Modelo Situacional H&B

ANDRÉ GONÇALO OLIVEIRA AMARO

INSTITUT0 POLITÉCNICO DE COIMBRAINSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVILJUNHO DE 2007

EDGAR FERNANDO CARDADOR AGOSTINHO

ÍNDICE

6. Conclusão

Modelo Situacional de Hersey e BlanchardLiderança 2

1. Introdução

2. Breve descrição dos autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard

3. Descrição geral do Modelo com a GrelhaGerencial de Blake e Mouton

4. Descrição do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

4.1. O Comportamento do Líder

4.2. A Maturidade dos Liderados

4.3. O Estilo do Líder e a Maturidade dos Liderados

5. Aspectos Gerais da Liderança Situacional II

1. Introdução

Modelo Situacional de Hersey e BlanchardLiderança 3

Teorias sobre liderança:Teoria dos traços de personalidade (até aos anos 40)

Teorias sobre estilos de liderança/comportamento do líder (anos 60)

Teorias Situacionais/Contingências da liderança (desde anos 50)

Retorno a aspectos da teoria dos traços e da teoria do carisma

Autores que procuraram:delinear o perfil do líder

estabelecer o estilo ideal de liderança

MAS… omitiram o ambiente que cerca a relação líder/subordinado

Outros autores encontraram mais duas variáveis:

as características do liderado Teorias

Situacionaiscircunstâncias ambientais da organização

1. Introdução

Modelo Situacional de Hersey e Blanchard 4Liderança

Não existe:Teorias Situacionais :

• Para Hersey e Blanchard:

Definição usual de liderança: acto de conduzir as pessoas para atingir um objecto comum

“a liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos nos esforços para a realização de um objectivo em determinada situação”

Modelo de Hersey e Blanchard

Grelha Gerencial de Blake e Mouton

Modelo de Liderança Situacional de Hersey e

Blanchard

Liderança Situacional II

Interligado

Com a evolução

-Um perfil ideal de líder-Um estilo ideal de liderançaExiste:-Um estilo mais adequado à situação existente


2. Breve descrição dos autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard

PAUL HERSEY

KENNETH BLANCHARD

- Reconhecido como uma das autoridades proeminentes do mundo da gestão e no desenvolvimento na liderança

- Autor, orador e consultor de negócio, é actualmente caracterizado como um dos indivíduos mais evoluídos, poderoso e entendido nos negócios


3. Descrição geral da GrelhaGerencial de Blake e Mouton

Esta representação possui duas dimensões:

preocupação com a tarefa

preocupação com as pessoas

A Grelha Gerencial


3. Descrição geral da GrelhaGerencial de Blake e Mouton

Da Grelha Gerencial resulta…(9,1): - Preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas

(1,9): - Preocupação mínima com a tarefa e máxima com as pessoas

Líder :Utiliza da autoridade para alcançar resultados

Líder: Faz do ambiente de trabalho um “Country Club”

(1,1): - Preocupação mínima com a tarefa e mínima com as pessoas

(5,5): - Preocupação média com a tarefa e com as pessoasLíder: Que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do

homem da organização

(9,9): - Preocupação máxima com a tarefas e com as pessoasLíder: que vê no trabalho em equipa a única forma de alcançar

resultados

Para os autores este estilo (9,9) é o mais apropriado, mas na prática tem revelado que nem sempre é assim

Líder: Desempenha uma gestão empobrecida


4. Descrição do Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

O Modelo parte da premissa de que a Liderança Eficaz é uma função de três variáveis:

Situação(s)

Eficácia da Liderança

E=f(L,l,s)

Maturidade do liderado

(l)

Estilo dolíder(L)



Estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos de tarefa e de relacionamento.

Comportamento de tarefa (relaciona-se à estruturação do trabalho).-Comportamento alto da tarefa, mais o líder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. -Comportamento baixo da tarefa, mais o líder deixa estas actividades a cargo do subordinado.

Comportamento de relacionamento (refere-se ao apoio dado ao subordinado).- Quanto mais alto comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado.



Os 4 estilos de comportamento do líder:



Estilo Eficácia Ineficácia

Tarefa Alta Relacionamento Baixo

Visto como tendo métodos bem definidos para atingir os objectivos que são úteis aos subordinados

Visto como alguém que impõe métodos aos outros; às vezes visto como desagradável e interessado só em resultados de curto prazo

Tarefa Alta Relacionamento Alto

Visto como alguém que satisfaz às necessidades do grupo estabelecendo objectivos e organizando o trabalho, mas também oferecendo um alto nível de apoio sócio-emocional

Visto como alguém que usa mais estruturação do que o necessário para o grupo e que muitas vezes não parece ser sincero nas relações interpessoais

Tarefa BaixaRelacionamento Alto

Visto como alguém que tem confiança implícita nas pessoas e que estáinteressado principalmente em facilitar a consecução dos objectivos delas

Visto como interessado principalmente em harmonia; às vezes visto como não disposto a cumprir uma tarefa se esta implicar no risco de romper um relacionamento ou perder a imagem de uma pessoa boa

Tarefa Baixa Relacionamento Baixo

Visto como alguém que delega adequadamente aos subordinados as decisões sobre como fazer o trabalho e oferece pouco apoio sócio-emocionalquando o grupo não precisa muito disso

Visto como alguém que oferece pouca estruturação ou apoio sócio-emocionalquando isso é necessário aos membros do grupo

Situações de eficácia e de ineficácia do comportamento do líder:



“Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento"

• Segundo Hersey e Blanchard:

Divide-se em duas componentes: - Maturidade no trabalho (capacidade)- Maturidade psicológica (motivação)

Maturidade no trabalho (capacidade) está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e àcapacidade técnica. Avaliada numa escala de quatro intervalos:

3. Bastante maturidade2. Alguma maturidade

4. Muita maturidade

1. Pouca maturidade



Maturidade psicológica (motivação) refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à autoconfiança, empenho e realização pessoal. Está também avaliada numa escala de quatro intervalos:

1. Raramente2. Ás vezes3. Frequentemente4. Geralmente

O nível de maturidade (capacidade + motivação) dos indivíduos assume assim quatro estádios:

M1 – Baixa capacidade e baixa motivação

M2 – Baixa capacidade e alta motivação

M3 – Alta capacidade e baixa motivação

M4 – Alta capacidade e alta motivação


4.3. O Estilo do Líder e a Maturidade dos liderados

Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança…



Os vários estilos de liderança…

Determinar/Dirigir (E1) – O líder dá instruções especificas e vigia a acção dos subordinados.

Persuadir/Guiar (E2) – O líder explica as suas decisões e dá oportunidade aos subordinados de especificarem detalhes.

Compartilhar/Apoiar (E3) – O líder partilha e leva as subordinados a participar nas decisões.

Delegar (E4) – O líder delega a responsabilidade nos subordinados, para a tomada de decisões e sua implementação.



Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas:

E1: Tarefa alta e relacionamento baixo

E2: Tarefa alta e relacionamento alto

E3: Tarefa baixa e relacionamento alto

E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo

A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o Modelo

O líder precisa conduzir um processo de amadurecimento do liderado…. que deve ser lento e gradual…

Sempre no sentido M1 M2 M3 M4



Níveis de maturidade doscolaboradores

M4É capaz de assumir responsabilidades, simultaneamente, tem vontade ou confiança

M3É capaz mas não tem vontade de assumir responsabilidades ou éinseguro

M2É incapaz de assumir responsabilidades, mas tem vontade ou confiança

M1Não é capaz e não quer assumir responsabilidades ou éinseguro

É empenhado e competente

Não é empenhado mas é competente

É empenhado mas incompetente

Não é empenhado nem competente

Estilo E4- Delegar- Observar- Monitorizar

Estilo E3- Participar- Encorajar- Colaborar-Comprometer

Estilo E2- “Vender”- Explicar- Clarificar- Persuadir

Estilo E1- Dar ordens- Guiar- Dirigir- Estabelecer

Delega as responsabilidades na tomada de decisões e na sua implementação; “dáa bola e deixa jogar”

Partilha ideias, discute, apoia, facilita, leva àparticipação na tomada de decisões

Explica decisões e proporciona oportunidade para clarificar; dialoga; explica o “porquê”

Proporciona instruções específicas e supervisão rígida; diz o que fazer, quando e como

Comp. de tarefa do líder

Baixo Baixo Elevado Elevado

Comp. de relacionamento do líder

Baixo Elevado Elevado Baixo

Estilos de liderançaapropriados

Resumindo…


5. Aspectos gerais da Liderança Situacional II

• Blanchard e outros autores modificaram a nomenclatura de diversos elementos do Modelo Situacional:

Maturidade DesenvolvimentoCapacidade CompetênciaMotivação Empenho

Liderança Situacional

II

O Modelo de Liderança Situacional II, apresenta quatro estilos básicos de liderança seguindo os mesmos princípios do Modelo de Liderança Situacional

• Blanchard & Zigarmi esclarecem que:

“Estilo de liderança é a maneira como uma pessoa se comporta quando procura influenciar o desempenho de outros”



Os estilos de liderança constituem uma combinação de direcção e apoio:

Comportamento de direcção - implica dizer com clareza à pessoa que, como, onde e quando fazer e, em seguida, supervisionar-lhe o desempenho

Comportamento de apoio - implica escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforços do indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas e tomada de decisões

Os estilos de liderança resumem-se em:

E1: DIRECÇÃO - Comportamento de direcção alto e apoio baixo

E2: TREINO - Comportamento de direcção alto e de apoio alto

E3: APOIO - comportamento de direcção baixo e apoio alto

E4: DELEGAÇÃO - Comportamento de direcção baixo e apoio baixo


Duas formas de abordar os níveis de desenvolvimento caracterizam a Liderança Situacional II:


A primeira parte de um contínuo em que o Subordinado pode-se encontrar em um dos quatro níveis:

Alta competência

Empenho alto

Alta competência

Empenho variável

Alta competência

Empenho baixo

Baixa Competência

Empenho alto

D4 D3 D2 D1

DESENVOLVIDO EM DESENVOLVIMENTO



A segunda abordagem do nível de desenvolvimento:

Complementar ao primeiro

Estágios de Desenvolvimento do Grupo (EDG) são correlacionadoscom os níveis de desenvolvimento dos subordinados.

6. Conclusão


Analisado a definição de liderança, o processo histórico de sua aplicação através dos tempos e a teoria da liderança situacional proposta por Hersey, pode-se concluir que não há um estilo básico e ideal.

As duas dimensões (relacionamento humano e estruturação da tarefa) não se opõem nem são interdependentes

As três variáveis básicas devem ser consideradas ao delimitar um estilo de liderança: o líder, o subordinado e a situação, sendo o nível de maturidade do subordinado condição necessária para que o líder planeie a sua estratégia

O estilo de liderança não é estático e depende intrinsecamente do estado de alerta e do planeamento do líder, além de sua sensibilidade para perceber as mudanças dos subordinados

Um líder eficiente, portanto, adapta seu estilo de liderança a situação na qual exerce poder e deve possuir uma "mente aberta", não sópara perceber mudanças como também para isolar as variáveis que mantém relações causais com os desempenhos a serem estudados

Modelo Situacional H&B

Documents

Transcript of Modelo Situacional H&B