Motivação e retenção na geração y

SBDG – Caderno 150 Motivação e retenção na Geração Y 1

Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos

desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG

em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO

Coordenação: Gládis Zanola Suliani

e Roberto Scola

Motivação e retenção na Geração Y

Gisele Cassal Noll

Juliana Pivetta Ilha

Rúbia Reichert Gorski*

Resumo – Neste contexto de competitividade e dinamismo que as organizações estão enfrentando, como

gerar motivação na geração que esta no mercado de trabalho com características particulares e diferentes

das apresentadas até então. Este estudo de caso procurou identificar os principais motivadores de retenção

nas diferentes gerações numa empresa do ramo de Telecomunicações na Região Sul do Brasil. Constatou-

-se que para os participantes da pesquisa pertencentes às gerações X e Y, os principais agentes motivadores

são: crescimento e desenvolvimento, reconhecimento e desafios constantes, combinados com remuneração

adequada com a função, além de hierarquias menos rígidas e maior liberdade para inovação. Constatou-se

que as organizações que investirem nesta combinação, possuirão profissionais mais motivados, satisfeitos e

comprometidos com as organizações.

Palavras-chave – Gerações X e Y. Motivadores de carreira. Comprometimento. Retenção de talentos.

Abstract – In this context of competitiveness and dynamism that organizations are facing, how to generate

motivation in this generation in the labor market with particular characteristics and different from those

given previously. The survey was conducted with 903 business professionals belonging to a

Telecommunications company, located in the states of Rio Grande do Sul, Santa Catarina and Parana. Data

analysis was performed from the application of a closed questionnaire with questions addressed. It was

found that for the respondents belonging to this generation, the main motivators are: Growth and

development, recognition and constant challenges, combined with adequate remuneration to the function,

and less rigid hierarchies and more freedom for innovation. It was found that organizations that invest in

this combination, professionals possess more motivated, satisfied and committed organizations.

Key words – Generations X and Y. Motivating career. Commitment. Talent retention.

INTRODUÇÃO

As mudanças nos contextos corporativos a partir da globalização e do avanço da

tecnologia têm sido tema de frequente discussão nas organizações para como motivar,

gerar satisfação e comprometer o capital intelectual em um ambiente complexo e

competitivo que é o mercado de telecomunicações no Brasil.

* Gisele Cassal Noll – Administradora de Empresas. Juliana Pivetta Ilha – Pedagoga Empresarial.

Rúbia Reichert Gorski – Psicóloga.

Orientadora: Gládis Zanola Suliani.


Recentemente tem havido necessidade de se nomear as gerações de forma a não

alinhar com as mesmas características indivíduos de épocas diferentes. Até há pouco

tempo atrás, quando nos referíamos a crianças, adolescentes ou pessoas de meia ou

terceira idade acabávamos generalizando comportamento e características, independente

da época em que viveram. Hoje é inaceitável imaginar o comportamento de um

adolescente, independente da época que tenha vivido. Assim, fica fácil entender que um

adolescente do século XIX, com certeza terá características diferentes de um adolescente

do início do século XX, ou dos anos 50, 60 ou 90. Dessa forma, se optou por chamar as

gerações (independente de sua idade, já que as gerações envelhecem) por nomes

específicos. Dentro deste cenário, estudaremos as características e comportamentos das

gerações X e Y. Segundo Oliveira (2010), existem descritivos de gerações posteriores,

como a Geração Z e Alpha, mas não será citado neste artigo por não ser o foco do

mesmo.

Sendo assim é importante o estudo para entender o perfil destes profissionais e

assim usufruir do que estes profissionais jovens tem de melhor a oferecer, procurando

saciar as expectativas desta geração, possuindo cada vez mais colaboradores motivados e

comprometidos com a organização.

Portanto, este trabalho vem investigar agentes que despertam a motivação a partir

das organizações neste perfil de profissional pertencente às gerações X e Y e assim

verificar o que pode ser feito para motivar, comprometer, satisfazer e reter seus

colaboradores.

1 REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 Motivação no trabalho

A palavra motivação vem do latim motivus, relativo a movimento. Quem ou o que

motiva uma pessoa, provocando nela um movimento, para agir ao alcance de objetivos e

desejos.

A motivação é definida como conjunto de fatores que determina a conduta de um

indivíduo. Assim, tenta-se entender os agentes motivadores das pessoas, principalmente

quando falamos das organizações, formadas por indivíduos, onde a motivação é fator

relevante para buscar maior rendimento dos profissionais que formarão o quadro da


corporação e assim fundamental para que as pessoas produzam com todo seu potencial

(Maringá Management, Revista de Ciências Empresariais, 2005).

Segundo Vergas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma

energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas, necessidades

interiores”. Quando ela acontece, as pessoas se tornam mais produtivas, atuam com maior

satisfação.

Stoner e Freeman (1999) afirmam que “motivação são os fatores que provocam,

canalizam e sustentam o comportamento de um indivíduo”. Para Tamayo (2003), a

motivação no trabalho manifesta-se pela orientação do empregado para realizar com

presteza, precisão e comprometimento as tarefas e persistir na sua execução até atingir o

resultado previsto ou esperado.

Bergamini (1998) aponta que cada pessoa tem suas próprias orientações

motivacionais. O sentido que cada um atribui àquilo que faz e lhe da satisfação é próprio,

e isto fornece sentido a maneira pela qual cada um se sente motivado.

Deve-se levar em consideração a existência das diferenças individuais e culturais

quando se fala em motivação. Estes fatores podem afetar o entendimento de uma

necessidade assim como a maneira particular que as pessoas agem na busca de seus

objetivos.

Oliveira (2009) destaca que despertar a motivação nos indivíduos, manter e

canalizar para objetivos tem sido a preocupação constante das organizações, em relação à

geração Y que vem procurando seu espaço no mercado de trabalho e possui

características peculiares com exigências diferentes das gerações anteriores.

1.2 Gerações X e Y

A Geração X compreende os nascidos entre 1965 e 1977. Lombardia (2008)

descreve a Geração X como uma geração que viveu momentos políticos significativos na

história e do ponto de vista social, se deparou com o surgimento da Aids. Foi considerada

a geração que viveu uma grande mudança cultural. São reconhecidos como pessoas que

nutrem certo cinismo e desilusão em relação aos valores adotados por seus pais. São mais

céticos e não são facilmente atingidos pela mídia. Os yuppies, subcategoria dessa

geração, são caracterizados pelo alto poder aquisitivo e paixão pelo sucesso social,


econômico e profissional. Costumam ser profissionais de alto nível motivados pelas

perspectivas de carreira como forma de manutenção de seu poder socioeconômico, mas

considerados como egoístas e hedonistas, onde o consumo prevalece sobre os valores

familiares e sociais.

Segundo Coupland (2008), a Geração X possui as seguintes características:

Gosta de variedades e de não de fazer as mesmas coisas todo dia;

Trabalhar não é prioridade número 1 para ela;

Suas metas de carreira são dirigidas a novos desafios e oportunidades;

Dinheiro é importante, mas não se prender a ele, é tudo;

Acreditam que a melhor maneira de garantir-se no emprego é o crescimento,

aprendizado e adicionar novas habilidades, estas são as prioridades máximas;

Tem tremenda sede por conhecimento;

Quer serviços calmos, divertidos e satisfatórios;

Gosta de trabalhar num ambiente de equipe;

Gosta de aprender em tentativas e erros;

É autoconfiante e possui espírito empreendedor;

Desafia frequentemente o status quo, sempre olhando para uma maneira melhor;

Gosta mais de dar feedback à comunidade do que apenas trabalho;

Quer feedback regular e frequentes sobre o desempenho de seu trabalho;

Está apta em estabelecer maneiras de desafios de como fazer as coisas, razão por

que há sempre melhores maneiras;

Melhoria na carreira é uma balança que mescla vida e trabalho.

Segundo Oliveira (2010), a Geração Y, ou Geração Milênio, é formada por

nascidos de 1980 a 1999. Para Tulgan (2009), a globalização e o avanço da tecnologia

foram os principais fatores históricos que moldaram a Geração Y. Existe um constante

fluxo de informações que crescem consideravelmente sobre os mais diversos aspectos.

As pessoas da Geração Y convivem com a tecnologia e com a velocidade e seu

constante aperfeiçoamento. No cenário da internet, da velocidade da informação, onde

tudo é instantâneo, desde as conversas virtuais em chats até o imediatismo das notícias,

convive-se com o senso de rapidez e de tudo “para agora”. Esse ambiente rodeado por

ferramentas instantâneas de comunicação influenciou a nova geração, gerando

impaciência e senso de imediatismo entre seus membros. Hoje os jovens querem “tudo


para ontem”. Possuem planos de curto prazo e prezam por viver “o agora”. Assim,

segundo Tulgan (2009), o que realmente preocupa a Geração Y são as oportunidades e

recompensas no curto prazo.

Estes indivíduos estão procurando seu espaço no mercado de trabalho

multigeracional, onde as mudanças no contexto das organizações são aceleradas e

intensas e com muitos desafios. Estes desafios fazem com que as empresas necessitem

cada vez mais de colaboradores satisfeitos, comprometidos e motivados. Sendo assim, os

jovens desta geração podem trazer características que as empresas procuram para o

contexto apresentado, porém, eles tendem a exigir mais das empresas para motivá-los e

também podem possuir uma resposta desmotivadora mais rápida do que as demais

gerações, pois tendem a possuir um perfil que solicita retornos em menos tempo.

Desde muito cedo, os pais da Geração Y, pertencentes às gerações de Baby

Boomers e X, estimularam seus filhos matriculando-os nas melhores escolas, em cursos

de línguas, em atividades extracurriculares de artes, canto ou instrumentos musicais e

ainda em atividades esportivas como futebol, judô, dança ou tênis. Assim, os membros

desta geração, desde muito novos, foram acostumados a realizar uma grande diversidade

de atividades no seu dia a dia. Assim desenvolvendo a característica de ser multitarefa, ou

seja, possuem o hábito de escutar músicas enquanto assistem à televisão, escrevem em

seus computadores, e enviam mensagens de seus celulares e conversam com diversos

amigos no messengers, tudo ao mesmo tempo. Com isso, podem não reagir bem a

ocupações profissionais que exijam rotinas repetitivas. Segundo Oliveira (2010), o

desafio constante de novas atividades estimula esta geração.

Demonstram ter múltiplos pontos de vista e várias maneiras certas de fazer as

mesmas coisas, portanto, não têm grande tolerância a posturas rígidas.

Esta geração demonstra ser mais questionadora e crítica, inclusive e

principalmente com a carreira, portanto, pode gerar infidelidade à empresa atual de

trabalho.

É interessante a facilidade desta geração para o trabalho em equipe.

Provavelmente adquiriram esta habilidade a partir da convivência em comunidades

virtuais, onde interagem com um grande grupo simultaneamente. Neste sentido, em

pesquisa divulgada pela Consultoria Deloitte (2009), há a citação de que a Geração Y é


uma geração diversa e inclusiva que tem sido ensinada a colaborar e a trabalhar com

equipes e com habilidades críticas em uma economia global altamente especializada.

Segundo Oliveira (2009), muitos equipamentos oriundos do desenvolvimento

tecnológico influenciaram a formação dos jovens pertencentes à Geração Y, como o

computador, ipod, mas o videogame é o equipamento que mais ocasionou reflexo na

personalidade desta geração. Desde pequenos passam horas em frente à televisão jogando

em seus videogames. Estes jogos possuem fases e desafios a serem enfrentados e a cada

fase aumenta a dificuldade e necessidade de melhor desempenho e pontuação. Nesse

contexto, o autor refere que o videogame influenciou para esta geração ficar ainda mais

competitiva e focada no resultado. Conforme resultado de pesquisa divulgado pela

Deloitte (2009), há a conclusão de que esta geração é ávida pelo progresso e está pronta

para encarar os desafios e trabalhar para o alcance de ambiciosas metas. A pesquisa

indicou ainda que 53,7% dos entrevistados preferiam oportunidades de crescimento,

enquanto apenas 7,9% estavam em busca de empregos mais seguros.

O alcance de metas e disposição em encarar desafios organizacionais traz a espera

por recompensas. Segundo a pesquisa da Deloitte (2009), a Geração Y espera uma

remuneração competitiva: 61,6% dos respondentes consideram o aumento do salário e/ou

bônus como uma ação que os empregadores deveriam realizar para os reterem.

No novo contexto que a Geração Y traz – quebra de paradigmas, ruptura de laços,

e questionamentos – demonstra que seus integrantes apresentam dificuldade em seguir

normas e processos padrões.

Segundo Lafuente (2009), para esta geração é importante a flexibilidade, tanto no

que diz respeito ao pensamento, necessitando de um ambiente que estimule e valorize a

inovação e a criatividade, quanto ao que diz respeito aos horários e locais de trabalho.

1.3 Mercado de trabalho atual e mercado de telecomunicações

A competição da era industrial transformou-se na competição da era da

informação, esta provoca uma cotidiana pressão, tratada como um dos elementos comuns

nas organizações. O ambiente organizacional tem sido marcado por constantes evoluções

tecnológicas, pelo desenvolvimento de grandes redes mundiais gerando incertezas e

ambiguidades, afirma Kaplan (1997).


Segundo Peter Drucker (aapud EDERSHEIM, 2007), caracterizou as mudanças de

“revolução silenciosa”. Com advento da internet, as informações passaram a estar

disponíveis para um maior número de pessoas e numa velocidade mais rápida acelerando

as decisões. Sendo assim, percebemos que a competição é contínua e a isto se soma o fato

de que as relações no ambiente organizacional estão mais complexas.

Kim (2005) afirma que as organizações que sobrevivem a esta competitividade

identificam seus competidores e percebem que em lugar de uma concorrência entre

produtos, o que se vê hoje é uma concorrência entre recursos e competências a fim de

gerar vantagem competitiva, obtendo níveis de performance superior a média de

mercado.

Olhando mais especificamente para o mercado de telecomunicações no Brasil,

esta competição se torna ainda mais acirrada. Hoje, atuam no País quatro grandes

operadoras de celular, que controlam 98% do mercado, disputam a preferência da

população e onde a penetração de telefonia móvel do País já superou 100%. Sem dúvida,

podemos deduzir que estamos diante de um dos mercados mais atraentes tanto para

operadoras como para fabricantes de aparelhos. O mercado interno forte, com a ascensão

de milhões de brasileiros a classes mais ativas economicamente, também permitiu que

mais cidadãos tivessem acesso a produtos e serviços de Telecom, que por sua vez

também não param de crescer.

Para Prahalad e Hamel (2005), as empresas são conjuntos de competências e

capacidades dos indivíduos e estes elementos são de difícil imitação e por isso dá à

organização a possibilidade de diferenciação.

A competitividade está relacionada à capacidade de motivar, satisfazer e

comprometer os recursos humanos. Neste raciocínio o foco maior está na capacidade de

combinar diferentes recursos, gerações, explorando ao máximo o potencial de cada.

A empresa que explora o potencial de cada indivíduo e desfruta de maior

probabilidade de alcançar o sucesso, estimulando este indivíduo com inovação e

aprendizado como forma de motivação para desempenho.

Oliveira (2011) destaca que no momento em que a Geração Y começa a dominar

escritórios de empresas de todos os portes e setores, é natural que as organizações

comecem a rever sua maneira de pensar e principalmente seus mecanismos de

relacionamento.


2 INSTRUMENTO

Este estudo de caso foi realizado com 903 colaboradores na área comercial de

uma empresa de Telecomunicações da região sul do Brasil. O questionário foi aplicado

através de uma ferramenta on-line específica que assegurou a confidencialidade das

informações e possibilitou a participação de 100% do público pesquisado. O questionário

é composto por 16 questões fechadas e foi aplicado nos estados do Rio Grande do Sul,

Santa Catarina e Paraná.

3 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

As respostas aos questionários foram tabuladas e representadas em gráficos,

buscando a melhor compreensão e análise dos dados.

Figura 1: Faixa etária.

Este gráfico mostra que 84% dos respondentes da pesquisa são da Geração Y e

16% da Geração X, fato que direcionou a temática desse artigo. Com essa diferença

expressiva de percentuais, buscou-se aprofundar nos fatores motivadores e de retenção

dos pesquisados na faixa etária de 18 a 30 anos. Outro fator determinante, principalmente

relacionado à Geração Y, é descobrir como atrair e reter os jovens talentos em cenários

jamais descritos nas teorias administrativas, senão nas experiências dentro das

instituições.


Figura 2: Nível de escolaridade.

No que pese a escolaridade, 59% dos participantes possui o ensino superior

incompleto, o que nos faz pensar que por ser um público jovem, ainda estão estudando,

não concluíram a faculdade. Apenas 9% possui ensino superior completo. Este elevado

percentual nos indica que os jovens da geração Y começam a se preocupar desde cedo

com valores como enriquecimento e ascenção de carreira. Este comportamento também

estava presente nas gerações anteriores; contudo os contextos e prazos para evolução

profissional eram muito diferentes. Na atualidade o jovem da geração Y, busca com mais

rapidez e determinação sua formação, objetivando preparar-se para as oportunidades

futuras.

Os principais motivadores da saída do último emprego da maioria dos entrevis-

tados está relacionado a falta de crescimento na instituição e descontentamento salarial.

No que se refere a expectativas dos jovens da Geração Y quanto ao mercado de

trabalho, a partir dos dados levantados na pesquisa, é possível perceber que para suprir as

expectativas deste público é fundamental oportunizar novas experiências e oportunidades

de crescimento. Demonstra ser um grupo movido por desafios contínuos e que busca

valorização.

Segundo Oliveira (2009), a Geração Y é motivada por desafios que promovam o

próprio crescimento. Quando não identifica essa possibilidade, rapidamente se mobiliza

na direção de outros desafios. A troca de emprego não está mais apenas associada a

benefícios financeiros, e sim à “falta de desafios” coerentes para as expectativas dos

jovens.


Figura 3: Razão da saída do último emprego.

Para estarem preparados aos maiores desafios, buscam nas empresas a preparação

para isso, ou seja, um investimento contínuo em capacitação e preparação, portanto como

fator atrativo está a busca pelo aprender, crescer e provar as suas capacidades para

agregar-lhes valor. De acordo com Tulgan (2009), enquanto a empresa permanecer dando

suporte para seu desenvolvimento trarão para a empresa o melhor desempenho por mais

tempo. Para esse desempenho está relacionado a questão financeira proporcional,

portanto, quanto mais e melhor trabalhar, melhor será recompensado financeiramente, de

forma direta e proporcional ao valor agregado a empresa.

Figura 4: Tempo de empresa.


Relativamente ao tempo de empresa, 61% dos entrevistados têm até dois anos na

instituição. A literatura nos traz que esse público está menos propenso a se engajar em

um sistema que não acreditam e não fazem vínculos de longo prazo, pensando em metas

e recompensas de curto prazo.

Figura 5: Relacionamento com os colegas.

No questionamento sobre relacionamento com os colegas, 99% dos entrevistados

considera ter um bom relacionamento com os colegas. Esse dado nos revela que um dos

principais motivadores da Geração Y é o bom ambiente organizacional, com clima

amigável e descontraído, podendo gerar relações de amizades e espírito de equipe entre

os colegas, ou seja, todos por um objetivo em comum, com competições saudáveis e

éticas.

Figura 6: Abertura de diálogo com o gestor.


Perguntados se o gestor imediato mantinha diálogo com o colaborador a respeito

de seu trabalho, permitindo exporem suas ideias, dificuldades, etc., 88% de ambas as

gerações consideram a presença de diálogo, 11% consideram o diálogo parcialmente

presente e apenas 1% sente a falta deste presente nas relações com gestores.

Figura 7: Frequência do diálogo com o gestor.

No que se refere a frequência que este diálogo é mantido entre colaborador e

gestor, 53% avaliam presente em mais de uma vez por semana e apenas 1% consideram

inexistente. Segundo publicação da HSM Management 70 (2008), os integrantes da

Geração Y desejam contribuir com inovações, receber recompensas e reconhecimento

explícito pelo bom trabalho e sentir que fazem diferença. Precisam perceber claramente o

papel de sua colaboração para o funcionamento do todo maior. Procuram maior igualdade

nas organizações, ou seja, receber reconhecimento explícito por suas competências;

aprender com os mentores e contribuir, através da troca de conhecimentos num clima de

colaboração.

Mais adequado aos novos tempos é agir com informalidade. O diálogo contínuo,

com apontamentos diários e rotineiros para ajustes de comportamentos e atitudes são

reconhecidos pelos pesquisados, onde instrumentos formais de avaliação não são

percebidos como suficientes para atender a constante demanda de atenção e

reconhecimento.


Analisando as figuras 6 e 7, ter gestores capacitados a dar e receber feedback ,

conscientes em promover a troca de ideias e um bom programa de reconhecimento,

podem ser fatores importante para retenção destes profissionais.

O processo de dar (e receber) feedback é fundamental para atingir esse objetivo,

porquanto conduz a trocas autênticas e construção de confiança e respeito mútuos. Para

Moscovici (1997), a participação eficiente em grupo completa o processo, permitindo

implementar opções conscientes para mudanças de comportamentos inadequados, de

modo a exercitar interdependência verídica com os demais membros do grupo, de forma

natural e espontânea.

Figura 8: Relacionamento com o gestor.

No questionamento sobre relacionamento com o gestor, 63% avaliam como

ótimo, 35% como bom e apenas 2% como regular.

Segundo Kuntz (2009), para a Geração Y, a falta de cerimônia com os pais leva à

indiferença sobre autoridade, admiram a competência real e não a hierarquia. Conversam

de igual para igual com os chefes, ouvem as pessoas que servem de exemplo e admiram,

privilegiam a assertividade, a franqueza e a honestidade.

Como cresceram em tempos prósperos da economia, tendem a ser muito mais

otimistas e propensos a arriscar e inovar. Sendo assim, tendem a ter boa autoestima e a

apresentar dificuldades de relacionamento com as figuras de autoridade, ou seja,

demonstram suas opiniões.


O gráfico demonstra que as gerações pesquisadas valorizam as relações dentro do

ambiente organizacional, sendo este um fator importante de retenção e motivação dos

colaboradores.

Figura 9: Satisfação com o trabalho.

A Figura 9 nos mostra um importante indicador, pois trabalhar em uma empresa

cujo clima organizacional seja bom, é valorizado por ambas as gerações.

Hoje o grande diferencial das organizações é o potencial humano. Nesse sentido é

fundamental que as mesmas busquem índices de satisfação elevados entre as pessoas a

fim de obter o efetivo comprometimento destas com os objetivos organizacionais. O

gerenciamento de um clima organizacional que atenda às necessidades dos colaboradores

torna-se mais eficiente direcionando o comportamento motivado para busca dos objetivos

desejados.

Em ambientes de mudanças constantes, como é o caso da empresa deste estudo,

para que haja o desenvolvimento integral, as organizações devem, não só centralizar seus

esforços na satisfação do cliente externo, mas também no cliente interno, pois sua

satisfação contribuirá para a satisfação do cliente externo, gerando maiores resultados.

Ter política clara de gerenciamento de clima organizacional, acompanhamento

constante dos resultados das pesquisas e engajamentos das lideranças são fatores

essenciais para obtenção dos resultados aqui apresentados de satisfação.


Figura 10: Percepção quanto ao trabalho ser estimulante e motivador.

No que se refere ao trabalho ser estimulante e motivador, 66% dos respondentes

concordam totalmente com a afirmação de que seu trabalho é motivador e estimulante.

Os outros 34% concordam com a afirmação. As respostas se assemelham quando a

pergunta é sobre a motivação da equipe (Figura 11): 98% têm uma boa percepção e

apenas 2% percebem a equipe com pouca motivação. Segundo Lipkin, (2010), a Geração

Y se desenvolve com base em recompensas e elogios externos, são impulsionados mais

pela motivação externa do que pela motivação interna, e o ambiente de trabalho é

influenciado por isso.

Figura 11: Percepção quanto à motivação da equipe.


Para Oliveira (2008), é importante que a empresa ofereça novos desafios para a

geração Y, como a possibilidade de trabalhar no exterior, engajar-se em iniciativas de

responsabilidade socioambiental, e equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, por

exemplo.

Figura 12: Adequação do trabalho à sua função.

Percebe-se que referente à adequação do trabalho à sua função, 91% dos

respondentes considera sua atividade de acordo com a função para a qual foi contratada.

Nesse item destaca-se: a atenção das organizações para processos de seleção

transparentes e éticos, buscando esclarecer as atribuições, e ter um contrato formal e

psicológico explícitos para os futuros jovens colaboradores a fim de evitar falsas e

errôneas expectativas gerando descontentamentos e motivadores de desligamento. Outro

aspecto importante, segundo Tulgan (2009), a Geração Y também é atraída pela fantasia

relacionada à marca da empresa que gostariam de possuir uma oportunidade. Portanto, é

importante tomar cuidado em não vender uma imagem equivocada da empresa para os

integrantes desta geração, pois com o desapontamento destes jovens ao vivenciarem a

realidade da empresa, diferente de suas expectativas, as organizações terão profissionais

insatisfeitos e com experiências malsucedidas. O autor ainda relata que este

desapontamento de expectativas, acontece em virtude de a empresa vender aos seus

futuros empregados a mesma imagem e os mesmos valores que deseja vender aos seus

consumidores. Orienta os empregadores: “sua marca como empregador deve ser

construída com valores que você propõe-se a oferecer aos seus empregados”.


Figura 13: Motivos relevantes que fariam o funcionário sair da empresa.

Nessa questão, os funcionários apontam (no máximo) cinco razões que os fariam

deixar a empresa. O valor salarial (80%), a falta de oportunidade de crescimento (78%) e

a impossibilidade de conciliar a vida profissional com a pessoal (70%) foram os itens de

maior destaque. A Geração Y busca uma experiência de trabalho que seja condizente com

seu estilo de vida, que está construindo. Ao contrário das gerações anteriores que

separavam vida profissional e satisfação pessoal, esta geração busca conciliar ambas.

Figura 14: Disposição dos colegas de área em ouvir e considerar diferentes opiniões.


Esta questão procura saber a opinião do funcionário a respeito da disposição dos

colegas da área em ouvir e considerar diferentes opiniões. Enquanto 86% acreditam há

disposição dos colegas, apenas 14% não percebe esta. Este resultado vai ao encontro do

que afirma Lipkin (2010), que diz que a Geração Y dá mais valor a seus relacionamentos

do que ao trabalho e outros compromissos. Os jovens dessa geração se sentem mais a

vontade em atividades que envolvam contato social. Esses profissionais da Geração Y

são mais exigentes porque buscam mais do que salários e benefícios; eles compõem uma

geração movida a desafios contínuos. A mensagem que passam aos gestores é a de que o

comprometimento e a permanência na empresa estão estreitamente ligados à capacidade

de inovação da organização ou o investimento que a companhia faz para se conectar com

tendências emergentes e manter esse funcionário estimulado. Construir um ambiente em

que a hierarquia não seja sinônimo de burocracia profissional é uma característica

importante para as empresas que desejam atrair talentos dessa geração.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com a realização do presente artigo observamos que a nomeada Geração Y,

provoca uma revolução silenciosa no ambiente corporativo atual. Além da ética muito

forte como característica principal dessa geração, as relações humanas é uma das

prioridades no seu meio.

Num ambiente virtual onde as relações são mais amplas e, por vezes, mais

superficiais ensina aos mais novos que a clareza e a honestidade nas relações são

essenciais. Os mesmos buscam chefes transparentes e alguém que deve ensinar. A

Geração X enxerga os superiores como seres para respeitar e obedecer. Para a Geração Y

não é assim, mas mesmo além de aprender com seus superiores eles sabem que também

podem ensiná-los, em uma relação horizontal. Os jovens funcionam por meio de redes

interpessoais, nas quais todas as peças têm a mesma importância. O interessante que foi

constatado é que o respeito em relação aos superiores ou iguais existe, mas é uma via de

duas mãos. Eles só respeitam aqueles que os respeitam, e veem todos em uma situação de

igualdade.

O maior desafio para quem atua com a Geração Y, é saber o que fazer para atraí-

los e retê-los em um maior período em seu meio, pois como os mesmos buscam

dinamismo, tecnologia avançada, mudanças e feedbacks constantes, ainda existem locais


no mundo corporativo que não priorizam estes princípios e acabam gerando um turnover

alto em sua organização e o “profissional atual” acaba por se tornar muito instável em sua

trajetória.

REFERÊNCIAS

BERGAMINI, Cecília W. Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos. Revista de Administração

de Empresas, v. 37, n. 2, abr./jun. 1998.

COUPLAND, Douglas. Geração X: contos para uma cultura acelerada. Editora: Teorema.

Tradutor: Telma Costa. 2008.

EDERSHEIM, Elizabeth Haas. A essência de Peter Drucker. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

KIM, W. Chan. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência

irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KUNTZ, Ana Paula. Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-suacarreira/materia

/entendendo-geracoes-x-y-500937.shtml>.

LAFUENTE, Florência. Do conflito à ação. HSM Management, São Paulo, v. 3, n 74, maio 2009.

LOMBARDIA, Pilar García; STEIN, Guido; RAMÓN PIN, José. Quem é a geração Y? HSM

Management, São Paulo, v. 3, n 70, set./out. 2008.

LIPKIN, Nicole A. Perrymore, April. Geração Y no trabalho: como lidar com a força de trabalho

que influenciará definitivamente a cultura da sua empresa. Tradução de Bruno Alexander. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2010.

MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de Janeiro: José

Olympio, 1997.

OLIVEIRA, Sidnei. Geração: era das conexões e tempo de relacionamentos. Clube de Autores,

2008.

______. A Era Y – você está preparado para ela?! Revista Ensaio, 18 mar. 2010.

______. Geração Y – o nascimento de uma nova versão de líderes. São Paulo: Integrare, 2010.

______. Geração Y: ser potencial ou ser talento? – Faça por merecer. São Paulo: Integrare, 2011.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

TAMAYO, A.; PASCHOAL, T. A relação da motivação para o trabalho com as metas do

trabalhador. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 7, n. 4, out./dez. 2003.

TULGAN, Bruce. Not everyone gets a trophy: how to manage generation Y. San Francisco:

Jossey-Bass, 2009.


ANEXO

Questionário

1. Idade

* 18 a 20 anos

* 20 a 25 anos

* 25 a 30 anos

* 31 a 40 anos

* Acima de 40 anos

2. Grau de escolaridade

* Médio completo

* Superior incompleto

* Superior completo

* Pós-graduação

Caso você tenha superior incompleto, superior completo ou pós-graduação

indique seu curso de graduação:

* Administração / Contabilidade / Economia / Finanças

* Geografia / História / Letras

* Pedagogia / Psicologia / Gestão de Pessoas / RH

* Marketing / Publicidade e Propaganda / Comunicação

* Processos / Sistema de informação / Tecnólogo / Ciência da Computação

* Arquitetura / Artes / Design

* Direito

* Engenharia

* Outros

3. Por que você saiu do antigo emprego?

* Fui desligado

* Mudança de cidade

* Fim de contrato temporário (efetivo ou estagiário)

* Descontentamento salarial

* Falta de crescimento na empresa


* Problema de relacionamento

* Outros

4. Tempo de empresa

* De 1 a 3 meses

* De 3 a 6 meses

* De 6 meses a 1 ano

* De 1 a 2 anos

* De 2 a 3 anos

* De 3 a 4 anos

* De 4 a 5 anos

* Acima de 5 anos

5. Como é o seu relacionamento com seus colegas?

* Ótimo

* Bom

* Regular

* Ruim

6. Seu gestor mantém diálogo com você a respeito de seu trabalho, permitindo-

-lhe expor suas ideias e dificuldades?

* Sim

* Não

* Em parte

7. Com que frequência seu gestor mantém diálogo com você a respeito do seu

trabalho?

* Mais de 1 vez por semana

* 1vez por semana

* 1 vez a cada 15 dias

* 1 vez por mês

* 1 vez a cada 6 meses

* Apenas na avaliação formal de desempenho

* Não mantém diálogo


8. Considera o relacionamento com seu gestor:

* Ótimo

* Bom

* Regular

* Ruim

9. Você está satisfeito com o trabalho que executa?

* Sim

* Não

10. Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador?

* Concordo totalmente

* Concordo em parte

* Discordo

11. Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos comuns?

* Concordo totalmente

* Concordo em parte

* Discordo

12 Sua atividade atual está de acordo com o cargo/função para o qual você foi

contratado?

* Sim

* Não. Especifique o motivo:

– Carga horária excessiva

– Exerce função de outros cargos e não mais a função para a qual foi contratado

– Exerce função de outros cargos, além da função para a qual foi contratado

– Exerce função da gerência, sem ser gerente da loja

13. Assinale os 5 (cinco) motivos mais relevantes que fariam você decidir por

sair da empresa. Assinale número 1 para a mais relevante, número 2 para a

segunda mais relevante, número 3 para a terceira mais relevante, número 4

para a quarta mais relevante e número 5 para a quinta mais relevante.

* Salário;

* Benefícios;


* Falta de capacitação/treinamento para exercer suas funções;

* Falta de oportunidade de crescimento;

* Problemas de relacionamento com seu gestor;

* Problemas de relacionamento com colegas/equipe;

* Falta de autonomia;

* Excessiva carga horária;

* Má distribuição de tarefas;

* Qualidade de vida (conciliar vida profissional de pessoal).

14. Meus colegas de área estão dispostos a ouvir e considerar diferentes

opiniões? Em situações de conflito, por exemplo, as pessoas preferem

levantar o problema em busca de soluções adequadas ao invés de ignorá-lo?

* Sim

* Não

Motivação e retenção na geração y

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