modelo de padronização de processos em um industria de ...
Transcript of modelo de padronização de processos em um industria de ...
MODELO DE PADRONIZAÇÃO DE
PROCESSOS EM UM INDUSTRIA DE
TERMOFORMAGEM
Angelo Marcio Oliveira Santanna (UFBA )
Francisco Gaudencio Mendonca Freires (UFBA )
Ava Santana Barbosa (UFBA )
Um produto é concebido através de um processo e a repetitividade
dessa atividade é primordial para as empresas que buscam
competitividade e melhoria de seus processos.é propor um modelo de
padronização de processos de uma industria de termooformagem,
incluindo a indicação das ferramentas da qualidade. O estudo de caso
foi desenvolvido em uma industria de termoformagem. O artigo
apresenta os conceitos de qualidade e gestão por processos como base
para construção do modelo de padronização proposto, abordando
diversas ferramentas da qualidade. Os resultados ilustram a eficiência
da aplicação do modelo de padronização proposto, a análise do
impacto na empresa e a redução da variação dos indicadores de
eficiência produtiva, refugos, no tempo produtivo, dos custo e do lead
time.
Palavras-chave: Gestão da Qualidade, padronização, melhoria
contínua
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
2
1. Introdução
O ritmo acelerado da evolução de novos produtos e processos demanda um gerenciamento
rápido e preciso, sendo assim os gestores precisam cada vez mais domínio sobre os processos
fabris para assim buscar índices elevados de produtividade a custos cada vez menores. Todo
produto ou serviço é concebido através de um processo, e o mapeamento desses processos é
um grande desafio para a maioria das indústrias. Há muita informalidade na gestão dos
processo nas indústrias, em especial no chão de fábrica: pequenos ajustes não documentados,
conhecimento somente na mente dos operadores, ausência de instruções funcionais de
trabalho e fluxo formalizado de informações são problemas comumente encontrados.
A padronização dos processos permite reduzir ou solucionar estes problemas e auxiliar no
gerenciamento das rotinas do trabalho. O padrão é o instrumento que indica os procedimentos
para execução dos trabalhos, de tal forma que, cada um tenha condição de assumir a
responsabilidade pelos resultados de seu trabalho, ou seja, é o próprio planejamento
operacional do trabalho a ser executado.
Muitas vezes as rotinas são estabelecidas e não são documentadas conforme foram realizadas
e isso pode gerar resultados inadequados em virtude dessa ação: se o colaborador sai da
empresa toda a expertise da atividade/processo se perde; o tempo de treinamento de novos
colaboradores aumenta exponencialmente; e torna-se mais complexo manter a repetitividade e
reprodutibilidade na execução dos processos com diferentes operadores. O gerenciamento
correto e assertivo de processos torna-se mandatória para as empresas que buscam
competitividade.
O objetivo desse trabalho é propor um modelo de padronização de processos de uma industria
de termoformagem, incluindo a indicação das ferramentas da qualidade.
2. Referencial Téorico
A revolução industrial influenciou resultados na produtividade gerada pela administração
científica de Taylor, Fayol e Ford no início do século XX, a partir da organização em
estruturas hierárquicas, divididas em departamentos e cada um responsável por atividades
específicas (CARVALHO; PALADINI, 2005). Entretanto, essa estrutura departamentalizada
pode acarretar problemas significativos por requererem a cooperação de diferentes setores na
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
3
execução das atividades e por não definir responsáveis diretos pelas atividades. Segundo
Shiba et al. (1997), organizar uma companhia em torno de funções nos departamentos e
trabalhos em torno de tarefas não é mais adequado em um mundo competitivo. No
gerenciamento por processo busca-se o ótimo global, o inter-relacionamento entre os
processos, a orientação para os clientes, a cooperação e autogerenciamento das equipes. A
Figura 1 ilustra um fluxo padrão de gerenciamento das atividades de um processo.
Segundo NBR ISO (9000), um processo é qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que
usa recursos para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas). Conforme Carvalho e
Paladini (2005), processo consiste em uma sequência de atividades organizadas que
transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com valor agregado. O
conceito de Valor possui inúmeras interpretações, pois trata-se de um conceito amplo e
relativo. Valor agregado não é determinado pelo produto, mas sim por uma série de
características contidas no seu processo de produção, identificação e eliminação dos custos
desnecessários envolvidos. A abordagem da Análise do Valor (AV) considera o valor
econômico, identificado por Aristóteles em 350 AC, e o define como: Valor é o menor custo
atribuído a um produto ou serviço, que deverá possuir a qualidade necessária para atingir a
função desejada (BASSO, 1991).
Figura 1 – Etapas do gerenciamento por processo
Fonte: Adaptado de Shiba et al. (1997)
A elaboração de procedimentos formalizados consiste na base de um processo de
padronização e é um dos elementos que assegura a produção de produtos com qualidade, a
melhoria contínua dos processos e a garantia das dimensões da qualidade, do custo e prazo
para a empresa (WIEMES; BALBINOTTI, 2009). Conforme QSB (2009), documentar os
procedimentos permite a execução de uma sequência de atividades desenvolvidas, o
propósito de estabelecer uma base previsível e repetitiva para a melhoria contínua e o
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
4
comprometimento do operador para a manutenção dos padrões a fim de atingir os mais altos
níveis de segurança, qualidade e produtividade.
Para Weimes e Balbinotti (2009), a padronização dos processos deve ser realizada de maneira
que todas as atividades desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam
formalizadas, e deverá ser descrita para garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia-a-dia.
Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realização das atividades deverá
respeitar a forma que foi definido na padronização. Quando se padroniza um processo
significa dizer que aquele conjunto de atividades é a melhor forma de serem realizadas até
aquele momento. No entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível
promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios e
ergonômicos e em alguns casos até promover a melhoria/otimização dos equipamentos no
respectivo setor.
Termoformagem é um processo que consiste em aquecer uma chapa plana previamente
extrudada até a temperatura de amolecimento do termoplástico, onde é introduzida em um
molde e por ação de ar comprimido e vácuo, ocorrerá a formação do produto.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
5
3. Estudo de Caso
O estudo de caso foi realizado em uma das maiores indústrias transformadoras de plásticos do
país, em uma planta com capacidade produtiva de em média 2.000 toneladas/mês e com um
portifólio de produtos que atende os mais variados segmentos de mercado, como: paletes,
contentores, bandejas separadoras para movimentação, peças para as indústrias automotivas,
linha branca e projetos especiais. A Figura 2 ilustra alguns produtos fabricados pelo processo
de termoformagem.
Figura 2 – Produtos Termoformados
Atualmente a empresa possui um parque fabril composto de seis termoformadoras com
capacidade produtiva de chapas de 01 a 07mm de espessura, dois robôs de corte CNC e três
prensas para corte de produtos específicos O layout do parque fabril apresenta a disposição
das máquinas em linha, os corredores de trânsito para as empilhadeiras e equipamentos de
segurança devidamente identificados, entretanto, não há definição de áreas de acabamento,
locação de produtos intermediários nem demarcações das células produtivas, o que gera
grande movimentação de materiais e o aspecto de desorganização da área fabril. A Figura 3
apresenta o fluxo do ssitema produtivo da empresa, composto por seis etapas. As etapas do
sistema produtivo de aquecimento, moldagem e resfriamento são realizadas de forma
autmomatizada e as demais etapas são manuais.
Figura 3 – Fluxo do sistema produtivo da empresa
O fluxo do sistema de produção dos produtos se inicia com a emissão da ordem de produção
(OP) e o desenho do produto em tamanho A4 para confecção das peças, sem uma instrução de
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
6
trabalho. Observou-se que, poucos operadores sabem fazer uma leitura verdadeira do desenho
e a cada processamento existem dificuldades deles com relação: a adaptação dos moldes para
a peça; a escolha das ferramentas que formam diversos produtos e as ferramentas de corte
para acabamento. Bem como, a ilegibilidade do desenho devido a redução para impressão,
permitindo que cada operador execute a fabricação do produto como melhor acredita,
impossibilitando alguma repetibilidade e reprodutibilidade com relação a qualidade,
desempenho e custo.
A disponibilidade das máquinas é baixa devido a grande quantidade de manutenções
corretivas necessárias, por não haver um plano de manutenção preditiva/preventiva e um
longo tempo de setups devido a falta de documentação do processo de termoformagem e os
procedimentos estarem na mente dos operadores, produzindo uma considerável perda de
matéria-prima durante os ajustes. Observa-se que 80% do tempo perdido (399 horas) no
processo de produção da empresa é devido a acerto de processo, revezamento entre os
operados nas máquinas, limpeza e organização dos materiais para realização dos setups
programados e excedentes (ver Figura 4).
O volume de peças refugadas no processo de produção de termoformagem da empresa
evidencia a gravidade das perdas de produtividade, qualidade e aumentos dos custos de
produção. 83% das peças refugadas são originadas por acerto de máquina (setup), mal
formação estrutural, mal acabamento com presença de rugas, rebarbas, ponto duro e risco (ver
Figura 5).
Figura 4 – Gráfico de Pareto das horas de paradas não programadas
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
7
Figura 5 – Gráfico de Pareto do volume de peças refugadas
4. Modelo de implementação de padronização de processos
A proposta para implementar a padronização do processo na área produtiva da
termoformagem da empresa é composta por 5 (cinco) etapas e a indicação das ferramentas
utilizadas nas etapas, sendo: (i) definição do grupo de trabalho; (ii) escolha do produto
termoformado; (iii) investigação e análise da situação atual do processo; (iv) proposição de
melhoria para situação ideal; e (v) estabelecer padronização do processo e documentação de
registro (ver Figura 6).
i. Definição do Grupo de Trabalho – uma equipe multifuncional foi composta por
membros com vasta experiência nas atividades do processo de termoformagem,
independente dos níveis hierárquicos e de diferentes área de operação a fim de permitir
ampla geração de ideias e soluções.
ii. Escolha do Produto – o produto é definido com base nas ferramentas GUT ou DEI
dentre o portfólio da empresa dos itens para produção, a partir das ordens de produção
pré-estabelecidas pelo gestor da empresa.
iii. Análise da situação atual – levantamento da disponibilidade das máquinas, recursos e
informações do processo, identificando se existe alguma particularidade com relação
ao produto escolhido a fim de reduz a possibilidade de refugos e retrabalhos. A
cronometria de cada etapa do processo deve ser realizada com auxílio da ferramenta
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
8
SIPOC (suppler, input, process, output, consumers) para posterior registro das
atividades.
iv. Proposição da situação ideal – a busca de melhorias no processo analisado contempla
realizar a ferramenta brainstorming com a participação do grupo de trabalho para
captação das ideias iniciais. Em seguida, a aplicação das ferramentas 5W2H e dos 5Por
quês.
v. Elaboração da padronização – a padronização para o processo de termoformagem está
baseado no modelo de trabalho padronizado contindo no referencial QSB (2009), pois
esse modelo é validado e aplicado mundialmente em fornecedores automotivos.
A proposta do plano de implementação do processo de padronização contempla descrever as
operações chave do processo, as medidas dos tempos, o layout dos postos de trabalho para
localização das atividades e visualização da movimentação do operador, a proposta da meta
(tempo previsto) para realização da tarefa, o gráfico para visualização da distribuição do
balanceamento das operações e o quadro de revisões.
Figura 6 – Proposta de implementação de padronização do processo
4.1. Implementação do processo de termoformagem
A implementação do modelo de padronização do processo de termoformagem é desenvolvido
conforme os passos a seguir:
i. Definição do Grupo de Trabalho – A equipe montada para a realização das atividades
foi composta por 05 membros que atuam em diversas áreas: 2 pessoas da área da
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
9
produção de termoformados, 1 pessoa da área da qualidade, 1 pessoa da área da
manutenção e 1 pessoa da área de planejamento e controle da produção (PCP).
ii. Escolha do Produto – o método DEI foi utilizado para auxiliar na escolha do produto,
que identifica oportunidades de melhoria.
O produto “junior/lateral” foi considerado pela equipe o mais adequado para aplicar as
análises e melhorias por ser considerado um processo contínuo de atividades, pois é um item
simples que no momento da formagem não sofre muitas operações e as atividades podem ser
analisadas pelo modelo de padronização proposto. A Tabela 1 apresenta os resultados da
matrix DEI do produto escolhido.
Na operação de processamento do robô a atividade operacional é relativamente simples, o
operador alimenta a máquina, realiza um acabamento fino para retirada de pequenas rebarbas
e verifica a furação na contra-peça padrão. O programa de corte é elaborado pelo setor de
engenharia e fica salvo no banco de dados do robô, para o programa estudado o tempo de
corte é de 71s para um par de peças. Na figura 33 está ilustrado o produto estudado e na 34 o
fluxo identificado do processo.
Figura 7 – Produto antes e depois do processo de corte
Tabela 1 – Matrix DEI dos produtos termoformados
Máquina / Peça D E I
DEI Dificuldade Economia Impedimento
Brown / Divisória 2 2 3 12
Eletro I / P001 10 3 7 210
Eletro II / H160 10 3 7 210
Junior / Lateral 7 8 10 560
T VI / - - - -
iii. Análise da situação atual – o produto escolhido passa por 3 etapas (formagem, corte e
acabamento) antes de ser encaminhado ao cliente, possui preço de venda considerado
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
10
adequado e possui um grande potencial de redução de custo de fabricação e índices de
refugo.
A Figura 7 ilustra a grande variação da eficiência da produção do produto e não atingimento
da meta de eficiência estabelecida pela empresa que é de 90%. O número referente ao refugo
deste produto gerado nas mesmas produções e os resultados similares a eficiência produtiva e
com baixo índice de atendimento a meta de 5% (ver Figura 8).
Figura 8 – Gráfico de Pareto das horas de paradas não programadas
Figura 9 – Gráfico de Pareto do volume de peças refugadas
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
11
A etapa de identificação dos elementos foi observado 2 (duas) atividades descritas na Tabela
2 que possuem grande potencial de melhoria, a atividade #6, segurar e posicionar carrosel.
Essa atividade é realizada pelo operador e exige do mesmo, muita força e a condição
ergonômica não é favorável. A eliminação dessa atividade não colabora significativamente
para o tempo do processo mas colabora com a condição física do operador, durante as
entrevistas foi afirmado que operadores com menor estrutura física, mais fracos, e operadores
do sexo feminino não são aptos a operar o equipamento devido a essa operação. No parque
fabril existem outras máquinas de carrossel rotativo que possuem travas mecânicas para
posicionamento do carrosel, então a sugestão da equipe foi a implantação da mesma trava.
Na atividade #9, subir plug, foi identificada como possível falha, a máquina faz o
acionamento automático do plug para descer, por que não faria para subir? Foi acionada a
equipe da manutenção para avaliação e foi identificado e corrigido um problema na porta do
CLP, sendo assim a atividade #9 foi eliminada do fluxo do processo de fabricação do produto.
Tabela 2 – Matrix dos Tempos de Formagem
# Atividade Tempo (s)
1 Alimentar máquina 10
2 Acionar start 2
3 Cortar produto e segregar as peças na bancada 23
4 Levar aparas para o palete de refugo 11
5 Encaixar uma peça sobre a outra 6
6 Segurar e posicionar carrosel 5
7 Retirar peça da máquina 6
8 Colocar sobre a bancada 3
9 Subir plug 5
Total 71
iv. Proposição da situação ideal – a busca de melhorias no processo analisado contempla
realizar a ferramenta brainstorming com a participação do grupo de trabalho para
captação das ideias iniciais. Em seguida, a aplicação das ferramentas 5W2H e dos 5Por
quês.
v. Elaboração da padronização – a padronização para o processo de termoformagem está
baseado no modelo de trabalho padronizado contindo no referencial QSB (2009), pois
esse modelo é validado e aplicado mundialmente em fornecedores automotivos.
5. Conclusões
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
12
A ausência de padronização hoje é um grande mal nas empresas, torna os produtos mais
caros, reduz a velocidade de entrega e de tomada de decisões e dificulta o aprendizado. O
objetivo desse trabalho é propor um modelo de padronização de processos de uma industria
de termoformagem, incluindo a indicação das ferramentas da qualidade.
Durante o transcorrer do capítulo dois foram apontadas definições e métodos diferenciados
explorando a bibliografia atual para que cada empresa / equipe possa desenvolver o trabalho
de forma tranquila e assertiva.
Para a elaboração da proposta foram estudados alguns métodos existentes de padronização de
processos e utilizadas ferramentas de qualidade tais como: fluxogramas, diagramas, técnicas
5W2H e 5 Por quês e metodologias implantadas na indústria automotiva, que, atualmente é
uma grande propulsora de métodos de melhoria contínua.
Para a verificação da aplicação foram analisados os dados produtivos após a implementação
das padronizações. Foram evidenciadas melhorias significativas com relação a variação de
indicadores, o que mostra o descontrole do processo anterior, melhoria no tempo de setup da
termoformagem e redução no custo do produto obtida pela eliminação da última operação do
processo produtivo, sendo essa agregada no processo anterior.
A fábrica estudada está em fase de reorganização então há diversas oportunidades de melhoria
a serem executadas, deixo abaixo descritas duas opções que considero significativas, a
primeira para o custo do negócio e a segunda para a saúde e satisfação da equipe produtiva.
A primeira grande oportunidade de melhoria com relação aos setups, a aplicação dos
princípios do SMED (Single Minute Exchange of Die) desenvolvida por Shingeo Shingo
representaria uma redução de tempo e custo significativa. Muitos produtos são produzidos em
pequenos lotes e a troca de moldes é realizada de forma artesanal aumentando
exponencialmente os custos produtivos.
Também abre-se uma expectativa com relação a melhoria ergonômica das atividades, há
muitos processos que necessitam de movimentos repetitivos numa grande frequência de
tempo e produtos demasiadamente pesados que prejudicam a saúde dos operadores.
REFERÊNCIAS
ABNT, NBR ISO 9000-2005: Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro,
2005, 35p.
ABNT, NBR ISO 9001:2008: Sistemas de Gestão da Qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008, 28p.
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .
13
AIAG, Planejamento Avançado da Qualidade do Produto e Plano de Controle – APQP. São Paulo: Instituto da
Qualidade Automotiva.
ALMEIDA, Leo G. Gerência de Processo: mais um passo para a excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993,
144p.
BASSO, José Luiz. Engenharia e análise do valor – EAV: mais as abordagens da administração, contabilidade e
gerenciamento do valor: um guia prático para aplicação: interfaces de EAV x TQM x JIT e outros programas.
São Paulo, 1991.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total: Padronização de Empresas. Belo Horizonte: Fundação Christiano
Ottoni, 1992, 124p.
CARVALHO, Marly Maria Monteiro; PALADINI, Edson P.. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio de
Janeiro, 2005, 355p.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P.. Administração da Produção. 2ª edição. São Paulo:
Saraiva, 2005, 562p.
MEIRELHES, Manuel. Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas:
organizações com foco no cliente. São Paulo: Arte e Ciência, 2001, 147p.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. São
Paulo: Atlas, 2002, 499p.
SANTOS, Javier; WISK, Richard A.; TORRES, José Manuel. Otimizando a produção com a metodologia
LEAN. São Paulo: Leopardo, 2009, 267p.
SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções na gestão da qualidade. Porto
Alegre: Artes Médicas, 1997, 407p.
WIEMES, LEANDRO; BALBINOTTI, GILES. A padronização de processo produtivo em uma indústria
automobilística: uma análise teórico prática. Seminário Empreendedorismo, Inovação e Engenharia de Produção:
Transformando ideias em novos negócios, Minas Gerais, 2009.