Modelos de GestoRafael de Carvalho, 1 de setembro de 2009Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto vamos entender a origem das palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma, o termo j foi utilizado em diversas reas, porem sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituio atravs de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que Modelo de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias para a necessidade de cada organizao.

Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros buscam uma forma cada mais mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero cobrados, por isso fundamental que os gestores consigam manter as informaes das diversas reas da empresa integradas evitando assim a necessidade de uma gesto por improvisos.

A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de novas tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu necessrio alterar a forma de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas etapas que esto ligadas a alguns nveis de complexidade.

O primeiro Nvel de Complexidade o Foco no produto, em que as empresas estavam com seus esforos direcionados ao produto, no se preocupando com a questo da qualidade. Nota-se que existiam pessoas qualificadas, porm no se encontravam nos locais apropriados para a realizao das tarefas de inspeo, foi ento que o executivo e engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor designou profissionais para ficarem na responsabilidade do controle de qualidade, com isto o aumento de produo foi significativo e muitas organizaes seguiram o mesmo modelo. Vale ressaltar que ainda se perdia muito em questo de informaes que poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as peas defeituosas eram simplesmente descartadas, sendo ignorado o motivo das falhas e evitando assim a possibilidade de um estudo com a finalidade de se diminuir cada vez mais estes problemas;

O segundo Nvel de Complexidade trata do Foco no processo, ou seja, o crescimento da produo fez com que o mtodo de controle da qualidade adotado por Taylor se tornasse obsoleto e caro. Walter Shewhart utilizou como ferramenta a estatstica para detectar as falhas na produo e chegar assim s possveis causas,visando reduzi-las e at mesmo elimin-las. Este mtodo buscou nos fornecedores e matrias-primas as causas da perda de qualidade dos produtos, e assim se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava acontecendo na cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos processos considerados falhos. Estetipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor

O terceiro Nvel de complexidade, Foco no sistema, foi discutido analisando que durante a Segunda Grande Guerra a prioridade de produo era de materiais blicos. Os trabalhadores estavam realizando constantemente horas extra, com isto muitos produtos no utilizados nos combates deixaram de ser produzidos, e a populao pode ter sua capacidade de compra aumentada j que ganhava produzindo para a guerra e no tinham o que comprar. Com o fim dos combates, as empresas precisavam suprir as necessidades e com isto comearam uma fabricao acelerada de produtos, e que, na maioria das vezes, apresentavam-se com m qualidade. Com a entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam competir com grandes fornecedores, a fabricao se tornou ainda mais carente de qualidade, gerando assim uma grande onda de insatisfao por parte do cliente alm do retrabalho de muitas empresas para solucionar problemas de produtos de m qualidade. Isto fez surgir os primeiros processos de controle da qualidade, visando minimizar os custos com retrabalho e o ndice de insatisfao, com a adoo do controle da qualidade, o produto deveria ser inspecionado desde o incio de sua fabricao at o ps venda.

O quarto nvel de complexidade, Foco no negcio, muitas empresas buscaram estratgias para manter seus clientes, a busca pela constante melhoria na qualidade dos produtos um ponto forte de empresas que buscam competitividade no mercado, pois a qualidade tem que vir desde o incio do processo da produo.

A incluso do ciclo PDCA foi de grande auxlio na gesto, e seu relacionamento com o MEG (Modelo de Excelncia de Gesto) pode ter garantido uma importante ajuda para o processo de melhoria continua.

O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de planejamento (P) est ligado a Cliente que onde a organizao deve focar os esforos para a manuteno dos mesmos e alcanar suas necessidades, a Sociedade que tambm devem ter suas necessidades atendidas de acordo com a legislao e de forma tica, tanto com as pessoas como o meio ambiente, a Liderana busca de forma analtica a melhoria dos processos e toma atitudes quando necessrio para que estes processos sejam seguidos de forma a garantir a excelncia da empresa e Estratgias e Planos que so realizados pelos lderes fazendo com que a organizao busque uma maior competitividade. A etapa de execuo (D) refere-se a pessoas que devem ser motivadas a realizar as tarefas que consolidem um ambiente de excelncia e processos, que so utilizados para definir bem as polticas de fidelizao de clientes e controle de fornecedores. Na etapa de controle (C) esto os Resultados, que so obtidos atravs de pesquisas internas e externas de mercado, avaliaes financeiras e polticas entre outras, enquanto a ultima etapa do ciclo que se refere Ao (A) e se liga com as Informaes e Conhecimentos que so utilizados novamente na organizao em busca de melhorias nos processos.

Atravs da adoo do Ciclo PDCA e do Modelo de Excelncia na Gesto as empresas podem ter garantido uma importante ajuda no Processo de Melhoria Continua. Para isto seria necessrio uma ferramenta capaz de analisar os dados coletados e atravs de anlises detalhadas evitar que problemas que aconteceram fossem reincidentes. Por outro lado existem as atitudes de preveno, que ao contrrio das atitudes de correo buscam evitar que um problema volte a acontecer, j preveno busca evitar que ele acontea uma primeira vez. Todas estas aes esto relacionadas com que est acontecendo ou que vai acontecer na organizao, por isso a importncia em se manter o controle da gesto e das informaes para adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as informaes corretas consegue antever o que est para acontecer e assim toma decises que evitem fatos no esperados.

Referncias:

CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gesto Integrados: ISO 9001, NBR 16001, OHSAS 18001, SA 8000: Conceitos e Aplicaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

CASTRO, Maria Cristina Drumond e. Notas de aula. Faculdade Estcio de S de Juiz de Fora. Juiz de Fora, 2008.

FERREIRA, Victor Cludio Paradela; CARDOSO, Antonio Semeraro Rito; CORRA, Carlos Jos; FRANA, Clio Francisco. Modelos de gesto. Srie Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.