Modelo de processo de diagnóstico mercadológico para organizações de serviços de ... · 2018....

Revista de Negócios, ISSN 1980-4431, Blumenau, Brasil, v. 18, n. 2, p.81-100 , Abril/Junho de 2013.

Revista de Negócios_ISSN 1980.4431_vol. 18, n.2, p.81_100, 2013_DOI:10.7867/1980-

431.2013v18n2p81_100

Modelo de processo de diagnóstico mercadológico para organizações de serviços de

pequeno e médio portes

Model of Marketing diagnosis process for small and medium size services organizations

Aléssio Bessa Sarquis

UNISUL Universidade Sul de Santa Catarina - Brasil

e-mail: alé[email protected]

Nádia Kassouf Pizzinatto

UNIMEP Universidade Metodista de Piracicaba - Brasil

[email protected]

_________________________

Recebido em 23 de março de 2012. Alterado em 12 de setembro de 2012. Aprovado em 22 de fevereiro de 2013

Editor Responsável: Edson Roberto Scharf, Dr.

Processo de avaliação por double blind review

_________________________

Resumo: O artigo aborda o diagnóstico mercadológico como

etapa do planejamento de marketing e apresenta

proposta de modelo de elaboração para

organizações de serviços de pequeno e médio porte.

Trata-se de proposta produzida a partir de estudo

exploratório em dados secundários resultantes de

pesquisa bibliográfica, orientação de trabalhos

acadêmicos e pesquisa-ação pela participação dos

autores em processos de diagnósticos

mercadológicos no setor de serviços. Na construção

do modelo proposto, o trabalho buscou aprofundar,

interligar e colocar na sequência lógica de aplicação

as atividades/componentes do processo de

diagnóstico mercadológico, considerando

principalmente as contribuições teóricas

pesquisadas. Ao final, o artigo apresenta

implicações gerenciais na aplicação do modelo e

sugestões para futuros estudos.

Palavras-chave: planejamento de marketing;

diagnóstico mercadológico; modelo de diagnóstico.

Abstract:

The article discusses the diagnosis as stage of

marketing planning and has proposed an model of

development for small and medium size services

organizations. This model was produced from an

exploratory study on secondary data derived from

research literature, guidance of academic papers

and action research by the authors' participation in

marketing diagnostic procedures in services

industry. In the construction of the proposed model,

the study sought to deepen, connect and put in the

logical sequence of implementation

activities/components of the marketing diagnostic

process, especially considering the theoretical

contributions surveyed. Finally, the article presents

managerial implications in the application of the

model and suggestions for future studies.

Key words: marketing planning; marketing

diagnostics; diagnostic model.

81

Aléssio Bessa Sarquis Nádia Kassouf Pizzinatto


1. INTRODUÇÃO

Na gestão mercadológica, o

processo de planejamento inicia-se com a

realização de um diagnóstico, em que

oportunidades e ameaças de mercado,

pontos fortes e fracos da organização dão

suporte à definição de objetivos,

estratégias e ações de marketing. Na

literatura da área, Dickson (2001) e Ferrell

e Hartline (2011) denominam essa etapa de

"análise da situação de marketing",

enquanto outros autores como McDonald

(2006) e Lambin (2006) a definem como

"auditoria de marketing".

No mercado de serviços de

consultoria essa etapa do planejamento de

marketing é mais conhecida como

"diagnóstico de marketing" (MKG

CONSULTORIA, 2011; COSTHAFERA

COMUNICAÇÃO, 2011). Um diagnóstico

mercadológico compreende, conforme

Westwood (2006), um exame detalhado de

estratégias, atividades e ambientes de

marketing da organização, incluindo as

análise sobre mercados, clientes e

concorrentes.

Na literatura de marketing, o

processo de planejamento tem sido

bastante abordado. Há inclusive diversos

estudos acadêmicos relevantes sobre

eficácia e benefícios desse processo, tanto

em nível internacional como nacional

(McDONALD, 1982; GREENLEY, 1987;

ESTOLANO, 2002; MOREIRA;

TAVARES; CARVALHO, 2009;

TAGHIAN, 2010; BROWNE; CUDDIHY,

2011). No entanto, o mesmo não acontece

ainda com modelos de elaboração de

diagnósticos mercadológicos, um tema que

tem sido tratado por muitos autores com

relativa superficialidade (geralmente

abordando apenas a análise SWOT), com

aprofundamento somente de algumas

atividades/componentes desse processo ou

sem abordá-lo de maneira bem

sistematizada. Isso já foi apontado por

Campomar e Ikeda (2006) e por Browne e

Cuddihy (2011) quando afirmaram que

alguns aspectos do planejamento de

marketing não estão ainda profundamente

estudados. Consulta à base de anais

eletrônicos dos eventos da ANPAD,

BDTD e Domínio Público revelou que

estudos em nível nacional sobre

diagnóstico mercadológico no setor de

serviços são raras e que há no meio

acadêmico pouca explicação sobre

modelos de elaboração de diagnósticos

empregados por organizações de pequeno

e médio porte.

Alguns autores-pesquisadores de

planejamento e marketing têm ainda

apontado falhas na elaboração desse

processo no contexto organizacional.

Almeida (1997), por exemplo, apontou a

existência de diagnósticos que

apresentaram a avaliação apenas parcial do

ambiente ou que não avaliaram variáveis

relevantes que afetam o desempenho da

organização. McDonald (2006) citou

diagnósticos que consumiram recursos

valiosos sem gerar resultado significativo e

casos de diagnóstico sem avaliação de

tendências de mercado relevantes. Mais

recentemente, Aaker (2009) alertou para

diagnósticos tratados apenas como eventos

de rotina anual, feitos pela força do hábito.

Nesse contexto, o presente estudo

discute o conhecimento teórico sobre

planejamento de marketing, especi-

ficamente sobre o processo de diagnóstico

mercadológico e apresenta proposta de

modelo de sua elaboração desenvolvida

para organizações de serviços de pequeno

e médio porte. A proposta apresentada foi

elaborada a partir de pesquisa biblio-

gráfica, experiência adquirida na

orientação de trabalhos acadêmicos e

pesquisa-ação dos autores, participando de

processos de diagnósticos mercadológicos

em organizações do setor de serviços, de

pequeno e médio porte. O modelo proposto

sugere como as organizações devem

elaborar diagnósticos mercadológicos no

processo de planejamento de marketing e

discorre sobre as atividades de preparação,

coleta de dados, análise e sintetização dos

resultados. Este trabalho contribui para

aprofundar, interligar e colocar na

sequência lógica de aplicação as

82



atividades/componentes do processo de

diagnóstico mercadológico. Ele representa

também um esforço para ampliar o

conhecimento acadêmico sobre o tema e

para facilitar o processo de diagnóstico

mercadológico nas organizações de

serviços de pequeno e médio porte.

2. PLANEJAMENTO DE

MARKETING: CONCEITO,

IMPORTÂNCIA E PROCESSO.

A experiência na prestação de

serviços tem revelado que o planejamento

de marketing não está ainda bem

compreendido em determinadas

organizações. Ele é frequentemente

associado à elaboração de lista de ações a

serem realizadas ou de orçamento de

marketing. Essa falha de entendimento já

foi apontada por Cousins (1991), Browne e

Cuddihy (2011) e Sridhar et al. (2011) e,

em nível nacional, por Campomar e Ikeda

(2006) e Sarquis e Nádia (2012). Embora

elaborar uma lista de ações ou projeção

orçamentária requeira, de certa forma,

algum planejamento, hoje está claro que o

processo de planejamento de marketing

transcende a simples execução dessas

atividades.

No contexto organizacional,

planejar significa traçar, elaborar ou

desenvolver planos de ação. Como bem

explicou Kurtz (2008, p. 37), planejar é o

"processo de antecipar o futuro e

determinar cursos de ação para atingir

objetivos organizacionais" estabelecidos.

No âmbito de marketing, o planejamento é

hoje compreendido como um processo de

reflexão e tomada de decisões sobre

aspectos do desempenho de marketing da

organização em dado período de tempo,

considerando a situação atual, a evolução

do ambiente externo e os recursos de

marketing disponíveis. Uma definição

citada frequentemente é a de Westwood

(2006, p. 12), segundo o qual o

planejamento de marketing envolve

"métodos de aplicação dos recursos de

marketing para alcançar objetivos de

marketing da organização".

A literatura de marketing tem feito

com propriedade a distinção entre

planejamento de marketing e planejamento

estratégico corporativo

(NOTARANTONIO; QWIGLEY;

CARDENTE, 2000; KOTLER; KELLER,

2006; CAMPOMAR; IKEDA, 2006;

PIZZINATTO; SILVA, 2009). A diferença

está principalmente na amplitude temporal,

abrangência funcional e no nível de

execução do planejamento. O primeiro tem

geralmente amplitude anual, abrange

apenas as atribuições funcionais de

marketing e a execução ocorre no nível da

gerência de marketing/vendas da

organização, o que caracteriza um

planejamento tático/funcional. Ao passo

que o segundo tem normalmente amplitude

plurianual (acima de 2 anos), abrange

diversas áreas funcionais (ex: produção,

logística, recursos humanos, finanças,

marketing) e a execução ocorre no nível da

alta cúpula da organização. No entanto, há

situações onde o planejamento de

marketing tem sido caracterizado como

estratégico corporativo e isso ocorre

quando ele é executado no nível diretivo

da organização e/ou com propósitos de

estabelecer estratégias relevantes do

negócio, tais como a seleção de mercados-

alvo, o direcionamento estratégico

competitivo e a proposta de valor da

organização.

Alguns especialistas em marketing

se preocuparam também em fazer a

distinção entre planejamento de marketing

e plano de marketing (COUSINS, 1991;

WESTWOOD, 2006; CAMPOMAR;

IKEDA, 2006). O entendimento dessa

distinção é necessário, já que um envolve

processo e o outro resultado. O

planejamento está relacionado ao processo

de análise e de tomada de decisões, ou

seja, às atividades de reflexão e raciocínio,

feitas geralmente em sequência iterativa,

helicoidal e não tão organizada (processo

de planejamento). Ao passo que, o plano

de marketing é o documento que registra (e

formaliza) as conclusões e principais

análises realizadas no processo de

83



planejamento, feito geralmente em formato

de relatório, com prazo de validade

definido e contendo estrutura ordenada,

linear e de fácil compreensão (resultados

do planejamento). Em geral, um plano é

feito com propósito de auxiliar na

disseminação das decisões e na

implementação do planejamento realizado.

Como o desenvolvimento da

organização depende no longo prazo de

sua capacidade de antecipar e acompanhar

a evolução dos mercados (LAMBIN,

2006), a prática de planejamento nos

negócios é fundamental. Nesse sentido,

vários estudos teóricos e empíricos têm

analisado a importância e os benefícios do

planejamento estratégico e de marketing

no contexto das organizações,

independentemente do tamanho, setor ou

ramo de atividade. Um estudo clássico é o

de Baker e Thompson (1956) em grandes

organizações manufatureiras nos EUA,

cujos resultados apontaram o impacto

positivo dessa prática sobre a lucratividade

da organização. Posteriormente, um dos

mais citados, o estudo de Hopkins e

Hopkins (1997) em serviços bancários, que

testou empiricamente a relação causal

entre planejamento estratégico e

desempenho financeiro da organização e

seus resultados revelaram que quanto

maior o engajamento nesse processo,

melhores são os resultados financeiros da

organização.

O painel de pesquisa da renomada

empresa de consultoria Pricewaterhouse

Coopers e da BSI Global Research Inc,

denominado Trendsetter Barometer, do

qual participam periodicamente as

principais empresas de capital fechado nos

EUA, revelou que dois terços das

organizações com taxa de crescimento

elevada têm planejamento estratégico

corporativo formalizado e que tais

organizações apresentaram crescimento

maior que aquelas sem planejamento

formalizado (PALEY, 2006). O estudo

mais recente identificado, realizado por

Taghian (2010) em 216 grandes

organizações australianas, apontou também

para a existência de associação positiva

entre as variáveis "orientação em relação

ao mercado", "planejamento de marketing"

e "desempenho do negócio".

Com efeito, os resultados desses

estudos indicam que a prática de

planejamento de marketing traz benefícios

para as organizações. Quando executado

de forma adequada, esse planejamento

possibilita, por exemplo: identificar

antecipadamente oportunidades e ameaças

de mercado; direcionar mais rapidamente a

organização para mercados mais atraentes;

acompanhar pró-ativamente a evolução do

ambiente externo; estabelecer com

consistência vantagens competitivas mais

sustentáveis; melhorar a comunicação

interna (e integração) entre os diferentes

executivos/áreas da organização,

favorecendo inclusive o envolvimento

destes no processo de implementação;

otimizar a alocação dos recursos de

marketing da organização. Possivelmente,

em função desses benefícios há hoje

aparentemente muitos executivos de

marketing interessados em desenvolver

atividades de planejamento.

A pesquisa junto à literatura

especializada revelou também que esse

tema é do interesse de diversos autores-

pesquisadores e que há pensamentos

distintos sobre o processo de

planejamentos de marketing. No entanto,

alguns componentes (etapas) desse

processo são básicos e têm sido apontados

frequentemente por diferentes autores-

pesquisadores. A Figura 1 apresenta os

cinco componentes principais desse

processo e seus respectivos propósitos e

resultados esperados (output). Como regra

geral, um planejamento de marketing inicia

pela elaboração do diagnóstico

mercadológico, o tema central deste estudo

e que está adiante melhor detalhado. Na

sequência, ocorre o estabelecimento de

objetivos/metas de marketing, a

determinação das estratégias e

posteriormente a elaboração do programa

de ações de marketing. Esse processo se

encerra com a definição da sistemática de

84



monitoramento/controle da implementação

do plano realizado.

No âmbito deste artigo, o

diagnóstico mercadológico é tratado como

etapa do planejamento de marketing, Com

isso, a Figura 1 auxilia na contextualização

do diagnóstico no processo de

planejamento de marketing, mostra o

diagnóstico com um componente desse

planejamento e o localiza como etapa

inicial, que antecede as decisões do

planejamento de marketing (ou seja:

seleção de mercados-alvo, definição dos

objetivos, estabelecimento das estratégias e

determinação do programa de ações de

marketing).

ETAPA PROPÓSITO RESULTADO (OUT-PUT)

1. Elaboração do diagnóstico

mercadológico

2. Estabelecimento dos

objetivos e das metas de

marketing

4. Elaboração do programa de

ações de marketing

5. Definição da sistemática de

monitoramento e controle do

plano

•O que somos?

•O que gostaríamos de

ser?

•O que podemos fazer

para chegar lá?

•Quem fará o quê,

quando e a que custo?

•Chegamos lá?

•Segmentos/mercados-alvo (target)

•Potencialidades da organização

•Fragilidades da organização

•Ameaças de mercado

•Oportunidades de mercado

•Participação de mercado (market share)

•Faturamento de vendas

•Rentabilidade de vendas

•Grau de satisfação dos clientes

•Outros objetivos/metas de marketing

•Estratégias de mercado

•Estratégias de produto

•Estratégias de preço

•Estratégias de distribuição/logística

•Estratégias de comunicação e vendas

•Outras estratégias de marketing

•Atividades (ações)

•Atribuições de responsabilidades

•Cronograma de execução

•Orçamento estimado

•Demais recursos a serem alocados

•Dimensões e indicadores

•Fontes de dados/informações

•Formato de apresentação

•Período de monitoramento

•Responsáveis pelo monitoramento

3. Determinação das estratégias

de marketing

Figura 1: Processo de execução do planejamento de marketing

Fonte: adaptado de Pizzinatto e Silva (2009).

Como em qualquer processo

organizacional, a forma de condução afeta

os resultados do planejamento de

marketing. Como orientam Rossi e Luce

(2002) e Karunakaran (2011), esse

planejamento tende a ter melhor

desempenho quando conduzido de maneira

participativa, envolvendo trabalho em

grupo: um comitê ou comissão de

planejamento, contendo diferentes

áreas/profissionais da organização, tende a

facilitar a coleta de dados (internos e

externos), a elevar a probabilidade de

acerto nas decisões, a reduzir os riscos de

conflitos e a agilizar a implementação do

plano de marketing, por exemplo.

Como defendem Moldof (1993),

Aaker (2009) e Taghian (2010), o

planejamento de marketing tende também

a obter melhor resultado quando executado

com certo grau de formalização. A

aplicação de procedimentos formais nesse

processo (organização, método, metodo-

logias) tende a incentivar a busca por mais

dados/informações, a promover a avaliação

mais criteriosa da situação da organização

e a fomentar a tomada de decisões com

base em fatos e evidências. Esse grau de

formalização deve naturalmente variar em

função de tamanho, complexidade e

estrutura da organização. Entretanto, o

resultado desse processo pode ser

85



comprometido se a sua primeira etapa, que

envolve a elaboração do diagnóstico

mercadológico, não for conduzida com

rigor e profissionalismo necessários.

3. DIAGNÓSTICO

MERCADOLÓGICO

Na literatura de negócios, Grave e

Seixas (1998) definiram o diagnóstico

organizacional como uma ferramenta de

construção do conhecimento sobre a

realidade de determinada organização, que

permite a avaliação de desempenho, a

previsão do comportamento de variáveis

ambientais e a orientação de decisões sobre

estratégias adequadas.

No âmbito de marketing, esse

diagnóstico tem sido compreendido como

um exame sistemático e detalhado dos

fatores externos e internos que afetam o

desempenho de marketing da organização

em dado período de tempo (McDONALD,

2005, 2006; WESTWOOD, 2006;

HUDSON, 2010), sendo frequentemente

denominado como diagnóstico de

marketing, diagnóstico mercadológico,

auditoria de marketing, análise da situação

de marketing ou análise do ambiente de

marketing. Conforme Baker (2008), o

diagnóstico mercadológico consiste na

avaliação criteriosa do planejamento de

marketing da organização e envolve a

verificação de resultados alcançados e a

identificação de recomendações de

melhorias. Para Radulescu e Cetina (2012)

o diagnóstico mercadológico é uma

ferramenta de mensuração do valor e da

eficácia dos esforços de marketing da

organização, devendo compreender a

análise do valor fornecido pela

organização, do valor dos clientes e da

situação do mercado, incluindo mudanças,

tendências, oportunidades e ameaças.

De acordo com Kotler e Keller

(2009), o processo de diagnóstico

mercadológico deve compreender a

avaliação periódica, abrangente,

sistemática e independente do ambiente de

marketing, com propósito de identificar

oportunidades e ameaças de mercado e

ações de melhorias para o desempenho da

organização. Na prática, esse processo

costuma envolver a avaliação de aspectos

qualitativos e quantitativos da situação

interna da organização, do mercado

setorial (indústria), de clientes/segmentos,

de concorrentes e de outras variáveis

ambientais (internas e externas) relevantes

para a determinação da provável situação

de marketing da organização em dado

momento (com base em dados do passado,

presente e/ou futuro). No setor de serviços,

um diagnóstico mercadológico pode ser

aplicado à determinada marca, serviço,

ponto de venda (loja), unidade de negócios

ou à toda a organização.

Ao longo do tempo, os especialistas

têm também recomendado a aplicação de

diagnósticos em diferentes situações. Em

marketing, por exemplo, um diagnóstico

pode ser realizado para apoiar decisões de

planejamento de marketing (FERRELL;

HARTLINE, 2011) - possivelmente a sua

aplicação mais frequente; para orientar a

definição de negócios, seleção de

mercados-alvo e a determinação de

estratégias de marketing (PERREAULT;

McCARTHY, 2004); para avaliar as

atividades de marketing em busca de

problemas de desempenho no âmbito geral

ou em estratégias específicas

(NOTARANTONIO; QUIGLEY;

CARDENTE, 2000); para tomar decisões

complexas que requerem o exame

simultâneo de diversas variáveis

mercadológicas (CAMPOMAR; IKEDA,

2006). Além disso, na prática as

organizações têm aplicado esse diagnóstico

para prever desempenho mercadológico

futuro, para identificar oportunidades de

aperfeiçoamento em marketing, para obter

explicações sobre desempenho deficiente e

para verificar a fidedignidade na execução

de determinadas estratégias/ações de

marketing.

Conforme Radulescu e Cetina

(2012), o diagnóstico mercadológico é um

componente importante do processo de

planejamento de marketing, cujos

resultados são inputs para as decisões

86



estratégicas da organização, podendo

também ser utilizado como ferramenta

abrangente de apoio ao controle de

marketing. Para isso, esse processo precisa

ser realizado de maneira periódica e

abrangendo as principais atividades de

marketing da organização (não apenas

aquelas com problemas) e ser direcionado

para a eficiência dos esforços de marketing

da organização.

Diagnósticos mercadológicos

precisam ter objetivos específicos

definidos previamente. Esses objetivos

constituem a finalidade do diagnóstico, ou

seja os resultados esperados pela

organização. Esses objetivos podem ser

formulados através de afirmações ou

questões-chave a serem respondidas pelo

diagnóstico, como recomendam Hooley,

Saunders e Piercy (2008) e Pizzinatto e

Silva (2009). Exemplos de objetivos de

diagnósticos mercadológicos no setor de

serviços são: O que está acontecendo no

ambiente externo da organização? Que

estratégias de marketing poderiam ser

adotadas? Como está o desempenho da

organização em relação ao da

concorrência? Qual tem sido a evolução de

custos, vendas, lucros e market share por

marca, serviço, região de vendas, vendedor

e/ou canais de distribuição? Que

tendências sugerem oportunidade para

novos serviços? Como melhorar o

processo de serviços ao cliente? Qual a

situação do portfólio de serviços da

organização? Quais os cenários futuros e

as tendências do mercado? Diagnósticos

com objetivos bem definidos tendem a ser

melhor direcionados e a gerar melhores

resultados para a organização.

Na avaliação da situação de

marketing, a ferramenta Análise SWOT (do

inglês Strengths, Weaknesses,

Opportunities e Threats) tem sido

frequentemente empregada

(PIZZINATTO; SILVA, 2009). Ela

possibilita, por exemplo, a análise objetiva

dos ambientes interno e externo de

marketing, incluindo a identificação de

pontos fortes e fracos relevantes e a

determinação das principais ameaças e

oportunidades de mercado. Conforme

Hudson (2010), a análise interna (micro

ambiente) compreende a avaliação realista

e honesta do desempenho das estratégias

de marketing da organização e de seus

recursos, capacidades e competências

essenciais (tais como: rentabilidade,

satisfação interna, qualidade do serviço,

situação financeira, conhecimentos do

pessoal, reputação da marca, motivação

interna, retenção de clientes e eficiência de

vendas); ao passo que a análise externa

(macro ambiente) consiste na avaliação de

situação, mudanças e tendências relevantes

dos ambientes competitivo, consumidor,

econômico, político-legal, tecnológico e/ou

sociocultural. Na avaliação do ambiente

externo, a análise dos consumidores é

indispensável, dado o valor dos clientes

para a organização e precisa incluir a

verificação do perfil do consumidor, da

satisfação dos clientes e do valor dos

cliente para a organização (RADULESCU;

CETINA, 2012).

Estudo de Ogunmokun e Tang

(2012) revelou que organizações com alto

desempenho realizam mais atividades de

diagnóstico mercadológico (ex: coleta de

dados internos/externos e análises SWOT)

que organizações com baixo desempenho.

No caso de organizações pequenas, estudo

realizado por Ríos, Ortega e Domínguez

(2012) apontou que o grande desafio nesse

processo é a coleta de dados externos e que

a maioria dessas organizações preferem

investir seus recursos em atividades da

produção, embora reconheçam a

importância de dispor de informações

sobre o mercado no caso de projetos com

risco ou investimento elevado.

Embora vários teóricos de

marketing tenham já mencionado a

importância do planejamento de marketing

e, consequentemente, do diagnóstico

mercadológico (DAVID, 2009; KOTLER;

KELLER, 2009; McCARTHY, 2009;

PRIDE; FERRELL, 2010; ARMSTRONG;

KOTLER, 2011), há ainda necessidade de

mais estudos sobre o assunto, em especial

87



no âmbito das empresas de pequeno e

médio porte, tanto em nível nacional como

internacional (TAGHIAN, 2010;

SARQUIS; NÁDIA, 2012).

No planejamento de marketing, o

diagnóstico mercadológico é possível-

mente a etapa mais trabalhosa, complexa e

desafiadora do processo e envolve a

aplicação de técnicas/ metodologias de

análise especializadas. Essa etapa contém

também diversos riscos relevantes, como a

obtenção de dados/informações sem

validade ou confiabilidade, a dificuldade

para obtenção de dados/informações

necessários, a falha de interpretação na

análise de dados e a apresentação de

recomendações inadequadas. Há também

necessidade de assegurar que variáveis de

marketing importantes não sejam

negligenciadas e que as análises não sejam

realizadas com base apenas em suposições

(HUDSON, 2010). Naturalmente, essa

tarefa pode ser melhor administrada se o

processo de diagnóstico mercadológico for

conduzido segundo um modelo de

elaboração adequado.

4. PROPOSTA DE MODELO DE

ELABORAÇÃO DE DIAGNÓSTICOS

MERCADOLÓGICOS

Alguns autores-pesquisadores em

gestão mercadológica têm sugerido que,

além de informações, inteligência analítica

e criatividade, um diagnóstico mercado-

lógico requer também um modelo de

elaboração apropriado (McDONALD,

2006; FERRELL; HARTLINE, 2011).

Diante disso, a Figura 2 contêm uma

proposta de modelo de elaboração de

diagnóstico mercadológico desenvolvida

para organizações de serviços, de pequeno

e médio porte. Esse modelo descreve, em

cinco etapas, de maneira detalhada e em

sequência lógica, as atividades que devem

ser executadas pela organização no

processo de diagnóstico mercadológico:

preparação do diagnóstico, coleta de

dados, preparação da análise, execução da

análise e sistematização dos resultados.

Algumas das atividades propostas têm sido

abordadas na literatura da área

(McDONALD, 2005; HUDSON, 2010;

FERRELL; HARTLINE, 2011) e outras

foram adicionadas a partir de pesquisa-

ação dos autores prestando serviços em

organizações de diferentes ramos de

atividade.

88



PROCESSO DE DIAGNÓSTICO MERCADOLÓGICO P

rep

ara

ção

do

dia

gn

óst

ico

Co

leta

do

s d

ad

os

Pre

pa

raçã

o d

a a

ná

lise

Ex

ecu

ção

da

an

áli

seS

inte

tiza

ção

do

s re

sult

ad

os

Fluxo de etapas e atividades

Identificação de pessoal interno,

externo e líder do processo

Ex: unidade de negócio, marca,

linha de produto, segmento de

clientes, mercado geográfico

Horizonte de tempo

(passado e futuro)

SIM

NÃO

02-Entendimento da

missão, visão e

objetivos

corporativos

Plano

estratégico

corporativo

realizado?

05-Definição da

abrangência do

diagnóstico

mercadológico

01-Definição dos

responsáveis pelo

diagnóstico

mercadológico

Identificada

necessidade

de

diagnóstico

03-Definição de

finalidade e

objetivos específicos

do diagnóstico

mercadológico

Ex: entidades, pessoas,

relatórios e documentos

Definir variáveis dos

ambientes interno e externoNÃO

09-Execução da

coleta de dados

primários

Coleta de dados

concluída?

06-Definição das

variáveis de

marketing

relevantes a serem

analisadas

07-Identificação das

fontes de

informações

(internas e externas)

08-Execução da

coleta de dados

secundários

Examinar validade e

confiabilidade dos dados

Observar recursos,

capacidades, competências e

desempenho da organização

Observar evolução na característica,

percepção, necessidade e expectativa

dos segmentos/clientes

Preparação

da análise

concluída?

10-Verificação dos

dados coletados

Análises conforme abrangência do diagnóstico (por

unidade de negócio, marca, produto, segmento e/ou

mercado geográfico)

18-Validação e

análise do ambiente

competitivo e

principais

concorrentes

20-Identificação dos

fatores-chave de

sucesso do negócio

17-Validação e

análise do ambiente

setorial (mercado)

22-Identificação das

competências de

base da organização

19-Validação e

análise dos

segmentos e

comportamento dos

clientes

21-Validação e

análise da situação

do ambiente interno

de marketing

16-Validação e

análise da situação

do ambiente externo

de marketing

23-Realização de

análises S.W.O.T

28-Descrição das

oportunidades de

mercado atraentes

25-Descrição dos

segmentos de

mercado atraentes

24-Descrição das

premissas relevantes

sobre ambiente

externo de

marketing

27-Descrição das

vulnerabilidades de

marketing

relevantes da

organização

Diagnóstico

mercadológico

concluído

26-Descrição das

potencialidades de

marketing

relevantes da

organização

29-Descrição das

ameaças de mercado

com gravidade

SIM

SIMObservar ambientes demográfico,

econômico, político-legal,

sociocultural, tecnológico e global

30-Formatação do

relatório de

diagnóstico

11-Elaboração de

material de análise

sobre mercado/setor

12-Elaboração de


sobre a

concorrência

13-Perfil e

comportamento de

clientes/segmentos

de mercado

14-Elaboração de

material sobre

demais aspectos do

ambiente externo

15-Elaboração de


sobre ambiente

interno

04-Definição da

amplitude do

diagnóstico

mercadológico

NÃO

Figura 2: Modelo do processo de diagnósticos mercadológicos

Fonte: Elaborado pelos autores a partir de McDonald (2005), Lambin (2006), Lehmann e Winer

(2007), Hudson (2010), Taghian, 2010 e Ferrell e Hartline (2011).

4.1 Preparação do diagnóstico.

A etapa inicial do modelo proposto

prevê a execução das atividades de

organização e tomada de decisões sobre o

processo do diagnóstico. De início, deve

ocorrer a definição dos responsáveis pelo

diagnóstico, aqueles que executarão as

atividades de coleta de dados, análise,

discussão e sistematização dos resultados.

Na prática, essa tarefa deve ser realizada

por profissionais da própria área de

marketing (vendas, trade marketing,

comunicação, eventos, serviços ao cliente

e pesquisa, por exemplo), mas recomenda-

se também a inclusão de profissionais de

áreas de interface, como finanças, recursos

humanos, distribuição, suprimentos e

produção. Eventualmente, essa tarefa pode

precisar ser executada ou coordenada por

profissionais externos especializados

(consultor, auditor, especialista em

marketing); isso ocorre geralmente quando

a organização deseja fazer avaliação

independente, precisa de conhecimento

89



especializado ou não dispõem de

tempo/recursos para executá-la sozinha.

No modelo proposto, a preparação

do diagnóstico mercadológico envolve

também o entendimento prévio da missão,

visão e dos objetivos da organização,

quando estes já estão definidos no

planejamento estratégico corporativo; ela

envolve ainda a definição do

propósito/finalidade do diagnóstico,

aquelas questões-chave a serem

respondidas no final do processo, e a

delimitação da amplitude temporal do

diagnóstico, ou seja, o período de tempo

passado e/ou futuro a ser analisado. Esta

etapa se encerra com a atividade de

definição da abrangência do diagnóstico, o

que requer decidir se a avaliação deve

compreender toda a organização ou apenas

determinada unidade de negócio, marca,

linha de produtos, segmento de clientes

e/ou mercado geográfico de atuação da

organização. Essa decisão determina o

alcance da coleta de dados e o nível de

estratificação (detalhamento) a ser

executado adiante na análise dos dados.

4.2 Coleta dos dados.

A segunda etapa do modelo

proposto contém as atividades relacionadas

à coleta de dados/informações necessários

ao diagnóstico. Ela começa com a

atividade de definição das variáveis a

serem mensuradas para avaliação do

ambiente de marketing (interno e externo).

Essas variáveis compreendem fatores,

características e elementos ambientais que

afetam o desempenho de marketing da

organização. Essa tarefa requer a seleção

das variáveis relevantes, aquelas com

capacidade de explicar efetivamente o

desempenho de marketing da organização,

em situações de sucesso ou fracasso. Os

Quadros 1 e 2 contém exemplos de

variáveis de marketing relacionadas aos

ambientes interno e externo. Como parte

da definição dessas variáveis deve ocorrer

também a elaboração dos instrumentos de

apoio necessários à coleta de dados (ex:

check-list, roteiro de entrevista,

questionário de pesquisa).

Quadro 1: Variáveis do ambiente interno de marketing

*Logística de mercado *Objetivos/metas de marketing *Equipe de pessoal

*Capacidade financeira *Preços e política comercial *Estrutura organizacional

*Cobertura/canais de distribuição *Portfólio de produtos *Instalações

*Comunicação de marketing *Posicionamento de marca *Market share

*Cultura organizacional *Qualidade dos serviços *Relacionamento interno

*Estrutura de custos *Rentabilidade *Desempenho das estratégias de marketing

*Receitas/vendas *Relacionamento com os clientes *Satisfação dos clientes

*Disponibilidade de informações *Relacionamento com fornecedores *Demais recursos de marketing disponíveis

Ambiente interno (variáveis controláveis)

Fonte: Elaborado a partir de King e Cleland (1974), Kotler e Keller (2006) e Hudson (2010).

90



Quadro 2: Variáveis do ambiente externo de marketing

Dimensões Variáveis

Consumidores Desejos, necessidades, motivações, características, comportamentos e atitudes dos consumidores e usuários.

Concorrência Objetivos, estratégias, ações, capacidades, desempenho, forças e fraquezas dos concorrentes.

Setor/mercado Tamanho, evolução, estrutura, características, desempenho, tendências e práticas de negócio do setor/mercado.

Tecnologia Tecnologia de processo, tecnologia de produtos, recursos de P&D, direitos/patentes, informática e tecnologia substitutiva.

Economia Poder de compra, gastos per capita, nível de emprego, custo de capital, distribuição de renda, disponibilidade de crédito, nível de

poupança, endividamento, PIB, taxa de inflação, taxa de juros e taxa de câmbio.

Político-legal Legislação industrial, tributação, regulamentação de negócios, governos, órgãos governamentais, grupos de pressões, movimentos

organizados e custo-país.

Meio-ambiente

(natural)

Preocupação com meio ambiente, escassez de matéria-prima, custo da energia, pressões antipoluição, mudanças climáticas, grupos

ambientalistas, processo de reciclagem, consumo consciente e produtos ecológicos.

Socio-cultural Crescimento da população, composição etária, densidade, grau de instrução, estrutura familiar, movimentação geográfica, diversidade,

estilo de vida, atitudes, comportamentos, desenvolvimento ocupacional, valores sociais e sub-culturas.

Demais stakeholders Características, comportamentos e atitudes de públicos que influenciam ou são afetados pelo desempenho da organização.

Ambiente externo (variáveis não controláveis)

Fonte: Elaborado a partir de Judd e Tims (2001), Narayanan e Fahey (2001) e Lehmann e Winer

(2007).

Em geral, um diagnóstico

mercadológico requer o levantamento de

grande quantidade de dados/informações

(de origem interna e externa) e a avaliação

de inúmeras variáveis ambientais de

natureza qualitativa e quantitativa. No caso

de serviços, Morgan (2012) recomenda,

por exemplo, a avaliação das evidências

físicas da organização, aspectos do

ambiente que afetam as percepções dos

clientes, inclusive a qualidade percebida

dos serviços (pertencente ao ambiente

interno). No caso de serviços

organizacionais (B2B), Barry, Dion e

Johnson (2008) recomendam também a

avaliação do relacionamento da

organização com seus clientes, inclusive o

processo de gestão desses relacionamentos

(ambiente interno). Browne e Cuddihy

(2011) sugerem ainda a análise de

percepções, opiniões e expectativas dos

stakeholders relevantes da organização,

incluindo as preferências dos consumi-

dores e o comportamento dos concorrentes

(ambos pertencentes ao ambiente externo).

A etapa de coleta de dados prevê

também a definição das fontes de

informação a serem empregadas, ou seja,

pessoas, entidades, sistemas, bancos de

dados, documentos e/ou qualquer outro

recurso interno e externo capaz de fornecer

dados/ informações necessários ao

diagnóstico. Naturalmente, na etapa de

coleta de dados deve ocorrer também a

atividade de busca dos dados primários e

secundários necessários ao diagnóstico

(fatos, evidências, números). O modelo

proposto prevê que esse esforço seja

iniciado pela execução da coleta de dados

secundários, aqueles já disponíveis e

coletados para outros propósitos, porque

isso tende a trazer economia de tempo,

dinheiro e esforço para a organização;

posteriormente pela execução da coleta dos

dados primários, aqueles que são originais

e coletados exclusivamente para o

diagnóstico. A coleta de dados primários

tende a requerer o emprego de

técnicas/métodos de pesquisas de campo,

como observação, entrevista pessoal,

entrevista por telefone, focus groups,

levantamentos via questionários e/ou

experimentos, o que a torna mais

desafiadora, demorada e onerosa.

A pesquisa de mercado pode

auxiliar na melhor identificação das

necessidades e expectativas dos consumi-

dores e na obtenção de dados/informações

mais precisos ao processo de diagnóstico

mercadológico (BRUMBAUGH, 2010). O

Quadro 3 lista diversos exemplos de fontes

de informações (internas e externas)

empregadas comumente na coleta de dados

em marketing. A experiência tem apontado

que diagnósticos mercadológicos requerem

diferentes fontes de informações

provenientes tanto do ambiente interno

como externo da organização.

91



Quadro 3: Fontes de informações empregadas em marketing

Fontes internas Fontes externas

*Bases de dados internas *Firmas especializadas em pesquisa de marketing

*Contador e/ou contabilidade interna *Extranet de fornecedores e parceiros comerciais

*Web/site corporativo *Vendedores de concorrentes e fornecedores

*Relatórios, mapas, balanços, demonstrativos e estatisticas *Relatórios setoriais, anuários, comunicados e declarações à imprensa

*Equipe de P&D *Organizações profissionais e entidades de classe

*Sistemas informatizados internos (CRM, ERP, BI) *Sites de internet especializados, da concorrência e de fornecedores

*Intranet corporativa *Sindicatos e câmaras de comércio e indústria

*Material de promoção e publicidade *Jornais, revistas, informativos e classificados

*Pessoal contratado da concorrência *Bancos e outras instituições financeiras

*Pessoal de serviços ao cliente *Governos, secretarias e demais órgãos governamentais

*Força de vendas (representante, atendente) *Distribuidores, outros intermediários e parceiros comerciais

*Políticas, diretrizes e manuais internos *Feiras, exposições, conferências, seminários e outros eventos

*Demais documentos internos *Consultores, agências de publicidade e outros especialistas

*Demais funcionários da empresa *Clientes e consumidores potenciais

*Material de publicidade de outras empresas

*Outras fontes comerciais (IOB, Nielsen, Ipsos, Ibope)

Fonte: Elaborado a partir de Porter (2005) e Pizzinatto e Silva (2009).

4.3 Preparação da análise.

A terceira etapa do modelo

proposto contém as atividades de

verificação, seleção e organização dos

dados coletados e a transformação destes

em informações apropriadas para execução

da análise. A verificação (data cleansing)

compreende a detecção, limpeza e

conseqüente correção de dados ambíguos,

redundantes, incompletos ou errados para o

propósito do diagnóstico. Essa atividade é

necessária para evitar que recursos e

materiais de análises sejam empregados

usando dados incorretos que foram

coletados. Conforme Hudson (2010), um

diagnóstico mercadológico precisa ser

predominantemente baseado em dados,

fatos e evidências (não apenas suposições)

e que eventuais premissas adotadas sejam

efetivamente verificadas.

As atividades de seleção e

organização dos dados envolvem a

transformação dos dados coletados em

materiais de análise, ou seja um conjunto

de recursos visuais e informações a serem

preparados para auxiliar na etapa de

execução da análise (gráficos, figuras,

tabelas, quadros, índices, medidas

derivadas e agregações de dados, por

exemplo). A elaboração desse material

requer geralmente a classificação,

condensação e formatação de

dados/informações relevantes provenientes

das atividades de coleta e o emprego de

ferramentas/metodologias que facilitam a

análise e interpretação adequada dos

dados/informações disponíveis.

Nesta etapa, diversas

metodologias/ferramentas de análise po-

dem ser empregadas, conforme o propósito

do diagnóstico e da análise. Alguns

exemplos de metodologias propostas

aplicáveis no setor de serviços são: Matriz

Crescimento Mercados-Produtos

(ANSOFF, 1965), Matriz GE/McKinsey

(HAX; MAJLUF, 1984), Modelo Balanced

Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997),

Modelo de Estratégias Competitivas

(MILES; SNOW, 1978; PORTER, 2005),

Técnicas de Extrapolação de Tendências

(DIFFENBACH, 1983), Curva de

Classificação ABC (WYCKOFF, 1984),

Diagrama de Causa e Efeito (WYCKOFF,

1984), Desenho de Processos de Serviços

(SHOSTACK, 1984), Técnicas de Previsão

de Vendas (GEORGOFF; MURDICK,

1986), Quadros de Cenários (GODET,

2000), Técnicas de Mineração de Dados

(HAN; KAMBER, 2001), Mapa de

Posicionamento de Marcas (LOVELOCK;

92



WRIGHT, 2001), Modelo Delta (HAX;

WILDE II, 2001), Modelo Cinco Forças

Competitivas (PORTER, 2005), Ciclo de

Vida do Produto (KOTLER; KELLER,

2006), Matriz Boston Consulting Group

(STERN; DEIMLER, 2006) e Mapas de

Concorrentes (KOTLER; KELLER, 2006).

Atualmente, com a disponibilidade

de planilhas eletrônicas, softwares

especializados e a facilidade de

processamento tornou-se frequente o

emprego simultâneo de várias

metodologias e recursos visuais de

preparação para análise em diagnósticos

mercadológicos (Brumbaugh, 2010). A

Figura 2 apresenta alguns exemplos de

metodologias e gráficos empregados

comumente na etapa de preparação da

análise.

Qte. Clientes Faturamento

226 R$ 6.766.361,10

7,9% (18 clientes)

50,4% (3.413.584,50)

17,7% (40 clientes)

70,1% (4.743.997,15)

44,6% (101 clientes)

90% (6.095.897,10)

45,3%

38,6%

10,9%

5,3%

São Paulo

Santa Catarina

Rio Grande Sul

Outros

226

173

53

TradicionalTotal Novo

Índice novos clientes23,5%

FATURAMENTO % POR ESTADO

EVOLUÇÃO CARTEIRA DE CLIENTES

CURVA ABC CLIENTES

EVOLUÇÃO DO PREÇO-MÉDIO ANUAL EM M2

- POR LINHA DE PRODUTO

479,18

217,95

435,86

377,66

350,50

254,77

485,54

363,60

Misto Alumínio Construído Preço-médio geral

2009

2010

-3,7%

11,4%

16,9%

-26,9%

Figura 3: Exemplos de metodologias e gráficos de preparação da análise

As metodologias/ferramentas de

análise mencionadas podem ser aplicadas

no setor de serviços conforme o

tipo/natureza da organização (ex: entidade

associativa, fundação beneficente,

organização varejista e serviços

empresariais),da complexidade/dinamismo

do mercado, da disponibilidade de dados

(internos e externos) e do propósito da

análise ou do diagnóstico (HOMBURG;

ARTZ; WIESEKE, 2012). Se um dos

objetivos do diagnóstico é analisar a

situação em relação à concorrência,

ferramentas recomendáveis são Mapa de

Posicionamento de Marcas e Mapas de

Concorrentes, por exemplo. Se a

organização deseja obter previsões de

cenários e tendências, pode empregar as

técnicas de Quadros de Cenários,

Extrapolação de Tendências e Previsão de

Vendas. Se pretende analisar o portfólio de

produtos, são indicadas o Ciclo de Vida do

Produto, a Matriz Boston Consulting

93



Group, a Matriz GE/McKinsey e/ou a

Matriz Crescimento Mercados-Produtos.

Se quer identificar possibilidades de

melhoria de determinados processos de

serviços, ferramentas apropriadas são o

Diagrama de Causa e Efeito e o

Mapeamento de Processos de Serviços, por

exemplo.

4.4 Execução da análise. A quarta etapa do modelo proposto

contém as atividades de validação final,

avaliação e discussão das

variáveis/informações relevantes que

afetam o desempenho de marketing da

organização. Na prática, esse é o momento

mais nobre e intelectual do processo de

diagnóstico mercadológico. Ele deve

começar pelas atividades de análise

externa, aquelas que incluem a avaliação

dos aspectos gerais do ambiente externo,

do ambiente setorial/indústria, do ambiente

competitivo, do perfil/comportamento dos

clientes (e segmentos de mercado) e pela

identificação dos fatores-chave de sucesso

do negócio. Em seguida, as atividades de

análise interna que incluem a avaliação do

ambiente interno de marketing e a

identificação das competências de base da

organização.

As atividades de análise são feitas

pelo comitê de diagnóstico e naturalmente

seus resultados são sensivelmente

influenciados pelas percepções, persona-

lidades, interesses, receios, inseguranças e

posição hierárquica dos membros

participantes. Nenhum método de

diagnóstico é tão objetivo que anule as

subjetividades envolvidas nesse processo,

mas essas influências podem ser

controladas (ou atenuadas) se técnicas de

trabalho em grupo apropriadas forem

empregadas. Nessa tarefa, algumas

técnicas usadas geralmente são: exposição

dialogada, palestra com especialista, deba-

te em plenário, discussão em pequenos

grupos, brainstorming, dinâmica de grupo,

priorização em conjunta de tópicos e a

leitura prévia de documentos/materiais.

Conforme a Figura 2, a etapa de

execução da análise se encerra com a

realização de análises SWOT,

substanciando as discussões sobre

potencialidades, vulnerabilidades, oportu-

nidades e ameaças, conforme os níveis de

abrangência definidos na preparação do

diagnóstico (por unidade de negócio,

marca, linha de produtos, segmento de

clientes, mercado geográfico ou

consolidado da organização). Proposta

originalmente por Andrews (1971) para o

planejamento estratégico, essa metodologia

tem sido amplamente empregada em

diagnósticos mercadológicos, mesmo que

muitas vezes de forma inadequada

(CAMPOMAR; IKEDA, 2006).

Uma potencialidade é um ativo ou

característica da organização que

proporciona vantagem competitiva sobre

os concorrentes e/ou facilita o atingimento

de objetivos de marketing. Uma fragilidade

é um ativo ou característica da organização

que gera situação de desvantagem em

relação aos concorrentes e/ou dificulta o

atingimento de objetivos de marketing.

Uma oportunidade é uma situação

favorável do ambiente externo que, quando

é possível aproveitá-la, facilita o

atingimento de objetivos de marketing e/ou

melhora a posição competitiva da

organização. Uma ameaça é uma situação

desfavorável do ambiente externo que,

quando combinada com vulnerabilidades

da organização, gera algum perigo,

problema e/ou dificuldade para

atingimento de objetivos de marketing

(CAMPOMAR; IKEDA, 2006). Esses

componentes da Análise SWOT não têm

sido às vezes identificados corretamente

pelos executivos de marketing de

organizações de serviços de pequeno e

médio porte.

4.5 Sintetização dos resultados.

A etapa final do modelo proposto

prevê as atividades de sintetização dos

resultados e de elaboração do relatório

final. A sintetização dos resultados

compreende a descrição sobre premissas

94



(ou pressupostos) relevantes do ambiente

externo de marketing, sobre segmentos de

mercado atraentes, sobre potencialidades e

vulnerabilidades relevantes e sobre

ameaças de mercado e oportunidades

atraentes. A elaboração do relatório final

compreende as atividades de formatação e

produção do documento de diagnóstico,

que apresenta geralmente de forma

organizada (com quadros, gráficos, figuras

e declarações concisas) os resultados

relevantes das questões-chave do

diagnóstico e a conclusão final sobre a

situação de marketing da organização.

Com efeito, como aponta Rossi e

Luce (2002), um processo de diagnóstico

mercadológico funciona como um funil de

decantação. No início, o esforço do

diagnóstico é focado na obtenção de

dados/informações relevantes, em

quantidade e validade necessárias (entrada

do funil); na fase intermediária, esse

esforço é dirigido para as atividades de

depuração, seleção e análise dos

dados/informações coletados (tubo do

funil); enquanto que, no final do processo,

o trabalho se concentra na identificação e

sintetização dos resultados, bem como na

apresentação de recomendações relevantes

(saída do funil).

A experiência com a aplicação de

diagnósticos mercadológicos em

organizações de diferentes ramos de

serviços tem revelado que o modelo de

elaboração proposto tende a elevar o grau

de formalização na implementação desse

processo, como recomenda Taghian

(2010); tende a reduzir a incidência de

erros/falhas como os apontados por

Almeida (1997), principalmente aqueles

relacionados à avaliação apenas parcial do

ambiente e à não verificação de variáveis

de marketing relevantes; além de

contribuir para a obtenção de resultados

significativos, quando os objetivos

específicos do diagnóstico são previamente

estabelecidos.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo discorreu sobre o

processo de diagnóstico mercadológico no

contexto organizacional e apresentou um

modelo de elaboração desses diagnósticos

constituído de 05 etapas e 30 atividades na

sequência lógica de aplicação, elaborado a

partir de pesquisa bibliográfica, orientação

de trabalhos acadêmicos e pesquisa-ação

pela participação dos autores em

diagnósticos mercadológicos no setor de

serviços em organizações de pequeno e

médio porte. Conforme o modelo proposto,

o processo de avaliação da situação de

marketing nessas organizações deve

envolver atividades de preparação do

diagnóstico, coleta de dados, preparação da

análise, execução da análise e

sistematização dos resultados.

Algumas implicações gerenciais

relevantes na aplicação do modelo

proposto merecem ser destacadas. O

diagnóstico mercadológico não deve ser

tratado como um simples evento ou tarefa

de rotina, mas como ferramenta de gestão

do processo de marketing da organização.

Na organização de pequeno e médio porte,

o modelo proposto deve ser aplicado pelo

menos anualmente para que se obtenha

aperfeiçoamento gradativo do processo,

avaliação evolutiva da situação de

marketing e conhecimento consistente do

ambiente externo. Em cada diagnóstico, o

propósito da avaliação deve ser

previamente discutido e seus objetivos

específicos definidos claramente. A coleta

e tratamento de dados devem ocorrer

frequentemente (não apenas quando do

diagnóstico) para que se obtenha

informações mais amplas, precisas e

confiáveis. Áreas funcionais de interface

com marketing devem participar da

discussão da situação da organização e

suas opiniões consideradas nas

recomendações do diagnóstico. E, mesmo

nas situações de dificuldades de coleta de

dados, esforços devem ser empreendidos

para identificação de mudanças/tendências

relevantes no mercado e avaliação do

impacto de fatores externos importantes

sobre a organização.

95



O modelo de elaboração proposto

pode ser enriquecido por estudos

acadêmicos adicionais. Recomenda-se, por

exemplo, levantar métodos de diagnóstico

mercadológico empregados por organiza-

ções de diferentes ramos de serviços e

analisar os resultados à luz do modelo

teórico aqui proposto. O modelo de

elaboração proposto pode ser aplicado com

propósito de identificar ajustes necessários

em função da natureza/tipo da organização

ou complexidade/dinamismo do mercado.

Cada etapa do modelo proposto

pode ser alvo de estudo específico. O

desenho de cada etapa pode ser

aprofundado, novos procedimentos

adicionados e as atividades de diagnóstico

podem ser mais detalhadas. Na etapa de

coleta de dados, pode-se, por exemplo,

pesquisar as variáveis que precisam

efetivamente ser mensuradas na avaliação

da situação de marketing de organizações

de serviços de ramos específicos. Estudos

podem também ser realizados para

desenvolver instrumentos de diagnóstico

apropriados para determinadas organi-

zações, seja nas atividades de determi-

nação de variáveis a serem mensuradas, de

identificação de fontes de informações, de

verificação de dados coletados, de

identificação de fatores-chave de sucesso

e/ou de determinação de competências de

base.

Na etapa de execução da análise,

em função da relevância e complexidade

das atividades envolvidas, recomenda-se

investigar quais técnicas/métodos de

trabalho em grupo são mais recomendáveis

na discussão de determinados ambientes

ou variáveis; ou quais técnicas/métodos

contribuem para melhor participação,

produtividade e eficácia na execução da

análise. Na sintetização dos resultados,

como a forma de apresentação do relatório

de diagnóstico afeta a discussão e

identificação de objetivos e estratégias no

planejamento de marketing, convém ainda

investigar os aspectos relacionados à

configuração, organização, estrutura e ao

formato de apresentação de relatórios.

Especificamente, como deve ser a estrutura

do documento final? Que formato melhor

facilita a leitura, o entendimento e a

tomada de decisões no planejamento de

marketing em organizações de pequeno e

médio porte?

Por fim, espera-se que o modelo

proposto contribua para a elaboração de

diagnósticos mercadológicos em organiza-

ções de serviços de pequeno e médio porte.

O trabalho aborda um processo da gestão

mercadológica que na prática ainda carece

aperfeiçoamentos na implementação

(ALMEIDA, 1997; McDONALD, 2006;

AAKER, 2009) e discute o processo de

diagnóstico aplicado no planejamento de

marketing, uma área que ainda não foi

profundamente estudada em nível nacional,

conforme Campomar e Ikeda (2006).

Buscou-se sistematizar as contribuições da

literatura de marketing para a construção do

modelo de elaboração de diagnósticos

mercadológicos, colocando suas atividades

interligadas e na sequencia lógica

recomendada para aplicação no setor de

serviços. O trabalho também incentiva a

realização de novos estudos acadêmicos

sobre diagnóstico mercadológico e

apresenta diversas sugestões de pesquisas

futuras ainda necessárias com diferentes

recortes analíticos para ampliar a explicação

e o entendimento acadêmico sobre esses

diagnósticos.

Referências:

AAKER, D. A. Strategic market

management. New York: John Wiley &

Sons, Inc, 2009.

ALMEIDA, M. I. R. Por que não

desenvolver uma análise ambiental para o

planejamento estratégico que tenha lógica

e não seja apenas um agrupamento de

informações. In: XXI EnANPAD, 1997,

96



Rio das Pedras. Anais... Rio das Pedras:

ANPAD, 1997.

ANDREWS, K. R. The concept of

corporate strategy. Illinois:

DowJonesIrwin, 1971.

ANSOFF, I. Corporate strategy: an

analytic approach do business policy for

growth and expansion. New York:

McGraw-Hill, 1965.

ARMSTRONG, G.; KOTLER, P.

Marketing: an introduction. New York:

Prentice Hall, 2011.

BAKER, M. The strategic marketing

plan audit. Devon: Cambridge Strategy

Publications, 2008.

BAKER, A.; THOMPSON, G. C. Long

range planning pays off. Conference

Board Business Record, v. 8, p. 435-443,

1956.

BARRY, J.; DION, P.; JOHNSON, W. A

cross-cultural examination of relationship

strength in B2B services. The Journal of

Services Marketing, v. 22, n. 2, p.114-

135, 2008.

BROWNE, S,; CUDDIHY, L. Questioning

the currency of marketing planning today.

Irish Marketing Review, v. 21, n. 1,

2011.

BRUMBAUGH, S. Role of marketing and

market research in forecasting. Journal of

Business Forecasting, v. 1, p. 30-34,

2010.

CAMPOMAR, M. C.; IKEDA, A. A.

Tomada de decisão e planejamento de

marketing. In: XXX EnANPAD, 2006,

Salvador. Anais... Salvador: ANPAD,

2006.

COSTHAFERACOMUNICAÇÃO.

Serviços de diagnóstico de marketing.

Disponível em

http://www.costhafera.com/servicos/diagn

ostico-de-marketing.html. Acesso em: 26

nov. 2011.

COUSINS, L. Marketing plans or

marketing planning? Business Strategy

Review, v. 2, n. 2, p. 35–54, 1991.

DAVID, F. R. Strategic management:

concepts and cases. New York: Prentice

Hall, 2009.

DICKSON, P. R. Ambiente de marketing

e responsabilidade social. In:

CZINKOTA, M. R. et al. Marketing: as

melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,

2001, p.42-71.

DIFFENBACH, J. Corporate

environmental analysis in large US

corporations. Long Range Planning, v.

16, n. 3, p. 107-116, 1983.

ESTOLANO, A. Uma avaliação da

eficácia dos processos de planejamento

estratégico em empresas brasileiras: um

estudo sobre a percepção dos benefícios de

sua adoção. iN: XXVI EnANPAD, 2002,

Salvador. Anais... Salvador: ANPAD,

2002.

FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D.

Marketing strategy. Ohio: South-Western

Cengage Learning, 2011.

FLICK, U. Introdução à pesquisa

qualitativa. Porto Alegre: Artmed, 2009.

GEORGOFF, D.; MURDICK, R.

Manager´s guide to forecasting. Harvard

Business Review, v. 64, n. 1, p. 110 - 120,

1986.

GODET, Ml. How to be rigorous with

scenarios planning. Foresight, v. 2, n. 1, p.

5 -9, 2000.

GRAVE, P. S.; SEIXAS, R. A.

Diagnóstico organizacional: elementar,

meu caro administrador! In: IX

EnANGRAD, 1998, Itu. Anais...

Itu:ANGRAD, 1998.

GREENLEY, G. E. An exposition of

empirical research into marketing

planning. Journal of Marketing

Management, v. 3, n. 1, p. 83-102, 1987.

97

http://www.costhafera.com/servicos/diagnostico-de-marketing.html

http://www.costhafera.com/servicos/diagnostico-de-marketing.html



HAN, J.; KAMBER, M. Data mining:

concepts and techniques. San Francisco:

Morgan Kaufmann Publishers, 2001.

HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. Strategic

management: an integrative perspective.

New Jersey: Englewood Cliffs, 1984.

HAX, A. C.; WILDE II, D. L. The delta

project: discovering new sources of

profitability in a networked economy. New

York: Palgrave, 2001.

HOMBURG, C.; ARTZ, M.; WIESEKE, J.

Marketing performance measurement

systems: does comprehensiveness really

improve performance? Journal of

Marketing, v. 76, p. 56–77, 2012.

HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A.;

PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e

posicionamento competitivo. São Paulo:

Prentice Hall, 2008.

HOPKINS, W. E.; HOPKINS, S. A.

Strategic planning financial performance

relationship in banks: a causal

examination. Strategic Management

Journal, v. 18, n. 8, p. 635–652, 1997.

HUDSON, R. Marketing situation analysis

and strategic planning for NHS clinical

services. Journal of Management &

Marketing in Healthcare, v. 3, n. 3, p.

224-238, 2010.

JUDD, V. C.; TIMS, B. J. Information

Search: external secondary information for

strategic marketing planning in nonprofit

organizations. Journal of Nonprofit &

Public Sector Marketing, v. 9, n. 1/2, p.

119-140, 2001.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A

estratégia em ação: balanced scorecard.

Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997.

KARUNAKARAN, K. Marketing

management. Mumbai: Himalaya

Publishing House, 2011.

KING, W. R.; CLELAND, D. I.

Environmental information systems for

strategic marketing planning. Journal of

Marketing, v. 38, n. 4, p. 35-40, 1974.

KOTLER, P.; KELLER, K.

Administração de marketing: a bíblia do

marketing. São Paulo: Pearson Prentice

Hall, 2006.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Marketing

management. New York: Prentice Hall,

2009.

KURTZ, D. L. Contemporary

marketing. Ohio: Thomson Learning,

2008.

LAMBIN, J. J. Marketing estratégico.

Lisboa: McGraw-Hill, 2006.

LEHMANN, D. R.; WINER, R. S.

Analysis for marketing planning. Ohio:

McGraw-Hill Publishing Co., 2007.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Principles

of service marketing and management.

New Jersey: Prentice Hall, 2001.

McCARTHY, J. Essentials of marketing.

Illinois: Homewood, 2009.

McDONALD, M. H. B. The theory and

pratice of marketing planning for industrial

goods in international markets. 1982. 486

f. Tese (Doutorado em Management) -

School of Management Cranfield

University, Bedford, 1982.

___________________. Planejamento

estratégico de marketing: teoria e prática.

In: BAKER, Michael J. (org.).

Administração de marketing. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2005, p. 62-83.

___________________. Strategic

marketing planning: theory and pratice.

The Marketing Review, n.4, p. 375-418,

2006.

MILES, R.E.; SNOW, C. C.

Organizational strategy, structure and

process. New York: McGraw-Hill, 1978.

MKGCONSULTORIA. Gestão

mercadológica: produtos. Disponível em

http://www.mkg.com.br/consultoria.php.

Acesso em: 26 nov. 2011.

98

http://www.mkg.com.br/consultoria.php



MOLDOF, E. P. Strategic planning for

non-profits. Fund Raising Management,

v. 24, n. 10, p. 29-35, 1993.

MOREIRA, E. S.; TAVARES, M.;

CARVALHO, C. J. Adequação de escala

multiitens para avaliar a aplicação do

planejamento estratégico em micro e

pequenas empresas. Revista de

Administração Contemporânea - RAC

Eletrônica, v. 3, n.1, p. 63-80, 2009.

MORGAN, N.A. Marketing and business

performance. Journal of the Academy of

Marketing Science, v. 40, n. 1, p. 102–

119, 2012.

NARAYANAN, V. K.; FAHEY, L.

Macroenvironmental analysis:

understanding the environment outside the

industry. In: L. Fahey and R. M. Randall

(eds.). The portable MBA in Strategy.

New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001,

p. 189-214.

NOTARANTONIO, E. M.; QUIGLEY, C.

J.; CARDENTE, E. S. The importance of

marketing in the strategic planning

process: a parish example. Journal of

Ministry Marketing & Management,

v.6, n.2, p. 1-18, 2000.

OGUNMOKUN, G. ; TANG, E. C. H. The

effect of strategic marketing planning

behaviour on the performance of small to

medium sized firms. International

Journal of Management, v. 29, n. 1,

2012.

PALEY, N. The manager´s guide to

competitive marketing strategies.

London: Thorogood Publishing, 2006.

PERREAULT, W. D.; McCARTHY, E. J.

Basic marketing: a global-managerial

approach. Ohio: McGraw-Hill Publishing

Co., 2004.

PIZZINATTO, N. K.; SILVA, D. Relação

entre o planejamento estratégico e o

planejamento de marketing. In:

ACEVEDO, C. R. (org.). Fundamentos

de marketing. Itu/SP: Ottoni Editora,

2009, p. 218-233.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva:

técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Ed. Campus,

2005.

PRIDE, W. M.; FERRELL, O C.

Marketing concepts and strategies.

Boston: Houghton Mifflin Company, 2010.

RADULESCU, V.; CETINA, I. Customer

analysis, defining component of marketing

audit. Procedia Social and Behavioral

Sciences, n. 62, p. 308-312, 2012.

RÍOS, M.; ORTEGA, M.; DOMÍNGUEZ,

M. Estrategias de mercadotecnia en

empresas manufatureras de la zona

metropolitana de la ciudad de Puebla.

Global Conference on Business and

Finance Proceedings, v. 7, n. 1, p. 1158-

1150, 2012.

ROSSI, C. A. V.; LUCE, F. B. Construção

e proposição de um modelo de

planejamento estratégico baseado em 10

anos de experiência. In: XXVI EnANPAD,

2002, Salvador. Anais... Salvador:

ANPAD, 2002.

SARQUIS, A.; NÁDIA, P. Modelo de

diagnóstico mercadológico no setor de

serviços. In: XXXVI EnANPAD, 2012,

Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro:

ANPAD, 2012.

SHOSTACK, G. L. Designing Services

that deliver. Harvard Business Review, n.

841115, p. 133-139, 1984.

SRIDHAR, S.; MANTRALA, M.; NAIK,

P.; THORSON, E. Dynamic marketing

budgeting for platform firms: theory,

evidence and application. Journal of

Marketing Research v. 58, p. 929–943,

2011.

STERN, C. W.; DEIMLER, M. S. The

Boston Consulting Group on strategy:

classic concepts and new perspectives.

New Jersey: John Wiley & Sons, Inc,

2006.

TAGHIAN, M. Marketing planning:

operationalising the market orientation

strategy. Journal of Marketing

99



Management, v. 26, n. 9, p. 825-841,

2010.

WESTWOOD, J. How to write a

marketing plan. London: Kogan Page

Limited, 2006.

WYCKOFF, D. D. New tools for

achieving service quality. Cornell Hotel

and Restaurant Administration

Quarterly, v. 25, n.3, p.78-91, 1984.

100

Modelo de processo de diagnóstico mercadológico para organizações de serviços de ... · 2018....

Documents

Transcript of Modelo de processo de diagnóstico mercadológico para organizações de serviços de ... · 2018....