CRISTIANE MIYUKI OKUTA

O GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS APLICADO À

GESTÃO DE PROJETOS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA

DE SUCESSO

Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato

sensu, Nível de Especialização, do Programa

FGV Management da Fundação Getulio Vargas,

como pré-requisito para a obtenção do Título de

Especialista.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Carlos Eugênio Friedrich Barreto

Orientador

São Paulo/SP

2016

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso, O Gerenciamento de Recursos Humanos aplicado à

Gestão de Projetos como ferramenta estratégica de sucesso, elaborado por Cristiane Miyuki

Okuta e aprovado pela Coordenação Acadêmica, foi aceito como pré-requisito para a obtenção

do certificado do Curso de Pós-Graduação lato sensu MBA em Gerenciamento de Projetos,

Nível de Especialização, do Programa FGV Management.

São Paulo, 23 de outubro de 2016.

Edmarson Bacelar Mota

Coordenador Acadêmico Executivo

Carlos Eugênio F. Barreto

Orientador

Agradecimentos

Agradeço à minha família que sempre me incentivou nos estudos e sempre compreendeu

a minha ausência em alguns encontros familiares.

Ao professor orientador Carlos Eugênio Barreto pela orientação ao longo deste trabalho

e ao professor Roberto J. Fialkovits pelas discussões iniciais de como o tema poderia ser

abordado.

Aos colegas de turma que hoje se tornaram meus amigos, pelo conhecimento

compartilhado, discussões e amizade durante todo este período e ao meu companheiro

Guilherme pelo apoio e carinho.

Resumo

A implementação do gerenciamento de recursos humanos pode alavancar o sucesso

empresarial, uma vez que auxilia a gestão de projetos a aproveitar ao máximo aqueles que

possuem o conhecimento necessário para o desenvolvimento das atividades: as pessoas. Este

estudo analisa a literatura e discorre sobre o gerenciamento de recursos humanos, sobre como

as organizações podem obter vantagens dos seus ativos, gerenciando-os estrategicamente e

transformando-os em vantagem competitiva para atingirem os objetivos empresariais. A área

de recursos humanos possui ferramentas para engajá-los nos processos de planejamento e

desenvolvimento, fomentando a inovação, a discussão de ideias, avaliando o desempenho das

pessoas e estruturando possíveis mudanças organizacionais. Conclui-se que gerir a satisfação

do seu pessoal e cuidar dos seus interesses é essencial para o bem e sucesso organizacional,

pois quando não satisfeitos, podem procurar a concorrência para que o façam e levam consigo

seu conhecimento, que é de difícil transmissão e absorção. Sabendo disso, as empresas

procuram sedimentar este ativo divulgando ao máximo e entre o maior número de pessoas,

mesmo que informalmente, este conhecimento. O gerenciamento de pessoas implementa ações

para conquistar, fidelizar e reter seus funcionários com o intuito de obter, desenvolver e incitar

o conhecimento na organização e ter um diferencial sobre seu concorrente. Desta forma, o

gerenciamento de pessoas tornar-se um importante aliado estratégico organizacional no

gerenciamento de projetos.

Palavras Chave: Gerenciamento. Recursos Humanos. Estratégia. Projetos.

Abstract

The implementation of human resources management can leverage organization success,

because it assists the project management to take advantage of those who own the knowledge

in activities development: people. This study analyses and reviews the literature about human

resources management, about how organizations can take advantage of their assets, through

strategic management and acquiring them in competitive advantage to achieve companies’

goals. Human resource department has tools to engage their assets in planning and development

process, encouraging innovation, discussions, assessing people performance and structuring

possible organizations’ changes. It is possible to conclude that to manage employees’

satisfaction and to take care of their interests is essential to the organizations’ wellness and

success, thus, when they are not satisfied, they can leave the company and look for competitors

that do it, and take with them their knowledge, which is hard to transmit and absorb. Knowing

that, companies try to sediment this assets, spreading it between the maximum number of

people, even informally. Management of people take actions to conquest, to maintain and to

retain companies’ employees in order to obtain, to develop and to provoke the knowledge inside

the organization and, then, to have an advantage above its competitor. Therefore, human

resource management becomes an important and a strategic ally in project management.

Key Words: Management. Human resources. Strategy. Project.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - ESTRATÉGIA, COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS .......................................................................................... 11

FIGURA 2 - O CICLO DO GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO ................................ 13

FIGURA 3- O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO ..................... 15

FIGURA 4 - PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE DA MUDANÇA ...................................... 16

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS .......................................................... 6

QUADRO 2 - PRINCÍPIOS RELEVANTES NA GESTÃO DE PESSOAS ............................ 6

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1

1.1 Problema ..................................................................................................................... 1

1.2 Objetivo ...................................................................................................................... 1

1.3 Delimitação do Tema.................................................................................................. 2

1.4 Justificativa ................................................................................................................. 2

1.5 Metodologia ................................................................................................................ 2

1.6 Forma de desenvolvimento do trabalho...................................................................... 2

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 4

2.1 Gerenciamento de Recursos Humanos ....................................................................... 5

2.1.1 O Gerenciamento de Recursos Humanos como ferramenta de sucesso ................. 7

Gestão do conhecimento ................................................................................................. 8

Gestão por competências .............................................................................................. 10

Gestão do desempenho ................................................................................................. 12

Gestão da mudança ....................................................................................................... 16

Gestão de talentos ......................................................................................................... 18

3. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 21

4. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................. 22

5. REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 23

1. INTRODUÇÃO

Na era moderna, em que a tecnologia se renova diariamente, o mercado global exige

rápida adaptação das empresas neste novo ambiente através da adoção de ferramentas cada vez

mais eficientes e de rápidas soluções. Estar preparado para este cenário exige das organizações

uma constante atualização e desenvolvimento do conhecimento, retido e dominado pelas

pessoas, o chamado capital humano.

Ter este capital disponível e desenvolve-lo de forma a agregar valor ao projeto e à

organização como um todo, representa ter uma vantagem competitiva sobre o concorrente.

Desta forma, a área de Recursos Humanos além de ser uma área administrativa funcional, cuja

responsabilidade é selecionar, contratar e reter talentos, torna-se também numa ferramenta

aliada à estratégia da empresa.

Para tanto, gerir os recursos humanos como os demais recursos através do planejamento,

desenvolvimento, monitoramento e controle para alinhá-los com os objetivos organizacionais

implica no investimento (treinamento, apoio e suporte, engajamento, ambiente motivacional

etc.) deste ativo intangível e que, pela razão da sua intangibilidade, muitas vezes não é

percebido e valorizado pela empresa. A dificuldade em mensurar a vantagem de reter e

desenvolver o conhecimento como resultado do gerenciamento eficaz, faz com que muitas

empresas não percebam e não reconheçam a importância do gerenciamento dos recursos

humanos como estratégia empresarial.

Para todo e qualquer projeto desenvolvido pela empresa, seja ele de pequeno, médio ou

grande porte, com o objetivo de diversificar o portfólio, manter-se no mercado ou conquistar

novos clientes, o Gerenciamento de Projetos tem como aliado o Gerenciamento de Recursos

Humanos.

1.1 Problema

Por que o Gerenciamento de Recursos Humanos pode ser considerado uma ferramenta

estratégica e essencial no Gerenciamento de Projetos para a conquista do sucesso

organizacional?

1.2 Objetivo

O objetivo deste trabalho é esclarecer a importância que o Gerenciamento de Recursos

Humanos adquiriu nos últimos anos no Gerenciamento de Projetos e como se utiliza de suas

2

ferramentas tais como gestão da competência, do conhecimento, do desempenho, da mudança

e de talentos, para auxiliar na conquista do sucesso no projeto e na organização como um todo.

1.3 Delimitação do Tema

O tema delimita-se ao estudo do Gerenciamento de Recursos Humanos e suas ferramentas

de aplicação como aliado à estratégica do Gerenciamento de Projetos para a conquista dos

objetivos organizacionais, tendo como referência o guia PMBoK (2013).

1.4 Justificativa

As empresas desenvolvem projetos com a finalidade de crescer economicamente, de

alinhar novas estratégias e posicionar-se no mercado com vantagens em relação à concorrência.

Gerenciar esses projetos é importante para alcançar os resultados desejados com qualidade e

redução de riscos. É uma forma também de integrar todas as áreas da organização em prol de

um objetivo comum.

Se antigamente a área de Recursos Humanos era vista como ferramenta administrativa

interna para seleção e contratação de pessoas, hoje tem responsabilidade na gestão do

conhecimento empresarial e tornou-se ferramenta estratégica para o desenvolvimento das

competências necessárias para atender um mercado cada vez mais instável, inserido num

cenário de rápidas mudanças e que exige rápidos resultados. O alinhamento da área de Gestão

de Recursos Humanos com as estratégias empresariais tem como benefícios a vantagem

competitiva, o desenvolvimento do capital estrutural e melhor preparação para enfrentar as

exigências do mercado. Desta maneira, torna-se essencial para o Gerenciamento de Projetos.

1.5 Metodologia

Este trabalho foi desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e documental, tipo meio,

tendo como referencial teórico o Gerenciamento de Recursos Humanos segundo o PMBoK

(2013).

1.6 Forma de desenvolvimento do trabalho

Este trabalho está organizado em quatro partes ou capítulos. A primeira parte é composta

pela introdução, que apresenta o tema, o objetivo ao qual este trabalho se propõe, sua

justificativa e método de estudo.

3

O segundo capítulo apresenta o tema Gerenciamento de projetos, seguido da importância

do Gerenciamento de recursos humanos para o alcance de objetivos organizacionais, seu papel

nas mudanças organizacionais e nos processos para alinhar e manter os ativos nas empresas,

segundo as boas práticas do PMBoK (2013). Alguns cases de intervenção da área de Recursos

Humanos são citados como exemplos.

O terceiro capítulo apresenta a conclusão do tema abordado, seguido de possíveis

aplicações e desdobramentos práticos e teóricos no quarto capítulo.

2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Segundo Valle (2014), o gerenciamento de projetos data desde a Antiguidade, nas

civilizações romana e egípcia com a construção das obras de infraestrutura das cidades e de

monumentos religiosos ou civis. Foi com a Revolução industrial e posteriormente à Primeira

Guerra Mundial, com a produção de bens em larga escala, a sistematização do processo

industrial, a organização da massa trabalhadora, do transporte de matérias primas e da

distribuição dos bens de consumo, que os estudiosos começaram a racionalizar a administração

empresarial e de produção. O sistema de hierarquia centralizadora se tornou obsoleto pois não

era mais capaz de absorver o dinamismo da produção. Para isso, o modelo de organização

matricial surgiu para descentralizar a coordenação criando uma autoridade do projeto, além da

já existente, autoridade funcional. A globalização do comércio e o surgimento da concorrência

e de novas tecnologias formalizaram o que hoje se denomina Gerenciamento de Projetos.

O Gerenciamento de Projeto é aplicado para trazer benefícios não só para as organizações,

como também para os clientes. Pode-se citar como exemplo benéfico, a expansão dos negócios,

o desenvolvimento de estratégias para aumentar o poder competitivo no mercado, a melhoria

da produtividade e das tomadas de decisões, a clareza e assertividade no planejamento do

trabalho e do desenvolvimento do produto. A realização dos projetos é resultado das metas

estratégicas das empresas.

Para se atingir o sucesso, há um consenso mundialmente aceito da eficiência de se

aplicarem as boas práticas de projeto. Essas práticas do gerenciamento são descritas no Project

Management Body of Knowledge (PMBoK), um guia de referência do conhecimento em

gerenciamento de projetos, publicada pelo Project Management Institute (PMI), uma

associação de profissionais do ramo.

Projeto na definição do PMBoK (2013, p.3), é “um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”, com início e término determinados,

desenvolvido por etapas ou de maneira progressiva. Somado aos programas, os projetos

integram os portfólios, cuja finalidade é atingir um objetivo estratégico de negócio, tal como,

conquistar novos mercados, aumentar a receita ou adquirir novas competências.

A gestão de projetos através da integração dos cinco grupos de processos – iniciação,

planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento - e cada um com suas

ferramentas, visa aplicar o conhecimento, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim

5

de atender aos seus requisitos (PMBoK, 2013). Esses grupos de processos estão presentes nas

dez áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. São elas:

- Gerenciamento da Integração;

- Gerenciamento do Escopo;

- Gerenciamento de Tempo;

- Gerenciamento dos Custos;

- Gerenciamento da Qualidade;

- Gerenciamento dos Recursos humanos;

- Gerenciamento das Comunicações;

- Gerenciamento dos Riscos;

- Gerenciamento das Aquisições e

- Gerenciamento das Partes interessadas do projeto.

A área de Recursos Humanos, apesar de ser considerada uma área a ser estudada pelo

PMBoK (2013), está presente e influencia também as outras nove áreas restantes do

conhecimento, uma vez que todas elas envolvem pessoas a serem gerenciadas e atendidas nas

suas necessidades.

2.1 Gerenciamento de Recursos Humanos

O Gerenciamento de Recursos Humanos na era industrial representava um departamento

cujo objetivo era se fazer cumprir as exigências legais do emprego. Posteriormente,

adicionaram-se novas atividades como dar assistência ao trabalhador, ou seja, cuidar das suas

necessidades no ambiente de trabalho (como segurança e saúde) e da relação dos sindicatos

trabalhistas com as empresas, além do recrutamento, treinamento e remuneração. Hoje, na era

da informação, consiste numa ferramenta de consultoria interna responsável por alinhar os

objetivos da organização com o de seus colaboradores (CHIAVENATO, 2010).

A pesquisa realizada pelo Programa de Estudos de Gestão de Pessoas da Fundação Instituto de

Administração (FIA) com profissionais atuantes na área de recursos humanos revelou como as

empresas estão receosas ao gerenciar pessoas. (Quadro 1) A preocupação com o alinhamento

de estratégias esteve presente em 82,3% das respostas, seguido do desenvolvimento e

6

capacitação dos gestores, do alinhamento das pessoas à estratégia organizacional e do apoio ao

processo de mudanças (FISCHER e DE ALBUQUERQUE, 2004).

Quadro 1 - Desafios da Gestão de Pessoas

Alinhar as pessoas/ desempenho/ competências humanas às estratégias

do negócio e objetivos organizacionais

82,3%

Desenvolvimento e capacitação de gestores (novo perfil gerencial, gestores de

pessoas etc.)

69,4%

Alinhar a gestão de pessoas às estratégias do negócio e objetivos organizacionais 33.3%

Apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento

estratégico (fusão e aquisições)

25,3%

Fonte: HSM Management 44 – maio-junho 2004

A pesquisa revelou também que os profissionais consideram que os processos

organizacionais devem estar alinhados com a novas necessidades estratégicas para que a área

de Recursos Humanos compartilhe dos mesmos anseios e tenha como foco o desenvolvimento

de pessoas. Separados por relevância, os itens importantes mais apontados foram:

Quadro 2 - Princípios relevantes na gestão de pessoas

Gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa 62,4%

Gestão por competência 55,4%

Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais 44,6%

Gestão do conhecimento 41,4%

Criatividade e inovação contínuas no trabalho 39,3%

Modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho e

relacionamento com os funcionários

36,6%

Autodesenvolvimento 36%

Fonte: HSM Management 44 – maio-junho 2004

7

A preocupação com a gestão de pessoas está presente em diversas empresas, porém o

Gerenciamento de Recursos Humanos (também chamado de Gerenciamento de Pessoas ou de

RH) é uma área muito particular de cada organização, pois varia de acordo com a cultura, estilo,

tecnologia e ramo de atuação da empresa e tem como objetivo organizar e estabelecer diretrizes

para o uso dos recursos humanos no projeto. Pode ser entendido como uma subárea do plano

de gerenciamento de projetos, cujo início se dá com a definição das atividades (descritas no

plano de escopo) a serem desenvolvidas.

Segundo o PMBoK (2013), é no plano de gerenciamento de RH, tendo como base os

fatores ambientais da organização, que o gestor do projeto tem responsabilidade na elaboração

do Plano de Gerenciamento de Pessoas cujo objetivo é planejar a quantidade de recursos

(pessoas e infraestrutura, como máquinas e espaço físico), estabelecer quais as qualificações

necessárias (habilidades e competências) para o desenvolvimento do trabalho, prever o tempo

que serão utilizados, como serão instigados a desenvolverem as atividades com máxima

eficiência e comprometimento, como serão recompensados e quando serão descartados ou

relocados em outros projetos. É responsabilidade da área de RH estruturar o investimento em

treinamento e capacitação do pessoal para garantir o uso eficaz não apenas dos recursos

tecnológicos, financeiros e materiais, mas também dos recursos intelectuais, segundo as

necessidades do projeto e requeridos pelo gestor do mesmo.

Desta forma entende-se que a Gestão de Pessoas fornece e estrutura as ferramentas

adequadas para que o Gerenciamento de Projetos tenha os requisitos necessários relacionados

às pessoas, tornando-se um parceiro essencial para o sucesso do projeto.

2.1.1 O Gerenciamento de Recursos Humanos como ferramenta de sucesso

Para estruturar o conceito de “ser estratégico no ambiente corporativo”, a área de RH

junto com gerente do projeto tem como responsabilidade planejar, conduzir, monitorar,

controlar e encerrar processos de desenvolvimento e treinamento da carreira de seus

colaboradores, uma vez que este corpo produtivo pode ser potencializado para alinhar-se com

as estratégias empresariais. Implementar ferramentas e processos para desenvolver um corpo

produtivo inovador, formar uma equipe com os requisitos necessários para o desenvolvimento

dos projetos e também formar uma equipe de alto desempenho sincronizados com a missão e

valores da organização são os desafios do RH estratégico.

8

Equipes de alto desempenho são aquelas que fazem parte dos processos decisórios do

planejamento e execução dos projetos e podem ser geridas através do gerenciamento

transparente da organização. Neste tipo de gerência, o fluxo de informações é constante e quase

livre de barreiras confidenciais entre as hierarquias, incluindo a divulgação de estratégias de

desenvolvimento, dos resultados obtidos, das metas cumpridas e dos planos de

desenvolvimento individuais (PDI). É utilizado normalmente em empresas de alta maturidade

gerencial, cujo objetivo é criar um sentimento de grupo ou família, para que todos se sintam e

sejam responsáveis pelos resultados obtidos (ULRICH, 2000).

Ao gerir pessoas, o gerente de projeto tem apoio dos processos funcionais da área de

recursos humanos, porém como o RH estratégico tem visão a médio e longo prazo, esse grupo

busca pessoas com diferenciais, seja conhecimento técnico, alto potencial de desenvolvimento

ou mesmo inteligência emocional para fazer parte do corpo da empresa, de modo que o recurso

intelectual possa ser utilizado em diversos projetos. Não há mais o intuito de apenas preencher

cargos funcionais, mas sim de preencher lacunas na produção do conhecimento.

Dentre as novas maneiras de gerir pessoas para auxiliar na busca do sucesso do projeto,

pode-se citar a gestão do conhecimento, a gestão por competências, a gestão do desempenho, a

gestão da mudança e a gestão de talentos (FISCHER e DE ALBUQUERQUE, 2004).

Gestão do conhecimento

As empresas que são capazes de desenvolver novos produtos através do conhecimento já

adquirido e consolidado, possuem uma grande vantagem sobre seus concorrentes. As inovações

muitas vezes não são baseadas em novas descobertas, mas sim na adaptação do conhecimento

dominado.

Agregar valor aos negócios através do capital humano é de fundamental importância para

o desenvolvimento dos projetos e dos negócios, por isso é importante gerir este ativo e seu

conhecimento. O conhecimento denominado conhecimento tácito é adquirido não somente pela

educação formal, mas pelas experiências vividas daqueles que o detém. Transformar este

conhecimento individual em conhecimento explícito, ou seja, que possa ser consultado

formalmente por todos da organização é muito importante, porém a subjetividade do

conhecimento dificulta a sua transmissão e posterior aplicação. Essa transferência se dá muitas

vezes por meio de conversas informais, reuniões e apresentações internas. Possuir este

conhecimento não significa que, quando aplicado em outro ambiente corporativo, os mesmos

9

resultados serão obtidos, pois a expressão deste capital depende da cultura organizacional e da

interpretação individual (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

O capital humano pode alavancar novos projetos e aumentar a capacidade competitiva da

empresa, por isso algumas empresas estimulam e apoiam o desenvolvimento de novas ideias,

mesmo que essas não estejam relacionadas com o desenvolvimento das atividades rotineiras ou

com os projetos em desenvolvimento. Davenport e Prusak (1998) relatam alguns exemplos,

como o da empresa norte-americana 3M e da empresa inglesa British Petroleum (BP). A 3M

foi reconhecida por permitir que seus colaboradores dedicassem 15% do seu dia desenvolvendo

projetos pessoais para que fossem apresentados em feiras internas. A British Petroleum também

organizava workshops anualmente para que os colaboradores divulgassem suas ideias até que

em 1993, o diretor presidente da empresa permitiu que os melhores processos aplicados nas

unidades locais fossem reproduzidos em grande escala em todas as divisões da empresa.

O reconhecimento da importância da gestão do conhecimento e principalmente,

desenvolver formas eficientes de compartilha-lo, levou a British Petroleum a desenvolver em

1994 um projeto piloto denominado Programa de Trabalho em Equipe Virtual, pois apesar dos

negócios estarem distribuídos em diversas cidades, era necessário manter a unidade da empresa.

A distância física não poderia ser um entrave para o desenvolvimento de novas propostas e

segundo os autores, o principal objetivo desse projeto era criar uma rede de pessoas que

compartilhassem informações e conhecimento sem criar um banco de dados. Este projeto piloto

trouxe resultados significativos para outros projetos e os gestores concluíram que a troca do

conhecimento era essencial para o surgimento de ideias inovadoras e para o aumento da

produtividade. Após o Programa de Trabalho em Equipe Virtual, a empresa estabeleceu

diversos Centros de Interligação, que consistiam em diversas salas em diferentes localidades,

conectadas através de vídeo e voz para que os funcionários se reunissem para conversar sem

qualquer pauta definida. Esperava-se que nessas conversas, os problemas também fossem

compartilhados, que uma sugestão de solução pudesse surgir e que os colaboradores

descobrissem correlações entre diferentes frentes de trabalho.

O conhecimento também é entendido como um produto, pois pode ser comercializado e

proporcionar lucro para as empresas. Pesquisas de desenvolvimento por exemplo são muitas

vezes financiadas no meio acadêmico por empresas privadas, e quando concluídas

satisfatoriamente, quando o sucesso do projeto é alcançado, fazem uso comercial do resultado.

10

É muito comum a utilização de banco de dados internos para documentar o conhecimento,

ou seja, manuais e procedimentos são elaborados e arquivados em ambientes virtuais como a

intranet. A formalização deste conhecimento é realizada através de uma biblioteca virtual

interna e se provou ser menos eficiente que a informalidade do conhecimento, pois demanda

maior tempo e esforço individual para informação ser documentada e encontrada. Ou seja, há

um gasto de recursos para prepará-la e torná-la acessível (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

A transformação do conhecimento tácito em explicito, como já experimentado pelas empresas

3M e British Petroleum, requer ampla discussão entre seus conhecedores e interessados, seja

em redes sociais ou reuniões informais in-loco, de modo que a divulgação colaborativa possa

gerar novos conhecimentos e agregar novos valores aos mesmos. Quando aplicado

consistentemente na organização, o novo conhecimento empresarial se torna um ativo.

A gestão do conhecimento, a fomentação dos debates, o suporte e criação de plataformas

que viabilizem sua transmissão são tão importantes para as empresas, como o conhecimento

tácito é para o indivíduo, pois é um diferencial que quando bem planejado, organizado e

aplicado, resulta num diferencial estratégico, cujo resultado pode ser aplicado nos projetos.

Gestão por competências

A gestão organizacional sugerida por Porter (1979), utiliza-se da análise SWOT (sigla em

inglês para strengths, weaknesses, opportunities e threats) para identificar forças e fraquezas

internas da empresa para enfrentar as forças externas e para se fazer cumprir a missão

empresarial, alinhar a visão e valores, assim como levantar oportunidades de negócio para a

organização. Identificadas as competências necessárias para competir com o mercado externo,

a gestão de competência tem a finalidade de desenvolver as habilidades humanas faltantes para

este fim, ou seja, tem viés tanto estratégico como de desenvolvimento humano (UBEDA e

SANTOS, 2008). Fleury e Fleury (2004, p.50) afirmam também que a área de RH tem como

papel “atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos

organizacionais”, portanto, deve alinhar os objetivos das organizações com as aspirações

individuais. Apontam ainda a relação cíclica e de interdependência entre o desenvolvimento da

estratégia empresarial, das competências individuais e do aprendizado (Figura 1). As

competências individuais quando desenvolvidas alimentam as competências essenciais da

organização, que por sua vez, fornecem suporte às suas estratégias. Da mesma forma, quando

11

as estratégias são estabelecidas, é necessário desenvolver as capacidades organizacionais e

individuais.

Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais

Fonte: FLEURY e FLEURY, 2004, p. 50

Segundo Carbone et al. (2009), a competência básica é aquela que todos possuem, pois é

necessária para o desenvolvimento das atividades que a empresa se propõe a realizar, enquanto

que as competências essenciais são aquelas que propiciam uma vantagem competitiva, uma vez

que agrega valor empresarial, competitividade e diferencial na visão do cliente. Para obter esta

vantagem, a gestão de competência utiliza-se de três “rótulos” para identificar as habilidades e

conhecimento de um profissional: o conhecimento formal adquirido no meio acadêmico; a

habilidade em aplicar o conhecimento formal ao longo da sua vida profissional e suas atitudes,

compostas por aspectos sócio afetivos, provenientes da educação familiar e crenças individuais.

Esta tríade, conhecida como CHA (conhecimento, habilidades e atitudes) permite identificar

não somente capacidades técnicas, mas também comportamentais, uma vez que o

12

comportamento humano é considerado cada vez mais importante para o desenvolvimento das

atividades específicas. Quando as ferramentas são aplicadas conjuntamente, a competência

individual resulta na realização de atividades em benefício do projeto e da organização.

Além da análise SWOT já mencionada, as competências podem ser levantadas por meio

de entrevistas ou questionários com a alta gerência. Este resultado permite identificar as

competências faltantes necessárias para se desenvolverem projetos de sucesso e também

propicia a criação de estratégias para preencher essa lacuna. Entende-se então, que a gestão de

pessoas tem como responsabilidade estruturar processos como treinamento, alocação de

recursos e remuneração; participa também do desenvolvimento do indivíduo, pois se preocupa

em desenvolver os aspectos de comunicação, motivação e liderança.

É opção da empresa, ao invés de desenvolver esta competência internamente, comprá-la

no mercado externo, porém uma desvantagem desta aquisição é a adaptabilidade destes novos

recursos à cultura organizacional. É possível também adquirir novos conhecimentos em

momentos e por tempo determinados, por meio da contratação de consultorias (DAVENPORT

e PRUSAK, 1998).

As competências adquiridas podem ser avaliadas de diversas maneiras, como através do

desempenho, uma vez que este é fruto da expressão das competências e do trabalho

desenvolvido.

Gestão do desempenho

A gestão do desempenho se alimenta do plano estratégico da empresa e dos planos táticos

dos departamentos (CHIAVENATO, 2003); é um meio de medir, avaliar e maximizar a

qualidade do resultado obtido ao longo dos projetos após o desenvolvimento das competências,

ou seja, faz parte do ciclo do desenvolvimento organizacional e individual. Estruturada pelo

RH, essa avaliação revela o quão distante está a organização de atingir seus objetivos

estratégicos e de obter sucesso nos seus projetos. Evidencia também se o que foi acordado e

planejado como objetivo a ser cumprido, foi realizado.

A Figura 2 mostra a relação entre recursos, competência e atingimento dos objetivos

propostos. Os recursos humanos são desenvolvidos em suas competências para alcançarem o

sucesso no projeto e têm seu desempenho avaliado. Caso este objetivo não seja cumprido, os

recursos são novamente desenvolvidos, realizam a atividade e são reavaliados.

13

Figura 2 - O ciclo do gerenciamento do desempenho

Fonte: A autora, 2016

A avaliação pode diagnosticar uma deficiência entre as competências adquiridas e aquelas

necessárias para atingir o objetivo do projeto. A partir de então, o gerente de projeto pode

planejar novas ações de capacitação, seja dos recursos internos ou através de uma aquisição

externa para promover um aprendizado formal ou informal. O ciclo de aprendizado e avaliação

se finaliza quando o objetivo é atingido, o projeto é encerrado e então os recursos são deslocados

para outro projeto onde serão novamente avaliados nas suas atividades.

Existem diversas metodologias de avaliação, sendo as mais comumente utilizadas, o

feedback, a avaliação 360º e o balanced scorecard.

O feedback é uma avaliação individual feita pelo gestor com o intuito de corrigir um

comportamento específico e avaliar o resultado obtido. Peter Drucker (2001) afirma que o

feedback é uma maneira de identificar a “personalidade profissional” do colaborador. Percebe-

se ao analisá-lo numa atividade, se o colaborador trabalha melhor em grupo ou individualmente,

se consegue tomar decisões sob pressão, se é um “fazedor” de tarefas ou se é um líder. O autor

faz essa menção ao discursar sobre a auto avaliação, mas este conceito pode ser aplicado

também no feedback corporativo.

De caráter educativo e orientativo, o feedback aponta quais quesitos devem ser

melhorados para atingir o sucesso do projeto, o crescimento profissional e aumentar o

desempenho, por isso é livre de sentimentos e subjetividades.

14

A avaliação de desempenho por múltiplas fontes, atualmente conhecida como avaliação

360º avalia o indivíduo através de diversas fontes com o objetivo de minimizar distorções de

julgamento, uma vez que amplia a quantidade de fontes avaliadoras (BRANDÃO, ZIMMER,

et al., 2008). Além do gestor, colegas da equipe de trabalho, subordinados e clientes também

podem participam dessa avaliação, pois assim, não somente as competências, mas atitudes e a

inteligência emocional também são avaliadas. Essa avaliação é objetiva e compara resultados

planejados com os resultados obtidos, por isso não deixa também de ser um feedback.

O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão orientada ao desempenho

organizacional apresentada por David Norton e Robert Kaplan em 1992, cujo objetivo é

fornecer um panorama da performance empresarial nas suas diversas áreas. Ao estabelecer

metas de curto e longo prazo de cunho estratégico-financeiro por meio de quatro perspectivas,

este modelo de avaliação e performance facilita o entendimento do planejamento e das medidas

adotadas para o cumprimento dos objetivos organizacionais, além de comunicar as novas

propostas a todos os níveis hierárquicos da organização. As perspectivas essenciais são: análises

financeiras, análises de melhorias dos processos, de medição da qualidade dos serviços e do

desempenho futuro, da alocação de recursos e da remuneração (KAPLAN e NORTON, 1992).

Desta forma, esta ferramenta consegue alinhar as estratégias com as atividades operacionais.

O emprego do balanced scorecard viabiliza uma análise integrada de diversos setores

empresariais, como marketing, operações, qualidade, recursos humanos e pós-venda,

possibilitando ver a interdependência entre elas, tanto no seu sucesso quanto no seu fracasso.

Por isso essa análise é utilizada mundialmente.

A gestão do desempenho é fundamentada por um acordo de cumprimento de metas

específicas entre chefia e subordinado para atingir o sucesso do projeto e objetivos

organizacionais. A chamada gestão por objetivo ou administração por objetivos (APO)

estabelece esse compromisso e o resultado é avaliado isoladamente. O objetivo a ser cumprido

deve ser claro, de comum acordo entre as partes, realista e alinhado com as metas

organizacionais. Não há competências iniciais a serem desenvolvidas para o cumprimento da

meta, pois o colaborador já deve estar apto a realizar a tarefa. A avaliação posterior dirá se o

acordo foi satisfeito ou não e se cabe o desenvolvimento de novas competências que agreguem

valor ao processo.

15

Chiavenato (2003, p.228) afirma que a gestão por objetivos é “uma abordagem amigável,

democrática e participativa”, pois a “formulação dos objetivos é consensual entre gerente e

subordinado” e proporciona uma “compatibilização entre objetivos organizacionais e objetivos

individuais das pessoas” (Figura 3).

Figura 3- O processo participativo e democrático da APO

Fonte: CHIAVENATO, 2003, p.229.

Por sua vez, Levinson (2003) afirma que esta gestão é vantajosa apenas para a empresa,

pois o fator humano não é considerado. Os objetivos individuais, daquele que foi designado a

cumprir a tarefa, não é discutido, pois o interesse deste tipo de gestão é unicamente atingir os

objetivos empresariais, o que aumenta a pressão por resultados, inibe o fator criativo e o

trabalho em grupo. A falta de desafios pessoais também limita a motivação pelo trabalho, apesar

de criar o sentimento de responsabilidade pelo resultado obtido. O autor ainda aponta a

necessidade da comunicação eficiente entre as partes, já que os objetivos se adaptam e variam

ao longo do tempo.

As avaliações podem indicar os quão empenhados, motivados e satisfeitos estão os

colaboradores no desenvolvimento de suas atividades. A remuneração como prêmio pode ser

entendida como um fator adicional à motivação no desenvolvimento profissional, por isso as

empresas recorrem frequentemente a esse artifício. Além do reconhecimento das competências,

os prêmios distribuídos passam a ideia de responsabilidade pelos objetivos atingidos,

possibilidade de crescimento profissional e pessoal. Visto que a avaliação de desempenho busca

a melhoria contínua dos resultados, o não sucesso do projeto, ou seja, o não atingimento da

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missão organizacional, pode direcionar a alta gestão a avaliar se os processos organizacionais

são adequados para o cumprimento da missão, visão e valores da organização. Caso isso não o

sejam, é conveniente considerar a gestão da mudança.

Gestão da mudança

A gestão da mudança é uma ferramenta da estratégia organizacional para implementar

novas estruturas, processos, estratégias operacionais e um novo comportamento individual em

relação ao desenvolvimento do próprio trabalho. É aplicada para aumentar a capacidade

produtiva das empresas, agregar valor aos projetos e atender às necessidades dos stakeholders,

por isso deve ser entendida como uma melhoria no desenvolvimento do trabalho.

A necessidade de mudança é percebida quando não há mais o atendimento ou há o

atendimento parcial dos requisitos do produto ou do projeto, ou seja, quando se percebe uma

lacuna no desempenho do trabalho, seja pelo surgimento de novas tecnologias ou processos

(Figura 4). A maneira como os projetos são conduzidos não se enquadram mais nas exigências

do mercado.

Figura 4 - Percepção da necessidade da mudança

Fonte: A autora, 2016

A área de recursos humanos, através das avaliações de desempenho e das análises da alta

gerência tendo em vista os objetivos estratégicos, é agente ativo no processo da gestão da

mudança, pois segundo Chiavenato (2003, p. 375), promove “novos valores, atitudes e

17

comportamentos por meio de processos de identificação e internalização”. O RH prepara a

organização para que a transição seja o menos desgastante possível e procura atenuar a

resistência causada por ela.

No meio corporativo, os grupos de pessoas tendem a preservar o padrão cultural da

empresa, tais como normas informais, valores e relações sociais, e muitos entendem que a

mudança pode trazer instabilidade nas suas relações com o trabalho e com os próprios colegas,

pois terão de adaptar-se a uma nova realidade. A resistência também é resultado da dificuldade

de aprendizagem, do sentimento de perda da liberdade já conquistada, de experiências negativas

anteriores, e sobretudo, da não compreensão da real necessidade da mudança (CHIAVENATO,

2003). Para transpor essas barreiras, a área de recursos humanos deve implementar iniciativas

para garantir o bom desempenho da mudança e como todo processo, deve ser planejado,

executado, monitorado e controlado e encerrado.

A decisão de ruptura com o status quo da organização exige um posicionamento flexível

às novas ideias de toda organização, porém o aceitamento da mudança e a manutenção da

unidade corporativa se dá inicialmente através do aceite da alta gerência. Ter um sponsor neste

processo é fundamental para o sucesso da implementação e coordenação da tarefa pelo RH.

Criar condições favoráveis à motivação individual, mostrar qual será o benefício trazido pela

mudança, como o aumento da produtividade e a conquista de novas competências e promover

a desburocratização de processos para conquistar o envolvimento dos funcionários em todas as

hierarquias são algumas medidas adotadas pelo departamento que levam ao bom andamento da

transição. Uma pessoa com bom relacionamento interpessoal e comunicativa é escolhida para

ser o líder no engajamento das equipes de projeto e envolve-las no processo, por isso é

importante dar-lhes autonomia de decisão e responsabilidade pelas tarefas. Aos poucos, as

pessoas perceberão por si mesma a razão e o impacto positivo que a mudança provocará no seu

trabalho.

Uma empresa brasileira no ramo de projetos da Engenharia Civil, implementou em 2013

um novo software de modelagem 3D para atender os requisitos do cliente. O uso da plataforma

Building Information Modeling (BIM) além de aumentar a produtividade reduzindo o tempo na

elaboração dos desenhos técnicos, integra os projetos das diversas disciplinas envolvidas num

ambiente colaborativo virtual. A mudança da ferramenta de trabalho antes pautada no ambiente

2D, envolveu diversas áreas da empresa, como por exemplo a área de TI que teve de adequar

as máquinas para o uso do software, os projetistas que tiveram de se desenvolver neste novo

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programa e os fornecedores da obra que passaram a receber uma nova versão do memorial de

quantidades. Para os projetistas foram disponibilizados vídeos e apostilas e posteriormente, um

curso de treinamento na sede da empresa foi oferecido para todas as disciplinas participantes

no projeto. O novo conceito de se projetar e planejar os custos do trabalho foi alterado e no

início, a novidade foi vista com muita desconfiança, mas a participação em eventos na área e o

suporte da equipe de treinamento dissolveram as dúvidas, o que levou a equipe de projeto a

ganhar confiança na nova metodologia de trabalho.

A gestão de mudança demanda investimentos na infraestrutura da empresa, de tempo e

comprometimento dos envolvidos. Muitas vezes uma pessoa externa a empresa é convidada

para orientar o processo de transição, e após sua implementação, medições são realizadas para

saber qual foi o ganho real da mudança, em termos de desempenho e produtividade. A alta

gerência deve ter em mente que a implementação desta gestão é lenta e os resultados podem

não ser imediatos, mas são necessárias para o sucesso do cumprimento das novas demandas de

trabalho.

Gestão de talentos

Como já foi discutido anteriormente na Gestão do Conhecimento, o ativo humano é o

grande diferencial das organizações. A tecnologia, o marketing e processos podem ser

rapidamente copiados, mas não é possível copiar o conhecimento tácito, a não ser pela aquisição

destas pessoas e sem ter a garantia de resultados.

Diante disso, as organizações viram a necessidade de selecionar, recrutar e reter estes

talentos que são na verdade, a sua vantagem competitiva. Segundo Schullion et al. (2010),

apesar de não haver estudos literários específicos sobre o tema, ou mesmo um senso comum

sobre a definição do tema, as empresas começaram apenas na última década, a criarem

programas de gestão específicos para a gestão de talentos no seu nível global. Os autores

definem a gestão de talentos como “todas as atividades das organizações com o objetivo de

atrair, selecionar, desenvolver e reter os melhores funcionários” (Schullion et al., 2010, p.4,

tradução nossa) para atender as estratégias organizacionais. Stahl et al. (2012) apresentou como

resultado da sua pesquisa, a importância do alinhamento dos valores e cultura organizacional

com a gestão de talentos, além da necessidade de as empresas globais adaptarem sua gestão

com a cultura local, sem perderem a sua essência.

19

Para Capelli (2008), a grande dificuldade dos gestores está em, além de definirem o

significado de talento, de decidirem se vale a pena investirem nesses talentos. O autor afirma

que talento é a característica do homem aprender novas habilidades sem a necessidade de um

treinamento formal, ou seja, sendo um autodidata na medida em que se trabalha. Seu

aproveitamento é uma questão de timing, pois cabe aos gestores utilizarem esta mão-de-obra

diferenciada no momento correto e no projeto correto.

Os talentos podem ser adquiridos no mercado externo através da contratação, mas isso

põe em risco a cultura organizacional, pois toda vez que se permite a entrada de um estranho

no corpo produtivo, corre-se o risco de mudar o padrão existente. Além disso, uma nova

contratação desestimula a promoção interna, inibindo o desenvolvimento e desmotivando os

funcionários ansiosos por uma promoção. Desenvolver os talentos internos implica em custos,

o que leva os gestores a avaliarem o tempo disponível para o treinamento e o tempo que esta

nova habilidade apresentará resultados. Os custos podem não compensar ou não gerar retorno

suficiente que justifique este investimento (CAPELLI, 2008).

Muitas empresas ao invés de treinarem ou utilizarem seus recursos para buscarem os

talentos, divulgam sua marca em feiras estudantis, eventos profissionais ou em eventos

filantrópicos para atrai-los. A remuneração direta pode não ser o principal fator de atratividade,

mas a assistência à qualidade de vida estendida à família dos funcionários é de grande valia,

por isso costumam oferecer remunerações indiretas, tais como planos de saúde, plano de

previdência, auxílio creche, horários alternativos de trabalho e home office, como forma

também de diminuir a rotatividade de seus ativos. A alta rotatividade da equipe quebra um ciclo

de desenvolvimento de trabalho e de relações interpessoais adquiridas e muitas vezes ocorre

porque o funcionário entende que seus objetivos pessoais de desenvolvimento não são atendidos

pela empresa.

Planos de carreiras, realocação dos recursos em outros projetos com novos desafios e

principalmente investimento em atividades e conhecimento não relacionados ao trabalho,

voltados ao crescimento pessoal, são ferramentas utilizadas para se reter os talentos na empresa.

A empresa Body Shop para aumentar a satisfação do seu corpo produtivo, oferece além de

cursos sobre os produtos da empresa, palestras informativas sobre assuntos sociais, saúde

preventiva e sobrevivência urbana (ULRICH, 2000). Manter os funcionários motivados e

principalmente engajá-los nas metas empresariais é fundamental na gestão de talentos, como

por exemplo dar liberdade nos processos decisórios (empowerment). Os funcionários sentem-

20

se satisfeitos quando percebem que seu conhecimento é de grande valia para o desenvolvimento

das atividades ao invés de apenas cumprirem ordens dos gestores.

O ambiente de trabalho também é capaz de aumentar a produtividade, a eficiência e

manter a relação de identidade da empresa com seus funcionários, tornando-se uma ferramenta

estratégica de crescimento (WABER, MAGNOLFI e LINDSAY, 2014). Antes restritas às

empresas voltadas às áreas de criação como publicidade, muitas organizações como Google,

Facebook e Samsung se preocupam com a dinâmica de seu espaço de trabalho. Seus escritórios

são projetados para aumentarem ao máximo a interação entre as pessoas de diferentes áreas e

consequentemente, produzirem e discutirem novas ideias através de salas de convivência, salas

de descanso, mesas ao ar livre e estações de trabalho rotativas. É uma releitura dos encontros

profissionais já implementados na empresa British Petroleum, porém agora, esses encontros são

mais casuais e diários, cujos espaço estão presentes no próprio ambiente das empresas e não

mais em eventos organizados pontualmente.

Os ambientes convidativos, casuais e interativos são espaços que atraem os próprios

funcionários, pois apesar de serem voltados ao trabalho, permitem a socialização entre as

pessoas, transmitindo a impressão de relaxamento e diversão. Muitos talentos não identificados

podem surgir nesse meio interativo, já que existe maior exposição de ideias.

3. CONCLUSÃO

A Gestão do Recursos Humanos torna-se estratégica quando seu objetivo principal é

auxiliar a organização a cumprir sua missão, visão e objetivos através do desenvolvimento de

projetos de sucesso. Segundo levantamento da literatura consultada, desenvolver, motivar,

instigar e manter os talentos na organização são responsabilidades da Gestão de Recursos

Humanos, que busca alinhar os objetivos individuais de seus recursos com os valores e

objetivos empresariais.

Para serem cumpridos, estes propósitos precisam de pessoas com competências

desenvolvidas, conhecimento técnico e habilidades interpessoais, competências que apenas as

pessoas possuem ou é por meio delas que serão satisfeitos. Quando esta finalidade não é

alcançada satisfatoriamente, a Gestão de RH é agente facilitador na estruturação das mudanças

na organização, seja através de novas metodologias de trabalho, da reestruturação do ambiente

corporativo ou até mesmo através da introdução de novos processos para aumentar a

produtividade e a interação entre as pessoas.

A área de Recursos Humanos é agente ativo nas medições de desempenho e possui as

ferramentas e conhecimento necessários para planejar, executar, monitorar e controlar as

necessidades profissionais e individuais do corpo produtivo empresarial. Ao participar das

estratégias de negócio das organizações, ao mobilizar e desenvolver as pessoas, assim como o

conhecimento na organização, o gerenciamento de pessoas aumenta as chances de as empresas

obterem o sucesso, inclusive no desenvolvimento dos projetos.

O Gerenciamento de Recursos Humanos estratégico proporciona condições para atender

por meio das pessoas, às necessidades de negócio baseadas no conhecimento, tendo sempre em

vista, as finalidades e estratégias organizacionais. As pessoas representam o elo entre a

organização e seu sucesso, logo, quando gerenciadas estrategicamente, alcançam seus objetivos

pessoais e consequentemente estão mais motivadas, preparadas e alinhadas a atingirem as metas

organizacionais. Este gerenciamento agrega valor às pessoas, ao projeto desenvolvido e às

propostas das organizações, por isso é uma gestão que se mostrou importante, diferenciada e

orientada a resultados na gestão de projetos.

4. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

O presente trabalho possibilita outros desdobramentos sobre o impacto da implementação

da Gestão de Recursos Humanos nas organizações, através de ferramentas não citadas, como a

gestão da remuneração e a gestão de carreiras.

Estudos comparativos entre a produção e o desenvolvimento posterior à aplicação de

qualquer ferramenta estratégica da área de RH podem ser abordados, uma vez que a gestão de

RH depende da cultura organizacional e por isso, produz resultados únicos e peculiares. Por

exemplo, as ferramentas de medições podem ser adaptadas ou novas podem ser desenvolvidas

de acordo com as necessidades de cada organização, assim como a condução dos benefícios

individuais.

É possível também explorar mais detalhadamente as ferramentas estratégicas aqui

mencionadas. Muitos exemplos reais podem ser encontrados na literatura referenciada sobre os

processos implementados e respectiva condução por parte do RH para melhorar a

produtividade, implementar novas estratégias de negócios ou promover mudanças

organizacionais, como por exemplo nas empresas Samsung, Sears, HP e Ikea, aqui não

abordados. São exemplos que podem inspirar e encorajar as empresas que necessitam gerenciar

seu capital intelectual, mas não possuem conhecimento e experiência a respeito.

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