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FACULDADE IETEC Wesley Costa Silva MODELO DE ARQUITETURA CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA 4.0: ANÁLISES EM BUSCA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI COM OS NEGÓCIOS Belo Horizonte 2018
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FACULDADE IETEC
Wesley Costa Silva
MODELO DE ARQUITETURA CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA 4.0:
ANÁLISES EM BUSCA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI COM OS
NEGÓCIOS
Belo Horizonte
2018
Wesley Costa Silva
MODELO DE ARQUITETURA CORPORATIVA PARA A INDÚSTRIA 4.0:
ANÁLISES EM BUSCA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI COM OS
NEGÓCIOS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Faculdade Ietec, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas. Área de concentração: Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas Linha de pesquisa: Gestão de Processos, Sistemas e Projetos
Orientador: Prof. Dr. Fernando Hadad Zaidan Faculdade Ietec
Belo Horizonte
Faculdade Ietec
2018
Silva, Wesley Costa.
S586m Modelo de arquitetura corporativa para a Indústria 4.0:
análises em busca do alinhamento estratégico da TI com os
negócios / Wesley Costa Silva. - Belo Horizonte, 2018.
87 f., enc.
Orientador: Fernando Hadad Zaidan.
Dissertação (mestrado) – Faculdade Ietec.
Bibliografia: f. 72-74
1. Indústria 4.0. 2. Arquitetura corporativa. 3.
Alinhamento estratégico - Tecnologia da Informação (TI) -
Negócio. I. Zaidan, Fernando Hadad. II. Faculdade Ietec.
Mestrado em Engenharia e Gestão de Processos e Sistemas.
III. Título.
CDU: 658.011.56
Wesley Costa Silva. Modelo de Arquitetura Corporativa para a Indústria 4.0: análises em
busca do alinhamento estratégico da TI com os negócios
Dissertação apresentada ao Programa de
Mestrado em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas da Faculdade Ietec,
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas.
Área de concentração: Engenharia e
Gestão de Processos e Sistemas
Linha de Pesquisa: Gestão de Processos,
Sistemas e Projetos.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Hadad
Zaidan
Faculdade Ietec
Aprovada pela banca examinadora constituída pelos professores:
Belo Horizonte, 27 de Junho de 2018.
Faculdade Ietec Rua Tomé de Souza, 1065 - Belo Horizonte, MG - 30140-131 - Brasil - tel.: (031) 3116-1000 - fax (031)
Programa de Pós-Graduação
em Engenharia e Gestão de
Processos e Sistemas
Faculdade Ietec
Dedicatória
Dedico este trabalho aos meus avós, Maria (in memoriam), Gininha (in memoriam) e
Manoel (in memoriam) que foram base fundamental na construção do caráter e
princípios da minha família e mesmo não estando mais conosco, deixaram este
importante legado.
Dedico ainda a meus pais, Arnaldo e Geralda, que sempre exigiram e incentivaram
meu comprometimento com os estudos.
A minha irmã, Poliana, que carinhosamente sempre me apoiou em todas as decisões
e especialmente a minha querida esposa Emília pelo companheirismo e apoio
incondicional nos últimos 13 anos de nossa união e especialmente durante os
desafios do mestrado.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar ao nosso bom Deus que em sua benevolência nos
propicia saúde, capacidade e a oportunidade de conhecer e conviver com pessoas
que tanto nos auxiliam a conquistar nossos objetivos.
Ao Prof. Dr. Fernando Haddad Zaidan pelo profissionalismo, competência,
habilidade, parceria, maestria com a qual conduziu todo processo de orientação
desde o primeiro momento. Sua participação neste trabalho vai além de uma simples
orientação, cada contribuição foi fundamental para construção desta pesquisa e sua
mentoria me permitiu expandir o horizonte dos meus conhecimentos e me apaixonar
pela ciência da pesquisa.
A cada executivo que gentilmente disponibilizou seu tempo e sua experiência para
compor o resultado deste trabalho.
A todo time do IETEC, professores e demais funcionários. Aos meus colegas do
curso de mestrado que me ajudaram em diversos momentos a fortalecer a convicção
de continuar focado para conclusão do mestrado.
Epígrafe
“O todo é maior do que a simples soma das suas partes.”
Aristóteles
RESUMO
As transformações decorrentes das revoluções industrias causaram grande impacto
na sociedade, nas organizações e na vida das pessoas. A quarta revolução industrial
ou Indústria 4.0 se destaca por unificar velocidade, amplitude e profundidade às
transformações causadas pela aplicação das novas tecnologias. Estas
transformações, pautadas na inovação e potencial das tecnologias, geram
oportunidades e desafios para os negócios ampliando a necessidade do alinhamento
estratégico entre a TI e os negócios. Existem vários modelos de alinhamento entre a
TI e o Negócio, contudo, não foram encontrados modelos que subsidiem o
alinhamento entre as estratégias de TI e negócios no contexto da Indústria 4.0. Nesta
perspectiva, recomenda-se a utilização de uma arquitetura corporativa (EA) que
propicie a identificação das necessidades do negócio e a aplicação das tecnologias
adequadas a estas necessidades. Este trabalho visa propor um modelo motivacional
de arquitetura corporativa (EA) que represente a visão dos executivos de TI e supra
as demandas do negócio potencializando o papel de protagonista da TI nas
organizações face aos desafios inerentes a transformação digital causada pela
Indústria 4.0. A metodologia Design Science (DS) foi utilizada nesta pesquisa com a
aplicação do método Design Science Research (DSR) por combinar o rigor científico
com aplicação prática para gerar resultados reais para as organizações. Efetuou-se
uma Revisão Sistemática da Literatura (RSL) e a escolha metodológica foi
complementada com o caráter qualitativo sendo que foram entrevistados quinze
executivos de TI de empresas nacionais e multinacionais no Brasil e exterior
aplicando-se o critério de saturação para delimitação da amostra. Como resultado, foi
proposto um modelo motivacional de EA inicial (AS-IS) representando os principais
fatores identificados nas referências bibliográficas levantadas na RSL. O modelo foi
validado e ajustado de acordo com a visão dos entrevistados gerando-se então sua
versão final (TO-BE), principal contribuição desta pesquisa por possibilitar o
alinhamento estratégico da TI com os negócios atendendo as necessidades das
organizações face a atual revolução industrial (Indústria 4.0).
Palavra-chave: Indústria 4.0. Arquitetura corporativa. Alinhamento estratégico -
Tecnologia da Informação (TI) - Negócio.
ABSTRACT
The transformations arising from industrial revolutions have had a great impact on
society, on organizations and on people's lives. The fourth industrial revolution or
Industry 4.0 stands out for unifying speed, breadth and depth to the transformations
caused by the application of new technologies. These transformations, based on the
innovation and potential of technologies, generate opportunities and challenges for
the business, increasing the need for strategic alignment between IT and business.
There are several models of alignment between IT and Business, however, no
models have been found to support the alignment between IT and business strategies
in the context of Industry 4.0. It is recommended to use a corporate architecture (EA)
that allows the identification of the needs of the business and the application of right
technologies to these needs. This work aims to propose a motivational model of
corporate architecture (EA) that represents the vision of IT executives and supra the
business demands, enhancing the role of IT protagonist in organizations in face of the
challenges inherent to digital transformation caused by Industry 4.0. The Design
Science (DS) methodology was used in this research with the application of the
Design Science Research (DSR) method by combining scientific rigor with practical
application to generate real results for organizations. A Systematic Review of
Literature (RSL) was carried out and the methodological choice was complemented
with the qualitative character, and fifteen IT executives from national and
multinational companies were interviewed in Brazil and abroad, applying the
saturation criterion for the delimitation of the sample. As a result, an EA initial
motivational model (AS-IS) was proposed, representing the main factors identified in
the bibliographic references raised in the RSL. The model was validated and adjusted
according to the view of the interviewees, generating its final version (TO-BE), the
main contribution of this research because enabling the strategic alignment of IT with
business, meeting the needs of organizations in the face of the current industrial
revolution (Industry 4.0).
Keywords: Industry 4.0. Enterprise Architecture. IT Business Strategical Alignment.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Revoluções Industriais ............................................................................. 20
Figura 2 - Modelo de Alinhamento Estratégico de Luftman, Lyytinen e Zvi ............... 26
Figura 3 - Impulsionadores da produtividade de colaboração ................................... 29
Figura 4 – Macro Fluxo do Processo ........................................................................ 36
Figura 5 - Processo executado na RSL .................................................................... 37
Figura 6 - Framework de Pesquisa Aplicada com DS ............................................... 42
Figura 7 - Modelo de EA Proposto (AS-IS) ............................................................... 47
Figura 8 - Modelo de EA Motivacional para o Alinhamento Estratégico (TO-BE) ...... 64
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Posição dos Executivos Entrevistados.................................................... 52
Gráfico 2 - Número aproximado de colaboradores da empresa ................................ 53
Gráfico 3 - Faixa Etária dos Entrevistados ............................................................... 53
Gráfico 4 - Grau de Escolaridade dos Entrevistados ................................................ 54
Gráfico 5 - Grau de aderência do Modelo AS-IS....................................................... 62
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Resumo das atividades de validação...................................................... 28
Quadro 2 - Quantidade de documentos por Base e Palavra Chave.......................... 38
Quadro 3 - Quantidade de documentos selecionados por assunto ........................... 38
Quadro 4 - Apresentação do Número de documentos encontrados por tipo e ano ... 39
Quadro 5 - Apresentação do Número de artigos com qualis por ano ........................ 39
Quadro 6 - Lista de Artigos publicados em periódicos Qualis ................................... 40
Quadro 7 - Lista de Trabalhos Correlatos ................................................................. 40
Quadro 8 - Diretrizes Estratégicas do Modelo AS-IS ................................................ 49
Quadro 9 - Dificultadores ao alinhamento no Modelo AS-IS ..................................... 50
Quadro 10 - Gráficos e Discussão das questões relacionadas aos Dificultadores .... 55
Quadro 11 - Gráficos relacionados ao Turnover - Retenção de Talentos ................. 58
Quadro 12 - Discussão das Questões relacionadas ao Executivo de TI, Cliente,
Segurança e Inovação ............................................................................................. 59
Quadro 13 - Sugestões dos Executivos ................................................................... 62
Quadro 14 - Adaptações do Modelo AS-IS para geração do TO-BE ........................ 63
Quadro 15 - Metas do Modelo TO-BE ...................................................................... 66
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 15
2 OBJETIVOS .............................................................................................. 18
2.1 Objetivo geral ............................................................................................ 18
2.2 Objetivos específicos ................................................................................. 18
3 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................... 19
3.1 Industria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial ............................................. 19
3.2 Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio .............................................. 21
3.3 Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture – EA) .............................. 23
3.4 Síntese dos trabalhos relevantes ............................................................... 25
3.4.1 Enhancing the measurement of information technology (IT) business
alignment and its influence on company .................................................... 26
3.4.2 An enterprise architecture framework for multi-attribute information systems
analysis ..................................................................................................... 27
3.4.3 Collaboration Mechanisms to increase Productivity in the Context of
Industrie 4.0 ............................................................................................... 28
3.4.4 A Quarta Revolução Industrial ................................................................... 30
3.4.5 A Segunda Era das Máquinas ................................................................... 32
4 METODOLOGIA ....................................................................................... 34
4.1 Percurso Metodológico .............................................................................. 34
4.2 Revisão Sistemática da Literatura (RSL) ................................................... 36
4.3 Design Science Research (DSR) ............................................................... 41
4.4 Caráter da Pesquisa, Critério de Validação e Confiabilidade da Amostra .. 43
4.5 Desenvolvimento do Questionário de Pesquisa ......................................... 45
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................ 46
5.1 Modelo Motivacional utilizando a linguagem Archimate - AS-IS ................. 46
5.2 Entrevistas – Visão dos Executivos ........................................................... 51
5.2.1 Planejamento das Entrevistas. .................................................................. 51
5.2.2 Classificação dos Entrevistados e suas organizações ............................... 52
5.2.3 Análise das Respostas dos Executivos...................................................... 54
5.2.3.1 Questões relacionadas as Diretrizes e aos Dificultadores .......................... 55
5.2.3.2 Questões Relacionadas ao Executivo de TI, ao Cliente, a Segurança Digital
e a Inovação .............................................................................................. 59
5.2.3.3 Questão 15 – Aderência do Modelo AS-IS ................................................. 61
5.3 Modelo Motivacional utilizando a linguagem Archimate - TO-BE................ 63
5.3.1 Camada Stakeholders ............................................................................... 64
5.3.2 Camada Diretrizes ..................................................................................... 65
5.3.3 Camada Dificultadores ao Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio ..... 65
5.3.4 Nova Camada Metas ................................................................................. 65
5.3.5 Princípio Revolucionar a Experiência do Cliente ........................................ 66
6 CONCLUSÕES ......................................................................................... 67
REFERÊNCIAS .......................................................................................... 71
APÊNDICE A – Abordagem metodológica DSR com rigor e relevância ...... 74
APÊNDICE B – Questões de Pesquisa e sua Fundamentação Teórica ..... 77
APÊNDICE C - Lista das Questões versus os objetos do modelo .............. 84
ANEXO A - Critérios específicos de validade em pesquisas qualitativas .... 86
15
1 INTRODUÇÃO
Vive-se atualmente1 a chamada Indústria 4.02 ou quarta evolução industrial, pautada
em velozes transformações, de grande alcance e com significantes impactos nas
organizações e na sociedade. Tais transformações advêm de um conjunto de
tecnologias que alteram profundamente a maneira como o ser humano vive, trabalha
e se relaciona (ZIMMERMANN et al., 2015; SCHWAB, 2016; COELHO, 2016).
De acordo com Schuh et al. (2014), Dombrowski e Wagner (2014) e Schwab (2016),
esta quarta revolução se caracteriza por combinar a economia de escala com a
economia de escopo além de implementar uma fascinante colaboração entre seres
humanos e máquinas. Para Lasi et al. (2014) e Posada et al. (2015), as mudanças
advindas destas tecnologias da Indústria 4.0 permitem organizações e seres
humanos se posicionarem mais estrategicamente frente as necessidades atuais do
mercado.
Para potencializar o posicionamento estratégico diante das necessidades das
organizações, o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio passa a ter cada vez
mais importância. Este alinhamento vem sendo discutido há décadas acompanhando
a própria evolução da tecnologia. Henderson e Venkatraman (1993) definem quatro
elementos estáticos necessários ao alinhamento entre a TI e o negócio: (1)
estratégia de negócio, (2) estratégia de TI, (3) infraestrutura organizacional e (4)
infraestrutura de TI. Tais elementos estão completamente relacionados ao contexto
atual da transformação digital decorrente das tecnologias que fundamentam a
indústria 4.0.
Para Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), a maioria dos modelos e fundamentos atuais do
alinhamento estratégico entre TI e negócio ancoram-se no modelo conceitual seminal
de Henderson e Venkatraman (1993). De acordo com Posada et al. (2015), novos
serviços e até mesmo novos negócios surgem advindos desta nova revolução
1 Dissertação desenvolvida no 1º semestre de 2018 2 Ainda é comum o entendimento do termo Indústria 4.0 como sendo itens tecnológicos relacionados as
transformações no setor industrial causadas pelas novas tecnologias, entretanto vale ressaltar que este termo deve
ser entendido como toda a revolução digital vivida em toda a sociedade que afeta todos os setores, como por
exemplo serviços, manufatura, educação e toda a sociedade.
16
industrial, fatores estes que ampliam a necessidade de métodos e processos que
facilitem o alinhamento entre a TI e o negócio.
Para Dyer (2009), Lankhorst et al. (2012), Zaidan (2015) e The Open Group (2016), a
Arquitetura Corporativa – Enterprise Architecture (EA) subsidia o alinhamento entre a
TI e o negócio tornando a organização mais eficaz através da interrelação das
tecnologias, métodos, modelos, sistemas de informação (SI), infraestrutura de TI e
processos de negócio por diretrizes que regem sua evolução no tempo.
Diante deste contexto, a EA vem se tornando um diferencial competitivo para as
organizações, pois possibilita a identificação e modelagem de cenários para tomada
de decisão por meio de meta-modelos que permitem a melhor tomada de decisão de
aplicação das tecnologias adequadas para as necessidades do negócio (NARMAN;
BUSCHLE; EKSTEDT, 2014).
Portanto, para subsidiar a tomada de decisão, de acordo com Zaidan (2015), um dos
modelos de grande importância na EA é o modelo motivacional que permite
estabelecer um guia para se refletir e planejar uma visão clara sobre como se realiza
o alinhamento de expectativas e requisitos dos stakeholders. Neste trabalho foi
adotada a metodologia Design Science (DS) com o método Design Science
Research (DSR), pois unifica o rigor científico com a aplicação prática, aplicado e
explicado por Zaidan (2015) na implementação e validação do modelo motivacional
de EA.
Recentemente, existem significativos avanços nas pesquisas relacionadas a estes
temas, incluindo o modelo proposto por Costa Silva et al. (2018) que sugere a
aplicação da EA para o melhor alinhamento da TI com os negócios. Entretanto,
também existem muitos desafios na aplicação de um modelo de EA pela variedade
de possíveis abordagens, diversas características e modelos de aplicação
específicos (WINTER et al., 2010). Existem ainda grandes desafios na obtenção de
resultados tangíveis advindos do impacto positivo dos modelos de alinhamento
estratégico como constataram Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) em pesquisa realizada
com executivos como Diretores de Informática - Chief Information Officer (CIOs),
17
Diretores Executivos - Chief Executive Officer (CEOs), Gerentes Funcionais e
Gerentes de TI. Tais desafios são amplificados com a disseminação das tecnologias
da Indústria 4.0 maximizando as lacunas existentes no campo da pesquisa científica
e consequente impacto nas organizações.
Com o presente trabalho pretende-se fortalecer o alinhamento estratégico entre a TI
e o negócio por meio de um modelo motivacional de EA que atenda as expectativas
e anseios dos executivos face a atual revolução industrial (Indústria 4.0) tornando a
TI mais aderente a estratégia do negócio. A partir destas informações, faz-se
necessária a seguinte reflexão: Qual modelo de EA adequado para potencializar o
alinhamento estratégico entre a TI e o negócio na visão dos executivos diante dos
desafios decorrentes da Indústria 4.0?
A presente pesquisa justifica-se por, a partir do estado da arte, propiciar o avanço
acadêmico científico aumentando o conhecimento na área. Com a construção de um
modelo de EA com base na visão dos executivos, pretende-se representar as
características necessárias para o alinhamento estratégico da TI com o negócio no
contexto da quarta revolução industrial em resposta aos desafios mapeados por
Winter et al. (2010) e Luftman, Lyytinen e Zvi (2017).
Além desta introdução, a presente dissertação está organizada em mais cinco
capítulos. No segundo capítulo apresenta-se os objetivos geral e específicos deste
trabalho. O terceiro capítulo contempla a conceituação base deste trabalho onde o
leitor poderá conhecer a literatura que subsidia a construção desta pesquisa por meio
da sintetização não apenas dos conceitos, mas também dos principais artigos e livros
utilizados como referências.
O capítulo quatro demonstra o percurso metodológico, a aplicação do método DSR,
a RSL e o questionário que foi aplicado aos executivos para validação do modelo. A
construção do modelo AS-IS, a análise dos resultados das entrevistas, bem como a
construção do modelo final proposto TO-BE compõem o quinto capítulo. A conclusão
é feita no sexto capítulo juntamente com as limitações do trabalho e as
recomendações de trabalhos futuros. Por fim estão as referências bibliográficas e os
anexos.
18
2 OBJETIVOS
Neste capítulo serão apresentados os principais objetivos deste trabalho. A primeira
sessão apresenta o objetivo geral desta dissertação e em seguida, na segunda
sessão, são abordados os objetivos específicos.
2.1 Objetivo geral
O objetivo principal deste trabalho é propor um modelo motivacional de EA que
possa ser aplicado de forma genérica nas organizações com base na visão dos
executivos de TI. O modelo representará a aplicação de soluções que reforcem a TI
como fator decisório no sucesso do negócio diante dos desafios da Indústria 4.0.
2.2 Objetivos específicos
A presente pesquisa pretende atingir os seguintes objetivos específicos:
a) apresentar as potencialidades de contribuição da EA no alinhamento
estratégico entre a TI e o negócio no contexto da Indústria 4.0;
b) identificar a visão dos executivos, por meio de questionário de pesquisa, em
relação a aplicação da EA para alinhamento estratégico da TI com o negócio
face aos desafios da quarta revolução industrial;
19
3 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo o leitor é convidado a entender a conceituação base deste trabalho.
Apresenta-se a literatura que subsidia a construção desta pesquisa por meio da
sintetização não apenas dos conceitos, mas também dos principais artigos e livros
utilizados como referências.
3.1 Industria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial
O termo Indústria 4.0 ou quarta revolução industrial surgiu a partir de um projeto
estratégico no governo alemão e foi apresentado pela primeira vez em 2012 no
Fórum Econômico Mundial com um conjunto de recomendações para combinação de
tecnologias na indústria. Tecnologias como: aprendizado de máquina ou inteligência
artificial, sistemas cyber-físicos, internet das coisas (IoT), computação na nuvem, big
data, fábricas e indústrias com sensores inteligentes (DOMBROWSKI; WAGNER,
2014; SCHUH et al., 2014; LASI et al., 2014; POSADA et al., 2015; ZIMMERMANN
et al., 2015; SCHWAB, 2016).
Kagermann et al. (2013) afirma que a Indústria 4.0 possibilita a países, empresas e
organizações a chance de fortalecer sua posição como local de fabricação, fornecer
equipamentos de fabricação e soluções de negócios de TI altamente diferenciados e
inovadores. Tal afirmação corrobora com a visão de vários autores que afirmam que
esta revolução é algo diferente de tudo que já foi experimentado pela raça humana
em virtude da escala, velocidade, escopo e complexidade.
20
Figura 1 - Revoluções Industriais
Fonte: POSADA et al., 2015; DOMBROWSKI; WAGNER, 2014. (Adaptada pelo autor).
A Figura 1 visa demonstrar na linha do tempo as mudanças que conceberam a
transposição de uma revolução para outra apresentando o momento e fator principal.
Para Lasi et al. (2014), tecnologias como a digitalização avançada dentro das
fábricas e a combinação da internet com máquinas com capacidade de aprendizado
parecem resultar em uma mudança de paradigma fundamental na indústria trazendo
uma nova visão de futuro, o que confirma a existência de uma nova revolução
industrial e não simplesmente de um avanço da terceira revolução industrial.
Segundo Posada et al. (2015), vive-se uma nova revolução industrial pela aplicação
de tecnologias que permitem: a personalização em massa através da TI de produtos
que se adaptem as necessidades individuais; adaptação automática e flexível da
cadeia de produção à mudança de requisitos; melhoria da interação homem máquina
incluindo a coexistência com robôs ou formas radicalmente novas de interagir e
operar em fábricas; otimização da produção devido à Internet das coisas (IoT) que
permitiram a comunicação inteligente das fábricas; e novos modelos de serviços e
negócios que contribuem para mudanças nas formas de interação dentro da cadeia
de valor.
Schwab (2016) se baseia em três fatores para afirmar a existência da quarta
revolução industrial:
21
a) velocidade: as tecnologias se atualizam em uma velocidade exponencial;
b) amplitude e profundidade: transformação digital que modifica não somente o
que é feito e como é feito, mas também o próprio ser humano;
c) impacto sistêmico: engloba transformações em países, empresas, indústrias e
toda a sociedade propiciada pelo avanço da tecnologia.
A partir desta revolução industrial, mais do que nunca o alinhamento estratégico
entre TI e negócio se torna imperativo para fábricas, indústrias, organizações, países
e para a própria sociedade.
3.2 Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio
O argumento central que fundamenta a importância do alinhamento estratégico entre
TI e negócio está pautado na afirmação que as organizações irão atingir melhores
resultados quando os principais recursos de TI, sejam componentes físicos, de
sistemas, habilidades gerenciais de TI ou ativos de conhecimento em TI estejam
alinhados com as estratégias das empresas (COLTMAN et al., 2015).
As pesquisas de Henderson e Venkatraman (1993) já apontavam naquela época
significantes mudanças nas organizações em virtude da tecnologia e reforçava a
necessidade de desenvolvimento de um modelo para o alinhamento estratégico. O
modelo desenvolvido por Henderson e Venkatraman (1993) tinha como princípio
básico a integração funcional entre TI e negócio. Integração esta que deve ser
articulada nos domínios externo, que relaciona a estratégia de negócio com a
estratégia de TI; e interno, que combina a infraestrutura e processos de negócio com
a infraestrutura e processos de TI.
A partir do modelo de Henderson e Venkatraman (1993), vários estudos e modelos
foram elaborados no intuito de potencializar o alinhamento estratégico entre TI e
negócio. Tais estudos buscaram ampliar e aperfeiçoar o modelo seminal de
Henderson e Venkatraman (1993) evoluindo em paralelo a progressão constante da
tecnologia.
22
Pessoa (2009) apresenta um aprofundado estudo sobre os impactos da falta de
alinhamento estratégico entre a TI e o Negócio nas tomadas de decisão nas
organizações, especialmente ao que tange investimentos inadequados feitos por
aquisições de recursos de tecnologia da informação que não atendem a necessidade
das empresas.
Cui et al. (2015) abordaram o alinhamento estratégico da TI com o negócio sob um
novo prisma, relacionando tal alinhamento com a dependência das organizações em
relação a inovação e como a TI afeta a performance e capacidade de inovação no
negócio. Ao analisar dados de 225 empresas, o estudo apontou que o alinhamento
entre flexibilidade, profundidade e amplitude de TI afetam positivamente as
organizações melhorando o volume de inovação que no caso das empresas estudas
gerou impacto direto no desempenho organizacional em termos do crescimento das
vendas.
Contudo, para Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), mesmo após tantos anos de pesquisa
e apesar de todo avanço científico neste contexto, o alinhamento estratégico entre TI
e negócio no âmbito empresarial ainda permanecia um problema generalizado. Este
problema seria ocasionado pelo fato de a maioria dos modelos de alinhamento
abordarem o alinhamento como uma relação estática, não sendo fundamentados por
fortes bases teóricas e não orientando o modo como as organizações podem
melhorar o alinhamento entre a TI e o negócio.
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) propõe então um novo modelo que reformula e
operacionaliza uma construção formativa enraizada na teoria das capacidades
dinâmicas e define o alcance e a natureza das atividades que contribuem para o
alinhamento. Este modelo identifica seis dimensões que promovem o alinhamento:
(1) Comunicações empresariais de TI; (2) Uso da Análise de Valor; (3) Abordagens
para Governança Colaborativa; (4) Natureza da afiliação / parceria; (5) Escopo das
iniciativas de TI; E (6) desenvolvimento de habilidades de TI. Estas dimensões
contribuem significativamente para o aumento do nível de alinhamento demonstrando
um impacto estatisticamente significativo no desempenho da empresa.
23
Todos os autores aqui mencionados apontam em suas pesquisas a importância do
alinhamento estratégico da TI com o negócio como fator determinante no sucesso
das organizações. Mesmo considerando a época de cada estudo, todos abordam a
dificuldade em integrar processos e sistemas alinhados a estratégia corporativa, fator
que reitera a necessidade de mecanismos que facilitem o alinhamento da TI com o
negócio.
3.3 Arquitetura Corporativa (Enterprise Architecture – EA)
Para Narman, Buschle e Ekstedt (2014), o uso da tecnologia tem impacto
significativo nos negócios e é imperativo o gerenciamento adequado do alinhamento
da TI com os negócios. Neste contexto, a EA é uma importante disciplina para este
fim por utilizar meta-modelos capazes de facilitar a comunicação e a compreensão de
sistemas que incluem múltiplos negócios, aplicativos e componentes de infraestrutura
de TI.
Tais meta-modelos auxiliam o entendimento e aplicação das tecnologias para maior
alinhamento da TI com o negócio sendo fundamental destacar o impacto direto no
resultado do negócio. Conforme pôde ser observado nos trabalhos de Henderson e
Venkatraman (1993), Cui et al. (2015) e Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), o impacto no
resultado do negócio confirma a potencialidade da aplicação dos modelos propostos
com utilização da EA para o alinhamento estratégico da TI com o negócio.
Os modelos de EA auxiliam a governança e transformação de organizações através
da especificação, comunicação e análise de estratégia, metas, processos,
informações, juntamente com a aplicação subjacente e a infraestrutura tecnológica.
Uma das linguagens de modelagem atualmente utilizada na construção de modelos
de Arquitetura Corporativa é o Archimate. Esta linguagem descreve as relações entre
serviços empresariais, processos e as aplicações subjacentes e infraestrutura
tecnológica separando-os em três camadas: negócios, aplicação e infraestrutura
(CAETANO et al., 2017).
24
Narman, Buschle e Ekstedt (2014), utilizando a linguagem de modelagem Archimate,
desenvolveram quatro meta-modelos como evolução de trabalhos anteriores, sendo
eles:
a) Utilização da Aplicação – A principal questão apresentada é que fatores levam
um indivíduo a adotar voluntariamente uma solução de tecnologia na
organização e se opor a outra solução;
b) Disponibilidade do Serviço – Preocupa-se em determinar a disponibilidade
dos serviços de TI aos usuários do negócio considerando tanto as aplicações
como a infraestrutura;
c) Tempo de Resposta do Serviço – Leva em consideração aspectos relevantes
para entregar tempos de resposta aceitáveis aos diversos Stakeholders da
organização;
d) Precisão de Dados – Os Stakeholders são responsáveis pela qualidade dos
dados inseridos nos sistemas de informação, entretanto também desejam
conhecer a qualidade dos dados que utilizam em suas atividades diárias.
Zaidan (2015) propõe, utilizando a linguagem de modelagem Archimate, a criação de
um Modelo de Arquitetura Corporativa aplicado a Gestão de Conteúdo Corporativo,
mais especificamente por meio de um Modelo Motivacional na Gestão Arquivística de
Documentos de uma grande concessionária de energia elétrica. Questões
importantes sobre a utilização de Modelos Motivacionais como ferramenta de apoio
ao alinhamento estratégico na organização são discutidas e solucionadas.
Segundo Zaidan (2015), o modelo motivacional é uma das camadas de modelos
conceituais de EA que tem como missão estabelecer uma visão clara sobre como
realiza-se o alinhamento entre os requisitos do negócio e os sistemas que
materializam tais requisitos e atendem as expectativas dos Stakeholders. O modelo
motivacional é fortemente recomendado pois propicia revelar e apresentar de
maneira clara os objetivos estratégicos da organização. Seu trabalho elucida e
aprimora a aplicação da Arquitetura Corporativa ampliando a integração entre a
Tecnologia da Informação e o negócio por meio de um modelo motivacional.
25
Para Lankhorst et al. (2012), o modelo motivacional auxilia a identificação e
apresentação das razões que estão subjacentes ao design ou mudança de alguma
arquitetura corporativa e influenciam, orientam e restringem o desenho do modelo.
Em sua tese, Zaidan (2015) explica que um elemento motivador provê o contexto ou
o motivo que está por trás da arquitetura da organização e indica os principais
elementos motivadores, essenciais para a construção do modelo:
a) Partes Interessadas (stakeholder): o papel de um indivíduo, uma equipe ou
uma organização e seus interesses;
b) Diretiva (driver): algo que cria, motiva ou estimula a mudança em uma
organização;
c) Avaliação (assessment): resultado de alguma análise;
d) Meta (goal): objetivo final que uma parte interessada pretende alcançar;
e) Requisito (requirement): necessidade que deve ser realizada por um sistema;
f) Restrição (constraint): uma limitação;
g) Princípio (principle): propriedade normativa dos sistemas num dado contexto;
h) Relacionamento de influência (influenced by): identifica quais elementos
possuem influência sobre outros elementos.
Nesta sessão foi possível observar a capacidade da EA como mecanismo que
potencializa, por meio do modelo motivacional, o alinhamento estratégico entra a TI e
o negócio. Na próxima sessão será feita uma síntese dos principais trabalhos
correlatos selecionados nesta pesquisa, tais trabalhos serão apresentados visando
imergir o leitor nos aspectos principais desta pesquisa.
3.4 Síntese dos trabalhos relevantes
Durante a revisão da literatura identificou-se quarenta e seis trabalhos que poderiam
subsidiar esta pesquisa, dos quais destacaram-se como mais relevantes três artigos
científicos com classificação qualis entre B2 e A1 e dois livros. Cada artigo subsidia
um dos três principais temas deste trabalho: Indústria 4.0, Alinhamento Estratégico e
Arquitetura Corporativa. Os dois livros auxiliam no melhor entendimento da quarta
revolução industrial servindo como complemento do artigo selecionado.
26
A seguir apresenta-se cada um destes trabalhos com o intuito de exemplificar os
conceitos aqui apresentados e subsidiar o leitor para melhor entendimento das partes
seguintes deste documento.
3.4.1 Enhancing the measurement of information technology (IT) business alignment
and its influence on company
Neste instigante artigo, Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) analisam os últimos trinta
anos de publicações relacionadas ao alinhamento estratégico da TI com o negócio.
Identificam avanços significativos mas apontam problemas importantes a serem
endereçados.
Destacam-se os seguintes problemas na maioria dos modelos de alinhamento
estratégico encontrados: 1 - relação estática em contraste com a análise do escopo e
variância de atividades através das quais o alinhamento é (ou pode ser) alcançado; 2
- a maioria dos modelos de alinhamento não se baseia em fortes bases teóricas; e 3 -
esses modelos não orientam o modo como as organizações podem melhorar o
alinhamento.
Figura 2 - Modelo de Alinhamento Estratégico de Luftman, Lyytinen e
Zvi
Fonte: Luftman, Lyytinen e Zvi, 2017. (Adaptada pelo autor)
A Figura 2 representa o modelo de seis dimensões proposto pelos autores
baseando-se na teoria das capacidades dinâmicas contendo: 1 – Comunicações, 2 –
27
Análise de Valor, 3 – Governança de TI, 4 – Parceira entre o Negócio e a TI, 5 –
Escopo Dinâmico de TI e 6 – Desenvolvimento de Habilidades de Negócio e TI.
Para validar as seis dimensões apresentadas, os autores utilizaram como base
entrevistas feitas com mais de três mil executivos e consultores do negócio e da TI
de aproximadamente quatrocentas organizações que representam dezesseis
diferentes indústrias.
Os autores concluíram que todas as seis dimensões do modelo orientam e
contribuem significativamente para o nível de alinhamento demonstrando um impacto
estatisticamente significativo no desempenho da empresa.
A escolha deste trabalho teve como base sua atualidade, o rigor adotado pelos
autores na revisão da literatura e validação do artefato, a qualidade do modelo
apresentado e o fato dos autores não terem abordado as características da Indústria
4.0 no desenvolvimento do modelo para alinhamento estratégico da TI com o
negócio, sendo esta uma importante limitação a ser explorada.
3.4.2 An enterprise architecture framework for multi-attribute information systems
analysis
Nesta pesquisa, Narman, Buschle e Ekstedt (2014), apresentam a EA como uma
disciplina capaz de potencializar o gerenciamento das ações de TI em prol dos
negócios.
Utilizando a linguagem Archimate, os autores propõem um meta-modelo que unifica
quatro visões: Uso de Aplicações, Disponibilidade do Sistema, Tempo de Resposta
do Serviço e Precisão de Dados.
28
Quadro 1 - Resumo das atividades de validação
Visão Método de PesquisaN.º de
RespondentesResultados
Uso de Aplicações Questionário Online 55 respondentes
O modelo foi capaz de explicar
variações no comportamento do
usuário.
Disponibilidade do
Sistema
Entrevista / Estudo de
Caso5 organizações
As previsões de disponibilidade
foram próximas aos tempos reais
medidos anualmente.
Tempo de Resposta
do Serviço
Entrevista / Estudo de
Caso1 organização
4 das 5 medições ficaram dentro do
esperado.
Precisão de DadosEntrevista / Estudo de
Caso1 organização
A precisão prevista ficou 0,1%
próxima da real.
Fonte: NARMAN; BUSCHLE; EKSTEDT, 2014. (Adaptada pelo autor)
O Quadro 1 apresenta o método de pesquisa / validação utilizado pelos autores para
cada uma das quatro visões mapeadas. Para atingir estes resultados, os autores
utilizaram a Design Science (DS) incluindo oito componentes estruturais: Objetivo e
escopo, Construções, Princípios de forma e função, Mutabilidade de artefatos,
Propostas testáveis, Conhecimento justificativo, Princípios de implementação e
Exposição da Instância.
Nos testes feitos pelos autores, o modelo construído pôde ser utilizado para ampliar
a integração estratégica entre a TI e o Negócio subsidiando a tomada de decisão à
partir da comparação entre o cenário atual identificado e o cenário futuro proposto.
Este artigo foi selecionado por sintetizar com forte fundamentação teórica como
aplicar de maneira prática os princípios da EA para gerar resultados tangíveis para a
organização reforçando o papel de protagonismo da TI junto ao negócio.
3.4.3 Collaboration Mechanisms to increase Productivity in the Context of Industrie
4.0
Schuh et al. (2014) afirmam que todas as revoluções industriais anteriores trouxeram
consigo um aumento significativo da produtividade e levantam uma questão
importante: Quais os mecanismos contribuem para aumentar a produtividade nesta
quarta revolução industrial?
29
Os autores apontam que a Indústria em si deve identificar meios de gerar lucro com
as mudanças sociais e tecnologias advindas da Indústria 4.0 e para tal, neste artigo
apresentam pré-condições ou facilitadores para o aumento da produtividade nos
sistemas produtivos.
Figura 3 - Impulsionadores da produtividade de colaboração
Fonte: SCHU et al., 2014. (Adaptada pelo autor)
A Figura 3 demonstra as quatro principais pré-condições ou facilitadores apontadas
por Schu et al. (2014): Fonte única de verdade, Globalização de TI, Cooperação e
Automação. Apontam ainda dois níveis, o primeiro relacionado a alocação onde
indicam os ambientes cibernéticos e físicos, ou seja, o mundo real e no segundo
nível relacionados a distinção entre sistemas - Software e componentes físicos –
Hardware.
O trabalho apresenta a realização desses facilitadores como base tecnológica e
organizacional para eventualmente realizar um aumento significativo da produtividade
na Indústria 4.0. A compreensão da colaboração neste trabalho envolve a atuação
conjunta entre humanos-humanos, máquina-humanos e máquinas-máquinas
utilizando-se das potencialidades inerentes a quarta revolução industrial para
geração de valor tangível para as organizações por meio da TI.
Para medir o resultado tangível do sistema criado com estes facilitadores, os autores
apresentam dois indicadores que subsidiam o entendimento das correlações entre as
duas áreas principais de uma empresa produtora - a produção e a engenharia,
sendo: Retorno na produção e retorno na engenharia. Tais indicadores propiciam a
medição da performance e evidenciam o aumento da produtividade utilizando-se
30
como base a redução do custo por peça produzida à partir da aplicação dos
facilitadores acima mencionados.
Os autores concluem o artigo dando a visão de que uma das principais
características da Indústria 4.0 é um aumento na produtividade por meio das
tecnologias de colaboração. Indicam ainda que os indicadores apresentados
sugerem mecanismos concretos para aumentar a produtividade e sugerem para
trabalhos futuros a validação empírica dos indicadores de desempenho chave
apresentados.
Para Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), o aumento da produtividade e do desempenho
financeiro de uma organização são componentes fundamentais para o resultado da
empresa. O modelo de Narman, Buschle e Ekstedt (2014) tem impacto direto no
aumento da performance e produtividade da organização por utilizar aspectos chave
da TI em prol do negócio. Neste contexto, este artigo foi escolhido por consolidar no
contexto da Indústria 4.0 as características necessárias para complementar os três
pontos chave deste trabalho: Alinhamento Estratégico da TI com o Negócio,
Arquitetura Corporativa e Indústria 4.0.
3.4.4 A Quarta Revolução Industrial
Uma importante referência desta pesquisa é o trabalho do autor que cunhou o termo
Indústria 4.0 ou Quarta Revolução Industrial, o senhor Klaus Schwab fundador e
presidente executivo do Fórum Econômico Mundial. Neste livro, Schwab (2016)
contextualiza e explica claramente os aspectos chave que tornam o conjunto de
transformações atualmente vividas em uma nova revolução industrial.
O livro apresenta os impulsionadores desta revolução nas categorias física, digital e
biológica. Destacando-se na categoria física exemplos de componentes e
dispositivos das megatendências tecnológicas como por exemplo os veículos
autônomos, impressoras 3D e robótica avançada. Na categoria digital a Internet das
31
Coisas e o blockchain3 e na categoria biológica destaca a biologia sintética que
oferece a capacidade de criar organismos personalizados, escrevendo o DNA deles.
Schwab (2016) analisa os impactos já percebidos e esperados na economia onde
destaca-se o crescimento e as mudanças na natureza do trabalho, os impactos nos
negócios por meio das inovações e da digitalização dos negócios. Apresenta ainda
os impactos no governo dando uma visão regional e global, reforça as mudanças na
sociedade e o impacto direto no indivíduo, especialmente o que tange os aspectos
da ética, moralidade e a necessidade da gestão das informações pessoais públicas e
privadas.
O autor sugere como enfrentar os desafios desta nova revolução industrial, como
aproveitar o potencial das rupturas advindas da Indústria 4.0 e indica como caminho
a seguir com a aplicação de quatro tipos diferentes de inteligência:
a) a contextual (a mente) – destaca a maneira como o indivíduo compreende e
aplica o conhecimento;
b) a emocional (o coração) – a maneira como processamos e integramos nossos
pensamentos e sentimentos e a forma como nos relacionamos com os outros;
c) a inspirada (a alma) – a forma como cada pessoa utiliza o sentimento de
individualidade e de propósito compartilhado e outras virtudes como a
confiança para efetuar as mudanças agindo para o bem comum;
d) a física (o corpo) – aborda o aspecto do cuidado com a saúde e com o corpo
para conseguir aplicar a energia necessária para a transformação individual e
dos sistemas.
Para concluir, o livro apresenta as mudanças tecnológicas mais profundas com
exemplos reais atuais, estimativas para o futuro a médio prazo (até 2025) e destaca
os impactos positivos, negativos e aqueles que podem ser entendidos como positivos
ou negativos dependendo da situação. Das vinte e três mudanças apresentadas por
Schwab (2016), pode-se destacar: as neurotecnologias, os seres projetados por meio
3 Blockchain – Protocolo seguro no qual uma rede de computadores verifica de forma coletiva uma transação
antes de registrá-la e aprová-la, funciona como um livro contábil seguro, compartilhado, criptografado e portanto
confiável.
32
das modificações no genoma humano, as potencialidades da impressão 3D e o
blockchain.
A escolha deste livro se baseia no fato dele reunir uma sólida e completa visão da
Quarta Revolução Industrial. Os pontos apresentados por Schwab (2016) subsidiam
as organizações para o melhor entendimento da transformação digital permitindo a TI
se preparar para melhor atender as necessidades do negócio. O livro auxilia ainda a
organização na identificação dos pontos chave para composição de uma arquitetura
corporativa que sirva como base para o correto alinhamento estratégico da TI com o
negócio no contexto da Indústria 4.0.
3.4.5 A Segunda Era das Máquinas
Neste livro os autores definem a quarta revolução industrial como uma segunda era
das máquinas abordando os aspectos da transformação digital atualmente vivida por
meio de tecnologias brilhantes e seus impactos no trabalho, no progresso e na
prosperidade.
O livro aborda diversas tecnologias e seus resultados com exemplos reais como os
carros autônomos da Google e o supercomputador Watson da IBM. Brynjolfsson e
McAfee (2015) buscaram na pesquisa de campo vivenciando várias das tecnologias
da Indústria 4.0 as bases para a construção deste livro. Por exemplo, fizeram um
passeio no carro autônomo da Google onde puderam observar o quão precisa é a
tecnologia e o conforto por ela gerado.
Brynjolfsson e McAfee (2015) revelam o conjunto de forças que promovem a
transformação atual na sociedade e na economia. Destacam as três principais
características do avanço tecnológico atual e que está por vir: exponencial, digital e
combinatório.
O aspecto exponencial indica uma duplicação constante das potencialidades das
tecnologias, por exemplo, da capacidade de armazenamento e velocidade de acesso
e processamento de dados que cresce constante e drasticamente.
33
Em relação ao digital, os autores abordam uma série de soluções que ao serem
digitalizadas trouxeram ganhos inimagináveis para indivíduos e organizações como
GPS no Smartphone. Apresentam ainda as características e vantagens dos negócios
digitais e como o crescimento exponencial possibilita a digitalização de quase tudo.
No âmbito combinatório os autores debatem a importância da inovação para o
crescimento e a prosperidade. Apresentam ainda o poder da combinação e
recombinação de ideias e aplicações diferentes para ideias antigas com recursos
digitais capazes de transcender o anteriormente imaginável e gerar resultados para
os negócios e para toda a sociedade. O livro analisa o impacto no mercado de
trabalho e apresenta os riscos e as oportunidades decorrentes desta segunda era
das máquinas para os trabalhadores.
Para os autores, nunca houve momento melhor para ser um profissional com as
habilidades adequadas para usufruir destas tecnologias. Por outro lado, alertam que
não houve também momento pior para ser um profissional comum visto que os
computadores e as tecnologias digitais já superam estes profissionais com uma
velocidade extraordinária.
Brynjolfsson e McAfee (2015) listam um conjunto de recomendações de políticas
onde pode-se destacar o investimento na educação e nas Startups4. Apontam
recomendações para os indivíduos, governos e organizações para longo prazo e
sugerem riscos futuros decorrentes das características da segunda era das
máquinas.
A escolha deste livro baseia-se no fato dele concentrar um conjunto importante de
exemplos reais e destacar pontos chave relacionados a economia, fatores que são
fundamentais para o resultado dos negócios e consequentemente devem estar na
lista de prioridades da TI para que esteja alinhada ao negócio.
4 Startup pode ser definido como um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável,
trabalhando em condições de extrema incerteza (Moreira, 2018).
34
4 METODOLOGIA
Neste capítulo serão apresentados os preceitos metodológicos que subsidiaram esta
pesquisa. A Seção 4.1 aborda o percurso metodológico com o macro fluxo executado
durante este estudo. Na Seção 4.2 destacam-se os critérios adotados na revisão
sistemática da literatura.
A metodologia Design Science (DS) e o método Design Science Research (DSR) são
detalhados na Seção 4.3. O caráter, critérios de validação e os rigorosos princípios
científicos seguidos durante o estudo são demonstrados na Seção 4.4. Por fim, na
Seção 4.5 os critérios utilizados para o desenvolvimento do questionário de pesquisa
são explicitados.
4.1 Percurso Metodológico
Face ao desafio do problema a ser investigado, optou-se por identificar na literatura,
por meio de uma Revisão Sistemática da Literatura (RSL), de maneira metódica e
semiestruturada os trabalhos que melhor representassem o estado da arte diante dos
assuntos diretamente abordados no estudo: Indústria 4.0, Arquitetura Corporativa,
Alinhamento Estratégico entre a TI e o Negócio, Ciência de Projetos e Linguagem
Archimate.
A partir de uma análise cuidadosa de cada um dos trabalhos selecionados durante a
RSL, percebeu-se uma forte intercessão entre os aspectos científicos ligados a
questões do conhecimento e questões práticas do mundo corporativo. O pesquisador
buscou então métodos capazes de unir todo rigor científico com aplicação prática na
vida real e escolheu o Design Science Research (DSR) como método para esta
pesquisa.
Em meio a execução do DSR observou-se o surgimento da necessidade de
entendimento claro da visão dos executivos relacionada tanto as questões do
conhecimento quanto as questões práticas. Para tal, escolheu-se utilizar o caráter
qualitativo para melhor entendimento não apenas dos resultados, mas do processo
35
como um todo permitindo assim a elaboração de um modelo que melhor represente a
visão dos entrevistados.
O DSR é um método que pertence a metodologia Design Science (DS). A escolha
desta metodologia se baseia no seu principal ponto forte: a combinação do rigor
científico com a aplicação prática no mundo real. O método reforça a importância do
desenvolvimento de artefatos e teorias por meio de critérios de aceitação da
pesquisa por sua relevância. O rigor na investigação de bases de conhecimento que
subsidiem a elaboração dos constructos que elucidem a validação da solução efetiva
do problema inicialmente identificado é dos princípios base do método.
Para aplicação da metodologia foram identificadas lacunas nos modelos e pesquisas
atuais, foi construído um modelo motivacional de arquitetura corporativa (AS-IS).
Este modelo foi apresentado aos executivos de TI de empresas no âmbito nacional e
internacional a fim de identificar melhorias no modelo visando representar a visão
dos executivos.
Com base nas respostas dos executivos foi proposto um modelo motivacional de EA
(TO-BE) que visa solucionar estes gaps no âmbito da Indústria 4.0 potencializando a
integração estratégica entre TI e negócio. O desenvolvimento do modelo foi feito por
meio da utilização da linguagem de modelagem preconizada pelo The Open Group, a
linguagem Archimate.
Esta linguagem possui funcionalidades que permitem a modelagem de uma
organização com seus requisitos em três níveis: negócio, aplicações e infraestrutura
(LANKHORST et al., 2012; ZAIDAN, 2015; THE OPEN GROUP, 2016).
36
Figura 4 – Macro Fluxo do Processo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
A Figura 4 demonstra o macroprocesso executado durante a pesquisa. A construção
do Modelo AS-IS será detalhada no capítulo 5, sessão 5.1. Com intuito de melhor
compreensão da visão de cada executivo, adotou-se como estratégia de pesquisa a
entrevista semiestruturada feita exclusivamente pelo pesquisador, no qual cada
executivo foi ouvido individualmente.
O questionário e o embasamento para cada questão feita aos executivos foram
descritos em detalhes na sessão 4.5. O resultado das entrevistas e como foram
efetuadas são abordados no capítulo 5, sessão 5.2 e o modelo final (TO-BE) é
definido na sessão 5.3. Cada item sintetizado nesta seção será detalhado nas
sessões e capítulos seguintes.
4.2 Revisão Sistemática da Literatura (RSL)
A Revisão Sistemática da Literatura (RSL) é um processo metódico, explícito e
passível de reprodução que tem como principal objetivo sintetizar as evidências
disponíveis na literatura sobre determinado tema. Este tipo de estudo é utilizado para
nortear o desenvolvimento de projetos, indicando novos rumos para futuras
investigações e identificando quais métodos de pesquisa foram utilizados em uma
área (SAMPAIO; MANCINI, 2006).
37
Figura 5 - Processo executado na RSL
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
A Figura 5 demonstra os passos executados nesta revisão sistemática da literatura.
Buscou-se a apresentação de uma pergunta científica clara e objetiva, a definição
estratégica de busca, o estabelecimento de critérios de inclusão e exclusão dos
artigos, livros, pesquisas de mercado, dissertações, teses e, acima de tudo, uma
análise criteriosa da qualidade da literatura selecionada conforme sugerem Sampaio
e Mancini (2006).
38
Quadro 2 - Quantidade de documentos por Base e Palavra Chave
Bases / Palavras Chave Industry 4.0Enterprise
Architecture
IT Business
Strategical
Alignment
Archimate Design Science
Capes 231.793 161.648 199 171 6.705.359
Scielo 541 50 2 0 1.376
Google Acadêmico 1.200.000 2.970.000 22.400 3.210 6.420.000
Springer Link 236.087 78.863 163 477 2.693.329
IEEE Explore 770 7.802 188 1 221.792
Elsevier 40 169 1 1 2.187
Total 1.669.231 3.218.532 22.953 3.860 16.044.043
Bases / Palavras Chave Indústria 4.0Arquitetura
Corporativa
Alinhamento
Estratégico entre a
TI e o Negócio
Linguagem
Archimate
Ciência de
Projetos
Capes 2.865 284 149 0 13.508
Scielo 423 4 5 0 552
Google Acadêmico 43.700 32.900 23.100 73 472.000
Springer Link 227 3 0 0 175
IEEE Explore 0 1 0 0 1.042
Elsevier 18 0 0 0 3
Total 47.233 33.192 23.254 73 487.280
Total Geral 1.716.464 3.251.724 46.207 3.933 16.531.323
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Durante a preparação deste projeto de pesquisa foram identificados mais de
dezesseis mil possíveis trabalhos correlatos dos quais, executando a RSL, chegou-
se a quarenta e seis documentos que subsidiaram este trabalho. O Quadro 2
apresenta a quantidade de documentos inicialmente encontrados em cada base de
dados.
Quadro 3 - Quantidade de documentos selecionados por assunto
Assunto Qtde de Documentos
Archimate 1
Design Science 2
Arquitetura Corporativa 18
Arquitetura Corporativa/Indústria 4.0 1
Indústria 4.0 17
Alinhamento Estratégico TI e Negócio 7
Total Geral 46
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
O Quadro 3 apresenta a quantidade de documentos selecionados por assunto.
Foram analisados criteriosamente cada um dos quarenta e seis documentos
nacionais e internacionais entre artigos científicos, dissertações, teses, livros,
pesquisas de mercado e relatórios.
39
Quadro 4 - Apresentação do Número de documentos encontrados por tipo e ano
Tipo 1993 1999 2004 2005 2007 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Total
Artigo 1 1 1 1 1 1 3 2 2 2 8 8 4 35
Dissertação 1 1
Livro 1 2 1 1 5
Pesquisa de Mercado 1 2 3
Relatório 1 1
Tese 1 1
Total Geral 1 1 1 1 1 2 3 2 2 3 10 10 7 46
Número de documentos por tipo / ano
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
O Quadro 4 demonstra que este projeto é baseado em grande parte em artigos
científicos, visto que 81% dos documentos pesquisados se enquadram neste tipo.
Foram encontrados ainda 9% de livros e os 10% restantes estão distribuídos
igualmente entre Teses, Dissertações, Relatórios e Pesquisas de Mercado.
Quadro 5 - Apresentação do Número de artigos com qualis por
ano
Qualis 2004 2009 2010 2011 2012 2014 2015 2016 Total
A1 1 3 4
A2 1 1 2
B1 1 1 1 3
B2 1 1 2
B3 1 1
B4 1 4 1 6
B5 1 1 1 3
Total Geral 1 1 2 2 2 6 5 2 21
Quantidade de Artigos Qualis por ano
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
O Quadro 5 apresenta a atualidade e qualidade da pesquisa para elaboração deste
projeto. No aspecto da qualidade, pode-se observar que aproximadamente 60% dos
artigos pesquisados concentram-se em periódicos qualificados pela Qualis entre B2 e
A1. Já no contexto da atualidade, percebe-se que 62% dos artigos foram publicados
a partir de 2014.
40
Quadro 6 - Lista de Artigos publicados em periódicos Qualis
Ano Assunto TítuloAutor
PrincipalQualis
2015 Alinhamento Estratégico Information technology and open innovation - A strategic alignment Cui A1
2015 Alinhamento Estratégico Strategic IT alignment twenty-five years on Coltman A1
2017 Alinhamento EstratégicoEnhancing the measurement of informationtechnology (IT) business alignment and
itsinfluence on company performanceLuftman A1
2014 Arquitetura CorporativaAn enterprise architecture framework for multi-attribute information systems
analysisNärman B2
2015 Arquitetura CorporativaQuão Estratégica Pode Ser a Gestão Arquivística de Documentos? Aportes da
Arquitetura CorporativaZaidan B4
2004 Arquitetura Corporativa CONCEPTS FOR MODELING ENTERPRISE ARCHITECTURES Jonkers B5
2011 Arquitetura CorporativaEnterprise architecture, IT effectiveness and the mediating role of IT alignment in US
hospitalsBradley A2
2012 Arquitetura Corporativa From enterprise architecture to business models and back Iacob B1
2010 Arquitetura CorporativaArchitecture analysis of enterprise systems modifiability models, analysis, and
validationLagerström A2
2010 Arquitetura Corporativa An-ontology-based-Enterprise-Architecture_2010_Expert-Systems-with-Applications Kang A1
2011 Arquitetura CorporativaEnterprise-architecture-patterns-for-business-process-support-
analysis_2011_Journal-of-Systems-and-SoftwareSasa B2
2012 Arquitetura Corporativa A Flexible Approach to Realize an Enterprise Architecture Giachetti B4
2009 Design Science Design science as nested problem solving Wieringa B5
2014 Industria 4.0 Collaboration Mechanisms to increase Productivity in the Context of Industrie 4.0 Schuh B4
2014 Industria 4.0 Mental strain as field of action in the 4th industrial revolution Dombroswki B4
2014 Industria 4.0 Industry 4.0 Lasi B3
2015 Industria 4.0Visual Computing as a Key enabling technology for industrie 4.0 and Industrial
InternetPosada B1
2014 Indústria 4.0 Towards an Understanding of Cyber-Physical Systems Mikusz B4
2014 Indústria 4.0 Service innovation and smart analytics for Industry 4.0 and big data environment Lee B4
2016 Indústria 4.0Generic Procedure Model to Introduce Industrie 4.0 in Small and Medium-sized
EnterprisesWang B5
2016 Linguagem ArchimateRepresentation and analysis of enterprise models with semantic techniques: an
application to ArchiMate, e3value and business model canvas Caetano B1
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
O Quadro 6 apresenta o conjunto de artigos atuais publicados em periódicos bem
qualificados pela Capes. Tais pesquisas demonstram de maneira objetiva,
consistente e com o rigor e relevância necessária cada um dos conceitos que
subsidiam a fundamentação teórica deste projeto.
Quadro 7 - Lista de Trabalhos Correlatos
Ano Assunto TítuloAutor
PrincipalQualis
2017 Alinhamento EstratégicoEnhancing the measurement of informationtechnology (IT) business alignment and
itsinfluence on company performanceLuftman A1
2014 Arquitetura CorporativaAn enterprise architecture framework for multi-attribute information systems
analysisNärman B2
2014 Industria 4.0 Collaboration Mechanisms to increase Productivity in the Context of Industrie 4.0 Schuh B4
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
41
Visa-se apresentar no Quadro 7 os três artigos científicos selecionados como
trabalhos correlatos base para esta pesquisa em virtude de representarem o estado
da arte em cada um dos assuntos abordados neste estudo.
4.3 Design Science Research (DSR)
Com a análise cuidadosa de cada um dos trabalhos selecionados durante a RSL,
identificando forte relação entre os aspectos científicos ligados a questões do
conhecimento e questões práticas, optou-se pelo Design Science Research (DSR)
como método para esta pesquisa. O DSR é um método inerente a metodologia
Design Science (DS)
Existem duas propostas de aplicação do DSR, uma feita por Wieringa (2009) e outra
feita por Hevner et al. (2004). Ambas as abordagens consideram tanto as questões
relativas ao conhecimento científico quanto as questões relacionadas aos problemas
da vida real. A DSR orienta a construção do conhecimento através de artefatos
projetados enfatizando a conexão entre o desenvolvimento científico e a solução de
problemas práticos (WIERINGA, 2009).
Tal conexão é apresentada por Wieringa (2009) por meio de um ciclo regulador que
parte da investigação e identificação do problema, a definição de um projeto de
soluções para o problema prático, a validação da solução desenhada, sua
implementação e a avaliação da efetividade da implementação. Wieringa (2009)
propõe a utilização de uma estrutura aninhada do problema que que visa decompor
as questões do conhecimento (K) das questões de cunho prático (P).
Para Zaidan (2015), o processo aplicado na DS proporciona a geração de
conhecimento científico e ainda contribui para solução de problemas reais. Hevner et
al. (2004) sugere uma estrutura onde o problema seja observado num ambiente onde
o pesquisador tenha a possibilidade de identificar os aspectos inerentes ao interesse
do estudo. Em seguida os artefatos produzidos são avaliados e sua importância
justificada considerando o rigor e relevância preconizados na DS.
42
Sete critérios ou diretrizes relacionados ao rigor e relevância são propostos por
Hevner et al. (2004) como abordagem metodológica e visam garantir a correta
aplicação do DSR no projeto de pesquisa.
Dentre as abordagens disponíveis, optou-se por utilizar os critérios propostos por
Hevner et al. (2004) conforme demonstra o apêndice A. Segundo Zaidan (2015), tais
critérios permitem conduzir a pesquisa com rigor, relevância e qualidade utilizando a
DSR.
Figura 6 - Framework de Pesquisa Aplicada com DS
Fonte: HEVNER et al., 2004. (Adaptada pelo autor)
A Figura 6 apresenta o framework conceitual proposto por Hevner et al. (2004) para
entendimento, execução e avaliação combinando os paradigmas do ambiente e dia a
dia das organizações com as questões do conhecimento. Cada camada do
framework foi considerada na construção do modelo de EA proposto na sessão 5.1
(AS-IS) e concluído na sessão 5.3 (TO-BE) neste trabalho conforme descrito a
seguir.
A camada do ambiente define a abrangência do problema de pesquisa, bem como
pessoas, organizações e tecnologias. No modelo aqui proposto é representada nas
camadas de Stakeholders e Diretrizes. Os dificultadores ao alinhamento estratégico
da TI com o negócio identificados nos artigos científicos selecionados na RSL
remetem a base de conhecimento com forte fundamentação teórica e metodológica.
43
As necessidades do negócio foram identificadas nas pesquisas de mercado
apresentadas neste trabalho bem como o conhecimento aplicado pôde ser validado
com os executivos unindo teoria e prática com a solução das questões do
conhecimento e de aplicação no dia a dia.
Como pôde-se observar, a DSR é plenamente executada ao aplicar os sete critérios
e o framework propostos por Hevner et al. (2004). Em sinergia com a DSR, o
pesquisador buscou adotar um caráter de pesquisa que permitisse capturar fielmente
a visão dos executivos dando a correta relevância a cada observação feita pelos
executivos com rigor e qualidade conforme descrito na próxima sessão.
4.4 Caráter da Pesquisa, Critério de Validação e Confiabilidade da Amostra
Diante do desafio de entender a visão dos executivos durante a execução do ciclo
regulador da DSR optou-se por realizar uma pesquisa de caráter qualitativo. Esta
escolha baseou-se no fato da pesquisa qualitativa propiciar o melhor entendimento
da visão do entrevistado, pois busca compreender o fenômeno estudado segundo a
perspectiva do sujeito inserido no contexto da pesquisa (GODOY, 1995).
Para Godoy (1995), o pesquisador qualitativo tenta entender os fenômenos
estudados a partir da perspectiva dos participantes considerando todos os pontos de
vista como importantes. Ullrich et al. (2012) aponta como uma importante forma de
pesquisa a captura do ponto de vista individual a partir do detalhamento de
entrevistas e reconhecimento da perspectiva do ponto de vista do entrevistado.
A identificação do ponto de vista do entrevistado é uma característica importante na
escolha da pesquisa qualitativa por estar totalmente alinhada aos objetivos deste
trabalho. Para Godoy (1995) e Ullrich et al. (2012) a pesquisa qualitativa é descritiva
e desempenha papel importante tanto na obtenção dos dados quanto na divulgação
dos resultados. Ambos os autores afirmam que o estudo qualitativo é o mais indicado
quando se busca o entendimento do fenômeno como um todo em sua complexidade.
44
Entretanto, existem preocupações quanto a validade das pesquisas qualitativas, a
representatividade das amostras e suas formas de aferição (OLLAIK; ZILLER, 2012;
SANTOS, 2014). Neste sentido, buscou-se neste trabalho atuar com muito rigor na
aplicação do DSR e principalmente aplicou-se um cuidado especial na validação do
processo metodológico relacionado a pesquisa qualitativa.
Whittemore, Chase e Mandle (2001) apresentam um conjunto de técnicas para
demonstrar a validade das pesquisas qualitativas. O anexo A apresenta uma destas
técnicas e foi utilizado durante o desenvolvimento desta pesquisa para garantir a
credibilidade dos resultados obtidos.
Reiterada a confiabilidade e validade da pesquisa, adotou-se como método de coleta
de dados a criação de um formulário estruturado com questões que atendem o rigor
imposto pela DSR e os critérios indicados por Whittemore, Chase e Mandle (2001).
Esperava-se conseguir participação de 10 (dez) executivos nesta pesquisa,
entretanto foram entrevistados 15 (quinze) executivos e a busca por novos
participantes foi interrompida utilizando-se como base no princípio da saturação.
Para Kaufmann (1996), Guerra (2006) e Santos (2014), o princípio da saturação é
um mecanismo que subsidia a definição de quantas pessoas devem ser
entrevistadas para garantia da validade dos discursos e a representatividade da
amostra. Utilizando este princípio, o pesquisador pode, ao identificar que o assunto
está saturado, interromper o processo de coleta de dados e partir então para sua
análise podendo afirmar a viabilidade de generalizar os resultados obtidos desde que
defina claramente as limitações da pesquisa.
Ao chegar na 15ª entrevista, o pesquisador compilou os dados e identificou que para
todas as questões fechadas, pelo menos 80% dos entrevistados estavam de acordo
com o item proposto no modelo AS-IS e com os possíveis itens a virem a compor o
modelo TO-BE.
Analisando a gravação de cada entrevista foi possível mapear os itens sugeridos
pelos executivos e observou-se o esgotamento do assunto visto que os comentários
se repetiam consistentemente, em alguns casos em questões diferentes, mas com
45
mesmo resultado. Na sessão 5.3 será apresentado o novo modelo vinculando cada
item adicionado ou ajustado com as sugestões, respostas e comentários dos
executivos que subsidiam a saturação do tema aqui mencionada.
Aplicados os critérios e métodos acima descritos, acredita-se fundamentar e legitimar
o processo metodológico adotado. Apresenta-se na próxima seção o
desenvolvimento do questionário de pesquisa identificando para cada questão
referências consistentes que subsidiam sua necessidade e importância neste estudo.
4.5 Desenvolvimento do Questionário de Pesquisa
Por meio deste questionário pretendeu-se avaliar o modelo motivacional de
arquitetura corporativa verificando na visão dos executivos entrevistados quais
oportunidades de ajuste com o objetivo de potencializar o alinhamento estratégico da
TI com o negócio diante dos desafios inerentes a quarta revolução industrial.
O Apêndice B apresenta as questões que foram feitas aos entrevistados bem como a
fundamentação que subsidiou cada questão. O questionário foi dividido em dois
blocos. O primeiro com questões relacionadas ao modelo AS-IS e o segundo com
questões relacionadas a itens que poderiam vir a compor o modelo.
Para cada questão o entrevistado foi convidado a indicar na escala Likert5 se
concordava ou não com a questão apresentada dentre as seguintes opções:
Concordo Totalmente, Parcialmente, Neutro, Discordo Totalmente e Parcialmente.
Ao final do questionário foi disponibilizado um campo para que o entrevistado
pudesse tecer comentários, observações e orientações sobre o modelo apresentado.
No próximo capítulo apresenta-se a construção do Modelo Motivacional de EA (AS-
IS), o conteúdo das entrevistas quantificando as respostas objetivas e classificando
os termos oriundos dos comentários dos entrevistados. Discute-se os resultados
obtidos para geração do modelo final (TO-BE) que representa a visão dos executivos
entrevistados.
5 Likert – Instrumento de mensuração de fenômenos sociais com a finalidade de medir as atitudes por meio das
opiniões de forma objetiva (LIKERT, 1932).
46
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Nas próximas sessões apresentam-se os resultados obtidos durante toda a
pesquisa. A sessão 5.1 aborda a criação do modelo proposto (AS-IS) fundamentando
cada componente escolhido. Na sessão 5.2 discute-se o conteúdo das entrevistas e
as analisa na busca da identificação dos pontos chave que serão utilizados na
sessão 5.3 para adaptação do modelo à visão dos executivos (TO-BE).
5.1 Modelo Motivacional utilizando a linguagem Archimate - AS-IS
A construção do modelo AS-IS iniciou-se com a análise profunda dos artigos
científicos utilizados como referência neste trabalho. Partiu-se então para identificar
pesquisas de mercado recentes com CEOs e CIOs para entender quais as diretrizes,
metas, desafios e restrições são prioridades atuais destes executivos.
Para Dyer (2009), a definição do estado atual (AS-IS) na construção de um modelo
de EA é primordial para progredir na busca do objetivo e consequente construção do
modelo final (TO-BE). Neste contexto, a utilização das ferramentas adequadas
contribui para a implementação do modelo adequado ao cenário proposto.
Neste cenário, dentre as ferramentas disponíveis na Linguagem Archimate para
construção do modelo motivacional foram selecionadas três camadas, dentre as
descritas na sessão 3.3, para composição do modelo proposto, sendo: Camada dos
Stakeholders, Camada das Diretrizes e Camada de Avaliação.
47
Figura 7 - Modelo de EA Proposto (AS-IS)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
A Figura 7 apresenta o modelo motivacional proposto (AS-IS) para potencializar o
alinhamento estratégico entre a TI e o Negócio. A seguir detalha-se cada camada
referenciando os trabalhos correlatos que subsidiaram a construção do modelo bem
como descrevendo cada item que compõe o modelo (AS-IS).
A camada dos Stakeholders, conforme afirmam Zaidan (2015) e The Open Group
(2016) é composta pelas partes interessadas – aqueles que afetam ou são afetados
dentro do contexto. Os Stakeholders representam o papel de um indivíduo, uma
equipe ou uma organização e seus interesses. Foram identificadas as seguintes
Partes Interessadas:
a) Acionistas e Executivos de Negócio – Representam a alta gestão do negócio,
quem efetivamente decide os rumos e estratégias do negócio e precisa de
uma TI capaz de suportar esta estratégia e se adaptar as mudanças
necessárias com agilidade e eficácia;
b) CIOs e Diretores de TI – São Responsáveis por determinar as estratégias de
TI para atender as estratégias do negócio. Precisam manter uma TI inovadora
e atualizada que leve soluções de maneira ágil e eficiente para atender as
diretrizes do negócio agindo como agente motivador de mudança em um papel
de protagonista para o sucesso do negócio;
48
c) Áreas de Negócio – Precisam executar as estratégias do negócio mantendo
os processos organizacionais em pleno funcionamento para executar a missão
da organização utilizando os recursos disponibilizados pela TI para atingir os
objetivos do negócio;
d) Área de TI e Parceiros de TI Externos – São os agentes transformadores que
precisam seguir as estratégias definidas pelos executivos de TI da
organização estando sempre atualizados com as novas tecnologias bem como
conhecendo os processos organizacionais da empresa e provendo os
recursos tecnológicos necessários para o sucesso do negócio;
e) Sociedade – Afeta e é afetada pela organização e consequentemente pelos
seus processos e sistemas;
f) Clientes – Serão afetados direta e indiretamente pelas tecnologias utilizadas
na empresa. Em muitos casos seu comportamento e necessidades podem
direcionar um conjunto de demandas de negócio e TI que precisam ser
atendidas com agilidade pela organização. Como uma das metas das
organizações no cenário atual está relacionada ao fortalecimento do foco no
cliente, o modelo de arquitetura corporativa da atenção especial a este
importante Stakeholder.
Cada Stakeholder apontado na camada acima se conecta com as principais
diretrizes estratégicas para o alinhamento da TI com o negócio. A seguir detalha-se
cada uma das quatro principais diretrizes identificadas no modelo e as bases
científicas e corporativas que sustentam a escolha de cada diretriz.
Para identificação dos direcionadores estratégicos que compõe a camada das
Diretrizes, foram selecionadas as prioridades estratégicas apontadas pelos CEOs na
pesquisa do KPMG International (2017) e as prioridades apontadas pelos CIOs no
trabalho da Deloitte (2017). Obteve-se ainda uma visão das tendências tecnológicas
na visão dos CEOs de acordo com o Raskino (2016) e os direcionadores para o
sucesso do negócio abordados por Brynjolfsson e McAfee (2015) e Schwab (2016)
chegando-se então nas seguintes diretrizes apresentadas no Quadro 8:
49
Quadro 8 - Diretrizes Estratégicas do Modelo AS-IS
Diretriz Discussão
Agilidade no Mercado
Com o avanço tecnológico, ser capaz fazer as mudanças
necessárias com agilidade passa a ser questão de
sobrevivência para as organizações tornando uma das
iniciativas chave para os executivos nos dias atuais. A
capacidade de atender as novas demandas que surgem
cotidianamente no mercado, ampliar a penetração em
mercados existentes e reagir adequadamente as
transformações atuais tornam-se cada vez mais
importantes para as organizações.
Análise de Dados e Tecnologias
Preditivas
Nunca se teve tantos dados como atualmente e
principalmente com a capacidade de processá-los em
tempo real permitindo uma tomada de decisão mais
assertiva, especialmente quando utiliza-se as tecnologias
preditivas para determinar como o mercado, concorrentes,
clientes, entre outros se comportarão dadas determinadas
variáveis. A utilização das grandes massas de dados
aplicando as potencialidades das tecnologias preditivas
propiciam a penetração em novas verticais. A
identificação das características comportamentais dos
clientes, por exemplo, que definem suas experiências
positivas e negativas passa a ter grande importância para
propiciar a penetração em novas verticais e a manutenção
do Market Share.
Inovação Disruptiva
Transformar o mercado com simplicidade, eficiência,
conveniência e acessibilidade traz uma nova gama de
oportunidades para as organizações serem mais ágeis,
efetivas e inovadoras. Este item representa a capacidade
de transformação de produtos, serviços e do modelo de
negócio por meio de inovações incrementais e
revolucionárias. A inovação é um aspecto abordado por
diversos autores como imprescindível para o sucesso das
organizações por propiciar o aumento da produtividade,
crescimento e a prosperidade.
Digitalização do Negócio
O digital já é parte da vida das pessoas e torna-se cada
vez mais comum usufruir das tecnologias para se
beneficiar de produtos e serviços digitais. A velocidade e
amplitude de expansão geográfica dos negócios em novos
mercados por meio da digitalização do negócio ampliam a
representatividade e prioridade dada atualmente pelos
executivos a este tema dentro das suas organizações.
Existem negócios que nascem digitais e outros que
sempre foram estritamente físicos, passam a utilizar a
potencialidade do ambiente digital para gerar novos
modelos de atendimento as necessidades dos clientes
combinando os modelos de negócio do mundo físico com
os modelos de negócio digitais. Utilizar as capacidades
das soluções em Cloud, a interconectividade entre
dispositivos e sistemas, a personalização de serviços e
produtos, bem como a mudança cultural com as compras
de produtos e serviços pela internet amplia a capilaridade
dos negócios abrindo horizontes e potencializando
oportunidades que os executivos desejam capturar para
suas empresas.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2018.
50
O desdobramento dos direcionadores estratégicos em metas e ações para obter os
resultados no mundo real enfrenta limitações e dificuldades. Para relacionar os
dificultadores ao alinhamento estratégico entre a TI e o negócio, buscou-se um
modelo atual de alinhamento estratégico nos artigos selecionados na RSL como
base para identificação das principais críticas ou ineficiências de alinhamento entre
TI e negócio.
A partir da análise dos artigos referência destacou-se o modelo de equações
estruturais de alinhamento estratégico entre a TI e o negócio desenhado por
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017). Este modelo foi utilizado como base para criação da
camada das Avaliações aqui denominada Dificultadores ao Alinhamento Estratégico
entre a TI e o Negócio. Esta camada foi composta então pelos seguintes
dificultadores apresentados no Quadro 9.
Quadro 9 - Dificultadores ao alinhamento no Modelo AS-IS
Dificultador Discussão
Comunicação Ineficiente
Refere-se a falta de qualidade e intensidade da exposição
de ideias, conhecimento e informação entre TI e Negócio.
Prejudica o entendimento das estratégias e o
entendimento das prioridades.
Falta de Governança de TI
Caracteriza-se pela autoridade da TI nas decisões
estratégicas, táticas e operacionais para determinar
prioridades, alocação de recursos e controlar atividades.
A falta de Governança tem importante impacto no
desalinhamento entre TI e Negócio pois impede o
reconhecimento do valor da TI, inibe a definição e
visualização de quais regras, procedimentos e critérios a
TI utilizará para atender ao negócio.
Desalinhamento entre TI-Negócio
Estabelece o nível de relacionamento entre a TI e o
negócio onde não se tem clara a definição dos papéis e
responsabilidades da TI na estratégia da organização e
como cada um percebe a contribuição do outro. Tanto o
negócio pode não ter processos claros e maduros para
implementação da tecnologia adequada quanto a TI pode
aplicar tecnologias ótimas, mas inapropriadas aos
objetivos do negócio.
TI Estática e Desatualizada
Compreende uma TI que não se atualiza, geralmente atua
nos problemas do dia a dia do negócio e não tem tempo
para busca de novos conhecimentos e possibilidades.
Mantém uma infraestrutura pouco ou nada flexível e não
adaptável, com altos custos para evolução e incapacidade
de aplicação de tecnologias emergentes para entregar
soluções customizadas as unidades de negócio e seus
parceiros
51
Alto Turnover
Ainda que as novas tecnologias a cada dia substituem
mais atividades feitas pelo homem com maior agilidade e
qualidade, a perda de pessoas tanto no negócio quanto
na TI tem impacto significativo no negócio e no
alinhamento da TI com o negócio.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2018.
Como pôde ser visto, o modelo de EA (AS-IS) proposto considera os principais
Stakeholders, as Diretrizes de maior prioridade identificadas nas pesquisas feitas
com executivos em 2016 e 2017 e os Dificultadores ao Alinhamento estratégico da TI
com o Negócio.
Na próxima sessão apresentam-se as entrevistas feitas com os executivos e discute-
se os resultados obtidos. Tais resultados são classificados a fim de propiciar a
atualização do modelo sob a visão dos executivos e geração do modelo final
proposto neste trabalho.
5.2 Entrevistas – Visão dos Executivos
5.2.1 Planejamento das Entrevistas.
Com intuito de melhor compreensão da visão de cada executivo, adotou-se como
estratégia de pesquisa a entrevista semiestruturada feita exclusivamente pelo
pesquisador onde cada executivo foi ouvido individualmente entre fevereiro e março
de 2018.
Tratando-se de uma pesquisa qualitativa onde a percepção do entrevistado foi
considerada como fator de suma importância no processo metodológico adotado, o
pesquisador optou por convidar executivos que atendessem aos seguintes pré-
requisitos:
a) ser executivo de TI (CIO, CEO, Diretor ou Sócio de empresa de tecnologia);
b) estar atuando diretamente com transformação digital dentro de sua
organização ou para seus clientes.
52
Dos vinte e dois executivos convidados, quinze executivos participaram da
entrevista. Cada executivo foi informado do contexto e objetivo da pesquisa bem
como o tempo necessário para execução. Como opção foi informado aos convidados
que a pesquisa poderia ser presencial ou via vídeo conferência.
Alguns executivos solicitaram responder ao questionário e retornar ao entrevistador
que explicou que a metodologia adotada exigira, para qualidade final do trabalho, a
entrevista. Doze entrevistas foram feitas via vídeo conferência pela internet e três
entrevistas formam feitas em reunião presencial. Todos os entrevistados autorizaram
a gravação do áudio da entrevista para fins de registro.
Na próxima sessão serão apresentadas as características dos entrevistados e de
suas organizações.
5.2.2 Classificação dos Entrevistados e suas organizações
Ao selecionar os convidados houve uma preocupação em identificar profissionais
com larga experiência e protagonismo nas transformações digitais vividas
atualmente. Mais de 93% dos entrevistados são executivos em organizações que
atuam com inovação e tecnologia.
Geograficamente, mais de 87% dos entrevistados atuam em empresas no âmbito
nacional, mesmo que algumas sejam multinacionais. Foi entrevistado um executivo
atuando em uma organização na Inglaterra e outro nos Estados Unidos.
Gráfico 1 - Posição dos Executivos Entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
53
O Gráfico 1 demostra a posição, cargo ou profissão dos executivos entrevistados.
Aproximadamente metade dos executivos entrevistados ocupam a principal posição
de comando da companhia como CEO ou Sócio em empresas de tecnologia.
Igualmente, aproximadamente metade dos executivos declararam ocupar posição de
diretoria em empresas de TI e um executivo atua como CIO em uma empresa
siderúrgica.
Gráfico 2 - Número aproximado de colaboradores da
empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Quanto ao tamanho das empresas em número de colaboradores, conforme Gráfico
2, em torno de 70% das organizações detêm até cem empregados, 20% dos
executivos atuam em empresas com até mil funcionários, por volta de 7% dos
entrevistados atuam em empresas de até dez mil colaboradores e aproximadamente
13% afirmaram que suas organizações têm mais de dez mil empregados.
Gráfico 3 - Faixa Etária dos Entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
54
Todos os entrevistados estão acima dos trinta anos de idade, conforme Gráfico 3,
sendo que 40% tem até quarenta anos, 33% entre quarenta e um e cinquenta anos e
aproximadamente 27% dos executivos estão com idade superior aos cinquenta anos.
Dentre os executivos convidados, a grande maioria foi do sexo masculino. Somente
duas executivas convidadas eram mulheres, uma na posição de CIO de uma
empresa nacional de manufatura e a outra CEO de uma empresa de inovação e
tecnologia. Entretanto, mesmo com certa insistência do pesquisador, nenhuma das
duas participaram da pesquisa ficando 100% dos participantes do sexo masculino.
Gráfico 4 - Grau de Escolaridade dos Entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Em relação ao grau de escolaridade, como pode ser visto no Gráfico 4, nenhum
entrevistado possuía doutorado. Executivos que declararam possuir pós-graduação
latu sensu representaram aproximadamente 47% dos entrevistados. Quase 27% dos
executivos afirmaram terem concluído a graduação sem nenhuma especialização e
um CEO chamou a atenção por declarar ter ensino médio completo e estar a frente
de uma empresa de TI brasileira que acabou de fundir-se com uma multinacional
com sede na Espanha.
5.2.3 Análise das Respostas dos Executivos
Nesta sessão foram analisadas as respostas dos executivos para cada questão feita
durante a entrevista, tanto no âmbito quantitativo da representação da concordância
ou não de cada entrevistado com a questão em si, bem como a avaliação dos
comentários feitos e sua relevância para montagem do modelo TO-BE.
55
Como pode ser visto no apêndice C, cada questão está relacionada com os objetivos
do modelo proposto AS-IS bem como com possíveis objetivos para o modelo final
TO-BE. A seguir são analisadas cada uma das questões, sintetizadas e destacadas
as respostas dos executivos tanto quantitativa, quanto qualitativamente.
5.2.3.1 Questões relacionadas as Diretrizes e aos Dificultadores
As questões 2, 3, 4 e 6 objetivaram avaliar o grau de importância da comunicação
entre a TI e o Negócio, se a falta de Governança de TI gera impactos prejudiciais a
organização, identificar possíveis causas da falta de parceria ou desalinhamento
entre a TI e o Negócio e questionar o quanto a capacidade de atualização e
aplicação de tecnologias emergentes pela TI tem impacto direto no resultado do
negócio. O Quadro 10 apresenta a discussão de cada uma destas questões.
Quadro 10 - Gráficos e Discussão das questões relacionadas aos Dificultadores
Nº Gráfico Respostas Objetivo Discussão
1
Camada Diretrizes –
Validar os itens desta
camada: Agilidade no
Mercado, Análise de
Dados e Tecnologias
Preditivas, Inovação
Disruptiva e
Digitalização do
Negócio.
Nenhum dos executivos discordou ou
se manteve neutro em relação aos
direcionadores estratégicos
selecionados, sendo que 60%
concordaram totalmente e os demais
40% que concordaram parcialmente
sinalizaram outros itens que poderiam
compor esta camada. Em geral, os
executivos destacaram a importância
de avaliar se a organização está
preparada para a digitalização no
negócio sendo este um ponto de
atenção na visão da maioria dos
entrevistados. Ficou evidente ainda a
importância do apoio do alto escalão
da organização, sendo considerado
fundamental que o CEO incorpore a
visão da digitalização do negócio.
Para os executivos, todas as
empresas passarão a ser digitais, a
agilidade no mercado e a inovação
tornaram-se questão de
sobrevivência. No quesito Análise de
dados e Tecnologias Preditivas, os
entrevistados acreditam que este
ainda é um fator de diferenciação
sendo um importante direcionador
nas estratégias das organizações que
queiram se manter à frente de seus
concorrentes. As respostas
corroboraram a visão de Schwab
56
(2016) com relação a cada um destes
direcionadores e reafirmaram o
resultado da pesquisa do KPMG
International (2017) quanto as
prioridades estratégicas dos CEOs.
2
Comunicação
Ineficiente - Avaliar o
grau de importância
da comunicação entre
a TI e o Negócio
levando em
consideração o atual
cenário onde pessoas
e organizações tem
acesso a muitos
dados e informações
Para mais de 90% dos executivos
entrevistados, a ineficiência no
compartilhamento e exposição de
ideias, conhecimento e informação
entre TI e Negócio é prejudicial ao
alinhamento estratégico. A visão dos
executivos, em sua maioria corrobora
com o estudo de Luftman, Lyytinen e
Zvi (2017) que aponta a comunicação
como uma das principais dimensões
do alinhamento estratégico entre a TI
e o Negócio.
3, 10 e 11
Falta de Governança -
Os processos
relacionados a
Governança estão
ligados não somente
a manutenção, mas
também propiciam a
transformação da
organização
mantendo a
estabilidade
operacional. Estas
questões visaram
verificar se a falta de
Governança de TI
tinha impactos
prejudiciais a
organização.
93% dos executivos afirmam que a
falta de Governança de TI pode
prejudicar o negócio em decorrência
da incapacidade da TI de tomar as
decisões corretas para planejamento,
implementação das entregas e
manutenção evolutiva para benefício
da organização. A visão dos
executivos está totalmente alinhada
com a pesquisa de Coltman et al.
(2015) que afirma que várias
pesquisas apontam a Governança de
TI como fator importante no
alinhamento estratégico da TI com o
negócio. Entretanto, mais de 80% dos
executivos alertaram para a
importância da Governança não ser
um fator gerador de burocracia. Para
estes CEOs, CIOs e Diretores, existe
uma tendência nas organizações de
burocratizar os processos de TI para
garantia de complience e
governança, diferentemente das
questões levantadas por Coltman et
al. (2015), Cui et al. (2015) e Luftman,
Lyytinen e Zvi (2017) que não
mencionam a burocracia em suas
pesquisas.
4
Desalinhamento TI e
Negócio - Verificar a
visão dos executivos
em relação aos
aspectos causadores
da falta de parceria ou
desalinhamento entre
a TI e o Negócio.
Na visão dos executivos de 100% dos
entrevistados, a falta de parceira é
um importante dificultador ao
alinhamento estratégico da TI com o
negócio. Uma das possíveis causas
da falta de parceria poderia ser a
diferença de propósito e diferentes
níveis de governança, o que reafirma
a visão de Cui et al. (2015) ao indicar
a relevância do trabalho em equipe
entre TI, negócio e demais parceiros
para geração de valor no negócio.
Uma TI que tem dificuldade em correr
riscos terá um propósito divergente
57
das áreas de negócio que buscam
pela inovação constante. Um negócio
que demanda mudanças muito
rápidas com baixo nível de
governança terá propósitos
divergentes de uma TI que precisa
cumprir rígidos critérios de
governança. Para os executivos
entrevistados, a TI que faz parte do
negócio está sempre alinhada ao
negócio.
6
TI Estática /
Desatualizada - Tem
como objetivo
questionar o quanto a
capacidade de
atualização e
aplicação de
tecnologias
emergentes pela TI
tem impacto direto no
resultado do negócio.
Na visão dos executivos, a TI não
substitui o negócio. Mais de 90% dos
entrevistados concordam com a
importância da TI estar atualizada e
aplicando as novas tecnologias para
resultado do negócio reiterando os
resultados obtidos nas pesquisas de
Raskino (2016), da KPMG
International (2017) e da DELOITTE
(2017). Para mais de 70% dos
executivos, uma TI estática em meio
a era da transformação digital impede
diretamente o desenvolvimento do
negócio. Esta afirmação reitera o que
foi dito pelos próprios executivos na
questão 1 quando enfatizam a
importância da digitalização do
negócio como diretriz estratégica
diante dos desafios da Indústria 4.0.
Vale destacar que um executivo
discordou totalmente da afirmação
que uma TI estática ou dinâmica
impede o desenvolvimento do
negócio sendo um dificultador ao
alinhamento estratégico. Em sua
visão, no contexto atual da quarta
revolução industrial, este tipo de TI
será eliminado pois não há mais
espaço para uma TI que não atua
com protagonismo, dinamismo e
evolução constante.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
As questões 7, 13 e 14 visaram medir o grau de importância do papel, das
habilidades e da concreta participação das pessoas no resultado da organização e o
impacto que o turnover causa no alinhamento estratégico da TI com o Negócio.
Estes questionamentos são muito importantes diante do cenário de crescimento da
aplicação da inteligência artificial e da robotização onde máquinas e sistemas
passam a aprender e executar cada vez mais tarefas que anteriormente eram feitas
exclusivamente por seres humanos.
58
Quadro 11 - Gráficos relacionados ao Turnover - Retenção de Talentos
Importância da Retenção
de Talentos
Prejuízos do Turnover ao
alinhamento estratégico
Habilidade com novas
tecnologias
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
O Quadro 11 apresenta o grau de concordância dos executivos com as questões
relacionadas as pessoas: Importância da Retenção de Talentos, Prejuízos do
Turnover ao Alinhamento Estratégico e Importância da identificação e retenção das
pessoas com habilidades de extrair o potencial das novas tecnologias. Para 100%
dos executivos, é muito importante reter talentos mesmo considerando o potencial de
aplicação das tecnologias para redução de custos e geração de valor em tarefas
feitas pelas pessoas.
Pode-se então afirmar que, pelo menos por enquanto, os entrevistados não veem
que máquina substituirá 100% das atividades humanas. A transformação digital está
mudando as funções e profissões, o que gera uma demanda por novas habilidades e
profissões. Este cenário valoriza as pessoas com habilidades e capacidade de
adaptação e reforça a importância de a organização ser coparticipava no incentivo a
capacitação constante de seus colaboradores, tanto na TI quanto no negócio, o que
reitera a visão de Luftman, Lyytinen e Zvi (2017).
Aproximadamente 90% dos executivos afirmaram que reter as pessoas que tem
habilidade para extrair o potencial destas tecnologias para gerar valor ao negócio
continuará sendo uma prioridade e um desafio aos executivos de TI. Para mais de
59
90% dos entrevistados, criar políticas organizacionais que favoreçam a retenção de
talentos é necessário pois o alto turnover prejudica o alinhamento da TI com o
negócio corroborando com Brynjolfsson e McAfee (2015) e Schwab (2016) que
destacam a importância das pessoas com habilidades para extrair o potencial das
novas tecnologias para o resultado dos negócios.
5.2.3.2 Questões Relacionadas ao Executivo de TI, ao Cliente, a Segurança
Digital e a Inovação
O quadro 12 apresenta a discussão das respostas fechadas bem como dos
comentários dos executivos sobre as questões 5, 8, 9 e 12. Tais questões tiveram
como foco verificar o grau de importância do conhecimento do negócio pelo
executivo de TI para a estratégia da TI e da organização. Buscaram ainda medir o
grau de concordância dos executivos com a visão da importância da TI proporcionar
ferramentas capazes de auxiliar a organização a ampliar e fortalecer o Foco no
cliente e da segurança digital no contexto da Indústria 4.0 e suas transformações.
Quadro 12 - Discussão das Questões relacionadas ao Executivo de TI, Cliente,
Segurança e Inovação
N.º Gráfico Respostas Objetivo Discussão
5
Executivo de TI -
Verificar o grau de
importância do
conhecimento do
negócio para a
estratégia da TI que
subsidie as
operações do
negócio e dos
clientes no caso das
empresas de TI.
Existem diferentes tipos de executivos
de TI. Em empresas que não atuam com
TI, o principal executivo de TI é o CIO,
ou executivo responsável pela
informação na organização. Em
empresas de tecnologia, o CEO ocupa o
posto de Head de TI da organização e é
suportado pelo seu grupo de diretores.
Durante toda a entrevista, esta foi a
questão de maior dificuldade para os
executivos e onde eles gastaram maior
tempo avaliando sua resposta e a
justificando. 80% dos executivos
concordaram que o executivo de TI deve
conhecer mais do negócio reafirmando o
resultado obtido pela Deloitte (2016-
2017), onde 44% dos CIOs entrevistados
afirmaram que pretendem mudar seu
padrão de atuação entendendo cada vez
mais do negócio. Para estes
entrevistados, o Executivo de TI é um
"Homem de Negócio", o que está
completamente alinhado a Luftman,
Lyytinen e Zvi (2017) que afirmam que
60
os executivos de TI precisam entender
do negócio. Para 20% dos entrevistados,
o executivo de TI deve conhecer sempre
mais da TI do que do negócio
contrapondo a visão de Luftman,
Lyytinen e Zvi (2017) e dos executivos
entrevistados pela Deloitte (2016-2017).
Estes executivos entendem que apesar
de necessitar conhecer do negócio, o
Head de TI tem a responsabilidade de
apresentar as opções tecnológicas ao
negócio. A maioria dos entrevistados
relacionou o conhecimento requerido do
Executivo de TI ao nível de alinhamento
da TI com a estratégia do negócio.
8
Engajamento do
Cliente - Conforme
apresentado no
Modelo AS-IS, o
cliente é um dos
principais
stakeholders das
organizações. Esta
questão visou medir
o grau de
concordância dos
executivos com a
visão da importância
da TI proporcionar
ferramentas capazes
de auxiliar a
organização a
ampliar e fortalecer o
Foco no cliente no
contexto da Indústria
4.0.
Para 80% dos executivos, a TI é
responsável por prover tecnologias e
ferramentas que levem a organização a
manter o foco no cliente. Entretanto,
100% dos executivos apontaram a
necessidade de extrapolar o foco no
cliente. Os 20% dos entrevistados que
afirmaram concordar parcialmente,
justificaram que o contexto atual exige
que o foco da organização seja no foco
do cliente e demais executivos entendem
que o foco do cliente é mais importante
no atual cenário. A visão dos executivos
entrevistados reafirma os resultados
obtidos por Narman, Buschle e Ekstedt
(2014), Coltman et al. (2015),
Zimmermann et al. (2015) e Cui et al.
(2015) quanto a importância da TI
proporcionar as ferramentas adequadas
para que a organização proveja serviços
que melhorem a experiência do cliente.
9
Segurança Digital -
Esta questão procura
verificar o grau de
importância que os
executivos
entrevistados dão a
segurança digital
como fator
preponderante ao
alinhamento
estratégico da TI com
o negócio.
A partir do momento no qual decide-se
digitalizar o negócio, o contexto de
segurança passa a ser necessariamente
digital. Os executivos entrevistados
concordaram que a segurança digital é
uma de suas prioridades. Tal visão
corrobora com os resultados obtidos nas
pesquisas de Raskino (2016), da KPMG
International (2017) e da DELOITTE
(2017) que apontaram a segurança
digital como uma das principais
preocupações dos executivos.
12
Inovação - Identificar
o quanto, na visão
dos executivos, a TI
deve ser protagonista
no provimento de
inovações disruptivas
que alavanquem
estratégias de
negócio.
Pouco mais de 13% dos executivos
discordaram parcialmente da visão de
que a TI tem a responsabilidade de
prover inovações revolucionárias ou
disruptivas para alavancar estratégias de
negócio. Eles acreditam que a inovação
é responsabilidade da empresa e não
somente da TI. Para aproximadamente
27% dos entrevistados a TI tem sim esta
responsabilidade, mas deve compartilhá-
la com o negócio, corroborando a visão
61
dos executivos que discordaram. Na
visão de 40% dos executivos, inovação
deve ser da empresa, do negócio e com
a TI e não apenas da TI. Para 60% dos
executivos, alavancar estratégicas de
negócio no contexto da quarta revolução
industrial depende diretamente da
capacidade da TI de prover as
inovações, o que não está totalmente
alinhado a visão de Schuh et al. (2014),
Brynjolfsson e McAfee (2015), Schwab
(2016), KPMG International (2017) que
destacam a importância da inovação
para a organização, mas não abordam a
importância da TI protagonizar a
inovação. Para a maioria dos executivos,
o tema inovação é de tanta importância,
que sugerem a criação de KPIs de
acompanhamento que representem a
efetividade das inovações. Estes
executivos afirmam que a inovação
disruptiva deve ser medida e traduzida
no resultado do negócio. Os executivos
também orientaram sobre a importância
de se criar oportunidades da
participação de organizações e pessoas
externas à empresa no processo de
inovação aberta. Seja em processos de
inovação aberta ou mesmo nas
iniciativas de inovação internas, os
executivos entendem que quanto maior
for o nível de maturidade da tecnologia,
maior deve ser o protagonismo da TI em
uma implementação. Para tecnologias
mais recentes, que ainda não tiveram
tempo de maturidade, recomendam que
o negócio protagonize a inovação tendo
a TI como apoiadora. Fato é que todos
os executivos concordaram com a
importância da inovação no modelo.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
5.2.3.3 Questão 15 – Aderência do Modelo AS-IS
Concluída a avaliação de cada item que compõe o modelo e bem como dos supostos
itens que poderiam vir a compor o modelo TO-BE, foi questionado aos executivos se
o modelo AS-IS contempla as características necessárias para que, ao aplicá-lo nas
organizações, obtenha-se êxito no alinhamento entre a TI e o negócio.
62
Gráfico 5 - Grau de aderência do Modelo AS-IS
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
Como pode-se comprovar no Gráfico 5, para 60% dos executivos o modelo está
muito bem construído, mas precisa de adaptações para aplicação nas organizações.
Já 40% dos executivos concordaram totalmente com a aderência do modelo
proposto ao contexto, entretanto, em seus comentários, todos os executivos mesmo
demonstrando concordar com o modelo, sugeriram alguns ajustes/melhorias que
foram consideradas na elaboração do Modelo final TO-BE e estão descritas no
Quadro 13.
Quadro 13 - Sugestões dos Executivos
N.º Sugestão
1
Criar uma camada de metas para propiciar o desdobramento das diretrizes e ações para
solução ou mitigação dos impactos dos dificultadores ao alinhamento estratégico da TI com o
negócio.
2
Incluir no modelo um objeto que represente o fortalecimento do foco no foco do cliente para
propiciar uma Revolução na Experiência do Cliente. São necessárias ações que levem a
organização a dar total atenção aquilo que é importante para o cliente. Na visão dos
executivos, o cliente deve estar destacado no modelo. Toda a organização deve girar em torno
do cliente e do foco do cliente, ou seja, revolucionando sua experiência com a organização.
3
Aprofundar a análise das ações necessárias na cultura da organização para possibilitar a
digitalização do negócio. Para alguns executivos, esta diretriz ainda pode ser considerada
embrionária nas empresas.
4
Avaliar a inclusão do Stakeholder “Fornecedores” unificando os parceiros da TI e do negócio.
Para os executivos, os fornecedores do negócio também têm importante papel no alinhamento
estratégico da TI com o negócio e devem estar representados no modelo.
5 Engajar o CEO na busca da solução dos dificultares pode ampliar o resultado do alinhamento
da TI com o negócio.
6 Criar um plano de implantação do modelo TO-BE e difundi-lo nas principais organizações de
ensino executivo e de TI do Brasil.
7 Fortalecer a capacidade de renovação, agilidade, flexibilidade e colaboração nas
organizações.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
63
Na próxima sessão será apresentado o modelo final (TO-BE), resultado da análise
cuidadosa acima descrita sobre a visão de cada executivo para aplicação na vida
real e potencialização do alinhamento estratégico da TI com o negócio.
5.3 Modelo Motivacional utilizando a linguagem Archimate - TO-BE
Após avaliar cada entrevista e o resultado dos comentários e sugestões dos
executivos, estruturou-se o modelo motivacional final (TO-BE) de acordo com o grau
de concordância ou sugestão dos executivos. Foram consideradas as sugestões ou
recomendações presentes nas respostas de pelo menos 80% dos entrevistados
conforme apresentado no Quadro 14.
Quadro 14 - Adaptações do Modelo AS-IS para geração do TO-BE
Item Camada Adaptação no Modelo % de concordância dos
executivos
Fornecedores Stakehol
ders Criado novo item para identificar os fornecedores da TI e do negócio.
80% - Comentários.
Área de TI Stakehol
ders
Ajustado retirando os parceiros da TI que passam a integrar o Stakeholder Fornecedores.
80% - Comentários.
Metas Metas Nova Camada criada para desdobrar as diretrizes estratégicas mitigando os dificultadores ao alinhamento estratégico.
80% - Comentários.
Priorizar Comunicação
Eficaz Metas Novo item criado. 93,3% - Questão 2.
Melhorar a Experiência do
Cliente Metas Novo item criado. 100% - Questão 8.
Prover Governança de TI
Metas Novo item criado. 93,3 - Questão 3.
Minimizar Riscos de Segurança
Digital Metas Novo item criado. 100% - Questão 9.
Fomentar Inovação
Metas Novo item criado. 86,7% - Questão 12.
Reter Talentos Metas Novo item criado. 93,7% - Questões 7, 13, e 14.
Revolucionar a Experiência do
Cliente Princípios
Novo item criado para enfatizar os comentários dos executivos quanto a importância do foco do cliente.
100% - Questão 8.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
64
O Quadro 14 apresenta os itens que foram ajustados no modelo considerando o grau
de importância e aceitação dos entrevistados. Abaixo apresenta-se o modelo
motivacional de alinhamento estratégico entre a TI e o Negócio para auxiliar as
organizações a enfrentar os desafios inerentes a quarta revolução industrial:
Figura 8 - Modelo de EA Motivacional para o Alinhamento Estratégico (TO-BE)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
A Figura 8 apresenta o resultado final deste trabalho, ou seja, o modelo motivacional
de EA que potencializa o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio no contexto
da Indústria 4.0 na visão dos executivos de TI. Detalha-se abaixo cada parte do
modelo.
5.3.1 Camada Stakeholders
A camada dos Stakeholders foi ajustada conforme considerações e respostas dos
executivos conforme abaixo:
a) Mantidos: Acionistas e Executivos do Negócio, CIOs e Diretores de TI, Áreas
de Negócio, Sociedade e Clientes;
65
b) Alterados: Área de TI e Parceiros de TI que passou a ser somente Área de TI;
c) Novos: Fornecedores que engloba tanto os parceiros do negócio quanto da TI.
5.3.2 Camada Diretrizes
A camada das Diretrizes foi muito bem aceita pelos executivos conforme
apresentado na sessão 5.2.3.1. Os executivos reforçaram que as transformações
digitais trazem muitas oportunidades e desafios e apontaram a necessidade do CEO
direcionar a ações estratégicas para o foco que o cliente tem.
A TI passa então a ter papel fundamental no suporte à aplicação das tecnologias
adequadas para que o foco do cliente seja atendido pela organização e cada uma
das quatro diretrizes que devem estimular as mudanças na organização.
5.3.3 Camada Dificultadores ao Alinhamento Estratégico entre TI e Negócio
De acordo com a visão dos executivos, os dificultadores apontados no modelo AS-IS
atendem muito bem a realidade dos desafios enfrentados no cenário da Indústria 4.0.
Assim sendo, mantiveram-se todos os itens propostos: Comunicação Ineficiente,
Falta de Governança de TI, Desalinhamento entre TI e Negócio, TI Estática e
Desatualizada, e Alto Turnover.
5.3.4 Nova Camada Metas
Esta camada foi criada para compilar as metas que precisam ser desdobradas em
planos de ação para superar as expectativas e necessidades dos Stakeholders, bem
como seguir os direcionadores estratégicos definidos na camada das Diretrizes. O
Quadro 15 apresenta os itens que compõem a Camada das Metas.
66
Quadro 15 - Metas do Modelo TO-BE
Meta Descrição
Priorizar Comunicação
Eficaz
Reforça as ações necessárias para eliminar ou pelo menos mitigar os
impactos da Comunicação Ineficiente no alinhamento entre a TI e o
Negócio.
Melhorar a Experiência
do Cliente
Segundo os executivos entrevistados, a maneira pela qual consegue-se
potencializar o foco do cliente, diretriz identificada na camada das
Diretrizes, é construindo processos que levem o cliente a ter uma
experiência a nível de excelência tanto com produtos quanto com serviços
Prover Governança de
TI
Fortalece a gestão da TI para identificar e demonstrar o valor gerado pela
TI ao negócio de maneira ágil e desburocratizada garantindo tanto a
manutenção das soluções de TI quanto as transformações necessárias ao
crescimento do negócio
Minimizar Riscos de
Segurança
Priorizar as ações necessárias para mitigar os riscos inerentes ao
ambiente digital trazendo transparência e tranquilidade para todos os
Stakeholders envolvidos no negócio
Fomentar Inovação
Criar oportunidades para que a inovação aconteça de maneira natural
com agilidade definindo KPIs de controle capazes de auxiliar a
organização a decidir que tipo de inovações pode-se investir sem esperar
um retorno direto do investimento e quais inovações é necessário atrelar
a um indicador de retorno de investimento
Reter Talentos
Propiciar capacitação e fomentar o crescimento dos indivíduos que
tenham a habilidade de potencializar o uso das novas tecnologias em prol
do resultado da organização mitigando o turnover dos talentos da
empresa.
Fonte: Elaborado pelo Autor, 2018.
5.3.5 Princípio Revolucionar a Experiência do Cliente
Todos os executivos mencionaram a importância da organização se reestruturar e
implementar mecanismos que façam a transformação digital necessária para
centralizar as ações em torno do cliente.
Outrossim, os executivos apontaram a necessidade de extrapolar o foco no cliente.
Para 20% o contexto atual exige que o foco da organização extrapole as
expectativas do cliente revolucionando suas experiências com todas as áreas,
serviços e produtos da organização.
Faz-se necessária uma transformação nos processos e na postura das pessoas em
todas as áreas da organização aplicando as tecnologias da Indústria 4.0 para prover
produtos e serviços que superem a expectativa do cliente. O modelo motivacional
proposto acima, que foi construído utilizando-se os princípios da EA, representa
fielmente a visão dos executivos entrevistados. Este modelo busca ser simples e
aplicável para propiciar o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio.
67
6 CONCLUSÕES
O presente trabalho buscou potencializar o alinhamento estratégico entre a TI e o
negócio por meio de um modelo motivacional de EA que atenda as expectativas e
anseios dos executivos face a atual revolução industrial (Indústria 4.0) tornando a TI
mais aderente a estratégia do negócio. Pode-se afirmar que a aplicação do modelo
TO-BE fortalece o alinhamento estratégico da TI com o negócio por unir os aspectos
chave ao alinhamento estratégico no contexto da Indústria 4.0 de acordo com a visão
dos executivos.
Esta dissertação alcançou fundamentos suficientes para responder à questão de
pesquisa: Qual modelo de EA adequado para potencializar o alinhamento estratégico
entre a TI e o negócio na visão dos executivos diante dos desafios decorrentes da
Indústria 4.0? Empregando-se a metodologia Design Science (DS) e o método
Design Science Research (DSR) os sete critérios ou diretrizes relacionados ao rigor
e relevância propostos por Hevner et al. (2004) foram aplicados.
Visando identificar o estado da arte dos principais assuntos inerentes a esta
pesquisa, foi feita uma Revisão Sistemática da Literatura (RSL) onde foram
identificados mais de dezesseis mil trabalhos relacionados incialmente e com a
aplicação da RSL, quarenta e seis trabalhos foram selecionados. Destes, foram
eleitos os três principais artigos científicos de alto nível perante a CAPES e dois
livros que subsidiam o ponto principal desta dissertação, a Indústria 4.0.
A quarta revolução industrial ou Indústria 4.0 foi conceituada, bem como o
alinhamento estratégico entre a TI e o Negócio e a Arquitetura Corporativa. Para
melhor entendimento dos leitores, os cinco trabalhos referência foram sintetizados
iniciando-se pela apresentação do modelo alinhamento estratégico desenvolvido por
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017).
Em seguida, a Arquitetura Corporativa (EA) foi abordada com o resumo dos meta-
modelos propostos por Narman, Buschle e Ekstedt (2014) para melhor tomada de
decisão de aplicação das tecnologias adequadas para as necessidades do negócio.
68
Por último, as transformações advindas da quarta revolução industrial foram reunidas
no artigo do Schuh et al. (2014) que apresentou mecanismos para aumento da
produtividade e nos livros de Brynjolfsson e McAfee (2015) e Schwab (2016) que
com abordagens distintas, porém muito bem estruturadas, detalham os principais
aspectos que sustentam a existência de uma quarta, complexa e profunda revolução
industrial.
Com base na literatura atual, tanto nos artigos científicos onde destacou-se o modelo
de alinhamento estratégico de Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), quanto nos livros e
pesquisas de mercado feitas com executivos em 2016 e 2017, o modelo motivacional
inicial (AS-IS) de EA foi proposto para o alinhamento estratégico da TI com o
Negócio. O modelo AS-IS determinou os principais Stakeholders, as quatro diretrizes
mais importantes para os executivos diante da quarta revolução industrial e os
principais dificultadores ao alinhamento estratégico, estes advindos do modelo de
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017).
Partindo-se do modelo de EA proposto e das pesquisas científicas e de mercado
com relação a itens que poderiam vir a fazer parte do modelo, um questionário foi
cuidadosamente planejado e aplicado a quinze executivos, entre eles, CIOs, CEOs e
Diretores de TI. Optou-se por entrevistar individualmente com um questionário
estruturado onde para cada questão, além da resposta fechada, o executivo teve a
oportunidade de fazer comentários e sugestões ao modelo. O estudo foi concluído no
momento onde houve a saturação do tema.
Além da aplicação do DSR como método que unificou a resolução das questões do
conhecimento com a questões práticas do dia a dia, houve uma atenção especial
com o rigor dado a fato da escolha da pesquisa qualitativa. Para colher a visão dos
executivos, este método foi o mais adequado e para demonstrar a validade da
pesquisa, foram aplicados os critérios de Whittemore, Chase e Mandle (2001) que
constituem um conjunto de técnicas para demonstrar a validade das pesquisas
qualitativas.
Com base na análise cuidadosa das respostas dos executivos, o modelo
motivacional de EA foi ajustado destacando o Princípio Revolucionar a Experiência
69
do Cliente e uma nova camada foi incluída no modelo para contemplar as metas para
potencializar o alinhamento estratégico. Cada uma das metas foi selecionada nas
respostas fechadas e comentários mais significativos dos executivos.
Diante do embasamento e rigor metodológico seguido neste trabalho com a utilização
do DSR, da RSL, dos critérios de Whittemore, Chase e Mandle (2001), da aplicação
do critério de saturação e da utilização da EA, espera-se poder aplica-lo a todos os
tipos de organização.
O modelo motivacional de alinhamento estratégico da TI com o Negócio no contexto
da Indústria 4.0 (TO-BE) representa a visão dos executivos quanto a uma atual
importante ferramenta para potencializar os resultados do negócio. Desta forma, fica
atingido o objetivo principal deste trabalho que foi propor um modelo motivacional de
EA com base na visão dos executivos de TI para representar a aplicação de
soluções que reforcem a TI como fator decisório no sucesso do negócio diante dos
desafios da Indústria 4.0.
Em relação aos objetivos específicos, a EA foi apresentada e utilizada na construção
dos modelos AS-IS e TO-BE no capítulo 5. Neste mesmo capítulo a visão dos
executivos em relação a aplicação da EA para alinhamento estratégico da TI com o
negócio face aos desafios da quarta revolução industrial foi apresentada. A utilização
da DSR foi descrita no quarto capítulo, concluindo assim todos os objetivos deste
trabalho.
Como principais contribuições desta pesquisa, destacam-se:
a) a criação de um modelo de alinhamento estratégico que potencializa o
alinhamento da TI com o negócio diante dos desafios da quarta revolução
industrial e consequentemente contribui para ampliar o resultado do negócio;
b) a reflexão dos impactos causados pela Indústria 4.0, suas oportunidades e
desafios;
c) a evolução do modelo proposto por Luftman, Lyytinen e Zvi (2017);
d) a aplicação da metodologia DS e do método DSR para resolver questões
práticas e do conhecimento;
70
e) a identificação dos principais dificultadores ao alinhamento estratégico e a
proposição de metas para eliminar estes dificultadores;
f) a reflexão sobre a relevância da mudança de foco das organizações para o
foco do cliente revolucionando suas experiências com a organização.
Em relação as limitações deste trabalho, apresentam-se:
a) o fato de nenhuma pessoa do sexo feminino ter participado da pesquisa,
mesmo ressaltando-se a busca incessante do pesquisador por executivas que
se dispusessem a participar da pesquisa; e
b) a falta de aplicação do modelo e observação de sua efetividade em empresas
no Brasil e no Exterior;
Como oportunidades de trabalhos futuros, recomenda-se a criação de planos de
ação específicos para execução de cada Diretriz e Meta. Sugere-se ainda aprofundar
em fatores inerentes a cada meta, por meio das seguintes instigações: Quais fatores
devem ser considerados para melhor fomentar a inovação disruptiva? O que motiva
os talentos e mitiga os impactos do turnover na TI e no negócio diante da
transformação oriunda da Indústria 4.0? Quais meta-modelos de EA podem ser
aplicados para o fortalecimento do foco no cliente para revolucionar sua experiência
com a organização? Por último, indica-se mapear quais indicadores podem ser
utilizados para medir o nível de alinhamento entre a TI e os negócios diante dos
desafios e oportunidades da Indústria 4.0.
71
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74
APÊNDICE A – Abordagem metodológica DSR com rigor e relevância
Critérios / Diretrizes
(Hevner et al. 2004)
Descrição da diretriz
(HEVNER et al. 2004;
ZAIDAN, 2015)
Abordagem nesta pesquisa
(O Autor, 2018)
1- Projeto (design)
de um artefato
As pesquisas utilizando a
DSR devem produzir um
artefato viável na forma de
um constructo, modelo,
método ou instanciação.
Os artefatos gerados nesta pesquisa são o
modelo motivacional de EA proposto (AS-IS)
e (TO-BE) para o alinhamento estratégico
entre TI e negócio.
2- Relevância do
problema
O objetivo da DSR é
desenvolver soluções que
resolvam problemas
importantes (relevantes)
para as organizações.
O alinhamento entre a TI e o negócio é
destacado em diversos trabalhos científicos
e de mercado como fator importante para o
sucesso das organizações e a quarta
revolução industrial apresenta
características que expõe gaps dos modelos
de alinhamento existentes. Este contexto
demonstra a relevância da questão de
pesquisa "Qual modelo de EA adequado
para potencializar o alinhamento estratégico
entre a TI e o negócio na visão dos
executivos diante dos desafios decorrentes
da Indústria 4.0?"
3- Avaliação do
projeto
Para Hevner et al. (2004),
deve ser utilizado um dos
seguintes tipos de métodos
para avaliação para se
demonstrar a utilidade, a
qualidade e a eficácia do
artefato: analítico,
experimental, teste,
descritivo e observacional.
A validação do artefato gerado é um pré-
requisito que compõe a essência do DS e
neste item utilizou-se a validação analítica
com análise estática combinada com o
método descritivo definidos por Hevner et al.
(2004):
a) O método descritivo foi executado
ao identificar entre os 46 trabalhos
selecionados na RSL unindo tanto
artigos científicos muito bem
qualificados pela CAPES quanto
renomadas pesquisas de mercado
com os executivos, principal
stakeholder participante da
pesquisa.
b) A análise estática foi feita na
75
entrevista com cada executivo onde
o pesquisador buscou apresentar
cada item do modelo convidando o
entrevistado a analisar
profundamente o artefato
respondendo tanto a questão
fechado relacionada ao item bem
como complementando com seus
comentários, sugestões e reflexões
sobre o modelo.
4- Contribuições
da pesquisa
Os fundamentos do design
devem ser claros e
verificáveis, com adição à
base de conhecimento
atual ou aplicando
conhecimentos de novas
maneiras aos já existentes.
Uma pesquisa conduzida
pela DSR deve prover
contribuições nas áreas
específicas dos artefatos
desenvolvidos.
O presente trabalho gera contribuições
significativas como:
a) União de uma sólida base teórica
com aplicação ao dia a dia das
organizações;
b) Sintetização das diretrizes
estratégicas dos executivos
obtidas nas pesquisas de mercado,
bem como quais os principais
dificultadores ao alinhamento
estratégico indicando aos leitores
onde deve estar o foco da
organização para que o
alinhamento da TI com o negócio
gere resultado para a organização;
c) Apresentação de um modelo
extremamente atual validado com
executivos que estão participando
da atual transformação digital
vivida nas organizações;
5 - Rigor da
pesquisa
Métodos rigorosos devem
ser aplicados nas
pesquisas que utilizam a
DSR, tanto na construção,
quanto na avaliação dos
artefatos.
A construção do modelo utilizou-se da
Linguagem Archimate, ferramenta que
incorpora e possibilita a aplicação dos
preceitos inerentes a EA para potencializar
o alinhamento da TI com o Negócio. Cada
questão incluída no questionário foi
profundamente revisada e embasada nos
trabalhos selecionados na RSL. Os
76
entrevistados foram cuidadosamente
selecionados e todas as entrevistas foram
gravadas, bem como cada resposta e as
observações feitas por cada entrevistado
foram cuidadosamente analisadas para
atualização do modelo.
6- Projeto como
um processo de
pesquisa
Deve-se buscar o projeto
de um artefato efetivo que
utilize de meios disponíveis
para alcançar os resultados
almejados, respeitando as
regras do ambiente do
problema.
A aplicação de um modelo motivacional de
EA se encaixou perfeitamente no contexto
do projeto visto os resultados de sua
aplicação para alinhamento da TI com o
negócio. O método DSR permitiu responder
questões tanto do âmbito científico quanto
da vida real unificando teoria e prática num
processo de pesquisa que gera resultados
para as organizações.
7- Comunicação
da pesquisa
As pesquisas utilizando a
DSR devem ser
apresentadas para
audiências da área de
tecnologia, assim como da
gestão.
Durante o processo de pesquisa, a
apresentação cuidadosa aos executivos foi
amplamente explorada. O pesquisador
buscou ainda desenvolver um artigo
científico em paralelo a este trabalho, o
encaminhou para avaliação em um
congresso internacional de tecnologia e
gestão visando a comunicação efetiva para
grandes audiências. O artigo foi aceito para
publicação e apresentação no congresso
para comunidade científica e corporativa
nas áreas de tecnologia e gestão.
Fonte: Hevner et al., 2004; Zaidan, 2015. (Adaptado pelo autor, 2018).
77
APÊNDICE B – Questões de Pesquisa e sua Fundamentação Teórica
N.º Questão Fundamentação
1
Os itens apontados na camada das
Diretrizes podem ser considerados os
principais direcionadores estratégicos
para organizações no contexto atual da
quarta revolução industrial.
Para o KPMG International (2017), as principais
prioridades estratégicas para os CEOs em 2017
são:
1. Ampliar a penetração em mercados existes por meio de agilidade no mercado; 2. Penetrar em novas verticais subsidiada por tecnologias preditivas e análise de grandes massas de dados; 3. Inovar disruptivamente em produtos, serviços e meios de fazer negócios 4. Expandir geograficamente em novos mercados por meio da digitalização do negócio. Segundo Schwab (2016), existe nesta quarta revolução industrial uma redifinição das expectativas dos clientes em experiências. A capacidade de utilizar várias fontes de dados para identificar quais as características comportamentais dos clientes que definem suas experiências positivas e negativas passam a ter grande importância para propriciar a penetração em novas verticais. Schwab (2016) afirma ainda que a digitalização do negócio e a inovação são direcionadores fundamentais para que as organizações consigam conquistar e manter clientes com experiências que atendam suas mais profundas expectativas.
2
Considera-se um grande desafio a
capacidade de comunicação entre a TI e
o negócio com a exposição adequada de
ideias, conhecimento e informação diante
das inúmeras possibilidades tecnológicas
e todas suas as ferramentas disponíveis.
Os estudos de Cui, Ye, Teo e Li (2015) apontam
que a comunicação por meio das tecnologias tem
importante papel na integração entre TI e
Negócio. Uma das seis dimenões do modelo de
alinhamento estratégico entre a TI e o negócio de
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) é a comunicação.
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) abordam o desafio
na comunicação referindo-se a qualidade e
intensidade da exposição de ideias, conhecimento
e informação entre TI e o negócio para o correto
entendimento das estratégias de negócio e de TI.
78
3
A falta de Governança de TI pode gerar
impactos prejudiciais a organização em
decorrência da incapacidade da TI de
tomar as decisões corretas para
planejamento, implementação das
entregas e manutenção evolutiva para
benefício do negócio.
De acordo com Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), a
falta de governança de TI prejudica o
reconhecimento do valor da TI para o negócio, a
definição clara da visão e estratégias de negócio
bem como as atividades que devem ser
executadas pela TI para suportar tais estratégias
por meio da correta tomada de decisões nos
investimentos em TI.
Para Zimmermann et al. (2015), a falta de
governança dificulta a garantia da adaptabilidade,
consistência, conformidade e eficiência no
alinhamento entre TI e negócio para
implementação das entregas e manutenções
necessárias para a manutenção da operação do
negócio.
Coltman (2015) indica a falta de governança de TI
como cauza raíz de significativos impactos no
alinhamento estratégico entre a TI e o negócio no
contexto da Indústria 4.0 e destaca a governança
como um dos principais mecanismos de resposta
as preocupações relacionadas a privacidade e
segurança na digitalização do negócio.
4
A falta de parceria entre a TI e o negócio
em virtude de fatores como baixo nível de
confiança mútua entre negócio e TI e
baixo nível de relacionamento impactam
negativamente e dificultam o a integração
e alinhamento entre a TI e o Negócio.
Lankhorst et al. (2012) aborda o desalinhamento
entre a TI e o negócio pode ser causado por
vários fatores e é difícil de ser resolvido.
Para Cui, Ye, Teo e Li (2015), relacionamentos
fortes e baseados em confiança propiciam a TI e o
negócio agrupar seus ativos e a compartilhar
conhecimento gerando uma atmosfera
colaborativa que resulta em bons resultados para
TI e consequentemente para o negócio,
formentando inovação.
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) afirmam que a
parceira tem um impacto muito positivo no
alinhamento entre a TI e o negócio pois a falta de
confiança mútua entre TI e o negócio dificultam o
alinhamento entre TI e o negócio levando a
expectativas frustradas e resultados negativos no
negócio.
79
5
Os executivos de TI precisam entender
do negócio ao qual sua TI suporta para
prover as soluções adequadas as
necessidades do negócio. Neste contexto
pode-se afirmar que o executivo de TI
deve conhecer mais do negócio da TI em
si?
De acordo com a pesquisa feita pela Deloitte
(2016-2017), 44% dos CIOs entrevistados
afirmaram que pretendem mudar seu padrão de
atuação entendendo cada vez mais do negócio
para fazer as mudanças necessárias
proativamente afim de atender e superar as
expectativas e necessidades do negócio.
Segundo Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), os
executivos de TI precisam entender do negócio e
serem capazes de estreitar o relacionamento com
os executivos do negócio. Neste contexto a
questão trata o quanto o executivo de TI deve
dedicar seu tempo no entendimento de negócio e
quanto deve-se dedicar no entendimento das
novas tecnologias.
6
No mundo digital atual, uma TI estática
ou pouco dinâmica sem capacidade de
evolução com aplicação de tecnologias
emergentes e que não se atualiza impede
o desenvolvimento do negócio.
Para Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), a falta de
dinamismo, capacidade de atualização e
adaptabilidade as novas tecnologias na TI
impactam negativamente no negócio em virtude
das transoformações cada vez mais velozes no
ambiente de negócio.
Lasi et al. (2014) aborda as preocupações com a
necessidade de criação de um ambiente
colaborativo dinâmico capaz de suportar as
necessidades organizacionais criando valor real
no contexto da Indústria 4.0.
7
Embora o avanço tecnológico tenha
significativo impacto nas organizações,
as habilidades das pessoas são
altamente relevantes ao negócio
ampliando a necessidade de prover
capacitação e reter talentos fortalecendo
e estreitando os resultados gerados pela
TI ao negócio.
Dombrowski e Wagner (2014) abordam o impacto
mental e piscológico das novas tecnologias nos
trabalhadores e as mudanças em suas funções.
Para Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), a falta de
desenvolvimento de habilidades de TI e negócio
que é composta por processos relacionados a
gestão e retenção de talentos impacta
negativamente no alinhamento entre a TI e o
negócio, tanto na manutenção das operações
quanto no fomento a inovação.
80
8
Atingir e manter o engajamento do cliente
final é um dos principais objetivos
estratégicos dos negócios. No contexto
da Indústria 4.0 é fundamental que a TI
proporcione ferramentas capazes de
auxiliar a organização a ampliar e
fortalecer o Foco no cliente.
Lankhorst et al. (2012) apresenta a EA como um
importante mecanismo para auxiliar a organização
no fortalecimento do relacionamento com seus
clientes finais.
Schwab (2016) reforça a importância da TI na
identificação das experiências que propiciarão o
engajamento do cliente com a organização. Para
tal, uma das tecnologias providas pela TI na
quarta revolução industrial são os sistemas
cibernéticos que de acordo com Lasi et al. (2014),
caracteriza-se por ações autônomas
independentes da localização, integração
generalizada, serviços automatizados e pela sua
capacidade de reagir ao contexto,
especificamente às necessidades e requisitos dos
clientes.
Narman, Buschle e Ekstedt (2014), Coltman et al.
(2015), Zimmermann et al. (2015) e Cui, Ye, Teo e
Li (2015) corroboram da importância da TI
proporcionar as ferramentas adequadas para que
a organização proveja serviços que melhorem a
experiência do cliente.
9
Com o avanço imponente das tecnologias
onde dados são criados, compartilhados
e acessados por pessoas e dispositivos
inteligentes em tempo real, a segurança
digital precisa estar entre as principais
prioridades das organizações e da TI.
Quando a informação era mais analógica e local,
as leis da física criavam uma barreira automática
de privacidade e segurança. Atualmente, a
interconectividade e complexidade das
tecnologias propiciam efeitos cascata que podem
ser desastrosos para organizações, para o
governo e até para toda a sociedade, Brynjolfsson
e McAfee (2015).
Os fatores apresentados por Brynjolfsson e
McAfee (2015) reforçam as preocupações dos
executivos com a segurança digital, conforme
aponta a pesquisa realizada com executivos pela
KPMG International (2017) onde 69% dos
executivos afirmam ampliar seus investimentos em
gestão de riscos e segurança cibernética.
Schwab (2016) amplia esta discussão reforçando
o impacto sistêmico provocado pela quarta
revolução industrial e importância da adoção de
medidas viabilizadas pela TI que propiciem a
manutenção da segurança intercional, sendo este
um campo que demanda importante atenção.
81
10
Não basta agregar valor, é fundamental
demonstrar o valor gerado pela TI ao
negócio. Neste contexto a TI precisa
analisar sua performance, registrá-la,
acompanhar sua evolução por meio de
métricas tangíveis de maneira a
demonstrar claramente o valor real
gerado ao negócio.
Schuh et al. (2014) apresenta um mecanismo de
colaboração para aumentar a produtividade nos
processos produtivos por meio das tecnologias
inerentes a Indústria 4.0 que possibilitam
demonstrar ganhos significativos em virtude das
melhorias de performance e uma revolução nas
cadeias de valor.
Cui, Ye, Teo e Li (2015) desta a importância dos
executivos do negócio envolverem a TI desde o
início das definições estratégicas, especialmente
as relacionadas a inovação e aponta o
reconhecimento da TI como facilitadora nos
processos de inovação como importante fator para
o sucesso das inovações estratégicas no negócio.
Lee, Kao e Yang (2014) e Cultman et al. (2015),
abordam diferentes maneiras da TI agregar valor
ao negócio quando utiliza as tecnologias inerentes
a quarta revolução industrial aplicadas as reais
necessidades estratégicas do negócio, entretanto
não abordam a importância da TI demonstrar o
valor gerado ao negócio.
Luftman, Lyytinen e Zvi (2017) apresenta
claramente a análise de valor como um
compomente chave de seu modelo de
alinhamento estratégico entre a TI e o negócio. A
análise de valor é definida por Luftman, Lyytinen e
Zvi (2017) como o uso potencial de medidas para
demonstrar o valor da TI para o negócio e
reforçando que todas as organizações, inclusive a
TI, precisam medir e apresentar de maneira
tangível o valor gerado a organização.
11
O valor da TI ao negócio pode e deve ser
demonstrado no âmbito da quarta
revolução industrial por meio de
indicadores relacionados ao resultado
que as novas tecnologias proporcionam a
evolução estratégica do negócio.
Lee, Kao e Yang (2014) apontam a utilização de
Big Data, Analytics e a inovação como
componentes capazes de gerar, capturar e
demonstrar o valor gerado ao negócio.
Lankhorst et al. (2012) apresenta a EA como um
mecanismo capaz de auxiliar a organização a
estabelecer processos que propiciem a
identificação de métricas tangíveis para medir e
compartilhar os resultados e a performance da TI
para com o negócio.
82
12
A capacidade de inovação torna-se a
cada um dos principais fatores decisórios
para a sobrevivência e o crescimento das
organizações. À partir da quarta
revolução industrial, a TI deve ser capaz
de prover inovações revolucionárias ou
disruptivas para alavancar estratégias de
negócio.
A capacidade de inovação é um aspecto abordado
por diversos autores como imprescindível para o
sucesso das organizações diante dos desafios da
quarta revolução industrial e a TI precisa ser
protagonista no fomento e suporte as inovações
no negócio. De acordo com a KPMG International
(2017), 47% dos CEOs afirmam que a inovação
está no top 3 da sua lista de prioridades
estratégicas.
Schwab (2016) aponta a inovação como
mecanismo que permite a organização criar novos
modelos de negócio se diferenciando no mercado
e atingindo com agilidade e eficiência seus
objetivos estratégicos.
Para Schuh (2014) as inovações disruptivas
ocorrem cada vez mais e com mais velocidade no
ambiente de negócio ampliando a necessidade da
TI prover o apoio necessário ao negócio em tais
transformações.
Segundo Brynjolfsson e McAfee (2015) a inovação
é fundamental para o aumento da produtividade, o
crescimento e a prosperidade. Estes autores
chamam a quarta revolução industrial de
"Segunda era das máquinas" e destacam a
importância da TI e das novas tecnologias como
incrível meio para que as organizações inovem
nos seus negócios.
13
Criar políticas organizacionais que
favoreçam a retenção de talentos é
missão do negócio e da TI. O alto
Turnover na TI e no negócio dificultam e
prejudicam o alinhamento entre a TI e o
negócio.
Para Luftman, Lyytinen e Zvi (2017), o
desenvolvimento de habilidades na TI e no
negócio por meio de políticas organizacionais que
proporciem e potencializem a retenção de taletos,
o encorajamento a inovação e gerem
oportunidades reais de crescimento profissional
compõe uma importante dimensão para o
alinhamento estratégico entre a TI e o negócio,
especialmente no contexto da Indústria 4.0.
83
14
Diante da Indústria 4.0 e seu impacto no
mercado de trabalho, pode-se afirmar que
reter as pessoas que tem habilidade para
extrair o potencial destas tecnologias
para gerar valor ao negócio continuará
sendo uma prioridade e um desafio aos
executivos de TI.
Schwab (2016) destaca os impactos das
tecnologias da quarta revolução industrial na
sociedade e no emprego. Aponta exemplos de
profissões mais e menos propensas a automação
e destaca o impacto sobre as competências que
precisam ser mais desenvolvidas nos
trabalhadores para melhor proveito das
oportunidades inerentes a transformação digital
causada por esta revolução.
Brynjolfsson e McAfee (2015) apontam os
impactos na economia internacional decorrente
das tecnologias da Indústria 4.0 e relacionam um
conjunto de recomendações direcionadas ao
indivíduo. Tais recomendações visam direcionar
as pessoas para o desenvolvimento de
habilidades que as auxiliem a capturar o potencial
das tecnologias e inovações inerentes a quarta
revolução industrial.
15
A transformação digital tem gerado
impactos significativos na maneira como
vive-se, trabalha-se, capacita-se,
comunica-se e colabora-se. O modelo
apresentando contempla as
características necessárias para que, ao
aplica-lo nas organizações, obtenha-se
êxito no alinhamento entre a TI e o
negócio?
Esta questão visa validar se os pontos destacados
no modelo à partir de todas as referências aqui
apresentadas, efetivamente representam a visão
dos executivos como os principais fatores para o
correto alinhamento entre TI e negócio no
contexto da Indústria 4.0.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
84
7 APÊNDICE C - Lista das Questões versus os objetos do modelo
N.º Objeto do Modelo Atual /
Futuro Questão Detalhada
1 Camada das Diretrizes
Os itens apontados na camada das Diretrizes podem
ser considerados os principais direcionadores
estratégicos para organizações no contexto atual da
quarta revolução industrial.
2 Dificultadores - Comunicação
Ineficiente
Considera-se um grande desafio a capacidade de
comunicação entre a TI e o negócio com a exposição
adequada de ideias, conhecimento e informação
diante das inúmeras possibilidades tecnológicas e
todas suas as ferramentas disponíveis.
3 Dificultadores - Falta de
Governança
A falta de Governança de TI pode gerar impactos
prejudiciais a organização em decorrência da
incapacidade da TI de tomar as decisões corretas
para planejamento, implementação das entregas e
manutenção evolutiva para benefício do negócio.
4 Dificultadores -
Desalinhamento TI e Negócio
A falta de parceria entre a TI e o negócio em virtude
de fatores como baixo nível de confiança mútua entre
negócio e TI e baixo nível de relacionamento
impactam negativamente e dificultam o a integração e
alinhamento entre a TI e o Negócio.
5 Executivo de TI - Homem de
Negócio
Os executivos de TI precisam entender do negócio ao
qual sua TI suporta para prover as soluções
adequadas as necessidades do negócio. Neste
contexto pode-se afirmar que o executivo de TI deve
conhecer mais do negócio da TI em si?
6 Dificultadores - TI Estática /
Desatualizada
No mundo digital atual, uma TI estática ou pouco
dinâmica sem capacidade de evolução com aplicação
de tecnologias emergentes e que não se atualiza
impede o desenvolvimento do negócio.
7 Dificultadores - Alto Turnover
Embora o avanço tecnológico tenha significativo
impacto nas organizações, as habilidades das
pessoas são altamente relevantes ao negócio
ampliando a necessidade de prover capacitação e
reter talentos fortalecendo e estreitando os
resultados gerados pela TI ao negócio.
8 Engajamento do Cliente
Atingir e manter o engajamento do cliente final é um
dos principais objetivos estratégicos dos negócios.
No contexto da Indústria 4.0 é fundamental que a TI
proporcione ferramentas capazes de auxiliar a
organização a ampliar e fortalecer o Foco no cliente.
9 Segurança Digital
Com o avanço imponente das tecnologias onde
dados são criados, compartilhados e acessados por
pessoas e dispositivos inteligentes em tempo real, a
segurança digital precisa estar entre as principais
prioridades das organizações e da TI.
85
10 Governança - Demonstrar
Valor
Não basta agregar valor, é fundamental demonstrar o
valor gerado pela TI ao negócio. Neste contexto a TI
precisa analisar sua performance, registrá-la,
acompanhar sua evolução por meio de métricas
tangíveis de maneira a demonstrar claramente o valor
real gerado ao negócio.
11 Governança - KPIs de
Transoformação Digital
O valor da TI ao negócio pode e deve ser
demonstrado no âmbito da quarta revolução industrial
por meio de indicadores relacionados ao resultado
que as novas tecnologias proporcionam a evolução
estratégica do negócio.
12 Inovação
A capacidade de inovação torna-se a cada um dos
principais fatores decisórios para a sobrevivência e o
crescimento das organizações. À partir da quarta
revolução industrial, a TI deve ser capaz de prover
inovações revolucionárias ou disruptivas para
alavancar estratégias de negócio.
13 Dificultadores - Turnover
Criar políticas organizacionais que favoreçam a
retenção de talentos é missão do negócio e da TI. O
alto Turnover na TI e no negócio dificultam e
prejudicam o alinhamento entre a TI e o negócio.
14 Dificultadores - Turnover
Diante da Indústria 4.0 e seu impacto no mercado de
trabalho, pode-se afirmar que reter as pessoas que
tem habilidade para extrair o potencial destas
tecnologias para gerar valor ao negócio continuará
sendo uma prioridade e um desafio aos executivos de
TI.
15 Aderência do Modelo AS-IS
A transformação digital tem gerado impactos
significativos na maneira como vive-se, trabalha-se,
capacita-se, comunica-se e colabora-se. O modelo
apresentando contempla as características
necessárias para que, ao aplica-lo nas organizações,
obtenha-se êxito no alinhamento entre a TI e o
negócio?
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
86
ANEXO A - Critérios específicos de validade em pesquisas qualitativas
Critério Pergunta
Credibilidade Os resultados da pesquisa refletem a experiência dos participantes ou o
contexto?
Autenticidade A representação exibe preocupação com as diferenças de vozes entre os
participantes?
Crítica O processo de pesquisa evidencia enfoques críticos?
Integridade A pesquisa reflete recursivamente e repetitivamente sobre a validade do
estudo?
Clareza A pesquisa tem decisões metodológicas, interpretativas e vieses do
pesquisador explícitos?
Vivacidade As descrições densas são fiéis e retratadas com astúcia e clareza?
Criatividade O estudo tem uma maneira criativa de organizar, apresentar e analisar os
dados?
Profundidade Os resultados abordam de forma integral e saturada as questões do
trabalho?
Congruência O processo de pesquisa e os achados são congruentes? Os assuntos se
ajustam entre si? Os resultados se ajustam ao contexto?
Sensitividade A investigação foi sensível a cultura, aos contextos sociais e a natureza
humana?
Fonte: WHITTEMORE; CHASE; MANDLE, 2001.
