FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADOFAAP PÓS – GRADUAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

112ª Turma de Pós-Graduação Latu-Senso emAdministração de Marketing

FORÇA DE VENDAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA“CASE BD PAS BRASIL”

Vitor Pacheco Muniz Junior

Coordenador do Curso: Prof. Richard Vinic

Orientador de Conteúdo: Prof. Jaime Jimenez

Orientador de Metodologia: Prof. (a) Celi Langhi

São Paulo

2010

FUNDAÇÃO ARMANDO ALVARES PENTEADO

FAAP PÓS – GRADUAÇÃO

Monografia: FORÇA DE VENDAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA“CASE BD PAS BRASIL”

Elaborada por: Vitor Pacheco Muniz Junior

Foi aprovada por todos os membros da Banca Examinadora e homolagada como requisito à obtenção do título de pós-graduado em Administração de Marketing.

Data: _____/_____/__________

Nota Final: _________________

Banca Examinadora:

Prof(a).__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Prof(a).__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Prof(a).__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

São Paulo, Abril de 2010.

Agradecimentos

1

Agradeço minha querida esposa, Renata, que me incentivou a fazer esta pós-graduação e

sempre me apoiou nos momentos mais desafiadores. Com certeza, todo o carinho e apoio me

fizeram ir até o final.

Também, agradeço meu filho, Vitor, por toda a compreensão nos finais de semana. Espero,

depois deste período, passar mais tempo contigo, curtir e acompanhar o seu crescimento.

Reconheço toda a força e incentivo dos meus pais e sogros. Fica minha eterna gratidão aos

meus queridos amigos de classe, todos os especiais professores da FAAP e meus amigos da

BD.

Resumo

2

Muniz Junior, Vitor Pacheco. Força de Vendas Como Vantagem Competitiva. São Paulo,

2010. Monografia – Curso de Pós-Graduação em Administração de Marketing, Fundação

Armando Alvares Penteado – FAAP.

O presente trabalho busca aprofundar a discussão sobre a importânca da Força de Vendas

dentro da Administração de Marketing, demonstrando que a mesma gera diferencial e

vantagem competitiva para as empresas diante das relações comerciais. O ambiente analisado

é o da relação entre as empresas, isto é, do B2B ou Business-to-Business. Para tanto, o

trabalho foi estruturado em três capítulos e em uma conclusão sobre todo o conteúdo dos

estudos, assim como, na avaliação geral sobre os objetivos desta monografia. O Capítulo 1

aborda os Fundamentos de Marketing, o Marketing de Relacionamento, a Gestão da Força de

Vendas, Vantagem Competitiva, a Segmentação baseada em Valor para o Cliente e a

Competição baseada em Valor e Resultados. O Capítulo 2 apresenta o Cenário, com o

conceito da Área Pré-Analítica no Laboratório, a apresentação da empresa relatada no caso, a

Becton Dickinson (BD), a Unidade de Negócios, BD Preanalytical Systems, o mercado Pré-

Analítico no Brasil e a Apresentação dos Dados da Pesquisa. No Capítulo 3, é apresentada

uma Discussão sobre os dados e informações coletados na pesquisa, com uma análise e

considerações principais sobre os mesmos. Por fim, na conclusão são apresentados os

objetivos da monografia, a demonstração sobre as definições encontradas e as sugestões

estratégicas para a empresa contidos no estudo de caso relatado que evidencia uma

comparação entre as hipóteses apresentadas no início da pesquisa e os resultados obtidos,

sugerindo novos caminhos e experimentos futuros para aqueles que se interessarem pelo

tema.

Palavras-Chave: Marketing, Relacionamento, Vendas, Vantagem Competitiva, Segmentação,

Valor, Competição, Resultados.

Lista de Ilustrações

3

Figura 1: Esquema do processo de marketing.............................................................................13

Figura 2: Modelo de Competências de Vendas...........................................................................36

Figura 3: Modelo de Gestão da Força de Vendas........................................................................37

Figura 4: As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Indústria..............41

Figura 5: Modelo de Gestão da Força de Vendas........................................................................42

Figura 6: Investimento para adicionar valor ao esforço de vendas..............................................46

Figura 7: O Ciclo da Garantia da Qualidade no Laboratório Clínico...........................................52

Figura 8: Competidores da BD PAS no Brasil............................................................................57

Figura 9: Área de Atuação da BD PAS no Brasil........................................................................58

Lista de Gráficos

4

Gráfico 1: Nível na Organização dos Entrevistados....................................................................60

Gráfico 2: Grau de interação com a Força de Vendas BD dos Entrevistados...............................60

Gráfico 3: Diferença com o contato pessoal com o Profissional de Vendas BD..........................61

Gráfico 4: Melhor forma de interação com a BD........................................................................61

Gráfico 5: Frequência de visitas recebidas pelo Profissional de Vendas da BD...........................62

Gráfico 6: Visita do Profissional de Vendas da BD e valor nos processos do cliente..................62

Gráfico 7: Frequência ideal de visitas do Profissional de Vendas da BD.....................................63

Gráfico 8: Atividade mais importante do Profissional de Vendas da BD....................................63

Gráfico 9: Confiança nos Serviços do Profissional de Vendas da BD.........................................64

Gráfico 10: Nível de Indicação da BD devido ao Profissional de Vendas da BD........................64

Gráfico 11: Grau Importante de atributos em uma relação estratégica........................................65

Gráfico 12: Grau Médio de atributos em uma relação estratégica...............................................66

Gráfico 13: Grau Pouca Relevância de atributos em um relação estratégica................................67

Gráfico 14: Valorização do trabalho e interação com o Profissional de Vendas BD....................67

Gráfico 15: Benefício da interação com o Profissional de Vendas BD........................................68

Gráfico 16: Diferença entre a BD e concorrentes........................................................................69

Gráfico 17: Percepção sobre atendimento geral da BD frenta aos concorrentes..........................69

Gráfico 18: O Profissional de Vendas BD e o Atendimento da BD.............................................70

Gráfico 19: Investimento da BD na Forças de Vendas................................................................70

Lista de Abreviaturas e Siglas

B2B - Business-to-business

5

B2C - Business-to-consumer

BD - Becton Dickinson

CRM - Customer Relationship Management

PAS - Preanalytical Systems

SUMÁRIO

Introdução............................................................................................................................. 8

Capítulo 1. Fundamentação teórica...................................................................................11

1.1 Fundamentos de Marketing..............................................................................11

6

1.2 Marketing de Relacionamento..........................................................................28

1.3 Gestão da Força de Vendas...............................................................................33

1.4 Vantagem Competitiva......................................................................................40

1.5 Segmentação baseada no Valor para o Cliente................................................44

1.6 Competição baseada em Valor e Resultados....................................................48

Capítulo 2 - Cenário............................................................................................................ 51

2.1 O conceito da Área Pré-Analítica no Laboratório...........................................51

2.2 BD Geral e BD Preanalytical Systems................................................................54

2.3 O mercado Pré-Analítico no Brasil...................................................................56

2.4 Apresentação dos Dados da Pesquisa................................................................59

Capítulo 3 - Discussão......................................................................................................... 71

Conclusão............................................................................................................................. 75

Referências Bibliográficas................................................................................................... 79

Webgrafia.................................................................................................................................. 83

Anexo......................................................................................................................................... 84

Introdução

Na Administração de Marketing, a Força de Vendas desempenha um papel

fundamental na execução das Estratégias de Negócios, atuando diretamente na criação,

captação e sustentação de valor no processo de marketing. Na criação de valor, a Força de

Vendas é responsável pela oferta e correta proposição de produtos e serviços para atender às

7

necessidades dos clientes, inclusive pela escolha da melhor praça e canais de venda a fim de

suprir as demandas do mercado. É também de responsabilidade da Força de Vendas a

promoção eficiente, através de uma clara comunicação acerca dos benefícios e vantagens da

empresa. Na captação de valor, a Força de Vendas qualifica e quantifica o que é mais

importante, procedendo a precificação de acordo com o que o cliente valoriza. Na

sustentação de valor, a Força de Vendas desenvolve estratégias de aquisição de clientes e

gerencia as relações visando à retenção por meio da confiabilidade e satisfação.

Para garantir alta performance das empresas, a Força de Vendas deve estar capacitada

a segmentar o mercado, entendendo as necessidades de cada cliente e ressaltando

eficientemente os diferenciais da empresa. Dessa forma, poderá gerar vantagem competitiva,

pois justifica seu papel de destaque na corporação e até sua própria existência, pois o

investimento nesta área é alto.

O ambiente de negócios apresenta compradores exigentes, bem informados e até

sofisticados diante de um grande número de ofertas entre as quais nem sempre é possível

identificar a melhor. A forte competição presente hoje, na maioria dos mercados, somada a

tecnologias aparentemente similares levam a percepção de produtos e/ou serviços como

simples commodities.

No cenário competitivo, muitas vezes, não existe a presença de um denominador de

qualidade na maioria dos clientes, então, a base da competição passa ser apenas o custo de

aquisição (preço). A importância da Força de Vendas neste ambiente de mercado é essencial,

porque, ela pode, através de suas atividades em campo, levar a competição a um outro nível,

baseado em custo total em uso, valor e resultados.

As empresas que fortemente investem em suas Força de Vendas podem garantir uma

execução superior das estratégias de negócio, com esta perspectiva, a empresa espera, com

este investimento, a garantia de um diferencial no mercado. A Força de Vendas pode ser

considerada uma vantagem competitiva devido à capacidade de levar e introduzir ao mercado

novas tecnologias e inovações disruptivas, que mudam as práticas e as tendências.

8

A presente monografia aborda o tema da área comercial como geradora de diferencial

competitivo nas empresas no intuito de analisar como a Becton Dickinson (BD) na unidade de

negócios Preanalytical Systems (PAS) desenvolve e sustenta vantagem competitiva no

mercado brasileiro por meio de sua Força de Vendas. O problema da pesquisa é como

justificar o alto investimento na Força de Vendas e se a mesma adiciona valor, diante da visão

do cliente para este fato.

São consideradas as seguintes hipóteses:

a) A segmentação eficiente de clientes em estratégicos, consultivos e transacionais;

b) O entendimento das reais necessidades de cada cliente;

c) O correto posicionamento de produtos e serviços para distintos clientes;

d) O processo de gestão estratégica de contas; e

e) A mensuração do nível satisfação de clientes estratégicos.

O objetivo geral é analisar e demonstrar a Força de Vendas como vantagem

competitiva.

Os objetivos específicos são:

a) Demonstrar o processo de segmentação de clientes pela Força de Vendas;

b) Analisar a abordagem da Força de Vendas no entendimento das

necessidades de cada cliente;

c) Entender o posicionamento de produtos e serviços nas propostas comerciais

elaboradas pela Força de Vendas;

d) Avaliar a estratégia de gestão e manutenção de clientes; e

e) Apresentar pesquisa qualitativa do nível de satisfação de clientes

estratégicos.

O presente tema foi escolhido para analisar e demonstrar o papel que a Força de

Vendas atua na manutenção da liderança de empresas, no crescimento dos negócios e como

ela gera a vantagem competitiva com a primorosa execução das estratégias no mercado.

O trabalho foi desenvolvido de forma a aplicar disciplinas estudas e desenvolidas no

Curso de Pós-Graduação em Administração de Marketing, principalmente, Gestão de

9

Marketing, B2B, B2C, Comportamento do Consumidor, Estratégias de Comunicação em

Marketing, Estratégias de Diferenciação, Gestão Competitiva, Gestão da Qualidade, Gestão

de Talentos, Habilidades Gerencias, Marketing de Relacionamento, Pesquisa de Marketing,

Planejamento Estratégico, Planejamento Mercadológico e Metodologia Científica.

O Capítulo 1 desenvolve a Administração de Marketing, para tanto, foi estudada toda

a bibliografia recomendada e escolhida as mais relevantes quanto ao tema escolhido na

monografia. Dentro deste importante capítulo, do qual consta toda a fundamentação teórica

da presente monografia, foram analisados e mencionados temas como: Fundamentos de

Marketing, Marketing de Relacionamento, Gestão da Força de Vendas, Vantagem

Competitiva, Segmentação baseada no Valor para o Cliente e Competição baseada em Valor e

Resultados.

O Capítulo 2 apresenta o Cenário envolvido no desenvolvimento deste trabalho com a

apresentação do conceito da Área Pré-Analítica no Laboratório, a empresa envolvida no

estudo, Becton Dickinson (BD), a Unidade de Negócios, BD Preanalytical Systems, o

mercado Pré-Analítico no Brasil e a Apresentação dos Dados da Pesquisa.

O Capítulo 3 apresenta a Discussão sobre os dados encontrados na pesquisa, assim

como, uma análise e considerações principais que estão alinhadas com os objetivos principais

da monografia.

A Conclusão apresenta os objetivos da monografia com o ponto de vista sobre os

resultados e pontos de vistas obtidos sobre o tema. Também demonstra a importância e

relevância do assunto. Demonstram quais são as sugestões no âmbito estratégico para a BD

quanto à importância do assunto para o alcance dos objetivos empresariais.

Capítulo 1. Fundamentação Teórica

O objetivo deste capítulo é abordar os Fundamentos de Marketing, revisitar os

conceitos de Marketing de Relacionamento, ambientar-se com o processo de Gestão da Força

de Vendas, tratar o desenvolvimento estratégia de Vantagem Competitiva, versar sobre as

10

bases Segmentação baseada no valor para o cliente e verificar os alicerces Competição

baseada em valor e resultados.

1.1 Fundamentos de Marketing.

O Marketing é uma área da Administração e constitui uma das mais poderosas

ferramentas empregadas pelas organizações para assegurar o imperativo do crescimento

sustentável, desta forma, garantindo a sobrevivência das empresas em um ambiente de

mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

O website www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx,

acessado em 22/03/2010, da American Marketing Association, aprovou em Outubro de 2007

que, Marketing é “a atividade, conjunto de instituições e processos de criação, comunicação,

entrega e troca de ofertas que têm valor para os clientes, parceiros e sociedade em geral”.

Segundo Kotler (2004), o Marketing é a ciência e arte de explorar, criar e

proporcionar valor para satisfazer as necessidades de um mercado-alvo com rentabilidade. O

Marketing identifica necessidades e desejos insatisfeitos. Ele define, mede e quantifica o

tamanho do mercado identificado e o seu potencial de lucro. Identifica com precisão quais

segmentos a empresa tem capacidade de servir melhor, além de projetar e promover os

produtos e serviços adequados. As atividades de Marketing devem estar presentes em todos os

setores da organização.

O Marketing ocupa um papel principal e de destaque nas organizações por ser o

processo por meio do qual estas criam valor para os clientes que as mesmas escolheram. O

valor é criado quando os produtos e/ou serviços atendem as necessidades e/ou desejos

insatisfeitos dos clientes. Fica claro, então, que uma organização empresarial é definida pelo

benefício, solução e plano de ação para atender as necessidades e desejos insatisfeitos e não

pelos produtos e/ou serviços que ela oferta.

De acordo com Kotler e Keller (2007), o sucesso financeiro, na maioria das vezes,

depende da habilidade de Marketing. Finanças, Operações, Contabilidade, Tecnologia da

11

Informação e outras funções de negócios não terão sentido se não houver uma demanda de

produtos e serviços suficiente para que a empresa obtenha lucro.

O Marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e

sociais, de forma bem simples, podemos afirmar que ele “supre necessidades lucrativamente”.

A Administração de Marketing é a ciência e a arte da escolha de mercados-alvo e da

captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da criação, da entrega e da

comunicação de um valor para o cliente.

Para Bernstein (2009), o homem possui uma intrínseca propensão para barganhar,

permutar e trocar uma coisa por outra e que a feliz tendência não é nada além da natureza

humana, da qual nenhum outro relato pode ser feito. Diante deste ponto de vista, o Marketing

exerce um papel importante nas relações humanas e na sociedade.

Na visão de Mckenna (2002), o Marketing ainda precisa descobrir como manter os

clientes felizes usando esses métodos ou como se tornar uma força colaboradora e vital dentro

da empresa.

O Marketing se aplica a bens, serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares,

propriedades, organizações, informações e idéias. Profissionais de Marketing e Clientes

Potenciais fazem o Marketing. O Profissional de Marketing é alguém que busca uma resposta

(atenção, compra, voto, doação) de outra parte, denominada cliente potencial (prospect).

Segue, a visualização do esquema do processo de marketing com a identificação das

atividades (criar, captar e sustentar valor) nas quais a Força de Vendas participa diretamente e

exerce um papel decisivo na performance da empresa e na geração de vantagem competitiva.

12

Fonte: Silk (2006, p. 16)

Figura 1: Esquema do processo de marketing.

Para Kotler, et al (2010), uma opinião a respeito do Marketing pode ser chamada de

visão de satisfação e construção de relacionamento como o cliente. Neste aspecto, o foco é

mais no cliente e menos no produto ou serviço específico. O profissional de marketing visa a

servir o cliente de modo que ele fique satisfeito e volte em busca de mais produtos ou

serviços. A verdade é que o profissional de marketing espera que a satisfação seja

suficientemente alta para que o cliente recomende o fornecedor a outras pessoas.

A vantagem competitiva da Força de Vendas vem da correta execução das estratégias

da empresa. É preciso entender que Vendas é parte integrante do Marketing. É de extrema

importância conhecer os Fundamentos de Marketing e o Marketing de Relacionamento para

entender o papel da Força de Vendas na Administração de Marketing, onde ela se posiciona

no processo, como ela pode ser estratégica e diferenciar a empresa no mercado.

Vale ressaltar que Marketing não é Vendas, Marketing é Estratégia, e Vendas é um

componente desta Estratégia e que pode ser um catalisador da vantagem competitiva quando

gerenciado de maneira eficiente.

13

Segundo Kotler, et al (2010), o objetivo do Marketing é criar, comunicar e fornecer

valor a um mercado-alvo de modo lucrativo. O Marketing deve ser voltado para o cliente

acrescentando lucratividade.

O Processo, Estratégia e Execução de Marketing são integrados e complexos. Envolve

a Análise de Marketing, a Segmentação de mercado, a Escolha do mercado-alvo, o

Posicionamento de produto e serviço, o Mix de Marketing, a gestão de Aquisição de clientes,

o gerenciamento da Retenção de clientes e a administração dos Lucros.

A Análise de Marketing é composta pelos “5 Cs”, que são: Clientes, Companhia,

Concorrentes, Colaboradores e Contexto. Dessa forma, existem cinco áreas de análise por trás

da tomada de decisões relacionadas a Marketing. As questões a serem consideradas para este

estudo, são as seguintes:

a) Necessidades dos Clientes: quais necessidades a empresa busca satisfazer?

b) Habilidades da Companhia: qual a competência especial que a empresa possui para

atender a essas necessidades?

c) Concorrência: quem concorre com a empresa no atendimento dessas necessidades?

d) Colaboradores: que pessoas a empresa deveria recrutar e atrair para ajudá-la, e

como motivá-las?

e) Contexto: quais fatores culturais, tecnológicos e jurídicos limitam as

possibilidades?

A Segmentação de mercado é o processo de determinar a forma mais adequada de

descrever e diferenciar clientes. Existem 3 (três) estratégias possíveis de segmentação,

podendo ser de Marketing não-diferenciado, com produtos e serviços para todo mundo;

Marketing diferenciado, com produtos e serviços diferentes para segmentos diferentes; e

Marketing concentrado, atuando como especialista em um segmento.

Baseando-se em Telles (2003), a Segmentação de mercado é a separação do mercado

em “submercados”, cujo objetivo é o aumento da eficiência da estratégia de Marketing, pela

otimização dos recursos e esforços de venda, adequadamente focados e ponderados para os

segmentos identificados. Os diferentes níveis de segmentação possíveis são:

14

a) Marketing de massa (ambiente no qual o agente ofertante preocupa-se com a

produção, promoção e distribuição em massa de um produto para todos);

b) Marketing de segmento (orientação para segmentos de Mercado, formados por um

grupo de compradores, identificáveis em dado mercado);

c) Marketing de nicho (focado em grupo relativamente menor do que um segmento,

constituído por clientes com algumas necessidades não totalmente satisfeitas);

d) Marketing local (dirigido a um grupo de consumidores locais, com programas

considerando as necessidades destes de acordo com a localidade); e

e) Marketing individual: (“customização” de oferta, negociação, logística e assistência

técnica, o marketing empresarial é, em geral, gerenciado neste nível de segmentação,

orientada cliente a cliente).

As formas mais utilizadas para segmentar os mercados são:

a) Demográfica (idade, renda, gênero, ocupação);

b) Geográfica (nação, região do país, urbana versus rural);

c) Estilo de vida (valores, hedonismo, liberais, conservadores);

d) Psicográfica (inovadores, conscientes, empreendedores, experimentadores); e

e) Comportamental (papéis de decisão, variáveis comportamentais).

A segmentação é o elemento principal para o desenvolvimento de estratégias e de

vantagens competitivas sustentáveis, baseadas na diferenciação e no foco.

A Escolha do mercado-alvo é realizada após a identificação de segmentos de mercado

potenciais, a empresa deve decidir quantos e quais desejam focar. Para apoiar a decisão, os

segmentos de mercado precisam atender os 5 (cinco) critérios, conforme segue:

a) Mensuráveis (tamanho do mercado, poder de compra e atributos dos segmentos

devem ser mensurados);

b) Substanciais (grandes e rentáveis suficientes para serem atendidos e justificar o

investimento);

c) Acessíveis (possível de alcançar e atender ao segmento);

d) Diferenciáveis (segmentos distintos e respondem de forma diferente cada elemento

e programa do mix de marketing); e

15

e) Acionáveis (possíbilidade de desenvolvimento de programas efetivos para atrair a

atender aos segmentos).

Para Kotler e Keller (2007), existem 5 (cinco) padrões de seleções de mercado-alvo,

sendo eles:

a) Concentração em um único segmento (dedicação exclusiva e concentração em um

mercado específico, alcançando a liderança do segmento, pode-se ter um alto retorno sobre o

investimento, entretanto, existem riscos, pois o segmento pode desaparecer com inovações

disruptivas, tornando sua oferta obsoleta e/ou entrar um concorrente com uma vantagem

competitiva sustentável e acabar com as altas margens);

b) Especialização seletiva (a empresa seleciona certo número de segmentos atrativos,

apropriados e que apresenta razões para sua seleção, não é necessário haver sinergia entre

estes segmentos, porém, todos devem ser rentáveis);

c) Especialização por produto (foco em vários segmentos, com um produto que pode

atender diversos tipos de clientes que buscam aplicação semelhante, construção de sólida

reputação na área específica do produto, tendo o risco de ser ser substituído por um

tecnologia nova e disruptiva);

d) Especialização por mercado (concentração a fim de atender a várias necessidades

de um grupo particular de clientes, grande variedade de produtos para atender um segmento,

ganhando forte reputação, tornando-se um canal para promover produtos que o cliente possa

utiliza, o risco é baseado no orçamento dos clientes, que pode ser cortado em períodos de

recessão e/ou diante de atendimento aos objetivos financeiros internos); e

e) Cobertura total de mercado (busca de atendimento a todos os grupos de clientes

com todos os produtos que eles possam precisar, apenas empresas muito grandes podem

adotar uma estratégia de cobertura total do mercado, a aplicação do marketing indiferenciado

no qual a empresa ignora as diferenças dos mercados segmentados e busca atender todo o

mercado com apenas uma oferta é um caminho nesta opção, assim como, o marketing

diferenciado, a empresa atua em vários segmentos de mercado, porém, emprega diferentes

programas para cada segmento).

Considerando a segmentação baseada nas necessidades, para a Escolha do mercado-

alvo, deve-se considerar a Identificação do segmento, a Atratividade do segmento, a

Rentabilidade do segmento, o Posicionamento do segmento, o “Teste crítico do segmento”

(por meio de simulações), e a Estratégia de mix de marketing.

16

O Posicionamento do produto e serviço é a comunicação da empresa com o mercado-

alvo, no intuito de transmitir a sua proposta de valor para o cliente e/ou consumidor.

Na visão de Ries e Trout (1993), é melhor ser o primeiro na mente do consumidor

e/ou cliente do que o primeiro no mercado. Posicionamento não é o que você faz com o

produto e/ou serviço, e, sim, é o que você faz na mente do cliente em perspectiva, isto é, você

posiciona o produto e/ou serviço na mente do comprador em potencial.

O Posicionamento do produto e serviço é o primeiro sistema de pensamento que

enfrenta o difícil problema de se fazer ouvir nesta sociedade saturada de comunicação.

Segundo Ries e Trout (1993), o Posicionamento é fundamental pois o Marketing não é

uma batalha de produtos e/ou serviços, é um batalha de percepção.

O Posicionamento é a posição que a empresa deseja ocupar nas mentes dos clientes-

alvo. Para tanto, a empresa desenvolve uma declaração de posicionamento, que envolve a o

produto/serviço/marca, a afirmação mais importante, comparando com os concorrentes

existentes no mercado, e sustentando o mais importante. Claro, pode variar a forma de

expressar-se com o mercado-alvo.

O Mix de Marketing é conjunto de atividades que compõem o Programa de Marketing

de uma empresa. No início, existiam 12 (doze) elementos de mix, a saber:

a) Merchandising/planejamento do produto (forma de comunicar e apresentar o

produto, assim como, o plano de longo prazo para o mesmo no mercado);

b) Precificação (estabelecimento do valor que será criado e captado, considerando a

situação do mercado em questão);

c) Branding (mensagem, maneira de comunicar e posicionar a marca, de forma a criar

uma percepção e um posicionamento na mente dos clientes);

d) Canais de distribuição (locais nos quais serão comercializados os produtos de

maneira a chegar até o cliente final);

e) Venda pessoal (forma de venda personalizada, pois o profissional de vendas pode

comunicar a mensagem de valor de forma “customizada”, além de poder criar valor para o

17

cliente e para a empresa, quando apresenta soluções baseadas em melhorias de processos para

os clientes);

f) Propaganda (forma de comunicação com o mercado de forma a propagar a

mensagem de valor da empresa, produto e/ou serviço);

g) Promoções (são ações específicas para aumentar a relevância de um produto e/ou

serviço para acelecerar, posicionar e/ou reposicionar a sua participação em um dado

mercado);

h) Embalagem (forma de apresentação do produto para o mercado e potenciais

clientes, sendo muito importante para valorização da imagem);

i) Exposição (disposição dos produtos em canais de distribuição e/ou em feiras de

promoção do produto);

j) Serviço (pacote de atendimento ao cliente que vai além do produto, como logística

de entrega, formas de financiamento e, principalmente, em relação ao mesmo, como no caso

de pós-venda, com treinamento, assistência técnica, plantão de dúvidas e outros);

k) Manipulação física (características inerentes ao produto como formato, facilidade

de uso e maneira de utilização); e

l) Identificação de fatos e análise/pesquisa de mercado (análise de contexto e cenários

e pesquisa para identificar a opinião de clientes em segmentos específicos e/ou no geral).

Com a simplicação, agregação e reagrupamento desses elementos, tornou difundida e

estabelecida as principais, denomindas 4 (quatro) Ps, sendo eles:

a) Produto (o que se oferece como tal não é coisa em si, e sim, o produto, é pacote

total de benefícios obtido pelo cliente, abrange o conceito de de produto total, produto

ampliado e o produto integrado);

b) Praça e/ou canais de distribuição (conjunto de mecanismos da rede através dos

quais uma empresa vai ao mercado, ou seja, esta em contato com seu cliente para uma série

de atividades que vão da geração de demanda à entrega física de produtos, as necessidades de

suporte eficaz que os clientes têm determinam as funções que os envolvidos no canal devem

proporcionar coletivamente);

c) Promoção e/ou estratégia de comunicações (conjunto adequado de formas para se

comunicar como os clientes, de forma a fazer com que conheçam mais o produto, suas

características, benefícios, aumentar seu interesse em comprá-lo, a probabilidade de

experimentar o produto e/ou repetir sua compra); e

18

d) Precificação (o valor percebido pelo cliente representa o máximo preços que o

cliente está disposto a pagar e em termos conceituais e práticos, devem ser o guia básico para

a precificação do produto, tendo criado valor para o cliente, a empresa pode captar parte

desse valor para si própria, para financiar futuras ações de criação de valor, a precificação é

baseada neste preceito).

Kotler (2005), para adequar os 4 (quatro) Ps que na visão dele expressavam muito

mais o pensamento do vendedor, converteu os mesmos em 4 (quatro) Cs, na perspectiva do

comprador, da seguinte maneira:

a) Produto (e/ou Serviço) se transforma em Valor para o Cliente;

b) Praça (Distribuição) se tranforma em Conveniência para o Cliente;

c) Promoção se transforma em Comunicação com o cliente;

d) Preço (Precificação) se transforma em Custo para o Cliente.

Produto (e/ou Serviço) é o pacote de benefícios e o valor obtido pelo cliente e não

apenas o que se oferece em termos tangíveis (produtos) e/ou intangíveis (serviços). O produto

não é apenas uma oferta tangível, um bem físico, é tudo o que se pode oferecer a um mercado

para satisfazer a uma necessidade e/ou um desejo.

Experiências, eventos, lugares, organizações, informações, pessoas, propriedades,

conveniência e idéias são considerados produtos e/ou serviços que são comercializados.

Existem cinco níveis de produto e constituem a hierarquia de valor para o cliente. O

primeiro nível é o benefício central, que é o benefício ou serviço fundamental que o cliente

está realmente comprando. O segundo nível é o produto básico, que é originado do benefício

principal e possui todos os elementos para compor a oferta.

O terceiro nível é o produto esperado, que é representado por uma série de atributos e

condições que os clientes esperam ao comprar um produto e/ou serviço. O quarto nível é o

produto ampliado, este nível excede as expectativas do cliente e a competição, o

posicionamento e a marca são essenciais neste nível. E, o quinto nível é o produto potencial,

que comporta todas as ampliações e transformações que um produto deve ser submetido no

futuro.

19

Para o Marketing, o produto deve ser considerado do ponto de vista do valor que o

cliente recebe. O valor pode chegar ao cliente simultaneamente por diversos veículos, por

exemplo:

a) Produto físico e/ou serviço realizado (o impacto de apresentação deste pode causar

a motivação do cliente em voltar a comprar e/ou voltar a utilizar);

b) A marca (exerce papel importante na escolha do cliente e na percepção sobre a

qualidade do produto e/ou serviço);

c) Reputação da empresa (principalmente, tratando-se de uma companhia com valores,

que respeita e preza a sociedade, leva um valor diferenciado ao cliente, atualmente, é muito

mencionada a métrica do Triple Bottom Line, que envolve os 3Ps, que são Profit, People &

Planet, na qual é importante para uma empresa apresentar resultados positivos, consistentes e

sustentáveis em relação ao Lucro, Pessoas e ao Planeta);

d) Abordagem de vendas (forma de atuação da empresa, podendo ser via telefone,

internet e/ou venda direta, a abordagem pode ser ativa e passiva em meios sem a atuação

face-a-face, já com a venda pessoal, a abordagem pode ser transacional, consultiva e

estratégica);

e) Pós-venda (todo o serviço envolvido no atendimento ao cliente a fim de assistí-lo

em relação a qualquer situação envolvida após a compra do produto e/ou serviço);

f) Serviços de assessoria e manutenção (todo o atendimento relacionado de forma a

garantir o funcionamento do produto, envolvendo treinamento, esclarecimento de dúvidas e

consertos necessários);

g) Opções de financiamento e pagamento (elementos essenciais nas propostas

comerciais e que impactam diretamente no fluxo de caixa do cliente e também da própria

empresa fornecedora de produtos e/ou serviço);

h) Conveniência (a disponibilidade do produto para o cliente de forma simples e fácil

para ter o acesso ao produto e/ou serviço);

i) Primeiros clientes promotores por meio do boca a boca (referência para outros

clientes, confiança e crebilidade para fazer negócios com a empresa); e

j) Ponto de venda com prestígio (locais de referência e que possuem reputação de

trabalhar com produtos da mais alta qualidade podem atestar que o produto e/ou serviço

possuem uma procedência confiável).

20

Os produtos são classificados quanto à durabilidade e tangibilidade, sendo:

a) Bens não duráveis (são tangíveis e normalmente consumidos ou usados uma ou

poucas vezes, como são consumidos rapidamente e comprados com frequência, à estratégia

apropriada é torná-los disponíveis em muitos locais);

b) Bens duráveis (são tangíveis e normalmente usados durante um determinado

período, em geral, os produtos duráveis exigem venda pessoal e serviços); e

c) Serviços (são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis,

normalmente, exigem maior controle da qualidade, credibilidade do fornecedor e

crebilidade).

Também, existe a classificação de bens de consumo, que podem ser:

a) Bens de conveniência (comprados pelo cliente com frequência, imediatamente e

com mínimo esforço, podem ser subdivididos em três categorias, como básicos, que são

comprados com regularidade, de impulso, que são comprados sem nenhum planejamento ou

esforço de busca, e, de emergência, que são comprados quando há uma necessidade urgente);

b) Bens de compra comparados (são bens que o cliente, durante o processo de seleção

e compra, caracteristicamente compara em termos de adequação, qualidade, preço e modelo,

podem ser divididos em bens de compra homogêneos, que são semelhantes em qualidade,

mas, têm diferenças significativas no preço para justificar as comparações de compra, e, bens

de compra heterogêneos, que diferem de certos aspectosdo produto e serviços cuja

importância pode ser maior que o preço);

c) Bens de especialidade (possuem características únicas ou identificação de marca

pelos quais um número suficiente de compradores está disposto a fazer um esforço extra de

compra, não envolvem comparações); e

d) Bens não procurados (o cliente não conhece ou normalmente não pensa em

comprar, esse tipo de bem deve ser apoiado por propaganda e venda pessoal).

Para os bens industriais, a classificação é a seguinte:

a) Materiais e peças (bens que entram no processo de fabricação dos produtos

manufaturados, sendo divididos em matérias-primas, materiais e peças manufaturados);

b) Bens de capital (bens de longa duração que facilitam o desenvolvimento ou o

gerenciamento do produto acabado. São divididos em instalações e equipamentos); e

21

c) Sumprimentos e serviços empresariais (bens de curta duração que facilitam o

desenvolvimento ou o gerenciamento do produto acabado, sendo divididos suprimentos

operacionais e de manutenção).

Os produtos também são diferenciáveis e podem ser diferenciados em relação a forma,

características, qualidade de desempenho, qualidade de conformidade, durabilidade,

confiabilidade, facilidade de reparo e estilo. Para a diferenciação de serviços é possível

comparar a facilidade de pedido, a entrega, a instalação, o treinamento do cliente, a

orientação ao cliente e a manutenção e reparo.

Existem relações entre produtos e marcas e cada produto pode estar relacionado a

outros produtos. Desta forma, existe a hierarquia de produtos que vai desde a necessidade

básica até um item específico para atender esta necessidade. Existem 6 (seis) níveis de

hierarquia de produto, veja abaixo:

a) Família de necessidade (necessidade central);

b) Família de produtos (todas as classes de produtos para satisfazer a necessidade

central);

c) Classe de produtos (grupo de produtos dentro da família de produtos que possui

coerência funcional);

d) Linha de produtos (grupo de produtos dentro de uma classe de produtos que estão

intimamente relacionados por apresentarem e desempenharem função similar, eles atendem e

satisfazem os mesmos grupos de clientes e são comercializados pelos mesmos canais).

e) Tipo de produto (grupo de itens dentro de uma linha de produtos que compartilham

uma das diversas formas possíveis do produto); e

f) Item (unidade distinta dentro de uma linha de produtos ou marca que se distingue

pelo tamanho, preço, aparência ou outro atributo).

Com a relação entre produtos e marcas, há sistemas e mix de produtos. Sistemas de

produto é um grupo de itens diferentes, porém relacionado, que funcionam de maneira

compartilhada, como uma linha de produto de seringas precisa de acessórios para sua

funcionalidade como agulhas para proceder à injeção de medicamentos. O mix de produtos

ou também conhecido com sortimento de produtos é o conjunto de todos os produtos e itens

que uma empresa põe a venda.

22

O mix de produtos é composto de várias linhas de produtos e possui abrangência,

extensão, profundidade e consistência específicas.

Para Produtos e/ou Serviços é extremamente importante o planejamento de linhas e os

desafios são decisões quanto à amplitude, extensão e profundidade. Existem decisões sobre

itens individuais que podem ser a eliminação de um item da linha, a reposição de um produto

existe na linha, a melhora do desempenho de um produto existente para fortalecer seu

posicionamento, a introdução de um produto novo em uma linha já existente, e, a introduçao

de um produto para estabelecer uma nova linha.

Para o desenvolvimento de novos produtos, o processo pró-ativo possui 5 (cinco)

passos que inclui:

a) Mapeamento e identificação de oportunidades;

b) Projeto;

c) Testagem;

d) Introdução do produto; e

e) Gestão do ciclo de vida.

Praça ou canais de distribuição também chamados de canais de marketing, é o

conjunto de mecanismos da rede por meio dos quais uma empresa vai ao mercado, isto é,

chega ao cliente e estabelece o contato com uma série de tarefas que vão da geração de

demanda à entrega física dos produtos e realização dos serviços.

As necessidades e desejos dos clientes determinam as funções que o membros devem

proporcionar coletivamente. Existem 8 (oito) funções genéricas dode canal e que são o ponto

de partida para avaliar as necessidades de um contexto, são elas:

a) Informação do produto;

b) Customização do produto;

c) Garantia de qualidade do produto;

d) Tamanho do lote;

e) Sortimento de produtos;

f) Disponibilidade;

g) Serviço pós-venda; e

23

h) Logística.

Um fato importante quanto ao formato de canal é qual é a melhor forma de atingir os

clientes. Desta forma, existem muitas configurações para alcançar os clientes e até pulverizar

a oferta a fim de atender toda a demanda existe.

As empresas podem atender diretamente alguns clientes, desde que seja rentável,

porém, pode utilizar um distribuidor e este atender diretamente os clientes ou vender para

outro distribuidor de menor porte que pode atender uma determinada região e/ou nicho de

mercado. Os intermediários exercem um papel fundamental na difusão dos produtos, pois,

pensando na cadeia de valor, eles podem trabalhar de forma a atingir clientes que as empresas

fabricantes podem não chegar, pois a principal função dela é produzir.

As 2 (duas) principais decisões em canais são:

a) Formato do canal, que envolve uma questão de extensão e amplitude; e

b) Gerenciamento de canal, isto é, quais políticas e procedimentos serão usados para

que as funções necessárias sejam desempenhadas pelas várias partes.

Um a questão básica quanto ao formato do canal é se a distribuição será direta ou

indireta. Na distribuição direta não há intermediários, já na distribuição indireta, existem

intermediários.

Há casos em que é preciso administrar distribuição dupla, já que podem existir

clientes que poderão ser atendidos diretamente, por meio de uma Força de Vendas, ou

indiretamente, através de distribuidores e/ou outros agentes intermediários.

Existem outras considerações importantes na tomada de decisão quanto ao melhor

formato do canal, por exemplo, uma forte concentração de clientes pode determinar uma

atuação direta, visto que o investimento em uma Força de Vendas própria pode ser justificado

pelo alto retorno financeiro gerado. Outro ponto significativo, é o grau de controle e

importância do contato direto com clientes, pois existem negócios em que o conhecimento

das necessidades e desejos dos clientes é fundamental para futuras inicitivas de

desenvolvimento de produtos e sustentação da vantagem competitiva.

24

A gestão do canal é tão importante quanto a formatação do mesmo, pois o conflito

entre parceiros em um sistema de distribuição não é incomum. Estabelecer o segmento

adequado de atuação e a melhor forma de ir até o mercado para todos os envolvidos na

atuação comercial é essencial até para não haver disputas entre a mesma empresa em um

mesmo cliente o que não é nada produtivo. É comum existir competições entre parceiros de

distribuição e quem acaba ganhando neste cenário são os concorrentes.

É essencial para o sucesso do canal de distribuição a congruência de objetivos, isto é,

todos os envolvidos na distribuição devem ter um alinhamento estratégico. Também, deve

existir o consenso em relação ao papel de cada um no processo de distribuição, se a empresa

fabricante trabalha diretamente com grandes e médios clientes, que podem ser considerados

estratégicos e consultivos, e os distribuidores trabalham com menores clientes, considerados

transacionais, isto deve ficar transparente na relação empresa e intermediário.

Promoção (estratégia de comunicações) ou comunicações de Marketing é a forma de

interagir com os clientes e com o mercado, fazendo com que conheçam os produtos e

serviços, o posicionamento da empresa, as características, os benefícios, as vantagens,

proporcionar o interesse sobre a organização e a manutenção deste. O plano integrado de

promoção e comunicação abrange iniciativas de venda pessoais, não pessoais, propaganda,

marketing direto, feiras, eventos, promoção de vendas e relações públicas.

Para Silk (2006), o modelo dos 6 (seis) Ms pode ser muito útil para as tarefas e

ferramentas do planejamento da estratégia de comunições, a saber:

a) Mercado (direção da comunição);

b) Missão (objetivo da comunição);

c) Mensagem (pontos específicos a serem comunicados);

d) Mídia (veículos usados para transmitir a mensagem);

e) Moeda (investimento no esforço); e

f) Medição (avaliação das métricas de impacto após a inicitiva e/ou campanha).

Preço ou Precificação é fundamental no Mix de Marketing, pois é atividade na qual é

possível capturar o valor da empresa, e por meio deste, é possível obter o retorno sobre todos

os outros esforços do mix, como produto, praça (canal) e promoção (estratégias de

25

comunicação). A percepção do cliente-alvo sobre o valor do produto e/ou serviço oferecido

por uma empresa em um determinado contexto competitivo representa o máximo preço que o

cliente está disposto a pagar, e deveria ser o guia básico para a precificação do produto.

Com a criação de valor para os clientes, a empresa capta por meio da precificação

parte desse valor para ela mesma, a fim de financiar futuras ações de criação de valor. Este é

o papel fundamental para a determinação do preço eficaz.

Existem várias estratégias de precificação e tudo depende do contexto, o mais

importante é determinar o preço baseado no valor percebido pelo cliente. O custo é

importante, porém, uma estratégia de preços não deve ser apenas baseada neste componente,

pois ele não indica a questão qualitativa envolvida no uso do produto e/ou no resultado do

serviço prestado.

A gestão de Aquisição de clientes é um processo claro e abrange todos as etapas do

desenvolvimento de clientes. O cliente-alvo é estabelecido e existe um racional para alcançar

o objetivo de torná-lo cliente.

Os passos para o desenvolvimento de novos clientes passam pela prospecção,

entendimento do cenário atual e das necessidades/desejos do cliente, proposta de valor que

atenda os anseios do cliente e crie um melhor cenário futuro, e implantação do plano

proposto.

O gerenciamento da Retenção de clientes consiste no processo de criar relações

positivas, sustentáveis e duradouras com o atuais cliente. Ele é tão ou mais importante que o

processo de desenvolvimento de clientes, pois o esforço e investimento é menor, além do que,

os atuais clientes ajudam a promover a empresa parceira no setor em que ela atua.

O Marketing de Relacionamento é a principal ferramenta para a administração do

contato com o cliente e seu objetivo é manter e expandir a atual relação comercial, pois nesta

iniciativa, o cliente é considerado o principal ativo de uma empresa. Para a Retenção de

Clientes, o entendimento do Gerenciamento do Ciclo de Vida do Cliente (Customer Life

26

Cycle Management) que é o valor presente dos futuros fluxos de caixa atribuidos a um

relacionamento com um cliente.

De acordo com Moreira (1989), O Marketing Industrial (B2B) consiste em

mecanismos mercadológicos, concebidos a partir dos conceitos de Marketing, orientados para

a integração dos esforços comerciais quando o objeto de troca significa a sobrevivência e a

continuidade, com lucro, de empresas ou instituições clientes.

O Marketing Industrial envolve as relações comerciais entre empresas e representa um

campo em constante evolução, visto que uma relação entre companhias é muito dinâmica e

demanda uma adaptação constante. É necessário um desenvolvimento contínuo de soluções

para manter o ganhos entre as empresas e focar na cadeia de valor.

Para Moreira (2009), o Marketing Industrial é uma função da administração

comprometida com a criação de valor entre todos aqueles de uma cadeia de produção, voltada

para a geração de produtos e serviços que irão promover riquezas genuínas, para o usufruto

de outras empresas, de profissionais e da sociedade como um todo.

A administração dos Lucros é parte integrante da atividade da Administração de

Marketing, visto que atender a demanda lucrativamente é função primordial. Isto é, o lucro

não é apenas responsabilidade da área financeira, e, sim, uma tarefa primal do Marketing.

Os Lucros são gerados por meio de todas as tarefas do Processo Marketing e a forma

de trabalhar e desenvolver as atividades de criação, captação e sustentação de valor,

determinam a otimização dos resultados financeiros.

A manutenção da lucratividade é tarefa chave para o Administrador de Marketing e

estabelecer estratégias de maximização do lucro é essencial para o sucesso empresarial. O

Gerente de Marketing deve ter em mente que tão importante quanto às necessidades e desejos

dos clientes, atender estes anseios lucrativamente é o princípio da Administração de

Marketing. O Acompanhamento das tendências macroeconômicas e microeconômicas que

podem afetar o desempenho financeiro da empresa são funções principais do Profissional de

Marketing.

27

1.2 Marketing de Relacionamento

O Marketing de Relacionamento é o gerenciamento da relação entre a empresa e seus

clientes com o intuito de estabelecer relacionamentos profundos, duradouros e lucrativos, isto

é, uma relação em que todos ganhem, tanto o cliente quanto à empresa, em uma relacação

positiva para ambos. Esta administração pode ocorrer por meio de avançados sistemas de

CRM (Customer Relationship Management) ou por meio da Força de Vendas.

Fazem parte do Marketing de Relacionamento, o CRM (Customer Relationship

Management) e o Marketing one-to-one, sendo o conjunto de estratégias que buscam a

administração do relacionamento entre uma empresa e seus clientes.

O principal foco e objetivo do marketing de relacionamento é rentabilidade da

empresa ao longo do tempo, manter e aumentar a base de clientes lucrativos, e, construir e/ou

aumentar a percepção de produtos, serviços e valor da marca.

Na visão de Mckenna (1993), os benefícios do Marketing de Relacionamento são:

a) Aumento da retenção e lealdade; e

b) Maior lucratividade por cliente em função de custos menores para seduzir os

clientes e redução do custo de venda.

Para Dalrymple e Parsons (2003), o Marketing de Relacionamento enfatiza a

interdepência entre o comprador e o vendedor. Mesmo para produtos de compra frequente, é

preciso passar de uma mentalidade de transações repetidas para a de Marketing de

Relacionamento.

O grande desafio para a implementação do Marketing de Relacionamento nas

empresas é o desenvolvimento de uma cultura de observação da base de clientes já existente.

Com esta postura, é possível encontrar os melhores meiors para conquistar novos clientes por

meio do perfil dos melhores clientes, conhecendo os diferencia competitivos que os mantém

ativos.

28

Segundo Kotler e Keller (2007), um dos principais objetivos do Marketing, é cada

vez, mais, desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou

organizações que podem direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de Marketing

da empresa. O Marketing de Relacionamento tem como meta construir relacionamentos de

longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave, como: clientes, fornecedores,

distribuidores e outros parceiros de Marketing, a fim de conquistar ou manter negócios com

elas. Ele constrói fortes ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes.

A gestão do relacionamento com o cliente assegura vantagem competitiva para a

empresa e diferencia a organização no mercado em que atua. O cliente passa a ser o principal

ativo e foco da empresa e a manutenção decorre da credibilidade, confiança e segurança

geradas com o atendimento das demandas, necessidades e desejos dos clientes.

A segmentação correta do cliente, a identificação de necessidades, desejos, demandas

e estratégias do cliente, o estabelecimento de produtos e/ou serviços que atendam estes

anseios, e, a formação de um time motivado e capacitado para atender aos clientes, são as

bases do processo para a implantação do Marketing de Relacionamento. A organização toda

deve saber qual o valor de cada cliente, não se pode oferecer serviços benefícios iguais para

clientes diferentes.

Conhecer os clientes é fundamental para o marketing de relacionamento, sendo que

hoje é mais importante conhecer o negócio do cliente, assim como, as estratégias do mesmo,

do que simplesmente ter informações sobre quem decide a compra. A base da competição

entre fornecedores para o cliente atualmente é quem pode me ajudar a vencer no meu negócio

e mercado, diante deste contexto, o Marketing de Relacionamento é essencial para as

empresas que anseiam atender este novo perfil de clientes.

As empresas precisam estudar profundamente o mercado, para entender as

necessidades dos clientes-alvo. O Marketing de Relacionamento apresenta o conceito de

intangibilidade de um produto e/ou serviço, fazendo com que o cliente receba o esperado de

uma forma que supere expectativas, traga uma experiência positiva e torne-se repetida, por

estas características.

29

A inovação, a customização, a diferenciação, o relacionamento de valor são estruturas

do Marketing de Relacionamento e permitem diferencial competitivo por suportarem a

geração de estratégias feitas sob medida e exclusivas para determinados clientes. Estar a

frente do mercado com o entendimento das tendências supreende todos no ambiente de

Marketing, principalmente os clientes e até os concorrentes.

Baseando-se em Drucker (1999), algumas regras fundamentais para a utilização do

marketing de relacionamento na busca por vantagem competitiva:

a) O relacionamento com o cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer

reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.

b) A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e

melhorar a vida de seus clientes.

Com origens no marketing direto, o Marketing de Relacionamento, implica, por parte

da empresa, um forte conhecimento das necessidades e desejos dos seus clientes, quer sejam

produtos, marcas ou serviços. O seu desenvolvimento permite uma evolução da empresa, uma

vez que para satisfazer os seus clientes, tem que ser mais pró-ativa, escutando as opiniões dos

clientes.

Sendo um projeto de longo prazo, o Marketing de Relacionamento demanda uma

grande interatividade entre empresa e cliente. Uma empresa pode desenvolver a sua estratégia

de Marketing de Relacionamento por meio da Força de Vendas ou por um sistema de CRC

(Customer Relationship Management). Para melhores resultados a empresa deve combinar os

2 (dois) meios de interação com o cliente, pois conseguirá uma maior base de dados, o que

pode proporcionar uma maior número de análises.

A aplicação do Marketing de Relacionamento é feita nas seguintes estratégias:

a) Programas de Fidelização;

b) Promoção de Vendas;

c) Monitoramento de Clientes; e

d) Apoio a Força de Vendas.

30

Para o apoio a Força de Vendas, o Marketing de Relacionamento, além de dar uma

base sólida para o Profissional de Vendas se relacionar com seus clientes, ele proporciona

uma maior produtividade da Área de Vendas. Com a interação entre todas as áreas para

garantir o atendimento integral às demandas dos clientes, o Profissional de Vendas tem acesso

a informações que o ajudarão na melhor forma de interagir com os clientes.

Também, é possível gerar para a Força de Vendas análises que indicam oportunidades

de novos negócios com a identificação de produtos e/ou serviços que o cliente ainda não

compra e que existe, pelo perfil estudado, a oportunidade de desenvolvimento destes.

É possível gerar informações, por meio dos dados provindos da Força de Vendas, do

processo de tomada de decisões dos clientes, pois é possível identificar quem são os

responsáveis pelas aprovações nestes. É necessário relatar quem são:

a) Os usuários;

b) Os influenciadores;

c) Os facilitadores; e

d) Os decisores.

Segundo Futrell (2003), o Marketing de Relacionamento é a criação da fidelidade com

o cliente e para atingir este objetivo, as empresas combinam o mix de marketing e baseiam-se

na idéia central de que os clientes importantes necessitam de atenção contínua e diferenciada.

As organizações que utilizam o Marketing de Relacionamento não buscam apenas a simples

venda ou transação, elas concentram-se em um importante cliente que elas querem relacionar-

se no presente e no futuro, gerando um relacionamento comprometido por todas as partes

envolvidas.

Muito importante para um Programa de Marketing de Relacionamento, é o papel da

Força de Vendas neste processo. A área de Vendas possui vários objetivos em uma empresa,

mas, existem questões básicas que devem ser respondidas de acordo com Futrell (2003), para

definir o papel da Força de Vendas, como:

a) Qual é o nível necessário de esforço comercial da área de Vendas para conquistar e

manter clientes?

31

b) Quando se compara com outros métodos de promoção de vendas, a Força de

Vendas é a melhor ferramenta de Marketing, em termos de custo, benefício e retorno no

investimento?

c) Quais são as atividades de vendas são necessárias para a aquisição e retenção de

clientes? Por exemplo, visitas frenquentes, mapeamento de processos dos clientes, criação de

cenários, etc.

d) A Força de Vendas é capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa frente

aos concorrentes?

A Força de Vendas é essencial no Marketing de Relacionamento e por meio da venda

pessoal, é possível estabelecer um atendimento customizado e diferenciado aos clientes. A

venda pessoal é um elemento fundamental do composto de Marketing de qualquer empresa e

suas principais funções na organização são gerar receita e prestar serviços que ajudem a

tornar os clientes satisfeitos com a compra. Estas atribuições sedimentam os relacionamentos

e são os segredos de sucesso no atual ambiente globalizado de mercado.

O Marketing de Relacionamento é um processo da Administração de Empresas,

baseado na orientação ao cliente e ao lucro, com o objetivo de estabelecer um relacionamento

duradouro, profundo e de impacto com os clientes, de forma a obter vantagem competitiva e

diferenciais em relação aos concorrentes. A Estratégia Competitiva de uma empresa pode

considerar o Marketing de Relacionamento como uma peça fundamental no planejamento e

processo de diferenciação.

O Marketing de Relacionamento é uma grande oportunidade para as empresas, pois na

Cadeia de Valores, este processo pode além de fortificar ainda mais a relação da empresa com

seus clientes, fortalece ainda mais a relações internas na companhia. É uma grande

oportunidade de criação de sinergia entre as àreas, assim como, une muito mais a relação

entre Marketing e Vendas, tendo uma Força de Vendas muito mais alinhada com os objetivos

estratégicos.

32

1.3 Gestão da Força de Vendas

A Gestão da Força de Vendas constitui um dos muitos componentes da Administração

de Marketing, e é um importante processo estruturado a fim de atingir os objetivos de vendas

e de lucro nas empresas. As responsabilidades envolvidas neste processo são as seguintes:

a) Desenvolver o plano de vendas da empresa;

b) Planejar a demanda de produtos e/ou serviços;

c) Executar no ritmo adequado para cumprir os objetivos estratégicos;

d) Organizar uma estrutura alinhada com a estratégia de negócios;

e) Atuar com a tática adequada e que reflita a estratégia de marketing;

f) Monitorar a performance dos profissionais de vendas;

g) Controlar o orçamento de despesas de vendas; e

h) Liderar, inspirar e desenvolver os profissionais por meio coaching adequado.

Basendo-se em Calvin (2000), o gerenciamento da Força de Vendas é um processo, no

qual cada passo é seguido por outro passo lógico, e, com o controle dos pedaços, é possível

controlar o todo. E cada fase do processo da Administração de Vendas possui ou é necessário

contruir um modelo ou uma metodologia e que demonstra como os Fundamentos de

Marketing e a Gestão da Força de Vendas trabalham juntos e como conduz a estratégia tática.

O processo de gerenciamento de vendas envolve os seguintes passos:

a) Estratégia e Objetivos (estrutura que segue a estratégia e táticas que refletem a

estratégia);

b) Contratação (descrição de cargo, perfil do candidato, fontes, entrevistas, verificação

de referências, decisão final);

c) Treinamento (produto, concorrência, conhecimento do cliente, habilidades de

vendas, coaching no campo, reuniões de vendas, treinamento inicial);

d) Remuneração (nível de investimento em cada Profissional de Vendas, definição

entre pagamento fixo ou baseado em performance);

e) Organização (escolha do canal entre direto ou indireto, geográfica, produto, cliente,

arquitetura funcional, limites de território, implantação e dimensionamento);

f) Previsões (da base para cima versus de cima para baixo, formato, plano de vendas,

ações que conduzem a previsão dos números);

33

g) Motivação Não-Monetária (diferentes luzes conduzem a energia das pessoas,

reconhecimento, utilidade, desafio, realização, sentimento de pertencimento ao time,

crescimento pessoal, liderança);

h) Automação da Força de Vendas (aplicações de sistemas, e-commerce e

implementação); e

i) Avaliação de Performance (resultados, atividades, habilidades, conhecimento,

características pessoais, auto-avaliação, trimestral, estabelecimento de objetivos, plano de

desenvolvimento e mensuração da produtividade).

A Força de Vendas não é melhor que o seu gerenciamento, isto é, uma fraca

performance da Força de Vendas reflete uma fraca gestão. O trabalho de administração

vendas é realizado por meio de pessoas, quer dizer, o sucesso de um líder de Vendas depende

do sucesso do time deste. O trabalho do Gerente de Vendas não é ser herói e sim criar heróis,

este é um conceito que se aplica a outras áreas.

Para Collins (2001), o mais importante é saber primeiro quem é o profissional, depois,

o quê este irá assumir e fazer, isto é, encontrar as pessoas certas e, em seguida, descobrir o

quê irão fazer. No caso de vendas, qual o território que será de responsabilidade.

A Gestão da Força de Vendas de alta performance é a menos dispendiosa e mais

efetiva na forma de aumentar as vendas e as margens, a participação de mercado, o fluxo de

caixa, o retorno no investimento, o valor líquido presente, assim como, vencer a concorrência

no mercado. Da mesma forma que todos negócios e toda função possui principais pontos de

controle, o gerenciamento da Força de Vendas também possui como os seguintes:

a) Plano de Vendas Anual;

b) Plano de Vendas de Longo Prazo (em alguns casos de até cinco anos junto com

Marketing);

c) Revisão trimestral do Plano;

d) Previsões de Unidades de Vendas (volume); e

e) Expectativas monetárias de vendas e margens (mensal e trimestral).

34

Segundo Dalrymple, et al (2004), as duas responsabilidades básicas dos Gerentes de

Vendas são:

a) Atingir os objetivos de vendas do plano em andamento; e

b) Desenvolver as pessoas que se reportam para eles.

Para tanto, é necessário um processo fundamentado de Gestão de Vendas, com as

atividades que os Gerentes de Vendas estão engajados, assim como, o desenvolvimento de

habilidades para desempenhar este importante papel na organização. As atividades que

conduzem os gerentes na criação e administração de programas de vendas para uma empresa

são conhecidos como o Gerenciamento do Processo de Vendas.

O processo deve concentrar-se nos seguintes aspectos:

a) Foco na Estratégia Global;

b) O papel da Força de Vendas;

c) A Estruturação da Força de Vendas;

d) Construção de Competeências de Vendas; e

e) A liderança e condução da Força de Vendas.

Outras atividades estão dentro da Gestão da Força de Vendas, como:

a) Administração;

b) Coordenação de Serviço ao Cliente;

c) Viagem e Trabalho em Campo; e

d) Reuniões.

As competências necessárias para a Gestão da Força de Vendas compreendem um

fator fundamental na efetividade e desempenho superior. Compreendem o conhecimento,

habilidades, comportamentos e atitudes necessários para a execução das estratégias.

As competências da Gestão da Força de Vendas promovem a efetividade de todo o

processo e garantem a compreensão geral do funcionamento de todas as etapas no

desenvolvimento de vendas na organização. O modelo de competências é composto por:

a) Competência de Ação Estratégica (entendimento da indústria, conhecimento da

organização e tomada de ações estratégicas);

35

b) Competência de Coaching (prover feedback verbal, ser um modelo e transmitir

segurança);

c) Competência de Construir Times (estruturar equipes, criação de um ambiente

suportivo e gerenciar times dinâmicos);

d) Competência de Auto-Gerenciamento (promover a integridade, conduzir de forma

ética, gerenciar e equilibrar questões pessoais, desenver auto-conhecimento e habilidades de

gerenciamento);

e) Competência de Perspectiva Global (conhecimento e sensibilidade cultural, e,

programas globais de vendas); e

f) Competência Tecnológica (entendimento sobre o funcionamento de novas

tecnologias, implementação da Automação da Força de Vendas e Implementação do Sistema

de Gestão de Relacionamento com o Cliente – CRM).

Fonte: Dalrymple, et al (2004, p. 14)

Figura 2: Modelo de Competências de Vendas.

Na visão de Ingram, et al (2006), o processo de Gestão de Vendas é uma das

ferramentas de Comunicações de Marketing disponíveis em todas as empresas, assim como, a

propaganda, a publicidade, a promoção de vendas. A venda pessoal sendo o centro da Gestão

da Força de Vendas, é definida como uma comunicação individualizada e com os clientes por

meio de profissionais capacitados e remunerados de uma organização ou seus agentes.

36

O Gerenciamento de Vendas é simplesmente a gestão de uma organização da função

da venda pessoal. O modelo de Gestão da Força de Vendas é composto pela funções de:

• Descrever a Função da Venda Pessoal;

• Definir o Papel Estratégico da Função de Vendas;

• Desenvolver a Força de Vendas;

• Dirigir a Força de Vendas; e

• Determinar a Expectativa Mínima de Padroões de Efetividade e Perfomance da

Força de Vendas.

Conforme a figura abaixo, este é um processo contínuo, no qual o acompanhamento

dos retornos faz toda a diferença.

Fonte: Ingram, et al (2006, p. 3)

Figura 3: Modelo de Gestão da Força de Vendas.

Descrever a Função da Venda Pessoal é uma função do Gerente de Vendas, pois este é

responsável pela gestão da função da venda pessoal. Desta forma, o Gestor de Vendas deve

entender profundamente este processo.

Definir o Papel Estratégico da Função de Vendas é uma atividade crucial, porque,

atualmente, as organizações estão mais complexas e é necessário entender a estratégia

empresarial e como a Força de Vendas irá executar em campo as ações.

De acordo com Crandall (1998), o Profissional de Vendas sabe que a repetição de um

negócio e indicações representam 90% do sucesso lucrativo de uma empresa.

37

Desenvolver a Força de Vendas é uma função muito importante da Gestão de Vendas,

pois trabalha com os elementos motivacionais e de desenvolvimento dos Profissionais de

Vendas.

Dirigir a Força de Vendas é a função de dirigir os esforços de todo o time para atingir

os objetivos da organização, assim como, os objetivos de cada membro do time.

Determinar a Expectativa Mínima de Padrões de Efetividade e Perfomance da Força

de Vendas é essencial para entender o caminho e alterá-lo, se for necessário. Tudo o que não

é medido, não pode ser controlado, desta forma, é preciso continuamente monitar as

atividades.

Para Thull (2003), com a commoditização, as habilidades de vendas tornam-se cada

vez menos eficazes, e a eficência da transação torna-se crucial. Desta forma, os Profissionais

de Vendas devem saber lidar com a complexidade crescente dos negócios e ter uma

abordagem de vendas que seja condizente e acompanhe este importante fato para o sucesso do

cliente e da empresa que ele representa.

Também, o conhecimento do negócio de cada cliente, com a identificação e

compreensão de necessidades, problemas e desafios fazem parte da atividade dos

profissionais de vendas. A Gestão da Força de Vendas é um sistema estruturado e este

processo de preparar o ambiente para o desenvolvimento soluções por meio de produtos e/ou

serviços, esta devem assegurar a criação de valor com vantagens claras e retorno sobre o

investimento. A Força de Vendas é responsável pelo desenvolvimento de um denominador de

qualidade para decisão de compra, desta forma, é possível que o cliente constate a

superioridade da oferta porque esta é clara e reflete suas reais necessidades, além de resolver

questões relativas aos seus negócios.

Atualmente, o profissional de vendas deve adicionar o máximo valor ao produto e/ou

serviço e esta atividade exige muita criatividade e originalidade na visualização de gargalos

nos processos de negócios dos clientes. A venda em si não é mais sobre a persuasão, ao

38

contrário, é baseada em resultados práticos e que possam afetar a lucratividade e/ou

produtividade dos negócios dos clientes.

A Gestão da Força de Vendas pode ser um catalisador de vantagem competitiva para

as empresas quando utilizam estratégias de criação de valor. Com a relação comercial esta

cada vez mais complexa e a execução das estratégias de negócio e do próprio objetivo de

vendas tornou-se cada vez mais desafiador e exige um processo estruturado e uma visão clara

no atendimento ao mercado pela Força de Vendas. A Força de Vendas deve compreender o

processo de decisão do cliente e preparar propostas de valor para ter impacto financeiro sobre

os clientes.

A integração da Gestão da Força de Vendas dentro da Administração de Marketing é

fundamental para a execução das estratégias de forma eficiente. O envolvimento do Gestor da

Força de Vendas, assim como, a participação da própria equipe de vendas na formulação das

Estratégias que possuem um Propósito Claro e Compartilhado, Sistemas (Produtos, Soluções

& Planos) que entregarão a promessa aos clientes, Resultados Esperados destas ações e

Métricas que monitorem a performance, traz um impacto profundo no resultado dos negócios,

pois direciona todos os esforços aos objetivos principais das empresas.

A retroalimentação das informações de mercado levantadas sistematicamente pela

Força de Vendas por meio de uma Gestão com processos pode ser o maior indicador de como

os clientes estão se comportando. As tendências podem ser detectadas com a compilação dos

dados captados para Força de Vendas e que geram toda a inteligência mercadológica para a

tomada de decisão dos Gestores de Marketing e Negócios.

A área comercial trabalha diretamente com tática da execução de negócios, porém,

como executora da estratégia, possui um papel fundamental no questionamento da mesma. É

de responsabilidade da Força de Vendas retornar os pontos positivos e negativos encontrados

no mercado quando da aplicação das estratégias na prática.

A principal função da Força de Vendas e sua razão de existir é identicar quem são os

clientes, entender as necessidades e os negócios destes, segmentá-los da forma que os mesmos

esperam ser atendidos e criar, captar e sustentar o valor adequado para cada um.

39

1.4 Vantagem Competitiva

A Vantagem Competitiva é um conceito baseado numa posição que uma empresa

ocupa em relação aos seus concorrentes, isto é, o que a torna diferente de suas competidoras e

como esta diferença proporciona uma vantagem perceptível aos clientes gerando valor aos

mesmos. O sucesso e/ou fracasso de uma empresa é determinado pela equação, adequação e

equiliíbrio das atividades que podem garantir o alto desempenho, como uma gestão eficiente

proveniente de uma cultura coesa e que possui um elevado grau de execução das estratégias,

assim como, as inovações geradas na indústria em que a organização atua.

Baseando-se em Porter (1989), a Estratégia de Vantagem Competitiva é a busca de

uma posição competitiva favorável em uma indústria, e, visa estabelecer uma posição

lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Existem

2 (duas) questões básicas que baseiam a escolha da estratégia competitiva, sendo a primeira, a

atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que

determinam esta atratividade, e, a segunda, são os determinantes da posição competitiva

relativa dentro da indústria, pois algumas empresas, na maioria das indústrias, são mais

rentáveis que as outras, independentemente de qual possa ser a rentabilidade média da

indústria.

A atratividade da indústria e a posição competitiva são processos dinâmicos e

modificam-se. Com o tempo, as forças competitivas proporcionam alterações, numa batalha

interminável entre os concorrentes na indústria e mesmo a estabilidade é modificada pela

competição.

A empresa pode modelar tanto a atratividade da indústria quanto a posição

competitiva, e estes fatos tornam a escolha da estratégia competitiva excitante e desafiante. A

atratividade da indústria é o reflexo de variáveis incontroláveis e fatores sobre os quais uma

organização tem pouca influência, porém, a estratégia competitiva pode tornar uma indústria

mais ou menos atrativa. Da mesma forma, uma empresa pode claramente melhorar ou reduzir

sua posição dentro de uma indústria por meio da escolha da estratégia. A estratégia

competitiva responde então ao ambiente e pode modelar o ambiente a favor da empresa.

40

A Estratégia Competitiva que estrutura a Vantagem Competitiva, apresenta uma

metodologia analítica para que se compreendam as indústrias e a concorrência, e prepare uma

estratégia competitiva global. Ela aborda as 5 (cinco) forças competitivas que determinam a

atratividade de uma indústria e suas causas subjacentes, bem como o modo como estas forças

modificam como passar do tempo e podem ser influenciadas pela estratégia.

Fonte: Porter (1989, p. 4)

Figura 4: As cinco Forças Competitivas que Determinam a Rentabilidade da Insdústria.

Existem 3 (três) estratégias genéricas amplas para conseguir Vantagem Competitiva,

elas são:

a) Liderança de Custo - vantagem de custo ocorre quando uma empresa oferece os

mesmos produtos e serviços que os seus concorrentes, porém, a um custo mais baixo;

b) Diferenciação - vantagem de diferenciação ocorre quando uma empresa oferece

melhores produtos e serviços que seus concorrentes; e

c) Enfoque (economia) - uma abordagem centrada orienta a empresa a concentrar-se

apenas em um estreito, nicho de mercado competitivo.

41

Fonte: Porter (1989, p. 10)

Figura 5: Três Estratégias Genéricas.

Dentro das estratégias genéricas, existem empresas que se engaja em cada estratégia,

mas, não alcança nenhuma delas, pois está no meio-termo. Ela acaba por não possuir

Vantagem Competitiva, porque esta posição não pode ser sustentada quando ela enfrenta uma

empresa, na mesma indústria, com Liderança no Custo, com Diferenciação e com Enfoque,

em detrimento do melhor posionamentos destas na indústria em questão.

Sendo cada estratégia genérica um método fundamentalmente diferente para a criação

e a sustentação de uma Vantagem Competitiva, pois uma empresa busca com o escopo de seu

alvo estratégico uma Vantagem Competitiva é inviável possuir mais que uma estratégia

genérica em uma mesma unidade empresarial. A não ser que empresa possua várias unidades

empresarias independentes e que haja uma separação rígida.

Uma estratégia genérica não leva a um desempenho superior, a menos que seja

sustentável frente à concorrência, embora ações que melhorem a estrutura industrial possam

melhorar a rentabilidade ao nível de toda a indústria, mesmo que sejam imitadas. A

sustentabilidade das três estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de uma

empresa resista à erosão de comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria.

42

Para a sustentabilidade de uma estratégia genérica, a empresa deve possuir algumas

barreiras que dificultem a imitação da estratégia. Essas barreiras nunca são intransponíveis.

Para estruturar a Estratégia para gerar a Vantagem Competitiva é importante analisar a

concorrência, prever e influenciar o comportamento dos concorrentes, mapeando-os em

grupos estratégicos e avaliar as posições mais atrativas em uma indústria. Também, a análise

de cenários estruturais, que inclui indústrias fragmentadas, indústrias emergentes, indústrias

em desenvolvimento, indústrias em declínio e indústrias globais.

A Vantagem Competitiva é o valor que uma empresa consegue criar para seus clientes

e que ultrapassa o custo de fabricação da empresa. Este valor é aquilo que os compradores

estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os

da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios singulares, que

mais que compensam preços mais altos.

Existe uma variedade de atividades nas empresas que podem gerar Vantagem

Competitiva e diferenciação no mercado frente aos concorrentes. A escolha do ambiente

competitivo também pode influenciar e, o mais importante, é notado pelos clientes.

A Vantagem Competitiva pode ser fortemente intesificada por inter-relações com

unidades empresariais em uma indústria com unidades empresariais competindo em indústrias

relacionadas, caso estas inter-relações possam de fato ser alcançadas. Inter-relações entre

unidades empresariais são os principais meios pelos quais uma empresa diversificada cria

valor, e, portanto, fornece as bases para a estratégia empresarial.

Para Kim, et al (2005), a estratégia do oceano azul enquadra-se além de uma

vantagem competitiva, na verdade, o importante é navegar em águas azuis, fora de águas

vermelhas, onde os concorrentes travam batalhas. A idéia é estar onde os lucros estão e

crescem, e não onde a concorrência está. Neste sentido, ter uma Força de Vendas diferenciada

e que gera vantagem competitiva, pode elevar o padrão e competir em um outro nível, isto é,

da curva de valor, onde os concorrentes não estão.

43

Uma empresa possui uma vantagem competitiva quando os seus processos de criação,

captação e sustentação de valor, não foram repetidos e/ou imitados por outras empresas. Os

atributos para a vantagem competitiva pode ser o pessoal devidamente formado e treinado,

assim como, talentos humanos qualificados que podem com a criatividade humana

potencializar os recursos, trazendo inovação e motivação necessária para o alcance dos

resultados financeiros e na singularização da atuação de uma empresa no mercado.

1.5 Segmentação baseada no valor para o cliente

A segmentação de clientes baseada em valor é um conceito desenvolvido com o

objetivo central deste processo é atender o cliente com o valor que ele realmente espera de

produtos, serviços e ou soluções demandas por ele, isto é, oferecer na medida correta para

maximizar tempo e lucro para ambos, cliente e empresa.

De acordo com Rackam e Vincentis (1998), os clientes podem ser classificados em

termos de valor esperado. Desta forma, existem 3 (três) distintos tipos de clientes, sendo eles:

a) Clientes de Valor Intrínseco;

b) Clientes de Valor Extrínseco; e

c) Clientes de Valor Estratégico.

Os Clientes de Valor Intrínseco buscam apenas o valor produto e/ou serviço em si

mesmo e o foco é em grande parte ou exclusivamente no preço. Geralmente, este tipo de

cliente já conhece bem o produto, sabem como utilizá-lo e o enxergam como uma commodity

que pode ser facilmente substituída por um outro produto do mercado.

O fator determinante para Clientes de Valor Intrínseco é o custo de aquisição (preço)

mais baixo, para eles, o valor está isolado no produto e/ou serviço, e o mais importante neste

caso é preço e a disponibilidade, não existindo um outro denominador de qualidade na

decisão de compra. Existe pouca ou nenhuma chance da Força de Vendas adicionar valor em

uma relação comercial com clientes com esta característica, eles geralmente não querem

receber as visitas profissionais de vendas, pois já sabem o que realmente querem.

44

Os Clientes de Valor Extrínseco em grande parte ou exclusivamente buscam os

benefícios ou elementos extrínsecos na equação de valor que proporciona um produto e/ou

serviço. Para estes clientes, o valor não é intrínseco no produto e/ou serviço, mas, reside na

forma em que o produto e/ou serviço é utilizado/prestado. Neste caso, soluções e aplicações

propostas pela Força de Vendas podem criar um grande novo valor para eles, ficando assim

dispostos a pagar um preço prêmio.

Uma nova compreensão das necessidades e opções, por meio de consulta e conselhos

são esperados por Clientes de Valor Extrínseco. Estes clientes estão dispostos a investir

tempo, esforço e custo do trabalho com os profissionais de vendas para a criação de soluções

personalizadas. Desta forma, os relacionamentos vão além da transação imediata, ao contrário

da relação transacional dos clientes de valor intrínseco.

Os Clientes de Valor Estratégico demandam um nível extraordinário de criação de

valor e serviço, eles querem mais do que os produtos do fornecedor ou de seus parceiros.

Estes clientes querem aproveitar profundamente as competências do fornecedor e estão

preparados para fazer mudanças radicais em sua própria organização e em suas estratégias

para obter o melhor de sua relação com o fornecedor estratégico escolhido.

Numa relação estratégica, o produto é claramente secundário a outras formas de valor

que o fornecedor pode trazer competências para ajudar o cliente ter uma performance

superior em seu negócio e, consequentemente, mais sucesso. Deve existir o redesenho do

processo de ambos para a criação de novo valor. O fornecedor deve criar uma segmentação

para atender de forma diferente um cliente que exige um cliente que exige padrões elevados e

diferentes dos providos já aos clientes transacionais e também de clientes consultivos, pois o

valor extraordinário deve ser único.

Para Moreira (2009), valor não é o que o cliente diz, pois, valor é do complexo campo

das percepções. Existem valores extrínsecos que são sujeitos a mudanças por ondas e podem

ser atendidos com objetos, máquinas, tecnologia, etc., porque se exprimem, concretamente,

no aparente do aparente. Já, os valores intrínsecos, por outro lado, são aqueles que tocam o

nosso coração e a nossa alma, reúnem, encontram e refletem significados que impactam a

nossa vida pessoal.

45

Fonte: Rackam e Vincentis (1998, p. 27)

Figura 6: Investimento para adicionar valor ao esforço de vendas.

Para cada segmento de cliente baseado em valor, existe um Modelo de Vendas e suas

abordagens para atender às necessidades e desejos de cada perfil. O desafio das empresas é

compreender o que cada cliente espera e posicione a Força de Vendas de forma à atender

dentro das reais expectativas dos clientes. Qualquer desbalançamento nesta relação pode gerar

uma falta de sinergia na relação empresa e cliente, e algum dos envolvidos pode estar sendo

desfavorecido financeiramente nesta parceria.

Segundo Webster (1987), o coração da abordagem de Venda Consultiva é o

conhecimento do cliente. Para fazer uma apresentação ao cliente deve concentrar-se onde o

cliente está e em suas necessidades.

De acordo com Gretz, et al (1996), a abordagem de Venda Consultiva é o estado da

arte e o modo de vendas do século 21. Sendo que, não é apenas um processo transacional para

oferta de produtos e serviços, mas, a solução de problemas que o Profissional de Vendas

ajuda o cliente a identificar em seus processos.

46

Na visão de Hanan (2004), Consultores vendem resultados, não produtos. Eles

viabilizam retornos sobre investimentos e não apenas vendem. O preço é um investimento e

não um custo. A sua performance é medida pelo nível de satisfação do seu cliente, não pelo

desempenho e qualidade do produto. Eles trabalham dentro do negócio do cliente como

parceiros, não apenas como simples fornecedores. Eles lidam diretamente com diretores,

gerentes e usuários, e não apenas com agentes de compras. Eles trabalham a longo prazo e

continuamente junto aos mesmos, não de cotação à cotação. O seu foco não está voltado aos

concorrentes, mas sim para o alcance de resultados para os objetivos estratégicos do seu

cliente.

Para Lagrossa (1998), a abordagem consultiva é a parceria com outros de forma a

produzir resultados otimizados e simultaneamente construir confiança e compromisso.

Trabalhar consultivamente, como um parceiro, permite que você produza os melhores

resultados possíveis diante das circunstâncias, enquanto desenvolve um benefício mútuo na

relação com os clientes.

Pode existir em uma mesma indústria, os três tipos de clientes baseados em valor,

principalmente, no negócio B2B, no qual as empresas clientes, muitas vezes adotam

diferentes estratégias genéricas e valorizam seus fornecedores e que os mesmos podem

oferecer de forma diferentes. Em B2C, a situação também ocorre, porém, muitas vezes, existe

uma segmentação de marcas que atende a públicos distintos e o diferencial é voltado a

produtos e serviços diferenciados.

Baseando-se em Moreira (2009), o importante é foco do cliente e não o foco no

cliente. O foco do cliente é, em suma, o começo e a alavanca para o fortalecimento

mercadológico da empresa, o passaporte para o universo particular dos clientes que irão fazer

o seu futuro. Pensar apenas no cliente já não é suficiente, isto é, é importante conhecer o

negócio dele.

Os Modelos de Vendas utilizados pelas empresas são os de Vendas Simples, voltados

para a transação em si, no qual o mais importante é o preço e a disponibilidade, geralmente

numa estratégia genérica de liderança em custo. Existe o modelo de Vendas Ampliadas ou

Consultivas, que é voltado no entendimento das necessidades e desejos dos clientes, e no qual

47

o Profissional de Vendas pode adicionar valor com o seu trabalho e conhecimento no cliente.

Também, há o modelo de Vendas Ampliadas ou Estratégicas, no qual, o Profissional de

Venda adicionar o valor, ele deve ser uma interface com o cliente e proporcione uma real

integração na Cadeia de Valor de cliente, por meio de sistemas ou suprimento uma solução

única e customizada ao cliente.

Segundo Magaldi (2009), um cliente com foco no produto potencial (estratégico,

visão integrada de diversos recursos) demandará um modelo de vendas integradas (estratégico

e empresarial) e um fornecedor que seja um provedor de experiências únicas, considerando a

construção de ofertas personalizadas.

1.6 Competição baseada em valor e resultados

A competição baseada em valor e resultados é um conceito de valor econômico para

os clientes no qual é possível reconhecer e fixar o preço com o valor (ou ganho),

considerando não apenas o custo de aquisição (preço), mas, o custo total, que inclui o valor

real para os clientes, com o impacto na otimização de processos e em resultados positivos nos

negócios.

O foco neste tipo de competição é o cliente e/ou o cliente do cliente. É um jogo de

soma positiva, no qual todos os envolvidos ganham, e não um jogo de soma zero, no qual

apenas um envolvido ganha. A relação não é baseada em uma aquisição de commodities, pelo

contrário, a busca é no valor adicionado e resultado alcançado neste evento.

As razões de um cliente neste ambiente podem ser muitas, como: aumentar a receita,

reduzir de custos, melhorar um processo, otimizar uma rotina, etc. Sempre, existe uma

motivo maior na relação de compras.

Os benefícios emocionais são importantes, mas em uma competição baseada em valor

e resultado, “mostre-me o dinheiro" é a chave neste tipo de competição. Desta forma, o perfil

do profissional de vendas que atua neste ambiente é muito mais de consultor de negócios e,

também, de um recurso estratégico.

48

O cliente numa competição baseada em valor e resultados reconhece o valor de um

fornecedor estratégico e investe de forma consciente, pois tanto ele como o próprio

fornecedor, conhecem o real valor, o preço advindo dele. Se um fornecedor não pode fixar o

preço e explicar ao cliente, ele não pode vendê-lo. Os preços não compreendidos refletem

apenas custos e não os reais valores de um fornecedor consultivo e/ou estratégico.

A competição entre rivais no setor privado sempre foi a grande impulsionadora de

melhorias na qualidade e nos custos de produtos e serviços. Porém, em alguns setores como o

da saúde, muitas vezes medir o valor e resultados é desafiador e a competição perde a

qualidade.

Baseando-se em Porter (2007), a maneira de transformar a área de saúde, é realinhar a

competição com o valor para os pacientes. O valor é o resultado por dinheiro investido. Se

todos os participantes de um sistema competirem em valor, o valor melhorará drasticamente.

No entanto, o valor não tem sido a meta central dos partipantes do sistema. Em vez disso, o

foco tem recaído na minimiazação de custos, na luta sobre quem vai pagar pelo quê e no

repasse de variações econômicas, sem, na maioria das vezes, analisar a cadeia geral de

suprimentos e encontrar oportunidades de ganhos conjuntas.

O resultado é que todos estão desalinhados quanto o que é valor para o principal

objetivo em saúde, que é o paciente. Redefinir a competição em torno do valor e transferir a

competição para o nível em que o valor é determinado, exige uma reestruturação e integração

de todos os envolvidos na cadeia de valor e no ciclo de atendimento ao paciente.

Segundo Porter (2007), a competição de valor dever girar em torno de resultados,

esses são os efeitos por unidade de custo no nível de condição de sáude. Competição em

resultados significa que todos os prestadores, planos de saúde e fornecedores que alcançarem

a excelência são recompensados com mais negócios, ao passo que os que deixarem de

demonstrar bons resultados perderão negócios ou terão que deixar de prestar aquele serviço.

Para competir em resultados é preciso que estes sejam mensurados e amplamente

difundidos. Cada participante de um sistema deve ser responsabilizado pelos seus resultados.

49

Na competição baseada em valor e resultados é muito importante a estratégia, o

conhecimento, a compreensão mútua da oferta, o controle e acompanhamento dos resultados

esperados. A essência da competição é encontrar as melhores soluções para os problemas,

desafios e gargalos em processos para ajudar em seu negócio e atingir seus objetivos

empresariais.

Com números claros e convincentes a competição é elevado à um outro nível e todos

ganham, pois existem razões lógicas para a tomada de decisão.

50

Capítulo 2. Cenário

O objetivo deste capítulo é analisar o mercado brasileiro de sistemas pré-analíticos e

estudar a opinião de clientes estratégicos, por meio de um instrumento de pesquisa com o

método exploratório qualitativo, sobre a atuação da Força de Vendas da Unidade de Negócios

de Pre-analytical Systems (PAS) da Becton Dickinson (BD) e verificar se esta agrega valor

e/ou gera vantagem competitiva por meio de sua abordagem de vendas e atendimento perante

às demandas e aos desejos destes clientes sofisticados. As fontes de dados são internas.

2.1 O conceito da Área Pré-Analítica no Laboratório

O Laboratório de Análises Clínicas exerce um papel fundamental no Setor de Saúde e

no Cuidado aos Pacientes. Os Laboratórios de Análises Clínicas posseum 3 (três) áreas

fundamentais e distintas para garantir um processo sólido e com a garantia da qualidade dos

resultados. As áreas envolvidas são:

a) Área Pré-Analítica (envolve a Preparação do Paciente, Coleta de Amostra, a

Competência do Profissional de Saúde, Avaliação dos Testes, Recebimento da

Amostra, Preparo para Transporte e o Transporte da Amostra);

b) Área Analítica (envolve o Controle da Qualidade e o Processamente dos testes); e

c) Área Pós-Analítica (envolve o Armazenamento da Informação e Relatórios de

Exames).

Todas as áreas relatadas possuem um papel fundamental para a efetividade, eficácia,

solidez e garantia dos processos do laboratório. Todas são muito importantes e representam

um papel essencial na qualidade do resultado dos testes e ajudam consideravelmente o

cuidado aos pacientes.

De acordo com o relatório da European Diagnostic Manufactures Association

(EDMA) de 2009, indicado na apresentação Diagnostics and Personalised Healthcare, da

empresa Roche no Delivering Today Driving Tomorrow’s Sucess, realizado em 18 de Março

de 2010, em Nova York, disponibilizado no website da Roche Global com o endereço

http://www.roche.com/irp100318_dod.pdf, acessado em 22/03/2010, na página 3, indica que

a existe o aumento da importância do laboratório clínico diante das inovações médicas neste

51

segmento e também pela mudança na demografia mundial. O mesmo relatório demonstra que

existe uma grande oportunidade de reavaliar a importância do laboratório clínico, pois,

atualmente, apenas menos de 2% das despesas em saúde mundial são investidas em

diagnóstico clínico laboratorial, porém, esta área influência mais que 60% da tomada de

decisão crítica no cuidado aos pacientes.

De acordo com o website http://www.sibioc.it/pdf/Uh17e1.pdf, acessado em

22/03/2010, sobre o resumo do trabalho científico Errors in clinical laboratories or errors in

laboratory medicine?, 46 a 69,2% dos erros acontecem na Fase Pré-Analítica, de 7 a 13%

ocorrem na Fase Analítica, e, de 18,5 a 47% são ocasionados na Fase Pós-Analítica.

Na figura abaixo, uma visão geral de todas as áreas dos laboratórios clínicos:

Fonte: wwwn.cdc.gov/dls/ila/cd/india/Jan20/Pawan_intro.ppt, acesso 22/03/2010 (CDC, p. 8)

Figura 7: O Ciclo da Garantia da Qualidade no Laboratório Clínico.

52

A Área Pré-Analítica ocupa uma posição crucial no processo do laboratorial e está

entre a solicitação do exame pelo médico até a realização do teste no laboratório. Esta

incluída na Fase Pré-Analítica, a requisição do exame, a orientação sobre a coleta, a

preparação e a coleta do material ou amostra do paciente, o transporte até o laboratório

clínico e o cadastramento.

O paciente quando faz um procedimento diagnóstico, apenas, tem contato direto com

a Área Pré-Analítica, pois, é o momento da verdade, no qual, para a Coleta de Sangue, existe

o contato direto com os dispositivos médicos como Agulhas, Escalpes, Adaptadores, Tubos,

Torniquetes e Álcool Swabs (para Antissepsia). O preparo e treinamento do Profissional de

Saúde (Enfermeiros e Coletadores ou Flebotomistas) no manuseio dos produtos pré-

analíticos, no cuidado e atenção ao paciente, são essenciais para um atendimento correto.

Diante deste atendimento íntegro no processo de Coleta de Sangue, é possível ter uma

amostra com qualidade, que será processada no laboratório (Área Analítica) de forma a gerar

um resultado do teste diagnóstico preciso e clinicamente viável. Desta forma, a Fase Pré-

Analítica ocupa um papel decisivo no processo, porque é a única área que pode influenciar

em todo o processo, além de ter o contato inicial e direto com o paciente.

De acordo com Sumita, et al (2009), o paciente na Área Pré-Analítica, de uma forma

ideal, deveria contatar o laboratório clínico, onde receberia informações adicionais e

complementares, com alguns pormenores, como o melhor horário para a coleta e a

necessidade da retirada de frascos próprios para a coleta domiciliar de algum material. O

paciente, com certeza, não é um agente neutro neste contexto, pois influencia de forma

significativa a qualidade do atendimento que lhe é prestado. Desta maneira, é preciso alguma

atenção no sentido de se assegurar que ele compreendeu as instruções ministradas e que

dispõe de meios para segui-las. Algumas vezes, não é tarefa fácil obter informações críticas,

omitidas voluntariamente ou involuntariamente pelo paciente.

Na Área Pré-Analítica, é fundamental garantir a segurança do paciente, assim como,

também, é essencial a proteção do profissional de saúde, pois existem vários agentes

patogênicos que podem ser transmitidos, por meio de acidentes perfurocortantes. Desta

53

forma, já existem dispositivos de segurança acoplados aos materiais médicos para coleta de

sangue.

2.2 BD Geral e BD Preanalytical Systems

Consta do website http://www.bd.com/brasil/, acessado em 22/03/2010, que a empresa

Becton Dickinson (BD) é uma empresa global de tecnologia médica focada em aprimorar a

terapia medicamentosa, melhorar o diagnóstico de doenças infecciosas e promover a

descoberta de medicamentos. Produz e comercializa suprimentos médicos, dispositivos,

equipamentos de laboratório, anticorpos, reagentes e produtos para diagnóstico através de

seus três segmentos: BD Medical, BD Diagnostics e BD Biosciences, atendendo a instituições

de saúde, pesquisadores, laboratórios clínicos, indústrias e o público em geral.

Os produtos e serviços da BD são importantes no combate a muitas doenças de grande

impacto no mundo. Fundada em 1897 e sediada em New Jersey (EUA), emprega cerca de 27

mil funcionários em aproximadamente 50 países, e está na lista Fortune 500. A companhia

atende a instituições de saúde, pesquisadores, laboratórios de análises clínicas, indústrias e o

público em geral.

No Brasil, a BD possui um Escritório Central em São Paulo e duas fábricas

localizadas em Curitiba e a outra em Juiz de Fora.

A BD possui diversas Unidades de Negócios que estão inseridas em seus três

segmentos. O foco deste trabalho será na Unidade de Negócios de Pre-analytical Systems

(PAS), que junto com a Unidade de Negócios de Diagnostic Systems forma a BD

Diagnostics.

A Unidade de Negócios de Pre-analytical Systems (PAS) é líder global em soluções

na fase pré-analítica para laboratórios, hospitais, bancos de sangue e clínicas, com a contínua

introdução de novos produtos e serviços que melhoram o cuidado ao paciente por meio da

segurança nos procedimentos de coleta de sangue e outras amostras, da melhor qualidade das

amostras que geram um diagnóstico de melhor acuracidade e eficiente.

54

A BD trabalha neste mercado há 61 anos, a empresa foi a pioneira e implementou

naquele momento, um inovação disruptiva que mudou completamente a forma de coletar

sangue no mundo e que, até os dias atuais, é considerada a forma mais adequada e que

garante uma melhor qualidade das amostras. É claro que, ao longo dos anos aconteceram

muitos avanços, porém, o trabalho que Joseph Kleiner, um associado da BD, desenvolveu

com o conceito de coleta a vacúo, chamado de Evacutainer, com a patente em 1949, veio a

tornar-se o Sistema de Coleta de Sangue BD Vacutainer.

Nestes 61 anos, o mercado de sistemas pré-analíticos cresceu e acompanha o

desenvolvimento e a expansão do cuidado à saúde no mundo, o que, de certa forma, atraiu

muitas empresas interessadas a participar deste atrativo segmento. O fim da patente do

conceito de coleta de sangue a vácuo abriu o espaço para surgimento de novas empresas,

assim como, de empresas de outras áreas que, também, passaram a fabricar e participar do

mercado de sistemas pré-analíticos, tanto em escala global quanto em escala local.

Obviamente, este movimento de entrada de novos concorrentes é natural e sádio para

o mercado, pois aumenta a competição e esta tende trazer maior eficiência e a constante busca

de inovação pelas empresas e o maior beneficiário desta tendência passa ser o consumidor

e/ou cliente, que neste caso, é o paciente. O livre-comércio e a concorrência justa é o melhor

para qualquer mercado.

Com muitos concorrentes no mercado, existe uma grande diversidade de produtos

disponíveis e que, mesmo com diferenças em padrões de qualidade e de performance, os

clientes tendem à classificar os produtos como commodities. O que de certa forma, também, é

prejudicial ao mercado, pois esta visão, gera um outro fenômeno que é a competição baseada

apenas em preços (custo de aquisição) e, na maioria das vezes, existe um benefício imediato,

porém, a qualidade e a performance baixa, pode trazer a necessidade de repetição, devido à

erros nos processos e que pode gerar um maior consumo e que no final das contas (no custo

total), saiu mais caro para o cliente. Esta é uma competição de soma zero, na qual apenas um

envolvido neste processo de transação comercial ganha.

A BD busca uma competição baseada em resultados e valor para o paciente, baseada

em jogo de soma positiva, onde todos os envolvidos no processo ganhem. Para isto, existe um

55

forte investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, além de uma forte capacitação da área de

Marketing de forma a pesquisar e buscar em entender necessidades e demandas de clientes no

cuidado à saúde dos pacientes, a fim de prover produtos e serviços que tragam inovações que

melhorem a saúde de toda a sociedade.

Para disseminar as inovações em escala global, dentro da estratégia de negócios e de

marketing, é necessário um grande esforço comercial e para cumprir com o objetivo de levar

produtos e serviços que melhore a qualidade do tratamento à saúde das comunidades ao redor

do mundo, é fundamental ter uma Força de Vendas que consiga transmitir ao mercado todos

os diferenciais em trabalhar com a BD, além disso, esta área não pode apenas informar dentro

um de um contexto único, pois as realidades e cenários são diferentes em cada canto do

planeta. A área comercial deve entender e traduzir da melhor forma diante das necessidades

dos clientes que ela atende.

Diante deste contexto, a Força de Vendas, que está inserida na atividade de Marketing,

pode ser a frente catalisadora de uma nova forma de competição, de forma a melhorar os

procedimentos em saúde e ajudar seus clientes ter uma melhor performance. Além disso, a

Força de Vendas pode gerar vantangem competitiva para a própria empresa, pois, com seu

trabalho e atividades realizadas em campo, diferencia a empresa frente aos concorrentes e

adiciona valor ao relacionamento com os clientes.

2.3 O mercado Pré-Analítico no Brasil

O mercado brasileiro de sistemas pré-analíticos é extremamente competitivo, devido

ao grande número de competidores, impulsionados pela grande população brasileira, pela taxa

de crescimento da economia e pelo desenvolvimento ao acesso à saúde da população

brasileira. O Brasil possui um sistema muito bem regulado para garantir produtos de

qualidade para os pacientes. Todos os produtos médicos devem possuir registro no Ministério

da Saúde e que aprove a comercialização dos mesmos no país.

Mesmo com todo o sistema de regulamentação, o Brasil é o país da América Latina

com o maior número de empresas que fabricam e/ou comercializam produtos para a Fase Pré-

Analítica. É o país atrativo, com as maiores taxas de crescimento e com os maiores

laboratórios clínicos da região.

56

Os usuários de sistemas pré-analíticos no Brasil são laboratórios de análises clínicas,

hospitais, bancos de sangue e clínicas. Os enfermeiros e coletadores (flebotomistas) são os

profissionais de saúde que manuseiam os produtos para o procedimento de coleta de sangue.

Os atuais competidores da BD neste segmento são as seguintes empresas:

Fonte: Pesquisa Interna

Figura 8: Competidores da BD PAS no Brasil. Fonte: Pesquisa Interna

Para diferenciar no mercado brasileiro, diante destes competidores, a BD PAS, busca

por meio de seus profissionais, produtos e serviços, oferecer uma solução completa aos seus

clientes. Desta forma, pesquisa quais são as principais necessidades e demandas do mercado

e oferece uma gama de soluções para as mais diversas áreas da fase pré-analítica.

É possível reconhecer abaixo, as áreas de atuação da BD PAS no Brasil frente aos

seus principais concorrentes:

57

Fonte: Pesquisa Interna

Figura 9: Área de Atuação da BD PAS no Brasil.

A Força de Vendas da BD PAS participa ativamente no plano de negócios e no

desenvolvimento e execução das estratégias. Com a interação com os clientes e com as

estratégias de manutenção e desenvolvimento de novos negócios nestes mesmos clientes,

assim como, com a expansão de negócios em clientes do mercado que estão com a

concorrência, área comercial é a peça chave para trazer mostrar a diferença na experiência em

trabalhar com a BD PAS.

A Força de Vendas promove vantagem competitiva quando ela consegue crescer de

forma sustentável e executar as estratégias empresariais.

Por meio de pesquisas internas da BD PAS, estima-se que a BD possui 60% do

mercado de Pré-Analíticos, seguida da Greiner com 30% e outras empresas com 10%.

58

2.3 Apresentação dos Dados da Pesquisa

O método de pesquisa utilizado foi o exploratório qualiquantitativo. Clientes

Estratégicos da BD foram entrevistados e forneceram dados para analisar a Força de Vendas

como vantagem competitiva e ferramenta de marketing.

Os questionários da pesquisa foram aplicados pelos Executivos de Vendas da BD em

entrevistas como profissionais chaves e de decisão que os mesmos atendem nestes clientes

estratégicos. Foram feitas 10 (dez) entrevistas nas contas estratégicas de maior relevância em

todas as regiões do país.

Desta forma, os dados apresentados demonstram a opinião dos clientes mais

importantes e também com o maior nível de exigência devido às características de qualidade,

sofisticação e poder de compra que possuem.

Os resultados da pesquisa estão relatados e apresentados visualmente para melhor

ilustrar os mesmos, conforme segue. Estes representam a consolidação dos questionários

respondidos.

Quanto ao perfil dos entrevistados, havia as seguintes opções:

a) Administrativo;

b) Técnico;

c) Gerencial; e

d) Diretoria.

Desta forma, encontramos para o Nível na Organização dos clientes entrevistados

composto de 40% Administrativo, 30% nível Gerencial, 20% Diretoria e 10% Técnico.

A representação gráfica do perfil dos entrevistados encontra-se na figura a seguir.

Desta forma, fica claro que existe uma visão de todas os níveis envolvidos propostos nesta

pesquisa.

59

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 1: Nível na Organização dos Entrevistados.

O grau de interação com a Força de Vendas da BD dos clientes entrevistados é de

90% Alto e 10% Médio. A representação gráfica que segue, demonstra os dados informados.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 2: Grau de interação com a Força de Vendas BD dos Entrevistados.

Na opinião dos clientes entrevistados, o contato pessoal e direto com o Profissional de

Vendas da BD possui diferença para 80% Sim e 20% mencionaram que não faz diferença.

60

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 3: Diferença com o contato pessoal com o Profissional de Vendas BD.

Na visão dos clientes entrevistados, a melhor forma de interação com a BD é por meio

do Profissional de Vendas, representado 100% da opinião dos mesmos. A seguinte figura

demonstra claramente a percepção dos mesmos em relação ao trabalho da Força de Vendas no

atendimento aos clientes.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 4: Melhor forma de interação com a BD.

A frequência de visitas recebidas pelo Profissional de Vendas BD compreende 36,36%

com 1x por semana, 27,27% a cada 15 dias, 18,8% outros, 9,09% diariamente e 9,09% com

1x ao mês. Segue, o gráfico com os dados levantados.

61

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 5: Frequência de visitas recebidas pelo Profissional de Vendas da BD.

Para 100% dos clientes entrevistados, a visita do Profissional de Vendas da BD agrega

valor aos processos dos mesmos. Abaixo a visualização consolidada deste forte ponto de

vista.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 6: Visita do Profissional de Vendas da BD e valor nos processos do cliente.

A frequência de visitas ideal para o Profissional de Vendas BD na perspectiva do

cliente é para 40% de 1x por semana, outros 40% a cada 15 dias e para 20% de 1x ao mês.

Na sequência, a representação gráfica dos dados anteriormente relatados.

62

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 7: Frequência ideal de visitas do Profissional de Vendas da BD.

As atividades mais importantes do Profissional de Vendas da BD, na opinião dos

clientes, são para 62,5% Análise e Melhoria de Processos, 25% Informação sobre Inovaçao,

6,25% Apresentação de Trabalhos Científicos e 6,25% Resolução de Atividades Burocráticas.

Veja na figura a seguir a representação dos resultados.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 8: Atividade mais importante do Profissional de Vendas da BD.

63

De acordo com a experiência dos clientes até o momento com a BD, 100% dos

entrevistados confiam nos serviços disponíveis e prestados pelo Profissional de Vendas.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 9: Confiança nos Serviços do Profissional de Vendas da BD.

Diante da qualidade do atendimento do Profissional de Vendas, 100% dos clientes

entrevistados indicariam a BD para outros clientes.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 10: Nível de Indicação da BD devido ao Profissional de Vendas da BD.

64

Para os clientes estratégicos entrevistados, o Profissional de Vendas, o Atendimento e

a Confiança são Importantes para 100% para. Os Serviços e a Pontualidade são Importantes

para 90% dos clientes. A Comodidade, o Pagamento e o Preço são Importantes para 80% dos

clientes. Abaixo, gráfico sobre o grau de importância.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 11: Grau Importante de atributos em uma relação estratégica.

Atribuindo um grau Médio, temos 20% dos clientes indicando o Pagamento e o Preço

neste patamar. Para os Serviços, a Pontualidade a Comodidade, 10% dos clientes atribuem

grau Médio. Segue no gráfico a opinião dos clientes.

65

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 12: Grau Médio de atributos em uma relação estratégica.

Atribuindo um grau de Pouca Relevância, temos apenas 10% dos clientes que

indicaram a Comodidade nesta posição. Graficamente, segue a indicação e a menção ao lado

de todos outros atributos.

66

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 13: Grau Pouca Relevância de atributos em uma relação estratégica.

O trabalho e a interação com o Profissional de Vendas da BD é valorizado por 100%

dos clientes entrevistados. Segue, na figura abaixo, os resultados apresentados.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 14: Valorização do trabalho e interação com o Profissional de Vendas BD.

67

Os maiores benefícios provenientes da interação com o Profissional de Vendas BD,

são, na opinião dos clientes entrevistados, 70% Melhoria no Cuidado aos Pacientes, 20%

Outros Serviços e 10% Conhecimento. Os resultados seguem no gráfico.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 15: Benefício da interação com o Profissional de Vendas BD.

A BD se diferencia em relação aos concorrentes devido à interação com o Profissional

de Vendas para 90% dos clientes entrevistados. Apenas 10% mencionaram que talvez.

Conforme segue, todos os resultados são apresentados sobre o tema.

68

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 16: Diferença entre a BD e concorrentes.

De acordo com a percepção dos clientes entrevistados, o atendimento geral da BD é

para 70% deles Superior aos dos concorrentes. E, para 30% dos clientes, o atendimento é

Igual. Conforme o gráfico abaixo, nenhum dos clientes mencionou que a BD é Inferior.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 17: Percepção sobre atendimento geral da BD frenta aos concorrentes.

Para os clientes estratégicos entrevistados, 100% acreditam que o Profissional de

Vendas pode fazer e/ou faz a diferença no atendimento geral da BD frente aos concorrentes.

O gráfico a seguir demonstra a opinião dos clientes.

69

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 18: O Profissional de Vendas BD e o Atendimento da BD.

De acordo com a pesquisa realizada, 100% dos clientes estratégicos entrevistados,

recomendam que a BD deve continuar investindo em sua Força de Vendas, pois a mesma,

realmente agrega valor ao negócio deles. Na sequência, os resultados apresentados

graficamente.

Fonte: Resultado Consolidado da Pesquisa Aplicada

Gráfico 19: Investimento da BD na Forças de Vendas.

Capítulo 3. Discussão

70

De acordo com a pesquisa, na opinião de 100% dos clientes entrevistados, a Força de

Vendas da BD faz diferença no relacionamento comercial, pois atua diretamente na melhoria

dos processos. Os clientes reconheceram, por meio da pesquisa, que existe um trabalho em

conjunto na melhoria dos processos, bem como a solução corretiva para algum problema que

tenha ocorrido.

Neste sentido, temos uma correlação com a hipótese de que a segmentação eficiente

de clientes em estratégicos, consultivos e transacionais faz sentido. Pois, a pesquisa aponta

que para 62,5% dos clientes reconhecem que a Força de Vendas da BD trabalham na Análise

e Melhoria de Processos.

A melhoria dos processos, buscando a otimização dos resultados laboratoriais, é um

serviço praticamente diferenciado. Para 70% os clientes entrevistados, a BD é superior em

relação os concorrentes.

Quanto à teoria apresentada, na visão de Moreira (2009), o foco do cliente é o começo

e a alavanca para o fortalecimento mercadológico da empresa, o passaporte para o universo

particular dos clientes que irão fazer o seu futuro. Pensar apenas no cliente já não é suficiente,

isto é, é importante conhecer o negócio dele. Desta forma, quando existe este alinhamento da

Força de Vendas com o valor que o cliente espera, é possível entregar o que o cliente espera,

baseado no que é valor para ele, assim, a segmentação em clientes estratégicos, consultivos e

transacionais acontece baseado neste valor para o cliente.

Na percepção do cliente, demonstrada na pesquisa aplicada, a Força de Vendas da BD,

para 100% dos clientes entrevistados, realiza a prestação dos serviços com excelência quando

lhe é necessitado. Diante deste ponto vista, analisada a hipótese de que a Força de Vendas da

BD busca o entendimento das reais necessidades de cada cliente. Também, de acordo com

este ponto da pesquisa, a Força de Vendas é parte fundamental para a indicação da BD para

outros clientes do setor.

Na teoria para este tema, no ponto de vista de Lagrossa (1998), diante da abordagem

consultiva, do Profissional de Vendas, existe a parceria com outros de forma a produzir

resultados otimizados e simultaneamente construir confiança e compromisso. Trabalhar

71

consultivamente, como um parceiro, permite que você produza os melhores resultados

possíveis diante das circunstâncias, enquanto desenvolve um benefício mútuo na relação com

os clientes.

De acordo com pesquisa, 100% dos clientes entrevistados, apontam que o Profissional

de Vendas da BD agrega valor aos processos, diante desta análise, esse ponto vai de encontro

com a hipótese de que o correto posicionamento de produtos e serviços para distintos clientes

pela Força de Vendas da BD. Pois, o fato do reconhecimento, na percepção do cliente, da

criação de valor em processos, possui uma ligação direta com o correto posicionamento de

produtos e serviços, devido ao fato de ser uma relação produtiva.

Para Gretz, et al (1996), a abordagem de Venda Consultiva é o estado da arte e o

modo de vendas do século 21. Sendo que, não é apenas um processo transacional para oferta

de produtos e serviços, mas, a solução de problemas que o Profissional de Vendas ajuda o

cliente a identificar em seus processos. Diante desta posição, esta abordagem aplicada pela

Força de Vendas da BD posiciona produtos e serviços para distintos clientes.

A pesquisa apresentou que, para os clientes estratégicos entrevistados, o Profissional

de Vendas, o Atendimento e a Confiança são Importantes para 100% dos clientes e estão

entre os atributos de maior relevância para o cliente. Estes resultados vão de encontro à

hipótese de que do impacto positivo do processo de gestão estratégica de contas.

Baseando-se em Kotler e Keller (2007), sobre este tema, é considerado que o

desenvolvvimento de relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou

organizações que podem direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de Marketing

da empresa. O Marketing de Relacionamento tem como meta construir relacionamentos de

longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave, como: clientes, fornecedores,

distribuidores e outros parceiros de Marketing, a fim de conquistar ou manter negócios com

elas. Ele constrói fortes ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes

A pesquisa demonstrou que 100% dos clientes entrevistados confiam nos serviços

prestados pelo Profissional de Vendas da BD até o dia que foi realizado o questionário. Este

72

resultado vai em direção da hipótese em relação a mensuração do nível satisfação de clientes

estratégicos.

Para Hanan (2004), Consultores vendem resultados, não produtos. Eles viabilizam

retornos sobre investimentos e não apenas vendem. O preço é um investimento e não um

custo. A sua performance é medida pelo nível de satisfação do seu cliente, não pelo

desempenho e qualidade do produto. Eles trabalham dentro do negócio do cliente como

parceiros, não apenas como simples fornecedores. Eles lidam diretamente com diretores,

gerentes e usuários, e não apenas com agentes de compras. Eles trabalham a longo prazo e

continuamente junto aos mesmos, não de cotação à cotação. O seu foco não está voltado aos

concorrentes, mas sim para o alcance de resultados para os objetivos estratégicos do seu

cliente.

Por meio da Força de Vendas, na visão dos clientes entrevistados, a BD busca agregar

valor à cadeia de abastecimento. A abordagem dos Profissionais de Vendas da BD, na visão

destas contas estratégicas e expressadas no questionário, atende aos desejos e necessidades

dos clientes, na maioria das vezes, superando expectativas.

Foi mencionado na pesquisa, na opinião de clientes sobre os resultados apresentados,

que a Força de Vendas da BD facilita a comunicação, bem como, trabalha em aliança com os

mesmos de forma a antecipar e minizar os riscos de suprimentos e qualquer tema relacionado

a qualidade dos produtos e serviços. Na visão destes clientes entrevistados, a transparência e

compromisso, do Profissional de Vendas, na resolução dos problemas, assim como, na

facilitação para acesso aos líderes da BD para endereçar temas mais complexos.

Outro fato relevante, indicado pelos clientes estratégicos na pesquisa, é que na visão

dos mesmos, o Profissional de Vendas da BD atua diretamente nos processos e consegue

influenciar de maneira a garantir o nível de serviço acordado com os clientes. Também, os

clientes entrevistados mencionaram que a Força de Vendas da BD entrega um valor agregado,

pois acompanha diretamente todos os aspectos do relacionamento entre as empresas.

A pesquisa apresenta que, para os clientes estratégicos entrevistados, possuem a

percepção que o serviço prestado pela Força de Vendas da BD atingi as expectativas e

73

necessidades dos clientes e é indicado, por 100% dos clientes entrevistados, para outros

clientes, pois toda a trajetória de desenvolvimento de soluções na melhoria do cuidado aos

pacientes, é demonstrada baseada no Custo Total em Uso. Com a aplicação de fundamentos

de Economia da Saúde, o Profissional de Vendas da BD, na visão do cliente, trabalha em

conjunto com os mesmos, a fim de mostras os resultados nos investimentos em produtos

médicos inovadores e que ajudam os clientes na melhoria dos processos, no cuidado ao

paciente a na melhoria da segurança dos profissionais de saúde.

Um fato relevante, indicado pelos clientes estratégicos na pesquisa, é que a Força de

Vendas da BD consegue posicionar a empresa como uma empresa que atende todos os

requisitos exigidos pelos mesmos. Na percepção do cliente, o Profissional de Vendas da BD,

consegue fazer a conexão correta e manter o relacionamento construtivo com eles, desta

forma, consegue um ambiente de crescimento sustentável e de parceria transparente. Diante

destas análises dos clientes estratégicos, foi deixado em evidência pelos mesmos que a Força

de Vendas da BD gera vantagem competitiva e consegue proporcionar negócios lucrativos,

exercendo um papel fundamental no processo de relação comercial.

Para os clientes estratégicos entrevistados, o contato pessoal e direto com o

Profissional de Vendas da BD, proporciona o conhecimento da rotina e das demandas geradas

por ela. Desta forma, eles geram soluções e inovações customizadas e que visam aperfeiçoar a

rotina dos laboratórios clínicos e hospitais.

Na pesquisa, os clientes entrevistados, mencionaram que o trabalho apresentado pela

Força de Vendas da BD com o foco na melhoria do cuidado ao pacientes é muito bem

elaborado e traz inovação.

Para 70% dos clientes entrevistados, o cuidado ao paciente é o foco central das

instituições de saúde e, na visão dos mesmos, a Força de Vendas da BD traz comodidade e

atendimento personalizado para endereçar este tema na percepção dos clientes estratégicos

entrevistados.

Conclusão

74

O objetivo desta monografia foi demonstrar como a Força de Vendas adiciona valor

por meio do entendimento das necessidades e atendimento da satisfação de cada cliente.

Também, analisar e demonstrar a Força de Vendas como vantagem competitiva.

Diante dos resultados obtidos na pesquisa, ficou demonstrado que o alto investimento

na Força de Vendas é justificado, pois na visão de todos os clientes entrevistados, existe a

criação de valor a cada interação com o Profissional de Vendas. Da perspectiva da análise e

demonstração de como a Força de Vendas é uma vantagem competitiva para a BD, baseado

nas evidências encontradas, pois para todos os clientes estratégicos entrevistados valorizam a

interação e o trabalho do Profissional de Vendas.

Nos objetivos específicos, para demonstrar o processo de segmentação de clientes pela

Força de Vendas da BD, diante do trabalho realizado, fica claro, que é essencial dividir os

clientes. Aqui vale a máxima que os clientes diferentes merecem atendimentos distintos.

De acordo com a pesquisa realizada, a segmentação baseada no valor para o cliente é

fundamental para a BD se diferenciar no mercado, pois, desta forma, consegue maximizar

seus recursos e atender seus clientes de forma adequada. Os clientes estratégicos entrevistados

reconhecem que o atendimento da BD é, na grande maioria das vezes, superior e a o

Profissional de Vendas é a chave para esta percepção.

Para analisar a abordagem da Força de Vendas no entendimento das necessidades de

cada cliente, fica claro que a abordagem de vendas transacional para clientes transacionais, a

abordagem de vendas consultiva para clientes consultivos, e, abordagem de vendas estratégica

para clientes estratégicos, são vitais para o sucesso da BD. De acordo com a pesquisa, fica

claro que a visão do Profissional do Profissional de Vendas quanto às variações de abordagem

que devem ser aplicadas diante do valor percebido pelo cliente,. Os clientes estratégicos

entrevistados, que são os clientes de maior exigência, indicam que a Força de Vendas da BD,

por meio de sua abordagem e atendimento, é diferenciada e gera vantagem competitiva para a

BD, além de gerar vantagem competitiva para o próprio cliente, pois atua na melhoria dos

processos e contribui ativamente para a melhoria no cuidado aos pacientes.

Para entender o posicionamento de produtos e serviços nas propostas comerciais

elaboradas pela Força de Vendas, fica claro, por meio do trabalho e da pesquisa realizados

75

que, o contato direto com cliente, buscando conhecer os processos laboratoriais e a forma de

atendimento e cuidado aos pacientes pelo Profissional de Vendas da BD constrói um

ambiente tranquilo e positivo para executar as estratégias de Marketing. Atuando com este

foco do cliente, a Força de Vendas da BD contribui diretamente para o desenvolvimento dos

negócios dos clientes e posiciona de forma correta os produtos e serviços que são ofertados.

Para avaliar a estratégia de gestão e manutenção de clientes, a pesquisa aplicada nos

clientes estratégicos, demonstra que toda a abordagem, estratégia e gestão estão funcionando

adequadamente, embora, ainda existe espação para melhorar. A maioria dos clientes

estratégicos aponta que a BD é superior aos concorrentes por meio da Força de Vendas,

porém, existe espaço para melhorar, pois ainda não existe uma generalização quanto esta

superioridade.

Para apresentar pesquisa qualitativa do nível de satisfação de clientes estratégicos, foi

aplicado um questionário completo que envolveu, principalmente, o papel estratégico da

Força de Vendas na relação com estes clientes e como esta atua no nível de satisfação dos

mesmos. Uma conclusão importante é que, realmente, a Força de Vendas gera uma vantagem

competitiva para a BD, inclusive, também proporciona vantagem competitiva para estes

clientes estratégicos, pois melhoram os processos, o atendimento e o cuidado aos pacientes.

A pesquisa de satisfação demonstrou que o nível de satisfação é elevado e que os

clientes consideram a BD como o um parceiro estratégico, que faz a diferença para o alcance

dos objetivos deles. O Profissional de Vendas da BD possui uma interferência direta neste

elevado nível de satisfação. Na opinião dos clientes estratégicos, a Força de Vendas da BD

traz inovação, conhecimento, informações relevantes sobre tendências na saúde e resolve

questões burocráticas, além de ser essencial para manutenção do negócio com a BD.

O trabalho mostrou que a Força de Vendas da BD atua como vantagem competitiva e,

foi muito além dos objetivos da monografia, pois foi descoberto, por meio do estudo, que ela

gera vantagem competitiva para a própria BD e, também, para os próprios clientes. Atuando

na melhoria dos processos, atendimento e cuidado aos pacientes, o Profissional de Vendas da

BD consegue ir além da função clássica de vendas que é comunicar o valor da proposta da

76

empresa, e, consegue, através de sua abordagem e atuação, criar valor, tanto para o cliente

quanto para a própria BD.

A Força de Vendas da BD atuando na criação de valor para o cliente, entendendo o

negócio do mesmo, com o foco do cliente em suas iniciativas, consegue gerar valor também

para a empresa. Atualmente, as ofertas são similares, inclusive, no mercado Pré-Analítico, no

qual os dispositivos médicos são muito parecidos visualmente, e a atuação do Profissional de

Vendas da BD, no contato direto com o cliente, nas unidades de operação, no mapeamento

dos processos, na análise dos dados coletados e na elaboração de propostas de melhorias

personalizadas baseadas em evidência e trabalhos científicos, é, com certeza, um canal

diferenciado e que proporciona uma vantagem competitiva sustentável para a BD.

O conhecimento da realidade dos clientes, por meio do estudo do contexto no qual

estes estão inseridos, ajudam a Força de Vendas da BD a se diferenciar. Tão importante

quanto o conhecimento dos processos, atendimento e cuidado aos pacientes, o Profissional de

Vendas da BD analisa o cenário no cliente, buscando entender qual é o perfil dos pacientes do

cliente, quem são os tomadores de serviço e as quais são as fontes de financiamento de todo o

sistema que formam a rede de atendimento aos pacientes, tanto para o mercado privado

quanto para o mercado público.

Fica claro que, a confiança construída neste processo de criação de valor, gerado pela

atuação da Força de Vendas da BD, possui uma base sólida na assistência personalizada, no

conhecimento técnico e na rápida resolução de problemas. A qualidade do Profissional de

Vendas da BD é considerada uma vantagem competitiva para a BD e para os clientes, pois

promove uma atmosfera positiva e viável para a realização de negócios sustentáveis,

transparentes e justos com os clientes. O trabalho demonstrou que uma das bases do sucesso

da BD PAS no Brasil é a Força de Vendas.

A confiança é à base do relacionamento entre estes clientes estratégicos e a BD. Sendo

o Profissional de Vendas, na perspectiva do cliente, o principal elo nesta relação. A

construção da confiança é um processo que a Força de Vendas possui como a principal

atividade, pois, é diante deste valor que é possível crescer e prosperar no mercado.

77

Para a BD fica claro que manter e, até mesmo, aumentar o investimento na Força de

Vendas é um caminho para manter o crescimento sustentável. Uma das estratégias da BD é o

crescimento por meio da inovação, isto é, a introdução de novos produtos inovadores que

atualizam os atuais procedimentos e melhoram a performance no cuidado aos pacientes.

Diante desta perspectiva, além de um bom plano de marketing, com suas estratégias para cada

produto e segmento e com seu posicionamento, a execução deste planejamento pela Força de

Vendas é essencial para poder cumprir esta missão estratégica no mercado.

As recomendações e sugestões para a BD são de continuar investindo para manter o

alto nível de sua Força de Vendas, que, claramente, gera vantagem competitiva. Uma das

áreas estratégicas que ajudaria ainda mais a BD seria um forte investimento na área de

Economia da Saúde, pois, diante deste desafio estratégico de crescer por meio de inovação, a

competência de competir em valor e resultados deve estar permeada desde a liderança até a

linha de frente da empresa.

Um dos focos da BD no Brasil é a melhoria na segurança do profissional de saúde, por

meio dos produtos com dispositivos de segurança, a fim de evitar a exposição destes

profissionais a agentes patogênicos que podem ser transmitidos, por meio de acidentes

perfurocortantes e que podem contaminá-los com HIV, Hepatite B e Hepatite C. Analisando

as respostas dos clientes estratégicos entrevistados, nenhum destes clientes menciona que a

BD os ajuda na melhoria da segurança dos profissionais de saúde. Sendo uma estratégia

mundial da empresa e parte da estratégia do crescimento por meio da inovação, a BD deve

investir em endomarketing para fortalecer toda a organização nesta direção, além de iniciar

uma comunicação estrutura com o mercado, de forma a trazer este importante tema na

prioridade da agenda dos clientes.

A BD também conhecida pela organização financeira e de operações, porém, no

caminho sugerido para o investimento na Força de Vendas, é importante elevar o nível de

toda a área de Negócios e Marketing. Uma revisão aos processos de Marketing, com o estudo

de toda a cadeia, pode somar ao excelente trabalho da Força de Vendas e melhorar ainda mais

a performance da BD no mercado de saúde e na sociedade em geral. A estruturação das

estratégias tanto internamente quanto externamente, podem elevar a imagem da BD e cumprir

sua missão de ajudar as pessoas a viverem vidas mais saudáveis.

78

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Janeiro: Campus, 2002

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento: Estratégias bem Sucedidas para a

Era do Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999

MONTGOMOREY, Cynthia A. & PORTER, Michael E. Estratégia: a busca da vantagem

competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998

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futuro da sua empresa. São Paulo: Editora Gente, 2009

MOREIRA, José Carlos Teixeira. Marketing Industrial. São Paulo: Atlas, 1989

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989

PORTER, Michael E. e TEISBERG, Elizabeth Olmsted. Repensando a Saúde: Estratégias

para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos. Porto Alegre: Bookman, 2007

RACKAM, Neil & VINCENTIS, John De. Rethinking the sales force: redefining selling to

create and capture customer value. New York: McGraw Hill: 1998

RIES, Al & TROUT, Jack. As 22 Consagradas Leis do Marketing. São Paulo: Makron

Books, 1993

RIES, Al & TROUT, Jack. Posicionamento. São Paulo: Pioneira, 1993

SILK, Alvin J. O que é Marketing? Porto Alegre: Bookman, 2006

SUMITA, Nairo M., et al. Recomendações da sociedade brasileira de patologia clínica

medicina laboratorial para coleta de sangue venoso, 2ª Edição. Barueri: Manole, 2009

TELLES, Renato. Marketing Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2003

THULL, Jeff. Mastering the complex sale: how to compete and win when the stakes are

high. New Jersey: John Wiley and Sons, 2003

TROUT, Jack e RIVKIN, Steve. Diferenciar ou Morrer. São Paulo: Futura, 2000

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WEBSTER. Bryce. The Power of Consultative Selling. New Jersey: Prentice Hall, 1987

Webgrafia

AMA - http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx

82

BD - http://www.bd.com/brasil/

Roche - http://www.roche.com/irp100318_dod.pdf

Sibioc - http://www.sibioc.it/pdf/Uh17e1.pdf

Anexo

Questionário

83

Cliente: ______________________________________________________________

Nome do Entrevistado: __________________________________________________

Cargo: _______________________________________________________________

Nível na Organização: ( ) Administrativo ( ) Técnico

( ) Gerencial ( ) Diretoria

1. Qual é o seu grau de interação com a Força de Vendas da BD?

( ) Nenhum ( ) Baixo

( ) Médio ( ) Alto

2. Possui diferença o contato pessoal com o Profissional de Vendas da BD?

( ) Sim ( ) Não

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

3. Qual seria a melhor interação com a BD?

( ) Profissional de Vendas ( ) Telefone ( ) Internet

( ) Outros:__________________

4. Com que freqüência você recebe a visita do Profissional de Vendas da BD?

( ) Diariamente ( ) 3x por semana ( ) 1x por semana

( ) Somente no final do mês( ) A cada 15 dias ( ) 1x ao mês

( ) Outros: _________________

5. A visita do Profissional de Vendas da BD agrega valor aos seus processos?

( ) Sim ( ) Não

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

84

6. Qual a é frequência ideal visitas para o Profissional de Vendas da BD?

( ) Diariamente ( ) 3x por semana ( ) 1x por semana

( ) Somente no final do mês( ) A cada 15 dias ( ) 1x ao mês

( ) Outros: _________________

7. Qual é a atividade mais importante do Profissional de Vendas da BD?

( ) Análise e Melhoria de Processos ( ) Apresentação de Trabalhos

Científicos

( ) Informação sobre Inovação ( ) Informação sobre Tendências na Saúde

( ) Resolução de Atividades Burocráticas ( ) Outros:_________________________

8. Com sua experiência até hoje com a BD, você confia nos serviços disponíveis e prestados

até o momento pelo Profissional de Vendas?

( ) Sim ( ) Não ( ) Sim, mas com receios

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

9. Você indicaria a BD para outros clientes, devido ao atendimento do Profissional de

Vendas?

( ) Sim ( ) Não

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

10. Qual grau de importância você atribuiria aos seguintes itens em uma relação comercial

estratégica com a BD? (Marque com x)

85

Importante Médio Pouca Relevância

Profissional de

Vendas

Atendimento

Comodidade

Confiança

Serviços

Pontualidade

Pagamento

Preço

11. Você valoriza o trabalho e a interação com o Profissional de Vendas BD?

( ) Sim ( ) Não ( ) Depende

12. Qual o benefício desta interação? (Marque somente uma opção)

( ) Melhoria no Cuidado aos Pacientes

( ) Melhoria na Segurança do Profissionais de Saúde

( ) Conhecimento

( ) Contato Pessoal

( ) Outros – Quais?_____________________________________________

13. A BD se diferencia de seus concorrentes pelo benefício acima citado?

( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez

( ) Não, preço é o único fator determinante

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

14. Qual é a sua percepção sobre o atendimento geral da BD em comparação aos

concorrentes?

( ) Superior ( ) Igual ( ) Inferior

86

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

15. Você acredita que o Profissional de Vendas da BD pode fazer e/ou faz diferença para a

percepção acima relatada.

( ) Sim ( ) Não

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

16. Você recomendaria a BD continuar investindo em sua Força de Vendas, pois ela

realmente agrega valor ao seu negócio?

( ) Sim ( ) Não

Por quê? ____________________________________________________________

____________________________________________________________

87