1. Modelo de Mudana Organizacional Prof. Ado Ladeira
2. Veja mais contedos como este clicando aqui O que a mudana? A
mudana a lei da natureza. a maneira necessria da vida na maioria
das organizaes para a sua sobrevivncia e crescimento. O homem tem a
moldar-se continuamente para atender a nova demanda e enfrentar
novas situaes. Ento, o que a mudana organizacional? O termo Mudana
Organizacional implica a criao de desequilbrio no padro existncia
ou situao e um processo de mudana de estado atual para o estado
desejado
3. Veja mais contedos como este clicando aqui Razo para a
mudana Mudana na organizao uma obrigao se provocada deliberadamente
ou involuntariamente. A razo para a mudana so classificadas da
seguinte forma: A mudana nas condies de negcios; A mudana pessoal
de gesto; A deficincia nos padres organizacionais; Razes
tecnolgicas e psicolgicas polticas governamentais; Tamanho da
organizao existente.
4. Veja mais contedos como este clicando aqui Todos os modelos
de mudana Embora haja uma grande quantidade de modelos de mudana e
teorias que foram formuladas por vrios especialistas e gurus de
gesto, mas aqui vamos dar uma olhada em alguns modelos de mudana Os
modelos foram divididos em trs grupos em categorias, dependendo de
sua natureza da mudana, anlise e tratamento. (a) Com base em
modelos de processo (b) Modelos baseados em contedo (c) Os modelos
integrados
5. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelos de
processos focam em passos reais - "como o do processo de mudana
organizacional. Estes modelos lidam com a sequncia de etapas
envolvidas na introduo de mudanas em uma organizao. Modelos
baseados em contedo focam na substncia das mudanas em uma organizao
como a compreenso e a mudana na anlise, tenta identificar as
variveis do sistema e eficcia na organizao que afetam seu estado de
equilbrio. Modelos integrados concentram tanto no contedo e como no
processo. No primeiro vamos discutir sobre trs passos do Modelo de
Mudana de Lewin
6. Veja mais contedos como este clicando aqui Trs Passos de
Modelo de Mudana de Lewin A maioria das teorias de mudana
organizacional originou-se da obra de referncia do psiclogo social
Kurt Lewin. Lewin desenvolveu trs modelo de estgios da mudana
planejada que explica como iniciar, gerenciar e estabilizar o
processo de mudana. As trs fases so descongelar, alterar e
recongelar.
7. Veja mais contedos como este clicando aqui Descongelamento
Vamos agora considerar os trs estgios de mudana. 1. Descongelamento
O foco desta etapa criar uma motivao para a mudana. Ao faz-lo, os
indivduos so incentivados a substituir comportamentos e atitudes
velhas desejadas pela administrao. Os gerentes podem iniciar o
processo de descongelar por negao a utilidade ou adequao dos atuais
comportamentos ou atitudes dos funcionrios.
8. Veja mais contedos como este clicando aqui Alterao 2.
Alterao Porque a mudana envolve aprendizado, nesta fase implica
proporcionar aos funcionrios novas informaes, novos modelos de
comportamento, ou novas formas de ver as coisas. O objetivo ajudar
os funcionrios a aprender novos conceitos ou pontos de vista.
Modelos, mentores, especialistas, benchmarking da empresa s
organizaes de nvel mundial, e o treinamento so mecanismos teis para
facilitar a mudana
9. Veja mais contedos como este clicando aqui Recongelamento 3.
Recongelamento A mudana est estabilizada durante recongelamento,
ajudando os funcionrios integrar o comportamento alterado ou
atitude em sua forma normal de fazer as coisas. Isto realizado
primeiramente ao dar aos funcionrios a oportunidade de apresentar
os novos comportamentos ou atitudes. Uma vez expostos, o reforo
positivo utilizado para reforar o desejado. Treinamento adicionais
e modelagem so tambm utilizados neste momento para reforar a
estabilidade da mudana.
10. Veja mais contedos como este clicando aqui Teoria de
mudanas de Lewin Descongelamento Disposio para mudar"
Atividades-chave Educar (Todo mundo entende) Informar (o que, por
que, quando, como) Consultar (Procure pontos de vista e ideias,
permitir tempo para pensar, use ideias dos outros) Plano
(Objetivos, recursos, tempos escalas, medidas, oramentos) Organizar
(Planos de trabalho) Nomear (Lderes, gerentes, equipes) Alterao
"Implementao" Atividades-chave Elogio Reconhecimento e empatia
Coach Treinar Liderar Gerenciar Ajuda & orientao Feedback
regular Fornecer os recursos adequados Recongelamento Persistir
Atividades-chave Definir indicadores de desempenho Monitorar e
avaliar o desempenho Estabelecer sistemas para que isso acontea
Estabelecer controles para verificar que est acontecendo
Recompensas para novos comportamentos Sanes (ou falta de
recompensa) para antigos comportamentos Um perodo de relativa
estabilidade (consolidao)
11. Veja mais contedos como este clicando aqui Sete estgios do
Modelo da Mudana de Edgar Huse Em 1980, Edgar Huse props um modelo
de sete estgios com base no modelo de trs estgio inicial de Lewin.
1. Escotismo - Onde representantes da organizao se encontram com o
consultor para identificar e discutir a necessidade de mudana. O
agente de mudana e o cliente exploraram conjuntamente as questes
para provocar os problemas que necessitam de ateno. 2. Entrada -
Esta fase envolve o desenvolvimento de, e de mtuo acordo sobre,
tanto para negcios e contratos psicolgicos. Expectativas do
processo de mudana tambm so estabelecidas.
12. Veja mais contedos como este clicando aqui Sete estgios do
Modelo da Mudana de Edgar Huse 3. Problemas organizacionais
subjacentes com base em seu conhecimento e treinamento anterior -
Esta etapa envolve a identificao de metas especficas de melhoria e
de uma estratgia de interveno planejada. 4. Planejamento - Uma srie
detalhada de tcnicas e aes de interveno so reunidos em um plano de
calendrio ou projeto para o processo de mudana. Esta etapa tambm
envolve a identificao das reas de resistncia dos funcionrios e as
medidas possveis para combat-la.
13. Veja mais contedos como este clicando aqui Sete estgios do
Modelo da Mudana de Edgar Huse 5. Ao - A interveno realizada de
acordo com os planos acordados. Etapas da ao previamente
estabelecidos so implementadas. 6. Estabilizao e Avaliao - O estgio
de "recongelamento" do sistema. Cdigos recm-implementadas de ao,
prticas e sistemas so absorvidos nas rotinas dirias. A avaliao
conduzida para determinar o sucesso do processo de mudana e
qualquer necessidade de novas aes est estabelecido. 7. Resciso - O
consultor ou agente de mudana deixam a organizao e se move para
outro cliente ou comea um projeto totalmente diferente dentro da
mesma organizao.
14. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo de mudana
de Schein Etapas do processo de mudana Fase 1. Descongelando: Criar
a motivao para a mudana Criao de ansiedade de sobrevivncia ou culpa
Criao de segurana psicolgica para superar a ansiedade de
aprendizagem Fase 2. Mudando: Aprender novos conceitos, novos
significados e novas normas Imitao e identificao com modelos
Digitalizao de solues e aprendizado por tentativa e erro Fase 3.
Recongelamento: Internalizar novos conceitos, significados e normas
Incorporando em autoconceito e identidade Incorporando em
relacionamentos e grupos em andamento
15. Veja mais contedos como este clicando aqui Descongelando -
A fase mais difcil e importante 1) O estado atual de alguma forma
refutada; 2) Um pouco de ansiedade ou culpa despertada porque
alguns objetivos no sero atingidos ou normas ou ideais no sero
mantidos; 3) Uma suficiente ''segurana psicolgica'' fornecida para
os indivduos ou grupos-alvo defender-se psicologicamente, porque a
informao negada muito ameaadora ou a ansiedade e culpa so intensas.
Redefinio cognitiva - De que modo que um aluno motivado pode
aprender algo novo quando estamos lidando com processos de
pensamento, sentimentos, valores e atitudes? Ela ocorre pela
ingesto de nova informao que tenha uma ou mais dos seguintes
impactos: I. Redefinio semntica - ficamos sabendo que as palavras
podem significar algo diferente do que tnhamos assumido; II.
Ampliao cognitiva - ficamos sabendo que um determinado conceito
pode ser muito mais amplamente interpretado do que aquilo que tinha
assumido III. Novos padres de julgamento ou avaliao - ficamos
sabendo que as ncoras que usamos para julgamento e comparao no so
absolutas, e se usamos uma ncora diferente de nossa escala das
mudanas de julgamento.
16. Veja mais contedos como este clicando aqui Imitao e
Identificao Positiva ou Negativa com um modelo A Cognitiva
redefinio ocorre quando o aluno tornou-se descongelado, ou seja,
motivados a mudar, e tem, portanto, ele ou ela novas informaes. A
prxima questo ento , como a nova informao vem para o aluno. O
mecanismo mais bsico de adquirir novas informaes que leva a
reestruturao cognitiva descobrir em um processo de conversao que a
interpretao de que algum coloca um conceito diferente do prprio. Se
um motivado a mudar, ou seja, se os fatores acima descritos tm
funcionado, pode ser capaz de "ouvir" ou "ver" algo a partir de uma
nova perspectiva. Os melhores exemplos vm do que foi rotulado
coloquialmente lavagem cerebral. Digitalizao: Percepo ou Tentativa
e Erro de Aprendizagem Uma meta do aluno ou mudana pode ser motivao
para aprender alguma coisa, mas ele ainda no tm modelos e nem
sentimentos iniciais para obter as respostas ou solues. O aluno
ento faz varreduras, lendo, viajando, conversando com as pessoas,
em busca de novas informaes que possam revelar uma soluo para o
problema. Pessoal e relacional recongelamento O ponto principal que
sobre o recongelamento um novo comportamento deve estar em algum
grau congruente com o resto do comportamento e da personalidade do
aluno, ou ele vai simplesmente desencadear novas rodadas de
infirmao que muitas vezes levam a desaprender o que se
aprendeu.
17. Veja mais contedos como este clicando aqui Oito passos para
a mudana bem sucedida de John Kotter P As oito etapas de Mudana do
modelo de Kotter pode ser resumido como: 1. Aumento de urgncia
Inspirar as pessoas a se mover, fazer objetivos reais e relevantes.
2. Construir uma equipa orientadora Encontrar as pessoas certas no
lugar com o compromisso emocional direito, e a mistura certa de
habilidades e nveis. 3. Obter o direito viso Obter da equipe para
estabelecer uma viso simples e estratgia, foco em aspectos
emocionais e criativas necessrias para conduzir servio e
eficincia.
18. Veja mais contedos como este clicando aqui Oito passos para
a mudana bem sucedida de John Kotter P 4. Comunique-se para ter
adeso Envolva as pessoas tanto quanto possvel, comunique o
essencial, apele e responda s necessidades das pessoas.
Desatravanque comunicaes e faa a tecnologia trabalhar para voc e no
contra. 5. Capacite ao Remova obstculos, permita um feedback
construtivo e com apoio de lderes recompense e reconhea o progresso
e realizaes. 6. Criar ganhos a curto prazo Defina objetivos que so
fceis de alcanar - em pedaos do tamanho de uma mordida. Nmeros
gerenciveis de iniciativas. Termine estgios antes de iniciar
novos.
19. Veja mais contedos como este clicando aqui Oito passos para
a mudana bem sucedida de John Kotter P 7. No deixe de: Promover e
incentivar a determinao e persistncia de mudana em curso, encorajar
o progresso permanente de relatrios, pontos altos atingidos e metas
futuras. 8. Apoie mudanas Reforar o valor da mudana bem sucedida
via recrutamento, promoo, novos lderes de mudana. Tecer mudana na
cultura.
20. Veja mais contedos como este clicando aqui Avaliao
Estabelecer urgncia Criar uma equipe orientadora Desenvolver a viso
e estratgia Se comunicar para o entendimento e adquirir Capacitar
as pessoas para atuar Produzir curtas vitrias da equipe Consolidar
os ganhos e produzir mais mudana Criar uma nova cultura
21. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo Integrado
para a Mudana Planejada de Bullock e Batten Analisando mais de 30
modelos de gesto de mudana eles chegaram ao seu prprio modelo de 4
fases O modelo progride como se segue: 1. Fase de explorao A
organizao tem que decidir sobre a necessidade de mudana: Explorar e
decidir sobre a necessidade de mudana Identificar quais as mudanas
so necessrias Identificar os recursos necessrios
22. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo Integrado
para a Mudana Planejada de Bullock e Batten 2. Fase de
Planejamento- Compreender o problema: Diagnostico do problema
Esclarecer metas e objetivos Identificar as atividades especficas
necessrias para realizar mudanas Acordar mudanas com os
stakeholders (Partes interessadas) Identificar suportes necessrios
para permitir que a mudana ocorra 3. Fase de ao de mudanas
identificadas, acordadas e implementadas: Apoio para a mudana
explcita As alteraes devem ser monitoradas e avaliadas Os
resultados so comunicados e postos em prtica Ajustes e
aperfeioamentos so feitos quando necessrio
23. Veja mais contedos como este clicando aqui 4. Fase de
integrao - Estabilizao e incorporao de mudana: Alteraes apoiadas e
reforadas Resultados e as consequncias das alteraes comunicadas em
toda a organizao O desenvolvimento contnuo dos colaboradores atravs
da formao, da educao Acompanhamento e avaliao contnua
24. Veja mais contedos como este clicando aqui Pesquisa de
Modelo de Ao Partindo do princpio de que a mudana planejada um
processo cclico, este modelo prope que as organizaes, a fim de
mudar, precisa realizar investigao inicialmente, de modo a dispor
de informao adequada que pode orientar a sua ao futura. Os
resultados da ao so ento avaliados para fornecer informaes para
orientar a ao futura e este ciclo repetido como um processo
contnuo. Os oito passos elaborados por Cummings e Huse (1989) ao
abrigo deste modelo so: Identificao do problema: Nesta fase, um
executivo-chave detecta a existncia de problemas que podem ser
aliviados com a ajuda de um praticante de desenvolvimento
organizacional. Consultor com um especialista: Uma vez que o
problema (s) tenha sido detectado, entende-se que h uma soluo para
tal problema (s), e a ajuda de um perito solicitada.
25. Veja mais contedos como este clicando aqui Pesquisa de
Modelo de Ao Coleta de Dados e Diagnstico Preliminar: Usando vrias
ferramentas, tais como entrevistas, questionrios, anlise de
desempenho organizacional, os dados so coletados pelo consultor. O
consultor trabalha em colaborao com os membros da organizao.
Feedback: Os dados recolhidos so repassados para o cliente /
grupo-chave para determinar os pontos fortes e fracos da rea em
estudo, com o consultor fornecer ao cliente todos os dados
relevantes e teis. Diagnstico conjunta do problema: Depois de
discutir o feedback, o grupo se concentra em pesquisa adicional
relevante que pode ser necessria. Os resultados desta pesquisa
adicional so, ento, resumidas e apresentadas ao grupo novamente
para que sejam validadas para mais diagnsticos e identificao de
problema (s).
26. Veja mais contedos como este clicando aqui Pesquisa de
Modelo de Ao Conjunto Planejamento de Aes: O consultor e a equipe
de gesto devem estar de comum acordo sobre os mtodos de resoluo de
problemas. Dependendo do ambiente cultural, tecnolgico e trabalho,
cursos de ao especficos so tomadas de modo a resolver o problema
(s) . Nesta fase, o tempo e os custos da interveno tambm tomado em
considerao. Ao: Esta a fase em que a mudana real a partir de seu
estado atual para o estado desejado ocorre e pode envolver a
instalao de novos mtodos e procedimentos, estruturas de reorganizao
e projetos de trabalho, ou reforando um novo comportamento. Coleta
de Dados Depois de Ao: Novos dados so reunidos novamente de modo a
determinar a quantidade de mudana que tem ocorrido vis--vis os
efeitos da ao. Este afirma a natureza cclica do processo. Alm disso
feedback procurado e com base nisso; situaes so rediagnosticadas e
uma nova ao tomada.
27. Veja mais contedos como este clicando aqui Modelo de Mudana
Organizacional de Burke-Litwin Mudana Primeira alterao de ordem
(Mudana Transacional) Segunda alterao da ordem (Mudana
Transformacional) Intervenes dirigidas a estrutura, as prticas de
gerenciamento e sistemas (Polticas e Procedimentos) resultado na
primeira mudana ordem. Intervenes direcionadas para a misso e
estratgia, liderana e organizao cultural resultado em segunda
mudana ordem.
28. Veja mais contedos como este clicando aqui O Modelo de
Six-Box de Marvin Weisbord Propsito Estrutura Recompensas
Mecanismos teis RelacionamentosWeisbord identifica seis reas
crticas para a organizao ser bem sucedido. Segundo ele, o consultor
deve atender tanto aos aspectos formais e informais de cada caixa.
Este modelo ainda amplamente utilizado por praticantes de
desenvolvimento organizacional LIDERANA Ambiente Externo
29. Veja mais contedos como este clicando aqui O Modelo de
Six-Box de Marvin Weisbord O crculo que engloba os boxes representa
ambiente externo. De acordo com Weisbord, importante compreender
tanto o sistema formal (a estrutura) e o sistema informal (a
cultura). Todos os seis boxes tm um aspecto informal e formal. Por
exemplo, a estrutura pode ser representada formalmente usando um
organograma de autoridade e responsabilidade e de rede que pode ser
o aspecto informal da estrutura. Da mesma forma autoridade poderia
ser formal, como mostrado no grfico de organizao ou pode ser na
forma de regras no escritas. Weisbord enfatizou a importncia da
diferena entre o formal e o informal e apelou a uma ao para reduzir
a diferena (esta ao representa o lado do processo).
30. Veja mais contedos como este clicando aqui Cada caixa neste
modelo destina-se a fazer perguntas para diagnosticar a lacuna.
Fins - Qual o grau de clareza na mente dos membros da organizao
sobre a misso da organizao? Qual a extenso de apoio por eles para a
misso da organizao? Relacionamentos - Weisbord divide relaes em trs
partes; entre os indivduos, entre os departamentos, entre unidades
e grupos e entre a pessoa vis a vis o seu trabalho. Ele ressalta
sobre a qualidade dessas relaes, que so essenciais para gerenciar e
lidar com o conflito. Estrutura - Lidar com a adequao e montagem da
estrutura interna com a misso da organizao. Mecanismos teis - A
ideia por trs disso para descobrir quais so os processos ou
procedimentos da organizao que ajudam os membros da organizao a
fazer o seu trabalho e que bloqueiam o seu trabalho. Prmios -
Existe uma lacuna entre recompensas e punies formais da organizao e
a crena dos membros da organizao, na verdade, se pode ser
recompensado ou punido? Liderana - Os lderes tem como
responsabilidade principal supervisionar o funcionamento eficaz de
todas os boxes e manter um equilbrio entre eles
31. Veja mais contedos como este clicando aqui
www.adaoladeira.com.br Vejam mais contedos em nosso Blog e nos siga
nas redes sociais clicando nos cones abaixo: