Monografia holding familiar
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS LTDA. Balneário Camboriú 2010
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI
O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES
PATRIMONIAIS LTDA.
Balneário Camboriú
2010
CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI
O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES
PATRIMONIAIS LTDA.
Balneário Camboriú
2010
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.
Orientadora: Profª. Dra. Sara Joana
Gadotti dos Anjos
CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI
O PROCESSO SUCESSÓRIO DA EMPRESA GOBBATO ORGANIZAÇÕES
PATRIMONIAIS LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Gestão Empreendedora da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Administração de Empresas
Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2010.
_________________________________
Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
Orientadora
___________________________________
Prof. MSc. Marcos Aurélio Batista
Avaliador
___________________________________
Profª. MSc. Luzia Fröhlich
Avaliadora
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Claudio Roberto Zambotti
Área de Estágio: Administração de imóveis
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Ernesto Gobbato
Professora orientadora: Profª. Dra. Sara Joana Gadotti dos Anjos
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS Ltda.
Endereço: Rua 800, num.120 centro – Balneário Camboriú - SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administrativo
Duração do Estágio: 120 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa:Ernesto Gobbato / Diretor
Carimbo do CNPJ da Empresa: 07234157/0001- 20
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 29 de Novembro de 2010.
A Empresa GOBBATO ORGANIZAÇÕES PATRIMONIAIS LTDA, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados
do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico CLAUDIO ROBERTO ZAMBOTTI.
___________________________________
Ernesto Gobbato
A ação é de algum modo mais eloqüente que as palavras
(Máxima de Santo Antônio)
Dedico este trabalho a meus pais, e que apesar pela distância estão sempre presentes
em meus pensamentos e a minha esposa e filha, que compreenderam e me apoiaram
em mais uma importante jornada acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a DEUS, o Arquiteto do Universo, por tudo que me foi dado, principalmente
pela Fé, e pela proteção depositada em toda minha família.
À Professora Sara Joana Gadotti dos Anjos por sua orientação e apoio e pelas dicas
imprescindíveis para a elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso.
A todos os Professores que de forma especial me trataram, pelos laços de amizade que
foram criados e pelas excelentes contribuições dadas ao longo do curso.
À Coordenação do curso pelos serviços e esclarecimentos que me prestaram.
A minha esposa Rita pelo apoio e dedicação que me foi oferecido durante todo o curso.
A minha filha Erica que me apoiou e ajudou quando precisei.
Aos meus pais Paulino e Catharina pela educação que me proporcionaram.
Aos sogros Ernesto e Nanda pela ausência na jogatina de baralho.
A minha irmã Lúcia, meu cunhado Giulio e sobrinha Carollinne pela torcida.
A minha cunhada Maria Luiza e minha sobrinha Bruna pelo carinho dispensado.
Aos meus companheiros do Rotary Club de Balneário Camboriú Praia, pelo apoio e
compreensão de minha ausência em determinadas reuniões.
Aos meus colegas de curso Felipe Concatto, Lucas Corso e Ricardo Montovani
Baumann pela parceria nos trabalhos e nos momentos de alegria que compartilhamos.
A Empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. participante do estudo.
A todos os demais familiares e amigos que de certa forma se dispuseram em colaborar.
A todos agradeço de coração e muito obrigado.
RESUMO
O presente estudo teve como objetivo geral analisar o processo de sucessão da empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. A importância do tema em estudo, que consiste na necessidade dos gestores adotarem atitudes capazes de incentivar uma sucessão administrativa eficiente nas empresas familiares. O referencial teórico foi composto por estudiosos das organizações e empresas familiares tendo como objetivos específicos a caracterização da organização, descrevendo os principais critérios para eleger o sucessor, identificando os principais conflitos durante o processo de formação da empresa familiar e propor ações delimitando o processo gerencial. O principal instrumento de coleta de dados utilizado foi um roteiro de entrevista semi-estruturada e observação participante, configurando uma amostragem não probabilística intencional. O estudo demonstrou que a empresa não possui um plano sucessório definido e a sucessão administrativa se dará por critério de não fazer diferenciação entre as herdeiras, deixando-as decidirem. Esta conduta adotada pelos fundadores demonstra que a sucessão nas empresas familiares não possui necessariamente um planejamento rigoroso. O principal fator da sucessão é que seja de forma pacífica e esteja ligada a preservação do convívio familiar. Os resultados alcançados apontam uma necessidade de se profissionalizar os membros da família para que possam assumir a gestão da empresa e sua continuidade. Os conflitos familiares devem ser considerados valiosos, pois fazem parte do ciclo de vida das organizações. Diante do exposto fez-se necessário criar a holding familiar e absorver as vantagens em relação aos inventários e gerir as atividades empresariais e comerciais conquistadas ao longo dos anos pelos patriarcas da família. Palavras-chaves: empresa familiar, sucessão administrativa, planejamento.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the company's succession process Gobbato Organizations Capital Ltda. The importance of the topic in question, which is the need for management to adopt an attitude which could encourage an efficient administrative succession in family businesses. The theoretical framework was composed of scholars of organizations and family businesses have specific objectives are to characterize the organization, describing the main criteria for electing a successor, identifying the major conflicts during the process of forming a family business and propose actions limiting the managerial process. The main instrument for collecting data was a roadmap for semi-structured interviews and participant observation, forming an intentional sampling. The study showed that the company lacks a succession plan set and the succession will be made by administrative criteria do not differentiate between the heirs, leaving them to decide. This approach adopted by the founders shows that the succession in family businesses do not necessarily have a rigorous planning. The main determinant of succession is to be peacefully and is on the preservation of family life. The results indicate a need to professionalize the family members so they can take over the management of the company and its continuity. Family conflict should be considered valuable, since they are part of the life cycle of organizations. Given the above it was necessary to create a family holding and absorbing the advantages related to inventory and manage business activities and business won over the years by the patriarchs of the family.
Keywords: family business, succession management and planning.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar .............................................. 35
Figura 2: Instrumentos de Uma Sucessão Exitosa ......................................................... 46
Figura 3: Classificação dos Procedimentos .................................................................... 53
Figura 4: Modelo Teórico da Coleta e Análise de Dados ............................................... 58
Figura 5: Distribuição dos Imóveis ................................................................................. 65
Figura 6: Resumo do Capital Social ............................................................................... 67
Figura 7: Organograma da Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. .......................... 68
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Percentual de empresas familiares (no sentido amplo) em vários países/regiões ... 18
Tabela 2: Empresas familiares nos Estados Unidos em relação ao PIB, à população e a
novos postos de trabalho ........................................................................................ 18
Tabela 3: Municípios mais dinâmicos do Brasil .............................................................. 19
Tabela 4: PIB catarinense de 2002 a 2008 (valores correntes) ...................................... 20
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Vantagens da Holding Familiar x Inventário .................................................. 22
Quadro 2: Código de Ética para Sócios e Parentes ....................................................... 33
Quadro 3: As Vantagens da Empresa Familiar .............................................................. 43
Quadro 4: As Desvantagens da Empresa Familiar ........................................................ 44
Quadro 5: Esboço do Protocolo do Estudo de Caso ...................................................... 60
Quadro 6: Composição dos Imóveis .............................................................................. 64
Quadro 7: Proposta de Ações ........................................................................................ 73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................. 17
1.1 Tema ............................................................................................................ 17
1.2 Problema ..................................................................................................... 22
1.3 Objetivo Geral ............................................................................................. 24
1.3.1 Objetivos específicos .................................................................................... 24
1.4 Justificativa ................................................................................................. 24
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................... 27
2.1 Organização familiar .................................................................................. 27
2.2 Ciclo de Vida das Organizações ................................................................ 28
2.3 Características de uma Empresa Familiar ................................................ 31
2.4 Modelos de Empresas Familiares ............................................................. 34
2.5 Gestão da Empresa Familiar ...................................................................... 37
2.6 Componentes da Transição ....................................................................... 39
2.7 Administração de Conflitos ....................................................................... 41
2.8 Vantagens e Desvantagens de Empresas Familiares ............................. 43
2.9 Planejamento do Processo Sucessório .................................................... 45
2.10 Organização de uma Holding Familiar ...................................................... 49
3 METODOLOGIA .......................................................................... 52
3.1 Tipologia de Pesquisa ................................................................................ 52
3.2 Sujeito do estudo ........................................................................................ 54
3.3 Instrumento de pesquisa ........................................................................... 55
3.3.1 Protocolo para o estudo de caso .................................................................. 59
3.4 Análise e apresentação dos dados ........................................................... 60
3.5 Limitações da pesquisa ............................................................................. 61
4 RESULTADOS ............................................................................. 62
4.1 Caracterização da organização ................................................................. 62
4.2 Descrever os principais critérios para a eleição da sucessão ............... 68
4.2.1 Respondentes ............................................................................................... 68
4.2.2 Formação da Organização ........................................................................... 69
4.2.3 Processo Sucessório .................................................................................... 70
4.3 Identificar os principais conflitos na sucessão familiar.......................... 71
4.4 Propor ações para delimitar o processo gerencial na sucessão familiar .... 72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................... 75
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 77
APÊNDICE: ............................................................................................. 80
Apêndice A – Roteiro de entrevistas ......................................................................... 80
ANEXO: ................................................................................................... 83
Anexo A – Modelo de Contrato de uma Holding Familiar .......................................... 83
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema
No atual universo das empresas familiares muito se tem estudado no sentido de
buscar um sucessor para os empreendimentos realizados pelo patriarca da família. Os
negócios de família dão origem a uma sociedade familiar onde cada membro possui
seu quinhão, ou sua cota, e os mesmos direitos e deveres, porém, a viabilidade da
continuidade do sonho do fundador é motivo de preocupação. Daí a necessidade de se
criar meios para a preparação de um sucessor, já que, enquanto vivo o patriarca, nem
sempre os familiares estão comprometidos e com visão de longo prazo necessária para
a continuidade dos negócios.
O processo sucessório na organização familiar espelha a maneira como a
própria família é gerenciada. A importância do planejamento sucessório, através da
constituição de uma pessoa jurídica, constitui uma maneira de proteger o patrimônio,
aproveitando incentivos fiscais oferecidos, a impenhorabilidade, incomunicabilidade e
inalienabilidade, protegendo e garantindo a longevidade e a estabilidade financeira da
família.
Existem várias estatísticas sobre a quantidade de empresas familiares em
diversos países, e também estudos sobre a participação das empresas familiares em
seus PIB (Produto Interno Bruto). Alguns consideram que a base da economia de
muitos países está alicerçada nas empresas familiares típicas, conforme demonstram
os dados na tabelas 1 e 2.
18
Tabela 1: Percentual de empresas familiares (no sentido amplo) em vários países/regiões
País/região Percentual
Portugal 70%
Inglaterra 75%
Espanha 80%
Suíça 85%
Suécia 90%
Itália 95%
Oriente Próximo 95%
Brasil (Estimativa) 85%
Fonte: Neubauer e Lank (1999) apud Bornholdt (2005, p.35)
Estes dados sugerem a relevância do tema no momento, e é possível observar
alguns dados curiosos quanto à importância das empresas familiares nos postos de
trabalho, conforme tabela 02. Apesar de algumas divergências de números, existe uma
unanimidade sobre o valor das empresas familiares na economia dos diferentes países
(BORNHOLDT, 2005).
Tabela 2: Empresas familiares nos Estados Unidos em relação ao PIB, à população e a novos postos de trabalho
Definição no
sentido amplo
Definição no
sentido
intermediário
Definição no
sentido Restrito
Número de empresas familiares em
milhões 20,3 12,2 4,1
% PIB 49% 30% 12%
% da população trabalhadora 59% 37% 15%
% de novos postos de trabalho criados
entre 1987 e 1990 78% 48% 19%
Fonte: Neubauer e Lank (1999) apud Bornholdt (2005, p.35)
19
O estudo de mercado dos 300 municípios mais dinâmicos do Brasil, realizado
pela Florenzano Marketing em 2009, revelou quais as cidades que em 2008 cresceram
mais que a média nacional, tanto no aspecto econômico quanto no social. Dos 5.565
municípios brasileiros, são pesquisados os 300 maiores mercados, ou seja, aqueles
que têm os maiores potenciais de consumo. Conforme pesquisa, segue abaixo na
tabela 3, os 10 municípios mais dinâmicos do Brasil.
Tabela 3: Municípios mais dinâmicos do Brasil
POSIÇÃO ESTADO MUNICÍPIO % em relação à média do Brasil = 100
1 SC Palhoça 164
2 PR Araucária 159
3 ES Serra 159
4 PA Marabá 155
5 CE Caucala 154
6 SC Balneário Camboriú 153
7 RN Parnamirim 151
8 PR São José dos Pinhais 148
9 GO Aparecida de Goiânia 146
10 AL Arapiraca 146
Fonte: Florenzano (2009)
O indicador de dinamismo foi construído considerando o potencial de consumo
baseado na renda geral das famílias do município, o PIB municipal, os depósitos
bancários mais operações de crédito, o índice de criação de novas empresas, o
licenciamento de veículos, a população municipal e os investimentos sociais per capita,
compostos de gastos com saúde, educação, saneamento, ciência e tecnologia e
habitação. De acordo com o estudo, Palhoça é o município mais dinâmico do país, com
um índice de 164, ou seja, 64% acima da média central. Balneário Camboriú aparece
em sexto lugar no ranking nacional, com um índice de 153. Além destes, deve-se citar
com dinamismo em Santa Catarina outros como Joinville, São José, Florianópolis,
Brusque e Blumenau.
20
O PIB catarinense é o sétimo do Brasil, registrando, em 2006, R$ 93,2 bilhões.
As estimativas preliminares para 2007 são de R$ 100,8 bilhões e para 2008 R$ 118,2
bilhões. O setor secundário participa com 34,4%, o setor terciário com 58,7% e o
primário com 6,9%. Dentro do setor secundário, a participação da indústria de
transformação é de 24,4%, de acordo com a nova metodologia de cálculo do IBGE
(FIESC, 2009).
A economia industrial de Santa Catarina é caracterizada pela concentração em
diversos pólos, o que confere ao estado padrões de desenvolvimento equilibrado entre
suas regiões: cerâmico, carvão, vestuário e descartáveis plásticos no Sul; alimentar e
móveis no Oeste; têxtil, vestuário e cristal no Vale do Itajaí; metalurgia, máquinas e
equipamentos, material elétrico, autopeças, plástico, confecções e mobiliário no Norte;
madeireiro na região Serrana e tecnológico na Capital. Embora haja essa concentração
por região, muitos municípios estão desenvolvendo vocações diferenciadas,
fortalecendo vários segmentos de atividade, a tabela 4 , demonstra a evolução do PIB
de Santa Catarina.
Tabela 4: PIB catarinense de 2002 a 2008 (valores correntes)
ANO PIB total (R$
milhões)
PIB Per capita
(R$) População (hab.)
Variação %
PIB total
2002 55.732 9.969 5.590.255 -
2003 66.849 11.764 5.682.236 1,02
2004 77.393 13.403 5.774.446 7,49
2005 85.316 14.543 5.866.568 1,57
2006 93.173 15.638 5.958.266 2,59
2007¹ 100.852 17.191 5.866.487 5,13
2008¹ 118.210 19.530 6.052.587 5,85
Fonte: FIESC (2009) ¹ Estimativa preliminar atualizada em 13/05/2009
Percebe-se com estes dados a importância das empresas familiares na
economia mundial e nacional, contudo cabe salientar segundo Morgan (1996, p. 159) a
gestão de conflitos onde os interesses estão muitas vezes em rota de colisão. “A
reação é natural dentro do contexto organizacional, e configura-se como uma força
21
disfuncional que pode ser atribuída a um conjunto de circunstâncias ou causas
lamentáveis”.
A administração de conflitos entre pais e filhos, que no entendimento de
Bornholdt (2005), é cheia de emoções e ambigüidades, e esse tema é complexo, pois
envolve também sentimentos de reconhecimento e frustrações para ambos, e a medida
em que os espaços e as diferenças entre o “velho” e o “novo” vão se estreitando, é
importante criar regras claras, cuja implantação e desenvolvimento possam acorrer ao
longo do tempo. Isso possibilita que o “velho” e o “novo” se desenvolvam e ocupem
novos espaços de forma progressiva.
Quando uma organização envelhece significa que há uma diminuição da
capacidade de enfrentar problemas. Os mesmos problemas que uma organização vinha
enfrentando a anos começam a parecer cada vez mais insuperáveis „a medida em que
ela envelhece. É, no entanto, possível reverter o processo do envelhecimento. O
propósito da gerencia deve ser promover o crescimento equilibrado ou o
rejuvenescimento, e levar a organização à Plenitude, mantendo-a lá. Viver significa
resolver problemas ininterruptamente (ADIZES, 2002).
Salienta Oliveira (2006, p. 156), que uma oportunidade para as organizações
familiares é a holding uma vez que:
As empresas holdings podem facilitar o planejamento, a organização, o controle, bem como o processo diretivo de suas empresas afiliadas. E no caso de holding formada por empresas familiares, também proporciona a seus proprietários a melhor distribuição em vida de seu patrimônio a seus herdeiros, sem ficar privado do efetivo e amplo processo administrativo.
A holding no entendimento de Teixeira (2007), supre os problemas pessoais e
atende também a qualquer problema de ordem social, podendo proporcionar diversas
facilidades de seus fundadores, tais como: casamentos, divórcios, separação de bens,
comunhão de bens, autorização do cônjuge em venda de imóveis, procurações,
disposições de última vontade, reconhecimento a funcionários de longa data, amparo a
filhos e empregados. Complementa Teixeira (2007), que existe um tipo de holding para
cada tipo de problema, unidos a outros documentos que podem prover necessidades
humanas, apresentando soluções legais em diversas formas societárias.
22
Existem vantagens no aproveitamento da legislação fiscal vigente, apesar dos controles mais rígidos sobre a holding. A maior vantagem nesse campo está principalmente na coordenação empresarial da pessoa física. Após a promulgação da Constituição Federal de 1988, essas vantagens se tornaram maiores e mais sutis (TEIXEIRA, 2007, p.1).
As vantagens da holding familiar comparado ao processo de inventário pode ser
melhor observado no quadro 1.
Vantagens da holding familiar em relação aos inventários
Eventos Holding
Familiar Inventário
1) Tributação da Herança e Doação 4% 4%
2) Tempo para criação ou tempo do
Inventário
30 dias em
média.
05 anos em
média
3) Tributação dos Rendimentos 12.00% 27.50%
4) Tributação da venda de Bens Imóveis 5.80% 27.50%
5) Sucessão conforme novo Código Civil para
casamentos com comunhão parcial de bens
Cônjuge NÃO é
herdeiro.
Cônjuge É
herdeiro.
Quadro 1: Vantagens da Holding Familiar x Inventário Fonte: adaptado de Teixeira (2007)
1.2 Problema
Este projeto trata da constituição de pessoa jurídica para viabilizar o processo
sucessório em empresas familiares da cidade de Balneário Camboriú/SC e região. A
importância desse assunto está em se obter um meio eficiente e menos oneroso para
garantir a partilha do patrimônio, e gerir as atividades empresariais e comerciais
conquistadas ao longo dos anos pelos patriarcas das famílias.
23
Corroborando com essa idéia, Lodi (1998 p.6) explica que “Empresa familiar é
aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário
e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família
de um fundador”.
Outro ponto muito importante é o quanto a confiança estabelecida pelo fundador
junto ao ciclo de relacionamentos reflete na marca.
Devemos tomar muito cuidado com cada passo que tomamos dentro da empresa. Por mais que pensemos que não seja tão importante, devemos ter em mente que sempre terá alguma conseqüência. A profissionalização e a sucessão são os caminhos para perpetuar um negócio em família (RICCA, 2009, p.1).
Neste contexto merece análise a estratégia adotada pela Empresa Gobbato
Organizações Patrimoniais Ltda., cuja atividade está relacionada à administração de
imóveis e bens, atuando no ramo há seis anos, com participação nas cidades de
Navegantes, Bombinhas, São Francisco do Sul, e principalmente na cidade de
Balneário Camboriú SC, encontrando-se em fase de processo sucessório de
transmissão e integralização de bens para a constituição de pessoa jurídica, a fim de
contribuir para sua longevidade.
Diante disso, percebe-se a importância do tema em estudo, que consiste na
necessidade dos gestores adotarem atitudes capazes de incentivar uma sucessão
administrativa eficiente nas empresas familiares da cidade Balneário Camboriú. Diante
disto, alguns aspectos são relevantes para esta investigação, tais como:
Contribuir para a elaboração de alternativas de gestão que possam
facilitar o processo de sucessão administrativa nas empresas familiares da
região, a partir da primeira geração;
Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de
se vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da
região.
24
Desta forma a pergunta que norteia o presente estudo: Quais os principais
fatores determinantes do processo de sucessão da Empresa Gobbato
Organizações Patrimoniais Ltda.?
1.3 Objetivo Geral
Analisar o processo de sucessão da empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda.
1.3.1 Objetivos específicos
Caracterizar a organização familiar
Descrever os principais critérios para a eleição da sucessão na empresa
familiar
Identificar os principais conflitos na sucessão familiar
Propor ações para delimitar o processo gerencial na sucessão familiar
1.4 Justificativa
Conforme pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares da ESPM –
Escola Superior de Propaganda e Marketing, as Organizações controladas e
administradas por pessoas da família, para se ter uma idéia, representam mais de 80%
do total de companhias do Brasil e respondem por até 70% do Produto Interno Bruto
(PIB) da América Latina (ADNEWS, 2008).
Outro dado importante detectado pela FIESP (Federação das Indústrias do
Estado de São Paulo) esta relacionado à gestão da empresa familiar, que na impressão
de Skaf (2005) é de que a maioria das empresas não se prepara de forma adequada
para esse processo inexorável. Só se pensa em soluções diante do fato consumado. E
acredita que a solução deva ter caráter preventivo, ou seja, toda organização precisa
ter um projeto sucessório pronto, com regras preestabelecidas no âmbito da família e
pessoas treinadas e preparadas para assumir cada uma das funções.
Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem
uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do
25
envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes. Desde
meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu
significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as
capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio
familiar tem sido descrito como apresentando um ambiente de trabalho único, que
inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares gerariam
motivações não usuais, estimulariam melhor comunicação (pela linguagem da família) e
maior confiança (INÁCIO, 2008).
Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado
nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda
a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família no Estado, na região
de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como
uma cobertura econômica e política (INÁCIO, 2008).
As empresas familiares, algumas por serem pequenas, não possuem recursos
financeiros ou experiência gerencial como a de grandes empresas e deixam, por isso,
de ser competitivas. Encontrar um sucessor também é um desafio que muitas
organizações têm de enfrentar, e buscar alguém com a capacidade de substituir um
líder, é um processo que exige planejamento e demanda de tempo.
Sobre a perspectiva de Csikszentmihalyi (2004) p.142, em cada um dos períodos
históricos, as pessoas que ocupam determinadas funções sociais de maior destaque
alcançam posição de supremacia sobre o restante da população. Dependendo dos
meios de produção e dos valores da sociedade, são ou caçadores, guerreiros,
sacerdotes, proprietários de terras ou comerciantes que acabam comandando não
apenas a economia, mas igualmente a política e a cultura.
Ocorre que durante um processo sucessório nas empresas familiares, os
membros do clã que participam da administração deverão optar por aceitar as
mudanças ou restringir-se à estratégia original, empregar ou não membros da família,
planejar a sucessão ou permitir que as futuras gerações se encarreguem de enfrentar
os desafios e dar continuidade aos negócios.
Os processos sucessórios nas organizações são complexos e, geralmente,
desgastantes, mesmo quando planejados na afirmação de Lemos (2003) p.40, diversas
26
são as dificuldades encontradas no momento de mudança da cúpula administrativa da
empresa. Tal fato torna-se ainda mais delicado quando a organização em questão é
uma empresa familiar. Nesta, as dificuldades enfrentadas tomam uma magnitude que
não é observada nos outros tipos organizacionais e, por isso, esse é um dos temas
mais abordados quando se entra no universo das empresas familiares.
O estágio desenvolvido na empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda.,
culmina com o aprendizado teórico do curso e sua aplicação prática, o presente
trabalho se propõe a uma análise dos conhecidos problemas de gestão familiar sob o
prisma das teorias abordadas por diversos autores, e que vem a contribuir para
entender o cotidiano das empresas familiares.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Organização familiar
A palavra organização deriva do grego organon, que significa ferramenta ou
instrumento. Assim é que Morgan (1996) conclui que idéias sobre tarefas, metas,
propósitos e objetivos tenham se tornado conceitos organizacionais tão fundamentais
quanto as ferramentas e instrumentos que facilitam na consecução de atividades
destinadas a um fim particular.
A organização estabelecida por Robbins (2000) caracteriza-se por um arranjo
sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham papéis formais e
compartilham de um propósito definido comum. Corrobora ainda que a organização só
passa a existir a partir do momento em que forem definidos os objetivos e estes devem
ser de interesse de duas ou mais pessoas, pois uma pessoa isolada não é uma
organização. Distingue que, ao contrário da família, a organização é menos pessoal e
não se destina a satisfazer necessidades pessoais.
Do mesmo modo, para Stoner (1999) a organização é o conjunto de duas ou
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo
específico ou um conjunto de objetivos. E uma organização familiar inicia-se a partir de
um desejo possível de realizar ou uma necessidade de sobrevivência. O patriarca
empreendedor torna-se uma pessoa geradora e que acrescenta e reparte sua riqueza.
Há séculos, estudiosos, poetas e dramaturgos descrevem a inter-relação entre
famílias, poder e gestão, sendo, assim, quase impossível delimitar o início e as etapas
de evolução do governo de empresas familiares (BORNHOLDT, 2005). Explica ainda,
Bornholdt, que a palavra governo está associada, metaforicamente, ao ato de conduzir
um navio pelo leme, através de mares revoltos, de um porto a outro de forma segura.
Diante disso, nas empresas familiares, as relações entre empresa, acionistas, família e
herdeiros, conflitos de interesses, relações afetivas e de consangüinidade, passam a
ser um dos temas de maior relevância para vários campos do conhecimento.
A organização familiar é uma empresa ou negócio que está dando também
origem a uma sociedade familiar, e boa parte dos fundadores não estão preparados
28
para gerir essas questões complexas (BERNHOEFT, 2001). Do mesmo modo,
Lanzana (1999) considera uma empresa como familiar quando um ou mais membros de
uma família exerce considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir
parcela expressiva da propriedade do capital. Assim, existe estreita ou considerável
relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com
base na propriedade.
A pesquisa da Escola Superior Propaganda e Marketing mostra ainda que a falta
de profissionalização e planejamento dos futuros dirigentes quanto às peculiaridades da
administração das empresas também justifica os altos índices de organizações que não
passam da segunda geração. Entretanto, muitas perpetuaram-se e têm como
característica básica a sucessão do poder decisório de maneira hereditária, tornando-as
diferentes das demais empresas (ADNEWS, 2008).
2.2 Ciclo de Vida das Organizações
A metodologia esboçada por Adizes (2002) considera as organizações como
organismos vivos que nascem, crescem, envelhecem e morrem, e possuem ciclos de
vida, que sofrem modificações e revelam padrões previsíveis de comportamento. Sua
teoria apresenta os seguintes estágios:
1) Estágio do namoro - quando o fundador tem idéia de inicio dos negócios. “No
ciclo de vida da empresa a parte do conhecimento da empresa, todos os processos
serão planejados, o fundador tem que apaixonar-se pela idéia do negocio que está
concebendo”, onde as idéias são discutidas, as dúvidas sobre as necessidades da
empresa serão resolvidas.
2) Estágio da infância - a empresa vista como uma criança de colo que precisa
de cuidados e alimento para crescer, sua estrutura ainda muito enfraquecida. “Não há
ninguém com capacidade para assumir a direção se fundador vier a falecer”.
3) Estágio Toca-Toca - fase que a empresa passou pela infância começa
engatinhar procurando todas as oportunidades, o fundador começa abrir portas para
outros mercados, as vendas aumentam rapidamente sem grandes esforços e começa
descuidar dos seus investimentos, os espaços físicos dentro da empresa começam a
29
exigir novos aumentos, assim tendo necessidade de abrir novos mercados, o
importante que fundador não tire o olho da empresa fique com muita atenção. “Os pais
de um garoto de dois anos não podem perdê-lo de vista um instante sequer, pois o
garoto não para de se meter em encrencas”.
4) Estágio da Adolescência - a empresa renasce tomando novos patamares, o
fundador tem que delegar novas missões. “O fundador tem que passar o bastão para o
administrador no momento certo para assegurar uma transição saudável para a
Adolescência”. Nesse cenário que surge o novo gerente que irá profissionalizar a
empresa, a saída do fundador nessa fase a empresa envelhece prematuramente
porque a organização beneficia-se por um tempo do espírito do empreendedor do seu
estágio Toca-Toca.
5) Estágio da Plenitude – a empresa atinge um equilíbrio de autocontrole e de
flexibilidade, elas sabem o que estão fazendo para onde estão indo e como chegar lá. A
plenitude não significa que a organização chegou a seu destino, mas que ela ainda está
crescendo nada ainda foi definido. O espírito empreendedor não pode apagar, nessa
fase que a empresa tende a se manter a perda do empreendedorismo leva ao
envelhecimento da empresa.
6) Estágio de estabilidade – “A empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua
flexibilidade e está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar”. “A
organização começa a buscar novas soluções, novos desenvolvimentos de produtos,
as verbas de pesquisas e marketing são reduzidas para aumentar os lucros”.
7) Estágio da Aristocracia – nessa fase a empresa está crescendo cada vez
mais, a reunião começam a ser tratadas como primordiais dando ênfase em relatórios
financeiros e não como vender mais. “Tentam aumentar os lucros elevando a receita, e
não reduzindo os custos” isso acontece ao contrário o que ocorre na fase de plenitude,
as vendas começam cair.
8) Estágio de Burocracia incipiente – Nessa fase as vendas diminuem em muito,
pois o preço foi aumentado na fase de Aristocracia, iniciou-se com modificações na
empresa, estratégias colocadas em práticas para aumentar as vendas.
9) Estágio Burocrático – “A empresa não gera recursos próprios em grau
suficiente para se manter”, a inovação diminui, nessa fase as decisões se repete muito,
30
a burocracia interfere em todas as estratégias, as solicitações de pedido têm ser por
escrito, dificultando os processos uma das características da burocracia. Gerentes não
fazem nada deixa a organização como está.
10) Estágio da Morte – Por ultimo a fase final da organização, quando chega ao
fim, o fundador não tem compromisso com a empresa, medidas de ajuda devem ser
colocadas em práticas.
Há necessidade de superar-se, na prática, o paradigma em relação ao dito
popular que diz: “Pai rico, filho nobre, neto pobre”. As empresas familiares no
entendimento de Bornholdt (2005) estão em constante renovação, inovação e
integração, e os ciclos de vida dessas empresas estão associados a inúmeros fatores
externos e internos, que independem de a liderança estar na primeira, segunda ou
terceira geração. Conceituar e correlacionar os ciclos de vida das empresas familiares,
através de gerações, é prematuro já que as grandes empresas surgiram nos últimos
cinqüenta anos.
Na prática há duas perspectivas diferentes que podem ser examinadas: o ciclo
de vida correlacionado às gerações e o ciclo de vida correlacionado ao estagio da
empresa (BORNHOLDT, 2005).
a) Ciclo de vida correlacionado às gerações
Primeira fase: a dos fundadores e empreendedores que dirigem as
organizações de acordo com suas crenças e valores, com pouca
interferência do sistema familiar e societário. Nesse período, começa o
processo de transição de liderança, sucessão e, em contrapartida, a
necessidade de segurança para o cônjuge e para o fundador com
respectivo planejamento de patrimonial e tributário.
Segunda fase: a sociedade entre irmãos com características próprios de
relações entre irmãos, pais e respectivos cônjuges. Nessa etapa, também
acontece a disputa pela liderança (subliminar ou explicita) e o processo
sucessório. Aqui é fundamental o desenvolvimento de um acordo ou pacto
entre acionistas/ sócios.
Terceira fase: a de consorcio de primos, com forte inter-relação entre o
sistema familiar, societário e empresarial, quando há necessidade de
31
espaço e pauta intersistemas. Nessa fase, na pauta as questões de
distribuição de capital, dividendos, benefícios e a liquidez dos acionistas/
sócios. Nesse terceiro momento, é fundamental resgatar as tradições e os
elementos da cultura organizacional, redefinir a visão e a missão das
famílias e da empresa, administrar os conflitos de interesses e
implementar a revisão do acordo/ pacto societário.
b) Ciclo de vida correlacionado com estágio das empresas.
Primeira fase: inicio, onde se destacam o empreendedorismo, a
criatividade e a ousadia com rápido crescimento;
Segunda fase: expansão, onde se destacam os processos de delegação,
profissionalização, inicio de formalizações e controles. É o momento em
que aparece explicitamente alguma crise de liderança/ autonomia;
Terceira fase: maturidade, onde se destaca a capacidade de discutir e
administrar as diferenças: reforço da cultura organizacional; foco nos
negócio; planejamento estratégico; preocupação com o retorno de
investimentos; e as relações entre os sistemas societários (acionistas/
sócios) e familiares (herdeiros, cônjuges).
Os ciclos de vida das empresas familiares apresentados tanto pela teoria de Adizes
(2002) como pelos estudos de Bornholdt (2005) conduzem à idéia de que as diferentes
fases das famílias empresárias se refletem, muitas vezes, nos ciclos de vida das
empresas. Outras vezes, os ciclos de vida das empresas independem das gerações e
estão correlacionados a seu grau de maturidade.
2.3 Características de uma Empresa Familiar
As sociedades familiares sofrem a influência de vínculos familiares, questões
religiosas e traços culturais do empreendedor na fase do início da empresa. Além disso,
segundo Bernhoeft (2001), o fundador é o elo mais importante e de forte ligação entre a
família e a empresa, centralizando os comandos e elegendo a empresa como
32
prioridade. Como principal característica das empresas familiares Gersick et al. (1997,
p. 1) apontam o fato de estarem “[...] ligadas a uma família” e por isso serem um tipo
especial de empresa.
A empresa familiar brasileira, em sua primeira geração, apresenta algumas
características que são destacadas por Bernhoeft (2001):
A sociedade constitui-se pela união em torno do trabalho. Negócio,
trabalho e sociedade constituem o “cimento” que vai construir a relação
“sociedade do trabalho”;
Política de reinvestimento. Todo e qualquer resultado é destinado a fazer
crescer o próprio negócio, sem dúvidas ou contestações;
Existência da figura do “dono”. Facilitando a tomada de decisões rápidas,
mas com risco de o poder centralizador limitar o crescimento dos
negócios;
Estruturas “enxutas”. Chamada “pré-burocrática, a estrutura está apoiada
nas pessoas, que apresentam uma maior disponibilidade para ajudar na
busca de soluções dos problemas que surgem;
Sistema de adesão pela lealdade. Os funcionários tendem a envolver-se
muito pessoalmente com os demais e com a própria empresa, seja em
lealdade, disponibilidade e dedicação;
Família a serviço da empresa. Os interesses da empresa são primordiais
em relação aos interesses particulares dos membros da família.
É evidente que as particularidades das empresas familiares em segundas ou
terceiras gerações são diferentes e baseadas, principalmente, no capital e preocupação
com o sucesso dos negócios. E uma das grandes dificuldades das sociedades
familiares, ainda segundo Bernhoeft (2001), está em dar início ao processo que viabilize
uma gradativa separação entre família, propriedade e gestão, em razão dos
envolvimentos emocionais presentes na fase empresa-família.
Com a evolução da empresa familiar, os papéis de fundador, empresário,
membros da família, sócios, sofrem mudanças nas responsabilidades e nos
comportamentos de cada membro. Assim é que Lodi (1994) elaborou um código de
33
ética para sócios e parentes, visando a identificação dos conflitos de interesse e dos
abusos, e a elevação do nível ético das relações entre irmãos, parentes, sócios e
colegas de profissão, conforme quadro 2.
1 Compromisso com a continuidade da empresa.
2 Prioridade do interesse da empresa sobre o interesse pessoal.
3 Harmonia e união da família.
4 Boas relações humanas dentro da família.
5 Comprometimento com a excelência.
6 Não ingerência na linha hierárquica.
7 Identificar e reforçar os valores da família.
8 Compromisso com a profissionalização.
9 Saber lidar com o comportamento político das pessoas.
10 Manter um clima de respeito e orgulho profissional e familiar.
11 Ética do dinheiro.
12 Respeito pelo ser humano e atitude contra preconceitos.
Quadro 2: Código de Ética para Sócios e Parentes Fonte: Lodi (1994, p.13)
O código de ética abrange também outros elementos além da relação entre
sócios, destes com clientes, fornecedores e concorrentes. Ainda que lamentavelmente
escasso, o código de ética é instrumento importante para a redução de futuros conflitos
de interesses, em qualquer tipo de empresa (LODI,1994). Adicione-se a isso, as
indagações para serem refletidas por (BERNHOEFT, 1999, p.97) como por exemplo:
Qual é o grau do compromisso mútuo que existe entre os sócios? Os interesses coletivos (da sociedade) estão acima dos individuais? Como serão administradas questões morais ou conflitos entre sócios e familiares? E a relação com o governo? A postura frente ao fisco? A cumplicidade dos sócios no que diz respeito às demais relações que os mesmos possuem?
As empresas familiares, segundo Gersick et al. (1997), são a forma
predominante de empresas em todo o mundo. Nas economias capitalistas, a maioria
delas se inicia com idéias, empenho e investimento de indivíduos empreendedores e
34
seus parentes. Fazer com que um empreendimento empresarial tenha sucesso, e
depois passá-lo de pais para filhos, não é apenas um sonho. É o sonho dourado de
grande parte da população do mundo. Para tanto, muitos se dedicam ao estudo das
empresas familiares, elaborando teorias, modelos, estudos de casos reais, para melhor
compreensão e com o objetivo aprimorar a gestão das mesmas.
2.4 Modelos de Empresas Familiares
Os primeiros estudos desenvolvidos acerca das empresas familiares como
sistemas focalizavam problemas como nepotismo, rivalidade entre gerações e
administração não-profissional. Depois, veio o modelo conceitual elaborado por Davis,
nos anos 80, que afirmava que as empresas familiares são compostas por dois
subsistemas, a família e a gestão, como se fossem dois círculos superpostos, cada um
com suas normas, regras de admissão e estruturas de valores organizacionais. Esse
conceito ainda é usado para análises de comportamento organizacional complexo,
estratégia, competitividade e dinâmicas familiares (GERSICK et al.,1997).
O sistema denominado “modelo de três círculos” desenvolvido por Gersick et al.
(1997), surgiu em complementação às idéias do modelo conceitual, e permite
compreender a natureza de uma empresa familiar, formada por subsistemas
independentes, mas interligados (negócio, família e estrutura da propriedade), conforme
se pode observar na figura 1.
35
Figura 1: Modelo dos Três Círculos da Empresa Familiar Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6).
Os autores descrevem que qualquer pessoa de uma empresa familiar pode
inserir-se em um dos sete setores formados pelos círculos superpostos dos
subsistemas. No setor 1 - estará um membro da família, que não é proprietário nem
funcionário; no setor 2 - o acionista, que não é membro da família nem funcionário; no
setor 3 - o funcionário, que não é proprietário nem membro da família; no setor 4 – o
proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na empresa; no setor 5 – o
proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família; no setor 6 -
membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário; e no setor 7 – o
proprietário, que é membro da família e trabalha na empresa.
A esse modelo dos três círculos, acrescentaram a variável tempo, dando origem
ao “modelo de desenvolvimento” que, segundo Davis (2003) permite estudar a evolução
36
do negócio nas etapas de lançamento, expansão e maturidade, bem como os ciclos
familiares e as mudanças de propriedade, conforme figura 2.
Figura 2: Representação Visual do Modelo de Desenvolvimento. Fonte: Davis (2003, p. 108)
As empresas atravessam etapas previsíveis, relacionadas à passagem do tempo
e correspondentes aos ciclos familiares: desde o lançamento do negócio até a de
expansão e maturidade, que muitas vezes conduz ao declínio e a morte. A vantagem
em aplicar-se a ação do tempo, está na possibilidade de antecipar grande parte dos
problemas que o negócio familiar enfrentará e a preparação para resolvê-los (DAVIS,
2003).
Em termos de estrutura da propriedade numa empresa familiar, pode-se afirmar,
segundo Gersick et al.(1997, p.30), “que permanece estática por gerações, mesmo
quando mudam os acionistas”. As empresas controladas por proprietários únicos
(Proprietário Controlador), por irmãos (Sociedade entre Irmãos) e por um grupo de
primos (Consórcio de Primos). Os períodos de transição entre as etapas da propriedade
não ocorrem instantaneamente (DAVIS, 2003).
Consórcio
de primos
Sociedade de Irmãos
Proprietário
controlador
Desenvolvimento
da propriedade
Lançamento
Expansão/
formalização
Maturidade
Desenvolvimento
da empresa
Família
fundadora
jovem
Entrada dos
descendentes
na empresa
Trabalho
conjunto
Transferência
de comando
Desenvolvimento
da família
37
2.5 Gestão da Empresa Familiar
Na próxima década, conforme atenta Drucker (2003), o administrador brasileiro
irá se ver diante de exigências e oportunidades sem precedentes. E toda uma nova
geração de jovens irá ingressar em suas carreiras administrativas.
O processo de gestão da empresa familiar absorve práticas administrativas mais
racionais e menos pessoais, integra gerentes contratados e assalariados entre
administrador familiar, substitui formas de contratação de trabalho ultrapassadas ou
patriarcais por formas assalariadas, e direciona a empresa a alcançar de maneira
profissional seus objetivos.
A gestão nas empresas familiares exige que primeiramente sejam identificados
os assuntos que dizem respeito à família, à sociedade e à empresa. Uma vez
identificados, precisam ser separados e isoladamente compreendidos. Concluída essa
etapa, voltam a serem unidos e integrados através dos órgãos que Bornholdt (2005)
chama de órgãos de governança corporativa, tais quais os conselhos de administração,
que ainda são grande fonte de preocupações entre executivos, investidores e
consultores, e que, nas empresas familiares, revestem-se de outras configurações.
Os conselhos de administração surgiram com a Lei nº 6.404/1976 das
Sociedades de Capital Aberto, a partir de 1976, e diante da situação de mercado da
época, funcionavam apenas por exigência legal. Atualmente, a situação é outra, a
competitividade é fator de diferenciação entre as empresas lucrativas e as que
sobrevivem, além da existência de um processo de seleção das organizações através
das competências gerenciais. A gestão de hoje é mais complexa, e por isso sofre
maiores riscos (BORNHOLDT, 2005).
Nas empresas familiares, os órgãos de governança ou de gestão são
principalmente o conselho de família, o conselho de administração e o código de ética e
conduta. Dependendo do porte da empresa, da complexidade do sistema familiar e
societário, de quantas gerações estão na ativa, alguns órgãos são válidos e outros não.
Além dos já mencionados, outros órgãos como conselho superior, gestão executiva,
conselho consultivo, conselho fiscal, auditoria independente, conselho de sócios e
38
assembléia de acionistas, podem contribuir para a boa governança corporativa nas
empresas familiares.
O Conselho de família, que há cerca de uma década era totalmente
desconhecido, hoje é instrumento de conciliação dos interesses das famílias
empresárias. É órgão optativo, segundo Bornholdt (2005), mas de fundamental
importância, que visa deliberar sobre os interesses e expectativas dos familiares nos
negócios, cuidando de suas participações na sociedade, zelando pelo patrimônio dos
sócios e acionistas, administrando conflitos de interesses entre familiares, sem
ingerência e interferência nas decisões e nas questões empresariais. Normalmente é
representado por um dois membros de cada núcleo ou grupo familiar, escolhidos por
esses para representá-los. Em que pese o formato da empresa familiar, os conselhos
de família cuidam preventivamente de três assuntos básicos, que se refletem em sua
missão: patrimônio, educação e cultura.
O Conselho de administração nas empresas familiares ainda é pouco utilizado,
no contexto geral, mas muitas experiências e adaptações já estão sendo realizadas por
parte de empresários e herdeiros. Para seu bom funcionamento, o conselho de
administração precisa definir regras que permitam equilibrar e delimitar os conflitos
muitas vezes presentes nas empresas familiares, através da elaboração de um
regimento interno, que poderá apresentar-se na forma ampla ou restrita (BORNHOLDT,
2005).
De acordo com a conveniência de cada empresa, o regimento interno amplo
compreende os seguintes principais tópicos: declaração da missão; definição de
objetivos; forma de atuação e funcionamento; composição e estrutura; critérios para
deliberações; critérios para seleção de conselheiros e suas respectivas remunerações;
mandatos dos membros; critérios para eleição do presidente; papel e atribuições do
presidente e conselheiros; dentre outros.
39
2.6 Componentes da Transição
Os períodos de transição de uma empresa familiar, que não ocorre
instantaneamente, como já dito, seguem um curso típico, podendo variar de alguns
meses a vários anos, e são formados de seis componentes, conforme Davis (2003),
quais sejam: o acúmulo de pressões pró-desenvolvimento, o detonador, o
desprendimento, a avaliação de alternativas, a escolha e o compromisso com a nova
estrutura.
A empresa familiar é um sistema funcional e em crescimento; interage
continuamente com seu ambiente e equilibra movimento e estabilidade. As pessoas
envelhecem, a dinâmica familiar evolui e o ambiente econômico se altera. Certamente
haverá uma resistência à mudança, com proteção de hábitos e rotinas. Entretanto,
acionada por um detonador, a pressão pelo desenvolvimento é ativada e o sistema tem
a oportunidade de fazer mudanças que procuram levar a um melhor aproveitamento de
recursos e desenvolvimento de metas. Após certo período de equilíbrio, depois da
transição, as pressões para o desenvolvimento voltarão e darão início a novas
mudanças (DAVIS, 2003).
O detonador da transição pode ser considerado para Davis (2003), como um
“alarme” temporal, ou a faísca que dá início à ação, podendo parecer insignificante
diante das pressões para o desenvolvimento. Assim que a transição é disparada,
começa o verdadeiro trabalho, integrado por três tarefas seqüenciais: o desprendimento
consiste no reconhecimento de que a antiga estrutura deve ser modificada e uma nova
precisa ser descoberta; a avaliação de alternativas é a análise das diferentes formas
para a nova estrutura e sua viabilidade diante dos sonhos, talentos e capacidades dos
participantes, e representa aprendizado e revisão, e um importante desafio para os
líderes que enfrentam a transição; a escolha, em algum momento é preciso escolher
uma das alternativas analisadas, descartar todas as outras, e encaminhar o sistema
para os passos finais do processo de transição, não importando a ordem seqüencial
das tarefas
No compromisso com a nova estrutura, a escolha não marca o fim da transição.
Ela precisa ser consolidada pela fase final de compromisso, quando a empresa familiar
40
declara formalmente que está pronta para funcionar de modo diferente, e implementar a
mudança em sua estrutura e no seu ambiente.
Para melhor exemplificar essas seis etapas de DAVIS (2003), o relato a seguir
conta o que ocorreu com um pai, proprietário controlador da empresa, que antecipou
sua aposentadoria, assim como a de um dos principais diretores. Na organização,
trabalhavam quatro filhos adultos.
As Pressões pró-desenvolvimento – A saída de ambos exigia um complexo
planejamento financeiro para a empresa. A esposa do presidente já pensava na vida
após a aposentadoria, o que incluía uma casa nova e viagens. O filho mais velho sofria
de uma doença muscular degenerativa, e a preocupação da família com suas
condições de saúde eram crescentes. As brigas entre irmãos tornavam-se cada vez
mais sérias.
O Detonador – A empresa desmoronou quando, de repente, o pai declarou seu
desejo de se afastar completamente da firma em quinze meses.
O Desprendimento – Tornou-se realidade quando o pai anunciou publicamente
sua decisão e a família montou um cronograma com tudo que precisaria ser feito nos
quinze meses seguintes.
A Avaliação de alternativas – Incluiu um período intenso de aprendizado sobre a
empresa e facilitou as reuniões familiares. Os irmãos estavam interessados em gestão
e analisaram as opções para enfrentar as questões relativas à propriedade, ao negócio
e aos assuntos familiares. Esse interesse os levou a trabalhar em equipe no processo
de contratação de um conselheiro não-executivo que os ajudaria a reformular a diretoria
e os ensinaria a gerir profissionalmente o negócio em crescimento. Depois de alguns
exercícios, tornou-se óbvio que, apesar das diferenças todos compartilhavam um sonho
comum: a companhia deveria ser preservada e protegida em benefício da família.
A Escolha, portanto, foi a implementação de uma sociedade de irmãos. Unidos
em torno da propriedade comum e lançando mão de boas práticas empresariais,
mesmo com as dificuldades de capital e indefinição inicial de liderança, começaram a
descobrir como fazer as coisas funcionar, a partir do que, saindo da fase de transição e
entrando na de compromisso, os irmãos passaram a assumir suas responsabilidades,
sem receio de cometer erros, com evidente mudança de postura.
41
Além do conhecimento dessas etapas, deve-se considerar que os valores
familiares geralmente se relacionam com pessoas, trabalho e dinheiro, além de religião,
tradição e disposição para se adaptar as novas idéias, e que não é tão fácil identificar a
profundidade da cultura da família. Para isso Lodi (1994), alega que é necessário
verificar:
Em que os lideres prestam atenção, o que mensuram e controlam.
Reações a incidentes críticos e crises.
Como são ensinados e treinados.
Como as recompensas e status são alocados.
Como a família recruta, promove, aposenta a excomunga os seus membros.
As histórias, lendas, mitos e parábolas da família.
Nesse conjunto de componentes, conforme discutido neste tema, somados à
ética, é que se percebe a necessidade de planejamento na “passagem do bastão” nas
empresas familiares, e o fator tempo é a variável que tem que ser levada em
consideração como determinante para a transição, e preparar um líder ou gestor é de
extrema importância para a empresa e para a família.
2.7 Administração de Conflitos
Geralmente, quando o assunto tratado é “conflitos”, há um certo temor de que o
tema envolva brigas, lutas, atritos, antagonismos, incompatibilidades e até guerras. De
acordo com Bornholdt (2005), muitos evitam tratar dos conflitos como se gerassem
situações inconciliáveis, rupturas ou inimizades.
No entendimento de Adizes (2002), os diferentes estilos de gerenciamento
geram conflitos. Os interesses pessoais podem conflitar com os dos interesses comuns.
Dessa forma, é comum surgirem conflitos na forma (estilos) e no conteúdo (interesses
pessoais) das organizações.
O que leva a pessoa a agir em uma e não em outra direção é um conjunto
complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e
outras orientações e inclinações, conforme afirma Morgan (1996), e que no quotidiano
as pessoas estão em busca de defender ou ampliar seus interesses, e que outros são
42
considerados intrusos, e estamos prontamente dispostos e destinados a sustentar
nossa posição.
Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de autoridades e
colaboração quase inevitavelmente causam conflitos. E isso torna-se visível na análise
e aplicação do modelo dos três círculos, ficando evidente que os conflitos estão
embutidos na estrutura do sistema da empresa familiar, seja em razão de diferentes
perspectivas, seja por causa dos diferentes papéis que desempenham na empresa,
gerando comparações, questionamentos, conflitos, enfim, na opinião de Gersick et al
(1997).
É provável que o conflito aumente à medida que a família comece a enfrentar o
processo da sucessão, segundo Gersick et al (1997), e considera ser mais produtivo
tratar conflitos como um aspecto que não pode nem deve ser evitado na vida da família
e de qualquer outro grupo. Na verdade, os conflitos podem ser valiosos.
O conflito é construtivo quando obtém-se um resultado funcional ou uma
mudança desejada. Isso se dá quando há aprendizagem, pois a aprendizagem é uma
mudança de estado mental; significa crescimento, e ocorre se houver respeito mútuo,
pois nada aprendemos de pessoas que não respeitamos (ADIZES, 2002, p. 170).
A falta de conflito pode ser muito agradável a curto prazo, mas levará a morte a
longo prazo. O conflito é desagradável no momento, mas pode vir a ser muito
construtivo mais adiante, dependendo apenas do que fizermos com ele (ADIZES, 2002,
p. 172).
A tarefa da gerencia é canalizar os conflitos potencialmente destrutivos para que
se tronem construtivos no sentido de criarem e promoverem uma atmosfera de
confiança mútua e respeito mútuo dentro da organização (ADIZES, 2002, p.170).
Assim, pode-se inferir que os gerentes não devem ser tomados exclusivamente como agentes imparciais e defensores dos interesses organizacionais. O trabalho gerencial deve ser percebido como dotado de tensões que são inerentes às relações de produção que do pressupõem conflitos de interesses quanto à distribuição de recursos e gestão do trabalho, conflitos esses que perpassam todo o universo organizacional, incluídos aí também os gerentes (JUNQUILHO, 2001, p.307).
43
Todos os envolvidos num processo de abertura e negociação para administrar
conflitos passam por períodos difíceis e dolorosos. Muitos são os temas em relação aos
quais consideram a opção inadequada, se sentem desconfortáveis, mas “conseguem
conviver”. Por isso a administração de conflitos, a negociação e o desenvolvimento de
acordos e combinações são essencialmente um processo de elaboração
(BORNHOLDT, 2005, p.56).
2.8 Vantagens e Desvantagens de Empresas Familiares
Para buscar estratégias que sejam ágeis e competitivas no mercado em que
atuam as empresas familiares, é de suma importância fazer-se uma análise dos pontos
favoráveis que, nas concepções de Lodi (1998, p.3), notam-se alguns pontos
considerados como forças da empresa familiar.
Algumas das principais vantagens do ponto de vista de Oliveira (2006, p.15), as
quais os dirigentes devem estar atentos. No quadro 3 foram sintetizadas as idéias dos
autores supracitados e são as seguintes:
Lodi (1998) Vantagens
Oliveira (2006) Vantagens
A lealdade dos empregados é mais acentuada dentro deste
tipo de empresa
Ter continuidade do comando familiar na empresa
O nome da família pode ter grande reputação na região, no
estado, ou no país inteiro.
Ter processo decisório ágil com elevado grau de
flexibilidade para implementação das ações
A escolha correta do sucessor na direção do negócio, causa
um grande respeito pela empresa.
Ter na sucessão uma pessoa com interesse societário na
otimização dos resultados atuais e futuros da empresa
A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a
comunicação entre a Diretoria Executiva, o Conselho de
Administração e a Assembléia dos Acionistas, e também faz
com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas
sustentem a empresa.
Ter possibilidade de treinamento mais extenso e intenso
O sistema de decisão é mais rápido. Ter um conhecimento mais profundo sobre o executivo
sucessor
A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam
os interesses nacionais e regionais. Ter otimizados sistemas de remuneração
As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de
união entre o passado e o futuro.
Ter, principalmente no início do processo, maior poder de
comando sobre o executivo sucessor
Ter visão de longo prazo e planos de investimentos mais
consistentes
Ter maior espírito de família
Quadro 3: As Vantagens da Empresa Familiar Fonte: Lodi (1998, p. 3) e Oliveira (2006, p. 15).
44
Ainda de acordo com Lodi (1998, p.4), a empresa familiar apresenta algumas
fraquezas que podem ser classificadas. Também Oliveira (2006, p.18) aponta algumas
desvantagens da sucessão familiar, sobre as quais os executivos devem ser
precavidos. No quadro 4 foram sintetizadas as idéias relacionadas as desvantagens
abordadas pelos autores supracitados e são as seguintes:
Lodi (1998)
Desvantagens
Oliveira (2006)
Desvantagens
Os conflitos de interesse entre família e empresa Ocorrer disputa de poder entre membros da
família
O uso indevido de recursos da empresa por
membros da família, o famoso complexo da
"galinha dos ovos de ouro"
Ter dificuldade em demitir o executivo sucessor
A falta de sistema de planejamento financeiro Existir dificuldade em desempenhar diferentes
papéis
A resistência à modernização do marketing
O emprego e promoção de parentes por
favoritismo e não por competência, anteriormente
provada
Quadro 4: As Desvantagens da Empresa Familiar Fonte: Lodi (1998, p. 3) e Oliveira (2006, p. 15).
Outro ponto a ser destacado de acordo com Oliveira (2006), é saber separar o
ambiente familiar do vivido em casa do ambiente profissional vivido na empresa, de
qualquer maneira é importante que as famílias se orgulhem de seus negócios e se
dediquem a encontros familiares regulares, em que todos devem debater valores,
visões, mudanças e conflitos.
Como visto, e como alega Adachi (2006), apesar de existirem diversas listas de
vantagens elaboradas pelos mais respeitados autores e pesquisadores de empresa
familiar no mundo, é importante ressaltar que a intensidade e o valor dessas
características variam entre as diversas empresas familiares existentes.
45
2.9 Planejamento do Processo Sucessório
Apesar de todos os conhecimentos divulgados sobre os processos sucessórios,
ainda é relativamente desconhecida a melhor forma de preparar o sucedido. Há uma
tendência nas pesquisas ou na ação de procurar fórmulas, processos e modelos que
deram certo em outras organizações (BORNHOLDT, 2005).
É possível que o principal equívoco cometido pelas lideranças das empresas
familiares, segundo Dupas et al. (2003, p. 71-72), seja o de considerar a sucessão um
evento, não um processo. Como nem sempre aquele que detém a propriedade de uma
empresa é quem possui maior competência para gerenciá-la, a sucessão deve ser feita
através de um processo “[...] formal e planejado de atividades ao longo do tempo, de
modo a criar um conjunto de talentos a partir do qual a decisão final de escolha do
sucessor será feita, quando o momento chegar”.
As principais lacunas apresentadas no procedimento de gestão familiar, tendo
como foco a continuidade, estão relacionadas à concentração do poder; favorecimento
de familiares X competência profissionais; carência de metas concretas; aversão de
controles gerenciais formais; planejamento estratégico e operacional inexistentes, quer
nos sistemas contábeis e de custos e crescimento na composição familiar na
sociedade. O autor salienta ainda que as lacunas são fatores que diminuem a
probabilidade de continuidade de uma organização. Entretanto, comprovam que há
empreendedores cientes destes riscos, que elegem e qualificam seu sucessor para
assegurar a sobrevivência do empreendimento também quando não mais o liderarem
(NASCIMENTO et al. , 2006).
A metodologia esboçada por Adizes (2002), os períodos de transição de uma
empresa familiar destacados por Davis (2003), o ciclo de vida correlacionado às
gerações e ainda o ciclo de vida correlacionado ao estágio da empresa de Bornholdt
(2005), demonstram o quão difícil é criar, manter e desenvolver uma empresa familiar e,
como já foi afirmado por Lemos (2003), os processos sucessórios nas organizações são
complexos e, geralmente, desgastantes, mesmo quando planejados.
46
O processo de migração patrimonial que Lodi (1998) destaca como sendo o
mapa da mina, é o surgimento de três importantes instrumentos legais: a holding1, o
acordo societário e o testamento, incluindo as doações em vida do fundador como
ilustra a figura 3.
Fonte: Lodi (1998, p.76).
1 A holding, este termo tem origem da língua inglesa, ou seja, do verbo to hold, isto é, significa segurar,
manter, controlar, guardar.
ASSEGURAR O
CONTROLE DA
FAMÍLIA
ESTABELECER
AS REGRAS DO
JOGO
PLANEJAR A
TRANSFERÊNCIA
DA FORTUNA
HOLDING PATRIMONIAL FAMILIAR
ACORDO
SOCIETÁRIO
ENTRE
HERDEIROS
TESTAMENTO
E DOAÇÃO EM
VIDA
Figura 2: Instrumentos de Uma Sucessão Exitosa
47
A Holding2 familiar na explicação de Lodi (1998) é uma pessoa jurídica com
objeto social de manter o controle dentro da família e regula a representação da mesma
na votação da assembléia.
O acordo societário é outro precioso instrumento legal, um contrato com o
objetivo de estabelecer políticas societárias para a relação entre os herdeiros. São
regras do jogo sobre como eles se comportarão em caso de retirada de sócio, venda ou
compra de ações com direito de preferência, segurança de assento do conselho e de
eleições para diretoria, substituição em caso de morte ou impedimento, entrada de
parentes e itens requerendo quorum qualificado. Finalmente, o testamento (e as
doações em vida) são instrumentos legais de transmissão patrimonial, onde se
materializa a forma como o casal fundador distribuirá os seus bens e as ações da
empresa familiar (LODI, 1998).
Na opinião de Barbosa (2010), atualmente o processo sucessório na empresa
familiar é um assunto que está cada vez mais sendo debatido, tanto nas empresas
quanto nas famílias. E que a maioria dos empresários brasileiros não planeja a
sucessão, com isso surgem os conflitos.
A holding tem por objetivo, na afirmação de Teixeira (2007), resolver problemas
de sucessão administrativa, problemas referentes à herança, facilidade de
administração com maior controle e menor custo, além de se utilizar de vantagens no
aproveitamento da legislação fiscal vigente, no caso de dissidências entre parentes ou
espólios, será ela que decidirá sobre as diretrizes a serem seguidas, agindo como
unidade jurídica e não como pessoas físicas emocionadas.
A sucessão para Barbosa (2010), não é algo que se resolva da noite para o dia,
o processo pode levar vários anos, pois existe a necessidade de preparar pessoas para
assumir o poder e outras para trabalhar em prol da empresa. Os grandes doutrinadores
do processo sucessório, a exemplo de George Leone Clemente Souza, afirmam que
“para a existência da continuidade da empresa é necessário o planejamento e a
organização do processo sucessório”.
2 Holding Familiar é um tipo de pessoa jurídica, independente, constituída para controlar o patrimônio de
pessoas físicas.
48
O consultor tributário Teixeira (2007), salienta que a Constituição de 1988 veio
enfatizar a necessidade de organização e controle. Os Artigos. 1º, 5º e 6º espantam
pela nitidez em apontar uma nova ordem social e um novo ambiente a atuar, bom como
novas diretrizes para as estratégias a serem adotadas. O Artigo 170 da Constituição
estabelece, inequivocamente, as bases para novos empreendimentos, e o Artigo 226
veio mostrar o novo relacionamento familiar. A instituição da holding é fundamental no
mundo globalizado para durar e coexistir com criatividade e que a Lei 10.406, de
10/1/2002, do Código Civil, estabelece as regras da sucessão, sendo confusa e injusta.
A Lei nº 6.404/1976, artigo 2º, § 3º, segundo o consultor, Teixeira (2007), prevê a
existência das sociedades holding estabelecendo que a companhia pode ter por objeto
participar de outras sociedades, e acrescenta: ainda que não prevista no estatuto, a
participação é facultada como meio de realizar o objeto social, ou para beneficiar-se de
incentivos fiscais.
A palavra processo caracteriza a necessidade de atividades programadas, onde
cada segmento envolvido tenha uma responsabilidade e um papel a desempenhar de
continuidade do negócio (BARBOSA, 2010).
De maneira geral, Teixeira (2007), argumenta que as empresas holding podem ser
classificadas como Holding Pura, Holding Mista e de outros tipos.
Holding Pura: quando de seu objetivo social conste somente a participação no
capital de outras sociedades, isto é, uma empresa que, tendo como atividade
única manter ações de outras companhias, as controla sem distinção de local,
podendo transferir sua sede social com grande facilidade.
Holding Mista: quando, além da participação, ela exerce a exploração de alguma
atividade empresarial. Na visão brasileira, por questões fiscais e administrativas,
esse tipo do holding é a mais usada, prestando serviços civis ou eventualmente
comerciais, mas nunca industriais. Diante dessa afirmação é necessário, como
veremos adiante, estabelecer se a holding deverá ser uma Sociedade Simples
Limitada ou simplesmente uma Limitada, porém só excepcionalmente uma
Sociedade Anônima.
49
Corroborando, Oliveira (2006), acrescenta a Holding Híbrida, explicando que é a
utilizada em casos específicos, como em situações de estruturação operacional ou
fiscal. Por fim, na opinião de Adachi (2006), uma holding é uma empresa cuja principal
diferença é assumir um interesse interno. Isso significa que a holding foca o seu
objetivo no resultado, e não em diversos outros aspectos do ambiente externo. A
essência do objetivo está na lucratividade e na produtividade das empresas
operacionais.
2.10 Organização de uma Holding Familiar
Para montar uma empresa, no caso uma holding familiar, antes de começar a
colocar em prática é preciso juntar uma série de documentos exigidos para constituição
de empresas e alterações contratuais com base no Código Civil Brasileiro, para a sua
legalização são necessários apresentar os seguintes documentos na JUCESC, Receita
Federal, Exatoria Estadual, Corpo de Bombeiros, Vigilância Sanitária e Prefeitura
Municipal.
JUCESC – Junta Comercial do Estado de Santa Catarina;
Contrato Social em no mínimo 3 vias com espaços pré-definidos, com letras na fonte
tamanho (12);
Declaração de ME - (Micro Empresa) ou EPP - (Empresa de Pequeno Porte);
(quando necessário);
Capa Tarja Vermelha ou Azul quando Requerimento de Empresário (Empresa
Individual);
FCN – Ficha de Cadastro Nacional - (quando registro a 1 e 2, quando alteração só a
que altera) (requerimento do empresário não precisa);
Documentos necessários, 05 cópias da Carteira de Identidade e CPF (Cadastro de
Pessoa Física) dos Sócios, 02 comprovantes de residência e certidão de casamento,
01 contrato de locação e habite-se do imóvel locado para instalação da empresa,
devidamente autenticados em cartório;
Taxas pagas, DARE (Documentação de Arrecadação) e DARF (Documento de
Arrecadação de Receitas Federais);
50
RECEITA FEDERAL PARA INSCRIÇÃO NO CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica;
Solicitação de pesquisa de Situação Fiscal e Cadastral perante a Receita Federal,
com firma reconhecida, para ver se está tudo Ok com os sócios e cópias da Carteira
de Identidade e do CPF autenticados;
Preencher o PGD do CNPJ e transmitir via internet com Ato/Evento da Empresa;
Imprimir o DBE, mandar assinar e reconhecer assinaturas;
Anexar cópia original do Contrato Social ou Alteração Contratual; e declaração de ME;
Levar pessoalmente os documentos constantes nos itens 4 para a Delegacia da
Receita Federal;
Consultar na internet o andamento do processo;
EXATORIA ESTADUAL PARA INSCRIÇÃO ESTADUAL
FAC – Ficha de Alteração de Cadastro - no sistema devidamente preenchidas e
assinadas em 02 (duas) vias;
Taxa DARE-19 DARE (Documentação de Arrecadação) no valor de R$ 50,00.
Quitada, referente à inscrição estadual;
Cópia do alvará de Licença ou viabilidade municipal;
Etiqueta do contador com assinatura;
Cópia do CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
Cópia do Contrato Social e Alterações se tiver devidamente registrado na JUCESC;
Cópia da Declaração ME ou EPP devidamente registrado na JUCESC;
Cópia da Certidão Negativa de Débitos dos Sócios que entram e saem, quando
residir em outro Estado;
Cópia do RG, CPF e comprovante de residência dos Sócios;
CORPO DE BOMBEIROS (ALVARÁ DE BOMBEIRO)
Requerimento de Solicitação de Vistoria para fins de Alvará de Funcionamento
devidamente preenchido e assinado;
Cópia do Habite-se ou atestado de Aprovação do Projeto Contra Incêndio;
Guia paga pela metragem quadrada da sala (apanhar guia no Corpo de Bombeiros);
51
Deverá ter Nota Fiscal da compra do Extintor onde consta o número do equipamento;
VIGILÂNCIA SANITÁRIA (ALVARÁ SANITÁRIO)
Requerimento de alvará sanitário ou de renovação devidamente preenchido e
assinado;
Cópia da viabilidade de zoneamento ou alvará de funcionamento da Prefeitura
Municipal;
Certidão da Secretaria do Meio Ambiente, caso não possua vistoria de esgoto;
Cópia do CNPJ;
Cópia do contrato social e alterações, se estiver devidamente registrado na JUCESC;
Cópia da declaração ME ou EPP devidamente registrado na JUCESC;
Certificado de desinsetização, quando restaurante ou alimentos em geral;
Carteira de saúde dos funcionários/proprietários e Certificado de curso de
manutenção de alimentos (Lei 6.320/83);
Taxa de Alvará Sanitário emitida pelo Departamento de Fiscalização Sanitária,
devidamente quitada.
PREFEITURA MUNICIPAL (ALVARÁ)
Viabilidade deferida ou provisória;
Boletim Informativo de Débitos do imóvel;
Cópia do Alvará Sanitário;
Cópia do CNPJ;
Cópia do Contrato Social e Alterações, devidamente registrado na JUCESC;
Cópia do contrato de locação com vigência mínima de 12 meses.
Autorização para funcionamento no Condomínio, com firma reconhecida;
Cópia do Atestado de Aprovação de Vistoria do Corpo de Bombeiros;
Autorização da SENAM quando Restaurantes, postos de combustíveis e outros.
Observação: Todos esses procedimentos e valores podem sofrer alterações, conforme
atenta a Organização Contábil Port‟Skar (2010).
3 METODOLOGIA
Para a realização do presente estudo, visto como referencial teórico de conteúdo
bibliográfico sobre tipologias organizacionais, conflitos e resistências decorrentes de
processos de sucessão administrativa, teve como campo específico de interesse o
contexto que envolve as empresas familiares. Partindo-se destes pressupostos teóricos,
foi possível descrever, identificar e analisar quais os fatores determinantes do sucesso
na sucessão de empresas familiares, bem como propor ações para delimitar o processo
gerencial na sucessão familiar.
3.1 Tipologia de Pesquisa
Esta pesquisa possui caráter exploratório, tendo como tipo de pesquisa o estudo
de caso, voltado a entender como se dá o processo sucessório nas empresas familiares
e os desafios enfrentados por estas organizações.
De acordo com Aaker, Kumar e Day (2004, p. 94),
A pesquisa exploratória é usada quando se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as possíveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas. Normalmente, existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir. Os métodos são muito flexíveis, não estruturados e qualitativos, para que o pesquisador comece seu estudo sem pré-concepções sobre aquilo que será encontrado. A falta de estrutura rígida permite que se investiguem diferentes idéias e indícios sobre a situação.
Segundo Malhotra (2006, p. 100), o objetivo da pesquisa exploratória é explorar
ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior
compreensão. Desse modo a abordagem empregada para a sua realização, foi
qualitativa. Cooper e Schindler (2003, p.130) destacam que os estudos de caso:
Colocam mais ênfase em uma análise contextual completa de poucos fatos ou condições e suas inter-relações. Embora as hipóteses sejam freqüentemente usadas, basear-se apenas em dados qualitativos torna o suporte ou a rejeição mais difícil. Uma ênfase em detalhes fornece informações valiosas para solução de problemas, avaliação e estratégia.
53
O estudo de caso é uma tipologia de pesquisa que tem seu foco no
entendimento e dinâmicas do contexto determinado, que permitam compreensão do
tema abordado (EISENHARDT, 1989; YIN 2005). Para realizar o estudo de caso,
segundo Yin (2005), faz-se necessário seguir o protocolo. Este auxilia o pesquisador a
determinar diretrizes e metas as quais conduzem o estudo ao encontro dos objetivos
propostos.
Baseados nessa hipótese, o administrador pode realizar uma pesquisa
qualitativa em pequenas amostras para melhor compreender os resultados de uma
forma mais ampla. Assim, as pesquisas qualitativas, conforme Malhotra (2006, p. 154),
“A pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do
problema”. O estudo estatístico é diferente do estudo de caso em vários pontos, Cooper
e Schindler (2003, p.130), salientam que:
Os estudos estatísticos são voltados para amplitude e não para profundidade. Eles tentam captar as características de uma população ao fazer inferências das características de uma amostra. As hipóteses são testadas quantitativamente. As generalizações sobre resultados são apresentadas com base na representatividade da amostra e na validade do planejamento.
Uma pesquisa qualitativa pode ser realizada segundo a classificação dos
procedimentos apresentados na figura 4:
Figura 3: Classificação dos Procedimentos Fonte: (MALHOTRA, 2006, pg.156)
54
No entendimento de Flick (2004), a pesquisa qualitativa vem se firmando nas
ciências sociais e na psicologia, havendo, atualmente, uma enorme variedade de
métodos específicos, cada um dos quais partindo de diferentes premissas em busca de
objetivos distintos. Esses métodos qualitativos encontram-se incorporados ao processo
de pesquisa e ao assunto em estudo.
A pesquisa qualitativa na visão de Flick (2004), trabalha sobretudo, com textos, a
partir da transformação dos dados obtidos através de entrevistas e observações, que
são transformados em textos por gravação e transcrição de forma bem resumida,
representando uma trajetória que parte da teoria em direção ao texto e outra do texto
para a teoria, a interseção dessas duas trajetórias é a coleta de dados verbais ou
visuais e a interpretação destes num plano de pesquisa especifico.
3.2 Sujeito do estudo
Os participantes da pesquisa são membros da empresa familiar Gobbato
Organizações Patrimoniais Ltda. do setor de administração de imóveis, onde foram
realizadas entrevistas com o sócio fundador e sua esposa e com uma filha das
sucessoras, selecionados por critérios de representatividade e acessibilidade pelo
pesquisador, configurando uma amostragem não probabilística intencional, partiu-se
para definição do instrumento que foram necessários para realizar o levantamento do
material. O material obtido foi compreendido no período entre setembro a dezembro de
2010.
Nas amostragens não probabilísticas intencionais, os itens são escolhidos por
serem acessíveis, mais articulados ou mais fáceis de serem avaliados. Neste tipo de
amostragem, o pesquisador está interessado na opinião de determinados elementos da
população. Assim, os resultados desse procedimento não podem ser generalizados
para toda a população, pois sua validade se resume ao contexto específico que foi
pesquisado (OLIVEIRA, 2003)
55
3.3 Instrumento de pesquisa
Para a coleta de dados na presente pesquisa, foram utilizados os instrumentos
de entrevistas semi-estruturadas e observação participante. Foram coletados, ainda,
dados provenientes de documentos da organização.
As entrevistas semi estruturadas são definidas por Flick (2004), como sendo uma
das bases metodológicas da pesquisa qualitativa, e tem como característica levar
questões mais ou menos abertas a formar um guia da entrevista.
As entrevistas semi-estruturadas fazem uso inicialmente que Cooper e Schindler
(2003), chamam de hierarquia da questão de pesquisa como sendo o primeiro passo do
planejamento da coleta de dados e possuem quatro níveis que são:
Questão de administração – o problema, formulado em forma de pergunta, que o
administrador precisa resolver.
Questão da pesquisa – a tradução da pergunta baseada em fato que o pesquisador
deve responder par contribuir com a solução da questão de administração.
Questões investigativas – questões específicas que o pesquisador deve responder
para fornecer detalhes e cobertura suficiente da questão de pesquisa. Nesse nível,
pode haver diversas questões à medida que o pesquisador passa do geral para o
específico.
Questões de mensuração – perguntas que os participantes devem responder se o
pesquisador precisar juntar informações e resolver a questão de administração.
O próximo passo lógico é uma estratégia para a pesquisa, e isso se faz
detalhando a estrutura do instrumento, Cooper e Schindler (2003), dão algumas dicas
importantes como:
Que tipo de dado é necessário para responder à questão de administração?
Que abordagem de comunicação será usada?
As perguntas devem ser estruturadas, não-estruturadas ou uma combinação das
duas formas?
O questionamento deve ou não ser disfarçado? Em caso positivo, até que ponto?
56
Outro enfoque a ser considerado foi o uso das observações, essa técnica
definida por Cooper e Schindler (2003), se qualifica como investigação científica
quando é dirigida especificamente para responder a uma questão de pesquisa, é
sistematicamente esquematizada e executada, usa controles adequados e fornece
informações confiáveis e válidas sobre o que aconteceu. Além de coletar dados visual,
a observação envolve ouvir, ler, cheirar, e tocar. A observação inclui todo âmbito de
atividades e condições de monitoramento comportamental e não-comportamental.
Ainda segundo Cooper e Schindler (2003) a relação entre observador e
observado pode ser vista sobre três perspectivas:
Se a observação é direta ou indireta;
Se a presença do observador é conhecida ou não pelo observado;
Que papel o observador desempenha.
Corroborando com as classificações de observações, Yin (2005), afirma que o
pesquisador tem que possuir uma habilidade para participar da entrevista, esta técnica
denomina-se de observação participante.
Observação participante é uma modalidade especial de observação na qual você não é apenas um observador passivo. Em vez disso, você pode assumir uma variedade de funções dentro de um estudo de caso e pode, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados (YIN, 2005, p.121).
Conforme observa Richardson (1999), na observação participante o observado
não é apenas um espectador do fato que está sendo estudado. O observador se coloca
na posição e ao nível dos outros elementos humanos que compõem o fenômeno
observado.
A observação participante fornece certas oportunidades incomuns para a coleta
de dados em um estudo de caso, mas também apresenta alguns problemas. A
oportunidade mais interessante relaciona-se à sua habilidade de conseguir permissão
para participar de eventos ou de grupos que são, de outro modo, inacessíveis à
investigação cientifica (YIN, 2005).
57
Para aprimoramento do instrumento de coleta de dados, foi adaptado um modelo
(Figura 5) com enfoque qualitativo, tendo por base os instrumentos de pesquisa das
teses de doutorado em administração de Moreira Junior (2006) e doutorado Engenharia
da Produção de Macedo (2008) e a dissertação de Administração de Silva Junior
(2001).
O roteiro de entrevista semi-estruturado foi dividido em quatro etapas:
ETAPA I: IDENTIFICAÇÂO - Essa etapa do roteiro é para identificar o entrevistado e
qual seu tempo relacionamento com a empresa familiar.
ETAPA II: CONSTITUIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO - A segunda etapa busca identificar a
empresa e quais os motivos que originou a sua formação, seus pontos fortes e pontos
fracos e se a figura do fundador esta associada no processo de sucessão.
ETAPA III: PROCESSO SUCESSÓRIO - A terceira etapa aborda os critérios para
escolher o sucessor ou sucessora a opinião sobre preparar ou não os familiares para
serem somente sócios e o sucessor ou sucessora ideal.
ETAPA IV: INTERESSES FAMILIARES X INTERESSES EMPRESARIAIS - Na quarta
etapa abordagem são para verificar a relação interesses familiares e empresariais se
houve algum tipo de conflito e os principais motivos, o processo de gestão da empresa
e sua visão estratégica.
Para orientar o desenvolvimento da pesquisa, preparou-se um protocolo de
estudo. Para Yin (2005), o protocolo de estudo é uma das táticas que o pesquisador
pode adotar para aumentar a confiabilidade da pesquisa, tendo a finalidade de orientá-
lo na condução do estudo de caso. O protocolo de estudo contemplou os instrumentos
utilizados, os procedimentos e as regras gerais para o desenvolvimento da pesquisa.
58
Fonte:Adaptado de Moreira Junior (2006)
Figura 4: Modelo Teórico da Coleta e Análise de Dados
59
3.3.1 Protocolo para o estudo de caso
O protocolo para o estudo de caso, segundo Yin (2005), tem apenas uma coisa
em comum com um questionário de levantamento: ambos convergem para um único
ponto de dados, quadro 5.
1 Verificação do estudo de caso
1.1 Plano para condução do estudo de caso
O processo sucessão familiar: Um estudo de caso da Gobbato Organizações
Patrimoniais Ltda.
1.2 Objetivo geral
Analisar o processo de sucessão da empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda.
1.3 Metodologia utilizada para coleta de dados
Análise documental; entrevista com questionário semi-estruturado e observação
participante.
2 Procedimento de campo
2.1 Entrevistas
Confirmação das pessoas a serem entrevistadas
A) Sócios fundadores – (2 entrevistas)
B) Sócia herdeira – (1 entrevista)
2.2 Agendamento das entrevistas
AGENDAMENTO PREVIO COM OS RESPONDENTES.
2.3 Coleta de documentos
Coleta de documentos junto á empresa que presta serviços de contabilidade.
2.4. Observação Participante
3. Questões para o estudo de caso
60
3.1 Contribuir para a elaboração de alternativas de gestão que possam facilitar o
processo de sucessão administrativa nas empresas familiares da região, a partir
da primeira geração
3.2 Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de se
vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da região
4. Plano de análise relatório do estudo de caso
4.1. Apresentação dos dados coletados
4.2. Descrição da empresa
4.3. Descrição dos conflitos
4.4. Descrição de planejamento sucessório
5. Análise dos dados coletados
5.1. Contribuição para a elaboração de alternativas e facilitação do processo de
sucessão administrativa nas empresas familiares
5.2. Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de se
vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da região.
5.3. Reunir e organizar todo material pesquisado e produzido (figuras, gráficos,
tabelas, etc.), transformando-os em apêndices do trabalho final.
5.4. Análise e apresentação dos dados.
Quadro 5: Esboço do Protocolo do Estudo de Caso Fonte: O Autor
3.4 Análise e apresentação dos dados
Não importando qual estratégia analítica especifica seja escolhida, salienta Yin
(2005), que toda análise de alta qualidade deve possuir no mínimo, quatro princípios e
exigem atenção:
Em primeiro lugar, sua análise deve deixar claro que ela se baseou em todas as
evidencias. Em segundo lugar, sua análise deve abranger todas as principais
interpretações concorrentes. Em terceiro lugar, sua analise deve se dedicar aos
aspectos mais significativos de seu estudo de caso. Em quarto lugar, você deve utilizar
seu conhecimento prévio de especialista em seu estudo de caso.
61
Os dados conforme a tipologia do estudo, estão apresentados de forma
descritiva.
3.5 Limitações da pesquisa
Entre os fatores limitantes para atingir os resultados da pesquisa pode-se citar:
As entrevistas foram realizadas com os patriarcas e uma filha herdeira,
totalizando 03 respondentes, as outras duas sócias não foram entrevistadas
devido à localidade de suas residências, uma das sócias reside fora do
país.
Entrevistas realizadas em dias distintos , tratando de pessoas idosas, pois
acabam se cansando facilmente, configurando outra limitação.
Os filhos e filhas das sócias são menores de idade, e não estando
envolvidas com os negócios da empresa familiar, gerou a impossibilidade
de entrevistá-las.
Apresentados os aspectos metodológicos do presente estudo, no próximo
capítulo serão abordados os resultados obtidos.
4 RESULTADOS
Neste capitulo é apresentado inicialmente o resultado da pesquisa, obtido pelo
estudo de caso da empresa familiar. As entrevistas apontaram os principais critérios
adotados para a sucessão familiar e qual fator originou a constituição da empresa, tema
principal desta pesquisa.
Seguindo o modelo teórico proposto, e para melhor descrição dos dados, o capitulo
foi dividido em quatro subcapítulos: o primeiro caracteriza a organização; o segundo
aponta qual o critério para escolha da sucessão; no terceiro extrai-se o principal
conflito, e no último são propostas as principais ações para delimitar o processo
sucessório.
4.1 Caracterização da organização
O caso apresentado é de uma empresa cuja principal atividade é a administração
de bens e imóveis. A organização foi fundada há seis anos por um fundador com
características de empreendedor, sendo ele procedente do norte da Itália, região da
Lombardia, província de Varese, de uma pequena cidade denominada Varano Borghi.
Com espírito de aventura, veio para o Brasil no final da década de quarenta,
inicialmente contratado pelas Indústrias Matarazzo, do interior do Estado de São Paulo,
para o ramo têxtil. Em meados dos anos sessenta, vislumbrou a possibilidade de
empreender por conta própria, associando-se a um conterrâneo, em uma indústria de
tecidos para cortinas. Na década de setenta migrou para Balneário Camboriú, em Santa
Catarina, onde empreendeu no ramo da gastronomia, juntamente com a esposa e suas
três filhas, e construiu ao longo dos anos o patrimônio que hoje incorpora sua
organização familiar.
Sua primeira filha tem 56 anos, é separada, reside na Itália juntamente com seus
dois filhos, um homem e uma mulher, no mesmo local de origem dos fundadores; tem
formação acadêmica em Letras, e trabalha atualmente em uma empresa exercendo
atividades contábeis. É uma das sócias cotistas da empresa, e tanto ela quanto seus
filhos não exercem nenhuma atividade na organização familiar, apenas compartilha, em
havendo lucro, do valor rateado com outras duas sócias cotistas.
63
A segunda filha é a única residente na cidade de Balneário Camboriú, tem 53 anos,
é casada, sendo graduada em Estudos Sociais e Direito; tem uma filha adolescente, é
funcionária pública do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, não atuando,
portanto, na organização, mas quando é solicitada presta informações jurídicas no
tocante a contratos de locação e venda de imóveis, não recebendo salário por isto; seu
esposo possui formação acadêmica em Matemática, Especialização em Análise de
Sistema, está cursando atualmente Administração, e sua experiência profissional foi de
atuação em duas grandes empresas multinacionais, tendo trabalhado na primeira por
dez anos e na segunda por oito anos, atuando como ferramenteiro; também é sócio
possuidor de metade das cotas de uma construtora, onde a outra metade é dividida
igualmente entre as três filhas. Pelo fato de residirem no mesmo local da sede da
empresa familiar, foi o escolhido pelos sócios fundadores e de comum acordo entre as
demais, para gerenciar a empresa.
A terceira filha, residente e trabalha na cidade de Florianópolis, tem 51 anos, é
formada em enfermagem pela Universidade Federal de Santa Catarina, e atua como
enfermeira no Hospital Universitário de Santa Catarina, sendo casada, possui uma filha
com dezessete anos; não exerce nenhuma atividade na empresa familiar, compartilha
os dividendos juntamente com as outras duas sócias, e seu esposo exerce atividade
em sua própria empresa do ramo de materiais para escritórios, e também não atua na
organização da família.
Há de se fazer uma observação, com relação às duas sócias acima, como são
funcionárias Públicas do Estado, ambas concursadas, só poderiam exercer outra
atividade que não se enquadre dentro que dispõe a Lei 67545/1985, sobre o Estatuto
dos Funcionários Públicos Civis do Estado.
Art. 23. O regime de trabalho dos funcionários públicos do Estado, sendo omissa a especificação de cargo, é de 40 (quarenta) horas semanais, cumpridas em dias e horários próprios, observada a regulamentação específica. § 1º É permitida a prestação de serviço extraordinário, que não está sujeito à limitação de carga horária semanal, não podendo ultrapassar a 120 (cento e vinte) horas semestrais.
A empresa é formada basicamente por imóveis próprios, quais sejam, terrenos,
casa, apartamentos, box de garagens, salas comerciais localizados nos municípios de
64
Balneário Camboriú, Navegantes, Bombinhas e São Francisco do Sul. O quadro 6
demonstra a composição dos tipos de imóveis e a sua distribuição percentual pode ser
visualizada na figura 6.
Tipo de Imóveis Quantidade Valor Venal em R$ Distribuição %
Apartamentos 26 3.786.464,19 68,305
Garagens 22 254.886,94 4,598
Salas Comerciais 4 126.834,74 2,288
Casa 1 343.430,55 6,195
Terrenos 4 846.853,04 15,276
Lotes 27 185.033,37 3,338
TOTAL 5.543.502,83 100
Quadro 6: Composição dos Imóveis Fonte: Arquivo da empresa
65
Figura 5: Distribuição dos Imóveis Fonte: Arquivo da empresa
Como pode ser observado, os imóveis formados pelos apartamentos e suas
respectivas garagens, representam a parte mais relevante do patrimônio, o que requer
uma maior atenção na gestão da empresa, pois é onde se concentram também as
maiores despesas necessárias para sua manutenção. Entretanto, são geradores de
receitas para a empresa, através de locação desses apartamentos do tipo dois e três
dormitórios, e alguns com suíte, localizados na região central de Balneário Camboriú.
Toda receita é proveniente da locação dos apartamentos que, ressaltando,
representam atualmente o maior patrimônio. Sendo necessária, a venda de algum
imóvel será realizada para poder cobrir possíveis imprevistos. Atualmente, as receitas
suportam as despesas geradas pelos imóveis e encargos sociais que influenciam
diretamente na empresa familiar. As despesas incidentes são:
66
IPTU – Imposto Predial Territorial Urbano;
ITBI – Imposto sobre Transmissão de Bens e Imóveis
ISS – Imposto Sobre Serviço de Qualquer Natureza
Taxas condominiais;
Taxa de Coleta de Lixo
Taxa de Conservação e Limpeza Pública
Taxa de Licenciamento para Funcionamento e Alvará Municipal
Contribuições: INSS – Instituto Nacional da Seguridade Social;
FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviço;
PIS – Programa de Integração Social;
COFINS – Contribuição Social para o Financiamento Seguridade Social;
CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido; e
Outras contribuições como sindicatos patronais e de empregados.
Taxa de terras da marinha - SPU – Secretaria do Patrimônio da União;
Honorários contábeis;
Todo esse conjunto que envolve família, propriedade e suas obrigações e seus
direitos deram inicio a uma empresa familiar, que foi constituída da seguinte forma: O
sócio fundador e sua esposa entregaram esses imóveis para integralização do Capital
Social da empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda., como demonstra a figura
6, com cláusulas de incomunicabilidade, inalienabilidade, impenhorabilidade, tanto das
cotas doadas como de seus respectivos frutos, incluindo na empresa, como sócias
cotistas, suas três filhas. As cotas doadas às sócias ficam sujeitas às condições
expressas no contrato social, com reserva de usufruto para os sócios doadores,
inclusive dos frutos vindouros.
67
Figura 6: Resumo do Capital Social Fonte: Contrato Social da Empresa
A figura 7 esboça o organograma da empresa, composta pela diretoria, exercida
pelo patriarca da família. A gerência se reporta à diretoria, e possui um funcionário
contratado, que administra todo o funcionamento da empresa e a terceirização de todos
os trabalhos, que envolvem, desde a manutenção dos imóveis, bem como sua locação
e possíveis vendas; a administração financeira está encarregada de executar todos os
pagamentos, receber os valores de locação, bem como cobrá-los, e em caso de ser
necessária a cobrança de forma judicial, utilizará de uma assessoria jurídica
terceirizada e, da mesma forma, a assessoria contábil para dirimir os entraves fiscais e
auxiliar no pagamento dos devidos tributos.
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Administrativo/
Financeiro
Conselho Consultivo
e Fiscal
Assessoria
Contábil
Assessoria
Jurídica
Manutenção
Predial
Vendas e
Locação
Presidente
Figura 7: Organograma da Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda. Fonte: O Autor.
4.2 Descrever os principais critérios para a eleição da sucessão
A sucessão ocorrerá na empresa de acordo com critérios estabelecidos no
contrato social, tratando-se de critério hereditário, ou seja, no caso de falecimento do
sócio fundador, a administração passará imediatamente à esposa; faltando esta, as três
filhas herdeiras, sócias cotistas, que decidirão em comum acordo. Outro critério
estabelecido pelo patriarca é de não fazer diferenciação e nem imposições.
4.2.1 Respondentes
As entrevistas foram realizadas com os patriarcas e uma das filhas herdeiras,
totalizando 03 respondentes. A idade média dos fundadores é de 81 anos, sendo
69
residentes no Brasil a cerca de 60 anos, 40 deles em Balneário Camboriú SC; possuem
ensino básico fundamental e exercem a direção da empresa.
A filha entrevistada, única residente na cidade, tem 53 anos, é casada, possui
formação acadêmica, sendo graduada em Estudos Sociais e Direito. As entrevistas
foram agendadas previamente e realizadas em local e horário predefinidos pelas
partes, utilizando-se de um roteiro (apêndice A). A empresa é gerida pela primeira
geração, não estando em fase de transição de gestão para a segunda geração.
4.2.2 Formação da Organização
Perguntado aos respondentes quais as particularidades relacionadas ao perfil
pessoal versus profissional, foi apontada a liderança exercida pelo fundador, que tem
sua particularidade de empreendedor associada à de sua esposa, esta ressaltando
ainda que toda atividade deve ser realizada por completo e com persistência. Todos os
entrevistados revelam que o processo sucessório, mais cedo ou mais tarde, deverá ser
enfrentado, e pensando nisso resolveram antecipar os fatos para torná-lo menos
traumático e dispendioso, e de comum acordo, resolveram constituir uma sociedade
familiar.
Diante do desafio da superação da sucessão familiar, o principal quesito é manter
a família unida. E quando chegar propriamente o momento de as três filhas sócias
cotistas assumirem a administração da empresa, elas deverão superar seus próprios
limites e agir de forma empreendedora, gerindo os negócios, cada uma usando todo o
seu potencial, para levar a empresa a atingir a fase de expansão, como foi
fundamentado nos ciclos de vida das empresas familiares, correlacionados às
gerações.
A Gobbato Organizações Patrimoniais tem por objetivo conservar o seu patrimônio
e, através dele, gerar rendimentos, e para que isso ocorra deve estar preparada para,
administrativamente, enfrentar os desafios, contando principalmente com seu ponto
forte, o patrimônio ativo. Porém, há de se levar em consideração as situações
emergenciais, políticas, alterações da economia, que, quando não favorecem, acabam
70
aumentando os locatários inadimplentes, gerando dificuldades nas tomadas de
decisões.
A relação entre o sucesso da organização e a figura do fundador pode ser de
sucesso ou não, dependendo do fator administração. Existe um nome a zelar no
mercado, levando em consideração os valores éticos e morais e a necessidade de
gestão adequada para os moldes da empresa, essas informações demonstram a
chamada fase do namoro da metodologia esboçada por Adizes (2000).
Outra importante informação observada está diretamente relacionada ao que está
fundamentado. A organização familiar é uma empresa ou negócio que está dando
também origem a uma sociedade familiar, e boa parte dos fundadores não estão
preparados para gerir essas questões complexas (BERNHOEFT, 2001).
4.2.3 Processo Sucessório
Segundo o relato do fundador, o critério de escolha é não fazer diferenciação
entre as herdeiras, e que as mesmas deverão decidir em momento oportuno. A esposa
do fundador afirmou ainda que não existe um critério pré-definido e acrescentou a
necessidade em se ter alguém de fora da família para auxiliá-las na administração, o
que vai também de encontro com o que foi relatado pela filha entrevistada, de que o
administrador pode ser ou não membro da família, mas que tenha preparo para atuar
na área administrativa da empresa.
No entendimento do sócio fundador, a diretoria da empresa familiar e o
sobrenome da família do fundador devem levar os valores institucionais e com os
mesmos se identificam. A hereditariedade da sucessão foi eliminada uma vez que as
sócias possuem o mesmo número de cotas da empresa e a continuidade na
administração será decidida por elas. A filha aponta que, para que a sucessora tenha
condições de dar continuidade aos negócios da família, é necessário o consentimento
das demais sócias, e ser assessorada por administrador que, acima de tudo, seja
confiável e experiente, e se capacite para o desempenho de sua gestão.
Na opinião do sócio fundador é interessante preparar algum membro da família
para assumir os negócios e acrescenta ainda que caberá a cada uma de suas filhas
71
herdeiras e sócias, exclusivamente, de se prepararem e se dedicarem ao
empreendimento para que os negócios tenham continuidade e expansão. Corroborando
com essa idéia, sua esposa chama a atenção de que o preparo é necessário para
saber pedir o que se deseja e saber analisar determinadas situações que envolvam
decisões. A filha apontou que em organização de grande porte, os membros da família
devem ficar afastados da administração direta, para evitar acima de tudo, desgaste em
suas relações.
Com relação ao perfil ideal do sucessor, os entrevistados apontaram ao de
empreendedor, por ser o mais indicado para a empresa que deseja diversificar seus
negócios, aliados à sinceridade, honestidade, devendo ser participativo e não omisso
nos seus afazeres.
Com base no conceito das seis etapas relatadas por DAVIS (2003), percebe-se
que a etapa da Escolha foi praticada através da sociedade entre as três irmãs, que se
uniram em torno da propriedade comum, e que devem buscar as práticas empresariais
para fazer as coisas funcionarem, saindo da fase de transição e entrando na de
compromisso, passando a exercitar suas responsabilidades, sem medo de cometer
erros, com evidente mudança de postura.
4.3 Identificar os principais conflitos na sucessão familiar
Durante o processo sucessório, uma atenuante é o conflito provocado entre os
interesses familiares e empresariais que, no entendimento do patriarca, está fluindo
naturalmente, de comum acordo entre os herdeiros. Pelos respondentes foi relatado
que houve um conflito por parte de um agregado da família, o que motivou seu
afastamento do convívio com os demais sócios, por sua própria decisão. Este conflito
foi gerado pela total falta de conhecimento sobre a constituição da empresa e, aliado a
isso, o fato de não participar administrativamente da empresa.
A importância de ocorrer uma sucessão de forma pacífica está ligada acima de
tudo à preservação do convívio familiar. Tem que haver sinceridade entre as famílias
envolvidas e, acima de tudo, união, pois os negócios dependem da tranqüilidade para
tomar as decisões sem interferências negativas.
72
Dentre os principais fatores citados no processo de gestão, quando ocorrer, foram
o de manter a harmonia e a paz no convívio familiar, o fator financeiro da empresa
associado ao fator financeiro dos sócios, os valores de mercado que atinge a empresa,
a centralização das decisões, e aceitação das práticas administrativas pelos sócios. A
empresa tem objetivos a serem alcançados e caberá a cada filha sócia saber
desenvolvê-los.
Na visão atual dos respondentes com relação aos rumos da empresa e onde ela
deseja chegar, o ponto que se tem é que, por enquanto, manter o patrimônio como
está, com os negócios já instalados, é a tônica. Um dos respondentes declarou “seu
desejo em ver os negócios mais diversificados, obtendo, mais lucro e mais satisfação”.
Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de autoridades e
colaboração quase inevitavelmente causam conflitos.
Na opinião de Gersick et al (1997), na análise e aplicação do modelo dos três
círculos, fica evidente que os conflitos estão introduzidos na estrutura do sistema da
empresa familiar, seja em razão de diferentes perspectivas, seja por causa dos
diferentes papéis que desempenham na empresa, gerando comparações,
questionamentos e conflitos, sendo esses considerados valiosos e que não devem ser
evitados, e que têm probabilidades de aumentar, já que a família também tende a
aumentar.
4.4 Propor ações para delimitar o processo gerencial na sucessão familiar
Conforme apresentado nos dados coletados no estudo realizado os seguintes
aspectos a serem ponderados, como fatores críticos:
1. Idade avançada dos patriarcas;
2. Herdeiros não estão ligados a gestão da empresa;
3. Formação dos herdeiros x sucessão;
4. Conflitos interesses pessoais x interesses empresariais;
5. Estratégia da empresa após a sucessão;
6. Centralizações das decisões;
7. Manutenção do patrimônio;
73
As possíveis ações a serem implementadas na empresa envolvem desde o
patriarca, as sócias, contratação de pessoal de fora da família e planejamento
financeiro e com um prazo para que tenha realmente um objetivo a ser alcançado,
destacadas no quadro 7.
Fatores críticos Possíveis ações Lapso temporal
1 Idade avançada dos patriarcas.
Gozando de bom estado de saúde e lucidez, devem buscar o interesse das filhas pelos negócios da empresa.
Imediatamente
2 Herdeiros não estão ligados a gestão da empresa.
A gestão da empresa deve ser feita por quem tem conhecimentos administrativos, para não inflar a empresa, capacitar os herdeiros com cursos e palestras etc.
3 anos
3 Formação dos herdeiros versus Sucessão.
Como nenhuma das herdeiras tem formação administrativa a sucessão envolverá a contratação uma de pessoa de fora da família para esses fins.
1 ano
4 Conflitos de interesses pessoais versus interesses empresariais.
Implantar um código de ética, pois a relação envolve também clientes e fornecedores e os bens da família.
1 ano
5 Estratégia da empresa após sucessão.
Implantar um plano de investimentos mais consistente e diversificá-lo para outros negócios.
2 anos
6 Centralização das decisões.
Delegar a outrem é a maneira de cortar o cordão umbilical com o patriarca, para dar novo direcionamento aos negócios.
1 ano
7 Manutenção do patrimônio.
Criar um fundo de reserva para as situações contingenciais.
5 anos
Quadro 7: Proposta de Ações Fonte: Autor
Os entrevistados deixaram transparecer em suas respostas um forte envolvimento
com os valores sentimentais e que pode influenciar na gestão e no sucesso da
organização. Baseado nisso, deve-se enfatizar que a competência deve existir para que
o processo sucessório se encaminhe de forma a trazer os resultados esperados.
Mesmo não tendo definido um plano claro para a sucessão, é salutar realçar que
mesmo que exista não é garantia de continuidade e prosperidade nos negócios. Por
74
isso existe a necessidade de fazer um planejamento fidedigno que possa conduzir a
mudança do fundador na empresa.
Alguns fatores são entendidos como vitais para que uma sucessão administrativa
na empresa familiar seja bem acertada e garanta o sucesso e crescimento dos
negócios da família. Nela são respeitáveis os valores, o costume familiar (do pai, mãe,
avós, filhas, netas primas etc.) e a coexistência e consideração mútua externa à
empresa.
A sucessão pode ocorrer também por outros fatores não previsíveis ou planejados
pelo patriarca fundador. Isso em geral ocorre quando o fundador se sente sem forças e
sem ânimo ou acometido por algum problema de saúde e não tem mais condições para
enfrentar as situações imprevisíveis e se compara com os mais jovens, e percebe que
esta na hora de entregar o bastão.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do estudo realizado, pode-se perceber que já existe modelos conceituais
de governanças. Cada caso é único, e o que podem ser apresentados são caminhos
ou direções a serem seguidas para se lidar com os diferentes tipos de culturas,
sentimentos e tradições familiares.
Segundo o que foi apresentado na fundamentação, pode-se concluir que a falta de
planejamento no processo sucessório da empresa afeta seu ciclo de vida. O estudo
definiu também as características consideradas ideais, sob o prisma dos fundadores, a
serem notadas no processo sucessório, das quais destacam-se as principais
“sinceridade, honestidade, ter dedicação e ser participativo na administração da
empresa sem omissão dos seus afazeres pelo negócio”. Além dessas, foram
observados também outros fatores que implicam no perfil do sucessor, tais como: perfil
empreendedor, com bom relacionamento com as demais irmãs e familiares.
Entende-se que a empresa objeto de estudo foi constituída com a finalidade de
dar continuidade e manter o que foi conquistado até então pelos fundadores, e se
possível ampliar os negócios, o que deve acontecer quando as sócias herdeiras, em
momento oportuno, terão que decidir por um sucessor, uma vez que, todas as decisões
estão centralizadas no fundador.
Conclui-se, portanto, que para dar continuidade e obter sucesso na empresa, o
sócio-fundador optou por não fazer distinção entre suas filhas, o que foi aceito de
comum acordo, pelo que foi levantado no estudo, evitando assim conflitos entre as
famílias envolvidas, formando uma sociedade onde a principal superação será manter a
família unida. Com a formação da pessoa jurídica, “holding familiar”, o processo
hereditário normal foi eliminado, uma vez que as filhas sócias já possuem o mesmo
número de cotas da empresa.
Com isso, o estudo em particular demonstra que o maior objetivo desta empresa
familiar é o de conservação do seu patrimônio, sendo ele gerador de rendimentos.
As propostas elencadas, que delimitam o processo gerencial, são de caráter
sugestivo, considerado o atual estágio da empresa, porém, ficou evidente que, devido à
idade avançada dos sócios fundadores, medidas de precaução ajudam na estratégia
76
organizacional e minimizam os possíveis conflitos. Outro fator apurado é que as sócias
não possuem experiência suficiente para assumirem de imediato o comando da
empresa.
Finalizando a abordagem deste tema, em que a observação participante assumiu
sua função dentro do estudo de caso, recomenda-se que eventuais pesquisas sobre
processo sucessório sejam aplicadas em outros ramos de atividades, objetivando
verificar se prevalecem as mesmas características observadas no presente estudo de
caso.
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80
APÊNDICE:
Apêndice A – Roteiro de entrevistas
ENTREVISTA 1 – COM OS PATRIACAS - SUCEDIDOS
Nome:
Ano de admissão:
Data realização da entrevista:
ENTREVISTA 1 – COM OS PATRIARCAS – SUCEDIDOS. Pesquisa sobre a Constituição de uma Holding Familiar
Prezado(a) Senhor(a): Esta é uma pesquisa, realizada pelo acadêmico do 8º Período do Curso de Administração, para o Trabalho de Iniciação Científica apresentado como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú., com os objetivos de: Contribuir para a elaboração de alternativas de
gestão que possam facilitar o processo de sucessão administrativa nas empresas familiares da região, a partir da primeira geração; Oferecer subsídios para servir de suporte para a superação do desafio de se vencer a transição das gerações na gestão das empresas familiares da região. Desta forma a pergunta que norteia o presente estudo perneira: Quais os principais fatores determinantes do processo de sucessão da Empresa Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda.? Sua colaboração é de suma importância para a construção do conhecimento das práticas empresariais socialmente responsáveis. Todas as informações prestadas serão tratadas com o mais absoluto sigilo, resguardando-se a privacidade dos entrevistados.
ETAPA I: IDENTIFICAÇÂO
IDADE
Estado civil Local de nascimento SEXO
FILHOS
TEMPO DE RESIDÊNCIA
ETAPA II: CONSTITUIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Quais são as particularidades que se aproximam do seu perfil pessoal e profissional?
81
O que lhe motivou a constituir a holding Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda?
Qual foi seu nível de superação quanto ao desafio da sucessão administrativa? E por que ela esta acontecendo?
O que é a Organização, e quais são seus pontos fortes e fracos?
Existe relação entre o sucesso da Organização e a figura do fundador? Como trabalhar esta associação no processo sucessório?
ETAPA III: PROCESSO SUCESSÓRIO
Quais são os critérios para escolher a sucessora?
Lodi (1998 p.6) explica que “Empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família de um fundador”. A sucessora tem condições de dar continuidade na administração da Gobbato Organizações Patrimoniais Ltda.? Por quê?
Qual a sua opinião sobre preparar ou não os familiares para serem somente sócios?
82
Qual o perfil ideal do sucessor para sua organização?
ETAPA IV: INTERESSES FAMILIARES X INTERESSES EMPRESARIAIS
Houve algum tipo de conflito durante o processo sucessório?
Quais foram os principais motivos de conflitos, e como foram amenizados?
Qual a importância da sucessão familiar ocorrer de forma pacífica?
Quais os principais fatores no processo de gestão após a sucessão?
Qual sua visão atual em relação a empresa e onde deseja chegar?
83
ANEXO:
Anexo A – Modelo de Contrato de uma Holding Familiar
CONTRATO SOCIAL:
Constituição de Sociedade Empresária Limitada
Segue modelo elaborado, de acordo com as recomendações do DNRC, a ser
adotado pelas Sociedades Empresárias – do tipo Sociedade Limitada PREÂMBULO Pelo presente Instrumento Particular de Contrato Social, os abaixo assinados
XXXXXXXXX, nacionalidade ........ estado civil .........., profissão ........, natural
de ........., Estado de ...... , portador da cédula de identidade RG. N.º:
00.000.000 SSP/... e inscrito no CPF(MF) sob o N.º.: 000.000.000-00,
residente e domiciliado na Rua XXXXXXXX XXXXXXXX Nº. 000 – Bairro:
XXXXXXXXX – CEP 00000-000, Município: XXXXXXXXX - Estado de ......... ;
e YYYYYYYYY, nacionalidade ......., estado civil ......., profissão ......., natural
de .........., Estado de ......., portador da cédula de identidade RG. N.º:
0.000.000 - SSP/... e inscrito no CPF(MF) sob o N.º. 000.000.000-00,
residente e domiciliado na XXXXXXXXX, Nº 000 - apto. 00 – Bairro:
XXXXXXXXXX - CEP 00000-000, Município: XXXXXXXXXXX- Estado de
............; têm entre si justa e contratada a constituição de uma Sociedade
Empresária do tipo Limitada, na forma da Lei, mediante às condições e
Cláusulas seguintes: Cláusula Primeira - Da Denominação Social e Sede
1.1. A sociedade girará sob o nome empresarial ______________________ e
terá sede na (endereço completo: tipo e nome do logradouro, no,
complemento, bairro, cidade,CEP e UF). *¹
Cláusula Segunda - Das Filiais e Outras Dependências
2.1. A Sociedade poderá a qualquer tempo, abrir filiais e outros
84
estabelecimentos, no país, por deliberação dos sócios.
Cláusula Terceira - Do Objeto Social
3.1. Seu objeto social será ________________________________. *²
Cláusula Quarta - Do Capital Social
4.1. O capital social é de R$ ____________________ (______ reais), dividido
em ___ quotas de R$ __________ (_____ reais), cada uma, subscritas e
integralizadas, neste ato, em moeda corrente do País, pelos sócios:
Fulano de Tal ............................ no de quotas __________ -R$ ________.
Beltrano de Tal ............................. no de quotas _________ - R$
__________.
Cláusula Quinta - Da Cessão e Transferência das Quotas
5.1. As quotas da sociedade são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou
transferidas sem o expresso consentimento dos demais sócios, cabendo em
igualdade de condições e preço, o direito de preferência ao sócio que queira
adquiri-las. O sócio que pretenda ceder ou transferir todas ou parte de suas
quotas, deverá manifestar sua intenção por escrito ao(s) outro(s) sócio(s),
assistindo a este(s) o prazo de 30 (trinta) dias para que possa(m) exercer o
direito de preferência, ou, ainda, optar pela dissolução da sociedade antes
mesmo da cessão ou transferência das cotas.
Cláusula Sexta - Da Responsabilidade dos Sócios
6.1. A responsabilidade dos sócios é limitada à importância total do capital
social. Cláusula Sétima – Início e Prazo de Duração
7.1. A sociedade iniciará suas atividades em __/__/__ e seu prazo de duração
é por tempo indeterminado.
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Cláusula Oitava – Da Administração e Uso da Firma
8.1. A administração dos negócios da Sociedade será exercida
CONJUNTAMENTE pelos Sócios _____________ e _____________,
conforme indicados na forma deste Instrumento, que representarão a
sociedade ativa e passiva, judicial e extrajudicialmente.
8.2. Os sócios não poderão, em qualquer circunstância, praticar atos de
liberalidade em nome da sociedade, tais como a prestação de garantias de
favor e outros atos estranhos ou prejudiciais aos objetivos e negócios sociais,
configurando-se justa causa para efeito de exclusão do sócio nos termos do
art. 1.085 do Código Civil brasileiro.
Cláusula Nona – Do Pro-Labore
9.1. O pro-labore do(s) administrador(es) serão fixados de comum acordo
entre os sócios, obedecidos os limites legais da legislação do imposto de
renda.
Cláusula Décima – Do Balanço e Prestação de contas
10.1. No dia 31 de dezembro de cada ano, o administrador procederá ao
levantamento do balanço patrimonial, de resultado econômico e, apurados os
resultados do exercício, após as deduções previstas em lei e formação das
reservas que forem consideradas necessárias, os lucros e prejuízos serão
distribuídos e suportados pelos sócios, proporcionalmente às quotas do
capital social que detiverem.
10.2. Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios
deliberarão sobre as contas e designarão administrador, quando for o caso.
Cláusula Décima Primeira - Do Falecimento ou Incapacidade
Superveniente
11.1. No caso de falecimento ou incapacidade superveniente de quaisquer
dos sócios será realizado em 30 (trinta) dias da ocorrência, um balanço
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especial. Convindo ao(s) sócio(s) remanescente(s) e concordando o(s)
herdeiros, será lavrado termo de alteração contratual com a inclusão deste(s).
11.2. Caso não venha(m) o(s) herdeiros(s) a integrar a sociedade, este(s)
receberá(ão) seus haveres em moeda corrente, apurados até a data do
impedimento ou falecimento, em 10 (dez) prestações mensais e sucessivas,
corrigidas monetariamente pelo IGP-M (FGV), ou outro índice que o venha
substituir, vencendo-se a primeira parcela após 30 (trinta) dias da data do
balanço especial.
11.3. Em permanecendo apenas um sócio, este terá o prazo de 180 (cento e
oitenta) dias para recompor a pluralidade social, com o que, não recomposta,
continuará o mesmo com todo o ativo e passivo na forma de firma individual
ou extinta.
Cláusula Décima Segunda – Deliberação Social
12.1. As deliberações sociais serão tomadas sempre por reunião dos sócios,
a serem convocadas previamente, no prazo mínimo de 3 (três) dias úteis;
12.2. As convocações das reuniões dos sócios se fará por meio de carta
registrada, telegrama, por e-mail, ou por qualquer outro meio ou forma, desde
que comprove o envio e o teor da convocação;
12.3. As formalidades de convocação das reuniões poderão de ser
dispensadas nas hipóteses previstas em lei.
Cláusula Décima Terceira – Desimpedimento e Legislação Aplicável
13.1. Os sócios declaram, sob as penas da Lei, que não estão incursos em
quaisquer crimes previstos em Lei ou restrições legais, que possam impedi-
los de exercer atividades empresariais.
13.2. Os casos omissos serão resolvidos pela aplicação dos dispositivos do
Código Civil brasileiro e, subsidiariamente, pela Lei das Sociedades
Anônimas, sem prejuízo das disposições supervenientes.
Cláusula Décima Quarta - Do Foro
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14.1. Fica eleito o Foro Central da Comarca de São Paulo, para os
procedimentos judiciais referentes a este Instrumento de Contrato Social, com
expressa renúncia a qualquer outro, por mais especial ou privilegiado que
seja ou venha a ser. E por estarem assim, justos e contratados, os sócios obrigam-se a cumprir o
presente contrato, na presença de duas testemunhas, assinando-o em três
vias de igual teor para os regulares efeitos de direito.
São Paulo, 17 de Maio de 2010. __________________________
Administrador
__________________________
Administrador
________________
TESTEMUNHA:
RG: DDDDD- SSP-....
________________
TESTEMUNHA
RG: RRRRRR SSP - .......
__________________________
ADVOGADO
OAB/.... No. WW.YYY *¹ O nome empresarial, que deverá estar relacionado com a atividade
econômica da empresa, integradas pela palavra “limitada” ou sua abreviatura
“Ltda”.
Lembre-se que a omissão da palavra “Limitada” ou “Ltda” determina a
responsabilidade solidária e ilimitada dos administradores.
Não deverá conter as expressões “ME” ou “EPP” – tendo em vista que, a
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condição de Micro e Pequena Empresa ou Empresa de Pequeno Porte, é
somente uma questão de faturamento, e não um tipo societário.
O Nome empresarial não pode ser idêntico ou semelhante a nome já
protegido e anteriormente registrado. *² Diz respeito à atividade principal da empresa. Deverá conter a declaração
precisa e detalhada das atividades a serem desenvolvidas, mencionado
gênero e espécie. Gênero: Indústria; Comércio; Serviços; Espécie: Calçados;
Roupas Infantis; Limpeza. Exemplo: Indústria de Calçados; Comércio de
Roupas Infantis; Prestação de Serviços de Limpeza etc.
FONTE: CONTRATO SOCIAL: Constituição de Sociedade Empresária Limitada.
