
de seu quadrante. A seguir explica-se cada uma das partes.
1. Segmentos de Clientes: Pigneur e Osterwalder (2011, p. 18), alegam que
“uma organização segue a um ou diversos segmentos”. Trata-se de entender quem
são os clientes que se pretende atingir. Entender se eles possuem um perfil
específico. Como se agrupam e onde estão localizados. Nas palavras dos autores é
a parte em que define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que a
empresa busca alcançar.
Entender o segmento de clientes é a primeira parte para desencadear o
modelo de negócio ao qual se pretende iniciar ou remodelar, uma vez que Pigneur e
Osterwalder (2011) definem o cliente como o âmago de qualquer modelo de
negócio. Esse é o primeiro componente que os autores se debruçam a explicar. Ele
que dá sentido e estrutura aos demais componentes por ser tão relevante e está
diretamente relacionado ao objetivo final da empresa que é fazer com que os
clientes adquiram seus produtos e/ou serviços.
2. Proposta de Valor: A proposta de valor trata-se de entender produto ou
serviço a ser entregue ao Segmento de Cliente, com seus diferenciais de mercado.
Para Pigneur e Osterwalder (2011), esse componente descreve o produto e/ou
serviço que cria valor para um determinado nicho. Essa parte é onde se reflete a
respeito do valor de seu produto e serviço na visão do cliente. “A proposta de valor é
o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. Ela resolve um
problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor” (Pigneur & Osterwalder,
2011, p. 22). Para os autores nem sempre a proposta de valor deve ser nova ou
inexistente. Algumas podem representar ofertas inovadoras no mercado enquanto
outras podem ser similares às propostas existentes.
A proposta de valor pode partir do princípio da inovação genuína, que seria
aquela à qual se destaca todo o processo e toda a estratégia de maneira diferente
de qualquer uma existente no mercado ou a inovação parcial que está vinculada
com a forma, a releitura ou uma estratégia diferente de venda, ou implantação de
produto ou serviço já existente.
46
3. Canais: Os canais podem ser definidos como o meio pelo qual o produto
deve chegar aos clientes. Nas palavras de Pigneur e Osterwalder (2011), é o
componente que descreve como uma determinada empresa irá conduzir seus
segmentos de cliente para entregar sua proposta de valor.
Para melhor entender sobre o caminho ao qual é conduzida a proposta de
valor até os clientes de uma determinada empresa, Pigneur e Osterwalder (2011)
alegam que existem cinco fases distintas que se complementam, para que assim,
possa ser gerado um meio ao qual a empresa atinja os seus clientes.
QUADRO 05: As cinco fases de canais
TIPOS DE CANAIS
FASES DO CANAL
Part
icu
lare
s
Direto
Equipes de venda
1. Conhecimento
2. Avaliação
3. Compra
4. Entrega
5. Pós-Venda
Vendas na Web
Como aumentar o
conhecimento em nossos produtos e serviços?
Como ajudamos os
clientes a avaliarem a proposta de
valor de nossa
organização?
Como permitimos aos clientes comprarem produtos e serviços
específicos?
Como entregamos
uma proposta de
valor aos clientes?
Como fornecemos apoio pós-venda aos clientes?
Parc
eir
os
Indire
to
Lojas
Próprias
Lojas
Parceiras
Atacado
Fonte: Business Model Generation, Pigneur e Osterwalder (2011).
É necessária a mistura certa entre canais para satisfazer os modos como os
clientes querem ser contatados. Sendo que canais particulares podem ser diretos,
vendas de sites ou venda de equipes direta ou simplesmente de forma indireta como
lojas de revenda operadas pela própria organização. Mesmo que canais provindos
de parcerias levem a uma margem de lucro menor, eles permitem a expansão das
vendas da organização expandindo seu alcance para com os clientes (Pigneur &
Osterwalder, 2011). Nesse caso é importante a criação e relação da firma com
empresas parceiras que possam expandir a atividade e direcionar os produtos até os
clientes da empresa.
47
4. Relacionamento com Clientes: Trata-se especificamente sobre os pontos
de contato direto com os Clientes. Descobre, portanto, o tipo de relacionamento que
uma empresa estabelece com seu cliente (Pigneur & Osterwalder, 2011). Existem
diversos tipos de relações com o cliente, segundo os autores do BMC podem se
apresentar relações desde pessoais até mesmo às automatizadas. Dentre os tipos
de relacionamentos com os clientes destacam-se;
Assistência pessoal – Baseada na interação humana. Basicamente é
quando o cliente pode se comunicar diretamente com um representante da
organização para tirar dúvidas e auxiliar o mesmo com o produto ou
serviço, por exemplo, Call Center, E-mail, entre outros.
Assistência pessoal dedicada – Baseia-se na disponibilização de um
representante da empresa para um cliente específico. Por exemplo,
gerentes de banco que atendem a clientes que possuem maior renda.
Self-Service – É a relação de clientes aos quais as empresas não
mantêm contato, contudo, coloca à disposição todos os utensílios que o
cliente irá precisar para a aquisição de seu produto e/ou serviço.
Serviço automatizado – Aquele ao qual envolve perfis pessoais on-line
que são reconhecidos através das pesquisas realizadas pelos usuários
entre outros meios que os caracteriza para a oferta de produtos e serviços
on-line.
Cocriação – Trata-se do ato de ir além da tradicional relação cliente-
vendedor. Um exemplo dado pelo próprio Osterwalder (2004) seria a
Amazon que incentiva e convida consumidores a escrever resenhas e
opinar sobre os livros, divulga essas opiniões, e assim, permite uma
relação mais estreita entre empresa e consumidor.
5. Fonte de Receitas: Esse componente determina o preço pago pelos
clientes pelo produto e/ou serviço entregue, descontando o custo do canal e do
relacionamento com clientes. Partindo dessa lógica estabelecida por Pigneur e
Osterwalder, (2011) a fonte de renda pode vim de diferentes modos. Por exemplo,
um hotel tem sua fonte de renda determinada pela taxa de ocupação das UHs
(Unidades Habitacionais) ocupadas, portanto, a fonte de renda de uma organização
48
hoteleira é determinada pela taxa de uso dessas unidades, em outras palavras, sua
ocupação diária. Cada noite é equivalente a uma taxa, as mesmas se configuram de
acordo com o número de pessoas e o tipo de acomodação escolhida. Podendo
também ter taxas de sócios da rede ao qual o hotel faz parte e dependendo da
proposta do estabelecimento pode até mesmo está relacionado à locação de
acomodações mensais de seus espaços.
6. Recursos: Essa parte descreve os recursos ao qual faz o modelo de
negócio funcionar. Pigneur e Osterwalder, (2011, p. 34) dizem que “os recursos
podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser possuídos ou
alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros-chave”, são esses recursos que
permitem que a empresa crie e oferte sua proposta de valor.
Trata-se das ferramentas necessárias para o funcionamento da empresa,
desde um computador ao seu operador. Todos os recursos devem ser englobados
na construção de um modelo de negócio, sejam esses recursos capitais humanos,
intelectuais, físicos, financeiros ou outros.
7. Atividades-chave: Quando Pigneur e Osterwalder (2011) mencionam as
atividades chave necessárias para o desenvolvimento de um modelo de negócio,
eles alegam que essas atividades se diferenciam dependendo do modelo de negócio
ao qual a organização está inserida. Nessa componente a implementação irá
depender da funcionalidade da empresa. Um exemplo mencionado no livro Business
Model Generation (2011) é a Microsoft, as atividades chave da empresa incluem o
desenvolvimento de Software. É valido nesse componente a atividade de produção,
a resolução de problemas, plataformas e redes que dão suporte a desenvolver
produtos e serviços.
Fazendo uma relação à rede hoteleira as atividades chave da Rede Ibis de
Hotel, por exemplo, estão relacionadas à oferta de hospedagem econômica em
quartos simples, porém confortáveis. A hospedagem econômica como atividade
chave fica clara se comparadas a outras redes, tal como, Best Western, Accor,
Choice Hotels International e Marriott International empresas que não evidenciam a
prática de tarifas econômicas.
49
8. Parcerias: Quanto aos parceiros principais é a parte onde está descrita a
rede de fornecedores e os parceiros que põem o negócio para funcionar. São as
alianças estratégicas, da competição entre concorrentes por parceiros melhores, a
busca pelo desenvolvimento de novos negócios na descoberta de novos parceiros.
É a relação entre comprador e fornecedor que garante suprimento confiável para o
fornecimento do serviço e/ou produto da empresa (Pigneur & Osterwalder, 2011).
As buscas por parcerias são importantes para o desenvolvimento da
organização levando em consideração que quando bem assegurada em parcerias à
empresa atinge um gral de otimização elevado de seus produtos, a redução de risco,
incertezas e também a aquisição de recursos e atividades que são particulares da
organização.
9. Custos: É a parte onde é descrito todos os gastos que são exigidos para o
desenvolvimento do negócio, seja este um novo modelo ou a reestruturação de um
modelo de negócio existente. Dentro desse componente está incluso os custos fixos,
incluindo salários, aluguéis, despesas com manutenção. Custos variáveis de
comissões e taxas de venda ou distribuição do produto. Por exemplo, quando se tem
um hotel relacionado a um website como a booking.com o hotel paga ao mesmo de
acordo com o número de vendas que são realizadas dentro do site. É necessário
que todos os gastos que possam aparecer no desenvolvimento do modelo de
negócio estejam presentes dentro desse componente.
Além dos nove blocos ao qual o BMC encontra-se dividido, ele analisa canais
de distribuição e das relações, vários outros elementos que compõem a dinâmica
empresarial, tais como, propostas de marketing, variáveis financeiras, valor de
marca, o ciclo de vida de desenvolvimento de estratégias para alcançarem
determinados objetivos, valores econômicos, inovação, excelência entre outros
fatores que podem ser observáveis no desenvolvimento e entendimento de uma
organização. O modelo proposto por Pigneur e Osterwalder (2011), deixa implícito
em cada parte, questionamentos de Como? O que? Para quem? E quanto?
Perguntas reflexivas característica do desenvolvimento de um modelo de negócio
como o Plano de Negócio (PN), modelo que também levanta os seguintes
questionamentos. Apesar de tais questionamentos não aparecerem no modelo
original é nítido as partes ao qual fazem jus. A adaptação apresentada pelo
SEBRAE (2013), que utiliza a ferramenta para a disseminação de propostas de
50
modelo de negócios, até mesmo com a criação de um Canvas On-line, deixa essa
ideia clara.
FIGURA 06: Modelo Canvas de Negócio - SEBRAE
Fonte: SEBRAE (2013).
Essa dinamicidade apresentada pelo BMC possibilita sua prática em
diferentes tipos de organizações. Nesse caso, objetiva-se aplicar essa modelo como
prática de gestão estratégica em empreendimentos turísticos, em particular na área
da hotelaria, pois os empreendimentos hoteleiros passam por constantes
transformações no seu dia a dia de diferentes formas, havendo assim, a
necessidade de se reinventar constantemente em um mercado cada vez mais
competitivo a nível global.
51
3 CARACTERIZAÇÃO E ESPECIFICIDADES DA PESQUISA EM TURISMO E
NEGÓCIO
Entender como funciona a pesquisa em turismo possibilita o aprimoramento
do fenômeno estudado, seja como atividade social, cultural, antropológica ou como
atividade empresarial no campo da economia ou da administração. O fato é que as
características e as especificidades presentes em uma pesquisa relacionada ao
campo turístico ajudam na produção de conhecimento e de compreensão sobre o
turismo e suas atividades correlatas, assim como, no desenvolvimento de trabalhos
futuros sobre a atividade turística.
Como mencionado por Sakata, (2002, p.14) “a tarefa da pesquisa em turismo
é coletar e analisar dados para auxiliar os administradores do setor a tomar
decisões. A pesquisa em turismo é a construção e condução sistemática e imparcial
de investigações para resolver problemas da área”. Com foco nesse posicionamento
sobre a pesquisa em turismo, o presente estudo traçou as caracterizações e as
especificidades metodológicas da pesquisa em turismo que foram desenvolvidas
durante a construção desse estudo.
A construção metodológica dessa pesquisa apresenta cinco pontos que são
eles; a caracterização da pesquisa, universo e campo de estudo, coleta de dados,
procedimentos utilizados para a análise dos dados e considerações éticas.
3.1 Caracterizações da pesquisa
Trata-se de um estudo de natureza exploratória, uma vez que traz a
discussão de aspectos ainda não abordados especificamente dentro do contexto
organizacional em particular aos empreendimentos hoteleiros, buscando assim,
inserir as características de tal modelo (Canvas) dentro da hotelaria. O estudo
exploratório para Zikmund (2000) são úteis para diagnosticar determinadas
situações que contribuam para explorar alternativas ou descobrir novas ideias. GIL
(2002) alega que a pesquisa exploratória “tem como preocupação central identificar
os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos”;
nesse caso, a análise do Modelo Canvas como ferramenta de gestão estratégica
voltada à hotelaria.
A classificação metodológica desta pesquisa quanto à natureza do seu estudo
é de abordagem qualitativa. Triviños (1987) diz que classificar a pesquisa como
qualitativa é procurar captar não apenas a aparência do fenômeno, mas também
52
entender sua essência. Ainda no ponto de vista do autor é desejável que a pesquisa
qualitativa tenha como característica;
[...] uma espécie de representatividade do grupo maior dos sujeitos que participarão no estudo. Porém, não é, em geral, a preocupação dela a quantificação da amostragem. E, ao invés da aleatoriedade, decide intencionalmente, considerando uma série de condições (sujeitos que sejam essenciais, segundo o ponto de vista do investigador, para o esclarecimento do assunto em foco; facilidade para se encontrar com as pessoas; tempo do indivíduo para as entrevistas, etc), (TRIVIÑOS, 1987, p.132).
Minayo (2001) alega que o pesquisador que aborda o método qualitativo
envolvesse subjetivamente com os fatos apresentados durante o trabalho em
campo. Segundo Gehardt e Silveira (2009, p. 31) “a pesquisa qualitativa não se
preocupa com representatividade numérica, mas sim, com o aprofundamento da
compreensão de um grupo social, de uma organização, etc”. Para Hernández
Sampiere et al (2001) a pesquisa qualitativa justifica-se como o estudo dos
fenômenos através das percepções e dos significados que podem ser produzidos a
partir da experiência do participante.
De acordo com os autores, os pesquisadores que utilizam essa abordagem
buscam explicar o porquê das coisas que não podem ser quantificadas objetivando
explicação veemente e plausível, dando lhe a oportunidade de compreender o
universo estudado.
Conforme as características presentes na pesquisa qualitativa e de acordo
com os conceitos estabelecidos pelos autores, identifica-se que a pesquisa
qualitativa tem um caráter mais subjetivo e interativo entre o pesquisador e o campo
de estudo que está sendo pesquisado.
O quadro 06 abaixo representa a correlação entre os objetivos, as categorias
de análises e os procedimentos metodológicos que este estudo compõe.
QUADRO 06: Correlação entre objetivos da pesquisa, categoria de análises e procedimentos
metodológicos.
PROBLEMA
DA PESQUISA
OBJETIVO
DA PESQUISA
OBJETIVO
INTERMEDIÁRIOS
CAT. DE ANÁLISE
TEÓRICOS
METODO
ABORDADO
INST. DE
COLETA DE DADOS
TECNICA
DE ANÁLISA
1.
Tendência principal
Owestervald (2004)
Tavares (2008) Yves Pigneur e
Owestervald
53
Fonte: Elaboração própria, 2017.
De que forma o Modelo
Canvas se aplica na gestão e
estratégia de
empreendimentos
hoteleiros?
Apresentar aos
gestores as formas
de aplicabilid
ade do Modelo Canvas
em situações reais da hotelaria;
a) Identificar
as tendências e
necessidades da gestão estratégica
dos Empreendime
ntos Hoteleiros
(2011)
Qualitativo
Entrevista
Pesquisa Documental
Pesquisa ação
Análise de conteúdo
2. Força do mercado
Yves Pigneur e Owestervald
(2011)
Owestervald (2004)
Tidd e Bessant
(2005)
3. Força da indústria
4. Forças
Macroeconômicas
b) Aplicar o Modelo
Canvas de Negócio
como ferramenta de
gestão estratégica
em empreendime
ntos hoteleiros.;
5.
Ambiente de
negócios
Owestervald (2004)
Yves Pigneur e Owestervald
(2011)
6. Missão, visão e valores
Owestervald (2004)
Yves Pigneur e Owestervald
(2011)
7. Segmento de cliente
8. Relação com o cliente
9. Canais
c) Descrever a experiência de aplicação do Modelo
Canvas como ferramenta estratégica
em empreendime
ntos hoteleiros
10. Atividades
chave (desenvolvi
das)
Owestervald
(2004) Yves Pigneur e
Owestervald (2011)
11. Recursos
chave (utilizados)
Owestervald (2004)
Tidd e Bessant (2005)
Yves Pigner eu Owestervald
(2011) Chibás, Pantaleon & Rocha, 2013
12. Fontes de receitas (geradas)
13. Custos (realizados)
14.
Inovação (implantada
)
54
3.2 Universo e campo de estudo
O universo da pesquisa engloba a rede hoteleira, em particular o campo ao
qual a pesquisa se insere é a gestão estratégica de empreendimentos hoteleiros.
Para tanto foi utilizado dois hotéis como referência para o desenvolvimento desse
estudo que optou por uma abordagem de amostra não probabilística. As
amostragens não probabilísticas podem ser divididas em quatro tipos principais:
intencionais (ou julgamento), "bola de neve" (snowball), por conveniência (ou
acidental) e por quotas (ou proporcional) (Malhotra , 2001; Mattar, 2001; Aaker,
Kumar & Day 2004).
Deste modo, para efeito deste estudo se utilizou a amostragem não
probabilística por conveniência que de acordo com Dencker (1998, p.179) equivale
aquela “em que os elementos são determinados ou escolhidos de acordo com a
conveniência do pesquisador [...]”. É uma escolha convencional e intencional do
próprio pesquisador pela aproximação com o objeto pesquisado. Portanto, os hotéis
foram escolhidos devido à proximidade do pesquisador com os gestores dos hotéis,
facilitando assim, a coleta de dados empresariais.
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados desse estudo parte de uma triangulação de dados.
Denzin e Lincoln (2006) dizem que a triangulação é uma forma ampla, e trata-se da
combinação de metodologias diferentes para realizar a análise do mesmo fenômeno,
de modo que venha a consolidar na construção de teorias sociais. Para Zappellini e
Feuerschütte (2006, p. 08);
A triangulação metodológica pode-se usar duas estratégias diferentes, a triangulação de métodos e a entre métodos, em que se usam escalas diferentes ou formas distintas de obter dados (no primeiro caso) e a combinação de formas de coleta distintas, no segundo (FLICK, 2009a). De acordo com Easterby-Smith, Thorpe e Lowe (1999), a triangulação metodológica tinha sido proposta inicialmente por Todd, em 1979, e consistia na combinação de métodos qualitativos e quantitativos de coleta, como a entrevista e o questionário.
A primeira parte da coleta foi realizada através de entrevistas
semiestruturadas com dois gestores hoteleiros. Segundo Gehardt e Silveira (2009, p.
72) entrevistas semiestruturadas são entrevistas em que “o pesquisador organiza
um conjunto de questões (roteiro) sobre o tema que está sendo estudado, mas
55
permite, e às vezes até incentiva, que o entrevistado fale livremente sobre assuntos
que vão surgindo como desdobramentos do tema principal”. As entrevistas
semiestruturadas podem ser definidas como uma lista das informações que se
desejam de cada entrevistado, mas a forma de perguntar (a estrutura da pergunta) e
a ordem em que as questões são feitas irão variar de acordo com as características
de cada entrevistado (Oliveira, 2011. p. 45).
Como forma de avaliação do instrumento de coleta de dado, em particular a
entrevista, foi realizado um teste piloto que teve como intuito verificar a
compreensão, clareza e objetividade das perguntas elaboradas para o roteiro de
entrevista. As perguntas estabelecidas tiveram como base os questionamentos
contidos no livro Business Model Generation. Yin (2005) diz que o teste piloto ajuda
os planos para a coleta de dados. O teste piloto se caracteriza como estratégia
metodológica no auxilio do instrumento de pesquisa desenhado.
O teste ocorreu no dia 30 de julho de 2017, foi aplicado com uma
colaboradora que trabalha a mais de 20 anos no setor hoteleiro tendo passado por
diversos cargos dentre eles o setor de reservas e a gerência. A entrevista do teste
piloto foi gravada em quatro partes, pois durante o teste foram realizadas quatro
interrupções devido a trabalhos internos da entrevistada. Essa entrevista compõe
apenas uma das etapas, das três fases de coleta de dados desse estudo. Para
melhor esclarecimento do acordado entre entrevistador e entrevistado é possível
verificar no apêndice dessa pesquisa os termos de livre esclarecimento e de
autorização de áudio para fins do estudo. O documento original assinado e
carimbado encontra-se na posse do pesquisador como meio de proteger os dados
da organização.
O instrumento de pesquisa inicial possuía 25 perguntas semiestruturadas que
levaram um tempo exato de vinte minutos e trinta e oito segundos (20min38seg)
para serem respondidas. O que acarreta em menos de um minuto para cada
pergunta feita. Durante a aplicação do teste foi possível verificar que a entrevistada
compreendeu as perguntas e não teve problema em respondê-las. Não constatou
dificuldades em relação às perguntas apresentadas, porém teve alguns
esclarecimentos em relação às mesmas, como por exemplo, na pergunta de número
24 quando se falava em infraestrutura pública e foi tratada a princípio como
56
infraestrutura privada. Esse fato apontou a importância de readequação do
enunciado para melhor compreensão das pessoas entrevistadas.
Constatou-se que as perguntas de números 05 e 21, do roteiro piloto de
entrevista, abordavam o setor econômico. Essas perguntas apresentaram respostas
repetitivas induzindo o entrevistado a respondê-las com os mesmos argumentos e
da mesma forma. Desse modo, optou-se por eliminar a pergunta de número 5 por
entender que ao falar da fase econômica que o país vem passando o entrevistado
insere sua situação dentro desse panorama. O enunciado da pergunta de número 21
trata-se de algo mais abrangente. Fala do mercado hoteleiro como um todo e sua
situação com a economia atual do país. Portanto, deu-se preferência em deixar esse
pergunta no roteiro final e eliminar a pergunta de número 5 que falava sobre como a
crise econômica afetou diretamente o hotel ao qual o gestor trabalha, nesse caso, o
roteiro de entrevista passou a ser composto por 24 perguntas.
O teste apresentou as possibilidades de identificar palavras chave, essas
respostas são palavras esperadas no discurso de cada pergunta respondida pelos
entrevistados. A partir daí é possível inferir que tais palavras por já serem
aguardadas como respostas chave de cada pergunta possibilitaram ao entrevistador
buscar respostas mais profundas, como a entrevista é baseada em uma construção
semiestruturada possibilita a discussão e aparição de novas respostas, novos
questionamentos e considerações, almejando assim, descobrir respostas não
mencionadas no teste piloto e que daria suporte maior para o resultado final desse
estudo. Todo o roteiro de entrevista com as palavras chave está anexado no final
desse estudo.
O seguinte quadro apresenta a relação de perguntas que foram elaboradas
para a formação do roteiro semiestruturado. É possível averiguar que se encontrar a
categoria de análise e as dimensões de análises ao qual partiu a criação de cada
pergunta. Ambas inseridas a partir do BMC que expõe os fatores externos e internos
como necessários para a criação de roteiros de entrevista, e que dá como base as
categorias e as dimensões necessárias para a estrutura de indagações que são
necessárias em um processo de criação ou desenvolvimento de uma frente de
negócio.
57
QUADRO 07: Correlação entre as categorias de análises, as dimensões analisadas e o roteiro de
entrevista
9 As dimensões de analises foram desenvolvidas a partir das categorias de analises levando em consideração
que as mesmas se encontram presentes no livro Business Model Canvas e dão base para formar as perguntas que são tidas como chave para a compreensão inicial do entendimento da empresa, entender seu direcionamento e sua atuação. Sua fase atual.
CATEGORIA DE
ANÁLISE
DIMENSÃO DA
9
ANÁLISE
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Tendência principal
(Meta)
Tendências tecnológicas
1. Quais são as maiores tendências tecnológicas, tanto dentro quanto fora do
seu mercado?
2. Como você se informa sobre as
tendências?
Tendências Regulatórias
3. Quais suas expectativas de mercado e
economia para seu negócio?
Tendências sociais
e culturais
4. Qual o perfil do seu cliente?
Tendências
socioeconômicas
5. A crise econômica que o país vem
passando afeta seu ramo?
Fatores de mercado
6. O que faz os clientes escolherem seu
hotel?
Segmento de mercado
7. Qual o perfil do cliente que frequenta seu
hotel?
8. Onde você vê o maior potencial de
crescimento do hotel?
Necessidade e
9. Qual o maior tipo de reclamação dos
clientes não satisfeitos?
58
Força do mercado
(Meso/Meio)
demanda 10. Como pensa em alcançar o público não
atendido?
Custos de mudança
11. O que impedem os clientes de
escolherem outro hotel?
12. Qual a importância da marca dessa
empresa para os clientes?
Atratividade de
receita
13. Pelo que os clientes estão realmente
dispostos a pagar no seu hotel?
Força da indústria
(Meso/Meio)
Concorrentes (incumbentes)
14. Como vê a concorrência no seu setor?
15. Como você se vê diante dos outros
concorrentes do setor?
Novos entrantes (insurgentes)
16. Tem havido ampliação de oferta de hotel
no seu segmento?
Produtos e serviços substitutos
17. Como compara os custos da
hospedagem e serviços do seu hotel em relação aos demais?
18. Que outras formas de hospedagem
podem substituir o que o hotel oferece?
Fornecedores e outros participantes da cadeia de valor
19. Que tipos de fornecedores e parceiros o
hotel utiliza para proporcionar hospedagem e serviços ao cliente?
Público de interesse
20. Que clientes potenciais você vislumbra
conquistar no setor de hospedagem?
Situação do Mercado Global
21. De que forma as mudanças econômicas
afetam o mercado hoteleiro local atualmente?
59
Fonte: Elaboração própria, 2017.
Um dos fatores fundamentais na coleta da entrevista é ser um bom ouvinte, é
importante para o entendimento e a interpretação das respostas. Laville e Dionne
(1999) alegam que não se pode deixar enganar-se por ideologias e preconceitos
estabelecidos pelo entrevistado.
A segunda parte da coleta de dados desse estudo se deu através de análise
documental da empresa. A pesquisa documental segundo Gil (2008) é aquela ao
qual se dá através de material ao qual ainda não teve um tratamento analítico ou
que pode ser reelaborado de acordo com o objeto da pesquisa. Os documentos
podem ser escritos ou não, portanto podem ser documentos de entidades públicas e
privadas, gravações, correspondências, fotografias, filmes, mapas, entre outros.
Esse tipo de coleta de dados ajuda a entender as seguintes partes das categorias de
análises; o ambiente de negócios, a missão, visão e valores da empresa. O
segmento de cliente da empresa na atualidade, a relação com o cliente e os canais
usados pela empresa. Essa parte também permitiu entender quais são as atividades
chave da empresa, os recursos utilizados por ela, as fontes de receitas, os custos e
a parte de inovação da empresa.
Por fim, a metodologia da pesquisa-ação que implantada nesse trabalho
objetivou voltar-se aos fatores organizações, no que diz respeito à realização de
ações na busca de soluções reais das organizações. Segundo Thiollent (1974) toda
pesquisa ação tem um caráter participativo e envolve nela o fato de promover ampla
interação entre pesquisadores e os membros da organização investigada.
“a pesquisa ação consiste essencialmente em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual os atores implicados
Forças
Macroeconômicas
(Macro)
Mercado de capitais
22. Como vê a disponibilidade de capital
para investir e crescer como empresa no setor?
Commodities e outros recursos
23. Como ver a prática de preço no setor
hoteleiro local atualmente?
Infraestrutura econômica
24. Como vê as condições de infraestrutura
geral e pública para viabilizar o acesso e a mobilidade para o seu hotel?
60
participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a realidade em que estão inseridos, identificando problemas coletivos, buscando e experimentando soluções em situação real. Simultaneamente, há produção e uso de conhecimento (THIOLLENT, 1974, p. 20)”.
Para Tripp (2005, p. 447), “a pesquisa-ação é uma forma de investigação-
ação que utiliza técnicas de pesquisa consagradas para informar à ação que se
decide tomar para melhorar a prática”. Segundo Baldissera (2001, p. 9) “Na
pesquisa ação existe uma estreita interação/combinação entre a investigação e a
prática, entre o processo de investigação e da ação interativa. Ambas iluminadas
pela teoria e realizadas com a participação dos envolvidos”. Baseado nas
afirmações a pesquisa ação é um processo de identificação de estratégias que são
planejadas e implementadas a seguir, de forma sistemática, que podem ser
submetidas à observação, a mudanças e reflexões.
É importante salientar que o elo trabalhado nessa metodologia de pesquisa-
ação não designa um tipo de investigação psicossociológica no contexto das
organizações, mas sim de caráter estratégico e organizacional das empresas. Fator
de interação e de aplicação de estratégias dentro de uma organização. São
situações estudadas, analisadas, pensadas e implantadas através de respaldo
teórico, prático e metodológico que visam melhorias para as empresas.
O Canvas se caracteriza, portanto, como método de aplicabilidade que tem
como intuito um processo prático de elaboração de estratégias que permite uma
interação e combinação entre pesquisador e objeto de estudo possibilitando
tomadas de decisões que impactam diretamente na realidade empresarial.
3.4 Procedimentos utilizados para a análise dos dados
Após a realização e a coleta dos dados por intermédio da triangulação
metodológica foi realizada uma análise de conteúdo, que é uma técnica de pesquisa
que se caracteriza pela objetividade, sistemática e por inferência dos dados
coletados. Bardin (1977) entende por análise de conteúdo o conjunto de técnicas de
análise das comunicações que tem como objetivo visar à obtenção por intermédio de
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição. Tais descrições são conteúdos
existentes nas mensagens, esses são indicadores que vem a permitir a inferência de
conhecimentos que são totalmente relativos às condições de produção e recepção
das mensagens. Então a análise de conteúdo caracteriza-se como um método de
61
tratamento de informações contidas nas mensagens, sejam estas, verbais ou não
verbais como dados documentais da empresa inseridos na pesquisa.
Para as análises e interpretações das informações coletadas através dos
roteiros de entrevistas utilizou-se o Software Nvivo 11 Plus. O Nvivo é uma
ferramenta de análise qualitativa capaz de realizar análises de textos, áudios, vídeos
e transcrições. Para fim desse estudo o software foi utilizado para categorizar
conteúdos textuais que contribuíssem com o objetivo da pesquisa.
No primeiro caso apresentou-se em forma de nuvem de palavras, uma das
técnicas existente no programa que possibilita elencar palavras condizentes com a
temática estudada e que se encontram presentes no discurso dos entrevistados.
Técnica essa capaz de analisar a quantidade de palavras presentes na fala. Para
avaliar o grau de importância de cada uma das palavras existentes na nuvem, foi
possível criar um mapa que apresenta de forma numérica a importância dada a cada
palavra advinda do discurso dos entrevistados, o número é referente a quantidade
de citações das palavras durante a entrevista, isso possibilita ver as preocupações
dos gestores em forma ampla.
Com a ajuda do Nvivo também foi possível criar categorias denominadas pelo
programa de NÓS, esses NÓS possibilitaram desenvolver o estudo das três
categorias que são fundamentais para a conclusão parcial desse estudo. As
categorias criadas e analisadas foram; o mercado hoteleiro, as tendências da
hotelaria e as necessidades hoteleiras. Para criar cada variável coletaram-se frases
e orações do discurso dos gestores. Posteriormente o software também permitiu a
análise correlativa através do Coeficiente de Pearson que traçou o grau de
correlação das categorias analisadas.
Trechos dos discursos não inseridos nas categorias criadas (NÓS) a partir do
Nvivo também foram usados para consolidação da pesquisa.
3.5 Considerações éticas do estudo
A resolução N° 510 de 07 de abril de 2016, estabelecida pelo Conselho
Nacional de Saúde considera a ética uma condição humana, histórica, social e
cultural. A ética na pesquisa deve prezar pelo respeito e pela dignidade humana,
estabelecendo a necessidade da proteção devida para com os pesquisados. Tal
conselho considera que as pesquisas em ciências humanas e sociais devem garantir
respeito e o pleno exercício dos direitos dos participantes.
62
Diante da situação, os pressupostos éticos que norteiam essa pesquisa estão
estruturados nos elementos pós-textuais deste estudo. Levando em consideração
que “toda pesquisa realizada com seres humanos deveriam atender aos princípios
éticos da humanidade (Melo, 2012)”, sendo esses princípios que a autora fala o
princípio da moral, dos procedimentos e cuidados do pesquisador para com o ser
humano pesquisado. Cabe ao pesquisador conduzir sua pesquisa de forma que não
venha a denegrir o caráter físico, social e/ou moral do ser ao qual está sendo
pesquisado ou da organização ao qual ele faz parte. Apenas dessa forma, tendo em
preocupação a moralidade da pesquisa em seres humanos é que se constitui o
indício de uma transição paradigmática na percepção social das práticas de
pesquisa, porque implica, como norma, a “prestação de contas” aos sujeitos que
forem objetos de pesquisa e à sociedade como um todo (Schramm, 2004 apud Melo,
2010).
Para preservar os valores éticos dessa pesquisa científica foram utilizados
três documentos visando o livre esclarecimento do que é a pesquisa e como os
dados obtidos nela iriam ser utilizados.
Primeiramente tem-se o Apêndice A que é o Termo de Consentimento e Livre
Esclarecimento – TCLE. Nele contém informações a respeito da pesquisa, do que se
trata, qual o objetivo da mesma e o que será necessário para a realização da
pesquisa. O Apêndice B é o Termo de Concessão do pesquisador em relação ao
desenvolvimento da pesquisa. O Apêndice C é um termo de utilização da gravação
do áudio para fins do pesquisador com o seu objeto de estudo.
Todos os termos desenvolvidos para nortear a parte ética desta pesquisa
possuem como base o Comitê de Ética em Pesquisa da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, que disponibiliza em seu site
(http://www.cep.propesq.ufrn.br/) modelos para serem utilizados em pesquisas ao
qual se faz necessário o processo de entrevista. Vale salientar que este estudo
apenas toma como base os modelos existentes na PROPESQ (Pró-Reitoria de
Pesquisa da UFRN). Os mesmos não foram submetidos à comissão de pesquisa da
PROPESQ devido demanda de tempo entre a aplicação e a liberação do roteiro de
entrevista, porém os termos são disponibilizados de forma on-line para que os
discentes tornem tais modelos padrões de qualquer tipo de pesquisa desenvolvida
no âmbito acadêmico da instituição.
63
Por fim, como forma de finalizar os procedimentos metodológicos existentes
nesse estudo, a figura 07 se trata do mapa da dissertação que tem como finalidade
apresentar todas as etapas, procedimentos, técnicas e análises presentes no
estudo.
64
FIGURA 07: Mapa conceitual da dissertação
O que?
Por quê?
Como?
Para quê?
Procedimentos Metodológicos
Entrevista
Criação de Conhecimento
Resolução de problemas
Organizacionais
Conclusões
Recomendações
Trabalhos Futuros
Modelo de Negócio
Framework ontology
Business Model Canvas
Inovação
Modelo Mental
Métodos e técnicas
Visual
De que forma o Modelo Canvas se aplica na gestão e estratégia de empreendimentos
hoteleiros?
Contextualização de conhecimento
Problemática
Justificativa
Objetivo da pesquisa
Objetivos
intermediários
Apresentar aos gestores as formas de aplicabilidade do Modelo Canvas em situações
reais da hotelaria A) Identificar tendências
e necessidades;
B) Aplicar o Canvas;
C) Descrever experiência:
Pesquisa documental
Pesquisa-ação
Fonte: Dados da Pesquisa, 2017
Analise de
conteúdo
66
4 NECESSIDADE E APLICABILIDADE DO CANVAS NA GESTÃO DE
EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
4.1 Tendências e necessidades da gestão estratégica hoteleira
Existe a necessidade de inovações diante de um mercado em constantes
transformações, como a hotelaria, sejam essas inovações em marketing,
hospedagem, serviços ou uma inovação organizacional, tais fatos são perceptíveis
nos discursos dos gestores. Entender as tendências e necessidade desse mercado
é a chave para manter-se nele. Porque conhecendo os fatores mercadológicos
possibilita a elaboração de estratégias. Exatamente por isso, objetivando traçar e
apresentar as tendências e necessidades existentes nesse mercado apresenta-se
uma nuvem de palavras que foi desenvolvida a partir das entrevistas realizadas com
os gestores que fizeram parte dessa pesquisa, tal resultado é o início da análise que
se segue na figura 08:
FIGURA 08: Preocupações da gestão hoteleira
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Com base na figura tem-se a representação das palavras mais citadas na
fala dos gestores, partindo das menores para as maiores que consequentemente se
destacam com maior grau nas preocupações da gestão hoteleira, dentre essas
67
preocupações destaca-se o serviço, o atendimento e os clientes, ou seja, os
hospedes.
Uma análise mais detalhada permitiu relacionar as necessidades e
demandas da gestão hoteleira presente na fala dos gestores entrevistados. O
processo pode identificar e agrupar os fatores que fazem parte da necessidade e
das tendências hoteleira em um contexto relacional. Foi possível agrupar todas as
palavras advindas da nuvem acima em um mapa de palavras. O mapa permite
identificar o total de palavras que foram mencionadas pelos gestores em ordem de
citações numéricas, isso possibilitou agrupar em forma decrescente as
preocupações captadas durante o processo de entrevista. Inferindo assim, as
maiores preocupações.
QUADRO 08: Mapa da árvore de palavras
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
A ilustração mostra o hotel como eixo central e as preocupações dos gestores
quanto à rede hoteleira. Já é de conhecimento que a busca por serviços e novos
MAPA DA ARVORE DE PALAVRAS
3
7
H
O
T
E
L
Serviços
20*
Atendimento
09
Natal
07
Restaurante
06
Hospede
05
Mercado
05
Aconchego
04
Reclamações
04
Argentinos
04
Potencial
04
Público
08
Férias
06
Tarifas
06
Crescimento
03
Café
04
Viajar
04
Clientes
14
Diárias
03
Expectativa
04
Atenção
03
Lazer
07
Hospedagem
06
Crise
05
Estrutura
03
* Todos os números representam a quantidade de vezes que a palavra foi citada durante o processo de
entrevista
68
clientes se tratam de preocupações constantes da rede hoteleira. Segundo um dos
gestores “é perceptível à preocupação com o cliente e o atendimento que está
sendo prestado pelo estabelecimento. A preocupação com os serviços passou a ser
a essência de todo estabelecimento hoteleiro, os clientes estão dispostos a pagar
pela questão do atendimento, antes era apenas por uma boa cama. Não existiam
serviços. Hoje é obrigado se ter um bom atendimento, antes não era. Sair da
mesmice, da formalidade, boa tarde senhor, boa noite senhor e conhecer mais o
hospede é essencial”. O cuidado com os serviços e o atendimento ao público são
necessidades constantes de todo e qualquer hotel.
Outro fator que preocupa os gestores é a evolução dos aparatos tecnológicos,
em especial, o potencial da internet um dos principais destaques na grande
necessidade de mudança do mercado já que proporciona dinamicidade as viagens.
As pesquisas apontam as preocupações constantes com o mercado on-line.
Segundo os gestores “as maiores tendências tecnológicas presentes na hotelaria
são os portais de reservas”, tais portais presentes nas OTA’s (On-line Travel
Agencies), ocupam um percentual alto no que diz respeito à realização de reservas,
consequentemente é um ponto positivo. Contudo, as OTA’s direcionam todo o
mercado o que também pode ser futuramente preocupante para o gestor. Para eles
“em termos de tecnologia existe o avanço de muitos portais que surgiram ao longo
dos anos”, trata-se de um mercado on-line que para o gerente da hotelaria tende a
seguir crescendo e que a qualquer momento uma empresa pode se tornar
responsável pelo monopólio dessa forma de reserva.
Também é possível destacar outras tendências e necessidades do mercado
hoteleiro, tais como, as necessidades de prestação de serviços de qualidade, a
busca pelo aconchego e conforto do hospede e a necessidade de atender as
expectativas dos hospedes. Quanto às tendências, a princípio já se mencionou a
internet, mas destaca-se o mercado estrangeiro, em particular da argentina, assim
como, a crescente demanda dos hospedes que buscam estruturas de lazer,
reservas on-line e a busca de meios alternativos de hospedagem vem ganhando
destaque como reservas realizadas no Airbnb e Couchsurfing.
O mercado hoteleiro não se resume apenas a esse contexto e para definir
todas as categorias dentro das tendências e das necessidades, a partir do discurso
dos gestores e com a ajuda do Nvivo a análise a seguir apresenta três dimensões
que foram categorizadas como mercado, tendências e necessidade. Essas
69
categorias foram formadas a partir do agrupamento textual, frases e orações
retiradas do discurso dos gestores, visam elencar palavras e frases chave que
possam definir cada uma das variáveis estudadas. Criou-se então estruturas de
NÓS10, de acordo com Oliveira et al. (2016), os nós, que devem ser criados em
conformidade com as questões teóricas e de pesquisa, são utilizados para
codificação do material coletado.
Eles permitiram o agrupamento de sequencias textual que tivessem
informações relacionadas a uma das categorias pesquisadas; mercado, tendências
e necessidades. O quadro resume a relação textual encontrada dentro das
entrevistas.
QUADRO 09: Mercado hoteleiro, tendências e necessidades
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Esses fatores formam o conjunto necessário para o desenvolvimento da
gestão estratégica dentro do ambiente hoteleiro. As necessidades servem como
10
Nós são categorias, temas ou conceitos do projeto que o Nvivo permite formar a partir dos trechos das entrevistas que podem ser selecionados e direcionadas para uma pasta ao qual se atribui um nome e, essa pasta passa a ser denominada pelo programa como Nó.
MERCADO
TENDÊNCIAS
NECECIDADES
Baixas expectativas
Aumento das reservas on-line
Está inserido nos portais de
reservas
Vive-se um mercado de mês a
mês por causa da crise.
A busca de outras formas de
hospedagem (Aibnb,
Couchsurfing, aluguel de
apartamentos etc)
Está inserido nas redes sociais
Melhorias de forma lenta
Atualização do mercado
hoteleiro on-line
Café da manhã de qualidade
Estagnação tarifária
Aumento do público da terceira
idade
Proporcionar bem estar e
aconchego
Práticas mercadológicas
desleais na rede hoteleira
Aumento na busca e na
infraestrutura do Lazer
Possuir área comum destinada
a lazer
Preocupação com monopólio
de operadoras
Aumento de hospedes
Argentinos
Qualidade nos serviços e
atendimento
A crise impede contratação e
obriga cortar despesas
Satisfazer as necessidades e
expectativas dos hospedes
70
padrão inicial para se ter no hotel. As tendências podem ser vistas como
direcionamentos dentro do mercado, podendo proporcionar crescimento ao hotel. E
todos os fatores direcionados no mercado ajudam ao gestor a pensar qual estratégia
tomar e como deve se posicionar perante um mercado altamente instável, movido
por estagnações, práticas tarifárias consideradas desleais e em crise.
Movido pela necessidade de entender o rumo ao qual o gestor deve tomar
para direcionar seu negócio, com a ajuda do NVivo foi realizada uma análise de
correlação entre as categorias. A correlação permite entender através de dados
amostrais como as variáveis se relacionam, e consequentemente, os caminhos que
devem ser tomados para a gestão dos empreendimentos. Para identificar a força de
correlação utilizou-se o estudo estabelecido pelos autores Field (2009), Levin e Jack
(2009), que dizem que -1,00 é uma correlação relativa perfeita, -0,60 forte, -030
moderada, -0,10 fraca, 0,00 nenhuma correlação, +0,10 positiva fraca, +0,30 positiva
moderada, +0,60 positiva forte, +1,00 positiva perfeita.
TABELA 02: Correlação entre tendências, necessidades e o mercado hoteleiro
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
O coeficiente de Person apresentado na tabela acima é responsável por
indicar a força de associação entre as categorias estudadas. Nesse caso fica visível
que a relação entre as tendências é mais forte para com o mercado hoteleiro. Essa
relação entre tendência e mercado marca uma relação considerada forte de 0,65.
Isso quer dizer que a hotelaria deve basear-se nas tendências de seu mercado para
manter-se competitiva e atenta às novidades e inovações que surgem.
Existe uma representatividade de correlação moderada de 0,53 entre
necessidades e mercado. As necessidades descritas aqui são os fatores básicos
para manter-se dentro do mercado hoteleiro. Contudo, mesmo que o hotel não
CATEGORIAS
CATEGORIAS
COEF. DE PEARSON
TENDÊNCIAS
MERCADO HOTELEIRO
0,65
NECESSIDADES
MERCADO HOTELEIRO
0,53
TENDÊNCIAS
NECESSIDADES
0,44
71
possua uma rede computadorizada, não esteja inserido em todas as redes sociais e
nem possua disponibilidade em todos os portais de reservas existentes, mesmo
assim, é possível permanecer atuante no mercado. São necessidades básicas,
porém não são divisores que interferem na existência total de um empreendimento,
mas caso o empreendimento não atenda tais necessidades com o passar do tempo
dificilmente conseguirá alcançar as tendências desse mercado e será cada vez mais
difícil se tornar competitivo podendo acarretar no fracasso da empresa.
A relação entre tendências e necessidades que corresponde a 0,44 também
se trata de uma relação moderada, porém possuindo o índice mais baixo de
correlação. Isso ocorre pelo fato da variável mercado ser o elo que unifica a relação
entre tendências e necessidades da indústria hoteleira.
A figura 09 se baseia nessa relação e busca explicar de forma simples e
visual tendo o mercado como fator que intermedia as tendências e as necessidades.
Uma vez que para manter-se no mercado é importante ter as necessidades e para
continuar nele é necessário está em constate monitoramento de suas tendências
objetivando alcança-las e só então manter-se competitivo.
Têm-se assim, tendências e necessidades como relações complementares e
que são literalmente voltadas ao mercado. Nesse caso, o mercado hoteleiro é
responsável por ditar as necessidades básicas e também por deliberar novas
tendências que devem ser seguidas pela indústria hoteleira.
FIGURA 09: Relação entre tendências, mercado e necessidades
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
72
A partir da relação se observou que as tendências moldam o mercado atual
da hotelaria, tais tendências são responsáveis por apontar padrões, públicos e
serviços importantes, essenciais para a gestão hoteleira. A composição dos
aparatos tecnológicos junto das formas distintas de hospedagem, a busca do lazer,
o turismo da terceira idade e o mercado estrangeiro, em particular o argentino, são
fatores que podem ser a chave para a solução da atual situação do mercado que
parte de estagnações tarifárias em meio a uma crise econômica e política enfrentada
no país desde meados de 2015. As tendências podem apresentar aos gestores
meios para mudar o cenário de baixa expectativa e buscar alternativas para frear o
monopólio das OTA’s, e para rumar além do mercado doméstico investindo em
outros entrantes que dinamizem a hotelaria.
É necessário atentar-se às necessidades básicas, pois só na busca da
prestação de serviço de qualidade, na busca do bem estar e do aconchego, tal
como, está inserido no mercado on-line é que os empreendimentos hoteleiros
conseguirão manter-se no mercado, tem-se ai uma relação mutua entre as
tendências, o mercado e as necessidades, conforme presente no quadro 09.
Todos os fatores são determinantes para a busca de novas estratégias, além
desses fatores também se necessita de ferramentas que ajudem na tomada e no
direcionamento das estratégias. Mediante essa situação o Canvas foi à ferramenta
aplicada para desenvolve e implantar estratégias que possibilitassem alternativas de
forma competitiva para os empreendimentos hoteleiros e seu cenário mercadológico,
suas tendências e suas necessidades.
4.2 O MODELO CANVAS EM EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
4.2.1 A forma de aplicabilidade do Modelo Canvas
A aplicabilidade do Modelo Canvas na hotelaria é um desafio que foi
percorrido dentro deste estudo. Para a realização dessa etapa o modelo foi utilizado
em dois hotéis distintos. Por se tratarem de empresas que já apresentavam
estruturas de negócios em funcionamento o BMC, nesses casos, foi aplicado
levando em consideração a busca de novas estratégias que pudessem ser
desenvolvidas, aplicadas e monitoradas pelos gestores a fim de contribuir com o
desenvolvimento das organizações.
73
Durante a implantação do modelo é importante entender que o mesmo é
dinâmico, possui uma linguagem que busca descrever visualmente, alinhar, criar e
alterar modelos de negócios (Pigneur e Osterwalder, 2011). Esse pensar visual
existente no Canvas não foge das práticas existentes dentro dos sistemas hoteleiros
que separam por cores e em mapa visual o quadro de reservas, por exemplo. Essa
forma sistematicamente visual é utilizada em âmbito diferente dentro da hotelaria,
mas se partir desse princípio o ponto em comum dessas formas é a capacidade de
proporcionar um entendimento seja do quadro de reservas ou do modelo de
negócio, uma visão da organização como um todo, de forma ampla e sistemática.
Essa forma possibilita uma visão dinâmica e panorâmica da empresa permitindo que
o todo interaja com as partes e que as partes formem o todo, isso porque o Canvas
mesmo separado por quadrantes possui como objetivo maior a implantação ou o
monitoramento do negócio e de suas estratégias.
Nesse princípio o modelo aplicado visou dois pontos, o primeiro foi descrever
a partir dos relatos dos gestores e de dados existentes na empresa a situação atual
de cada hotel. O segundo foi desenvolver estratégias que pudessem ser aplicadas
pelos gestores mediante observações e estudos realizados no decorrer da coleta de
dados. Para a realização, utilizou-se como ferramentas um pôster com a imagem do
Canvas e os post-its. É necessário entender que esses marcadores em adesivo são
ferramentas práticas e úteis que promovem uma discussão, entendimento,
criatividade e análise quando inseridos no Canvas (Pigneur e Osterwalder, 2011).
Esses adesivos permitem a utilização de cores diferentes possibilitando o
estabelecimento de conexões estratégicas. O caminho que deve ser tomado, a
forma como será direcionada cada estratégia desenvolvida. Cada cor utilizada pode
estabelecer uma estratégia diferente a ser implantada, estudada e analisada.
Em ambos os hotéis colocou-se um pôster na parede da sala da gerência, a
partir de então traçou o modelo de negócio atuante de cada empresa. Só foi possível
entender esses modelos através dos dados da entrevista, assim como, dos dados
existentes no hotel que permitiram entender a proposta de valor atual de cada
empresa, o público que cada uma delas atendem, seu segmento de mercado, o tipo
de relacionamento que cada empresa está mantendo com seus clientes, tal como,
os canais de distribuição que são usados por elas para direcionarem seus produtos
e suas propostas de valor. Também foi possível entender com a ajuda dos gestores,
os parceiros que cada empresa possui, suas atividades principais, em particular a
74
hospedagem por se tratar da hotelaria, porém não só a hospedagem é tida como
atividade nessas empresas, foi possível constatar os serviços de restaurante até
mesmo como fator preocupante das organizações. Discutiram-se também os
recursos de cada uma das empresas e suas estruturas financeiras tanto de custos
como de receitas, porém, se atentando não a fatores numéricos, mas às variáveis
que compõem cada parte.
As imagens 10 e 11, a seguir, correspondem ao modelo Canvas aplicado
dentro de um dos hotéis estudado.
FIGURA 10 e 11: Aplicabilidade do modelo canvas - Hotel Safari
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
A figura 11 se trata do quadro do modelo de negócio atuante onde predomina
os marcadores em adesivos amarelos que foram utilizados para fazerem jus ao
modelo de negócio vigente do hotel. Enquanto a figura 12 apresenta post-its de
corres distintas, é um quadro mais dinâmico onde já se traçam estratégias
diferentes e que dão início a uma nova etapa, então a figura apresenta mais
dinamicidade de corres. É exatamente por isso que o Canvas age como um mapa
visual que permite não apenas entender o destrinchar da atual situação do hotel
dentro de seu mercado, mas também aderir à elaboração de estratégias.
Já a figura 12 representa a aplicabilidade do modelo em um segundo
estabelecimento onde é possível verificar com clareza sua dinamicidade de corres,
consequentemente cada cor marca um tipo de estratégia a ser tomada ou uma
ação que é interpretada ou refletida a partir da situação real do hotel.
75
FIGURA 12: Aplicabilidade do modelo canvas - Hotel Bruma
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
A forma de aplicar o modelo através de pôster e post-it é prática, rápida e
dinâmica. Verificou-se que este modelo permitiu ao gestor analisar diariamente
todas as estratégias e desenvolver prontamente aquilo que almeja, ou até mesmo
opta em mudar. Vale lembrar que os marcadores de papel podem ser colocados e
retirados quando necessário, agindo de acordo com as estratégias.
Todas as estratégias tiveram finalidades correlacionadas por isso utilizou-se
corres iguais que interligassem e que facilitassem o processo tanto visual quanto
relacional das estratégias, facilitando a execução do modelo. Um ponto em destaque
e positivo desta forma de aplicabilidade é que permite além do desenvolvimento de
ideias a possibilidade de adicionar perguntas como forma de anotação dentro do
próprio painel, tais perguntas podem ajudar no processo de reflexão de como se
deve agir, aplicar e desenvolver cada parte do modelo de negócio que está sendo
trabalhado.
Essa forma tradicional de pôster e post-it não é a única forma de aderir o
Modelo Canvas, com o auxílio dos aparatos tecnológicos também é possível utilizar
o BMC desenvolvido pelo SEBRAE e realizar todos os processos do modelo através
de uma plataforma on-line.
76
4.2.2 O Canvas como ferramenta de aplicabilidade on-line
O pôster e a utilização dos post-its são práticas que englobam toda a
praticidade que o Canvas exige. Ambos possibilitam a interação entre todos os
participantes que compõe o projeto. Mesmo a pesquisa estando voltada ao gestor
hoteleiro é necessário entender que quando se tem uma equipe essa forma
tradicional possibilita toda a interação e reflexão em ocasiões de reunião entre os
integrantes do projeto. Além dessa forma também foi trabalhado nesse estudo o
Canvas On-line, o mesmo foi utilizado apenas para fins do pesquisador, mas não
deixa de ser uma ferramenta importante e outra forma de aplicação que deve ser
estudada e mencionada.
Por ser uma plataforma on-line desenvolvida pelo SEBRAE que permite
montar o canvas de forma prática através do computador, por proporcionar padrões
similares aos meios tradicionais, por permitir o acesso ao modelo em
desenvolvimento fora do ambiente de trabalho, optou-se pela utilização do modelo
na plataforma. Esse serviu como suporte para o acesso fora dos hotéis onde o
modelo estava sendo trabalhado. Conforme mencionado, optou-se pelos meios
tradicionais do Canvas por entender que eles apresentam um grau de interatividade
entre o pesquisador e os agentes que estavam sendo pesquisados. Essa interação
ocorre de forma mais ampla, visual e acessível a todos. Porém, utilizar a ferramenta
de forma on-line permitiu estender os estudos para além das empresas, facilitando a
busca de novas reflexões que pudessem surgir e sua realização em um segundo
momento. A utilização dessa ferramenta também permite ao gestor a praticidade de
trabalhar o Canvas fora de seu ambiente de trabalho, porém, este não foi o caso já
que a ferramenta foi utilizada apenas pelo pesquisador, sendo apresentada ao
gestor apenas como forma de dar continuidade ao trabalho pós a etapa de pesquisa.
O SEBRAE desenvolveu a ferramenta de forma interativa onde se pode
avaliar, comentar e compartilhar as atividades que são desenvolvidas por seus
usuários. Trata-se de um site gratuito que tem como base os princípios originais do
BMC e que é permitido desenvolver a mesma estrutura dos meios tradicionais, até
mesmo a utilização de blocos de notas em cores. A instituição define o canvas como
um mapa que possibilita resumir e esboçar os pontos chaves de um determinado
negócio. Com base nessa lógica que vai ao encontra do que defende os autores do
modelo Pigneur e Osterwalder (2011). Dentro do ambiente ainda é possível ver os
77
Canvas mais recentes que são disponibilizados pelos usuários, os mais bem
avaliados e os mais acessados. Tal como montar diversos para poder administrar.
Concomitantemente, essa ferramenta on-line facilita aos gestores de negócios, aos
consultores e ao público em geral que almeja desenvolver atividades e pôr em
prática o modelo em situações reais.
A figura 14 foi construída utilizando a ferramenta Canvas SEBRAE. Vale
salientar como o mesmo é uma forma dinâmica e mutável trabalhada
semanalmente, a figura não expressa na integra todas as partes trabalhadas, isso
porque ao realizar uma etapa, em sua conclusão ou desistência é possível se
desfazer de forma prática e rápida dos post-its que se ligavam a determinada
estratégia, esquecendo-a ou trabalhando em um novo caminho, com um novo ponto
de vista para aprimorar a mesma ou criar outra. Dentro dessas perspectivas, o
Canvas a seguir, mostra uma das estruturas on-line que foram montadas
paralelamente a aplicação do modelo dentro das empresas.
78
FIGURA 13: Modelo Canvas SEBRAE – On-line
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
79
A partir do modelo fica perceptível como essa ferramenta deu forma as
estratégias desenvolvidas e como toda estratégia se perpetua dentre os nove blocos
que compõe o modelo. Observa-se também que o modelo pode ser utilizado para
estratégias voltadas à parte estrutural da empresa, não apenas ações externas.
Pois, ao observar a necessidade de alinhar os processos burocráticos da empresa,
principalmente na parte da auditoria, movimentos de conferencias de todas as
atividades diárias realizadas no hotel, implantou uma ação voltada a planejar a
inserção de um auditor ou o treinamento de pessoas para realizarem tal função.
Essa ação que se encontra presente no Canvas é mais uma das formas ao qual a
ferramenta é capaz de estruturar.
A forma on-line aparenta ser mais visível, porém perde a dinamicidade e
interatividade uma vez que se trata de algo mais pessoal que está acessível através
do computador e não visualmente a todo o momento como no pôster. Mas não deixa
de ser outro meio que pode ser utilizado para realizar a aplicação do modelo dentro
das organizações hoteleiras. Mesmo não sendo a forma trabalhada nesse estudo
essa ferramenta demostrou-se prontamente capaz de desenvolver todo o processo
moldado pelo BMC.
Quando se trata de uma empresa atuante no mercado o Canvas sempre deve
ser aplicado de início para entender sua situação atual, só então partir para
estratégias através das pesquisas que podem ser feitas para entender e analisar o
mercado ao qual a empresa está inserida, só em seguida possibilita montar
estratégias tanto organizacional quanto de atuação mercadológica em cada
empreendimento. Em alguns pontos os estabelecimentos podem estar relacionados
de maneiras iguais em outros as estratégias podem divergem. Isso ocorre porque
cada empresa mesmo sendo de rede elas podem atuar de formas distintas ou
estarem inseridas em uma busca de mercado diferente e possuírem propostas de
valores totalmente opostas. Por exemplo, caso o BMC fosse aplicado em um hotel
de grande porte o seu público, a sua proposta de valor e o seu tipo de
relacionamento para com o cliente seriam diferentes dos hotéis de pequeno e médio
porte. Tal como os meios utilizados para interligar o público ao hotel.
Independente do porte do hotel e de sua forma de aplicabilidade o modelo por
ser dinâmico requer alguns cuidados em sua estrutura de aplicação. As tomadas de
80
decisões devem ser sempre realizadas entre o gestor e sua equipe ou entre o gestor
e o pesquisado/consultor que está aplicando o modelo no empreendimento. Todas
as estratégias devem ser claras e repassadas para os indivíduos responsáveis por
implantá-las. Mesmo que as estratégias sejam trabalhadas com o gerente do
empreendimento, tais estratégias se voltam para serem aplicadas, em muitos casos,
com a equipe. Mediante o exposto, existem cuidados que se devem tomar levando
em consideração que ao aplicar cada etapa que foi desenvolvida com bases teóricas
no BMC em alguns casos não se tem volta. Em casos como esse a solução é
pensar em novas soluções para as decisões que foram tomadas de forma errada.
Por isso é importante sua visualização e a reflexão como um todo para que no final
se opte por tomadas de decisões favoráveis e que possam ir ao encontro com as
propostas estabelecidas e defendidas pelo empreendimento.
4.2.3 Contexto e direcionamento das estratégias
Com base nas análises das tendências principais, da força do mercado, da
força da indústria e da força macroeconômica utilizadas no instrumento de coleta de
dados, possibilitou-se deduzir ideias e estratégias iniciais para serem desenvolvidas
dentro dos hotéis. Isso porque conhecer o ambiente de negócio ajuda o mesmo a se
tornar mais competitivo. As definições do mercado, suas tendências e necessidades
contribuíram para entender o contexto do mercado atual e direcionar estratégias que
atinjam o mercado hoteleiro. Cada estratégia desenvolvida foi deliberadamente
pensada levando em consideração essas análises externa e também as questões
internas objetivando desenvolver estratégias simples, porém eficientes que
pudessem ser condizentes com a pesquisa. Após análises dos fatores supracitados
as estratégias desenvolvidas visaram atentar para as tendências e as necessidades
da gestão hoteleira.
O desenvolvimento das estratégias buscaram direcionamentos voltados para
o cliente, canais de distribuição e tipos de relacionamento. Essas foram às
preocupações apresentadas na nuvem de palavras, no mapa da árvore de palavras
que foram criados a partir das falas dos gestores.
As estratégias foram desenvolvidas dentro dos aspectos emocionais visando
estabelecer competitividade empresarial. Isso não deixa de enaltecer as atividades
principais da organização, assim como, contribuir para a busca de parcerias contidas
81
em um aspecto mais operacional das empresas. As estratégias foram elaboradas
visando os seguintes direcionamentos;
Transformar clientes detratores em clientes neutros
Transformar clientes neutros em promotores
Estimular clientes a divulgarem e enaltecerem a marca
Desenvolver novos tipos de relacionamento com o cliente
Inserir-se de forma competitiva no mercado
Para ambos os hotéis o modelo foi aplicado visando esses pontos, primeiro
por condizerem com as preocupações desenvolvidas pelos gestores, tratadas como
necessidades e tendências, e pela interação e a busca da proximidade com o
cliente. Visou também à necessidade de estruturar estratégias que se tornem um
diferencial da empresa atingindo a competitividade almejada no mercado.
O quadro 10 apresenta as estratégias que foram direcionadas nos dois
empreendimentos estudados, em ambos as ações foram aplicadas.
QUADRO 10: Relação das estratégias desenvolvidas nas organizações hoteleiras
HOTEL
Enaltecer clientes e empresa
Interface com
clientes
Gestão e
relacionamento
Competitividade
E
S
T
R
A
T
É
G
I
A
S
Gestão da experiência do
cliente
Mídias
Sociais
Cocriação de valor
Promoções, sorteios
e engajamento.
Criar valor entre cliente e
marca
Gerir e criar canais de
distribuição
Fonte: Dados da pesquisa, 2018
Cada ação e ideia foram transferidas para o Canvas, elaboradas e aplicadas
dentro dos hotéis. A grande preocupação para com o cliente voltou-se na busca de
entender e gerir sua experiência para com a organização. Os gestores alegam que
“os custos da hospedagem e dos serviços do hotel são trocados em forma de
82
atenção e atendimento. O hospede paga não apenas para dormir, mas para terem
uma atenção e um bom atendimento”, tal fator contribui para a tomada de decisão
em relação a entender mais sobre as experiências que os hospedes tem dentro da
empresa ao qual ele optou se hospedar. Um dos gestores alegou que “os hospedes
habitué11 voltam pelo atendimento, por se sentirem em casa, se sentirem livres e
relaxados com o ambiente”, com base nessas preocupações de atentar-se para
essa relação entre empresa e cliente optou-se por buscar uma gestão voltada na
experiência do indivíduo para com a organização. Uma experiência que crie valor
entre o cliente e a marca, uma experiência para enaltecer a relação cliente-empresa.
Quando se fala em uma estratégia experiencial, uma estratégia que parta da
experiência do consumidor refere-se a visar maneiras que ampliem a experiência do
indivíduo de maneira a despertar sua memória, de fazer com que o mesmo relacione
aconchego, conforto, atendimento, serviço entre outros quesitos a uma marca, a um
lugar, tal forma contribui construtivamente na relação entre empresa e clientes. Para
isso realizou-se ações que pudessem enaltecer de forma aparentemente simples
mais que apresentassem experiências memoráveis durante o tempo de estadia do
hospede. Essas ações também foram baseadas em custo benefício para as
empresas, só então, aplicadas.
A figura 14 apresenta uma das estratégias desenvolvidas. Como forma de
agradecer aos clientes pela escolha do hotel, um dos empreendimentos
disponibilizou de forma cortes caixas de scrapbook com mensagem de final de ano.
Uma forma aparentemente simples mais que além da busca do engajamento na
relação entre empresa-cliente e suas experiências, a ação realizada enaltece a
marca quando aborda em sua criação elementos que compõe e que lembram a
mesma. Nessa ação foi possível divulgado o novo canal de comunicação da
empresa, não utilizado anteriormente, o instagram. Operações como essas
contribuem com o processo de aproximação, um processo relacional entre cliente e
empresa por intermédio de cortesias do hotel que possibilita a divulgação das mídias
sociais ao qual o estabelecimento iniciara a adesão.
11
Termo em francês designado para tratar clientes que frequentam o estabelecimento hoteleiro
83
FIGURA 14: Scrapbook
Fonte: Dados da pesquisa, 2017.
Tal processo contribui para a inserção da empresa nos meios tecnológicos
que são considerados tendências para o desenvolvimento das organizações e que
são constantemente visados pelos gestores, mas foi perceptível que nem sempre
são utilizados.
A falta de inserção no mercado on-line pode acarretar na má distribuição da
proposta de valor para com os clientes. Em um mundo altamente conectado a busca
por canais de distribuição e a utilização mais acirrada dos já utilizados pode
direcionar clientes as empresas e fazer com que as empresas estejam
constantemente sendo vista por novos clientes. Por esse motivo constatou-se a
necessidade da organização buscar ou disponibilizar profissionais que contribuíssem
para o engajamento do hotel nas mídias sociais. Assim, ao mesmo tempo em que se
iniciava uma relação entre empresa e cliente através de suas mídias, iniciava-se a
formalização de novos canais de distribuição ou no mínimo a busca por aprimorar os
canais existentes. Esses canais permitem uma gestão de relacionamento voltado
para a cocriação de valor, como já mencionado, é o envolvimento dos clientes com
experiências positivas que façam com que os mesmos participem do processo de
divulgação e produção dos produtos e serviços da organização. Só é possível
chegar a esse patamar tendo uma interface entre empresa e cliente, e essa
construção se baseia por meio da interação entre ambas as partes, podendo ser
encontradas e realizadas por intermédio das mídias sociais.
84
A figura 15, a seguir, é um recorte de imagens do processo de construção da
relação cliente e empresa, uma interface que busca estabelecer e desenvolver o
processo de cocriação de valor através do instagram. Outras ferramentas também
foram utilizadas como o facebook e mensagens via celular, no entendo o instagram
demostrou maior capacidade de interação.
FIGURA 15: Construção do relacionamento com o cliente
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Essas ações desenvolvidas dentro dos hotéis deram suporte não apenas no
relacionamento da empresa com o cliente, com o propósito da proposta de valor do
estabelecimento, mas também apresentou um elo relacional que ultrapassa os
termos contratuais que as empresas geralmente mantêm com seus clientes. A busca
desse vínculo vai além dos relacionamentos automatizados, voltado apenas na
relação formal e contratual. A partir desse ponto, quando já se tem uma relação
próxima com o cliente é possível desenvolver estratégias voltadas a tornar a
empresa competitiva e diferenciada das demais, um exemplo, são estratégias de
sorteios, criação de parcerias entre cliente e empresa e investimento em marketing
digital, essas estratégias podem ser elaborados, estruturados e monitorados dentro
do Canvas.
85
Existem diversas maneiras para se tornar uma empresa visível no mercado
on-line. No ramo hoteleiro uma das estratégias mais utilizadas para adentrar nesse
mercado são os sorteios. Objetivando essa inserção a imagem a seguir representa a
estrutura de um sorteio que foi montado pelo Hotel Bruma, um dos hotéis que
participou como agente de pesquisa do estudo.
FIGURA 16: Divulgação e propagação através das mídias sociais
Fonte: Dados da pesquisa, 2018
A figura apresenta alguns pontos importantes, mesmo sendo uma prática em
constante crescimento nas redes sócias, o sorteio foi desenvolvido seguindo os
padrões de planejamento estudados no Canvas. As vantagens para a empresa é
que ao desenvolver sorteios como esse o consumidor é conduzido diretamente à
página do hotel onde é permitido ter acesso a fotos, vídeos e até mesmo ao tarifário
do hotel, caso exposto. Tem-se então o primeiro contato com o hotel através do
instagram configurando-se como um canal direto por permitir e direcionar vendas
provindas da web como apresentado no quadro 05 desse estudo.
86
Quando se realiza sorteios é necessário estabelecer parcerias de demais
instagrans que contribuirão para a divulgação e propagação da imagem do hotel,
ajudando o mesmo a divulgar seu trabalho e sua marca. As três páginas que foram
parceiras nesse caso, foram; @pousadas.top @viagem1.0 @lenilson_creative_arts
junto com o @hotelbruma totalizaram um alcance de 262 mil pessoas (Duzentos e
sessenta e duas mil pessoas), sem contar os números de pessoas que a publicação
alcançou no facebook, ferramenta ao qual foi realizada a divulgação, porém, não
houve uma contabilidade do engajamento obtido através do facebook por ser uma
estratégia direcionada inicialmente no instagram e só a posterior ser incrementada
ao facebook, apenas para divulgação, acarretando na falta numérica pontual do
início ao termino da vigência do sorteio.
Com apenas dois meses em prática e após o sorteio o instagram se tornou
um dos canais mais utilizado pelo hotel. Além de realizar todo esse alcance com
apenas uma publicação a postagem teve 2.995 comentários. Esses comentários
ajudam no processo de divulgação da empresa no momento em que o objetivo da
postagem era que um indivíduo marca-se ou indicasse outro para participar do
sorteio. Um processo simples, mas que gera cocriação de valor no momento em que
as pessoas marcam outras, elas estão se inserindo no processo de divulgação do
hotel e participando do mesmo como propulsora e defensora daquele lugar, daquela
marca. Essa inferência parte do princípio de que se indica algo quando se quer fazer
parte dele por se sentir bem, por conhecer ou por ser encantado pelos valores e
práticas defendidas pela organização, tal como, pela imagem já que o ato de marcar
um indivíduo na publicação não está vinculado a nenhuma obrigação contratual.
Outro fator que coincidi para isso é que ao ser marcada a pessoa pode ver e
acompanhar as redes sociais do hotel, analisar o tipo de postagem que é realizada e
como são passados os valores da organização para só então decidir participar.
Lembrando também que a própria rede dá o direito ao seu usuário de retirar sua
marcação caso queira, nesse caso o usuário tem a opção de não fazer parte da
ação por qual motivo seja.
Fica claro que o direcionamento de cada estratégia que pode ser
desenvolvida utilizando o BMC irá depender do contexto de cada empreendimento.
Todo o processo de aplicação só é possível após ter realizado toda análise em
relação ao seu mercado e de ter realizado primordialmente o entendimento atual de
87
sua organização. O sucesso de aplicabilidade dependerá também do quão cada
gestor está disposto a realizar para desenvolver as estratégias e alcança-las por
mais simples que sejam. Cada estratégia traz consigo uma série de ações. Cada
etapa a ser desenvolvida dentro do Canvas contribui para o desenvolvimento das
demais. Concomitantemente as experiências que são desenvolvidas durante o
processo de aplicação podem ajudar ao gestor a compreender a importância dessa
ferramenta, e a mesma pode guiar o gestor de maneira prática, rápida e objetiva.
4.3 A EXPERIÊNCIA DE APLICAÇÃO DO MODELO CANVAS COMO
FERRAMENTA ESTRATÉGICA EM EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Aplicar o Modelo Canvas mesmo parecendo simples trata-se de uma
ferramenta complexa por possuir suas divisões em nove quadrantes articulados.
Para colocá-los em prática requer além de conhecimento, a necessidade de pensar
de forma estratégica. Sua aplicabilidade expõe diferentes possibilidades de reflexões
e discussões durante o tempo trabalhado na organização.
Em primeiro momento, o Canvas traz consigo uma reflexão dos gestores para
com seus empreendimentos. Ao montar a estrutura atuante do hotel, ver como o
mesmo se posiciona no mercado com os seus clientes permite ao gestor se depara
com seu primeiro contato experimental. Esse contato refere-se a vivencia prática e
visual do seu negócio, do seu empreendimento. Uma experiência de aprendizado
visual, isso porque é a partir desse momento que ele aprende e entende como está
seu negócio, que rumo ele tem e pode tomar. É uma experiência além de funcional e
empresarial, é visual. O primeiro contato permite ao gestor desenvolver a
sensibilidade de enxergar em um quadro toda sua organização a ponto de
possibilitar um pensar estratégico de seu empreendimento.
Consequentemente essa forma visual apresentada através do BMC permite
ao gestor outro tipo de experiência, uma experiência que é desenvolvida através da
mentalidade. O BMC além de projetar toda a estrutura do empreendimento de forma
visual ele configura toda sua estrutura dentro de quadrantes que são interligados
forçando ao gestor e sua equipe a pensar em soluções e estratégias. Esse
panorama pode ser entendido como um mapa mental da organização, assim como
os mapas mentais, o Canvas possibilita ligar informações em torno de um tema
central, ou seja, a proposta de valor. Todos os procedimentos trabalhados dentro do
88
modelo têm a finalidade de atender a proposta de valor e as estratégias que são
direcionadas para ela. As conectividades dessas informações possibilitam o
aprendizado do gerente com a sua firma. Dessa forma as informações através dos
post-its com palavras chave exemplificam e sintetizam a estratégia que a
organização tem e que futuramente deseja alcançar.
Esse processo parte da interação e integração do gestor com o BMC e a
experiência mental proporcionada a partir dele. É importante entender que essa
experiência mental não é desenvolvida em seu primeiro contato, diferente da
experiência visual. Para entender a ferramenta como um mapa mental capaz de
ajudar a direcionar a empresa e suas estratégias requer tempo de aprendizado entre
a ferramenta e o gestor. Com base na aplicação do estudo foi possível averiguar que
este desenvolvimento mental só ocorre quando o gestor entende todo o processo de
estrutura dos blocos que compõe o Canvas e quando o gestor exercita a aplicação,
quando ele tem um contato físico e mental. Quando ele aplica e pensa de forma
estratégica é que sua experiência e seu discernimento tornam-se completos.
Tornando o Canvas uma ferramenta prática diferenciada para gerir e estabelecer
estratégias organizacionais.
O contato com o Canvas é nitidamente uma experiência que vai sendo
construída inicialmente de forma visual, e só então abre a possibilidade para
entender e interpretar tal modelo como um mapa mental capaz de auxiliar na tomada
de decisões dentro da empresa. Isso por que o modelo se torna uma ferramenta
estratégica para a organização a partir do momento que possibilita a composição de
planos e objetivos que podem ser traçados com uma finalidade predeterminada,
objetivando que a organização atinja os resultados convencionados, comunicados e
formalizados como mencionado por Mañas (2001). Como alegou Tavares (2008)
para ter uma gestão estratégica é necessário atentar para o processo de formulação
e implementação dela, atentar para a concepção e adoção de um modelo
organizacional adequado à implementação da estratégia. O Canvas se aplica como
o modelo capaz de ajudar a organização em tais processos levando em
consideração que suas partes permitem pensar em cada processo e etapa,
composição, execução e monitoramento.
89
O BMC se aplica como modelo capaz de ajudar ao gestor na tomada de
decisões a partir do momento em que sua prática pode traçar os caminhos ou o
caminho ao qual o gerente da empresa pretende seguir estrategicamente, isso por
intermédio da utilização dos post-its. Por mais simples que pareça essa forma de
aplicabilidade permite a versatilidade de visualizar e pensar mentalmente nas
estratégias tomadas de uma forma panorâmica, ampla e visual permitidas pelo
Canvas. Mesmo diante de uma ferramenta que se tem demonstrado eficaz e
aparentemente de fácil acesso e manuseio, existem alguns entraves que foram
considerados durante seu período de inserção nos empreendimentos hoteleiros, tais
fatores podem ser contornados na medida em que o gestor, o pesquisador ou a
equipe responsável por aplicar o modelo adquirem experiência no desenvolvimento
e na forma estrutural de sua aplicabilidade.
4.3.3 Canvas como ferramenta estratégica: dificuldades, restrições e soluções
A aplicabilidade do Canvas apresenta uma série de fatores que devem ser
estudados. Desenvolver o modelo dentro de uma organização é algo complexo e
que apresenta determinadas dificuldades e restrições tanto para o pesquisador,
aquele que está inserindo o trabalho, quanto para o gestor e a equipe que se insira
no contexto da implantação. É importante entender todo o processo, as dificuldades
e restrições do modelo dentro do ambiente hoteleiro onde o Canvas demostrou ser
importante na montagem de estratégia, tanto como, na toma de decisão para
estabelecer cada estratégia desenvolvida e trabalhada de acordo com cada hotel
estudado.
A hotelaria mesmo sendo um setor que ao ponto de vista mercadológico
possui bastantes opções para inovação, ainda se apresenta incipiente quando o
assunto é voltado para processos organizacionais e ferramentas que possam dar
suporte na melhoria e na gestão estratégica. Dentro desse contexto os mais
afetados são os hotéis de pequenos e médios portes que em sua maioria trabalham
com equipes pequenas e tendem a não inovarem em processos organizacionais.
Isso é nitidamente percebido quando se realiza pesquisa ou quando pesquisa-se
sobre o setor. Assim, surge à primeira dificuldade enfrentada na hora de colocar o
BMC em prática dentro do ambiente hoteleiro, a rigidez empresarial na mudança
organizacional.
90
Os gestores tendem a trabalhar a cultura organizacional da empresa ao qual
geri sem pensar em novos processos que facilitem e que lhes permitam desenvolver
estratégias para melhorar o desempenho da empresa. Com base no estudo
descobriu-se que as preocupações maiores estão centradas nos clientes, na
satisfação, na estrutura hoteleira para atingir a exigência do mercado e nos aparatos
tecnológicos. São esses fatores que ajudam a inibir as preocupações com os fatores
organizacionais.
Toda e qualquer nova etapa de tomada de decisão ou estratégia nos hotéis
trabalhados seguiam da teoria para a prática sem estabelecer os processos
necessários, sem ter um mapa visual da estratégia e sem estudar toda a estrutura
necessária para a aplicação da ação que se pretendia realizar. Só após apresentar a
importância de todas essas análises, com uma ferramenta como o Canvas, é que os
gestores passaram a dar importância aos processos organizacionais. Mesmo assim,
o processo cultural de implantação de um modelo, a princípio, é tratado com rigidez.
Diante da dificuldade enfrentada na aplicação do modelo, em muitos casos,
estratégias deixam de ser trabalhadas ou são restritas devido à falta de cooperação
para com as ações desenvolvidas. Essas causas fizeram com que as estratégias
trabalhadas fossem as mais acessíveis financeiramente e que pudessem mostrar
retorno mesmo que a priori apenas relacional entre empresa e clientes.
Com bases na aplicabilidade desenvolvida nas duas organizações hoteleiras
durante o período de quatro meses, sendo dois em cada hotel, foi possível com a
ajuda dos gestores e, também, com a experiência desenvolvida durante o decorrer
do processo de aplicação, destacar algumas das restrições e dificuldades de inserir
o modelo dentro da organização.
QUADRO 11: Dificuldades, restrições e soluções da aplicabilidade do Canvas na hotelaria
DIFICULDAES
RESTRIÇÕES
SOLUÇÕES
Resistência de implantação de um modelo de negócio para uma empresa em funcionamento
Restrições a grandes
mudanças organizacionais
Apresentar o Canvas como ferramenta que possibilita
exercitar a inserção de estratégias
Delimitar, seguir e monitorar o
Aplicação semanal com
91
período de cada ação, de cada estratégia.
Aplicabilidade diária monitoramento fora do ambiente organizacional com
canvas on-line
Desenvolver ações além da gerência hoteleira
Disponibilidade diária da gestão hoteleira
Apresentar a importância da inserção da equipe do hotel para o desenvolvimento das
estratégias
Trabalhar todos os blocos de forma detalhada
Envolver os parceiros existentes, ter acesso a dados da estrutura de receitas e custos da
empresa.
Buscar ampliar o leque de
parceiros, desenvolver meios alternativos em cada bloco. Não se basear em números,
mas sim no que compõe cada bloco
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Durante a execução do BMC são muitas as dificuldades e restrições que
surgem, possivelmente por se tratar de algo novo e que condiciona a inovação da
estrutura organizacional hoteleira e de sua gestão. Tais circunstâncias acarretam em
dificuldades que podem ser afetadas na aplicação do modelo e na gestão de
negócio. Para contornar situações como essa, cabe encontrar meios alternativos
que apresentem soluções e transpasse as dificuldades e restrições que possam
surgir já que o Canvas nitidamente se demostrou uma prática capaz de contribuir
para o desenvolvimento da gestão estratégica dos empreendimentos hoteleiros.
92
5. ARREMATES FINAIS E PERSPECTIVAS DA PESQUISA
A pesquisa realizada demostrou a necessidade do gestor hoteleiro está
permanentemente atento à relação entre turismo e gestão, estruturada nesse estudo
através de um modelo de negócio. O Business Model Canvas apresentou restrições
e dificuldades em seu processo de aplicação, em maior parte devido à rigidez
empresarial na adesão de novos modelos estratégicos, mas se demostra eficaz a
partir do momento que possibilitou estruturar em apenas um painel todo o negócio
da empresa, quando alinha estratégias, aplicações e monitoramento das ações dos
empreendimentos estudados, permitindo as empresas perspectivas de cenários
atuais e futuros.
A prática do Modelo Canvas de Negócio permite estudar de forma analítica o
mercado ao qual a empresa está inserida e rumar a uma nova frente de negócio. Os
campos que estruturam o modelo possibilitam, com a ajuda de adesivos coláveis,
moldar as ações planejadas realizando alterações práticas de acordo com as
tendências e necessidades que possam surgir no mercado. Com o auxílio do BMC o
gestor adquire uma ferramenta capaz de contribuir com tomadas de decisões e
planejar ações a serem realizadas em cada parte da organização e por diferentes
grupos. Portanto, constata-se que a aplicabilidade do Canvas em situações reais
dentro da hotelaria foi capaz de contribuir com a gestão e estratégia hoteleira em
diversos campos, entre eles, na gestão, no marketing, nos processos
organizacionais, na relação com clientes e nas parcerias empresariais realizadas
durante o processo de estudo.
Com sua praticidade e estrutura visual que permitem adicionar, remodelar e
estruturar modelos de negócios, o Canvas apresenta uma dinamicidade necessária
à hotelaria por também se tratar de um setor altamente dinâmico e em constante
mudança necessitando de uma ferramenta capaz de acompanhar seu grau de
dinamicidade. Sua estrutura de quadrantes alcançou todas as partes que compõem
uma organização hoteleira e permitiu de forma visual e acessível ter um panorama
geral do modelo de negócio de cada empresa pesquisada. Possibilitou analisar
mentalmente, estabelecer teorias e praticar o desenvolvimento de estratégias,
objetivando tornar a empresa e o ambiente competitivo.
93
Este estudo contribui diretamente com a gestão de empreendimentos
hoteleiros, atentando para a importância de modelos de negócios que estruture toda
e qualquer organização. Para o profissional da rede hoteleira ao entender que toda e
qualquer empresa necessita de um modelo organizacional sólido e que contribua no
desenvolvimento de estratégias para com a empresa. Aos estudos voltados a
turismo, gestão, hotelaria e modelo de negócio, por entender que essa relação é
essencial para o desenvolvimento competitivo e melhor desempenho das empresas.
A pesquisa teve como limitações a aplicação diária do BMC, o envolvimento
de grupos e parceiros existentes, realizar ações que envolvessem todos os
funcionários da empresa. A consequência disso foram limitações das ações a serem
realizadas. O acompanhamento simultâneo das empresas também não foi algo
possível devido a períodos de alta temporada e disponibilidade dos gestores o que
cominou em meios alternativos.
Apesar de todos os entraves existentes é importante atentar-se as pesquisas
futuras que possam contribuir com o campo de estudo do BMC devido à incipiência
da temática, principalmente no turismo. Recomendam-se estudos voltados à
aplicação do modelo em hotéis de grande porte que possibilitem grupos focais com
distintos setores da empresa, trabalhos teóricos e práticos sobre a aplicabilidade do
Canvas em demais empresas que compõe o setor do turismo e o estudo de
empresa que utiliza o modelo como ferramenta de gestão estratégica e
organizacional. Pesquisas desse porte trarão maior amplitude da temática
contribuindo não só para o estudo do Modelo Canvas, mas também possibilitando a
inserção desse modelo e das contribuições do mesmo para as empresas
relacionadas ao turismo, para o mercado e a área acadêmica.
Este estudo é recomendado para os gestores de empreendimentos hoteleiros,
consultores e profissionais do turismo e da hotelaria que buscam aprimorar seus
conhecimentos sobre turismo e gestão estratégica através de modelo de negócio.
Por fim, se deve entender que modelo de negócio é entender o que, o como e
o porquê você faz algo.
94
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98
APÊNDICE A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO MESTRADO EM TURISMO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE
Você está sendo convidado(a) como voluntário(a) a participar do estudo
intitulado; Modelo Canvas como ferramenta de gestão estratégica em
empreendimento hoteleiro: aplicabilidade e discussão. Trata-se de um trabalho
realizado pelo Discente Leandro Tavares Bezerra, aluno regular do Mestrado em
Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), sob orientação
do Professor Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre, D. Sc.
Neste estudo pretendemos analisar a aplicabilidade do Modelo Canvas de
Negócio como ferramenta de gestão estratégica em empreendimentos hoteleiros. O
motivo que nos leva a estudar esse assunto é buscar entender como o Canvas pode
ajudar no desenvolvimento da gestão e da estratégia da rede hoteleira.
Para participar deste estudo você precisará primeiramente consentir e
disponibilizar documentos organizacionais, permitir a participação do pesquisador
como observador na empresa, assim como, disponibilidade de tempo para realizar
as entrevistas necessárias para o desenvolvimento do trabalho.
Este estudo não apresenta qualquer risco de caráter pessoal ou material ao
participante e a terceiros e tem como benefício ajudar no desenvolvimento da
empresa ao qual está sendo inserido.
O pesquisador garante que irá tratar a sua identidade e seus dados com
padrões de sigilo. Os resultados da pesquisa estarão a sua disposição quando
finalizada. Os dados e instrumentos utilizados na pesquisa ficarão arquivados com o
99
pesquisador responsável por um período de cinco anos, e após esse tempo serão
destruídos. Portanto, caso esteja de acordo com os informes acima mencionados e
queira participar da pesquisa, será necessário seu consentimento por intermédio de
sua assinatura.
Por fim, este termo de consentimento será impresso em duas vias, sendo que uma
cópia será arquivada pelo pesquisador responsável, e a outra será fornecida a você.
Em caso de dúvidas com respeito aos aspectos éticos deste estudo, você
poderá entrar em contato com o Comitê de Ética em Pesquisa da UFRN pelo
telefone (84) 3215-3135 entre segunda e sexta-feira das 08h às 12h e das 14h às
18h ou pelo e-mail [email protected]
Natal/RN, 12 de julho de 2017
_____________________________________________________
Assinatura do participante da pesquisa
100
APÊNDICE B - TERMO DE CONCESSÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO MESTRADO EM TURISMO
TERMO DE CONCESSÃO
Eu, ________________________________________, gerente responsável pela
empresa intitulada________________________________________, após ter
recebido todos os esclarecimentos sobre os objetivos e procedimentos a serem
seguidos na realização da pesquisa intitulada Modelo Canvas aplicado à gestão
estratégica de empreendimentos hoteleiros, autorizo o manuseio dos
documentos necessários, conforme mencionado no TCLE, para a realização da
pesquisa.
O descumprimento da pesquisa em relação ao caráter ético da mesma me
condiciona e assegura o direito de retirar minha concessão a qualquer momento da
pesquisa.
Natal/RN, 12 de julho de 2017.
_________________________________________________
Assinatura e carimbo do responsável pelo setor
101
APÊNDICE C - TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA GRAVAÇÃO DE VOZ
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO MESTRADO EM TURISMO
TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA GRAVAÇÃO DE VOZ
Eu, _________________________________________, depois de entender os
riscos e benefícios que a pesquisa intitulada Modelo Canvas aplicado à gestão
estratégica de empreendimentos hoteleiros, poderá trazer e, entender
especialmente os métodos que serão usados para a coleta de dados, assim como,
estar ciente da necessidade da gravação de minha entrevista. Autorizo, por meio
deste termo, o pesquisador Leandro Tavares Bezerra a realizar a gravação de
minha entrevista sem custos financeiros a nenhuma parte.
Esta AUTORIZAÇÃO foi concedida mediante o compromisso do pesquisador
acima citado em garantir-me os seguintes direitos:
1. Poderei ler a transcrição de minha gravação;
2. Os dados coletados serão usados exclusivamente para gerar informações
para a pesquisa aqui relatada e outras publicações dela decorrentes, quais sejam:
revistas científicas, congressos e jornais;
3. Minha identificação pessoal não será revelada em nenhuma das vias de
publicação das informações geradas;
4. Qualquer outra forma de utilização dessas informações somente poderá ser
feita mediante minha autorização;
102
5. Os dados coletados serão guardados por 5 anos, sob a responsabilidade
do(a) pesquisador(a) coordenador(a) da pesquisa Leandro Tavares Bezerra e após
esse período, serão destruídos e;
6. Serei livre para interromper minha participação na pesquisa a qualquer
momento e/ou solicitar a posse da gravação e transcrição de minha entrevista.
Natal/RN, 12 de julho de 2017
___________________________________________________ Assinatura do participante da pesquisa
103
ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTA COM PALAVRAS CHAVE DO TESTE PILOTO
13
Palavras chave estruturadas a partir do teste piloto.
CATEGORIA DE
ANÁLISE
DIMENSÃO DA12
ANÁLISE
ROTEIRO PRELIMINAR DE ENTREVISTA
Tendência
principal
(Meta)
Tendências tecnológicas
1. Quais são as maiores tendências tecnológicas, tanto dentro quanto fora do seu mercado?
Sites de reservas, OTA’s13
2. Como você se informa sobre as tendências?
Revistas de Hotelaria e internet.
Tendências Regulatórias
3. Quais suas expectativas de mercado e economia para seu negócio?
Manter o ticket médio.
Tendências
sociais e culturais
4. Qual o perfil do seu cliente?
Hospedes que viajam a negócio e casais em busca de lazer.
Tendências socioeconômicas
5. A crise econômica que o país vem passando afeta seu ramo?
Afeta a área de restauração, em novas contratações e demissão de pessoas.
Força do mercado
(Meso/Meio)
Fatores de mercado
6. O que faz os clientes escolherem seu hotel?
Valores acessíveis, facilidades de pagamento, simpatia no atendimento, serviço.
Segmento de mercado
7. Qual o perfil do cliente que frequenta seu hotel?
Domésticos, Nacional.
8. Onde você vê o maior potencial de
crescimento do hotel?
Na qualidade do serviço, atenção ao cliente.
104
Necessidade e demanda
9. Qual o maior tipo de reclamação dos clientes não satisfeitos?
Segurança pública.
10. Como pensa em alcançar o público não
atendido?
Parcerias com empresas e divulgações.
Custos de mudança
11. O que impedem os clientes de escolherem
outro hotel?
Atendimento e acolhimento.
12. Qual a importância da marca dessa empresa
para os clientes?
Valor de marca não identificado
Atratividade de
receita
13. Pelo que os clientes estão realmente
dispostos a pagar no seu hotel?
Qualidade, lazer e custo benefício.
Força da indústria
(Meso/Meio)
Concorrentes (incumbentes)
14. Como vê a concorrência no seu setor?
Acirrada e competitiva.
15. Como você se vê diante dos outros
concorrentes do setor?
Competitivo.
Novos entrantes (insurgentes)
16. Tem havido ampliação de oferta de hotel no
seu segmento?
Não. Apenas concorrências de valores desleais.
Produtos e serviços
substitutos
17. Como compara os custos da hospedagem e
serviços do seu hotel em relação aos demais?
Competitivo e acessível.
18. Que outras formas de hospedagem podem
substituir o que o hotel oferece?
Pousadas, motéis, Airbnb
105
Fornecedores e
outros participantes da cadeia de valor
19. Que tipos de fornecedores e parceiros o
hotel utiliza para proporcionar hospedagem e serviços ao cliente?
CVC, Booking, hotel beds Expedia Decolar entre outros.
Público de interesse
20. Que clientes potenciais você vislumbra
conquistar no setor de hospedagem?
Coorporativo e de lazer.
Forças
Macroeconômicas
(Macro)
Situação do Mercado Global
21. De que forma as mudanças econômicas
afetam o mercado hoteleiro local atualmente?
No valor da diária e na ocupação.
Mercado de capitais
22. Como vê a disponibilidade de capital para
investir e crescer como empresa no setor?
Baixo incentivo.
Commodities e outros recursos
23. Como ver a prática de preço no setor hoteleiro local atualmente?
Necessariedade de monitoramento.
Infraestrutura econômica
24. Como vê as condições de infraestrutura
geral e pública para viabilizar o acesso e a mobilidade para o seu hotel?
Precária quanto ao governo; Inovadora quanto a empresas particulares como a UBER, entre outras.
