1. 1. Modelo de Mudana Organizacional Prof. Ado Ladeira
2. 2. Veja mais contedos como este clicando aqui O que a mudana? A mudana a lei da natureza. a maneira necessria da vida na maioria das organizaes para a sua sobrevivncia e crescimento. O homem tem a moldar-se continuamente para atender a nova demanda e enfrentar novas situaes. Ento, o que a mudana organizacional? O termo Mudana Organizacional implica a criao de desequilbrio no padro existncia ou situao e um processo de mudana de estado atual para o estado desejado
3. 3. Veja mais contedos como este clicando aqui Razo para a mudana Mudana na organizao uma obrigao se provocada deliberadamente ou involuntariamente. A razo para a mudana so classificadas da seguinte forma: A mudana nas condies de negcios; A mudana pessoal de gesto; A deficincia nos padres organizacionais; Razes tecnolgicas e psicolgicas polticas governamentais; Tamanho da organizao existente.
4. 4. Veja mais contedos como este clicando aqui Todos os modelos de mudana Embora haja uma grande quantidade de modelos de mudana e teorias que foram formuladas por vrios especialistas e gurus de gesto, mas aqui vamos dar uma olhada em alguns modelos de mudana Os modelos foram divididos em trs grupos em categorias, dependendo de sua natureza da mudana, anlise e tratamento. (a) Com base em modelos de processo (b) Modelos baseados em contedo (c) Os modelos integrados
5. 5. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelos de processos focam em passos reais - "como o do processo de mudana organizacional. Estes modelos lidam com a sequncia de etapas envolvidas na introduo de mudanas em uma organizao. Modelos baseados em contedo focam na substncia das mudanas em uma organizao como a compreenso e a mudana na anlise, tenta identificar as variveis do sistema e eficcia na organizao que afetam seu estado de equilbrio. Modelos integrados concentram tanto no contedo e como no processo. No primeiro vamos discutir sobre trs passos do Modelo de Mudana de Lewin
6. 6. Veja mais contedos como este clicando aqui Trs Passos de Modelo de Mudana de Lewin A maioria das teorias de mudana organizacional originou-se da obra de referncia do psiclogo social Kurt Lewin. Lewin desenvolveu trs modelo de estgios da mudana planejada que explica como iniciar, gerenciar e estabilizar o processo de mudana. As trs fases so descongelar, alterar e recongelar.
7. 7. Veja mais contedos como este clicando aqui Descongelamento Vamos agora considerar os trs estgios de mudana. 1. Descongelamento O foco desta etapa criar uma motivao para a mudana. Ao faz-lo, os indivduos so incentivados a substituir comportamentos e atitudes velhas desejadas pela administrao. Os gerentes podem iniciar o processo de descongelar por negao a utilidade ou adequao dos atuais comportamentos ou atitudes dos funcionrios.
8. 8. Veja mais contedos como este clicando aqui Alterao 2. Alterao Porque a mudana envolve aprendizado, nesta fase implica proporcionar aos funcionrios novas informaes, novos modelos de comportamento, ou novas formas de ver as coisas. O objetivo ajudar os funcionrios a aprender novos conceitos ou pontos de vista. Modelos, mentores, especialistas, benchmarking da empresa s organizaes de nvel mundial, e o treinamento so mecanismos teis para facilitar a mudana
9. 9. Veja mais contedos como este clicando aqui Recongelamento 3. Recongelamento A mudana est estabilizada durante recongelamento, ajudando os funcionrios integrar o comportamento alterado ou atitude em sua forma normal de fazer as coisas. Isto realizado primeiramente ao dar aos funcionrios a oportunidade de apresentar os novos comportamentos ou atitudes. Uma vez expostos, o reforo positivo utilizado para reforar o desejado. Treinamento adicionais e modelagem so tambm utilizados neste momento para reforar a estabilidade da mudana.
10. 10. Veja mais contedos como este clicando aqui Teoria de mudanas de Lewin Descongelamento Disposio para mudar" Atividades-chave Educar (Todo mundo entende) Informar (o que, por que, quando, como) Consultar (Procure pontos de vista e ideias, permitir tempo para pensar, use ideias dos outros) Plano (Objetivos, recursos, tempos escalas, medidas, oramentos) Organizar (Planos de trabalho) Nomear (Lderes, gerentes, equipes) Alterao "Implementao" Atividades-chave Elogio Reconhecimento e empatia Coach Treinar Liderar Gerenciar Ajuda & orientao Feedback regular Fornecer os recursos adequados Recongelamento Persistir Atividades-chave Definir indicadores de desempenho Monitorar e avaliar o desempenho Estabelecer sistemas para que isso acontea Estabelecer controles para verificar que est acontecendo Recompensas para novos comportamentos Sanes (ou falta de recompensa) para antigos comportamentos Um perodo de relativa estabilidade (consolidao)
11. 11. Veja mais contedos como este clicando aqui Sete estgios do Modelo da Mudana de Edgar Huse Em 1980, Edgar Huse props um modelo de sete estgios com base no modelo de trs estgio inicial de Lewin. 1. Escotismo - Onde representantes da organizao se encontram com o consultor para identificar e discutir a necessidade de mudana. O agente de mudana e o cliente exploraram conjuntamente as questes para provocar os problemas que necessitam de ateno. 2. Entrada - Esta fase envolve o desenvolvimento de, e de mtuo acordo sobre, tanto para negcios e contratos psicolgicos. Expectativas do processo de mudana tambm so estabelecidas.
12. 12. Veja mais contedos como este clicando aqui Sete estgios do Modelo da Mudana de Edgar Huse 3. Problemas organizacionais subjacentes com base em seu conhecimento e treinamento anterior - Esta etapa envolve a identificao de metas especficas de melhoria e de uma estratgia de interveno planejada. 4. Planejamento - Uma srie detalhada de tcnicas e aes de interveno so reunidos em um plano de calendrio ou projeto para o processo de mudana. Esta etapa tambm envolve a identificao das reas de resistncia dos funcionrios e as medidas possveis para combat-la.
13. 13. Veja mais contedos como este clicando aqui Sete estgios do Modelo da Mudana de Edgar Huse 5. Ao - A interveno realizada de acordo com os planos acordados. Etapas da ao previamente estabelecidos so implementadas. 6. Estabilizao e Avaliao - O estgio de "recongelamento" do sistema. Cdigos recm-implementadas de ao, prticas e sistemas so absorvidos nas rotinas dirias. A avaliao conduzida para determinar o sucesso do processo de mudana e qualquer necessidade de novas aes est estabelecido. 7. Resciso - O consultor ou agente de mudana deixam a organizao e se move para outro cliente ou comea um projeto totalmente diferente dentro da mesma organizao.
14. 14. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo de mudana de Schein Etapas do processo de mudana Fase 1. Descongelando: Criar a motivao para a mudana Criao de ansiedade de sobrevivncia ou culpa Criao de segurana psicolgica para superar a ansiedade de aprendizagem Fase 2. Mudando: Aprender novos conceitos, novos significados e novas normas Imitao e identificao com modelos Digitalizao de solues e aprendizado por tentativa e erro Fase 3. Recongelamento: Internalizar novos conceitos, significados e normas Incorporando em autoconceito e identidade Incorporando em relacionamentos e grupos em andamento
15. 15. Veja mais contedos como este clicando aqui Descongelando - A fase mais difcil e importante 1) O estado atual de alguma forma refutada; 2) Um pouco de ansiedade ou culpa despertada porque alguns objetivos no sero atingidos ou normas ou ideais no sero mantidos; 3) Uma suficiente ''segurana psicolgica'' fornecida para os indivduos ou grupos-alvo defender-se psicologicamente, porque a informao negada muito ameaadora ou a ansiedade e culpa so intensas. Redefinio cognitiva - De que modo que um aluno motivado pode aprender algo novo quando estamos lidando com processos de pensamento, sentimentos, valores e atitudes? Ela ocorre pela ingesto de nova informao que tenha uma ou mais dos seguintes impactos: I. Redefinio semntica - ficamos sabendo que as palavras podem significar algo diferente do que tnhamos assumido; II. Ampliao cognitiva - ficamos sabendo que um determinado conceito pode ser muito mais amplamente interpretado do que aquilo que tinha assumido III. Novos padres de julgamento ou avaliao - ficamos sabendo que as ncoras que usamos para julgamento e comparao no so absolutas, e se usamos uma ncora diferente de nossa escala das mudanas de julgamento.
16. 16. Veja mais contedos como este clicando aqui Imitao e Identificao Positiva ou Negativa com um modelo A Cognitiva redefinio ocorre quando o aluno tornou-se descongelado, ou seja, motivados a mudar, e tem, portanto, ele ou ela novas informaes. A prxima questo ento , como a nova informao vem para o aluno. O mecanismo mais bsico de adquirir novas informaes que leva a reestruturao cognitiva descobrir em um processo de conversao que a interpretao de que algum coloca um conceito diferente do prprio. Se um motivado a mudar, ou seja, se os fatores acima descritos tm funcionado, pode ser capaz de "ouvir" ou "ver" algo a partir de uma nova perspectiva. Os melhores exemplos vm do que foi rotulado coloquialmente lavagem cerebral. Digitalizao: Percepo ou Tentativa e Erro de Aprendizagem Uma meta do aluno ou mudana pode ser motivao para aprender alguma coisa, mas ele ainda no tm modelos e nem sentimentos iniciais para obter as respostas ou solues. O aluno ento faz varreduras, lendo, viajando, conversando com as pessoas, em busca de novas informaes que possam revelar uma soluo para o problema. Pessoal e relacional recongelamento O ponto principal que sobre o recongelamento um novo comportamento deve estar em algum grau congruente com o resto do comportamento e da personalidade do aluno, ou ele vai simplesmente desencadear novas rodadas de infirmao que muitas vezes levam a desaprender o que se aprendeu.
17. 17. Veja mais contedos como este clicando aqui Oito passos para a mudana bem sucedida de John Kotter P As oito etapas de Mudana do modelo de Kotter pode ser resumido como: 1. Aumento de urgncia Inspirar as pessoas a se mover, fazer objetivos reais e relevantes. 2. Construir uma equipa orientadora Encontrar as pessoas certas no lugar com o compromisso emocional direito, e a mistura certa de habilidades e nveis. 3. Obter o direito viso Obter da equipe para estabelecer uma viso simples e estratgia, foco em aspectos emocionais e criativas necessrias para conduzir servio e eficincia.
18. 18. Veja mais contedos como este clicando aqui Oito passos para a mudana bem sucedida de John Kotter P 4. Comunique-se para ter adeso Envolva as pessoas tanto quanto possvel, comunique o essencial, apele e responda s necessidades das pessoas. Desatravanque comunicaes e faa a tecnologia trabalhar para voc e no contra. 5. Capacite ao Remova obstculos, permita um feedback construtivo e com apoio de lderes recompense e reconhea o progresso e realizaes. 6. Criar ganhos a curto prazo Defina objetivos que so fceis de alcanar - em pedaos do tamanho de uma mordida. Nmeros gerenciveis de iniciativas. Termine estgios antes de iniciar novos.
19. 19. Veja mais contedos como este clicando aqui Oito passos para a mudana bem sucedida de John Kotter P 7. No deixe de: Promover e incentivar a determinao e persistncia de mudana em curso, encorajar o progresso permanente de relatrios, pontos altos atingidos e metas futuras. 8. Apoie mudanas Reforar o valor da mudana bem sucedida via recrutamento, promoo, novos lderes de mudana. Tecer mudana na cultura.
20. 20. Veja mais contedos como este clicando aqui Avaliao Estabelecer urgncia Criar uma equipe orientadora Desenvolver a viso e estratgia Se comunicar para o entendimento e adquirir Capacitar as pessoas para atuar Produzir curtas vitrias da equipe Consolidar os ganhos e produzir mais mudana Criar uma nova cultura
21. 21. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo Integrado para a Mudana Planejada de Bullock e Batten Analisando mais de 30 modelos de gesto de mudana eles chegaram ao seu prprio modelo de 4 fases O modelo progride como se segue: 1. Fase de explorao A organizao tem que decidir sobre a necessidade de mudana: Explorar e decidir sobre a necessidade de mudana Identificar quais as mudanas so necessrias Identificar os recursos necessrios
22. 22. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo Integrado para a Mudana Planejada de Bullock e Batten 2. Fase de Planejamento- Compreender o problema: Diagnostico do problema Esclarecer metas e objetivos Identificar as atividades especficas necessrias para realizar mudanas Acordar mudanas com os stakeholders (Partes interessadas) Identificar suportes necessrios para permitir que a mudana ocorra 3. Fase de ao de mudanas identificadas, acordadas e implementadas: Apoio para a mudana explcita As alteraes devem ser monitoradas e avaliadas Os resultados so comunicados e postos em prtica Ajustes e aperfeioamentos so feitos quando necessrio
23. 23. Veja mais contedos como este clicando aqui 4. Fase de integrao - Estabilizao e incorporao de mudana: Alteraes apoiadas e reforadas Resultados e as consequncias das alteraes comunicadas em toda a organizao O desenvolvimento contnuo dos colaboradores atravs da formao, da educao Acompanhamento e avaliao contnua
24. 24. Veja mais contedos como este clicando aqui Pesquisa de Modelo de Ao Partindo do princpio de que a mudana planejada um processo cclico, este modelo prope que as organizaes, a fim de mudar, precisa realizar investigao inicialmente, de modo a dispor de informao adequada que pode orientar a sua ao futura. Os resultados da ao so ento avaliados para fornecer informaes para orientar a ao futura e este ciclo repetido como um processo contnuo. Os oito passos elaborados por Cummings e Huse (1989) ao abrigo deste modelo so: Identificao do problema: Nesta fase, um executivo-chave detecta a existncia de problemas que podem ser aliviados com a ajuda de um praticante de desenvolvimento organizacional. Consultor com um especialista: Uma vez que o problema (s) tenha sido detectado, entende-se que h uma soluo para tal problema (s), e a ajuda de um perito solicitada.
25. 25. Veja mais contedos como este clicando aqui Pesquisa de Modelo de Ao Coleta de Dados e Diagnstico Preliminar: Usando vrias ferramentas, tais como entrevistas, questionrios, anlise de desempenho organizacional, os dados so coletados pelo consultor. O consultor trabalha em colaborao com os membros da organizao. Feedback: Os dados recolhidos so repassados para o cliente / grupo-chave para determinar os pontos fortes e fracos da rea em estudo, com o consultor fornecer ao cliente todos os dados relevantes e teis. Diagnstico conjunta do problema: Depois de discutir o feedback, o grupo se concentra em pesquisa adicional relevante que pode ser necessria. Os resultados desta pesquisa adicional so, ento, resumidas e apresentadas ao grupo novamente para que sejam validadas para mais diagnsticos e identificao de problema (s).
26. 26. Veja mais contedos como este clicando aqui Pesquisa de Modelo de Ao Conjunto Planejamento de Aes: O consultor e a equipe de gesto devem estar de comum acordo sobre os mtodos de resoluo de problemas. Dependendo do ambiente cultural, tecnolgico e trabalho, cursos de ao especficos so tomadas de modo a resolver o problema (s) . Nesta fase, o tempo e os custos da interveno tambm tomado em considerao. Ao: Esta a fase em que a mudana real a partir de seu estado atual para o estado desejado ocorre e pode envolver a instalao de novos mtodos e procedimentos, estruturas de reorganizao e projetos de trabalho, ou reforando um novo comportamento. Coleta de Dados Depois de Ao: Novos dados so reunidos novamente de modo a determinar a quantidade de mudana que tem ocorrido vis--vis os efeitos da ao. Este afirma a natureza cclica do processo. Alm disso feedback procurado e com base nisso; situaes so rediagnosticadas e uma nova ao tomada.
27. 27. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo de Mudana Organizacional de Burke-Litwin Mudana Primeira alterao de ordem (Mudana Transacional) Segunda alterao da ordem (Mudana Transformacional) Intervenes dirigidas a estrutura, as prticas de gerenciamento e sistemas (Polticas e Procedimentos) resultado na primeira mudana ordem. Intervenes direcionadas para a misso e estratgia, liderana e organizao cultural resultado em segunda mudana ordem.
28. 28. Veja mais contedos como este clicando aqui O Modelo de Six-Box de Marvin Weisbord Propsito Estrutura Recompensas Mecanismos teis RelacionamentosWeisbord identifica seis reas crticas para a organizao ser bem sucedido. Segundo ele, o consultor deve atender tanto aos aspectos formais e informais de cada caixa. Este modelo ainda amplamente utilizado por praticantes de desenvolvimento organizacional LIDERANA Ambiente Externo
29. 29. Veja mais contedos como este clicando aqui O Modelo de Six-Box de Marvin Weisbord O crculo que engloba os boxes representa ambiente externo. De acordo com Weisbord, importante compreender tanto o sistema formal (a estrutura) e o sistema informal (a cultura). Todos os seis boxes tm um aspecto informal e formal. Por exemplo, a estrutura pode ser representada formalmente usando um organograma de autoridade e responsabilidade e de rede que pode ser o aspecto informal da estrutura. Da mesma forma autoridade poderia ser formal, como mostrado no grfico de organizao ou pode ser na forma de regras no escritas. Weisbord enfatizou a importncia da diferena entre o formal e o informal e apelou a uma ao para reduzir a diferena (esta ao representa o lado do processo).
30. 30. Veja mais contedos como este clicando aqui Cada caixa neste modelo destina-se a fazer perguntas para diagnosticar a lacuna. Fins - Qual o grau de clareza na mente dos membros da organizao sobre a misso da organizao? Qual a extenso de apoio por eles para a misso da organizao? Relacionamentos - Weisbord divide relaes em trs partes; entre os indivduos, entre os departamentos, entre unidades e grupos e entre a pessoa vis a vis o seu trabalho. Ele ressalta sobre a qualidade dessas relaes, que so essenciais para gerenciar e lidar com o conflito. Estrutura - Lidar com a adequao e montagem da estrutura interna com a misso da organizao. Mecanismos teis - A ideia por trs disso para descobrir quais so os processos ou procedimentos da organizao que ajudam os membros da organizao a fazer o seu trabalho e que bloqueiam o seu trabalho. Prmios - Existe uma lacuna entre recompensas e punies formais da organizao e a crena dos membros da organizao, na verdade, se pode ser recompensado ou punido? Liderana - Os lderes tem como responsabilidade principal supervisionar o funcionamento eficaz de todas os boxes e manter um equilbrio entre eles
31. 31. Veja mais contedos como este clicando aqui www.adaoladeira.com.br Vejam mais contedos em nosso Blog e nos siga nas redes sociais clicando nos cones abaixo: