Apostila Modelos de Gestão

Profª. Vanda MachadoProfª. Vanda Machado

MODELOS DE GESTÃO

Apr 12, 2023 Vanda Regina Machado 2

O que é Administração

A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa a realização de uma função abaixo do comando de outrem, isto é, a prestação de um serviço a alguém.


Administração

A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização, transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira eficiente e eficaz. Assim, a Administração é o processo


Administração

• Administração - Significa a maneira de governar organizações ou parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir, controlar e avaliar o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.


Administração

• Administração - É a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa.

• É A ÁREA DO CONHECIMENTO MAIS COMPLEXA


Administração

A Admistração é fundamental em qualquer tipo ou escala de utilização de recursos, tecnologias ou competências devidamente integrados e alinhados para alcançar objetivos;

Tanto no plano individual como nos planos familiar, grupal ou organizacional, a Administração se torna fundamental.


Revoluções / Evoluções

Década de 70• Peter Druker “O mercado é definido pela demanda, e não

pela oferta”;

• A diversificação surge como alteranitiva para o crescimento;

• Igor Ansoft - Disseminação conceito de planejamento estratégico;


Revoluções / Evoluções

Década de 80 - OBSESSÃO PELA QUALIDADE

• Eliminação de custos supérfluos na elaboração de produtos;

• Just-in-time;

• Qualidade Total surge como religião nas corporações.


Revoluções / EvoluçõesDécada de 90• Administração Participativa - “paredes internas caem - grupos de trabalho”;• Downsizing - custos reduzidos e aumento de competitividade;• Série ISO 9000 - normas mundiais para garantir a qualidade;• Terceirização - para diminuir custos;• Benchmarking - copiar o que dá certo;• Reengenharia - destrução e reconstrução de processos;• Empowerment - poder dividido;• Learning organization - aprendizado constante nas empresas;• FOCO (opondo-se à diversificação da década de 70);• Responsabilidade social - estratégia;• CRM (customer Relationship Management).


Revoluções / EvoluçõesSéculo XXI

• Fusões;

• PRM (Partner Relationship Management) CRM para canais de vendas indiretas.


Novas abordagens

Da Era Industrial para a Era da Informação - mudanças rápidas e intensas;

INTERNET

Wold Wibe Web: www - rede mundial que interliga centenas de milhões de computadores, de pessoas, equipes e organizações;


Revoluções / EvoluçõesA Velha Economia

Fronteiras nacionais limitam a competição

A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações

As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais

A população é relativamente homogênea

A empresa é alienada ao seu ambiente;

A economia é conduzida por grandes corporações

Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes

A Nova EconomiaAs fronteiras nacionais são quase insignificantes na

definição dos limites de operação de uma organização

As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram mais acessíveis

As oportunidades do trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento

A população é caracterizada pela diversidade cultural

A empresa aceita suas responsabilidades sociais A economia é conduzida por empresas pequenas,

empreendedorasAs necessidades dos clientes conduzem os

negócios


Novas abordagens da Administração

“A ADMINISTRAÇÃO É A FERRAMENTA ESPECÍFICA PARA TORNAR AS ORGANIZAÇÕES CAPAZES DE GERAR RESULTADOS E SATISFAZER NECESSIDADES”.


HABILIDADES NECESSÁRIAS

AO ADMINISTRADOR

GESTOR


HABILIDADES NECESSÁRIAS AO ADMINISTRADOR

Em cada organização, o administrador/gestor efetua diagnósticos de situações, define estratégias, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, utiliza tecnologias, aplica competências, resolve problemas, gera inovação e competitividade;

O administrador bem sucedido em uma organização pode não sê-lo em outra. Ele não é julgado apenas pelo que sabe das funções que exerce em sua especialidade, mas pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que obtém dos recursos e competências disponíveis.


HABILIDADES NECESSÁRIASLevitt lembra que o conhecimento do administrador/gestor é apenas um dos múltiplos aspectos da sua capacitação profissional;

O administrador/gestor é avaliado pelo seu modo de agir e decidir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competências, personalidade e estilo de trabalho;

Não existe uma única maneira do administrador/gestor ou conduzir. Pelo contrário, existem várias maneiras de levar a cabo as atividades das organizações em geral e das empresas em particular;



O administrador /gestor precisa reunir três tipos de

habilidades



TÉCNICA, HUMANA E CONCEITUAL.



TÉCNICAconsiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a realização de tarefas por meio da experiência profissional. Estão relacionadas com o fazer, com o trabalho com coisas estáticas e inertes, como processos, materiais ou objetos físicos.



HUMANAconsiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas em equipe. Estão relacionadas com a interação com pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais para obter a cooperação na equipe, participação e envolvimento das pessoas.



CONCEITUALConsistem na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos e estão relacionadas com o pensar, raciocinar, diagnosticar situações e formular alternativas de solução dos problemas. Representam as capacidades cognitivas que permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades.



A combinação das três habilidades TÉCNICA, HUMANA E CONCEITUAL é importante.Na medida em que se sobe nos níveis mais altos da organização, diminui a necessidade das habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade das habilidades conceituais.



Nível Institu-cional

Alta Direção

Gerência

Supervisão

Habilidades conceituais (idéias e conceitos abstratos)

Habilidades Humanas (relacionamento interpessoal)

Habilidades Técnicas (manuseio de coisas físicas)

Nível Intermediário

Execução das Operações

Nível Operacional

Fazer e Executar



As três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem competências pessoais distintas. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, aprender soluções e resolver assuntos ou problemas – constituem o maior patrimônio pessoal do administrador/gestor, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Para ser bem-sucedido, o administrador/gestor precisa desenvolver quatro competências duráveis:


COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR

Conhecimento:É o acervo de informações, conceitos, idéias, experiências e aprendizagens do administrador. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e inovação que ocorrem velozmente, o administrador deve atualizar-se e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, ler, ter contato com outros profissionais e reciclar-se continuamente para não se tornar obsoleto e ultrapassado.



Habilidade:É a capacidade de colocar o conhecimento em ação, transformar a teoria (abstrata) em prática (concreta), aplicando o conhecimento na análise das situações, na solução dos problemas, na inovação e na condução do negócio.Não basta apenas possuir o conhecimento; tornar-se necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo.



Habilidade:A habilidade é a capacidade de colocar em ação os conceitos e idéias abstratas que estão na mente do administrador, visualizar oportunidades que não são percebidas pelos outros e transformá-las em novos produtos, serviços, processos ou ações pessoais.A habilidade transforma o conhecimento em ação concreta.



Julgamento:É a capacidade de atribuir valores e prioridades. O julgamento torna o administrador capaz de analisar e diagnosticar situações e de propor soluções criativas e inovadoras. Conhecimento e habilidades dependem do julgamento de como aplicá-los em cada situação.



Atitude:Significa o comportamento pessoal do administrador diante das situações com que se defronta no cotidiano. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar, conduzir e levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar, a convicção de melhorar continuamente, espírito empreendedor, inconformismo com problemas atuais, a maneira de trabalhar com outras pessoas e fazer suas cabeças.



Atitude:A atitude de transformar o administrador no agente de mudança e inovação nas organizações e não apenas em um agente de conservação e manutenção.



Conhecimento

Saber

Know-how. Informação

Atualização profissional.

Reciclagem constante

Habiliade

Saber fazer.

Visão pessoal das coisas.

Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de

problemas e situações.

Julgamento

Saber diagnosticar situações.

Capacidade de análise crítica.

Visão sistêmica e holística da situação.

Definição de necessidades e prioridas.

Bom senso e pragmatismo.

Atitude

Saber fazer acontecer

Comportamento ativo e proativo.

Ênfase na ação e no fazer acontecer.

Espírito empreendedor e de equipe.

Liderança e comunicação


Conteúdo e Objeto de estudo da

Administração


Conteúdo e Objeto de estudo

O conteúdo do estudo varia de acordo com a teoria ou escola considerada:

Ênfase nas tarefas: (atividades executadas pelos operários de fábrica), através da Administração Cientifica de Taylor.

Ênfase na estrutura: Teoria Clássica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber, seguido mais tarde da estrutura estruturalista.


Conteúdo e Objeto de estudo da Administração

Ênfase nas pessoas: Teoria das Relações HumanasTeoria Comportamental e Teoria do desenvolvimento organizacional.

A Teoria da Contigência desenvolveu a “ênfase na tecnologia”.

Tarefas, Estrutura, Pessoas, Ambiente e Tecnologia


Antecedentes Históricos



Influência dos Filósofos: Sócrates, Platão, Aristóteles, Descartes.

Influência da Organização Igreja Católica: Papa-autoridade divina superior.

Influência da organização Militar: Hierarquia.



Influência da revolução Industrial: invenção máquina a vapor: mudanças na ordem econômica, política, social e tecnológica.

Influência dos economistas liberais: idéia central - competição. Surgimento do socialismo e do capitalismo.

Influência dos Pioneiros e Empreendedores: Empreendimento: empresarial privado - estradas de ferro.


Origens da abordagem Clássica

As origens da abordagem Clássica da Administração remontam à conseqüências geradas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos a saber:

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: com as grandes empresas de dimensões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo a improvisação;

A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações: Torna-se necessário evitar o desperdício e economizar a mão-de-obra. Surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam.



No despontar do século XX, surgiu a Abordagem Clássica da Administração. Ela é desdobrada em duas orientações:

De um lado, a Administração Científica, desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos trabalhos de Taylor. A preocupação era aumentar a eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operário. Nesse sentido, a abordagem da Administração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o gerente) e das partes (operários e seus cargos) para o todo (organização da fábrica);



De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização, desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. A essa corrente chama-se de Teoria Clássica;

A preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais;



Nesse sentido, a abordagem da Teoria Clássica é uma abordagem inversa à Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para suas partes componentes (departamentos).



Abordagem

Clássica da

Administração

Administração

Científica

Teoria

Clássica

Taylor

Fayol

Ênfase nas tarefas

Ênfase na

estrutura


Administração Científica

A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas, isto é, nas atividades cotidianas do operário;

O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração a fim de alcançar maior eficiência industrial;

Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e mensuração;


Administração Científica

A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século XX pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor teve inúmeros seguidores (como Gantt, Gilberth, Emerson, Ford e Barth)’.


Princípios da Teoria de Taylor

SELEÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHADOR - O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade);

TEMPO-PADRÃO - O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade, porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido, ele certamente produzirá o menos possível;



PLANO DE INCENTIVO SALARARIAL - A remuneração dos funcionários deve ser proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no de “Homo economicus”, que considera as recompensas e sanções financeiras as mais significativas para o trabalhador.”



TRABALHO EM CONJUNTO -Os interesses dos funcionários (altos salários) e da administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remuneração aumenta e a produtividade da empresa também;



GERENTES PLANEJAM, OPERÁRIOS EXECUTAM - O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e seus supervisores;

DIVISÃO DO TRABALHO - Uma tarefa deve ser dividida no maior número possível de sub-tarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço;



SUPERVISÃO -Também deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários, verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção-padrão mínima;

ÊNFASE NA EFICIÊNCIA - Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the bast way). A administração deve empreender um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.



Enfoque mecanicista do ser humano - A visão da organização como uma máquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe críticas. Concepção, de cada funcionário é considerado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condição de ser humano;

Homo Economicus - O incentivo monetário, apesar de importante, não se revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores. O reconhecimento do trabalho, os incentivos morais e a auto-realização são aspectos fundamentais, que a administração científica desconsidera;

Abordagem fechada - A Administração científica não faz referência ao ambiente da empresa. A organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, tendo negligenciadas as influências que recebe e impõe ao que cerca;



Superespecialização do operário - Com a fragmentação das tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada vez mais repetitivas, monótonas e desarticuladas do processo como um todo;

Exploração dos empregados - A alienação do funcionário, da falta de consideração de seu aspecto humano, falta de legislação trabalhista digna, proibição de movimentos sindicais, criam um ambiente para a Administração Científica legitimar a exploração dos operários em prol dos interesses patronais;



Henry Ford - É visto como um dos grandes responsáveis pelo grande saldo qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ciente da importância do consumo de massa, lançou alguns princípios que buscavam a produção, diminuindo seus custos e tempo de fabricação;



Interagração vertical e horizontal - Produção integrada da matéria prima ao produto final acabado ( integração vertical) e instalação de uma enorme rede de distribuição (integração horizontal);

-Padronização: ao instaurar a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e redução de custos, em detrimento da flexibilização do produto. É anedota comum atribuir a Ford a idéia de que o consumidor podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse “de bigode preto”;

- Economicidade: redução dos estoques e agilização da produção. “O minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira à tarde”.



Taylor é visto como um cientista insensível e desumano, porém deve-se ressaltar que a preocupação de Taylor com o aumento da eficiência da produção, buscando a redução dos custos não apenas para elevar os lucros, mas também para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus salários. Não podemos esquecer da época: início do século XIX, reflexos do regime feudal e escravocrata, essas idéias representavam um avanço na forma de encarar a participação do trabalhador no processo produtivo.


Princípios da Teoria de Fayol

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francês Henry Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.


Fayol (1841-1925):

Fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as conseqüências da Revolução Industrial e, mas tarde da Primeira Guerra Mundial;

Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera onde onde fez a sua carreira ;

Fayol expôs sua Teoria de Administração no livro Administration Industrialle et Générale, publicado em 1916;


Fayol (1841-1925):

Teve sempre a tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis;


Funções básicas da empresa:

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funções a saber:

TécnicasComerciaisFinançasSegurançaContábeisAdministrativas



Funções Técnicas: relacionadas coma produção de bens ou serviços da empresa;

Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação;

Funções Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais;



Funções de Segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas;

Funções Contábeis: relacionadas com controles, inventários, registros, balanços, custos e estatísticas;

Funções Administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas;



A formulação do programa de ação geral da empresa e de coordenar os esforços gerais compete à função administrativa, designada pelo nome de Administração.



A visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada;

Hoje as funções recebem o nome de áreas da administração: as funções administrativas recebem o nome de área de administração geral; as funções técnicas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais, de áreas de vendas/marketing. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo. E, finalmente surgiu a área de recursos humanos ou gestão de pessoas.



Essa maneira de visualizar as funções da empresa permitiu que outros autores clássicos posteriores desenvolvessem conceitos de departamentalização como forma de especialização horizontal da organização;



A s se is funções bás icas da em presa para F ayol:

F u n çõ esté cn icas

F u n çõ escom erc ia is

F u n çõ esfin an ce iras

F u n çõ esd e seg u ran ça

F u n çõ escon tá b e is

F u n çõ esA d m in is tra tivas


Conceito de Administração:

Para esclarecer a função administrativa, Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.



A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando que estabelece uma linha de autoridade que interliga posições da organização e define quem se subordina a quem.



A cadeia de comando - também denominada cadeia escalar - baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.


Unidade de Comando

S u p erviso r

C h efe

G eren te

D ire to r

P res id en te


Princípios da Teoria de Fayol

DIVISÃO DO TRABALHO - A especialização dos empregados, dos executivos da administração aos operários da fábrica, favorece a eficiência na produção, aumentando a produtividade;

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE - Autoridade é o direito dos superiores hierárquicos de dar ordens que serão supostamente obedecidas, responsabilidade é a contrapartida da autoridade;

UNIDADE DE COMANDO - Um empregado deve receber ordens apenas de um superior, evitando contra-ordens;


Considerações acerca da Teoria Clássica

UNIDADE DE DIREÇÃO - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos;

DISCIPLINA - Necessidade de se estabelecer normas de conduta e de trabalho, validas para todos os empregados. A ausência de disciplina joga a organização ao caos;

PREVALÊNCIA DOS INTERESSES GERAIS - Os interesses gerais da corporação devem prevalecer sobre os interesses individuais;

REMUNERAÇÃO - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da organização;

CENTRALIZAÇÃO - As atividades cruciais da organização e a autoridade para a sua adoção devem ser centralizadas;



HIERARQUIA - Defesa incondicional a estrutura hierárquica , respeitando à risca uma linha de autoridade fixa;

ORDEM - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa (pessoa) em seu lugar;

EQÜIDADE - A justiça deve prevalecer também no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoção dos empregados à empresa;

ESTABILIDADE DOS EMPREGADOS - A alta rotatividade do pessoal tem conseqüências negativas sobre o desempenho da organização e o moral dos trabalhadores;



INICIATIVA - Deve ser mantida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo;

ESPÍRITO DE CORPO - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para com isso defenderem seus propósitos.



Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da organização a partir da gerência administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é normalmente visto como obcecado pelo comando gerencial;

A empresa como um sistema fechado - Outra crítica freqüentemente endereçada à administração clássica é que considerava a empresa como um sistema fechado, ou seja parte isolada do ambiente;

Manipulação dos trabalhadores - Assim como a administração científica, a administração clássica foi tachada de incentivar exploração dos trabalhadores. A causa disto é provavelmente a deturpação a teoria por parte de alguns empresários.



Fayol também foi o primeiro a falar sobre o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR, CONTROLAR E COORDENAR.



A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando que estabelece uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando - também denominada cadeia escalar - baseia-se no princípio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um só superior.



AdministraçãoCientífica

AdministraçãoClássica

Precursor Frederick Taylor Henri Fayol

Origem Chão de fábrica Gerência Administrativa

ÊnfaseAdoção demétodos racionaise padronizados,máxima divisãodas tarefas

Estrutura formal daempresa e adoção deprincípiosadministrativos pelosaltos escalões

Enfoque Produção Gerência


BUROCRACIA


MAX WEBER E A BUROCRACIA (1864-1920)

Informações sobre Max Weber:

Sociólogo alemão, cientista político e economista, Max Weber é mais conhecido mundialmente por seus estudos das relações entre sistemas religiosos e políticos. Para os estudiosos de Administração, são de enorme importância seus estudos sobre as fontes de autoridade e a resultante forma organizacional a que chamou de burocracia. Suas principais obras são: A ética protestante e o espírito do capitalismo (1904) e Economia e sociedade (1921).



Seu trabalho mais relevante para o campo organizacional – A teoria da organização social e econômica – foi publicado em 1922, dois anos após sua morte. Entretanto, ele só foi traduzido para o inglês em 1947, quando então sua influência passa a ser mais ampla e significativa no mundo ocidental.



Quando falamos em burocracia, o que primeiro nos vem à mente é a idéia de algo emperrado. Uma organização onde existem regras e rotinas em número excessivo, onde predomina um sistema de papelório e carimbos inúteis, não é isso?

Não era essa a concepção de quem cunhou o termo: Max Weber, que viveu entre 1864 e 1920;



Weber, um contemporâneo de Frederick Taylor, apenas vivendo em território europeu. Exatamente por essa contemporaneidade (e também pela similitude de idéias com as de Taylor) é que é colocado junto à Abordagem Clássica, embora ele definitivamente transcenda, trata-se de uma figura à parte;



Weber estava interessado nos aspectos referentes à organização formal, isto é, os meios racionais utilizados para dirigir as atividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando atingir um objetivo comum;

Ele não era um profissional de Administração, mas sim um sociólogo interessado em detectar o que efetivamente estava ocorrendo nas sociedades industriais e comparar com o que estava ocorrendo em outras sociedades que se encontravam em diferentes estágios de desenvolvimento. Ou, ainda, comparar organizações em diferentes períodos históricos;



O que o intrigava era algo que possivelmente intriga a você e com toda certeza a nós próprios: O que é que as organizações fazem para se perpetuar nos ambientes em que estão operando? Você alguma vez já pensou nisso

?



Os indivíduos ingressam nas organizações e lá permanecem anos a fio ou, então, apenas alguns meses. Depois se afastam. Entretanto, as organizações continuam sua caminhada, permanecem vivas e atuantes, às vezes por muitas gerações, como que se perpetuando;

O que as mantém funcionando? Como elas são organizadas e gerenciadas?



Uma preocupação, de enorme impacto na vida das organizações, fazia parte da constelação das inquietações weberianas: a autoridade. “Por que os indivíduos obedecem ordens? Porque eles agem de acordo com o que lhes é ordenado?”

Ele teorizou que três tipos básicos de relações de autoridade podiam ser usados para classificar as organizações:



Autoridade tradicional:

Autoridade exercida apoiada no costume ou práticas passadas. Sua fraqueza como fonte de autoridade estava ligada ao fato de ela valorizar o precedente, o passado, e não a melhor decisão possível;

Autoridade carismática:

Autoridade baseada na “devoção à santidade, heroísmo ou caráter exemplar específico e excepcional de um individuo”. A fraqueza desse tipo de autoridade é que ela não prevê nem provê uma base para sucessão. Quando o líder se vai, por qualquer que seja a razão, a organização se encontra à deriva, e sua sobrevivência é ameaçada;



Autoridade racional-legal:

Autoridade exercida para atingir objetivos específicos estabelecidos e baseada no direito legal da pessoa ocupante do cargo de um determinado cargo de emitir ordens. Segundo Weber, esse tipo de autoridade é o mais adequado para as organizações de porte, complexas em natureza, pois a autoridade racional-legal enfatiza a obediência às ordens de quem ocupa o cargo – não importa quem ele seja. A autoridade está vinculada ao cargo e não ao indivíduo.



Weber descreveu o tipo de organização que surgiria como conseqüência do emprego da autoridade racional-legal, e a que ele chamou de burocracia. Eis alguns de seus aspectos essenciais:

Ênfase na forma, que se materializava em um conceito definido de hierarquia, uma organização seqüencial de cargos, bem delimitados por regras e normas;

Especialização da tarefa e competência: só estaria para integrar o quadro administrativo da organização, e, portanto, em condições de nomeação para funções oficiais, a pessoa que demonstrasse preparo técnico adequado. Portanto, o treinamento adquiria especial importância nesse contexto;

Regras e normas: de modo a garantir que os objetivos fossem efetivamente alcançados, era necessário que existissem certos parâmetros e orientações oficiais a serem seguidos;



Responsabilidades definidas para os ocupantes dos cargos, com a autoridade necessária para o desempenho efetivo;

Registro: todos os conhecimentos relevantes da vida organizacional deveriam ser documentados.



A concepção weberiana de burocracia serviu de base especialmente para que os sociólogos melhor interpretassem as organizações. Um deles, Robert Merton, assim se expressou, referindo-se à burocracia:



Uma estrutura social formal, racionalmente organizada, implica modelos de atividades claramente definidos, nos quais idealmente cada série de ações está ligada funcionalmente aos objetivos da organização. Em tal organização há uma série integrada de funções, de status hierárquicos, que implica em certo número de privilégios e obrigações, definidas por regras limitadas e específicas. Cada uma dessas funções compreende uma esfera de competência e responsabilidade. A autoridade, o poder de controle, vindo de um regulamento reconhecido, é prerrogativa do cargo e não da pessoa que ocupa o mesmo. O sistema de relações estabelecido entre diversas funções implica um grau considerável de formalismo e define claramente a distância social, separando os indivíduos que ocupam esses cargos...Assim o tipo ideal de uma organização formal seria a burocracia, e para melhor compreensão, a análise clássica da Burocracia seria a de Weber...O principal mérito da Burocracia é a sua eficiência técnica. Ela prima pela precisão, rapidez, avaliação, continuidade...



A grande crítica que se faz à abordagem clássica, e por extensão à burocracia, é que ambas cultivam uma visão parcial, concentrando sua atenção nos aspectos meramente formais das organizações, deixando de lado aqueles que efetivamente fazem com que as organizações funcionem: as pessoas que nelas operam.


Taylor Fayol Weber

Treinamento em regras e rotinasUma melhor maneira de fazer motivação financeira

Definição das funções da administraçãoDivisão do trabalhoHierarquiaAutoridadeEquidade

RegrasImpessoalidadeDivisão do trabalhoHierarquiaEstrutura de autoridadeRacionalidade

Características Administrativas

FocoNo empregado No gerente Na organização inteira

VantagensProdutividadeEficiência

Estrutura bem definidaProfissionalização dos papéis gerenciais

Na organização inteiraConsistênciaEficiência

DesvantagensSubestima as necessidades sociais

Foco internoExcessiva ênfase no comportamento racional do gerente

Muita rigidezLentidão


UMA BUROCRACIA

DEVE TER

Sistemas de normas escritas e procedimentos operacionais padronizados que especificam como os empregados devem se comportar

Sistema claramente especificado de

relações entre tarefas e papéis de

relacionamento

Hierarquia de autoridade claramente

especificada

Sistema de seleção e avaliação que recompensa os empregados de maneira

justa e eqüitativa


QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

1. Qual o conceito popular de burocracia? Ele se identifica com o de Weber?

2. O que você entende por organização formal?

3. Como você sabe quando está ligado com uma organização burocrática?

4. Segundo Robert Merton, qual a característica mais importante da burocracia?

5. Por que, segundo Weber, a autoridade racional-legal é superior às demais?

6. Cite um exemplo pessoal onde você vivenciou o modelo burocrático de forma positiva ou negativa.



Evolui para a Teoria Neoclássica


Abordagem Neoclássica


Considerações acerca da Teoria Neoclássica

No inicio da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período de intensa remodelação;

A Segunda Guerra Mundial havia acabado e o mundo passou a experimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem precedentes;



Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional não seria mais o mesmo;

Apesar da influência da ciência do comportamento sobre a TA, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir;

A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da abordagem clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje;



Salienta Drucker, o maior expoente dentre os neoclássicos, que “hoje em dia é moda menosprezar Taylor e desacreditar sua psicologia antiquada, mas ele foi o primeiro homem de que se tem notícia que não aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo”;



A abordagem Neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:

1) A Administração é um processo operacional composto de funções, como planejamento, organização, direção e controle;

2) Por envolver uma variedade de situações organizacionais, a Administração precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham razoável valor preditivo. Ela precisa apoiar-se em princípios universais que possam orientar a conduta dos administradores;



3) Os princípios de Administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são necessários e verdadeiros;

4) A cultura e o universo físico afetam o meio ambiente do administrador. Como ciência ou técnica, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhecimento para poder servir de fundamentação científica dos princípios de Administração.



A Abordagem Neoclássica identifica inicialmente as funções do administrador e, em seguida, destila delas os princípios fundamentais da prática da Administração.



Enquanto a Administração Científica enfatizava os métodos e a racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais da administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.



A Teoria neoclássica é uma teoria essencialmente integradora, eclética e utilitarista. Suas origens remontam aos seguintes fatos:



1) Fortalecimento do pragmatismo, como estilo de vida, principalmente nos EUA, e conseqüente preocupação com adoção de esquemas e princípios de atuação;

2) Necessidade de atualização dos princípios gerais da velha Teoria Clássica, que careciam de idéias inovadoras para um mundo em transição;

3) Necessidade de reduzir o mecanicismo e rigidez da teoria Clássica, que fora criada e desenvolvida no começo do século e se tornava rapidamente arcaica e obsoleta com os progressos havidos nas organizações;



4) Início da mudança no panorama dos negócios. Estava em gestação a globalização dos negócios com a internacionalização das grandes organizações multinacionais e expansão mundial dos mercados de consumo. O período pós-guerra mundial foi de forte expansão e desenvolvimento. Havia necessidade de acompanhar essa mudança, que se tornava cada vez mais rápida e intensa.



1) Pragmatismo: ênfase na prática da administração;

2) Reafirmação e atualização dos postulados clássicos;

3) Ênfase nos princípios gerais de administração como receituário para o trabalho do administrador;

4) Ênfase nos objetivos e nos resultados a serem definidos e alcançados;

5) Ecletismo de opiniões e pontos de vista



No fundo todas as instituições são organizações e têm aspectos administrativos comuns. A Teoria das organizações segundo a abordagem neoclássica salienta que há aspectos principais nas organizações:



- Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, isto é, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. O objetivos está fora da organização e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade;

- Quanto à administração: todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na sua composição administrativa. Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar num empreendimento comum.



- Quanto ao desempenho individual: são as pessoas que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois, por si, nada fazem, nada decidem, nada planejam.



Eficiência e Eficácia

Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida do alcance dos resultados, enquanto a eficiência é uma medida da utilização dos recursos neste processo.


Eficiência X Eficácia

EFICIÊNCIA

Fazer as coisas corretamente;

Preocupação com as regras,

métodos e regulamentos; Preocupação com os

problemas.

EX: Jogar o melhor jogo

EFICÁCIA

Alcançar objetivos e metas; Preocupação com o

resultado e objetivos; Preocupação com as

soluções.

EX: Marcar gol e ganhar o jogo


EXERCÍCIO

O DIRETOR-GERAL DA AMPLIFIC

Álvaro Lucena é o diretor-geral da Amplific, empresa dedicada a produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho como diretor. Sua atuação é prática e pragmática, adota os postulados neoclássicos, acredita nos princípios gerais da administração, focaliza os objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo. Como você caracterizaria a atuação de Álvaro?

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO


Administração por Objetivos - APO

• A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização;

• O enfoque baseado no método e no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos a serem alcançados (fins);

• A preocupação de “como” administrar passou passou `a preocupação de “por que” ou “para que” administrar;


Administração por Objetivos - APO

• A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the bast way de Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar a eficácia;

• O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de alcançar metas e obter resultados;

• Essa reformulação representa uma revolução na teoria administrativa: uma mudança no panorama gravitacional do universo administrativo;

• Isso porque as pessoas e as organizações estavam mais preocupadas em executar e trabalhar do que em produzir resultados;


Origens da APO

• A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados constitui um modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica;

• Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro caracterizando a Administração por Objetivos, sendo considerado o criador da APO;

• Foi então que surgiram idéias de centralização e descentralização e de administração por resultados: descentralização das decisões e fixação de objetivos para cada área-chave da organização;


Origens da APO

• As organizações na década de 1950 estavam passando por um período amargo. As dificuldades econômicas e a necessidade de reduzir despesas para concentrar-se nos resultados provocaram uma espécie de “administração por pressão” ;

• O conseqüente endurecimento nos controles provocou um círculo vicioso: maior controle, maior resistência dos gerentes, maior controle ainda, aumento da resistência gerencial;

• Surgiu a necessidade de equilibrar objetivos – organizacionais e individuais – admitir maior participação, descentralização das decisões, autocontrole e auto-avaliação;


Origens da APO • Assim, a APO surgiu como um método de avaliação e controle

sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido;

• Inicialmente, constituiu-se em um critério financeiro de avaliação e controle com foco no lucro ou no custo, gerando uma deformação profissional pois deixou de lado a organização social e humana;

• Essa deformação provocou descontentamento e apatia nos níveis intermediários das organizações que passaram a ter atritos com os níveis institucional e operacional;

• Foi então que começaram a surgir idéias de descentralização das decisões e de administração por resultados com fixação de objetivos para cada “área-chave”


Características da APO • A APO – ou administração por resultados – é um processo

pelo qual os gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um dos termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a operação dos negócios;

• Analisando o resultado final, o desempenho dos gerentes e dos subordinados pode ser objetivamente avaliado e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados;

• Alega Drucker, que o desempenho esperado de um gerente deve ser o reflexo do que se espera quanto à realização dos objetivos da empresa;


• Seus resultados devem ser medidos pela contribuição que dão para o êxito do negócio;

• O gerente deve saber e entender o que as metas da empresa esperam dele em termos de desempenho, e o seu superior deve saber que contribuição pode exigir e esperar dele e deve julgá-lo de conformidade com a mesma;

• Na prática a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, a partir da necessidade do gerente de contribuir para o seu próprio desenvolvimento pessoal;

• Trata-se de um estilo exigente e compensador de administração de empresas;

Características da APO


Características da APO• Desse modo, na APO, os gerentes e subordinados em

conjunto definem suas metas comuns, especificam as áreas principais de responsabilidade de cada posição em relação aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como guias para melhor operação do setor e verificação da contribuição de cada um de seus membros;



Vejamos cada uma das características

da APO


Características da APO1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e

seu superior;

A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. Tanto o gerente quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos;

No entanto, essa participação varia muito conforme o sistema adotado. Na maior parte dos casos, o superior faz o trabalho preliminar, enquanto, em outros, os consultores externos fazem quase tudo;

A participação do gerente pode variar, indo desde a simples presença durante as reuniões nas quais pode ser ouvido, até a possibilidade de ele iniciar a proposta de planejamento do trabalho com relativa autonomia no seu desenvolvimento.


Características da APO2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento

ou posição;

Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência;

Os objetivos podem receber o nome de metas, alvos, resultados ou finalidades, porém a idéia é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo deverá alcançar;

Quase sempre os sistemas de APO definem objetivos quantitativos (numéricos) e com tempos predeterminados. Alguns definem objetivos subjetivos para cargos de staff. A maioria dos sistemas admite de quatro a oito objetivos para cada posição específica, podendo existir até dez objetivos, em muitos casos.



Situação

desejada

Situação

Atual

Hiato de desempenho

Realidade

Objetivo


Características da APO3) Interligação entre os vários objetivos departamentais;

Os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos devem ser sempre interligados, mesmo quando não se apóiam nos mesmo princípios básicos;

Essa interconexão permite relacionar objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores, proporcionando um todo integrado.



Com base nos objetivos departamentais, o gerente pode elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira;

Assim os planos táticos constituirão os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais;

Na seqüência os planos táticos serão desdobrados e detalhados em planos operacionais;

Em todos esses plano – táticos e operacionais – a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle;

Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados;



Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos. A mensuração e o controle constituem as maiores dificuldades de implementação da APO, pois, se não se pode medir o resultado, é melhor esquecer o assunto.


Características da APO5) Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;

Todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do progresso efetuado, por meio dos objetivos já alcançados e daqueles a serem atingidos, permitindo a adoção de providências necessárias ou a definição de novos objetivos sejam fixados para o período seguinte;

Geralmente há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:


Características da APOa) Com base nos objetivos globais da empresa e do planejamento

estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente e o seu superior;

b) O gerente elabora o plano tático que lhe permite alcançar os objetivos departamentais fixados;

c) O gerente elabora, juntamente com seus subordinados, os planos operacionais necessários à implementação do plano tático do seu departamento;

d) Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados;


Características da APOe) em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão e aos

reajustes dos planos ou a alterações nos objetivos estabelecidos;

f) No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e o seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano;

g) Repete-se a seqüência do ciclo anterior. O ciclo da APO repete-se indefinidamente e os planos são continuamente reciclados.


Exercícios1) Faça uma síntese sobre o que você entendeu sobre APO,

apresente e discuta no grande grupo;

2) O que você entende por objetivos estratégicos?

3) O que você entende por objetivos táticos?

4) O que você entende por participação atuante das gerencias em prol da APO?

5) “O ciclo da APO repete-se indefinidamente e os planos são continuamente reciclados”. O que você entende por tal afirmação?


ABORDAGEM HUMANÍSTICA


Teoria das Relações Humanas

Nas posições de Taylor, Fayol e Weber, a preocupação básica é o desempenho dos recursos e processos, de um sistema ou de toda a empresa. As pessoas não são negligenciadas. No entanto, são colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos de produção;


No século XX, essa visão mecanicista das pessoas era reflexo da orientação que vinha da Revolução Industrial. A prioridade era a eficiência da produção, naquele momento de expansão industrial, quando o importante era aproveitar as oportunidades de mercado. As pessoas eram apenas “peças humanas”;



O enfoque comportamental é outra maneira de enxergar as pessoas nas organizações, considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de seu desempenho;

Quando você usa o enfoque comportamental, as pessoas ficam em primeiro plano. Em segundo, fica o sistema técnico - máquinas, equipamentos, produtos e regras;



O enfoque comportamental cobre vasta gama de interesses no estudo, que se divide em dois grandes ramos, o primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos: suas características pessoais. O segundo ramo abrange as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, cobrindo temas como clima e cultura organizacional e grupos informais.



ENFOQUE

COMPORTAMENTAL

ESTUDO DAS PESSOAS

COMO INDIVÍDUOS

•COMPETÊNCIAS:

CONHECIMENTOS,

HABILIDADES,

•ATITUDES

TRAÇOS DE

PERSONALIDADE

ESTUDO DAS PESSOAS

COMO MEMBROS DE

GRUPOS

•MOTIVAÇÃO

•LIDERANÇA

•DINÂMICA DE GRUPO

•COMUNICAÇÃO

•CULTURA



A busca de uma maior eficiência nas empresas exigiu a reconsideração da humanização dos conceitos administrativos, que permitiam compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador;

O principal componente e “pedra fundamental” do enfoque comportamental é a escola das relações humanas, que nasceu de um experimento famoso, realizado nos Estados Unidos, nos anos de 1927 e 1933, ainda na esteira do movimento da administração científica - a experiência de Hawthorne;



Um grupo de pesquisadores foi contratado para desenvolver um estudo numa fábrica da Western Eletric, uma fornecedora de materiais para o sistema telefônico;

O estudo foi feito para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos trabalhadores;



A escola das relações humanas nasceu porque o projeto começou a apresentar resultados estranhos;

Aumentava-se a intensidade da luz e a produção aumentava. Diminuía-se a luz e...a produção aumentava também. Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios (lanches e intervalos de descanso), a produção continuou aumentando...;

Finalmente, todos os benefícios foram retirados, a produção, ao invés de cair, subiu para uma quantidade espantosa;



Os pesquisadores somente conseguiram demonstrar

que não havia qualquer correlação simples e direta entre os

fatores que estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas);

Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, ajudou a explicar tal experiência. As conclusões mais importantes de

Mayo são as seguintes:



A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos

trabalhadores influencia fortemente seu desempenho. Bom

tratamento, bom desempenho;

O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração. Se o grupo resolve ser leal à administração, o resultado é positivo para a empresa. O resultado é negativo para a empresa quando o grupo resolve atender a seus próprios interesses;



Os supervisores deveriam fazer o papel não de capatazes, mas de intermediários entre os grupos de trabalho e a administração superior;

As conclusões de Mayo lançaram as bases de uma nova filosofia de administração: a filosofia das relações humanas.



Integração e comportamentos sociais Embora dotado de excelentes condições físicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado terá baixa eficiência. Isso porque os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são mais importantes do que os técnicos;

Participação nas decisões O trabalhador é um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas não a uma supervisão estrita principalmente no que se refere ao modo de realizar sua tarefa. A participação nas decisões, favorecida através de uma comunicação de baixo para cima, estimula a iniciativa dos funcionários e aumenta a produtividade empresarial;



Homem social O comportamento dos trabalhadores está condicionado não somente a aspectos biológicos mas também a normas e padrões sociais. Trabalhador necessita de reconhecimento, aprovação social e participação;

Conteúdo do trabalho Trabalhos simples e repetitivos são monótonos e negativos para a motivação do trabalhador. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar pela produtividade e qualidade do que desenvolve.



Abordagem Estruturalista


Em todo ser vivo, aquilo que designamos como partes constituintes forma um todo inseparável, que só pode ser estudado em conjunto, pois a parte não permite reconhecer o todo, nem o todo deve ser reconhecido como partes...

Goethe Escritor Alemão

Século XIX


ESTRUTURALISMOEm busca de uma síntese:

A figura central da proposta Estruturalista foi Amitai Etzioni;

Nascido em 04 de janeiro de 1929 em Colônia, na Alemanha, obteve seu Mestrado pela Universidade Hebraica, em Jerusalém, e seu Doutorado pela Universidade da Califórnia, em Berkeley;

Desenvolveu uma carreira bem-sucedida como sociólogo organizacional, além de ser um cidadão politicamente engajado;

Etzioni demonstrou uma habilidade pouco usual, o que lhe permitiu integrar a sociologia à economia neoclássica;


ESTRUTURALISMO

Publicou profusamente, sempre materiais inovadores e de qualidade;

Suas principais obras são:

A Comparative analysis of complex organizations;

Modern Organizations;

The active society – a theory of societal and political processes;

The moral dimension: towards a new economics.


ESTRUTURALISMO

A abordagem Estruturalista pode ser definida como uma tentativa de englobar aspectos importantes da abordagem Clássica e aspectos relevantes da Escola das relações Humanas;

A seguir, segue a melhor síntese produzida pelo professor Amitai Etzioni:


ESTRUTURALISMOA Administração Científica e a Escola das Relações Humanas eram, em certos aspectos, diametralmente opostas. Os fatos que uma Escola considerava críticos e cruciais, a outra simplesmente ignorava. Entretanto, as duas tinham um elemento comum: nenhuma delas via qualquer contradição básica ou dilema insolúvel nas relações entre a busca de racionalidade por parte da organização e a busca de felicidade de parte do indivíduo.

A Administração Científica entendia que a organização mais eficiente seria também a organização mais satisfatória, uma vez que ela maximizaria tanto a produtividade como o pagamento do indivíduo...

A abordagem das Relações Humanas entendia que a organização mais satisfatória seria também a mais eficiente. Ela sugeria que os trabalhadores não ficariam satisfeitos numa organização fria, formal, racional, que apenas satisfizesse suas necessidades econômicas...


ESTRUTURALISMO

Tendo muitas fontes mas somente um adversário, a Abordagem Estruturalista é uma síntese da Escola Clássica (ou formal) com a da Escola de Relações Humanas (ou informal)...Mas seu diálogo maior foi com a abordagem das Relações Humanas. seus fundamentos são melhor compreendidos através do exame da crítica que ela levanta contra esta Escola. É exatamente ao explorar a visão harmônica dos escritores da Escola das Relações Humanas, que os escritores Estruturalistas pela primeira vez reconheceram integralmente o dilema organizacional, ou seja: o inevitável conflito entre os objetivos organizacionais e as necessidades individuais, conflito esse que pode ser reduzido, mas não eliminado.


ESTRUTURALISMOVisualiza-se um triplo mérito do Estruturalismo:

Em primeiro lugar, ele introduz uma nova lógica, integrativa e não dicotômica, para tratar da organização e do indivíduo;

Com isso, o campo da análise administrativa torna-se muito mais rico, possibilitando uma melhor compreensão das organizações e de seu desempenho;

Em segundo lugar, novos temas que antes recebiam pouca atenção – como conflito, alienação, poder – passaram a encontrar guarida na teoria organizacional. Não devemos esquecer que a contribuição estruturalista provém fundamentalmente dos sociólogos e que trazem para o campo da Administração a temática que lhes é peculiar;


ESTRUTURALISMO

Em terceiro lugar, o estruturalismo passa a preocupar-se não apenas com as organizações industriais, mas abre novo leque de opções: hospitais, prisões, escolas, universidades, clubes, exército, ordens religiosas, entre outras, são organizações que passaram a ser objeto de estudo dos estruturalistas;

Uma sociedade organizacional é formada de uma variedade de organizações, detentoras de uma base comum e que, a partir do Estruturalismo, passaram a ser objeto de estudo da Teoria Organizacional;

Acredita-se que a proposta da Abordagem Estruturalista fica rigorosamente clara a partir das palavras do próprio Etzioni, na abertura de seu livro Organizações complexas. Afirma ele:


ESTRUTURALISMO

Encontrar um equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é um problema essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema da Teoria das Organizações.

Escola Clássica

Formal

Abordagem das Relações HumanasInformal

Abordagem Estruturalista, uma junção dos aspectos formais e informais


ESTRUTURALISMO

Assim, a análise organizacional ampliou suas preocupações para incluir:

Tanto a organização formal quanto a informal, bem como suas inter-relações;

O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações desses grupos dentro e fora da organização;

Tanto os níveis mais altos como os mais baixos na organização;


ESTRUTURALISMO

Tanto as recompensas materiais como as não-materiais;

A interação da organização com seu ambiente;

Tanto organizações de trabalho como as outras, de natureza diferenciada.


ESTRUTURALISMO - Quadro ResumoVariáveis Características

Lógica predominante Integrativa e não dicotômica

Ênfase Indivíduo e organização

Abrangência Escola Clássica e Escola das Relações Humanas

Dilema identificado Conflito inevitável entre objetivos organizacionais e necessidades individuais

Organizações objetos de estudo Além das indústrias, também hospitais, presídios, clubes e exército entre outras organizações

Temática Introdução de novos tópicos para discussão: conflito, poder, alienação.


Estrutura

Estrutura

Estrutura

ESTRUTURALISMO


ESTRUTURALISMOQuestões para Discussão:

1. Como você interpreta a síntese entre a Escola Clássica e a Escola das Relações Humanas?

2. Qual o dilema percebido pelo Estruturalismo e não pelas duas abordagens que o antecederam?

3. Qual a vantagem de operarmos como uma teoria mais rica, isto é, que contemple um maior número de variáveis?

4. Usando a Abordagem Estruturalista, que perguntas você, pessoalmente, faria para melhor entender a organização em que trabalha? Formule pelo menos 3 questões e debata com o grande grupo;

5. Você julga que uma lógica integrativa do tipo isto e aquilo é superior a uma lógica dicotômica, estilo ou....ou? Pense em exemplos de uma ou de outra, produtos de sua vivência pessoal. Explique.


Teoria de Maslow, Mcgregor e Herzberg


A importância da Motivação

O mundo cada vez mais competitivo dos negócios exige altos níveis de motivação das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados;

A motivação pode ser entendida como o principal combustível para a produtividade da empresa;

As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Os funcionários comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer parte das soluções e é exatamente neles que as empresas mais tendem a investir;


A importância da Motivação

A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores de promover a motivação dos empregados e dominar as técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes;


Que é realmente motivação

Motivação é a força que estimula as pessoas a agir;

No passado, acreditava-se que essa força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra;

Na verdade, motivação é conseqüência de necessidades não satisfeitas. Essas necessidades são intrínsecas às pessoas. Não podem, portanto, os gerentes colocar necessidades nas pessoas;



Isso significa que os gerentes não são capazes de motivar, mas de satisfazer as necessidades humanas ou contrafazê-las (Archer, 1990, p.8)

A evidência de que de fato uma pessoa não é capaz de motivar outra não pode, no entanto, significar que o fenômeno da motivação deva ser desconsiderado pelos gerentes. Muito pelo contrário; os gerentes precisam estar atentos à motivação de seus empregados;

Os gerentes precisam estar aptos para identificar suas necessidades e criar as condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los;



Em suma: os gerentes não podem motivar seus empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivação no trabalho;

Um exemplo um pouco distante do ambiente empresarial pode auxiliar a compreensão desse assunto. A fome constitui uma necessidade primária do ser humano;

Não se pode afirmar que uma pessoa passe a sentir fome pelo fato de sentir o cheiro de comida. O cheiro, na realidade, é capaz de despertar a pessoa para uma necessidade não percebida até o momento, em virtude, provavelmente de estar atenta a outras necessidades. Assim, um gerente não é capaz, pelo menos diretamente, de gerar necessidades em seus empregados. Pode, no entanto, despertar a motivação que existe em cada um deles.


Como ocorre a Motivação

O comportamento humano é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo;

Nem sempre, porém, este objetivo é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na região abaixo do nível do consciente, conforme analogia do iceberg apresentada por Freud;

A unidade básica do comportamento é uma atividade. O ser humano está sempre desenvolvendo uma ou mais atividades: falar, andar, comer, trabalhar, etc;

A qualquer momento pode, porém decidir mudar de atividade. Daí advém as perguntas: ´Por que as pessoas mudam de atividade? É possível compreender, prever ou controlar as atividades das pessoas?


Aspectos Informais e Ocultos

Aspectos Formais e Abertos

Aspectos Informais e Ocultos



Para tentar responder a essas questões, convém considerar, primeiramente, que a motivação de uma pessoa depende da força de seus motivos (motivos aqui entendidos como desejos ou impulsos que ocorrem no interior dos indivíduos);

Os motivos é que impulsionam e mantém o comportamento dos indivíduos, por assim dizer, as molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos pelas necessidades;

Os motivos ou necessidades dirigem-se para os objetivos, que estão fora dos indivíduos. Por exemplo, se alguém está premido pela necessidade de comer, dirige seu comportamento em direção ao objetivo comida;



Os indivíduos têm milhares de necessidades. Todas competem por seu comportamento. A necessidade mais forte em determinado momento é a que conduzirá à atividade. Por exemplo, um indivíduo pode estar com fome, com sede e com sono, mas naquele momento sua necessidade mais forte é a de aprovação num exame no dia seguinte. Então, ele poderá estar mais motivado para estudar do que para comer, beber ou mesmo dormir;


Alterações na força dos Motivos

Os motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos. Quando isso ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas;

Por exemplo, se num indivíduo a sede é uma necessidade muito forte, a ingestão de água tende a reduzir essa força, fazendo com que outras necessidades se tornem importantes;

Também se observa mudança na força dos motivos quando sua satisfação é bloqueada;

Essa mudança, entretanto, nem sempre se manifesta de início. Aliás, o mais normal é que a pessoa procure apresentar algum comportamento destinado a eliminar o bloqueio;



As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios à satisfação tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe que não pode alcançar o objetivo de determinada maneira, pode tentar de outras maneiras até alcançar, ainda que parcialmente, a realização do objetivo;

Quando não alcança qualquer resultado positivo, a pessoa pode direcionar seu comportamento para objetivos substitutos. Por exemplo, quando alguém apresenta um desejo intenso de ocupar cargos públicos importantes, mas não o consegue, pode, de alguma forma, satisfazer-se assumindo as funções de síndico de seu edifício ou de conselheiro de um clube recreativo;

Quando, porém, esse direcionamento para objetivos substitutos não produz resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos irracionais;



Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas diversas, conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns são:

. agressão: a pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou objeto que, em seu entender, constitui a causa da sua frustração. O empregado frustrado em seu trabalho pode tentar agredir seu chefe, ou então prejudicar sua imagem por meio de boatos;

. deslocamento: freqüentemente, as pessoas são impotentes para atacar diretamente a causa de sua frustração. Daí procurarem deslocar sua agressividade para ouros alvos. Por exemplo, um empregado pode não agredir seu chefe, pois sabe que acabará ele mesmo sendo prejudicado por isso. Então, ele poderá discutir com a mulher, bater nos filhos ou, como na anedota, dar um pontapé no cachorro;



. racionalização: quando uma pessoa se sente incapaz para realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar desculpas para seu insucesso. Ela poderá dizer, por exemplo: Não consegui promoção na empresa porque não sou puxa-saco ou Pensando bem, eu não queria aquele emprego;

. regressão: algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas de solução de seus problemas e a regredir a um comportamento infantil. É o caso da pessoa que não consegue datilografar um texto e dá um soco na máquina de escrever;

. fixação: ocorre quando a pessoa continua a apresentar repetidamente um comportamento improdutivo. Na empresa podem ser verificados muitos casos de fixação. Quando, por exemplo, um chefe vai progressivamente aumentando as penalidades de um empregado, mas este continua a comportar-se de maneira censurável;



. fuga: é freqüente a situação de pessoas que, às voltas com um problema, procuram ignorá-lo ou fugir dele. A analogia com o comportamento do avestruz é bem interessante. Costuma-se lembrar que esta ave, em situações de perigo, esconde a cabeça;

. resignação: ocorre quando, depois de prolongada frustração, uma pessoa desiste de alcançar seu objetivo. Esse comportamento pode ser observado em pessoas que desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente não há chance de melhoria.


Teorias sobre Motivação

A complexidade do fenômeno da motivação determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicação desse fenômeno, tais como a hierarquia de necessidades de Maslow e Teoria X e Teoria Y de McGregor, a Teoria Motivação – Higiene de Herzberg e a Teoria da Modificação Comportamental


A hierarquia de necessidades de Maslow

Diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, mediante oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais são esses estímulos;

O psicólogo Abraham Maslow (1987) constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as classifica em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização, como indicia a figura a seguir:


A hierarquia de necessidades de MaslowDe Auto realização

De estima

Sociais

De segurança

Fisiológicas



As necessidades fisiológicas são as básicas para a manutenção da vida. Referem-se à alimentação, vestimenta e abrigo, essencialmente. Enquanto essas necessidades não estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente darão pouca atenção aos outros níveis;

As necessidades de segurança referem-se à necessidade de estar livre de perigos e da privação das necessidade fisiológicas básicas. Envolvem, portanto, a preocupação com o futuro, no tocante à manutenção principalmente do emprego e da propriedade. Elas manifestam sua força depois de estarem satisfeitas as necessidades fisiológicas;



O terceiro nível é o das necessidades sociais. Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, as pessoas passam a sentir necessidade de se relacionar com os outros, de participar de vários grupos e de serem aceitas por eles;

Uma vez satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos de amor próprio quanto de reconhecimento pelos outros;

Após a satisfação das necessidades de estima, surgem as necessidades de auto-realização, que se referem à realização do máximo de potencial individual;



Nesse nível, as pessoas desejam se tornar aquilo que são capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa. Assim, o maior desejo de uma pessoa pode ser o de assumir uma chefia e o de outra, a Presidência da República.



A teoria de Maslow é particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção dos outros. Assim, os gerentes ao distribuírem tarefas, criarem condições de trabalho e definirem estruturas organizacionais, precisam considerar a hierarquia de necessidades para obter melhores resultados com a ação dos seus empregados. Nesse sentido é que algumas empresas tentam motivar seus empregados mesmo com atividades fora do local de trabalho.


A Teoria X e a

Teoria Y de McGrgor


Teoria X e Y

A maneira de pensar dos gerentes influencia significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convém que eles conheçam suas características pessoais, especialmente suas ambições profissionais, antes de tentar motivar os outros;

Nesse sentido, torna-se muito útil a contribuição do psicólogo Douglas McGregor (1960) que definiu dois tipos distintos de gerenciamento, que determinou Teoria X e Teoria Y;

Os adeptos da primeira supõe que a maioria das pessoas não gosta de trabalhar e conseqüentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de recompensa;


Teoria X e Y

Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfação e são capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. Como conseqüência, os adeptos da Teoria X tendem a trabalhar afastados da sua equipe, ao passo que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar com seus subordinados as decisões a serem tomadas e a dar um retorno antes de serem implementadas as mudanças;

Na verdade, a maioria dos gerentes não pode ser classificada apenas como X ou Y. O mais provável é que apresentem características de ambas as teorias e se situem num ponto entre as duas;


Perfil dos gerentes da Teoria X e Y

Teoria X------------------------------------------------------------------------

O gerente admite que:

- Se não controla diretamente, a equipe não produz;

-Às vezes é preciso repreender ou mesmo demitir um funcionário para ensinar os demais;

- Para manter o comando é preciso distanciar-se um pouco da equipe;

- A maioria dos empregados não tem ambição e precisa de um empurrão;

- As decisões mais importantes devem ser tomadas por ele, sem a participação dos empregados.



Teoria Y------------------------------------------------------------------------

O gerente admite que:

- Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada;

- De modo geral, os empregados são merecedores de sua confiança;

- Em algumas ocasiões, seus subordinados podem conduzir as reuniões;

- Seus empregados são capazes de se autocontrolarem;

- Sob condições favoráveis, as pessoas gostam de trabalhar.



Embora pareça razoável admitir que as suposições da Teoria Y são melhores que as da Teoria X, poderá não ser adequado aplicá-la a todos os casos. Um gerente pode sustentar as hipóteses da Teoria Y, mas é possível que julgue necessário assumir um comportamento mais diretivo e controlador com algumas pessoas, pelo menos durante certo tempo, com vista em favorecer seu crescimento na empresa.


A Teoria dos fatores higiênicos e motivadores


O psicólogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu importante contribuição aos estudos sobre motivação ao considerar os fatores conhecidos como higiênicos e motivadores. Os primeiros referem-se aos fatores necessários para ajustar os empregados ao seu ambiente, tais como pagamento e condições de trabalho;

Tais fatores não são suficientes para promover a motivação, mas precisam ser pelo menos satisfatórios para não desmotivar as pessoas;

Os fatores motivadores referem-se a fatores tais como responsabilidade e reconhecimento e são os que realmente promovem a motivação;



Com base em levantamentos empíricos, constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso devia ao trabalho propriamente dito;

A teoria de Herzberg indica que os fatores de motivação devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada;

A capacidade para manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfação no trabalho e do envolvimento de cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gerentes é o enriquecimento do trabalho, que consiste não apenas na ampliação do número de tarefas que os empregados executam, mas num deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho;



A aceitação da teoria de Herzberg não autoriza, porém, a desconsiderar os fatores higiênicos. Se é verdade que aumentar os salários não necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se motivadas, e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las.



Fatores higiênicos:-Salários e benefícios

Inclui bônus e prêmios, carro da empresa, planos de saúde e itens assemelhados que incrementam o salário.

-Condições de trabalho

Envolve as características do ambiente, as instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho.

-Política da empresa

Refere-se não apenas às normas formais (escritas), mas também às regras informais (não escritas) que definem as relações empregador empregado.



-Status

É identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestígio interno e externo.

-Segurança no trabalho

Refere-se não apenas às condições físicas de segurança, mas também à confiança que o empregado tem em relação a sua permanência na empresa.

-Supervisão

Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.



Fatores motivadores:-Responsabilidade

Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coerção exterior.

-Reconhecimento

Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores.

-Desafios

Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis.



-RealizaçãoPercepção de que o trabalho está adequado às expectativas.

-CrescimentoSensação de estar alcançando ou de ter ultrapassado os objetivos relacionados às tarefas.



Os modelos de motivação de Maslow e Herzberg são conhecidos como cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e no sentimento;

A despeito, porém, do amplo reconhecimento do valor desses modelos, as dificuldades relacionadas a sua aplicação prática são bastante evidentes. A principal refere-se ao fato de as necessidades não poderem ser diretamente observadas, o que resulta em dificuldades para o redirecionamento das ações pretendidas;

É difícil, por exemplo, medir as necessidades de estima de um empregado, bem como suas alterações ao longo do tempo;

O modelo comportamental de motivação


Como conseqüência, nota-se, na prática, certa preferência por modelos de motivação fundamentados na aplicação sistemática de objetivos, sobretudo o da modificação do comportamento organizacional, fundamentado no trabalho de Skinner (1998);

Esse modelo baseia-se na idéia de que o comportamento depende de suas conseqüências e que se torna possível, portanto, controlar, ou pelo menos afetar, certo número de comportamentos dos empregados mediante a manipulação de suas conseqüências;

De acordo com a lei do efeito, que fundamenta esse modelo, uma pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi acompanhado de conseqüências favoráveis;

O modelo comportamental de motivação


Para lidar adequadamente coma motivação requer-se, antes de qualquer outra coisa, a identificação de quem está motivado e de quem não está. Para tanto, a observação do comportamento manifestado pelas pessoas constitui, na maioria dos casos, o único meio disponível para tal;

Como “o corpo fala”, a observação de gestos, posturas e mesmo dos objetos usados pelas pessoas pode permitir de alguma forma identificar seu grau de motivação;

Claro que essa “leitura do corpo” pode induzir a erros, pois o comportamento humano é muito complexo, e as pessoas são capazes, muitas vezes, de dissimular seus sentimentos por meio da expressão corporal;

No entanto, a análise da expressão corporal cuidadosamente aplicada pode ser bastante útil;

Como reconhecer pessoas motivadas


A motivação geralmente se revela por meio de expressões e gestos positivos, tais como sorriso, uma expressão solícita, um olhar confiante ou uma postura tranqüila;

Como reconhecer pessoas motivadas


Os motivos têm origem em necessidades que variam não apenas de pessoa para pessoa, mas também numa mesma pessoa conforme o momento. As pessoas, por sua vez, por serem diferentes entre si, interagem com a própria personalidade e motivação de formas diferentes. Por tudo isso, motivar pessoas no trabalho constitui tarefa das mais difíceis;

Apesar dessa dificuldade, pode-se apresentar aos gerentes uma série de recomendações que, se aplicadas, poderão de alguma forma influir na motivação de seus empregados.

Como motivar pessoas


Valorize as pessoas

Reconheça os avanços

Encoraje iniciativas

Ofereça incentivos

Enriqueça as funções

Delegue autoridade

Faça avaliações

Promova mudanças

Como motivar pessoas



1. Para você, qual é a importância da motivação? Explique

2. No seu entendimento, como ocorre a motivação?

3. Em relação a hierarquia das necessidades de Maslow, você tem alguma crítica ou concorda integralmente com tal teoria?

4. O que você entendeu da Teoria X e Teoria Y? Explique

5. O que você entendeu da Teoria dos fatores higiênicos e motivadores? Explique

6. O que você entendeu do modelo comportamental de motivação?

7. Das teorias estudadas em aula, você poderá usar utilizar algo na prática diária do seu trabalho? Explique


TEORIA GERAL DOS SISTEMAS (TGS)


TEORIA DOS SISTEMAS

Em todo ser vivo, aquilo que designamos como partes constituintes forma um todo inseparável, que só pode ser estudado em conjunto, pois a parte não permite reconhecer o todo, nem o conjunto deve ser reconhecido como partes...

GoetheEscritor Alemão Século XIX


TEORIA DOS SISTEMAS


TEORIA DOS SISTEMAS

Origens: 1950

Objetivos: Representar a organização de forma compreensiva e objetiva

Premissas básicas: Os sistemas existem dentro de sistemasOs sistemas são abertos e fechadosAs funções de um sistema depende de sua estrutura (papel em relação a outros sistemas)


TEORIA DOS SISTEMAS

A abordagem estruturalista pode ser considerada um primeiro esforço na busca de integrar abordagens que se concentravam em áreas específicas, como a Abordagem Clássica e a das Relações Humanas;

Mas é na Teoria Geral dos Sistemas (TGS) que encontraremos um esquema teórico maduro, capaz de propiciar as condições básicas para a integração sonhada pelos teóricos organizacionais;


TEORIA DOS SISTEMAS

O crescimento e o aprofundamento do conhecimento humano conduziram, através do tempo, a uma maior especialização. Era como uma necessidade ou, mais do que isso, uma inevitabilidade, na medida em que se tornou praticamente impossível, para uma única pessoa, incorporar as informações e o desenvolvimento maciço dos vários ramos do conhecimento;

Um Leonardo da Vinci, portador de conhecimento enciclopédicos múltiplos e variados e em profundidade, tornou-se uma impossibilidade absoluta neste 3º milênio;


TEORIA DOS SISTEMAS

A especialização trouxe inúmeras vantagens, pois permitiu penetrar no âmago de cada uma das ciências. Entretanto, não só trouxe vantagens, pois, à medida que o indivíduo procurava penetrar mais fundo em uma determinada área, sua visão global dos problemas ficava reduzida;


TEORIA DOS SISTEMAS

Importante considerar que não se trata de discutir a validade ou não da especialização, mas apenas constatar um fato. A especialização foi e continuará necessária;

Sobre as especialidades, os pesquisadores do Grupo de Análise de Sistemas do Instituto de Pesquisas Espaciais afirmaram de maneira bastante clara que:


TEORIA DOS SISTEMAS

As especialidades não são independentes uma das outras. Na realidade, elas são criações do nosso espírito. A nossa mente, com finalidade de compreender a realidade, que é complexa, lança mão do recurso de classificação segundo as chamadas especialidades.

Assim, os problemas que existem no mundo são antes de mais nada problemas humanos, porque existem na medida em que o homem os sente. E o homem, ao se defrontar com uma situação problemática, desejando melhor compreendê-la para poder solucioná-la, isto é, encara-a sob vários aspectos: educacional, social, econômico, militar, médico, científico, tecnológico, etc.

Esta análise de um problema, isto é, esta decomposição de um todo em partes, facilita a definição dos passos necessários para a solução. No entanto, torna-se necessária a síntese, a integração das soluções parciais em uma solução global do problema em foco.


TEORIA DOS SISTEMAS

De uma época de análise, de isolamento e especialização cada vez mais refinada, pouco a pouco começamos a nos deslocar para uma era de síntese, de agregação, de busca do que existe em comum entre as diversas áreas do conhecimento;

O momento histórico que reverteu o processo unidirecional da especialização foi a Segunda Guerra Mundial, que exigiu a formação de equipes interdisciplinares, com especialistas de áreas diversas, para equacionar e solucionar os complexos problemas surgidos;

Emergiu então a Teoria dos Sistemas Gerais, formulada e desenvolvida pelo economista Kenneth Boulding e pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy, por volta de 1950, com o objetivo básico de sintetizar as idéias comuns a várias disciplinas;


SISTEMA: CONCEITO E HIERARQUIZAÇÃO

Em termos de definição, parece-nos bastante adequada a que diz ser um sistema qualquer entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, dotada de um objetivo;

Dentro dessa conceituação diríamos, para exemplificar, que um automóvel é um sistema, na medida em que é composto de várias partes – chassi, rodas, carroceria, pneus, motor etc – que se inter-relacionam, interatuam e interdependem, tendo um

objetivo: transporte



Para que compreendamos essa interatuação e interdependência basta que nos apercebamos do que acontece quando uma das partes – que chamamos subsistema – não corresponde à expectativa prevista: basta que o subsistema motor não funcione para que o sistema automóvel como um todo também deixe funcionar;



Se considerarmos o homem como um sistema formado por vários subsistemas – sanguíneo, respiratório, digestivo etc. -, veremos que as inter-relações, interatuações e interdependências são tão acentuadas que uma lesão em qualquer um deles, conforme sua gravidade, poderá aniquilar o sistema como um todo, provocando sua morte;


COMPONENTES E CARACTERÍSTICAS

Insumos ( entradas, inputs) Constituem a energia importada para o funcionamento do sistema: recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos. Toda organização dependerá de uma maior ou menor quantidade de homens para nela trabalhar. Necessitará de máquinas e matéria-prima a ser processada. Precisará de recursos financeiros, de capital de giro e assim por diante.

Processamento (throughput)A organização, internamente, deverá ter um certo tipo de estruturação “arrumação” que lhe permita transformar os insumos recebidos em algo desejável e esperado. A estrutura dependerá em grande parte da natureza das tarefas e da tecnologia a ser empregada;



Saídas (produto, output)Os insumos, após serem processados, serão transformados em um produto ou saídas, que será colocado no meio ambiente;



EntropiaÉ a tendência que têm os organismos, quaisquer que sejam, no sentido da desagregação. Os sistemas físicos, fechados, estão sujeitos à força da entropia, que aumenta até que, em determinado momento, o sistema inteiro pare. Um exemplo esclarecedor é o da máquina que pelo uso tende a deteriorar-se. Entretanto no sistema biológico ou social, aberto, a entropia pode ser interrompida, transformando-se no que chamamos de entropia negativa, ou homeostase. Isso significa que nos sistemas abertos os inputs (material, energia, informação), provenientes do ambiente externo, permitem que o sistema busque novos rumos e se desenvolva.



Obviamente, para o sistema biológico, este processo de entropia negativa nunca é perfeito. O organismo vive e cresce durante um período de tempo, mas está sujeito a deterioração e morte.



A organização planejada, ou social, que pode continuar a importar novos componentes humanos e outros recursos de forma a continuar seu funcionamento, pode ser capaz de compensar indefinidamente o processo de entropia. Entretanto, a única maneira pela qual a organização pode compensar a entropia é a través de contínua importação de material, energia e informação de uma forma ou de outra, transformando-os e redistribuindo recursos para o meio ambiente.



HomeostaseÉ o oposto de entropia. No organismo humano, o processo homeostático faz-se presente, automaticamente, sempre que há um distúrbio no sistema. Assim, sempre que um fator de perturbação (doença) atinge o sistema, o organismo tende a gerar anticorpos, de forma a reequilibrar o sistema. Nas organizações, entretanto, o processo homeostático não apresenta o mesmo caráter: ele não é automático. É preciso que a organização crie dispositivos corretivos para o reequilíbrio. Isso significa que é necessária uma ação direta e consciente de parte dos executivos sempre que algo não está de acordo com o previsto.



RetroalimentaçãoÉ a capacidade de o sistema reajustar sua conduta em função de desempenho já ocorrido. Se levarmos em conta que a organização, como sistema aberto, atua em determinado ambiente vivendo em interação com ele, é preciso que ela tenha mecanismos que captem qual seu impacto no mesmo, de modo a manter ou alterar seu desempenho futuro.



Decomposição do sistema em subsistema

Os elementos constituintes de determinado sistema podem considerar-se como subsistemas, cujos elementos, por sua vez, podem ser subsistemas de ordem inferior. Assim, a empresa considerada como sistema é composta de vários subsistemas – ou departamentos -, que por sua vez são compostos de outros subsistemas – as seções – e assim por diante. Em conseqüência, há uma hierarquia dos componentes no sistema.



Decomposição do sistema em subsistema

As grandes organizações são quase sempre hierárquicas em sua estrutura. As pessoas são organizadas em grupos, os grupos são organizados em departamentos, os quais são organizados em divisões, que por sua vez são organizadas em companhias, que fazem parte de uma indústria e de uma economia.


ProcessamentoEntrada Saída

Retroalimentação (Feedback)



Síntese dos principais termos e conceitos

TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSInput A energia e a matéria-

prima (insumos) a ser transformada pelo sistema.

Informação, dinheiro, energia, tempo, esforço individual e matéria-prima.

Throughput (processamento ou transformação)

Os processos usados pelo sistema para converter matéria-prima ou energia do ambiente

Pensar, planejar, decidir, construir, distribuir informação, encontro de grupos, moldar, etc.

Output O produto ou serviço, que resulta do processamento, realizado pelo sistema, dos insumos técnicos, sociais, financeiros e humanos.

Programas de Software, documentos, decisões, leis, normas, dinheiro, carros, roupas, etc.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSFeedback Informação sobre

certos aspectos dos dados ou energia utilizados no processamento que podem ser usada para avaliar e monitorar o sistema e guiá-lo para um desempenho mais eficaz.

Quantos carros foram produzidos? Quantos foram recalled? Quantos erros foram cometidos?Relatório de vendas, avaliação pelo consumidor, resultado de testes.

Subsistema Um sistema que é parte de um sistema maior. Eles podem trabalhar em paralelo ou em série.

O Departamento Financeiro, o sistema de informação, o sistema renal, o cardiovascular, o sistema do fluxo de trabalho, etc.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSSistema Estático Nem os elementos

integrantes do sistema nem o próprio sistema sofre alterações maior em relação ao ambiente.

Uma rocha.

Sistema dinâmico O sistema constantemente muda o ambiente e é por ele mudado.

Um jovem saudável torna-se um adulto independente, interdependente e responsável em resposta aos estímulos recebidos dos pais, da família, da escola, da igreja, do trabalho.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSSistema fechado As relações entre os

componentes do sistema são fixas, automáticas, sem que haja trocas com o ambiente.

Uma rocha é um exemplo de sistema fechado. Às vezes encontramos famílias e organizações que se mantém isoladas da comunidade e de outras influências externas.

Sistema aberto Interage com o ambiente, trocando energia e matérias-primas por bens e serviço.

Hospitais, famílias, pessoas, bancos, órgãos de governo, associações.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSFronteira Linha ou ponto em que

um sistema ou subsistema pode ser diferenciado do seu ambiente ou de outro subsistema.

Unidade de enfermagem, departamento de terapia ocupacional, a escola elementar, uma cerca etc.

Objetivo O propósito ou a razão para a existência da organização. Sua razão de ser.

Educar estudantes, produzir carros, manter a ordem social, elevar o nível de renda.

Entropia Tendência à desagregação pelo sistema. Em seu estágio último. A entropia é a morte do sistema.

A desorganização depois de um terremoto. Uma família assustada e rígida cria uma criança assustada incapaz de tomar as próprias decisões.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSHomeostase Tendência a busca do

equilíbrio.Depois de uma ressaca, com descanso, o corpo se reequilibra. Uma empresa, em situação econômica quase falimentar, volta ao equilíbrio com esforço de seus executivos e nova injeção de recursos.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSMonitoramento e controle

Atividades e processos usados para acompanhar, avaliar e corrigir os inputs, os outputs e o próprio processamento.

Os pilotos utilizam “n” instrumentos, constantes no painel, para acompanhar o desempenho dos motores: rotação, temperatura, altitude. Os professores corrigem trabalhos e atribuem notas e conceitos. Os pais acompanham o crescimento e o peso dos filhos; organizações utilizam indicadores para acompanhar a implantação do processo de gestão estratégica.



TERMO DEFINIÇÃO EXEMPLOSEquifinalidade Os objetivos podem ser

atingidos usando inputs variados e usando múltiplas estratégias (não existe o caminho único)

O viajante que sai do sul do Brasil dirigindo-se para o Rio de Janeiro pode ir pela BR-101 (litoral) ou BR 116; uma organização pode melhorar sua situação financeira conquistando novos clientes ou vendendo mais para os mesmos clientes.



1) Quais os elementos essenciais contidos no conceito de sistema?

2) Quais os elementos críticos para a discussão entre um sistema aberto e um sistema fechado?

3) Uma organização, por natureza, é um sistema aberto ou um sistema fechado? Justifique.

4) Quais os principais insumos e outputs de um sistema organizacional, como uma empresa industrial como a General Motors, produtora de veículos automotores? Enumere-os.

5) Cite o seu entendimento sobre a Teoria Geral dos Sistemas.


ABORDAGEM CONTINGENCIAL



Algo está desaparecendo e algo diferente está dolorosamente nascendo. É como se algo estivesse se desintegrando, enfraquecendo e se esgotando, enquanto algo diferente, ainda não distinto, estivesse se formando dos escombros....Estamos em uma fase em que uma era se sucede a

outra, em que tudo é possível.

Vaclav Havel



Quando começamos a pensar com seriedade na Abordagem Continental para transmitir a você, de uma maneira sintética, seu conteúdo, nos apercebemos que ela talvez não mereça ser chamada de teoria. Não tem substância para se manter sozinha. Isso já foi detectado por Scott e Mitchell;

A Teoria da Contingência é como um rebento da Teoria dos Sistemas. Dois de seus princípios básicos podem ser assim formulados:



Não há uma melhor maneira de organizar;

Uma determinada forma de organizar não será igualmente eficaz em todas as situações.



Tais postulados contrastam diretamente com as noções de otimização apregoadas e cultivadas por muitos teóricos organizacionais;

A Teoria da Contingência se pauta pela hipótese geral orientadora de que aquelas organizações cujas características internas melhor se adequam às demandas de um determinado ambiente são as que conseguirão um melhor nível de adaptação, garantindo, assim, sua sobrevivência e êxito;



O grande mérito da abordagem contingencial é fazer com que a gerência normalmente concentrada nos problemas internos da organização e nas tarefas volte seus olhos para o ambiente; deixe de olhar para o próprio umbigo e olhe a seu redor;



No momento em que isso é feito, acaba por descobrir os parâmetros e os elementos-chave para orientar seu desempenho: o competidor, os apoio e, especialmente, o cliente e os resultados por este esperado;

James D. Thompson ao tratar das organizações, afirma que temos duas formas de lidar com tais organizações: as de sistemas fechados e as de sistemas abertos:


Características

Sistemas mecanísticos

Sistemas orgânicos

A diferenciação especializada de funções em que se dividem os problemas e tarefas da empresa

A natureza contributiva do conhecimento especializado e da experiência à tarefa da empresa

A natureza abstrata de cada tarefa que se executa com técnicas e finalidades mais ou menos distintas daquelas da empresa como um todo

A natureza “realista” da tarefa individual, que se vê como determinada pela situação total da companhia

A utilização de uma hierarquia formal para a coordenação

O ajuste e a redefinição contínua das tarefas individuais em função da interação com os outros


Características


Sistemas orgânicos

Definição precisa de direitos, obrigações e métodos técnicos para cada papel funcional

A difusão da responsabilidade como um campo limitado de direitos, obrigações e métodos

A tradução de direitos, obrigações e métodos em responsabilidades de uma posição funcional

O crescimento do compromisso com a empresa muito além de qualquer definição técnica

Estrutura hierárquica de controle, autoridade e comunicação

Não mais se atribui omnisciência ao chefe da empresa: o conhecimento a cerca da natureza técnica ou comercial da tarefa atual pode localizar-se em qualquer ponto da rede


Características


Sistemas orgânicos

A interação entre os membros da empresa tende a ser vertical, isto é, entre superior e subordinado

A comunicação lateral é privilegiada em relação à vertical; também a comunicação entre pessoas ocupantes de cargos de hierarquia diferentes mais parece consulta do que ordens

As operações e o comportamento no trabalho tendem a ser governados por instruções e decisões emanadas do superior

O conteúdo da comunicação consiste mais em informação e recomendações do que em instruções e decisões

Insistência em relação à lealdade, à empresa e obediência aos superiores como condição para poder pertencer à empresa

O compromisso com a tarefa da companhia e com o “princípio tecnológico” de progresso material e expansão recebe maior ênfase do que a lealdade e a obediência


Caracteríscas


Sistemas orgânicos

O conhecimento, a experiência e a destreza internos (locais) conferem maior prestígio e importância do que os externos (cosmopolitas)

Os relacionamentos externos à empresa e a perícia em ambientes industriais, técnicos e comerciais fora da empresa conferem importância e prestígio aos integrantes da organização



Nos sistemas mecanísticos, tudo o que se busca são certezas. Portanto, os esquemas racionais, lógicos, tão ao gosto da Teoria Clássica, são predominantes, senão os únicos a serem empregados;

A abordagem burocrática, com seu grau de estruturação e previsibilidade, também se insere nessa primeira abordagem;



Já os sistemas abertos partem da idéia de que “um sistema organizacional contém mais variáveis do que ele tem condições de abranger simultaneamente ou que algumas variáveis estão sujeitas a influências que não podemos controlar ou predizer”.



Como Vaclav Havel sugere, “estamos sem defesas” perante os desafios globais que o mundo encara “porque nossa civilização tem globalizado essencialmente a superfície de nossas vidas”. As mudanças em nosso mundo geram novas questões existenciais para as quais a ciência não pode oferecer nenhuma resposta. Na visão de Havel, isto pressiona as pessoas a “agarrar-se às certezas anciãs de suas tribos”, o que leva a conflitos culturais cada vez mais perigosos.


Alguns Exemplos...



As ilações (deduções, conclusões) a partir de uma abordagem de sistema aberto em que a organização é vista como uma unidade em relacionamento com seu ambiente são inúmeras. Uma delas, talvez a mais importante é que ela deve necessariamente se tornar uma boa leitora do ambiente, isto é, “capaz de compreender o contexto, os ambientes culturais, ambientais, políticos e legais” em que está operando.

Leia o texto a seguir e procure responder o elenco de perguntas subseqüentes:


EXERCÍCIOS

“Na segunda metade da década de 1970 mais um enfoque de ciências administrativas chega à Améria Latina, o enfoque Contingencial ou Situacional.

Esse enfoque representa, em última análise, a constatação de que continua não existindo uma teoria administrativa aplicável a todos os casos e a todas as circunstâncias. Cada um dos enfoques ou combinação de enfoques se presta melhor a análise de certa e determinada situação do que outro enfoque ou combinação de enfoques. Fred Luthans comenta que várias das abordagens da teoria da organização prometiam o que afinal não puderam produzir, ou seja, funcionar igualmente bem em quaisquer condições. Cada abordagem parecia produzir resultados quando aplicada a certo tipo de problema, mas não a todos. O enfoque contingencial parte da premissa de que não há uma proposta de planejamento organizacional que seja melhor em todas as situações e, sim, que as circunstâncias (ou contingências) de cada caso tornam mais produtiva uma determinada solução organizacional”.


QUESTÕES EXPLORATÓRIAS

1. Postura proativa ou antecipatória versus postura reativa: qual delas pode nos auxiliar no dia-a-dia das organizações? Justifique.

2. É possível pensar em uma teoria administrativa de caráter universal? Explique.

3. No momento em que adotamos uma abordagem de sistema aberto, em que a organização é vista em uma interação dual com o ambiente, isto é, influenciando-o e sendo por ele influenciada, qual o elemento que adquiri posição preponderante? Por quê?

4. Com base no enfoque contingencial, é possível pensar em um modelo ideal de planejamento organizacional? Justifique.

Apostila Modelos de Gestão

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