MODELO DE PRODUCCIÓN PARA UN SISTEMA DE …
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1 “MODELO DE PRODUCCIÓN PARA UN SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN EN MASA. ESTUDIO DE CASO UNA EMPRESA TEXTIL” DIEGO ANDRES GARCIA SANCHEZ UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS PROYECTO CURRICULAR DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERÍA BOGOTÁ, D.C. DICIEMBRE DE 2019
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“MODELO DE PRODUCCIÓN PARA UN SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN EN
MASA.
ESTUDIO DE CASO UNA EMPRESA TEXTIL”
DIEGO ANDRES GARCIA SANCHEZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
PROYECTO CURRICULAR DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ, D.C.
DICIEMBRE DE 2019
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“MODELO DE PRODUCCIÓN PARA UN SISTEMA DE PERSONALIZACIÓN EN
MASA.
ESTUDIO DE CASO UNA EMPRESA TEXTIL”
Ing. DIEGO ANDRES GARCIA SANCHEZ
Trabajo de Grado para optar al título de
Magister en Ingeniería Industrial
DIRECTOR
Msc. JOAQUIN JAVIER MEZA ALVAREZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
PROYECTO CURRICULAR DE MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ, D.C.
DICIEMBRE DE 2019
3
Nota de aceptación
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Director: Joaquín Javier Meza Álvarez
___________________________________
Jurado 1: Jairo Humberto Torres Acosta
___________________________________
Jurado 2: Fabiola Sáenz
Bogotá, Colombia. 16 de diciembre de 2019
4
AGRADECIMIENTOS
A Dios por permitirme crecer en mi área académica, a Él le debo todo.
Tres personas han marcado mi vida, sin los cuales sería difícil vivir como hoy lo
hago y las coloco en orden en que entraron en mi vida: A mi Madre por su ayuda y
ejemplo dado para proyectarme a niveles superiores, a mí amada esposa por su
apoyo y amor incondicional en este camino. A mi hijo por la fortaleza que me dio
con su llegada a mi vida. Ustedes me impulsaron con todo su amor, fuerza,
compañía y alegría.
En el camino conocí un guía, quien creyó en mí y me motivó hasta lograr éste
proyecto: Mi director (Joaquín Javier Mesa), un gran ser humano y un conocedor
de vida.
A los profesores: Jairo Torres, German Méndez y Fabiola Sáenz por su apoyo y
colaboración.
A la Universidad Distrital y su cuerpo de profesores por su participación en mi
proceso formativo.
5
INDICE DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION………………………………………………………………...11
1. DESCRIPCION DE LA INVESTIGACION…………………………………….12
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………………12
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA………………………………………………19
1.3 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA…………………………………………..19
1.4 HIPOTESIS………………………………………………………………………….20
2. JUSTIFICACION…………………………………………………………………21
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION……………………………………….26
3.1 OBJETIVO GENERAL……………………………………………………..26
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS………………………………………………26
4. METODOLOGIA…………………………………………………………………27
5. MARCO TEORICO………………………………………………………………30
5.1 ESTADO DEL ARTE……………………………………………………….30
5.2 ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR EL MARCO TEORICO……..31
5.3 TEORIAS QUE ENMARCAN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACION…………………………………………………………...32
5.3.1 El proceso de innovación……………………………………………32
5.3.2 Open Innovación……………………………………………………..34
5.3.2.1 Lead Users…..………………………………………............35
5.3.3 Gestión de la Tecnología……………………………………………36
5.3.4 La Innovación como principio de competitividad…………………37
6
5.3.5 Ciclos Tecnológicos………………………………………………….38
5.3.6 Producción en masa…………………………………………………39
5.3.7 Distribución en Planta……………………………………………….41
5.3.8 Administración de Inventarios………………………………………43
5.3.9 Personalización en masa……………………………………………44
5.3.9.1 Antecedentes de la personalización en masa…….………44
5.3.9.2 Principios de la personalización en masa………………....51
5.3.9.3 Estrategias de personalización en masa………………….60
5.3.9.4 Proceso de implementación personalización en masa:
métodos y fases……………................................................62
5.3.9.5 Tipologías existentes personalización en masa…………………………………………………………..64
5.3.9.6 Evidencia empírica de la implementación de
personalización en masa……………………………………70
6. ESTRUCTURA Y DESARROLLO DEL MODELO…………………………..75
6.1 CONTEXTO DEL DESARROLLO DE LA INVESTIGACION……………….....75
6.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA ESTRUCTURA DEL MODELO…………………………………………………………………………….77
6.2.1 Porque Se Tomó la decisión de una empresa textil……………..77
6.3 DESCRIPCION DEL SISTEMA DE PRODUCCION…………………………………………………………………...79
6.3.1 Producción bajo pedido o Make to Order (MTO)………………………………………………………………….80
6.3.2 Sistema Job Shop………………………………………………….. 81
6.3.3 Parámetros del modelo……...………………………………………82
6.3.4 Estrategia de personalización………………………………………85
6.3.5 Método de Implementación……..…………………………………..86
6.4 FORMULACION DEL MODELO………………………..………….....................87
6.4.1 Desarrollo del Modelo a emplear……………………....................87
6.4.2 Modelo Matemático………………………………………………….89
7
6.4.2.1 Supuestos del Modelo……………………………………….90
6.4.2.2 Definición de índices y conjuntos…………………………..91
6.4.2.3 Formulación del modelo…………………………………….94
6.4.2.4 Aplicación del Modelo Matemático…………………………96
6.4.2.5 Método de Aproximación……………………………………97
6.4.2.6 Pruebas computacionales y resultados……………………98
6.5 DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA OFIMATICA PARA LA
PERSONALIZACION……………………………………………………………..103
6.5.1 Información de entrada de la herramienta ofimática………………………………………………….………….104
6.5.2 Información de salida de la herramienta ofimática………………………………………………………..……105
6.5.3 Validación de la herramienta ofimática…………………………..105
7. ANALISIS DE RESULTADOS………………………………………………..108
8. CONCLUSIONES………………………………………………………………110
9. RECOMENDACIONES………………………………………………………..113
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………138
8
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. Matriz de congruencia…………………………………………………......29
FIGURA 2. Cuadro de evolución de los sistemas de producción…………………..47
FIGURA 3. Esquema del sistema de personalización masiva……………………...51
FIGURA 4. Dimensiones de la personalización masiva……………………………..52
FIGURA 5. Inclusión del Cliente………………………………………………………..56
FIGURA 6. Esquema proceso de personalización vía web…………………………59
FIGURA 7. Matriz de Arquetipos……………………………………………………….67
FIGURA 8. Diagrama de flujo de la empresa textil…………………………………..88
FIGURA 9. Diagrama de Gantt ejemplo usado en el modelo matemático ………100
FIGURA 10. Diagrama de Gantt para el ejemplo 1 con datos de la
empresa…............................................................................................................102
FIGURA 11. Diagrama de Gantt para el ejemplo 2 con datos de la empresa
(B.T.)……………………………………………………………………………….…….103
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INDICE DE TABLAS
TABLA No.1. Referencias Bibliográficas sobre personalización en masa………...15
TABLA No.2. Referencias Bibliográficas de modelos para personalización………16
TABLA No.3. Tipos de personalización según Gilmore y Pine
(2000)……………………………………………………………………………………..70
TABLA No.4. Clasificación de empresas siguiendo a Gordon (1998).…………….71
TABLA No.5. Clasificación de empresas siguiendo los métodos de Gilmore y Pine
(2000)……………………………………………………………………………………..72
TABLA No.6. Clasificación de empresas siguiendo a Gilmore y Pine (2000) –
Segundo tipo…………………………………………………………….……………….73
TABLA No.7. Datos de la empresa ……………………………………………………89
TABLA No.8. Instancias de Fattahi usadas para probar el modelo matemático….97
TABLA No. 9. Ejemplo 1 de aplicación a datos de una empresa textil…………….99
TABLA No. 10. Ejemplo 2 de aplicación a datos de una empresa textil ………….99
TABLA No. 11. Comparación de resultados entre el modelo y la búsqueda tabú100
TABLA No. 12. Secuenciación con datos de la empresa (ejemplo
1)…………….........................................................................................................101
TABLA No. 13. Secuenciación con datos de la empresa (ejemplo
2)…………….........................................................................................................102
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INDICE DE ANEXOS
ANEXO No. 1 Certificado de ponencia realizada en la Universidad Incca, en el
marco del Congreso de investigación en Ingeniería, realizada el día 25 de octubre
de 2017………………………………………………………………………………….115
ANEXO No. 2 Resolución y Titulo por el cual se concede una patente de modelo
de utilidad………………………………………………………………………………..117
ANEXO No. 3 Resolución de registro de marca……………………….……………123
ANEXO No. 4 Estructura del modelo, información de entrada……………………125
ANEXO No. 5 Información de entrada suministrada por el cliente…………….…126
ANEXO No. 6 Información de entrada suministrada por el fabricante…………...127
ANEXO No. 7 Información de salida para el cliente………………….…………….128
ANEXO No. 8 Orden de producción para el fabricante………….…………………129
ANEXO No. 9 Ingreso al programa para el fabricante……………………………..130
ANEXO No. 10 Alimentación en el programa de los parámetros de fabricación..131
ANEXO No. 11 Alimentación en el programa del Inventario disponible………….132
ANEXO No. 12 Selección por parte del cliente……………………..………………133
ANEXO No. 13 Selección realizada por el cliente……………………………...…..134
ANEXO No. 14 Ingreso de datos de contacto del cliente………………...………..135
ANEXO No. 15 Resumen del pedido realizado por el cliente……………………..136
ANEXO No. 16 CD con la herramienta ofimática desarrollada para la
implementación, para poder realizar su
validación…………………………………………………………………………...…...137
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INTRODUCCIÓN
A través del desarrollo de un modelo de producción para un sistema de
personalización en masa, se busca conseguir la habilidad de diseñar, producir y
suministrar rápidamente productos que satisfacen las necesidades específicas de
cada cliente diferenciado a precios cercanos a la producción tradicional en masa.
Es decir, satisfacer las necesidades específicas de los clientes, siendo eficientes
en costos y produciendo en grandes volúmenes. La principal ventaja que presenta
frente a la producción tradicional es que la empresa puede responder a las
necesidades específicas de cada cliente con precios equivalentes a la producción
en grandes cantidades, manteniendo la calidad y el plazo de entrega, esto se hace
en un modo de interacción con el fabricante quien es responsable de proporcionar
la solución personalizada. Desde el punto de vista práctico, se dispone de la
experiencia de trabajar en una empresa del sector durante cuatro (4) años y de
haber desarrollado una experiencia como empresario en el sector de lencería por
un periodo de dos (2) años.
La carencia en el mercado de un producto textil que le permita al cliente hacerlo a
su estilo y que el productor se lo pueda vender, indica una gran oportunidad de
investigación, para elaborar y desarrollar una solución factible. Con la saturación
de lo mismo en el mercado, se detecta un grado de insatisfacción que permitiría
pensar que al tener innovación en el producto este se vendería más.
La investigación se realiza con el fin de cubrir una necesidad muy importante y
esencial como es brindar la implementación de un modelo de producción para un
sistema de personalización en masa, que se ajuste a cada estilo personal,
confiable y que ayude a sentir satisfacción. La razón de ser del proyecto es dar
solución a la problemática que se ha venido detallando con el fin de cumplir las
metas propuestas de satisfacer y aportar al desarrollo del sector industrial.
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1. DESCRIPCION DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según el estudio publicado por INEXMODA en la feria de Colombiatex, la
Oferta en el mercado de los productos textiles no presenta variedad ya que se
encuentra lo convencional1, lo cual hace que no haya ofrecimiento en el
mercado que llene las expectativas o cautive las emociones del cliente. La
oferta actual de productos textiles proporciona productos estándar que restan
importancia al diseño y a la personalización del mismo.
Tomando de referencia a Toscano, I. 20122, con su estudio Estrategia de
personalización masiva en la industria, presenta una solución para afrontar
este reto y dice “La personalización masiva es una alternativa que permite
satisfacer las necesidades de los compradores mediante la fabricación en
masa de productos personalizados, a través de la modularidad de productos y
la inclusión del cliente en las operaciones, siendo esto la base principal de la
estrategia. Es una opción que transforma los modos de producción, generando
a las empresas diferenciación y ventaja frente a sus competidores, al ofrecer
productos versátiles bajo un estándar pre-establecido”
Con lo anterior, el problema que se estudiara es presentar una alternativa de
satisfacción al cliente, a través de una propuesta de personalización en masa
que permita desarrollar un modelo de producción, por lo tanto se ha observado
en el mercado dedicado a la compra y venta de productos textiles que existe
en la ciudad, varias situaciones en las cuales no se evidencia diferentes
1INEXMODA. Memorias pabellón del Conocimiento Inexmoda – UPB; Colombiatex 2012 <http://www.inexmoda.org.co/Portals/0/doc/pabellon2012/pabellon_Coltex_2012.pdf> ISAZA, Sergio. Innovación, el idioma del sistema moda, 2012. 12 p. 2 Toscano, Ingrid. (2012). Estrategia de personalización masiva en la industria. Universidad de Oviedo, España.
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alternativas de productos para satisfacer sus necesidades, se analiza que no
se presenta colección de moda adecuada a los necesidades de los clientes, lo
cual nos indica una gran oportunidad de realizar un estudio de investigación,
que nos brinde la opción de elaborar y desarrollar una solución factible al
cliente. En el entorno actual, caracterizado por mercados saturados y cada vez
más competitivos, en un entorno cada vez más dinámico, donde los
consumidores se tornan más exigentes, se detecta un grado de insatisfacción
que permitiría pensar que al tener innovación en el producto y personalización
este se vendería más. Por ello, las organizaciones cada vez buscan más
conseguir la habilidad de diseñar, producir y suministrar rápidamente productos
que satisfacen las necesidades específicas de cada cliente diferenciado a
precios cercanos a la producción tradicional en masa. Es decir, satisfacer las
necesidades específicas de los clientes, siendo eficientes en costos y
produciendo en grandes volúmenes.
Además, esto tiene mayor sentido en las palabras de Philip Kotler, profesor de
marketing de la Northwestern de Chicago, que dice "El mercado masivo ha
muerto" y esto se refleja en la vida cotidiana en un sin número de productos
como, por ejemplo, teléfonos Nokia, computadores Dell, jeans de Levi Strauss,
impresoras Hewllett-Packard, zapatillas Adidas. Además, que la firma Adidas
ha implementado modelos denominados masscustomization en sus plantas de
Vietnam, con lo cual ha aumentado en un 13.28% en el último decenio,
teniendo una recuperación global del 44.2%, que son manufacturados en forma
personalizada, a la medida o en masa. Por consiguiente, surge una situación
donde la falta de un modelo de producción para un sistema de personalización
en masa no permite que se pueda lograr una mejor disposición en el mercado,
por lo tanto, que se pueda priorizar gustos y necesidades de las personas,
además de las tendencias actuales para poder satisfacer al cliente, esto a
través de una captura de las emociones para desarrollarlas a través de un
patrón. Elegir el color, personalizar el diseño y encontrar un producto para
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estar a la moda con las tendencias actuales, es la necesidad que tienen las
personas para sentirse a gusto consigo mismas y con el mundo, porque genera
un ambiente agradable y de satisfacción.
De este modo el estudio de personalización en masa, permitió tomar diferentes
referentes de una revisión de literatura científica, con el fin de analizar un
nuevo paradigma de diseño y fabricación de productos, denominado
"personalización en masa"3, el cual se contrasta con la fabricación en masa,
por lo tanto, surge la necesidad de estar innovando esto ya que, en los últimos
años, las organizaciones están experimentando un aumento de la demanda de
productos personalizados y un acortamiento del ciclo de vida de sus productos.
Estas condiciones han llevado a las organizaciones a plantearse un cambio de
estrategia hacia la Personalización en Masa.
Para Ortiz, E. 20154, quien presenta el estudio correspondiente a como un
Diseño de modelo para la programación de producción para una empresa de
empaques de caucho, donde se da un soporte de cómo se podría implementar
un modelo de producción bajo pedido, se puede observar de acuerdo con el
estudio desarrollado por el autor Ortiz, E. “que esta metodología puede ofrecer
resultados viables a la empresa en términos de poder brindar secuenciaciones
que permitan minimizar la cantidad de trabajos tardíos bajo cualquier
circunstancia en tiempos razonables que permitan a la empresa una toma de
decisiones rápida según sea el caso”.
3 F. Alarcón, A. Parra, M.M.E. Alemany, F.C. Lario. La personalización en masa y su incidencia en los procesos de gestión de pedidos y planificación de la producción. 4th International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management, XIV Congreso de Ingeniería de Organización. Donostia- San Sebastián , September 8th -10th 2010 4 Ortiz, Enrique. (2015). Diseño de modelo para la programación de producción para una empresa de empaques de caucho, Tesis Mag. Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, Decanatura de Ingeniería Industrial.
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Tabla 1: Referencias Bibliográficas sobre personalización en masa
Fuente: Elaboración propia
AÑO NOMBRE AUTOR Y UBICACION
PALABRAS CLAVE
SOBRE LA PERSONALIZACION EN MASA
OBJETIVO DEL MODELO
RESULTADOS
2013 El diseño de productos en el contexto de la personalización en masa
Jairo Cardozo https://www.researchgate.net
Diseño de productos, personalización en masa, sistemas de productos, diseño conceptual, metodología de diseño.
DISEÑO DE PRODUCTOS
Explorar las características de la personalización en masa y de los requisitos que esta les impone a los procesos de desarrollo de productos.
La personalización en masa constituye una estrategia importante para dotar a las empresas de agilidad, anticipación y capacidad de respuesta rápida frente a los cambios permanentes, de por sí obligatorios para la mayoría de las empresas definitivamente inmersas en la globalización de los mercados, la incertidumbre permanente, los altos flujos de información y la intensa competencia.
2012 Estrategia de personalización masiva en la industria
Ingrid Toscano digibuo.uniovi.es
Personalización masiva, Modularidad, Inclusión del cliente, Tipos de personalización
PERSONALIZACION MASIVA EN LA
INDUSTRIA
Analizar una estrategia que está cambiando la forma de producir en la industria
La personalización masiva es una alternativa que permite satisfacer las necesidades de los compradores mediante la fabricación en masa de productos personalizados, a través de la modularidad de productos y la inclusión del cliente en las operaciones, siendo esto la base principal de la estrategia. Es una opción que transforma los modos de producción, generando a las empresas diferenciación y ventaja frente a sus competidores, al ofrecer productos versátiles bajo un estándar pre-establecido.
2014 La customización masiva en la sociedad actual
Diego Sanz https://buleria.unileon.es
Personalización en masa, proceso productivo, proceso de innovación
ESTRATEGIA DE PERSONALIZACIÓN
DE LOS PRODUCTOS A GRAN ESCALA
Conocer y analizar las distintas formas de customización masiva llevadas a cabo por las diferentes empresas de la muestra.
A pesar de que la customización masiva es una necesidad real en el mercado, generadora de demanda suficiente para ser tenida en cuenta, aún no hay una implantación extendida por parte de las empresas. No obstante, se considera que paulatinamente será adoptado por un mayor número de ellas.
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Tabla 2: Referencias Bibliográficas de modelos para personalización en masa
Fuente: Elaboración propia
AÑO NOMBRE AUTOR Y UBICACION
PALABRAS CLAVE
MODELO DE PRODUCCION
OBJETIVO DEL MODELO
RESULTADOS
2013 Programación de la producción en ambientes job shop- bajo pedido, basado en el enfoque de proyectos con restricciones de recursos
Cesar Alomia, Sebastian Lozano bibliotecadigital.univalle.edu.co
Job shop, producción bajo pedido (MTO), programación, optimización
JOB SHOP- BAJO PEDIDO
Modelo de programación de la producción en ambientes Flexible Job shop-MTO basándose en los modelos RCPSP, incluyendo máquinas en paralelo (múltiples rutas de proceso), con el fin de mejorar la toma de decisiones en estos ambientes.
Adaptar un modelo propio de ambientes multi-proyecto, los cuales se afrontan en la actualidad con la metodología RCPSP, e incluir características de los sistemas productivos, permite un acercamiento a los sistemas de producción y a sus dinámicas de comportamiento, razón por la cual los resultados obtenidos en los modelos que buscan optimizar la programación de la producción toman gran importancia, teniendo en cuenta que la eficiencia operacional es un prerrequisito para poder ser competitivo y sobrevivir en el mercado.
2013 Metodología de programación de producción en un flow shop híbrido flexible con el uso de algoritmos genéticos para reducir el makespan. Aplicación en la industria textil.
Juan López bdigital.unal.edu.co
Flow shop híbrido flexible, industria textil, programación de producción, makespan.
FLOW SHOP INDUSTRIA
TEXTIL
Definir el problema de la programación de producción en ambientes tipo flow shop híbrido flexible
A través de la nueva metodología de programación logra reducirse el makespan como función objetivo, con igual o mejor rendimiento que otros algoritmos propuestos para situaciones similares. Aspecto de inmensa importancia teniendo en cuenta que la reducción de los tiempos de procesamiento no sólo implica beneficios a la planta en cuanto a productividad, eficiencia y costos, sino que a nivel organizacional significa mejores tiempos de entrega, mejor servicio al cliente y mayor competitividad.
2015 Diseño de modelo para la programación de producción para una empresa de empaques de caucho
Enrique Ortiz
repositorio.escuelaing.edu.co
Job Shop, Job shop Flexible
JOB SHOP FLEXIBLE
Diseñar un modelo de programación de la producción para la empresa Empaques de Caucho Ortiz, en un entorno de producción bajo pedido y tener una configuración de Job shop flexible y que permita mejorar los indicadores asociados a los niveles de
Se pudo observar que esta metodología puede ofrecer resultados viables a la empresa en términos de poder brindar secuenciaciones que permitan minimizar la cantidad de trabajos tardíos bajo cualquier circunstancia en tiempos razonables que permitan a la empresa una toma de decisiones rápida según sea el caso. servicio.
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AÑO NOMBRE AUTOR Y UBICACION
PALABRAS CLAVE
MODELO DE PRODUCCION
OBJETIVO DEL MODELO
RESULTADOS
2017 Diseño de un modelo matemático aplicado a la planeación de la producción y distribución de productos de consumo masivo
Hector Chacha, Brenda Oña https://revistapublicando.org
Consumidores o clientes, Proveedores, Operadores logísticos, Información, Restricciones
MODELO MATEMÁTICO
APLICADO A LA INDUSTRIA DE
CONSUMO MASIVO DE ALIMENTOS
El propósito principal de las cadenas de abastecimiento es satisfacer al cliente y, en el proceso, generar una ganancia, es decir maximizar el valor total generado.
En la búsqueda de estrategias que permitan la optimización de las cadenas de abastecimiento, encontramos en este modelo matemático aplicado a la industria de consumo masivo de alimentos una herramienta que sin lugar a duda ayuda a agilizar la toma de decisiones en la organización y permite la gestión eficaz de la cadena de abastecimiento.
2012 Diseño de un modelo matemático aplicado a la planeación de la producción y distribución de la supply chain de una empresa de consumo masivo
Jairo Gamboa, José Tabares https://pdfs.semanticscholar.org
Consumidores o clientes, Proveedores, Plantas de producción, Minoritas, Operadores logísticos, Instalaciones, Inventario, Distribución, Información, Abastecimiento
MODELO MATEMÁTICO
APLICADO A LA PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA SUPPLY CHAIN
Minimizar los costos asociados en la cadena de abastecimiento, incluyendo producción, almacenamiento y distribución por medio de un modelo matemático de programación lineal.
Por medio de este se logró presentar una propuesta de minimizar los costos asociados en la cadena de abastecimiento, incluyendo la producción, almacenamiento y distribución.
2012 Rediseño de un sistema productivo utilizando herramientas de lean manufacturing. caso de estudio sector de mezclas de ingredientes para panadería industrias xyz.
Isabel Cruz, Jorge Burbano https://repository.icesi.edu.co/biblioteca_digital/
Sistema productivo, Lean manufacturing Nuevas tecnologías, Generación de valor
SISTEMA PRODUCTIVO UTILIZANDO
HERRAMIENTAS DE LEAN
MANUFACTURING
Elaborar un plan de mejoramiento para el rediseño del sistema productivo de la línea de panadería de Industrias XYZ utilizando herramientas de Lean Manufacturing
El trabajo propone planes de implementación en donde se definen las actividades y el orden de ejecución específicas para la implementación de: 5S, Trabajo Estandarizado, TPM, Balanceo de la línea y el diseño de un sistema Pull en la línea de mezcla de ingredientes de panadería de la empresa en estudio.
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Así mismo, la estrategia de Personalización en Masa5, se relaciona con la
habilidad de proveer productos y/o servicios personalizados a costos
razonablemente bajos, a través de la alta flexibilidad de los procesos y su
integración.
Uno de los aspectos que mayor consenso alcanza en la literatura y que es
característico de la Personalización en Masa, es el grado de implicación del cliente
en el diseño6. Algunos autores como Coronado (2004) y MacCarthy (2003)
resaltan en sus libros “Enabling mass customization” y “Fundamental modes of
operation for mass customization” respectivamente, presentan una aproximación
al tema que se aborda en el estudio que busca comprender las dinámicas del
cliente en la cadena de valor, ya que permite determinar el grado de singularidad
del producto y el tipo de personalización proporcionada por la organización.
Para el objeto de estudio dentro del proceso que se adelanta surge la necesidad
de desarrollar un modelo de producción, satisfaciendo la necesidad del cliente, a
través de un sistema que contenga la personalización en masa, bajo una
perspectiva sistémica, que correlacione la elaboración del producto con el cliente,
empleando un estudio de caso para una empresa textil.
5 Da Silveira, G., Borenstein, D. & Fogliatto, F.S. (2012). The mass customization decade: An updated review of the literature. International Journal of Production Economics, Volume 138, Issue 1, July 2012, Pages 14-25. 6 Duray, R. et al. (2000). Approaches to mass customization: configurations and empirical validation. Journal of Operations Management, 18(6), 605-625.
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1.2 . FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Cuál es el modelo de producción para personalización en masa, en una
empresa textil de producción bajo pedido o Make to order (MTO), para lograr la
satisfacción de las necesidades en los clientes.
1.3 . SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
• ¿Cómo se desarrolla un modelo de producción para un sistema de
personalización en masa Job Shop?
• ¿Cómo se aplicará en la industria textil, el modelo de producción Job
Shop flexible para un sistema de personalización en masa?
20
1.4 . HIPOTESIS
- La Hipótesis de trabajo es:
El desarrollo de un modelo de producción para un sistema de personalización
en masa Job shop flexible, SI permitirá satisfacer la necesidad del cliente.
El desarrollo de un modelo de producción para un sistema de personalización
en masa Job shop flexible, NO permitirá satisfacer la necesidad del cliente.
- La Hipótesis subsidiaria es:
El modelo de producción para un sistema de personalización en masa Job
shop flexible DEPENDE de la satisfacción de las necesidades del cliente.
Las hipótesis anteriores son independientes de las características del mercado
y más bien reflejan la creatividad y satisfacción del cliente, es decir la hipótesis
subsidiaria solamente podría ser trabajada una vez existan hechos fácticos,
registros, soporte, y la estructura crediticia que evidencie claramente que la
necesidad del cliente, puede satisfacerse plenamente a través de la
implementación de un modelo de producción. Cabe anotar que este trabajo no
busca desplazar los conocimientos producidos en áreas como el mercadeo y la
producción, sino más bien busca aportar al desarrollo en el sector industrial.
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2. JUSTIFICACIÓN
La ingeniería industrial fundamentada en las ciencias exactas se encarga de
optimizar recursos humanos, técnicos, tecnológicos, así como el manejo y
gestión óptima de los sistemas de transformación de bienes y servicios, con la
finalidad de obtener productos o servicios útiles a la sociedad y con alta
consideración al medio ambiente.
Los cambios en la formas de consumo, que se han ido presentando desde los
años 80, les han impuesto a las empresas una adaptación a las necesidades
individuales de los clientes, y las han obligado a romper con el paradigma de la
producción en masa y con la lógica de la economía de escalas. Los
consumidores actuales no solo requieren los productos más rápidamente y que
incorporen las “novedades” tecnológicas de inmediato, también exigen nuevos
productos de muy alta calidad, con respeto al medio ambiente, y además
evalúan la responsabilidad social de la empresa que los produce. Pero no solo
están cambiado los consumidores y las empresas, también se está
experimentando una explosión en la oferta de materias primas, los medios y
formas de producción y una súper especialización en las técnicas de gestión,
todo esto soportado por el uso intensivo de las TIC, lo que resulta
convirtiéndose en una hiper oferta de productos en el mercado, donde el precio
ha dejado de ser el principal factor determinante de la compra
En la última década, el rápido cambio de los productos se está convirtiendo en
un estilo de vida. Los crecientes ritmos de innovación tecnológica y económica,
junto con la ampliación de las normas sobre responsabilidad social relacionada
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con el medio ambiente, calidad y riesgos de los productos, están contribuyendo
a la aceleración del cambio de productos a escala mundial. Para Da Silveira,
G., Borenstein, D. & Fogliatto, F.S. (2012) en su publicación “The mass
customization decade: An updated review of the literatura” señalan que los
clientes esperan una mejor calidad, mayor variedad y mejor rendimiento de los
productos, además de un valor agregado que es la personalización sin que
deba pagarse. En un entorno cada vez más dinámico, donde los consumidores
se tornan más exigentes, es preciso ser capaces de satisfacer sus
necesidades cuándo, dónde y cómo deseen. La ubicuidad de internet permite
satisfacer las dos primeras premisas expuestas (cuándo y dónde). La dificultad
radica en el cómo, es decir, en la diferencia entre cómo el consumidor desea el
producto o servicio y cómo realmente lo adquiere. Actualmente, se pretende
solventar dicha divergencia a través de sistemas de personalización en masa7.
Lo anterior, evidencia la pertinencia de estudiar los aspectos relacionados con
los sistemas de personalización en masa, ya que las empresas que logran
implantar este sistema son capaces de satisfacer a sus clientes, obtener
beneficios y una ventaja competitiva en el mercado.
El papel que juega la personalización de productos en la industria, es y se
convertirá cada vez más y más en un valor definido y una herramienta
competitiva8. La importancia y el valor de conseguir una personalización en
7 PINE, B.J., II. (1993). Mass Customization: The New Frontier in Business Competition. Harvard Business School Press, Boston. 8 INEXMODA. Memorias pabellón del Conocimiento Inexmoda – UPB; Colombiatex 2012 <http://www.inexmoda.org.co/Portals/0/doc/pabellon2012/pabellon_Coltex_2012.pdf> GALLICO, Dalia. ¿Qué es un sistema moda?, 2012. 6 p.
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masa surge cuando la variabilidad de la demanda del mercado exige a las
empresas cambiar frecuentemente sus productos.
Esta investigación permitirá desarrollar un modelo de producción para un
sistema de personalización en masa, con el fin de satisfacer el gusto y
necesidad y del cliente, además de ofrecer a la industria una nueva propuesta,
brindando una línea diferente, practica y cómoda que responde a los distintos
estilos y necesidades del mercado de hoy. Se propone afianzar la posición con
esfuerzo e innovación permanente.
De igual manera y a través de la Personalización en Masa, se buscara mejorar
cuatro prioridades competitivas en el mercado: el precio y la calidad de los
productos, y la flexibilidad y rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes9.
A través del desarrollo de un modelo de producción para un sistema de
personalización en masa, se busca conseguir la habilidad de diseñar, producir
y suministrar rápidamente productos que satisfacen las necesidades
específicas de cada cliente diferenciado a precios cercanos a la producción
tradicional en masa. Es decir, satisfacer las necesidades específicas de los
clientes, siendo eficientes en costos y produciendo en grandes volúmenes. La
principal ventaja que presenta frente a la producción tradicional es que la
empresa puede responder a las necesidades específicas de cada cliente con
precios equivalentes a la producción en grandes cantidades, manteniendo la
calidad y el plazo de entrega, esto se hace en un modo de interacción con el
9 Kumar, A., Gattoufi, S. & Reisman, A. (2007). Mass customization research: trends, directions, diffusion intensity, and taxonomic frameworks. International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 19(4), 637-665.
24
fabricante quien es responsable de proporcionar la solución personalizada
("Co-creación e innovación abierta" Ramírez, 2018).
Esta investigación propone cubrir una necesidad muy importante y esencial
como es desarrollar un modelo de producción que se ajuste a cada estilo
personal, confiable y que ayude a sentir satisfacción. La investigación pretende
obtener nuevos conocimientos y aplicar diferentes métodos de investigación en
los cuales se utilizarán herramientas de fundamental importancia que
permitirán la correcta realización de la investigación dándole solución a
diversas problemáticas que existen en el mercado, ya que de acuerdo con
Vilana (2006)10 desde una perspectiva económica la personalización en masa
es la que mejor cumple las necesidades de los clientes y las capacidades de
las empresas productoras.
Es necesario saber que la ejecución de este proyecto aportara a los modelos
de producción para sistemas de personalización en masa, además de la
gestión del conocimiento, para proveer productos personalizados a bajos
costos, a través de la alta flexibilidad de los procesos y su integración. Así
mismo aportara a la línea de investigación de productividad con el desarrollo
de un modelo de producción para la industria manufacturera con un estudio de
caso para una empresa textil.
La razón de ser del proyecto es dar solución a la problemática que se ha
venido detallando con el fin de cumplir las metas propuestas de satisfacer al
10 Vilana, Jose Ramon (2006). Beneficios de la personalización en masa. De la edición: Revista Tecnologí@ y desarrollo, Escuela Politécnica Superior, Universidad Alfonso X el Sabio. 28691, Villanueva de la Cañada (Madrid).
25
cliente y aportar al desarrollo económico del sector industrial y servirá como
base para aplicar los conceptos trabajados en esta investigación a estudios
relacionados.
El proceso de investigación para desarrollar un modelo de producción para un
sistema de personalización en masa, permitirá aportar a los modelos ya
existentes en la industria, contribuyendo al desarrollo en el sector
manufacturero aplicando el estudio de caso a una empresa textil.
Por medio de este trabajo se requiere dar a conocer los puntos por los cuales
se considera que esta idea de investigación es realizable, mediante
elaboración de estudios en la etapa de preparación y evaluación, entre los
diversos estudios a realizarse.
26
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un modelo de producción para un sistema de personalización en
masa, con la finalidad de satisfacer el gusto y necesidad del cliente y
aportar a la industria textil y manufacturera.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Describir un modelo de producción para un sistema de personalización
en masa.
• Representar matemáticamente el modelo de producción para un sistema
de personalización en masa.
• Aplicar el modelo Job Shop flexible para un sistema de personalización
en masa.
27
4. METODOLOGIA
Para Hernández-Sampieri, R. & Mendoza, C (2018)11, considera que un
estudio de caso se podría definir como una investigación en la cual, mediante
los procesos cuantitativo, cualitativo y/o mixto se analiza profundamente y de
manera integral una unidad para responder al planteamiento del problema,
probar hipótesis y desarrollar teoría.
Por lo tanto, el presente estudio busca poder ofrecer resultados viables a la
empresa textil, para mejorar su componente de producción, a través de la
modularidad de productos y la inclusión del cliente en las operaciones, es así
que este estudio permite fortalecer el que hacer de productividad de la
empresa textil.
Para el desarrollo de este modelo se empleará la siguiente metodología:
1. Para la revisión de la literatura relacionada con el modelo a desarrollar y el
sistema a trabajar, se realizará una búsqueda en bases de datos
especializadas, de forma que las referencias bibliográficas que sean revisadas
sirvan como un punto de referencia al modelo que se va a desarrollar.
11 Hernández-Sampieri, R. & Mendoza, C (2018). Metodología de la investigación. Las rutas cuantitativa, cualitativa y mixta, Ciudad de México, México: Editorial Mc Graw Hill Education, Año de edición: 2018
28
2. Presentar las teorías que enmarcan el desarrollo de la investigación,
abarcando disciplinas curriculares de la Ingeniería Industrial en las áreas de
producción, innovación, servicio al cliente e inventarios.
3. Determinar la empresa textil para el caso de estudio, donde se probará el
modelo de producción.
4. Describir el sistema de producción empleado, determinando los parámetros
del modelo, la estrategia de personalización y el método de implementación.
5. Formular un modelo matemático que se ajuste al sistema de producción
previamente establecido y considerando las variables de mayor impacto para la
producción de la empresa.
6. Realizar la aplicación del modelo matemático a través de pruebas
computacionales.
7. Desarrollar una herramienta ofimática para terminar de desarrollar los
parámetros del modelo y el método de implementación, del sistema de
personalización en masa.
29
Figura 1. Matriz de congruencia
PREGUNTA DE
INVESTIGACION
HIPOTESIS OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Cuál es el modelo de
producción para
personalización en masa,
en una empresa textil de
producción bajo pedido o
Make to order (MTO),
para lograr la satisfacción
de las necesidades en los
clientes.
El modelo de
producción para un
sistema de
personalización en
masa Job shop flexible
DEPENDE de la
satisfacción de las
necesidades del
cliente.
Desarrollar un modelo
de producción para un
sistema de
personalización en
masa, con la finalidad
de satisfacer el gusto y
necesidad del cliente y
aportar a la industria
textil y manufacturera.
Describir un modelo de
producción para un
sistema de
personalización en masa.
Representar
matemáticamente el
modelo de producción
para un sistema de
personalización en masa.
Aplicar el modelo Job
Shop flexible para un
sistema de
personalización en masa.
Fuente: Elaboración propia.
30
5. MARCO TEORICO
5.1. ESTADO DEL ARTE
Para el presente estudio, se consultaron diferentes bases de datos, en especial
Google académico, el cual arrojo 1520 estudios relacionados con la
personalización en masa, en una empresa textil, para ello seleccionamos 9
estudios que soportan la presente investigación, ya que se asemejan a el
proceso abordado, las cuales fueron referenciados en el planteamiento del
problema, Tabla 1 y Tabla 2.
Para el desarrollo del marco teórico, se pretende presentar los diferentes
conceptos y teorías que el investigador utiliza para formular y desarrollar una
investigación. Por ser un modelo de innovación para el desarrollo de un modelo
de producción el marco teórico estará dentro del marco de la investigación más
desarrollo, pero además toca otras disciplinas de la ingeniería como la
producción, el servicio al cliente, inventarios, y a su vez por presentar el
modelo de innovación el investigador como producto final de la investigación,
tendrá que enmarcarlo entre una metodología de la investigación que es la
investigación deductiva, por lo tanto, sobre estos lineamientos se presenta este
marco teórico.
31
5.2. ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR EL MARCO TEORICO
Se parte desde las diferentes teorías que existen y han sido desarrollados para
lograr la solución de factibilidad del modelo, realizaremos la investigación
teniendo como parámetro el método deductivo siguiendo una estructura
general para su desarrollo12:
Caracterizar los
Analizar
Verificar
12 Sánchez, Luis (2012). Estructuración de un Modelo de Optimización para el Procesamiento de Ordenes de pedido de Materiales en un depósito o almacén del Sector Maderero, Tesis Mag. Universidad Distrital Francisco José de Caldas, Fac. Ingeniería Industrial 12 p.
1. ANALIZAR EL ESCENARIO DE LA IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE
PRODUCCION PARA UN SISTEMA DE PERSONALIZACION EN MASA
PARAMETROS Y VARIABLES DEL ESCENARIO DE
TRABAJO
LA APLICABILIDAD DE INVESTIGACION MAS
DESARROLLO Y PERSONALIZACION EN MASA EN
LA INVESTIGACION
LOS PARAMETROS Y VARIABLES PARA LA
ESTRUCTURA DEL MODELO
2. CARACTERIZAR EL MODELO
32
Comprobar Medir
Para presentar
5.3. TEORIAS QUE ENMARCAN EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
Para dar un desarrollo adecuado de la investigación se abarcarán disciplinas
curriculares de la ingeniería industrial en las áreas de producción, el servicio al
cliente, inventarios, por lo tanto, es importante definir los siguientes conceptos:
5.3.1. El Proceso de Innovación
En la actualidad, las empresas deben desarrollar continuamente sus
sistemas de producción y gestión para poder seguir siendo competitivas en
el mercado. De ahí la importancia del proceso de innovación, ya que
conlleva renovación y ampliación de procesos, productos y servicios,
cambios en la organización, etc. Por ello se debe estudiar este proceso
EL DESEMPEÑO DEL
MODELO
3. ACTERIZAR EL
MODELO
ESCENARIOS CON EL
MODELO
4. ACTERIZAR EL
MODELO FORMULACION GENERAL DEL MODELO PROPUESTO
33
como dos partes: la innovación y la investigación tecnológica13 (Martínez
Villaverde, 2006:7).
Fernández Sánchez (2005)14 describe el proceso de innovación, el cual se
compone de las fases de invención, innovación y difusión:
• En la fase de invención se encuentra una producción de nuevo
conocimiento como resultado del esfuerzo creativo. Pueden ser
invenciones, que surgen del conocimiento científico y de la ciencia
aplicada; o inventos, que surgen de la práctica de los oficios. No
crean beneficios como tal, pero son la base para que exista un
cambio tecnológico.
• En la fase de innovación se da la primera aplicación de una invención
o invento realizado con éxito. Se produce cuando se realiza el primer
intercambio económico y se consigue el primer beneficio, resultante
de la comercialización de los nuevos productos, creados a partir de
las nuevas tecnologías y procesos derivados de la innovación.
• La fase de difusión consiste en comunicar la innovación a un
determinado sector o mercado, a través de determinados medios y
durante un cierto tiempo. La difusión puede estar limitada, según la
situación, a diferentes escalas: dentro de la propia empresa; en una
sola industria sin alcanzar otras distintas; y entre todas las industrias.
13 Martínez Villaverde, L. (2006): “Gestión del cambio y la innovación en la empresa”. Vigo: Ideas propias Editorial S.L. 14 Fernández Sánchez, E. (2005): “Estrategia de innovación”. Madrid: Ediciones Paraninfo.
34
“El proceso de innovación incluye la denominada gestión de la I+D
consistente en lograr la mejor utilización de los recursos de una empresa,
tanto humanos como materiales, para producir conocimientos, y otros
aspectos tales como el lanzamiento de los nuevos productos o el análisis
de las causas de su éxito o fracaso” (Escorsa y Valls,1997:36-37).
5.3.2. Open Innovation
La “innovación abierta” consiste en captar ideas nuevas para el proceso de
innovación, no sólo del interior de la empresa, sino que deben provenir
también del exterior, con lo que se consigue un campo mucho más amplio a
la hora de innovar. Como señala Regueras (2013), el término de open
innovation fue creado por Henry Chesbrough, del que se ha adquirido la
definición. Este autor distingue entre “insideout” open innovation, referida a
las ideas creadas en la propia empresa y llevadas al mercado; y “outside-in”
open innovation, que se refiere a las ideas tomadas en el mercado y
adoptadas al proceso innovador interno de la empresa. Otros autores
posteriores, como Enkel (2009), hablan de un tercer tipo de open
innovation: coupled. Lo que vendría a ser co-desarrollo.
Chesbrough describe 5 vías o caminos de innovación abierta, estás vías
son las siguientes:
1. Generar la idea en el interior de la empresa, desarrollarla y llevarla al
mercado.
35
2. Ofrecer ideas internas de la empresa, la cual no puede desarrollar
aún, pero si pueden ser utilizadas por otras empresas.
3. Adoptar ideas creadas en el mercado que pueden dar solución a
problemas de la empresa.
4. Tomar tecnologías creadas externamente para cubrir una brecha de
la empresa.
5. Proyectos generados internamente pero que se sacan al mercado
para que sean financiados y desarrollados por otras empresas (spin-
off).
4.2.2.1 Lead Users
Estudiar el comportamiento de los consumidores otorga nuevos
conocimientos e ideas para mejorar las prestaciones de los productos
y los procesos y estrategias tomadas en la empresa. Los Lead Users
son individuos que tienen una serie de necesidades actuales no
satisfechas y que no se corresponden con las de los consumidores
habituales. El término hace referencia a usuarios cuyas necesidades
anticipan significativamente los requisitos de un mercado mayor y que
están fuera del ciclo de vida tradicional de adopción tecnológica que
segmenta a los usuarios en ‘early adopters’, la mayoría temprana15.
Los Lead Users pueden ser personas, o cualquier tipo de empresa.
15 López Eguilaz, M. J. & Bermejo Ruiz, J. M. (2014): “La innovación continua en el éxito empresarial”. Madrid: Editorial UNED, 56 p.
36
El término Lead User fue introducido por Erik Voa Hippel en “Lead
Users: A source of Novel product concepts”. Ponti y Ferrás (2008),
definen de forma breve y concisa a los Lead Users como usuarios
líderes, con un alto nivel de exigencia y sofisticación; por otra parte, el
escenario de innovación al que dan lugar los Lead Users es lo que se
conoce como User Diven Innovation.
5.3.3. Gestión de la Tecnología
Los rápidos cambios tecnológicos acontecidos en los últimos años han
provocado que la tecnología sea un factor clave de competitividad dentro de
la organización, al igual que la innovación y el conocimiento analizados
previamente. Sin embargo, realmente el factor clave no es la tecnología en
sí misma sino su gestión.
La gestión de la tecnología es “el proceso de manejar todas aquellas
actividades que capaciten a la empresa para hacer el uso más eficiente de
la tecnología generada internamente y la adquirida a terceros, así como de
incorporarla a los nuevos productos y a las formas en que los producen y se
entregan al mercado" (Hidalgo Nuchera, 1999:46). Por lo tanto consiste en
la mejora de la utilización de la tecnología disponible. La gestión de la
tecnología debe considerarse un proceso imprescindible tanto para las
empresas que adoptan las tecnologías, como para las que las generan.
37
Para llevar a cabo una buena gestión de la tecnología en la empresa, es
necesario tener en cuenta los siguientes aspectos16:
• Conocer el mercado, las preferencias tecnológicas y el potencial de
los competidores.
• Conseguir las tecnologías, bien sean de desarrollo interno o
subcontratadas, de la manera más ventajosa posible.
• Controlar debidamente su desarrollo y estar preparado para posibles
imprevistos.
• Valorar los resultados.
• Preservar la tecnología creada.
• Adquirir el máximo rendimiento de su utilización.
• Optimizar los procesos productivos.
5.3.4. La Innovación como principio de Competitividad
“Para los grandes gurús del conocimiento empresarial, la innovación es uno
de los elementos clave que explica la competitividad” (Martínez Villaverde,
2006:5). Por ejemplo, para Porter (1990), la competitividad de una nación
depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La
empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones.
16 Sáez Vacas, F., García, O., Palao, J. & Rojo, J. (2003): “Temas básicos de innovación tecnológica en las empresas”. Madrid: Universidad Politécnica.
38
Existen tres características de la innovación en relación con la
competitividad, señaladas por Martínez Villaverde (2006):
• La innovación no sólo se centra en la creación de productos: Una
innovación también puede centrarse en un nuevo servicio, como la
banca telefónica, con la que se puede realizar operaciones sin tener
que ir a una oficina bancaria. Por otra parte puede referirse a como
se distribuye o vende un producto. Hay que añadir el servicio al
cliente, el cual constituye el punto central de toda la actividad.
• La innovación no sólo se crea mediante desarrollos tecnológicos: La
innovación puede conseguirse a través de estructuras organizativas,
combinando de manera equilibrada tecnología y marketing.
• La innovación no se limita a ideas revolucionarias: “Desde la
perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones
incrementales son tan deseables como un potencial gran cambio que
tenga lugar cada diez años”, (Martínez Villaverde, 2006:6).
5.3.5. Ciclos Tecnológicos
Un ciclo tecnológico es un período de tiempo durante el cual se da un
cambio en la tecnología usada en un determinado proceso (Anderson y
Tushman, 1990)17. Dicho cambio ocurre por la aparición de nuevas
17 Anderson, P; Tushman, M.L. (1989: pág 604 – 633): “Technological Discontinuities and Dominant Designs: A Cyclical Model of Technological change”. Massachusetts: Cornell University, Johnson Graduate School of Management.
39
tecnologías, que pueden acabar con las tecnologías anteriores, o bien
reforzarlas y mejorarlas. A partir de este cambio existe un alto nivel de
incertidumbre por la falta de conocimiento, y la competencia entre las
nuevas y viejas tecnologías.
Para solucionar este problema de incertidumbre se crea un diseño
dominante, que es el que implanta las bases para esa clase específica de
producto. A partir de la creación de este diseño dominante se reducirá
notablemente la incertidumbre, por lo que los posibles riesgos que puedan
aparecer serán mucho más insignificantes.
Una vez superada la incertidumbre y los posibles riesgos, la estrategia de
producción se centra en la reducción de costos y la rentabilidad que se
debe sacar a estos nuevos productos provenientes de tecnología mejorada.
Esto ocurrirá hasta que la tecnología “nueva” vuelva a quedarse obsoleta,
siendo mejorada o reemplazada por otra y completando así el ciclo
completo.
5.3.6. Producción en Masa
El sistema surge de la necesidad de afrontar los problemas inherentes de la
producción artesanal, especialmente los altos costos de producción.
Usando principios del taylorismo la producción en masa fue implementada
por primera vez a gran escala por Henry Ford, con la salida al mercado del
modelo Ford T en 1908 y la puesta en marcha de la planta de Highland
40
Park en 1913 (Womack, Jones y Ross, 1990). La clave de la producción en
masa fue lograr intercambiabilidad, simplicidad y facilidad en el ensamble
de las partes, así como crear una línea de ensamble continua. Las
principales características de este sistema de producción se pueden
sintetizar en lo siguiente (Villaseñor y Galindo, 2007; Womack, Jones y
Ross, 1990; Serrano 2007):
• Productos estandarizados.
• Mano de obra con baja o media calificación, para cumplir una única
tarea.
• Personal calificado para actividades como el diseño, control de la
producción, mantenimiento, calidad, entre otras.
• Partes y trabajadores intercambiables.
• Uso intensivo de la división del trabajo.
• Uso de herramientas y máquinas para un único propósito.
• Reducción en costos de producción. A mayor volumen de producción
menor costo.
• Respetibilidad de las operaciones y aumento en la homogeneidad del
producto.
Aunque el desarrollo de la producción en masa fue un hito importante
dentro de la industria mundial, la poca flexibilidad del sistema ante las
necesidades cambiantes del mercado, sumada a la baja motivación de
los trabajadores por realizar trabajos poco retadores y al exceso de
burocracia, dio origen a sistemas alternativos de producción. A pesar de
41
sus desventajas, en la actualidad el sistema de producción en masa ha
sido adoptado y sigue imperando en casi todas las actividades
industriales alrededor del mundo.
5.3.7. Distribución en Planta
Una vez seleccionado un sitio acorde con las características del proceso
productivo, se debe proceder a diseñar la forma en que deben ubicarse los
diferentes recursos con que cuenta una organización. El objetivo primordial
se centra en eliminar las actividades y operaciones innecesarias, para
fabricar un producto acorde con las especificaciones del cliente a un
mínimo costo. Este tipo de estudio se denomina diseño de instalaciones.
Consiste en planificar la manera en que el recurso humano y tecnológico,
así como la ubicación de los insumos y el producto terminado han de
arreglarse. Este arreglo debe obedecer a las limitaciones de disponibilidad
de terreno y del propio sistema productivo a fin de optimizar las operaciones
de las empresas. El enfoque de diseñar las plantas cobra cada día más
fuerza. Por ejemplo, se le atribuye el éxito económico del Japón en
comparación con las economías de las naciones industrializadas
occidentales, el que este país se preocupara por el racionamiento de los
espacios de almacenamiento y de producción, eliminación del desperdicio y
fabricar en el momento justo, en el lugar apropiado y en la cantidad
necesaria. Con el crecimiento progresivo de las tasas demográficas, un
estudio cada vez más minucioso de los diseños de planta resulta
42
imprescindible. Con respecto a los materiales, las pautas para la
distribución de los elementos del ciclo productivo están dadas
principalmente por la forma como se manejen los materiales, es decir por la
forma como se dispondrán y trasladarán esto a lo largo del proceso. Se
pueden citar algunos principios en cuanto a la manipulación de materiales.
Para esto se requiere tener en cuenta unos principios básicos de la
distribución en planta como son:
• Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de
condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el
trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
• Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución es la
que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades
auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso
mejor entre todas estas partes.
• Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones,
es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a
recorrer por el material sea la menor posible.
• Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de
condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de
trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo
orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los
materiales.
43
• Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como
en vertical.
• Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones será siempre
más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada
con menos costo o inconvenientes.
5.3.8. Administración de Inventarios18
La administración de inventarios es fundamental en un almacén o bodega,
del buen manejo depende la continuidad de las operaciones del sistema de
producción, se deben categorizar los productos y materias primas,
clasificarlos por el sistema ABC y administrar los niveles de inventario. Los
inventarios más comunes son los de: materias primas, productos en
proceso y productos terminados. La administración de los inventarios
depende del tipo o naturaleza de la empresa, no es lo mismo el manejo en
una empresa de servicios que en una empresa manufacturera. También
depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes
específicas y montajes o ensambles. En procesos de producción continua
las materias primas se adquieren con anticipación y el producto terminado
permanece poco tiempo en el inventario.
18 http://www.gerencie.com/administracion-de-inventarios.html
44
En procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después
de recibir el pedido o la orden y el producto terminado prácticamente se
entrega inmediatamente después de acabado. En método de producción
por proceso de montaje requiere, en general, más inventarios de productos
en proceso que los sistemas continuos, pero menos que los procesos por
órdenes.
5.3.9. Personalización en masa
La estrategia de personalización masiva está influenciada por todas las
innovaciones llevadas a cabo con anterioridad y depende de las
necesidades puntuales y generales de todos los individuos que requieran
un bien con unas características determinadas.
5.3.9.1. Antecedentes de la Personalización en Masa
El desarrollo de los sistemas de producción surgió de la necesidad de
organizar la actividad productiva, lo que permitió dar un carácter
estratégico a las funciones de producción. La producción artesanal fue
el primer modelo de fabricación que consistía en elaborar manualmente
productos ajustados a las necesidades de los clientes, es decir
personalización pura. Las tareas eran totalmente manuales, con
especialización del trabajo, alto costo y bajo volumen de producción.
Años más tarde, como consecuencia de la revolución industrial surgió la
45
producción en serie desarrollada por Frederic Taylor, en donde se
organizaba el trabajo dividiendo las tareas y especializando a los
trabajadores en áreas muy sencillas, con el objetivo de maximizar la
eficiencia en los procesos. Era un sistema que buscaba obtener mayor
volumen de producción, estandarización y menor costo operativo
(Fernández et al; 2003).
Ya a principio del siglo XX Henry Ford desarrolló la cadena de montaje,
dando inicio a la producción en masa que revolucionó a la industria; con
tan buenos resultados que fue adoptada por un gran número de
empresas, convirtiéndose en el método dominante de manufactura.
Posteriormente y basados en este modelo, se desarrollaron métodos de
mejora continua que garantizarían el cumplimiento de estándares
determinados, por lo que las empresas empezaron a aplicar los
principios de gestión de calidad total que permitieron desarrollar
procesos participativos, estableciendo funciones compartidas y trabajo
en equipo, optimizando los procesos y obteniendo mejores resultados
(Vilana, 2006).
Los métodos tradicionales de producción consistían en elaborar
productos en masa, con estructuras organizativas complejas,
jerarquizadas y burocráticas; delegando a los trabajadores funciones
específicas, rutinarias, normalizadas y especializando las labores en
máquinas más desarrolladas. Estos modelos permitían fabricar
productos a bajo costo y muy estandarizados (producción masiva).
46
El Toyotismo (Fabricación lean, producción ajustada o sistema de
producción Toyota) considerado como uno de los modelos más
importantes de producción desplazó al modelo ideado por Ford. Éste
consistía en tener un trabajo flexible, aumentando la productividad a
través de la gestión y organización de los materiales y procesos,
implementando trabajo en equipo, eliminando el desperdicio y demás
actividades que no añadían valor. Aplicando principios de TQM (Total
Quality Management) en las operaciones, creando una conciencia de
calidad a lo largo de toda la organización que permitía satisfacer las
necesidades de los clientes (Liker, 2004).
Finalmente, en la década de 1990 se desarrolló un método que
combinaba la producción masiva con personalización, teniendo en
cuenta las necesidades y requerimientos de los clientes, dando como
resultado productos de bajo costo, alta calidad, volúmenes de
producción elevados y ajustados con las necesidades del cliente.
Los métodos tradicionales han ido evolucionando, generando procesos
más flexibles a través del seguimiento constante de las operaciones,
utilizando como estrategia los principios de mejora continua que
conducen a mayores tasas de eficiencia y productividad en las
empresas; dotándolas de equipos de trabajo multifuncionales,
dinámicos, participativos con estructuras matriciales efectivas,
estrategias definidas y sentido de calidad extendido a lo largo de toda la
organización, dando como resultado productos de bajo costo y alta
calidad (Pine, 1993). Dicha evolución consiguió llegar hasta lo que hoy
47
en día se conoce como personalización masiva, a través de la mejora
continua, en donde la organización en general, como un sistema, se
encuentra orientada a ofrecer al cliente lo que necesita y cuando lo
necesita, fabricando productos estandarizados, de bajo costo, alta
calidad y con valor añadido (Pine et al; 1993).
En el siguiente cuadro se resume la evolución de los sistemas de
organización de la producción adoptados por las empresas, comparando
diferentes aspectos:
Figura 2. Cuadro de evolución de los sistemas de producción
Fuente: Cuadro de evolución de los sistemas de producción (Vilana, 2006).
48
Se observa que la personalización masiva es el método que presenta
mayor calidad y estandarización en los procesos, bajo costo y diseños
flexibles. La fabricación mediante módulos o piezas estándar permite
obtener grandes volúmenes de producción, versatilidad y calidad en el
producto final, razón por la cual no se estandariza en su totalidad, sino
que a través del proceso es personalizado según las especificaciones
dispuestas por el cliente y bajo las directrices de la empresa. Quienes
aplican ésta estrategia cuentan con procesos flexibles, agiles y modernos
que permiten el flujo continuo de información, con el apoyo de
herramientas tecnológicas que facilitan su operación.
La producción lean cuenta con procesos productivos estándar, alta
calidad en los productos, altos volúmenes de producción y bajo costo.
Ofrece productos variados que no son altamente estandarizados. Cuenta
con procesos flexibles, eficientes y responsables, que permiten cumplir
con los objetivos establecidos en entornos predecibles.
Por el contrario, la producción masiva supone altos estándares en los
procesos y en los productos, a un costo reducido, calidad media y
grandes volúmenes. Las empresas cuentan con inventarios de producto
terminado para cubrir la demanda, incurriendo en costos ocultos de
almacenamiento. Ésta filosofía funciona cuando los consumidores están
más interesados en obtener el producto y no en las características del
mismo. Por lo que permite estar evaluando el comportamiento de los
clientes buscan do generar nuevas alternativas de diseño e innovación
hacia un producto determinado.
49
Así como la producción masiva fue el principio que revolucionó la
fabricación del siglo pasado, la personalización masiva se está
convirtiendo en una de las estrategias más importantes de producción del
siglo XXI. Las nuevas tendencias del mercado, las exigencias y
necesidades cambiantes de los clientes, el servicio que las empresas
deben prestar para atender sus requerimientos a través del servicio al
cliente y las nuevas tecnologías de la información han causado la
evolución de los modelos de producción.
Los individuos actualmente exigen productos de calidad, versátiles que
cumplan con sus deseos, pero al mismo tiempo las empresas delimitan
dichas necesidades a través de la tecnología, puesto que de otra forma
seria incontrolable e impensable una estrategia de este tipo. Los equipos
de fabricación controlados por ordenador y los robots industriales que
pueden reajustar rápidamente las líneas de ensamblaje, los lectores de
códigos de barras que pueden controlar la trazabilidad de las piezas y/o
productos y almacenar información, los sistemas de almacenamiento de
los ordenadores que pueden guardar grandes bases de datos con
información de clientes e Internet que vincula todo y facilita la interacción
de la empresa con los compradores, permiten conocer las preferencias y
responder rápidamente a las exigencias del mercado a través del flujo
continuo de información y la eficiencia en los procesos, involucrando a
los proveedores que son los responsables de suministrar los recursos a
los usuarios del producto terminado.
50
Por otra parte, los cambios sociales en los individuos han producido
nuevas formas de vida, necesidades y estilos que conducen a la
personalización masiva, encaminando las estrategias de las
organizaciones a la innovación, desarrollo e investigación de productos y
procesos, tomando como base los cambios postindustriales y el estilo de
vida de las nuevas generaciones en los países desarrollados, tales como:
• Aumento en el nivel de salud y expectativa de vida de las
personas.
• Aumento del nivel académico e ingresos de los individuos.
• Mayor conciencia y generación de nuevas necesidades, cada vez
más personales.
• El concepto de espacio y distancia cada vez más reducido.
• Nuevas situaciones en las relaciones personales e impersonales
(baja fidelidad).
Estos cambios afectan al entorno, generando mercados cada vez más
saturados y con una oferta indistinta, repercutiendo en la personalización
masiva como la evolución de la estrategia anterior al proporcionar
productos que satisfacen necesidades individuales, desde una
orientación de costos basada en la máxima eficiencia de la producción en
masa (Gómez, 2007).
La personalización masiva es considerada por Pine (1993) como un
sistema compuesto por principios fundamentales que conducen a las
51
organizaciones a implantar una estrategia efectiva, capaz de atender las
necesidades del cliente dónde y cuándo lo necesita (Figura 2).
Figura 3. Esquema del sistema de personalización masiva
Fuente: PINE, J. (1993): Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard
5.3.9.2. Principios de la Personalización en Masa
La esencia de la personalización masiva es producir un producto
específico, modificable y a gran escala, a través de procesos flexibles,
eficientes y continuos a lo largo de toda la cadena de valor. Para ello,
los fabricantes deben desarrollar habilidades para adaptarse a los
52
requerimientos del cliente, definiendo características especiales del
producto y ajustes operativos que permitan cumplir con las diferentes
órdenes de pedidos, en tiempo record y sin costos adicionales.
Kotler (1989) define la personalización masiva como “la capacidad para
preparar de manera masiva productos diseñados individualmente para
satisfacer los requisitos de cada cliente” cumpliendo con dos
dimensiones fundamentales como son la inclusión del cliente y la
modularidad. Así, se pretende incluir las especificaciones del
consumidor en el producto y alcanzar eficiencias próximas a la
fabricación en masa estándar pero con productos específicos;
obteniendo un sistema integrado, dinámico y efectivo de producción, con
productos versátiles y modificables sin incrementar su costo:
Figura 4. Dimensiones de la personalización masiva
Fuente: Internet
53
La modularidad de productos es una de las principales características
de la personalización masiva, permite lograr eficiencias en la producción
similares a las de la fabricación en masa de productos estándar.
Los productos deben ser diseñados sobre la base de módulos
intercambiables y combinables, de tal forma que al terminar su
fabricación se tengan tantas posibilidades como combinaciones entre
módulos. El diseño debe basarse en criterios de versatilidad y ofrecer un
gran número de opciones para obtener diferentes versiones con
características similares, cumpliendo con las especificaciones definidas
por el cliente. La fabricación de módulos y su ensamble, admite elaborar
productos estandarizados, de calidad y de acuerdo con la
personalización establecida previamente (Vilana, 2006).
Seguir un modelo de producción modular tiene grandes implicaciones en
el diseño del producto y de los procesos de producción, ya que se
deben fabricar las piezas de forma masiva, para aprovechar economías
de escala. Pine (1993) propone que para alcanzar el éxito, las empresas
deben emplear estrategias que incorporen la modularidad tanto en los
componentes del producto como en los procesos desarrollados a lo
largo de la cadena de valor. Este modelo da flexibilidad y rapidez,
conlleva cumplir con el pedido del cliente en el tiempo pactado.
La modularidad trae beneficios para las organizaciones, generando las
siguientes ventajas sobre los competidores al contar con productos
personalizados y de bajo costo, como:
54
• Maximizar el número de componentes estándar, ensamblarlos en
los primeros subprocesos e incorporar los componentes
diferenciados o personalizados al finalizar la producción.
• Fabricar módulos de forma independiente y al mismo tiempo, lo
que conlleva a una reducción del ciclo de producción,
aumentando eficiencia en tiempo.
• Identificar fácilmente problemas en producción y calidad que se
presentan durante el proceso.
Esto obliga a la organización a integrar sus operaciones de tal forma
que el sistema en general funcione con módulos independientes para
organizarse y modificarse fácilmente, además de conformar redes de
trabajo alternativas para afrontar los retos que el mercado exige día
a día (Duray, 2000).
Hay diferentes posibilidades para conseguir un modelo de
modularización ajustado a la estrategia de personalización masiva.
Su elección depende de factores internos y externos que determinan
la mejor estrategia que se debe utilizar, teniendo en cuenta el
mercado y las características del producto. Ésta es una estrategia
que ofrece un mundo de posibilidades de configuraciones abierta a
todos los gustos.
Frente a la inclusión del cliente, La personalización masiva permite
ofrecer productos estándar, de calidad y de acuerdo con las
especificaciones de los clientes, cumpliendo una serie de parámetros
55
preestablecidos que se deben cumplir, limitando así el grado de
personalización del producto. El cliente es quien se encarga de
generar las especificaciones requeridas y la modularidad de restringir
el rango de posibilidades que se tienen para personalizar dicho
producto. Es decir que no se pretende ofrecer cualquier producto que
solicite el cliente exclusivamente (personalización pura), lo que se
busca es obtener una producción en masa “personalizada” con la
que se pueda mantener la mejor relación costo-beneficio, mediante
la elaboración de productos versátiles que brinden diferentes
posibilidades a los compradores, manteniendo unos requisitos
previos, sin posibilidad de modificarse.
El cliente se puede involucrar en diferentes fases del proceso,
dependiendo de la estrategia que la empresa haya definido para la
personalización de productos: mientras más rápido se involucre, más
personalización se debe tener. En la Figura 4, siguiendo a Gómez
(2007), se identifican diferentes grados de estandarización y
personalización, en donde se observa la inclusión del cliente en las
etapas finales del proceso, a partir de la estandarización
segmentada:
56
Figura 5. Inclusión del Cliente
Fuente: Inclusión del cliente en el proceso (Gómez, 2007).
Para ofrecer productos ajustados a las necesidades de los clientes,
las empresas deben contar con un sistema de órdenes de
producción bajo pedido, iniciando la creación de valor desde el
momento en el que el comprador genera el diseño del producto que
requiere. Mediante el uso de las tecnologías de la información, es
posible obtener pedidos más ajustados a los deseos del cliente, en
tiempo real y a bajo costo. Internet es el medio más utilizado
actualmente por las empresas para ofrecer los productos
personalizados a los clientes, quienes interactúan, analizan y
realizan el pedido en el momento que ellos prefieren (Gómez, 2007).
57
Los sistemas bajo pedido son los que más se ajustan a la
personalización en masa, al contar con productos elaborados
mediante módulos de forma estándar, los cuales son personalizados
por el cliente al finalizar el proceso, en el momento de gestionar la
compra. Además, es posible ofrecer una gran variedad de productos
modulares que el usuario puede seleccionar y ajustar a sus
necesidades.
El proceso de solicitud que se lleva a cabo por parte del cliente, se
inicia generalmente en la página web del fabricante, en donde se
personaliza el producto y se gestiona la compra. Inicialmente se
realiza la selección del producto que se quiere obtener, entre una
gran variedad de artículos que la empresa ofrece. Luego se realiza el
diseño del modelo personalizado, a través de herramientas de
simulación en donde se pueden seleccionar los materiales, estilos,
colores, diseños, etc. de cada pieza que compone el producto. El
usuario puede interactuar y probar diferentes modelos
personalizados, en ocasiones almacenarlos en alguna sesión que ha
registrado previamente en la web y que le permitirá realizar la
compra. Es un proceso divertido para los clientes, se desarrolla la
creatividad y se puede compartir con otros usuarios de la red.
Finalmente se gestiona el pago a través de internet (comercio
electrónico) y se envía la orden de producción a los centros de
operaciones respectivos en donde se inicia la fabricación de módulos
58
y ensamblaje del producto personalizado para entregarlo al cliente
en el tiempo pactado.
Adicionalmente la empresa tiene la posibilidad de introducir nuevos
servicios, promociones y publicidad en la web, generar servicios
adicionales que son apreciados por el cliente y generan valor en el
momento de la compra. Con este proceso las empresas pueden
obtener información relevante sobre las preferencias de los clientes,
generar nuevos diseños e innovar teniendo en cuenta los gustos y
sugerencias de cada personalizador.
Este sistema es valorado por los compradores siempre y cuando los
medios que se utilizan sean amigables, rápidos, disponibles y
seguros, de tal manera que permitan concretar la compra en el
momento que se necesita. Si hay alguna dificultad se debe disponer
de un servicio de soporte y servicio al cliente que ayude a solucionar
los inconvenientes que puedan surgir.
Ésta es una alternativa para competir hoy en día, en donde los
fabricantes pueden ofrecer a sus clientes productos ajustados con
sus necesidades siguiendo un proceso cómo este:
59
Figura 6. Esquema proceso de personalización vía web
Fuente: Internet
De ésta forma, las empresas pueden gestionar sus pedidos desde el
departamento de producción de forma ágil, sin tener intermediación
del departamento comercial, mejorando el flujo del proceso,
haciéndolo más efectivo y dinámico, cumpliendo con los tiempos
estimados de entrega y reduciendo costos de operación; entregando
valor al cliente y ganando cuota de mercado, reputación y beneficios.
60
Aunque las dimensiones más relevantes para la estrategia de
personalización son la modularidad y la inclusión del cliente, existen
otros aspectos fundamentales que deben apoyar el desarrollo de las
operaciones para obtener buenos resultados con dicha estrategia,
como son los sistemas integrados de gestión que garantizan la
estandarización y calidad a lo largo de todos los procesos de la
organización y el uso de tecnología tanto en producción para la
automatización de actividades, cómo herramientas de información y
comunicación que hacen más eficientes los procesos. Estos deben
servir de apoyo en las operaciones para lograr el cumplimiento de los
objetivos establecidos por la organización.
5.3.9.3. Estrategias de personalización en masa
Existen tres estratégicas fundamentales de personalización masiva. De
hecho, no sólo se puede personalizar el producto, sino que muchas
veces, con una simple personalización del servicio prestado o de la
comunicación, se puede satisfacer al cliente (Gordon, 1998). Así, se
distingue:
• Personalización de la comunicación: Sólo se adapta al cliente el
proceso para comunicarnos con él y con esto es suficiente para
satisfacerle. En este tipo de estrategia el marketing toma un papel
muy importante, ya que es el método para llegar hasta este
61
segmento de clientes exigentes en la comunicación. El servicio y
el producto son estándares.
• Personalización del servicio: En esta opción se debe personalizar
el servicio al cliente para que este quede satisfecho, lo cual
implica la personalización de la comunicación también. La idea de
esta estrategia es ofrecer al cliente una serie de beneficios que
hagan aumentar el valor del producto sin modificar directamente
nada en él. El producto sigue siendo estándar.
• Personalización del producto: Es lo que se conoce como
personalización total o completa, debido a que se personaliza
tanto el producto como el servicio y la comunicación,
adaptándose totalmente a los gustos y necesidades del cliente.
Este tipo de estrategia es la más rara de encontrar debido a que crear
un producto personalizado para cada cliente es muy costoso y difícil de
organizar. Las situaciones en las que más se puede encontrar esta
estrategia es en las del sector servicios, ya que es un ámbito mucho
más fácil de modificar que el del mercado de bienes. Según advierte
Gordon (1998:68): “La personalización total (producto + servicio +
comunicación) es la más difícil de concebir y de implantar y es la más
costosa”.
62
5.3.9.4. Proceso de implementación Personalización en masa:
métodos y fases
Para poder establecer un sistema con las peculiaridades que la
personalización atribuye al proceso, se deben de tener en cuenta los
cinco métodos básicos de implementación (Gilmore y Pine, 2000):
1. Personalizando los servicios relacionados con productos y servicios
estándar: El servicio prestado a los clientes puede estar más o menos
elaborado. “La singularidad o personalización es alta cuando el servicio
es hecho a medida y para pocos y es baja cuando el servicio es
estándar y para muchos” (Arnoletto, 2007:84).
2. Creando productos y servicios personalizables: Sobre este punto es
interesante recalcar la relevancia que ha tomado internet respecto a la
personalización de productos. “Las empresas hacen uso de internet
para ofrecer una personalización masiva o a gran escala del producto.”
(Esteban y Lorenzo, 2013:48). La novedad reside en la combinación de
las técnicas de customización ya existentes con las nuevas tecnologías.
3. Personalizando en el punto de entrega: Para obtener una buena
personalización en un punto de venta es necesario tener una gran
cantidad información sobre los clientes. “El marketing digital permite
aumentar la capacidad para conseguir y almacenar datos de los
usuarios de los productos o servicios, segmentarlos y analizar su
comportamiento, lo que permite mantener con ellos relaciones más
personalizadas” (Del Olmo y Fondevila, 2014:49).
63
4. Consiguiendo una alta respuesta por medio de la cadena de valor: “La
cadena de valor es la herramienta principal de análisis estratégico de
costos de un negocio” (Sánchez, 2008:34). Es totalmente imprescindible
una buena respuesta de la cadena de valor para poder conocer de la
manera más detallada posible, cuáles son los costos del proceso.
5. Modularizando los componentes para personalizar productos y
servicios: Se realizan numerosos cambios en los productos y sus
componentes, hasta dar con la personalización que más se adapte a los
gustos del cliente.
Asimismo, la etapa donde ocurra el proceso de personalización
determina la tipología de la personalización (Gilmore y Pine, 2000):
1. Personalización en la ingeniería: parte del producto se desarrolla de
acuerdo con las necesidades expresadas por el cliente. Ejemplo:
máquina industrial.
2. Personalización en la fabricación: La personalización se desarrolla
fabricando el producto o alguna de sus partes, siguiendo las
especificaciones del cliente y sin la intervención de la oficina técnica.
Ejemplo: los fabricantes de cocinas pueden adaptar algunas de las
piezas de los muebles a las dimensiones de la cocina del cliente,
cortando la madera a medida pero sin la necesidad de rediseñar la
cocina o partes de la misma.
64
3. Personalización en el ensamblaje: la personalización se lleva a cabo
montando diferentes partes o componentes, tal como hacen los
ensambladores de ordenadores.
4. Personalización en la distribución: la personalización tiene lugar en el
modo en el que se entrega el producto. Un ejemplo de ello es Amazon,
que permite escoger opciones de envío, empaquetado, facturación, etc.,
mientras que el producto es un libro estándar.
Son muchos los aspectos que deben tener en cuenta directivos y
gestores de las empresas a la hora de decidir adoptar la estrategia de
personalización masiva, pero a pesar de ello, es una estrategia
necesaria para la sociedad debido a su importancia entre los clientes.
5.3.9.5. Tipologías existentes para la personalización en masa
Como su nombre indica, la personalización masiva consiste en combinar
la producción en masa con la personalización de productos por parte de
los clientes, la cual se puede realizar de diversas formas con base en
las características de los productos y el grado de personalización
requerido por el cliente; es por esto que se consideran diferentes tipos
de personalización masiva como: Personalización bajo estandarización
de componentes o módulos, Personalización bajo estandarización de
productos y Personalización bajo estandarización parcial. Cada
estrategia permite un grado diferente de personalización en donde los
65
clientes intervienen en diferentes etapas de la cadena de valor (Vilana,
2006).
La personalización bajo estandarización de componentes o
módulos consiste en producir piezas comunes para los productos,
utilizadas en partes internas poco perceptibles por los compradores.
Esto permite a las empresas reducir sus costos de fabricación, ya que
se aprovechan economías de escala a causa de los volúmenes de
producción y del poco inventario generado al contar con un sistema bajo
pedido. Hay que tener en cuenta que al utilizar ésta estrategia los
productos tienen un bajo nivel de diferenciación, por lo que no es tan
valorada por los clientes.
Para la personalización bajo estandarización de productos las
empresas deben contar con procesos normalizados de producción en
masa, intentando en lo posible involucrar la personalización de los
clientes en etapas finales del proceso productivo. Esto permite ofrecer
un producto estándar con poca variación en las especificaciones de
personalización suministradas por los compradores. De ésta manera es
posible contar con procesos más controlados y alineados con el
estándar establecido y ahorros en inversiones. Se considera que la
personalización es un poco más apreciada por los compradores
comparada con la estandarización de componentes.
Y finalmente se encuentra la personalización bajo estandarización
parcial, en donde se personaliza el producto mediante una gran
66
variedad de posibilidades, siempre contando con módulos o
componentes estándar, manteniendo el diseño y la calidad durante todo
el proceso. En este tipo de personalización los clientes se involucran
previamente al proceso productivo, ya que son ellos quienes determinan
algunas especificaciones requeridas para el ensamblaje, estas
modificaciones hacen que el producto sea personalizado y diferenciado,
por lo que los clientes están dispuestos a pagar un sobreprecio. Los
precios de los productos varían de acuerdo con las características
seleccionadas, es decir, que a mayor calidad y personalización del
producto, mayor será su precio.
Por otra parte, Duray (2000) propone algunos tipos de personalizadores
masivos con base en la modularidad de productos en donde se puede
involucrar al cliente en diferentes etapas del proceso dependiendo de la
estrategia que la organización quiera adoptar en sus operaciones. Éstos
se determinan teniendo en cuenta las características del producto, las
exigencias demandadas por los compradores, los tiempos de ciclo y
costos de producción más óptimos para competir en el mercado, como
se muestran en la Figura 6:
67
Figura 7. Matriz de Arquetipos
Fuente: Matriz de arquetipos (Duray, 2000).
Los fabricantes son aquellas empresas que incluyen al cliente en la
etapa de diseño y producción, es decir que se realiza la modularidad en
las primeras etapas del proceso productivo, lo que permite diseñar
piezas únicas y tener un control detallado del producto. Se sigue un
proceso de personalización pura, pero se utiliza la modularidad para
poder estandarizar los componentes o piezas del producto.
Los involucradores, como su denominación indica “involucran” las
especificaciones del consumidor en la etapa de diseño y producción
pero utilizan la modularidad durante el ensamble y la distribución. La
68
personalización se obtiene mediante la combinación de modelos
estándar que se adaptan a las especificaciones del consumidor.
Los modularizadores implican al cliente en las etapas finales del
proceso, ensamblaje y distribución, pero el producto es ensamblado en
la etapa de diseño y fabricación mediante módulos. Este desarrolla un
planteamiento en el diseño a pesar de que los consumidores no
especifican sus requerimientos en las etapas finales, es decir que se
utiliza la modularidad antes de personalizar el producto.
Y finalmente, los ensambladores incluyen al cliente y a la modularidad
en la etapa de ensamblaje y uso. Los productos son fabricados
mediante módulos estándar y la personalización se realiza al finalizar el
proceso, obteniendo así gran variedad de productos y posibilidades para
los compradores. Las empresas que cuentan con sistemas de pedido
son consideradas ensambladores, ya que los clientes especifican sus
requerimientos a partir de un conjunto determinado de características
preestablecidas (Duray, 2000).
El presente trabajo ya desde el inicio, decanta su objeto de estudio
hacia la personalización en masa, es decir, crear productos a la medida
de cada cliente, en los cuales los componentes básicos de los mismos
pueden ser modificados, aunque siempre dentro del rango de
disponibilidad de la empresa. No obstante, debe aclararse que existen
otras posibilidades al respecto (Palominos, 2012):
69
• Personalización pura: “la individualización alcanza su conclusión
lógica cuando los deseos de los consumidores penetran
profundamente en el diseño mismo del proceso, donde el
producto es realmente hecho a la orden” (Palominos, 1996:22).
• Personalización a la medida: la empresa proporciona un prototipo
a un posible comprador y de esta manera se adecua a sus
necesidades individuales, siempre que no se modifique el diseño
inicial.
Asimismo, e independientemente de si se ha optado por una
personalización pura, a medida o en masa, se ha observado que
pueden presentarse ciertas dificultades de comunicación con los clientes
durante el proceso de personalización. Para solucionarlo, los gestores
de la empresa que decidan implantar esta nueva idea de producción,
deberán plantear una de las aproximaciones a la personalización o una
combinación de ellas que se presentan (Gilmore y Pine, 2000):
70
Tabla No. 3. Tipos de personalización según Gilmore y Pine (2000)
Fuente: Elaboración propia a partir de Gilmore y Pine (2000)
5.2.9.6 Evidencia empírica de la implementación de personalización en masa
Se llevo a cabo un estudio de los procesos de personalización masiva
que tienen lugar en el seno de seis empresas diferentes. Las compañías
bajo estudio, todas ellas multinacionales, son: Nike, Dell, Toyota,
Heineken, Levi Strauss & Co y Totto. La justificación para decantarse
por empresas grandes frente a las pequeñas o medianas, aun siendo
éstas muy significativas en el tejido industrial, se basa en la afirmación
de Laudon y Laudon (2004) donde advierte que el fenómeno de
personalización masiva depende, en gran medida, de la capacidad de
ofrecer productos o servicios a gran escala, característica intrínseca de
las organizaciones grandes.
71
La estructura de análisis para cada una de ellas se realizó siempre de la
misma manera. En primer lugar, se estudió la historia y situación actual
de cada empresa. Seguidamente, se procedió a conocer posibilidades
de personalización ofrecidas desde sus páginas web. Posteriormente se
identificó cada tipo de personalización así:
Primero se estableció la distribución de las empresas acorde a la
clasificación descrita por Gordon (1998), incluida en el apartado 5.2.9.3
Estrategias de personalización en masa.
Tabla No. 4. Clasificación de empresas siguiendo a Gordon (1998)
Personalización del servicio Personalización del producto
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, la empresa Safeway es la única que sigue una
personalización del servicio, es decir, el producto no llega a ser
modificado (en este caso no existen productos personalizables, sino que
se personaliza el servicio), englobando por consiguiente la
personalización de la comunicación. De esta manera, el resto de
empresas (Nike, Maserati, Sony Vaio y Heineken), siguen una
72
personalización del producto, la cual no sólo consiste en modificar
características del mismo, sino que la comunicación y el servicio también
son personalizados.
En segundo lugar, se aplicó otra clasificación atendiendo a los métodos
básicos de implementación propuestos por Gilmore y Pine (2000) y que
han sido reflejados en el apartado 5.2.9.4. Proceso de implementación
Personalización en masa: métodos y fases.
Tabla No. 5. Clasificación de empresas siguiendo los métodos de Gilmore y Pine
(2000)
Personalización de servicios Creación de productos y servicios
relacionados con los productos personalizables
y servicios estándar
Fuente: Elaboración propia
Como se aprecia, la empresa Safeway, de nuevo, es la única que se
sitúa en la personalización de servicios manteniendo los productos
estándar, debido a que la estrategia que lleva a cabo consiste en mejorar
y adaptar las compras de productos realizadas por sus clientes. Por otra
parte, el resto de empresas (Nike, Maserati, Sony Vaio y Heineken) se
73
corresponden con la creación de productos y servicios personalizables.
Para ello, dichas empresas utilizan internet para ofrecer una
personalización masiva o a gran escala de sus productos.
Por último, en la Tabla No. 6 se presenta de manera gráfica la
distribución de las empresas objeto de estudio con respecto al segundo
tipo de clasificación de Gilmore y Pine (2000) y que han sido reflejados
en el apartado 5.2.9.5. Tipologías existentes para la personalización en
masa. Dicha clasificación es la que presenta mayor relevancia de las
tres, permitiendo observar una mayor diferencia en las estrategias de
cada empresa.
Tabla No. 6. Clasificación de empresas siguiendo a Gilmore y Pine (2000) -
Segundo tipo
Personalización Personalización Personalización Personalización
Colaborativa adaptativa cosmética transparente
Fuente: Elaboración propia
74
Como se puede apreciar, las empresas Nike y Maserati siguen la
personalización colaborativa, la cual consiste en la facilitación al cliente,
por parte de la empresa, de las acciones que necesite realizar para
obtener la personalización. Se recuerda que este tipo de personalización
es el que más representa la customización masiva.
Por otra parte, la empresa Sony Vaio se sitúa en la personalización
adaptativa, cuyo significado consiste en la posibilidad de realizar
modificaciones incluso después de haber adquirido el producto.
La empresa Heineken, por el contrario, se corresponde con la
personalización cosmética, la cual consiste simplemente en personalizar
el embalaje y no el producto propiamente dicho.
Y por último, la empresa Safeway se incluye dentro de la personalización
transparente, la cual sostiene que la empresa no requiere información
constante de los clientes para personalizar sus productos o servicios,
sino que es ésta la que realiza las modificaciones en base a los
comportamientos repetitivos de los mismos.
75
6. ESTRUCTURA Y DESARROLLO DEL MODELO
6.1 CONTEXTO DEL DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
La investigación que se realiza parte de la utilización de la personalización
en masa que permite analizar el comportamiento de la producción y el
servicio con bajos costos, una alta calidad y el suministro de grandes
volúmenes de producción de acuerdo a las necesidades de los clientes.
Así mismo, no se percibe una aplicación y emprendimiento de los
empresarios colombianos ha conllevado a que la Oferta en el mercado no
presente variedad ya que se encuentra lo convencional, lo cual hace que no
haya ofrecimiento en el mercado que llene las expectativas o cautive las
emociones del cliente. La oferta actual, proporciona productos estándar que
restan importancia al diseño y a la personalización del mismo, y hasta
ahora solo nos permite conocer una empresa colombiana reconocida como
muestra que desarrolla el sistema de personalización en masa.
Con la implementación de la estrategia de personalización masiva, se
espera un aumento de las ventas en el negocio, al ofrecer productos
personalizados, estándar y de bajo costo.
Es por esto que se recomienda tener procesos flexibles y estandarizados
para garantizar la eficiencia y productividad necesaria en las operaciones,
que conduzcan al logro del principal objetivo: la satisfacción del cliente.
76
Por lo tanto, se debe formular y aplicar un modelo que incluya todos los
parámetros y variables involucrados en la personalización en masa de tal
forma que se cumpla con la finalidad de satisfacer el gusto y necesidad del
cliente y aportar a la industria textil y manufacturera; que es lo que
persiguen el autor y el director de este proyecto.
A raíz de esto se hace necesaria la evaluación de cada componente de la
personalización en masa y su incidencia en el modelo de producción, de tal
forma que se posibilite la adecuación del modelo al sistema de
personalización en masa con el objetivo de generar la satisfacción del
cliente.
Además, que analizando el comportamiento que se presenta en la
actualidad es la falta de evidencias que permitan determinar unas causas
en determinar un modelo de producción, que permita generar un sistema
que se encargue de efectuar el control a un sistema de personalización en
masa donde se beneficien los gustos y necesidades de las personas, por lo
tanto la investigación pretende analizar cuáles son las tendencias que en la
actualidad pueden satisfacer las necesidades de los clientes, donde a
través del modelo pueda medir los procesos emocionales del consumidor
final del proceso adelantado en la producción.
La solución de este problema radica en el desarrollo de un modelo de
producción para un sistema de personalización en masa, buscando mejorar
cuatro prioridades competitivas en el mercado: el precio y la calidad de los
productos, y la flexibilidad y rapidez de respuesta a los pedidos de los
77
clientes. A través del desarrollo de un modelo de producción para un
sistema de personalización en masa, se busca conseguir la habilidad de
diseñar, producir y suministrar rápidamente productos que satisfacen las
necesidades específicas de cada cliente diferenciado a precios cercanos a
la producción tradicional en masa, con el fin de ofrecer a la industria una
nueva propuesta, brindando una línea diferente, practica y cómoda que
responde a los distintos estilos y necesidades del mercado de hoy.
La razón de ser del proyecto es dar solución a la problemática que se ha
venido detallando con el fin de cumplir las metas propuestas de satisfacer al
cliente y aportar al desarrollo económico del sector industrial y servirá
como base para aplicar los conceptos trabajados en esta investigación a
estudios relacionados, lo cual ya se inició a desarrollar con la ponencia
realizada en la Universidad Incca en el marco del Congreso de
Investigación en Ingeniería, realizada el día 25 de octubre de 2017 (Ver
Anexo 1).
6.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA ESTRUCTURA DEL MODELO
6.2.1 Porque Se Tomó la decisión de una empresa textil
La decisión de realizar el estudio de caso del modelo en una empresa textil,
se debe a dos factores entre los cuales se encuentra el conocimiento del
78
sector y el otorgamiento de una patente de modelo de utilidad para el
desarrollo de un producto.
La experiencia en el sector textil se inició en el año 2001 cuando este autor
trabajó en la empresa TELLTEX S.A., empresa que se dedica a la
fabricación y comercialización de productos de lencería como sabanas y
cubrelechos, donde trabajó durante cuatro años en diferentes puestos de
trabajo, entre ellos el de Jefe de Producción por dos años, posteriormente
este autor decidió crear en el año 2007 la empresa IXO-LENCERIA, donde
se fabricaron sabanas y cubrelechos durante dos años, tiempo en el cual se
comercializaron los productos en un local en la sector de los outlet de las
américas.
El otorgamiento de una patente de modelo de utilidad se inició en el año
2003 cuando este autor realizo la elaboración de la tesis de pregrado
titulada “Estudio de factibilidad para la creación de una empresa de
productos de lencería” y donde se creó el cubrelecho de 4 caras como
elemento diferenciador para penetrar el mercado, esta idea se materializo
cuando se creó la empresa IXO-LENCERIA y se inició la producción y venta
de este cubrelecho de 4 caras. En el año 2007 este autor solicitó a la
Superintendencia de Industria y comercio el otorgamiento de la patente de
modelo de utilidad para la creación “Cubrelecho de 4 fases y/o caras para
todos los tamaños de cama”, solicitud que fue aceptada y el 13 de marzo de
2012 la superintendencia otorgo la patente a través de la Resolución No.
13687 (Ver Anexo 2).
79
De igual manera se registró ante la superintendencia de industria y
comercio la marca IXO-LENCERIA, registro concedido bajo la Resolución
No. 16353 (Ver Anexo 3).
Por lo anterior, es que se decide realizar el estudio de caso a la industria
textil, específicamente para la producción de cubrelechos de 4 caras a
través de la personalización en masa.
En la estructura básica del modelo interactúan un conjunto de elementos
entre sí, para dar una solución óptima a las necesidades y personalización
del producto por parte del cliente. A través de la Herramientas ofimáticas se
desarrollará un programa, que contará con un módulo de información de
entrada donde se tendrá en cuenta las diferentes alternativas donde el
cliente podrá diseñar y así estar satisfecho. La Herramienta ofimática
procesará la información y generará un módulo de información de salida,
que indicará al cliente el precio y el tiempo de entrega; y para el fabricante
indicará el costo, el consumo de materia prima, de igual manera permitirá
ver al fabricante los niveles de inventario de materia prima e insumos.
6.3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Tomando de referencia a la tesis de Sebastián Enrique Ortiz Gaitán (2015)
donde se plantea un diseño de un modelo de control en la producción el
cual permite que se adapten al desarrollo del proceso que se adelanta en la
personalización en masa de una empresa textil, el cual brinda una serie de
80
aspectos que permiten fortalecer el modelo que se presenta en el estudio
que se realiza, por lo tanto teniendo de referencia la tesis de Ortiz G19. se
parte en la configuración del presente estudio y se cuenta con:
6.3.1 Producción bajo pedido o Make to Order (MTO)
Esta es una estrategia de producción en la cual la fabricación de los
productos inicia en el momento en que llega la demanda externa, haciendo
que las empresas que lo implementan manejen cantidades mínimas o nulas
de inventario de producto terminado, lo cual busca garantizar que haya
bajos costos de inventarios de producto terminado. Uno de los principales
retos de este sistema es el de reducir u optimizar el tiempo de proceso del
pedido ya que, si bien hay mayores facilidades para el flujo de la
información, el flujo de los productos hacia los clientes se convierte en la
principal preocupación de las empresas y se hace importante que se
cumplan con sus necesidades. Si bien implementar este sistema es un
poco complejo precisamente por las grandes transformaciones que se
deben aplicar en las empresas y sus implicaciones a nivel estructural y
financiero, puede llegar a ser una gran ventaja competitiva si el sistema de
producción es capaz de abastecer rápidamente a los clientes con los
pedidos que realizan y adicionalmente ofrecer productos personalizados
para cada cliente (Zoin, 2010).
19 Ortiz, Sebastian (2015). Diseño de modelo para la programación de producción para una empresa de empaques de caucho, Tesis Mag. Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, Decanatura de Ingeniería Industrial 60 p.
81
6.3.2 Sistema Job Shop
Es un problema de optimización en el cual se tratan de asignar recursos a
diferentes trabajos en momentos particulares del proceso, cuyo fin es el de
minimizar el tiempo total del proceso (makespan). Este problema tiene una
serie de elementos que se deben tener en cuenta al momento de trabajar
(Parveen, 2010):
✓ Un número finito de trabajos, los cuales consisten de una cadena de
operaciones.
✓ Un número finito de máquinas, las cuales manejan por mucho una
operación al tiempo, siendo cada operación procesada durante un
periodo de tiempo sin ningún tipo de interrupción.
Si bien estos son los elementos básicos, se pueden presentar variaciones
en la forma de abarcar el problema, por ejemplo, las máquinas pueden
estar relacionadas entre sí, o ser independientes, pueden existir tiempos
muertos entre trabajos, pueden existir restricciones en cuanto a los trabajos
que se pueden hacer en ciertas máquinas, etc. Una generalización del Job
shop es el Job shop flexible, que consiste en un número determinado de
máquinas y de trabajo, cada trabajo tiene un número determinado de
operaciones ligados a su respectiva secuencia, incluyendo máquinas
paralelas en algunas de las estaciones de trabajo. En estos modelos de Job
shop flexibles se tratan dos subproblemas simultáneamente: asignación de
máquinas y secuenciación de operaciones (Pinedo, 2008).
82
6.3.3 Parámetros del modelo
El modelo requiere para su estructuración de unos pasos que permitirá
diseñar de una forma mas ordenada el proceso de personalización en masa
de una empresa y se cuenta con:
1. Evaluar los productos desde el punto de vista del cliente
La compañía debe tener un profundo conocimiento del cliente, cómo es,
como piensa, qué desea, y confirmar si realmente está dispuesto a
adquirir un producto personalizado, bien porque es lo que necesita o
porque sea capaz de despertar en él esa necesidad.
2. Ofrecer al cliente el número apropiado de posibilidades de elección
El objetivo no sólo se alcanza con disponer de la información adecuada
sobre lo que alguien espera o desearía de un producto, sino también
utilizando inteligentemente esa información. ¿Cuántas posibilidades de
elección deben ofrecer?
3. Crear un sistema modular de producción
El producto se completa incorporando los módulos que concuerdan con
los deseos específicos de los clientes.
Este diseño modular de productos facilita la disposición de un sistema de
producción más flexible y ágil. Render (2004:165) completa este
concepto exponiendo que “los diseños modulares ofrecen flexibilidad a
los departamentos de producción y marketing. El departamento de
83
producción casi siempre encuentra útil el diseño modular porque facilita
el desarrollo del producto, la producción y los cambios subsecuentes”.
El diseño o producción modular será una parte fundamental de la
personalización masiva, eje central de este trabajo, ya que como bien
explica Render (2004:165), “la personalización que proporciona el diseño
modular permite que los clientes combinen y reúnan partes de acuerdo
con su propio gusto”.
4. Crear un sistema de acceso a la información instantáneo
Todos los implicados en el proceso, no sólo los directivos, deben poder
acceder a toda la información relevante en tiempo real, lo que permite
una mayor flexibilidad y agilidad en sus actuaciones. Toda persona que
participa en el proceso, ha de poder consultar en todo momento su grado
de responsabilidad en el mismo y qué debe hacer en función de lo
expresado por el cliente.
5. Establecer un enlace directo con los clientes
La personalización requiere un contacto más intenso entre la empresa y
el cliente, de modo que permita obtener más información que con
cualquier otro sistema o técnica de investigación de mercado. Cada
compañía debe escoger la herramienta o tecnología que le resulte más
útil para obtener los datos, las preferencias, las necesidades, los deseos
y, en muchos casos, las características fenotípicas del cliente. Esto
incrementa de forma significativa la definición de las tendencias de los
84
diferentes segmentos, en comparación con las tradicionales técnicas de
investigación.
6. Dificultar al cliente el cambio a la competencia
Más allá de las posibilidades de elección sobre los productos o servicios
ofertados, se han de crear vínculos e interacciones con el cliente que no
sólo procuren su máxima satisfacción una y otra vez, sino que el
intercambio de información también le haga observar que sería
engorroso y dilatado en el tiempo tener que iniciar una relación con otra
compañía, ya que ello supondría empezar un nuevo proceso desde el
principio. El cliente debe percibir lo que se ha denominado “un alto costo
de abandono”. En este sentido, el grado de fidelización del cliente será
proporcional a la inversión llevada a cabo en el proceso de
personalización.
De acuerdo a la investigación realizada en el marco teórico sobre la
personalización en masa, numeral 4.2.9, y para estructurar el modelo de
producción de esta investigación, se debe definir la estrategia de
personalización en masa y desarrollar los cinco métodos básicos de
implementación para el tipo de personalización en masa que se defina.
85
6.3.4 Estrategia de personalización
Existen tres estratégicas fundamentales de personalización masiva,
numeral 4.2.9.3, y para este modelo de producción se ha definido la
estrategia de personalización del producto, que es lo que se conoce como
personalización total o completa, debido a que se personaliza tanto el
producto como el servicio y la comunicación, adaptándose totalmente a los
gustos y necesidades del cliente.
La aplicación de esta estrategia para este modelo, consiste en que el
cliente, estando en el punto de venta del fabricante quien cuenta con un
sistema en línea, podrá seleccionar los componentes de su producto de
acuerdo al número apropiado de posibilidades de elección, ofrecidas por el
fabricante, opciones que el fabricante ofrece de acuerdo al producto que
fabrica. Los componentes del producto se podrán definir en materiales,
color y/o estampado, textura, y tamaño. Esta estrategia involucra la
personalización del producto por parte del cliente, el servicio ofrecido por el
fabricante y la comunicación entablada entre el cliente y el fabricante, todo
desde el punto de venta al que llega el cliente. Esta atención al cliente en el
punto de venta y la interacción con herramienta ofimática para la
personalización del producto, permite de acuerdo a las recomendaciones
vistas en el marco teórico, numeral 4.2.9.3, establecer un enlace directo con
el cliente y tener un sistema de acceso a la información instantáneo.
86
6.3.5 Método de implementación
El modelo que se implementa se desarrolla teniendo en cuenta los autores
que se referenciaron en esta investigación.
Para poder establecer un sistema con las peculiaridades que la
personalización atribuye al proceso, se deben de tener en cuenta los cinco
métodos básicos de implementación descritos en el marco teórico, numeral
4.2.9.4, y se combinan estos cinco métodos para tener una implementación
más efectiva y completa y se desarrollaran de la siguiente manera:
1. Personalizando los servicios relacionados con productos y servicios
estándar
2. Creando productos y servicios personalizables
3. Personalizando en el punto de entrega
4. Consiguiendo una alta respuesta por medio de la cadena de valor
5. Modularizando los componentes para personalizar productos y
servicios
87
6.4 FORMULACION DEL MODELO
Para el desarrollo de los parámetros del modelo mencionados en el
numeral 5.3.3 y a los métodos de implementación mencionados en el
numeral 5.3.5, lo primero que se va a desarrollar es el modelo de
producción para poder fabricar el producto requerido por el cliente en el
menor tiempo y sin incumplimientos a la hora de la fecha de entrega, para
lo cual primero se debe realizar una modelación, ya que para el análisis de
las variables y la solución del problema, se emplean modelos matemáticos
los cuales se enmarcan en la técnica de programación lineal para la
optimización, que ayudan en la toma de decisiones y en la simulación para
resolver las situaciones problemáticas complejas.
6.4.1 Desarrollo del modelo a emplear
Para el caso de una empresa textil (Figura 7. Diagrama de flujo) el
procedimiento aplicado generalmente es determinado en común acuerdo
con los clientes, por lo tanto, no es necesario realizar cálculos para
determinar los due dates (Fechas de entrega).
88
Figura 8. Diagrama de flujo de la empresa textil
TRANSPORTE A ZONA
DE PRODUCTO
TERMINADO
CORTE DE TELA PARA
OBTENER ESPACIO
PARA RESORTE
(cajones)
CORTE DE RESORTE DE
ACUERDO A MEDIDAS
FILETEADO DE TELA
COSTURA DE TELA
FLUJO GRAMA PRODUCTOS DE LENCERIA
REVISIÓN DE CALIDAD
DOBLADO
EMPAQUE
INICIO
TRANSPORTE DE TELA
A MESA DE CORTE
TRAZO DE TELA DE
ACUERDO A MEDIDAS
CORTE DE TELA DE
ACUERDO A MEDIDAS
RECEPCION DE TELA
ESTAMPADA
Fuente: Elaboración propia
89
En base a los diagramas de flujo, las operaciones que serán incluidas serán
las siguientes, aclarando nuevamente que dependiendo del tipo de
producto el proceso puede variar:
Tabla No. 7. Datos de la empresa
Operación No. Máquinas u operarios disponibles
Tiempo de proceso en min (brindada por la empresa)
Trazo 2 24
Corte 3 27
Fileteado 2 23
Costura 1 37
Doblado 3 8
Empaque 2 20
Fuente: Elaboración propia
6.4.2 Modelo matemático
Los primeros modelos matemáticos utilizados para la programación de la
producción datan de la década de 1960 (Özgüven, 2010). Los primeros
trabajos sobre estos modelos formulan el problema de la secuenciación de
trabajos mediante el uso de programación entera y con el paso de los años
se ha abarcado este problema desde diferentes perspectivas. Si bien estos
métodos exactos aun cuando dan con la solución óptima de los problemas
no son necesariamente los más eficientes en cuanto a procesamiento y
90
capacidad de cálculo se refiere. Cuando estos problemas son demasiado
complejos para ser solucionados a través de métodos exactos, se debe
utilizar otros métodos que permitan la obtención de soluciones que sean lo
más próximo posible al óptimo y así tener un buen entendimiento del
sistema estudiado.
Las variables que se emplearan son:
✓ Variables de secuencia-posición: Este tipo de variables tienen como
base el supuesto de que cada máquina tiene una secuencia, la cual
contiene un número específico de posiciones; por lo tanto, esta
variable define cuál es la posición de cada operación dentro de la
secuencia de cada máquina.
6.4.2.1 Supuestos del modelo
✓ Se asume que al principio de la operación todas las máquinas están
disponibles y pueden trabajar en un trabajo a la vez y que ningún
trabajo puede iniciar una operación sin haber terminado la operación
anterior o hasta que hayan máquinas disponibles para realizar dicha
operación, es decir, que no se pueden ejecutar más de una
operación de un trabajo al tiempo.
✓ Siempre hay personal disponible para realizar cada operación.
91
✓ Los tiempos de transporte entre operaciones y tiempos de
alistamiento de máquinas son despreciables.
✓ No existen paradas de emergencia a lo largo del proceso y que todos
los trabajos tienen la misma importancia, es decir, que, al no haber
prioridad en los trabajos, una vez comenzada una operación en una
máquina, esta permanece ocupada hasta que termine su trabajo.
✓ Contrario a muchos sistemas de este tipo, donde existe la posibilidad
de que algún trabajo tenga que pasar varias veces por alguna
operación en particular, también conocido como recirculación del
trabajo, en este sistema en particular no se presenta esta
característica, los trabajos pasan de una estación a la siguiente
apenas vayan concluyendo sus respectivas operaciones debido
básicamente a que por la naturaleza del producto y de la materia
prima utilizada no existe la posibilidad de reproceso, sin embargo,
este supuesto se puede despreciar según el caso en que sea
aplicado dado que el modelo se plantea para que sea útil incluso en
caso de que este supuesto no se cumpla.
6.4.2.2 Definición de índices y conjuntos
Este es un problema que contiene m máquinas y n trabajos. Cada trabajo
tiene una ruta de operaciones preestablecida anteriormente y cada
operación se puede procesar en un conjunto de máquinas disponibles. La
92
siguiente es la notación para los índices, parámetros y variables utilizadas
en el modelo:
Índices:
Parámetros:
93
Variables de decisión:
Para efectos de que el modelo sea funcional al momento de ejecutarlo es
necesario que Xijkl y Vijk estén presentes en la programación, aun cuando
aparentemente sean redundantes, esto se debe a que mientras Vijk se
encarga de la asignación de las operaciones, Xijkl se encarga de ubicar
cada operación en la posición que le corresponde dentro de la secuencia de
la máquina a la cual fue asignada.
94
6.4.2.3 Formulación del modelo
El modelo a emplear contiene variables de secuencia-posición. Los
modelos que utilizan este tipo de variables fueron utilizados inicialmente
para formular problemas de Job Shop tradicional (Wagner, 1959) y luego
fueron adaptados para trabajos con problemas de Job Shop flexible (Lee et
al., 2002 y Fattahi, 2007). Para el caso del modelo matemático al tratar con
máquinas homogéneas la secuenciación no depende de la máquina
utilizada, por lo tanto, la variable del tiempo de proceso utilizada, pasa a ser
un parámetro del modelo, con lo cual se simplifica el modelo. A
continuación, se presenta la estructura del modelo, teniendo como función
objetivo minimizar el número total de trabajos tardíos (basado en Demir e
Isleyen, 2013):
95
La restricción (3.1) define el tiempo requerido para completar el trabajo i.
Las restricciones (3.2) y (3.3) definen las tardanzas de cada trabajo. La
restricción (3.4) asegura que se respete la precedencia entre las
operaciones (una operación no puede comenzar hasta que su precedente
haya sido terminado). La restricción (3.5) asegura que cada máquina solo
pueda procesar una operación a la vez, y con el cambio realizado esta
restricción ya es lineal. Las restricciones (3.6) y (3.7) aseguran que una
operación no puede iniciar hasta que la maquina a la cual fue asignada esté
disponible y hasta que su precedente no haya sido terminada. La restricción
(3.8) establece la relación entre las máquinas asignadas y las disponibles
para cada operación a asignar. La restricción (3.9) se encarga de la
asignación de cada operación a una máquina y en una posición
determinada. Las restricciones (3.10) y (3.11) aseguran que cada operación
96
efectivamente se procese en una máquina y en la posición que fue
asignada. Las demás restricciones garantizan la no negatividad de las
variables de decisión y en los casos de las variables binarias garantizan
que los valores tomados sean realmente binarios.
6.4.2.4 Aplicación del modelo matemático
El modelo planteado con variables de secuencia posición fue probado en
instancias hechas por Fattahi (2007), usando la regla lexicográfica para
encontrar un makespan y se generaron tiempos de entrega aleatorios entre
0.5 Cmax y 1.5 Cmax (Thörnblad et al, 2013). Para la ejecución de este
modelo se utilizó el software GAMS versión 23.5.2 y se empleó un
computador con procesador de 3.2 GHz y 4 GB de RAM. Como medida de
respaldo se empleó también una plataforma on-line que permite el
procesamiento de estos modelos en tiempos mucho más cortos y usando
modelos más complejos de los que podría permitir GAMS.
Este modelo solo obtuvo soluciones óptimas en tiempos computacionales
razonables para instancias muy pequeñas, siendo estas soluciones
infactibles para problemas más grandes. La razón fundamental para que
estos resultados se hayan presentado radica en la complejidad del modelo,
dado que este problema por su naturaleza NP-Hard, la cantidad de
restricciones, variables y parámetros a procesar aumenta
exponencialmente; y a esto debemos añadir el hecho de que la restricción
(3.5) consta de un término no lineal (producto de dos variables), lo cual
97
hace que la complejidad sea aún mayor y dificulte la obtención de una
resultado factible si asumimos que todas las restricciones deben cumplirse
obligatoriamente. Como consecuencia de esto, el método de aproximación
desarrollado tiene como finalidad encontrar cotas superiores a las
soluciones de estas instancias.
Tabla No. 8. Instancias de Fattahi usadas para probar el modelo matemático
Instancia Número de trabajos Número de operaciones Número de máquinas Umin
Fat01 2 2 2 1
Fat03 3 2 2 NA
Fat06 3 3 3 NA
Fat07 3 3 5 NA
Fuente: Elaboración propia
6.4.2.5 Método de aproximación
Se procede a emplear la regla EDD (Earliest Due Date o Tiempo de entrega
más cercano): Los trabajos son organizados ascendentemente en base al
momento de entrega; para obtener una secuenciación inicial de los
trabajos.
A partir de allí se aplicará la búsqueda tabú (Riojas, 2005), realizando una
búsqueda tabú con un máximo de 6 interacciones, con movimientos que
reestructuran la secuenciación ordenando ascendentemente las tardanzas
que cada trabajo obtiene en la interacción anterior, incluyendo la secuencia
98
dentro de la lista tabú durante 2 interacciones, aplicando FIFO en caso de
que haya empate en las tardanzas. Si la nueva secuenciación sea igual a
alguna de las de la lista tabú se ordena descendentemente de acuerdo al
due date. Si se llega al caso en que el algoritmo llegara a un valor de cero
trabajos tardíos o se cumplen las 6 iteraciones, el algoritmo termina, se
extrae el valor mínimo del número de trabajos tardíos y la interacción en la
cual fue encontrada.
6.4.2.6 Pruebas computacionales y resultados
Se trabajaron dos casos diferentes: en el primero se tomaron los trabajos
recibidos por la empresa en una semana escogida aleatoriamente y en el
segundo se creó un caso en el cual solo hay tres trabajos, uno que tenga
que pasar por estampado, uno que tenga que pasar por fileteado y uno que
tenga que pasar por costura. Para estos casos se procesaron los datos en
el modelo matemático y en la búsqueda tabú.
En el caso del modelo exacto el desempeño fue similar la versión del
modelo utilizado en las instancias utilizadas, en los ejemplos diseñados el
modelo obtuvo un valor óptimo en casos donde se presentan una cantidad
baja de trabajos (máximo 4 trabajos), lo que llevaría, nuevamente, a que la
búsqueda tabú desarrollada sea útil para establecer cotas superiores para
los problemas más grandes.
99
Para hacer el ejercicio en la búsqueda tabú un poco más robusto en cuanto
a resultados se realizaron 10 ejecuciones para los trabajos recibidos en
dicha semana:
Tabla No. 9. Ejemplo 1 de aplicación a datos de una empresa textil
n o m CPU Time (seg) U min best CPU CPU Time avg desv CPU
7 4 13 9,33 2 5,543 7,079 1,253 7,45 2
5,54 2
6,95 2
8,98 2
6,18 2
7,32 2
6,09 2
6,91 2
6,05 2
Fuente: Elaboración propia
Tabla No. 10. Ejemplo 2 de aplicación a datos de una empresa textil
n O m CPU Time (seg) U min best CPU CPU Time avg desv CPU
3 4 13 10,46 1 6,891 8,215 1,255 9,55 1
7,13 1
8,36 1
8,25 1
7,21 1
9,45 1
6,89 1
6,89 1
7,95 1
Fuente: Elaboración propia
100
A continuación, se presenta un comparativo entre los resultados del modelo
y de la búsqueda tabú utilizada:
Tabla No. 11. Comparación de resultados entre el modelo y la búsqueda tabú
N O m Optimo
U min
Busqueda Tabu
U min Best CPU CPU Time avg Desv. CPU
2 4 13 0 0 8,22 6,65 1,25
3 4 13 0 1 6,89 8,22 1,25
4 4 13 0 1 6,59 8,33 1,25
5 4 13 - 2 6,29 8,45 1,25
6 4 13 - 2 7,05 8,69 1,25
7 4 13 - 2 5,54 7,08 1,25
Fuente: Elaboración propia
Este fue uno de los ejemplos utilizados en el modelo matemático el cual
tiene 4 trabajos y sus due dates son 113, 87, 104 y 129 minutos
respectivamente y obtuvo un óptimo de cero trabajos tardíos.
Figura 9. Diagrama de Gantt ejemplo usado en el modelo matemático
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120
M1 i3j1 i4j1
M2 i2j1 i1j1
M3 i1j2
M4
M5
M6 i2j2
M7 i4j2
M8 i3j2
M9 i4j3
M10 i1j3
M11 i2j3 i3j3
M12 i2j4 i1j4
M13 i3j4 i4j4
Fuente: Elaboración propia
101
Se puede apreciar que para el caso de la empresa, este modelo aun
contempla la opción de incurrir en trabajos tardíos teniendo en cuenta los
due dates que maneja la empresa con sus clientes. Sin embargo, para
futuras investigaciones estos resultados suponen un límite superior para
estos ejemplos.
Tabla No. 12. Secuenciación con datos de la empresa (ejemplo 1)
Trabajo (i) Operación (j) Máquina (M) Tiempo inicio Tiempo proceso Tiempo
fin Due date
6 1 2 0 20 20 165
6 2 3 20 22 42 165
6 3 9 42 5 47 165
6 4 12 47 18 65 165 5 1 1 0 20 20 121
5 2 6 20 24 44 121
5 3 9 47 5 52 121
5 4 12 65 18 83 121
1 1 2 20 20 40 159
1 2 5 40 26 66 159
1 3 10 66 5 71 159
1 4 12 83 18 101 159
2 1 1 20 22 42 143
2 2 6 44 21 65 143
2 3 9 52 5 57 143
2 4 12 101 18 119 143
7 1 1 42 26 68 94
7 2 8 68 42 110 94
7 3 11 110 7 117 94
7 4 12 119 21 140 94 4 1 2 40 23 63 120
4 2 8 110 31 141 120
4 3 9 141 5 146 120
4 4 12 146 18 164 120
3 1 2 63 21 84 147 3 2 8 141 42 183 147
3 3 9 183 5 188 147
3 4 13 188 21 209 147
Tiempos en minutos
Fuente: Elaboración propia
102
Tabla No. 13. Secuenciación con datos de la empresa (ejemplo 2)
Trabajo (i) Operación (j) Máquina (M) Tiempo inicio Tiempo proceso Tiempo
fin Due date
2 1 1 0 24 24 87
2 2 6 24 23 47 87
2 3 9 47 8 55 87
2 4 12 55 20 75 87 3 1 1 24 24 48 104
3 2 8 48 37 85 104
3 3 9 85 8 93 104
3 4 12 93 20 103 104
1 1 1 48 24 72 113
1 2 3 72 27 99 113
1 3 9 99 8 107 113
1 4 12 107 20 127 113
Tiempos en minutos
Fuente: Elaboración propia
Figura 10. Diagrama de Gantt para el ejemplo 1 con datos de la
empresa
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 210
M1 i5j1 i2j1 i7j1
M2 i6j1 i1j1 i4j1 i3j1
M3 i6j2 i7j2
M4
M5 i1j2
M6 i5j2 i2j2
M7
M8 i7j3 i4j2 i3j2
M9 i6j3 i5j3 i2j3 i4j3 i3j3
M10 i1j3
M11
M12 i6j4 i5j4 i1j4 i2j4 i7j4 i4j4
M13 i3j4
Fuente: Elaboración propia
103
Figura 11. Diagrama de Gantt para el ejemplo 2 con datos de la
empresa (B.T)
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130
M1 i2j1 i3j1 i1j1
M2
M3 i1j2
M4
M5
M6 i2j2
M7
M8 i3j2
M9 i2j3 i3j3 i1j3
M10
M11
M12 i2j4 i3j4 i1j4
M13
Fuente: Elaboración propia
6.5 DESARROLLO DE LA HERRAMIENTA OFIMATICA PARA LA
PERSONALIZACION
Después de desarrollar el modelo matemático, como se mencionó
anteriormente se desarrollará en una herramienta ofimática, para terminar
de desarrollar los parámetros del modelo mencionados en el numeral 5.3.3
y los métodos de implementación mencionados en el numeral 5.3.5. El
punto de partida es el módulo de información de entrada, el cual, al ser
digitado y procesado, finalizara con un módulo de información de salida. En
la herramienta ofimática, se programará que, al digitar la información de
entrada, este procese y arroje la información de salida. Para dar una mejor
104
información, ilustraremos la estructura del programa con imágenes de la
herramienta ofimática.
Para esta parte, donde se enuncia la importancia del cliente en la
personalización en masa se emplea esta herramienta que le permite al
cliente diseñar su propia identificación del producto a desarrollar por lo que
se tiene el siguiente proceso:
6.5.1 Información de entrada de la herramienta ofimática
El modelo tiene como objetivo permitir que el cliente pueda personalizar el
producto a su gusto y necesidad, para lo cual el modelo tendrá una
información de entrada suministrada por el cliente y otra por el fabricante,
ver anexo 4.
La información al ser procesada afectará la información de inventarios del
fabricante, generando una orden de producción que contendrá lo solicitado
por el cliente, consumos de materia prima e insumos y el tiempo de
entrega, ver anexo 5.
El modelo también tendrá una información de entrada que será alimentada
por el fabricante, donde se digitará el inventario de materia prima e insumos
y los parámetros del producto, donde se especifica el consumo de materia
de prima e insumos, así como los costos y utilidad del producto, unidades
de medida, tiempos de fabricación y demás requeridos de acuerdo al
105
producto que se quiera fabricar, lo cual para el fabricante será la ficha
técnica del producto, ver anexo 6.
6.5.2 Información de salida de la herramienta ofimática
El modelo arroja una información de salida para el cliente y para la
empresa, para el cliente, le permite ver cómo quedaría el producto final,
indicando el valor a pagar y el tiempo de entrega estimado, ver anexo 7.
La información de salida para el fabricante será una orden de producción
para la elaboración del producto de acuerdo a los requerimientos del
cliente, indicando el consumo de materia prima y de insumos, ver anexo 8.
El programa deberá ir almacenando los datos de cada orden de producción,
para que el fabricante tenga una base de datos de sus clientes, de igual
manera el programa después de cada orden de producción emitida dará el
saldo del inventario disponible para que el fabricante pueda ir verificando y
de acuerdo a sus políticas de inventario programe cuando debe
reaprovisionarse.
6.5.3 Validación de la herramienta ofimática
La herramienta ofimática para un sistema de personalización en masa, se
validó para la fabricación de cubrelechos de 4 caras, donde se ve reflejado
106
cada uno de los pasos de implementación mencionados en el numeral
5.3.5.
El cliente puede seleccionar cada uno de los lados de su Cubrelecho de 4
caras y la unión de estas entre guata o material sintético, después de la
selección del cliente, se confecciona el producto de acuerdo los
requerimientos del cliente y aplicando el modelo matemático desarrollado, y
se finaliza con el empaque del producto para la posterior entrega el cliente,
satisfaciendo la necesidad del cliente, quien pudo seleccionar cada uno de
los lados del Cubrelecho de acuerdo a su gusto y necesidad. Lo primero
que se debe realizar, es que el fabricante alimente el programa, con los
parámetros que contiene cada medida de Cubrelecho, como lo son:
unidades de medida, consumos de materia prima, consumos de insumos,
tiempos de fabricación, costos, utilidad e impuestos, al igual que le
inventario disponible, ver anexos 9, 10 y 11. La confección ahora es flexible
para alinearse con la estrategia, cumpliendo así ya los dos primeros pasos
del método de implementación.
El fabricante en su punto de venta y al atender al cliente, le ofrecerá el
Cubrelecho de cuatro caras para los tamaños de cama semidoble y doble,
donde el cliente tendrá la posibilidad de seleccionar el diseño, color y
material para cada lado del Cubrelecho, al igual que los materiales de unión
de las telas dependiendo si quiere el Cubrelecho robusto o más bien liviano,
posterior a esta selección, se deberá registrar en el programa la selección
realizada por el cliente, ver anexo 12.
107
Luego de registrar en el programa la selección realizada por el cliente, este
arrojará un pantallazo para donde se visualizará la selección realizada, el
precio y el tiempo de entrega del Cubrelecho, si el cliente está de acuerdo
deberá hacer click para confirmar el pedido, y el sistema le solicitará
registrar sus datos, posterior a esto el programa mostrará el resumen del
pedido, donde el cliente tiene la opción de aceptar y finalizar o le permitirá
realizar algún cambio, si el cliente lo requiere, ver anexos 13, 14 y 15.
Para la validación de la herramienta ofimática se anexa CD con programa
en Excel para que se pueda realizar la respectiva validación, ver anexo16.
108
7. ANALISIS DE RESULTADOS
De acuerdo al modelo de producción Job shop flexible validado, para un
sistema de personalización en masa, encontramos dos aspectos que se
aplicaron y que le permiten a esta empresa mejorar y son:
1. Modelo Matemático: Se pudo observar que esta metodología puede
ofrecer resultados viables a la empresa en términos de poder brindar
secuenciaciones que permitan minimizar la cantidad de trabajos
tardíos bajo cualquier circunstancia en tiempos razonables que
permitan a la empresa una toma de decisiones rápida según sea el
caso. Por otra parte, hay que observar que el modelo matemático fue
basado en variables de secuencia-posición que demostró tener un
alto consumo de recursos computacionales.
2. Herramienta ofimática: Lo anterior permite lograr interacciones
efectivas con el cliente, que a futuro permitirán aumentar las ventas y
fidelizar a los clientes, ya que es un proceso que permite establecer
una relación cercana con el cliente, conociendo sus deseos y
necesidades, cumpliendo así los otros tres pasos del método de
implementación. Finalmente, el programa le permitirá al fabricante,
revisar los módulos de inventarios y ordenes de producción, para
tomar la decisiones necesarias y pertinentes para continuar con el
109
sistema de personalización en masa, como lo son contar con el
inventario optimo y tener actualizados los tiempos de fabricación y
los costos para determinar el precio de venta.
Finalmente se espera que en el futuro se hagan pruebas usando datos
reales de otros tipo de empresas de diferentes industrias y diferentes
tamaños, para una mejor comprensión de su desempeño en sistemas de
producción más complejos, ya que como se pudo observar, el uso de
instancias o en datos de sistemas de producción más sencillos tiene sus
limitaciones y sería más interesante analizar qué tipo de modelo se puede
ajustar mejor a otras empresas que tengan necesidades similares a la
estudiada en este caso.
110
8. CONCLUSIONES
En el desarrollo del estudio se concluye que el modelo de producción que
se ajusta al sistema de personalización en masa, es el de producción bajo
pedido y una configuración Job shop flexible, validado a través de un
modelo matemático que permite poder cumplirle al cliente en el tiempo de
entrega acordado de su producto personalizado. Así mismo la utilización de
herramientas ofimáticas adaptadas al sistema da la oportunidad que el
cliente pueda diseñar su propio estilo en el producto y de esta manera
puede satisfacer su gusto y necesidad.
El modelo de producción que se estableció, se presentó a través de un
modelo matemático basado en variables de secuencia-posición,
acompañado de una herramienta ofimática que permite determinar los
costos, permitiendo concluir que cuando se desarrolla un modelo de
producción para un sistema de personalización en masa, este acoge los
diferentes gustos que tienen los clientes y da mas posibilidades al cliente de
lograr una satisfacción en el producto que se diseña y en un tiempo de
entrega óptimo. Se evidencia comparando con las referencias bibliográficas
consultadas que este modelo puede ofrecer resultados viables a la empresa
en términos de poder brindar secuenciaciones que permitan minimizar la
cantidad de trabajos tardíos bajo cualquier circunstancia en tiempos
razonables que permitan a la empresa una toma de decisiones rápida
según sea el caso, además que la estrategia de personalización en masa
es una alternativa que permite satisfacer las necesidades de los
111
compradores mediante la fabricación en masa de productos
personalizados, a través de la modularidad de productos y la inclusión del
cliente en la operaciones, siendo esto la base principal de la estrategia.
El desarrollo de la herramienta ofimática permite que la personalización en
masa cumpla con estándares de satisfacción del cliente donde el mismo
desarrollo al gusto a través de la herramienta elaborada, por lo tanto, al
aplicar tecnología a los diferentes procesos, permite optimizar la producción
y por ende lograr mejores desempeños, lo cual también se evidencio en las
compañías que se estudiaron: Nike, Sony Vaio, Maserati, Safeway y
Heineken. En este tipo de estudios que buscan como los diferentes
procesos que desarrolla una empresa productora, le da la oportunidad de
crear sus propios desarrollos y por ende generar su propia identidad.
La aplicabilidad de este modelo de producción tiene sus ventajas con base
en la rapidez en que ofrece una solución alternativa con un tiempo máximo
de procesamiento bastante inferior en relación a el modelo de programación
con que trabajaban. Esto trae beneficios al personal administrativo de la
empresa en la medida que se tecnifica el proceso de programación y se
libera tiempo innecesario para que los programadores y directores de
producción inviertan más tiempo en otras funciones y propendan por el
mejoramiento continuo de sus procesos productivos.
112
Por otra parte, al desarrollar este tipo de modelos y aplicados a una
herramienta le permite que el maestrante tenga la oportunidad de entregar
desarrollos para la consolidación de la profesión aplicada a la industria textil
generando oportunidades de innovación.
Así mismo, este tipo de estudios aporta a la facultad la pertinencia de estos
procesos de posgrado en contar con otras alternativas de desarrollo que
beneficien la producción y por lo tanto fortalecer la personalización de masa
en una industria textil.
113
9. RECOMENDACIONES
Con el surgimiento de los nuevos avances tecnológicos, la evolución de los
medios de comunicación y la integración de la economía entre países, los
mercados se han transformado y la oferta y demanda de productos se ha
vuelto cada vez más globalizada. Por consiguiente, las empresas deben
prepararse para hacer frente al libre comercio, compitiendo con otras
empresas de todo el mundo que se esfuerzan por vender productos que los
clientes estén dispuestos a comprar. Los mercados han pasado de ser
homogéneos, en donde el fabricante ponía las reglas, a ser heterogéneos,
en donde quien establece las reglas es el cliente. Los compradores se
están inclinando por productos de empresas que ofrezcan las mejores
condiciones en el momento en que los necesitan; es por ello que deben
ofrecer lo que los clientes exigen para mantenerlos satisfechos y
fidelizados: precio, calidad, diseño y valor agregado.
Por otra parte, la industria debe de generar nuevas alternativas para la
fidelización de la marca por lo que le permite al cliente estar en plena
satisfacción con lo que una empresa textil le oferta de acuerdo al propio
gusto por sus necesidades.
De acuerdo a los estudios teóricos encontrados de Job shop flexible,
permite contrastar la propuesta con lo aplicado y con lo desarrollado en la
empresa textil, buscando dar un sustento sobre la intervención realizada en
la empresa, Por lo tanto la herramienta ofimática como programa de
mejoramiento, le permite al área de producción de optimizar todos lo
114
procesos, fortaleciendo la personalización en masa. De acuerdo a Da
Silveira, G. (2012), La estrategia de personalización en masa, se relaciona
con la habilidad de proveer productos personalizados a costos
razonablemente bajos, a través de la alta flexibilidad de los procesos y su
integración, lo cual se logra con el desarrollo de este modelo y el cual es
recomendable para su utilización en empresas textiles y se puede ajustar
para empresas de otros tipos.
Como visión personal de lo que el presente trabajo ha aportado a quien
escribe, me gustaría aludir a las palabras del empresario Seth Godin quien
describe a la perfección el objetivo del mismo:
“No encuentres clientes para tus productos, encuentra productos para tus clientes”
Seth Godin
115
ANEXO No.1
Certificado de ponencia realizada en la Universidad Incca, en el marco del
Congreso de investigación en ingeniería, realizada el día 25 de octubre de
2017
116
117
ANEXO No. 2
Resolución y Titulo por el cual se concede una patente de modelo de
Utilidad
118
119
120
121
122
123
ANEXO No. 3
Resolución registro de marca
124
125
ANEXO No. 4
Estructura del modelo, información de entrada
MODELO DE PRODUCCION PARA UN SISTEMA DE PERSONALIZACION EN MASA
CLIENTE EMPRESA
Fuente: Elaboración propia
126
ANEXO No. 5
Información de entrada suministrada por el cliente
TAMAÑO Se despliega para seleccionar
COMPONENTE 1Se despliega para escoger de inventarios de materia prima
COMPONENTE 2Se despliega para escoger de inventarios de materia prima
COMPONENTE 3Se despliega para escoger de inventarios de materia prima
COMPONENTE 4Se despliega para escoger de inventarios de materia prima
MATERIAL UNION 1 Se despliega para escoger de inventarios de materiales de union
MATERIAL UNION 2 Se despliega para escoger de inventarios de materiales de union
PRODUCTO FINAL Permite ver como quedara el producto final
PRECIO DE VENTA Muestra valor en pesos, debe sumar valor como se ve en ficha tecnica de producto
TIEMPO DE ENTREGA Indica en numero de dias cuando el cliente puede reclamar el producto
DATOS DEL CLIENTE Si el cliente decide comprar se despliega para ingresar: Nombre, numero de documento, direccion, telefono y correo
Fuente: Elaboración propia
127
ANEXO No. 6
Información de entrada suministrada por el fabricante
TIPOS DE MATERIA PRIMA 1 MATERIA PRIMA 2
MATERIA PRIMA 1121,000$ MATERIA PRIMA 1 75,600$ OPCION 1 OPCION 1
MATERIA
PRIMA 219,030$
MATERIA
PRIMA 215,570$
OPCION 2 OPCION 2
MOI ACTIVIDAD 1 3,400$ MOI ACTIVIDAD 1 3,400$ OPCION 3
MOI ACTIVIDAD 2 5,000$ MOI ACTIVIDAD 2 5,000$ OPCION 4
MOI ACTIVIDAD 3 3,000$ MOI ACTIVIDAD 3 3,000$ OPCION 5
COSTO PRIMO 151,430$ COSTO PRIMO 102,570$
INSUMO 1 290$ INSUMO 1 290$
INSUMO 2 11,296$ INSUMO 2 5,648$ ACTIVIDAD 1 5 MINUTOS
ESTAMPADO 1,724$ ESTAMPADO 862$ ACTIVIDAD 2 15 MINUTOS
INSUMO 3 340$ INSUMO 3 170$ ACTIVIDAD 3 2 MINUTOS
INSUMO 4 662$ INSUMO 4 662$ ACTIVIDAD 4 1 MINUTO
INSUMO 5 3,000$ INSUMO 5 1,500$ ACTIVIDAD 5 5 MINUTOS
BOLSA 1,750$ BOLSA 1,750$ ACTIVIDAD 6 1 DIA
COSTO TOTAL 170,492$ COSTO TOTAL 113,452$ ACTIVIDAD 7 10 MINUTOS
UTILIDAD 20,025$ % UTILIDAD 21,030$ % ACTIVIDAD 8 7 MINUTOS
IVA 36,198$ IVA 25,552$ ACTIVIDAD 9 3 MINUTOS
PRECIO DE VENTA226,716$ PRECIO DE VENTA160,034$ ACTIVIDAD 10 2 MINUTOS
ACTIVIDAD 11 1/2 DIA
TIEMPO TOTAL
PRODUCTO 1 PRODUCTO 2
TIEMPOS
Fuente: Elaboración propia
128
ANEXO No. 7
Información de salida para el cliente
TAMAÑO INSUMO 1
OPCION 1 INSUMO 2
OPCION 2 INVENTARIO DE MATERIAL 1
OPCION 3 INVENTARIO DE MATERIAL 2
OPCION 4 INVENTARIO DE MATERIAL 3
MATERIAL UNION 1 BOLSA DE EMPAQUE PRODUCTO
MATERIAL UNION 2
PRODUCTO FINAL
PRECIO DE VENTA
TIEMPO DE ENTREGA
DATOS DEL CLIENTE
Fuente: Elaboración propia
129
ANEXO No. 8
Orden de producción para el fabricante
INVENTARIOS Lleva a la hoja de inventarios
BASE DE DATOS CLIENTESLleva a la base de datos de clientes
TIEMPOS DE FABRICACIONACTIVIDAD 1 Tiempo en minutos
ACTIVIDAD 2 Tiempo en minutos
ACTIVIDAD 3 Tiempo en minutos
ACTIVIDAD 4 Tiempo en minutos
TRANSPORTE AL PUNTO DE VENTATiempo en minutos
COSTOS MANO DE OBRAACTIVIDAD 1 Valor en pesos
ACTIVIDAD 2 Valor en pesos
ACTIVIDAD 3 Valor en pesos
PORCENTAJE DE UTILIDAD POR PRODUCTO 30%
Fuente: Elaboración propia
130
ANEXO No. 9
Ingreso al programa para el fabricante
MODELO DE PRODUCCION PARA UN SISTEMA DE
PERSONALIZACION EN MASA, EMPRESA TEXTIL
SELECCIONE EL PERFIL
CLIENTE ADMINISTRACION
MODULO DE ADMINISTRACIÓN
RESUMEN DE INVENTARIOS
VER BASE DE ORDENES DE PRODUCCION
ADMINISTRAR PARAMETROS
DETALLE DE MOVIMIENTOS DE INVENTARIO
IR
IR
IR
IR
VOLVER
Fuente: Elaboración propia
131
ANEXO No. 10
Alimentación en el programa de los parámetros de fabricación (Ficha técnica del producto)
ITEM DOBLE SEMIDOBLE TIPOS DE TELAS TIPO DE RELLENO
MARQUILLAS 2 2 TELA 121,000$ TELA 75,600$ BLANCA PARA ESTAMPAR GUATA
BOTONES 36 18 MATERIAL UNION TELAS 19,030$ MATERIAL UNION TELAS 15,570$ 132 HILOS ESTAMPADA MATERIAL SINTETICO
MATERIALES DE UNION CREMALLERAS ALMOHADON 2 1 MOI CORTE 3,400$ MOI CORTE 3,400$ TELA GALLETA
MATERIAL_1 DESLIZADORES ALMOHADON 4 2 MOI ENGUATE 5,000$ MOI ENGUATE 5,000$ TELA JACKARD
MATERIAL_2 CREMALLERAS ACOLCHADO 258 258 MOI ACOLCHADO 3,000$ MOI ACOLCHADO 3,000$ TELA LONA ESTAMPADA
DESLIZADORES ACOLCHADO 1 1 COSTO PRIMO 151,430$ COSTO PRIMO 102,570$
TELA 2.5 1.8 MARQUILLA 290$ MARQUILLA 290$
UNION 2.2 1.8 BOTONES 11,296$ BOTONES 5,648$ CORTE 5
ESTAMPADO 1,724$ ESTAMPADO 862$ ENGUATE 15 CREMALLERA Y DESLIZADOR DE ALMOHADONES 340$ CREMALLERA Y DESLIZADOR DE ALMOHADONES 170$ ACOLCHADO 2 CREMALLERA Y DESLIZADOR DE ACOLCHADO 662$ CREMALLERA Y DESLIZADOR DE ACOLCHADO 662$ MARQUILLA 1
RELLENO COJINES 3,000$ RELLENO COJINES 1,500$ BOTONES ALMOHADONES Y COJINES 5
BOLSA 1,750$ BOLSA 1,750$ ESTAMPADO SI SE REQUIERE 480
ITEM UND_MEDIDA COSTO TOTAL 170,492$ COSTO TOTAL 113,452$ CREMALLERA Y DESLIZADORES ALMOHADONES 10
MARQUILLAS UND UTILIDAD 20,025$ % UTILIDAD 21,030$ % CREMALLERA Y DESLIZADORES ACOLCHADO 7
BOTONES UND IVA 36,198$ IVA 25,552$ RELLENO COJINES 3
INVENTARIO DE CREMALLERA ALMOHADONES CMS PRECIO DE VENTA 226,716$ PRECIO DE VENTA 160,034$ EMPAQUE 2
INVENTARIO DE DESLIZADORES ALMOHADONES UND TRANSPORTE 240 EN DÍAS
INVENTARIO DE CREMALLERA ACOLCHADO CMS TIEMPO TOTAL CON ESTAMPADO 770 3
INVENTARIO DE DESLIZADORES ACOLCHADO UND TIEMPO TOTAL SIN ESTAMPADO 290 2
RELLENO PARA COJINES UND IVA 19%
BOLSA DE EMPAQUE PRODUCTO UND
TELA_ESTILO_1 MTS
TELA_ESTILO_2 MTS
TELA_ESTILO_3 MTS
TELA_ESTILO_4 MTS
TELA_ESTILO_5 MTS
TELA_ESTILO_6 MTS
TELA_ESTILO_7 MTS
TELA_ESTILO_8 MTS
TELA_ESTILO_9 MTS
MATERIAL_1 MTS
MATERIAL_2 MTS
ACOLCHADO DOBLE 4/F ACOLCHADO SEMI 4/F
TIEMPOS EN MINUTOS
VOLVER
Fuente: Elaboración Propi
132
ANEXO No. 11
Alimentación en el programa del Inventario disponible
ITEM UND DISPONIBLE ADICIONA /
REDUCE
MARQUILLAS UND - #
BOTONES UND - #
INVENTARIO DE CREMALLERA ALMOHADONES CMS - #
INVENTARIO DE DESLIZADORES ALMOHADONES UND - #
INVENTARIO DE CREMALLERA ACOLCHADO CMS - #
INVENTARIO DE DESLIZADORES ACOLCHADO UND - #
RELLENO PARA COJINES UND - #
BOLSA DE EMPAQUE PRODUCTO UND - #
TELA_ESTILO_1 MTS - #
TELA_ESTILO_2 MTS - #
TELA_ESTILO_3 MTS - #
TELA_ESTILO_4 MTS - #
TELA_ESTILO_5 MTS - #
TELA_ESTILO_6 MTS - #
TELA_ESTILO_7 MTS - #
TELA_ESTILO_8 MTS - #
TELA_ESTILO_9 MTS - #
MATERIAL_1 MTS - #
MATERIAL_2 MTS - #
INVENTARIO DE MATERIALES EN BODEGA
ACTUALIZAR INVENTARIOVOLVER
Fuente: Elaboración propia
133
ANEXO No. 12
Selección por parte del cliente
Inicio
TAMAÑO
PRECIO TOTAL (IVA INCLUIDO)
-$
TIEMPO ESTIMADO DE ENTREGA
UNION -> MATERIAL_1 MATERIAL_2 <- UNION
SEGUNDA FAZ
LA
DO
3(R
ev
ers
o L
ad
o 1
)
LA
DO
4
DISEÑA TU PRODUCTO
DISEÑA TU PRODUCTO
LA
DO
1
Semidoble
LA
DO
2(R
ev
ers
o L
ad
o 4
)
PRIMERA FAZ
Selecciona / Cambia Selecciona / Cambia
Selecciona / Cambia Selecciona / Cambia
NUEVO DISEÑO
HAGA CLICK AQUÍPARA CONFIRMAR SU
PEDIDO
Fuente: Elaboración propia
134
ANEXO No. 13
Selección realizada por el cliente
Inicio
TAMAÑO
PRECIO TOTAL (IVA INCLUIDO)
160,724.000$
TIEMPO ESTIMADO DE ENTREGA
3 Días Hábiles
UNION -> MATERIAL_2 MATERIAL_2 <- UNION
SEGUNDA FAZ
LAD
O 3
(Rev
erso
Lad
o 1)
LAD
O 4
DISEÑA TU PRODUCTO
DISEÑA TU PRODUCTO
LAD
O 1
Semidoble
LAD
O 2
(Rev
erso
Lad
o 4)
PRIMERA FAZ
Selecciona / Cambia Selecciona / Cambia
Selecciona / Cambia Selecciona / Cambia
NUEVO DISEÑO
HAGA CLICK AQUÍPARA CONFIRMAR SU
PEDIDO
Fuente: Elaboración propia
135
ANEXO No. 14
Ingreso de datos de contacto del cliente
NOMBRE COMPLETO
TELEFONO No. DOCUMENTO
DIRECCIÓN
CORREO ELECTRÓNICO
TAMAÑO
PRECIO TOTAL (IVA INCLUIDO)
160,724.000$
TIEMPO ESTIMADO DE ENTREGA
3 Días Hábiles
UNION -> MATERIAL_2 MATERIAL_2 <- UNION
LAD
O 3
(Rev
erso
Lad
o 1)
LAD
O 4
SEGUNDA FAZ
RESUMEN DEL PEDIDO
Semidoble
PRIMERA FAZ
LAD
O 1
LAD
O 2
(Rev
erso
Lad
o 4)
CARRERA 50B # 64 - 44 INT 1 APTO 2205
DISEÑA TU PRODUCTO
INGRESA TUS DATOS
DEIGO GARCIA
3105592554 80067094
HAGA CLICK AQUÍPARA CONFIRMAR SU
PEDIDO
VOLVER
Fuente: Elaboración propia
136
ANEXO No. 15
Resumen del pedido realizado por el cliente
NOMBRE CLIENTE
DOCUMENTO TELEFONO
DIRECCIÓN
CORREO ELECTRÓNICO
TAMAÑO
LADO 1
MATERIAL DE UNIÓN
LADO 2
LADO 1
MATERIAL DE UNIÓN
LADO 2
TOTAL 135,062$
IVA 25,662$
TOTAL A PAGAR 160,724$
RESUMEN DE PEDIDO
estilo_1
Su pedido ha sido confirmado, en unos momentos un asesor se comunicará con usted telefónicamente para confirmar algunos
datos adicionales
DEIGO GARCIA
80067094
CARRERA 50B # 64 - 44 INT 1 APTO 2205
3105592554
CARACTERÍSTICAS DEL ARTÍCULO SOLICITADO
Semidoble
PRIMERA FAZ
* Plazo previsto de entrega: 3 Días Hábiles
MATERIAL_2
estilo_9
SEGUNDA FAZ
estilo_2
MATERIAL_2
estilo_4
ACEPTAR Y FINALIZARHACER ALGÚN CAMBIO
Fuente: Elaboración propia
137
ANEXO No. 16
CD con la herramienta ofimática desarrollada para la implementación, para
poder realizar su validación.
138
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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