Neves - Estratégia Na Definição Do Negócio (Dissertação)

7/21/2019 Neves - Estratégia Na Definição Do Negócio (Dissertação)

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Departamento de Administração

CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DA ESTRATÉGIA NA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO:

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO

PORTE DO ESTADO DE SÃO PAULO

José Luís Neves

Orientador: Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

São Paulo 2000



Reitor da Universidade de São PauloProf. Dr. Jacques Marcovitch

Diretor da Faculdade de Economia, Administração e ContabilidadeProf. Dr. Eliseu Martins

Chefe do Departamento de AdministraçãoProf. Dr. Claudio Felisoni de Angelo



UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Departamento de Administração

CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DA ESTRATÉGIA NA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO:

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE

PEQUENO PORTE DO ESTADO DE SÃO PAULO

José Luís Neves

Orientador: Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Dissertação apresentada à Faculdade deEconomia, Administração eContabilidade da Universidade de SãoPaulo para obtenção do título de Mestreem Administração

São Paulo 2000



FICHA CATALOGRÁFICA

Neves, José Luís

Contribuição ao estudo da estratégia na definição donegócio: um estudo exploratório sobre microempresas eempresas de pequeno porte do estado de São Paulo / JoséLuís Neves. ___ São Paulo: FEA/USP, 2000.

p.

Dissertação – MestradoBibliografia.

1. Planejamento estratégico 2. Microempresas 3.Administração I. Faculdade de Economia, Administraçãoe Contabilidade da USP.

CDD – 658.401



1

AGRADECIMENTOS

Registro sincero agradecimento a todos os que contribuíram para a realização deste trabalho

e, em particular:

- ao Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, pela orientação, ajuda e sugestões

que contribuíram de forma expressiva para o desenvolvimento da pesquisa;

- ao Sr. Eduardo Furtado, pelo diligente e profissional trabalho de revisão do texto,

ortográfica e gramatical;

- à Sra. Reni Berezin, pela orientação quanto ao tratamento estatístico dos dados da

pesquisa;

- à Sra. Núbia Brandão Brito de Castro, chefe da equipe de Teleatendimento do SEBRAE-

SP, e à equipe chefiada por Gildo Alves do Prado, pela organização do agendamento das

entrevistas junto aos respondentes da pesquisa;

- ao Sr. William Andreotti Junior, gerente da área de Consultoria do SEBRAE-SP; ao Sr.

Antônio Carlos Mattos, da mesma área e à equipe de consultores do SEBRAE-SP; e ao

Sr. André Guedes Pinto, pela colaboração no processo de orientação dos técnicos

entrevistadores; e aos técnicos que aplicaram os questionários de pesquisa;

- à Sra. Ana Tigre Guimarães, pelas sugestões e auxílio na logística da aplicação dos

questionários da pesquisa;



2

- ao Sr. Saulo Porfírio Figueiredo, da área de Cadastro do SEBRAE-SP, pelo auxílio no

acesso ao cadastro de empresas da Junta Comercial do Estado de São Paulo;

- ao Sr. Marco Aurélio Bedê, doutor em Economia e responsável pela área de Pesquisa

Econômica do SEBRAE-SP; e à Srta. Hao Min Huai, especialistas em estatística da

mesma entidade, pelas sugestões sobre o instrumento de pesquisa; e

- aos colegas e técnicos do SEBRAE-SP, Srs. Celso Georgief, Shigueo Oda, Armindo

Evangelista, Silvio de Jesus Mota e José de Arimatéa Dantas, pelas úteis sugestões sobre

o formato do instrumento de coleta de dados, assim como pelo auxílio na fase de pré-

teste.



3

RESUMO

A presente dissertação de mestrado, com foco de estudo nas microempresas e nas

empresas de pequeno porte do Estado de São Paulo, tem como propósito investigar o

enfoque dado à estratégia por seus empresários quando definem seus negócios. Para isto,

o estudo busca conhecer quais são as características desse enfoque e qual é a forma como

ele se manifesta, e também a maneira pela qual as particularidades do micro ou do

pequeno porte influenciam a formação da estratégia; é ainda objetivo da pesquisa

conhecer opiniões e percepções relacionadas com o uso de estratégias. Com base no

conhecimento proporcionado pela pesquisa, produziram-se recomendações práticas para

facilitar a escolha da estratégia a seguir na definição de negócios de micro ou pequeno

porte; foram ainda identificados problemas desse processo e geradas proposições para

outros estudos sobre o tema.



4

ABSTRACT

The purpose of this research study on small businesses in the State of São Paulo (Brazil) is to

investigate the approach used by small business owners and managers when creating the

strategy for defining their businesses. To do this, the study investigates the characteristics of

different approaches and the way the particular small business peculiarities influence the

formation of strategies when the business is defined. The study also considers opinions and

perceptions related to the strategic problems. Based on the insight gained by this research,

some recommendations are presented for facilitating the choice of a strategy as part of

defining a business. Also, problems in this process are identified and proposals are made for

further investigations on the subject.



5

SUMÁRIO

1. Problema de pesquisa, 10

1.1. Introdução, 10

1.2. Formulação da situação-problema, 15

1.3. Objetivos da pesquisa, 16

1.3.1. Objetivo geral, 16

1.3.2. Objetivos específicos, 17

1.4. Questões de pesquisa, 17

2. Referencial teórico, 20

2.1. Conceitos básicos, 20

2.1.1. Conceito de estratégia, 22

2.1.2. Conceito de definição do negócio, 25

2.2. Classificação das empresas pelo porte, 28

2.3. Emprego de estratégias por empresas em geral, 372.4. Emprego de estratégias por microempresas e por empresas de pequeno porte em

particular, 44

2.5. Processo de definição do negócio, 63

3. Metodologia de pesquisa, 69

3.1. Esquema da pesquisa, 69

3.2. Necessidade de dados e fontes de dados, 71

3.3. Tipo de pesquisa, 72

3.4. Método e forma de coleta de dados, 73

3.4.1. Escolha da metodologia, 73

3.4.2. Método da pesquisa e delimitação do universo, 76

3.4.3. Definição da amostra, 77



6

3.4.4. Procedimentos de coleta de dados, 79

3.5. Instrumento de coleta de dados - construção e pré-teste, 80

4. Resultados da pesquisa, 83

4.1. Considerações iniciais, 83

4.2. Limitações da pesquisa, 84

4.3. Apresentação dos resultados, 87

4.3.1. Caracterização das empresas pesquisadas e dos respondentes, 87

4.3.2. Considerações sobre as questões da parte I - características e forma manifestado emprego de estratégia na definição do negócio, 91

4.3.3. Considerações sobre as questões da parte II - particularidades do micro oupequeno porte e determinação da estratégia, 106

4.3.4. Considerações sobre as questões da parte III - opiniões e percepções: geral Xparticular, 111

4.3.5. Considerações sobre as questões da parte IV - esforços de apoio que poderiamcontribuir para a definição de negócios com maiores chances de serem viáveis, 118

5. Contribuição possível para outros estudos, 124

6. Conclusões e recomendações, 127

6.1. Considerações gerais, 127

6.2. Conclusões sobre características e formas identificadas do emprego de estratégiana definição do negócio, 128

6.2.1. Características observadas, 128

6.2.2. Tempo para definição do negócio e da estratégia, 129

6.2.3. Identificação de clientes, 130

6.2.4. Diferenciação do negócio, 130

6.2.5. Aproveitamento da experiência anterior e conhecimento do ramo, 131

6.2.6. Compatibilidade entre negócio e perfil pessoal, 132



7

6.2.7. Formalização e estruturação, 133

6.2.8. Informações disponíveis, 134

6.3. Conclusões sobre particularidades do micro ou pequeno porte e determinação daestratégia, 135

6.3.1. Tipos de particularidades e sua importância, 135

6.4. Conclusões sobre opiniões e percepções relativas à formação da estratégia, 138

6.5. Conclusões sobre possibilidades de apoio ao empresário na atividade de definição

do negócio, 141

6.6. Recomendações, 144

Bibliografia, 161

ANEXOS

Anexo 1 - Instrumento de coleta de dados, 175

Anexo 2 - Modelo de carta, 182

Anexo 3 – Glossário, 184

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Interligação entre objetivos, questões e itens do instrumento de coleta de dados, 19

Figura 2 – Esquema da pesquisa, 70



8

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Conhecimento e aplicação de técnicas de administração, 61

Tabela 2 – Freqüência absoluta e freqüência acumulada dos respondentes, 89

Tabela 3 – Motivos do desconhecimento de pontos fortes ou fracos, 94

Tabela 4 – Formas de diferenciação empregadas, 97

Tabela 5 – Soma de postos conferidos a atributos, conforme a importância na escolha donegócio, 98

Tabela 6 – Identificação de oportunidade compatível com perfil, condição de realizar maiscoisas e análise da combinação entre ambiente e perfil, 100

Tabela 7 – Itens que compuseram planos escritos dos respondentes, 101

Tabela 8 – Motivos para não ter feito plano do negócio por escrito, 102

Tabela 9 – Condições sob as quais os respondentes teriam feito um plano do negócio porescrito, 105

Tabela 10 – Explicações sobre influência do micro ou pequeno porte sobre a determinação docaminho a seguir, 107

Tabela 11 – Resultados da prova de Wilcoxon para as questões parelhadas 10 e 11, 115

Tabela 12 – Tipos de informações sobre outros negócios semelhantes, consideradas menosimportantes para definir um negócio, 120

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Caracterização dos respondentes quanto à função na empresa, 89

Gráfico 2 – Composição da amostra por escolaridade, 90

Gráfico 3 – Explicações sobre preocupação com o rumo do negócio depois de criado, 92

Gráfico 4 – Tempo necessário para definir os aspectos essenciais do negócio, 95

Gráfico 5 – Forma de identificação de clientes como alvos do negócio, 96

Gráfico 6 – Identificação de oportunidade compatível com perfil, condição de realizar maiscoisas e análise da combinação entre ambiente e perfil, 100



9

Gráfico 7 – Razões pelas quais a falta de dados sobre o mercado não dificultou a escolha docaminho a seguir, 103

Gráfico 8 – Conhecimento das práticas que dão certo e das que dão errado no ramoescolhido, 106

Gráfico 9 – Porte micro ou pequeno e determinação do caminho a seguir, 107

Gráfico 10 – Explicações para o preenchimento de espaços que as grandes empresas nãoocupam, 109

Gráfico 11 – Como lidar com o problema das desvantagens de empresas de micro oupequeno porte na disputa do mercado, 110

Gráfico 12 – Opiniões e percepções sobre estratégia; cada letra corresponde a uma asserção,112

Gráfico 13 – Opiniões sobre tempo, treinamento, rapidez das decisões e requisitos para fazero planejamento estratégico, 117

Gráfico 14 – Apoio que gostaria de ter recebido mas não recebeu, 118

Gráfico 15 – Tipos de informações sobre outros negócios semelhantes, consideradasimportantes para definir um negócio, 119

Gráfico 16 – Motivos de não ter usado o auxílio de consultores, 122



10

1. PROBLEMA DE PESQUISA

Os tópicos a seguir explicitam e apresentam o problema a ser pesquisado, os objetivos e as

questões de pesquisa.

1.1. INTRODUÇÃO

Em que pese a tendência secular do capital, de se concentrar e assumir posição hegemônica

no sistema capitalista, tem-se como fundamental para a economia capitalista a criação de

microempresas e de empresas de pequeno porte; são vitais para a geração de emprego e de

impostos, para o exercício da livre concorrência no funcionamento dos mercados e para o

próprio dinamismo dos sistemas econômicos.

Dados mundiais confirmam a importância das microempresas e das empresas de pequeno

porte. Estatísticas recentes (Passos, 1996) a confirmam em diferentes países, se

considerarmos sua participação no volume de emprego: representam 34% dos empregos na

Inglaterra, 40% na Alemanha e 50% nos Estados Unidos; a representatividade é ainda maior

na França (51%), no Japão (67%), em Portugal (68%) e na Espanha (69%).

No Brasil, também é inegável a importância das microempresas e das empresas de pequeno

porte. Dados de 1995 indicam que nas Juntas Comerciais do país estavam registrados 4



11

milhões de microempresas e de empresas de pequeno porte (O que é o SEBRAE, 1995: 2;

Coletânea estatística da micro e pequena empresa, 1997). Eram responsáveis, segundo o

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE, por 57% da oferta de

mão-de-obra do país e por 42% do valor dos salários pagos, respondendo ainda por um

quinto do Produto Interno Bruto (Fundação IBGE, 1995; Interativo Abase, 1996: 2).

Vários estudos (Bannock, 1981: 2-3; Brugger, 1995: 175-185; Fischer, 1995: 9-24; Iida,

1984: 9-21; Kirchhoff, 1988: 18-39; Pinheiro, 1996: 18-20; Rattner, 1985: 35; Judd &

Sanders, 1988: 221-229; Micro e pequena empresa no Brasil, 1996; Santos, 1995: 13-28;

Solomon, 1986: 24-246; Zilber, 1996: 27-28) ressaltam a capacidade de contribuição dessas

empresas para a geração de emprego e de renda, donde a conveniência de conhecer sua

dinâmica, lógica de funcionamento e problemas. Resumidamente, eles apontam como

justificativas para o estudo de microempresas e de empresas de pequeno porte, dentre outras,

as seguintes:

- sua função de elementos de ramificação, capazes de integrar economicamente

muitos empresários;

- a baixa relação investimento/oportunidade de trabalho, e sua contribuição para a

manutenção do equilíbrio social, notadamente em áreas nas quais a taxa de

desemprego é alta;

- o caráter nacional e a capacidade de favorecer a descentralização geográfica do

desenvolvimento industrial; e



12

- o papel de complementaridade em relação à grande indústria, pela possibilidade de

produzir itens de demanda restrita ou que requerem alta especialização, os quais não se

prestam para a produção em larga escala.

Muitas microempresas e empresas de pequeno porte têm problemas de continuidade, uma vez

que muitas delas são criadas, mas número também grande é fechado a cada ano. Muitas

sobrevivem por pouco tempo, de forma que a geração de projetos incongruentes tem

significado perda social expressiva. Estatísticas do SEBRAE (Indicadores de mortalidade das

MPEs paulistas, 1998) indicam que mais de 400 mil empresas são abertas anualmente no

país; das empresas existentes, 93,52% são microempresas ou empresas de pequeno porte1.

Outra pesquisa, referente ao setor formal do Estado de São Paulo e baseada em dados da

RAIS e no cadastro do Ministério do Trabalho (Perfil da MPE no Estado de São Paulo, 1997)

fixa essa participação em 97%.

No que diz respeito à sobrevivência das microempresas e das empresas de pequeno porte,

embora haja divergência entre as estatísticas disponíveis, todas indicam que pelo menos 36%

do conjunto formado por microempresas e por empresas de pequeno porte deixam de existir

antes de completar um ano de funcionamento, e que quase metade deles deixa de existir antes

que se completem dois anos de funcionamento (Fontoura, 1996: 135; Interativo Abase, 1996:

2; Fatores Condicionantes da Mortalidade de Empresas, 1997: 2).

1 Foi usado, para fins desse cálculo, critério de porte baseado na receita anual, conforme conceito da Lei número9.317, de 05/12/1996. Por esse critério, microempresas têm faturamento até R$ 120 mil; pequenas empresas sãoaquelas cujo faturamento supera esse e é inferior a R$ 720 mil anuais. São consideradas médias e grandesaquelas cujo faturamento é maior que R$ 720 mil.



13

Em avaliação conservadora, outra pesquisa de campo feita pelo SEBRAE-SP (Indicadores de

mortalidade das MPEs paulistas, 1998) em conjunto com a Fundação Instituto de Pesquisas

Econômicas – FIPE, com 3 mil empresas dos setores comercial, industrial e de serviços,

indicou que 36% das microempresas e das empresas de pequeno porte da região

metropolitana de São Paulo não sobrevivem mais que um ano; 46% delas (consideradas

cumulativamente as anteriores) sobrevivem somente até o segundo ano contado desde sua

criação; e 58% sobrevivem somente até o terceiro ano.

Sem ignorar a existência de outros fatores, considera-se possível que esteja contribuindopara a mortalidade das microempresas e das empresas de pequeno porte a falta de uma

capacitação essencial: a de conceber um projeto que seja consistente internamente e capaz de

se adequar às necessidades impostas pelo ambiente externo. Santos (1980: 23) chama a

atenção para o fato de que, apesar da importância dos empreendedores como agentes de

desenvolvimento, seu surgimento é fenômeno relegado ao acaso, sendo que eles “na maioria

das vezes criam suas empresas sem dispor de recursos e condições que seriam necessários

para seu funcionamento eficaz”.

Na literatura disponível sobre estratégia empresarial, diversos autores têm vinculado as

condições de sobrevivência das empresas a sua capacidade de empregar estratégias

adequadas a seus fins e a suas características essenciais, assim como às peculiaridades e à

dinâmica do contexto de atuação. Tais autores ressaltam a importância do estabelecimento

dos objetivos (Stoner & Freeman, 1995), ou das mudanças contínuas no contexto (Ansoff,

1977; 1983; 1990), ou de ambos (Ansoff, Declerck & Hayes, 1985). Outros abordam a

criação e a manutenção de vantagens competitivas para construção do ambiente futuro como



14

fator de sobrevivência (Hamel & Prahalad, 1995; Porter, 1989) e a ligação entre estratégias

de boa qualidade e a capacidade de analisar a indústria e a concorrência (Porter, 1980).

Outros autores, por sua vez, vêem a sobrevivência como uma das posturas estratégicas

possíveis (Oliveira, 1991a: 32-33), em um quadro estratégico de competição semelhante à

darwiniana (Henderson, 1998) e no qual a estratégia se vincula à sobrevivência, ao

crescimento e à perpetuidade organizacional (Vasconcellos Filho, 1982). Entende-se que a

importância de empregar uma estratégia que vincule meios disponíveis e fins desejados não

deixe de se aplicar às microempresas e às empresas de pequeno porte, quando se consideram

as contribuições de Bortoli Neto (1980: 194), Timmons (1978), Fischmann & Almeida

(1991: 146), dentre outros, que são discutidas neste estudo, no item 2.4. – Emprego de

estratégias por microempresas e por empresas de pequeno porte em particular.

Tanto do ponto de vista econômico (isto é, no que se refere à eficiência no emprego de

recursos escassos) quanto no que diz respeito ao aspecto social (isto é, no que concerne ao

nível de bem-estar da comunidade) cumpre colaborar para que o acaso tenha papel cada vez

menor no destino dos empreendimentos.

Ao tratar de consistência interna e da capacidade de adequação a imposições do ambiente na

tarefa de conceber um negócio, estamos nos referindo a dois temas básicos da teoria deadministração: o da estratégia e o da definição do negócio. Vários autores (Abell, 1991: 18;

Oliveira, 1991a: 28; Chandler, 1962: 235; Stoner & Freeman, 1995: 136-137) têm ressaltado

a importância da estratégia para a definição e para a condução de negócios.



15

Um dos elementos que motivou a presente pesquisa foi a intenção de apontar possibilidades

práticas de auxílio a pessoas que queiram escolher a estratégia no momento em que procedem

à definição de seu negócio, havendo também o interesse de contribuir para o

desenvolvimento posterior de hipóteses sobre o tema do estudo, e auxiliar pesquisas que

possam contribuir para reduzir a quantidade e a intensidade de problemas relacionados com

erros na definição de negócios.

1.2. FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO-PROBLEMA

A considerar o número de microempresas e de empresas de pequeno porte que não

sobrevivem, pode-se afirmar que, ao serem criadas, seus gestores nem sempre dão o melhor

tratamento possível a aspectos de estratégia. Para contribuir com a redução de erros deestratégia na definição desses negócios, ações de apoio (orientação, fornecimento de

informações e outras) poderão ser beneficiadas por um maior conhecimento de como tais

empresários formulam a estratégia no momento de definição do negócio; de suas opiniões e

percepções sobre o assunto; e de suas carências no que diz respeito a esse processo.

O problema básico que a pesquisa enfocará pode ser expresso como segue:

Ao definir seu negócio, qual é o enfoque dado pelos empresários de microempresas

ou de empresas de pequeno porte à estratégia do negócio?



16

Observe-se que o enunciado do problema básico da pesquisa tem como palavras-chave as

seguintes:

- “definir o negócio” e “estratégia” – temas cuja conceituação e fundamentação teórica são

discutidas no tópico “2.1 - Conceitos básicos”.

- “enfoque” – no sentido de abordagem, com o que nos referimos a características e forma

manifesta; e

- “microempresas ou de empresas de pequeno porte” – as quais compõem o universo da

pesquisa, tema também conceituado e discutido em tópico específico (“2.2 - Classificaçãodas empresas pelo porte”).

1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA

Os tópicos a seguir têm por finalidade indicar o objetivo geral do estudo, assim como os

objetivos específicos a ele associados e que visam a contribuir para que o objetivo geral seja

alcançado e complementado.

1.3.1. OBJETIVO GERAL



17

Uma vez situado o problema de pesquisa a ser enfocado, o objetivo geral do estudo pode ser

enunciado como segue:

OG1 - Investigar o enfoque dado à estratégia na definição do negócio por parte de

empresários de microempresas e de empresas de pequeno porte.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Vinculados ao objetivo geral acima indicado, podem-se citar outros três de caráter específico,

a saber:

OE1 - Identificar características e formas pelas quais se dá o emprego de estratégia na

definição do negócio, por parte de empresários de microempresas e de empresas de

pequeno porte;

OE2 - Analisar opiniões e percepções do empresário de microempresas e de empresas

de pequeno porte, sobre a formação da estratégia na definição do negócio; e

OE3 – Identificar possibilidades de apoio para o empresário de microempresa ou de

empresa de pequeno porte na atividade de definição do negócio.

Considera-se que esses objetivos cobrem o espectro de assuntos que se pretendia abordar

com a pesquisa; são desdobramentos do objetivo principal, que complementam.

1.4. QUESTÕES DE PESQUISA



18

Com base nos objetivos estabelecidos, geral e específicos, considera-se que o problema a ser

pesquisado poderá ser abordado por meio das questões seguintes. Note-se que, com o termo

“empresários”, designamos aqueles de microempresas ou de empresas de pequeno porte.

Q1 - Quais são as características e a forma pela qual se manifesta o emprego de uma

estratégia quando da definição do negócio?

Q2 - As particularidades relacionadas com o micro ou pequeno porte se associam a

formas específicas de estratégia que os empresários adotam ao definir seus negócios?

Q3 – No que diz respeito à estratégia, existem semelhanças entre as opiniões e aspercepções que os empresários têm sobre empresas em geral, versus suas opiniões e

percepções a respeito de seus próprios negócios, em particular?

Q4 - Quais esforços de apoio, sob a forma de orientação, fornecimento de informações

ou outra, poderiam contribuir para que fossem definidos negócios com maiores

chances de serem viáveis?

A figura 1, a seguir, mostra de forma esquemática a interligação entre os objetivos (geral e

específicos) e as questões de pesquisa. Nela estão referidos também os respectivos itens do

instrumento de coleta de dados a ser usado no estudo (Anexo 1).



Figura 1 – Interligação entre objetivos, questões e itens do instrumento de coleta de dados

OG1 – investigar enfoque dado àestratégia na definição do negóciopor empresários de microempresase de empresas de pequeno porte

OE1 – identificar características eformas do emprego de estratégiana definição do negócio

OE2 – analisar opiniões epercepções sobre a formação daestratégia

OE3 – identificar possibilidadesde apoio ao empresário naatividade de definição do negócio

Q1 – quais as característicada estratégia na definição d

Q2 – particularidades do peassociam a formas específi

Q3 – existe semelhança enpercepções sobre empresasopiniões e percepções sobem particular?

Q4 – quais esforços de apopara a definição de negócichances de serem viáveis?



20

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Os tópicos que se seguem têm por finalidade definir os principais conceitos empregados na

pesquisa e situar a discussão sobre assuntos afins ao seu objeto. Uma vez que os conceitos de

estratégia e de definição do negócio são essenciais para o estudo, eles são discutidos e

definidos. Em caráter complementar, discutem-se os problemas da classificação de empresas

pelo porte e outros aspectos importantes da construção de estratégias por empresas em geral,

microempresas e pequenas empresas. Por fim, são examinadas referências sobre a natureza do

processo de definição do negócio.

2.1. CONCEITOS BÁSICOS

São comentados neste tópico dois conceitos básicos da pesquisa, quais sejam, o de estratégia e

o de definição do negócio. Antes disso, cabe fazer um esclarecimento preliminar quanto a

aspectos de terminologia que podem contribuir para melhor compreensão da pesquisa.

O primeiro deles se refere ao emprego dos termos “empresa” e “organização”. É freqüente o

uso desses vocábulos de forma indistinta, tendo por significado unidades produtivas dotadas

de estrutura e funcionamento. As citações deste estudo mantêm fidelidade à forma escolhida



21

pelo autor, enquanto que no restante do texto se usa o termo “empresa”, ressalvados os casos

em que a intenção é se referir à constituição da empresa em unidades organizacionais. Por

“negócio” entende-se uma unidade produtiva cujas principais características, determinadoras

da conformação de sua estrutura e da forma de funcionar, foram ou estão sendo determinadas.

Na microempresa e na empresa de pequeno porte freqüentemente as figuras do empresário e

do dirigente se confundem. Para nos referir a pessoas que reúnem ambas as características,

empregamos o termo “empresário”, a exemplo do que se faz em boa parte dos estudos sobre

microempresas e sobre empresas de pequeno porte. Os respondentes da pesquisa serão

selecionados entre aqueles que exercem tanto o papel de empresário (reunir os fatores de

produção e fazer com que funcionem para produzir bens e serviços) quanto o de dirigente

(conduzir a empresa, sendo responsável por sua gestão).



22

2.1.1. CONCEITO DE ESTRATÉGIA

Na evolução do extenso conjunto de obras sobre estratégia de negócios é possível perceber a

necessidade de adequar as práticas e os conceitos às exigências de diferentes épocas. A tais

exigências têm correspondido formas diferentes de concorrência, largamente determinadas

pelo processo de desenvolvimento da tecnologia e pelo grau de turbulência de cada época,

assim como pelo próprio avanço do conhecimento acerca da gestão de negócios. A essas

formas se têm associado diferentes definições de estratégia, como seguem:

- “movimento ou série específica de movimentos feitos por uma empresa.” (Von

Neumann & Morgenstern, 1947: 79)

- “determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a

adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para atingir aqueles

objetivos.” (Chandler, 1962: 13)

- “plano ou curso de ação que é de vital, geral ou contínua importância para a

organização como um todo.” (Sharplin, 1985: 6)

- “regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização.” (Ansoff,

1990: 95)

- “conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos para

atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir em que atividades se encontra a

empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.” (Andrews, 1971: 28)



23

- “processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem

atendidos e produtos a serem oferecidos.” (Pascale, 1992: 114)

- “forma de pensar o futuro, integrada no processo decisório, baseada em

procedimentos formalizados e articuladora de resultados em uma programação.”

(Mintzberg, 1983: 1)

- “caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os objetivos e

os desafios da empresa.” (Oliveira, 1991a: 31).

- “padrão ou plano que integra os objetivos maiores de uma organização, políticas eseqüências de ação em um todo coeso.” (Quinn, 1992: 5).

- “programa amplo para se definir e alcançar as metas de uma organização; resposta da

organização ao seu ambiente através do tempo.” (Stoner & Freeman, 1992: 141).

Comentando a multiplicidade de definições existentes, Mintzberg (1992: 12-19) lembra que a

natureza humana “insiste em que haja uma definição para cada conceito, mas a palavra

estratégia tem sido usada de diferentes formas mesmo que tenha sido tradicionalmente

definida em apenas uma” [itálicos do autor]. Aponta para pelo menos cinco dessas acepções

(estratégia como plano, estratagema, padrão, posição ou perspectiva) e comenta a necessidade

de ecletismo no emprego do termo. O autor entende esses termos como complementares e

sugere que o emprego da palavra “estratégia”, em qualquer contexto, seja bem explicado para

evitar confusões.



24

Por seu turno, Gaj (1987: 21) comenta as muitas definições que foram dadas ao termo

estratégia, as quais, no seu entender, podem ser agrupadas em três tipos de abordagem: (a)

como produto do planejamento, (b) como uma forma de ver o mundo e (c) como um

instrumento de direção (“não necessariamente um plano, mas um comportamento amadurecido

para situar a organização no seu ambiente, conhecendo e utilizando recursos disponíveis”).

Explica ainda o autor que essas formas “podem se misturar, fornecendo uma postura de

adequação situacional”.

Tais entendimentos não se opõem (antes se complementam), o que facilita a tarefa de indicar,

a partir deles, com que sentido o termo “estratégia” é empregado no presente estudo.

Percebe-se como elemento comum à maior parte das definições referidas o caráter de

antevisão ou futuridade de decisões subjacentemente vinculadas ao aproveitamento de

atributos da empresa em face de elementos do ambiente externo a ela. Oliveira (1992: 136)

vincula escolha e renúncia ao lembrar que ao estabelecer a estratégia a ser empregada, a

opção por um estado futuro de coisas se dá em detrimento de outros estados alternativos e

deve servir como orientação para seguir na direção daquele estado desejado. É possível

observar ainda que o emprego de estratégia se refere a práticas e à consecução de estados

esperados da empresa. Assim, propomos a definição seguinte, empregada neste estudo:

Estratégia empresarial é o curso de ação adotado por uma empresa para atingir seus

objetivos mediante alocação de recursos escassos, tendo em vista as características

dela, as de seu ambiente e a forma como os elementos internos e os do ambiente se



25

relacionam.

A estratégia a que se refere a pesquisa é a estratégia básica ou geral do negócio, que pode ser

entendida como um padrão geral de ações e decisões. Esse padrão geral se associa a um

conjunto particular de atributos e a uma forma específica de se relacionar com os elementos do

ambiente em que a empresa atua, o que lhe confere um caráter específico. Assim sendo, pode-

se afirmar que cada empresa tem sua estratégica, própria e particular.

2.1.2. CONCEITO DE DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

São muitas as formas pelas quais um negócio pode ser definido. Uma vez que o conceito de definição

nem sempre está explicitado com clareza na literatura disponível, e para facilitar o entendimento

quanto à natureza dele, serão comparadas agora algumas abordagens encontradas na teoria quanto

àquelas formas; em seguida, e derivada nos enfoques abordados, será proposta uma conceituação.

Podem-se citar como trabalhos fundamentais na discussão do problema da definição do

negócio os artigos de Drucker (1954) e Levitt (1960), respectivamente intitulados The

Practice of Management e Marketing Myopia. Neles se discute a diferença entre o que é o

negócio e o que deveria ser.



26

Entre as demais abordagens disponíveis do assunto, podemos citar as que destacam a formação

do conceito do negócio (Collins & Porras, 1997: 7; 256-273) e seu desenvolvimento como

resultado da transformação de oportunidades existentes (Degen, 1989: 53-63), sendo que

Drucker (1984, 71-92) salienta a importância de definir o ramo -- questão cuja resposta é

difícil e menos evidente, no seu entender, do que parece. Outros autores entendem a atividade

de definição do negócio como parte do processo de análise da viabilidade técnico-econômica

de empreendimentos, sob a forma de exame, teste e seleção de idéias (Hirschfeld, 1987: 15-

19); nessa linha, Santos (1983) e Woiler & Mathias (1985) ressaltam a importância de

consolidar a tarefa de concepção, reunindo as informações em um projeto, notadamente no que

diz respeito à escolha de produto, clientes e mercado.

Ansoff (1977: 20; 1990: 42) faz referência à preocupação de Drucker e Levitt com a questão

de “decidir em que tipo de negócio a empresa está e em que tipo deveria estar”. Afirma que

uma das regras de decisão para conformar a resposta a essa questão está na definição das

características tidas como desejáveis de produtos e de mercados.

Em resposta, Abell (1991: 27-49) procura ir além. Divide em duas as abordagens principais do

problema, a saber: (a) a definição do negócio baseada em alguma competência distintiva ou

alguma habilidade específica; (b) a definição do negócio baseada em áreas de atividade, que

usualmente se traduzem na indicação de produtos oferecidos e mercados atendidos. Embora

reconheça a importância de definir competências distintivas ou habilidades específicas, o autor

prefere adotar a definição baseada em áreas de atividade. Considera insuficiente, porém,

descrever um negócio em termos de duas dimensões (produto e mercado), como fez Ansoff



27

(1977). Propõe então que se empreguem três dimensões para definir um negócio, a saber: o

grupo de clientes-alvo, as funções a serem desempenhadas para os clientes pelos produtos ou

serviços do negócio e a tecnologia a ser usada para os produzir.

Tilles (1969: 184), em artigo sobre a explicitação da estratégia, lembra que o problema da

definição de um conceito do negócio tem sido debatido na literatura. Exemplifica o problema

ao identificar mudanças na abrangência pela qual empresas alteraram o conceito de seus

negócios, de indústria de latas para indústria de embalagens; ao fazê-lo, elas passaram a

visualizar por outra ótica seus concorrentes e suas oportunidades.

Sloan Jr. (1965: 58) ao comentar as profundas mudanças na estrutura e no funcionamento da

General Motors nos anos 20, ressalta que a empresa precisava então definir um conceito do

negócio de automóveis; explica que “toda empresa necessita de um conceito do seu setor de

atividades” e afirma que desenvolver uma visão clara do setor possibilita fazer negócios de

forma lógica, em conformidade com os fatos e as circunstâncias desse setor.

Para os fins da pesquisa, cabe considerar que tais visões não são opostas. Embora possa haver

alguma discordância de ênfase quanto à forma e aos meios de definir um negócio, não parece

haver divergência essencial entre os autores, no que diz respeito a em que consiste fazê-lo.

Para fins da pesquisa, propomos que se conceitue a definição do negócio como segue:

Definição do negócio é a determinação dos atributos de um negócio, suficiente para



28

estabelecer a conformação de sua estrutura e a forma de seu funcionamento.

Como desdobramentos do conceito, considerou-se para efeito da pesquisa que um negócio está

definido quando foram escolhidos seu setor de atuação, o tipo de produto ou serviço que

produzirá, a localização, o mercado consumidor de seus bens e/ou serviços e a forma que

empregará para atender as necessidades ou desejos dos clientes. Cabe considerar que tais

escolhas não se restringem, necessariamente, ao momento de início das atividades do negócio;são feitas continuamente e revistas ao longo de sua existência.

2.2. CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS PELO PORTE

Pesquisadores que examinam problemas de gestão de micro e de pequenas empresas têm se

deparado com a significativa heterogeneidade que existe entre elas, a demandar especial

atenção para um critério que seja homogeneizador e sirva para as distinguir das grandes

empresas (Leone, 1991: 53; Leone, 1999: 91; Gonçalves & Koprowski, 1995: 33).

Para fins desta pesquisa, entende-se que tal heterogeneidade não impede a existência de um

conjunto assemelhado, na essência, de problemas a resolver quando se define um negócio; e



29

entende-se também que empresários, seja qual for o ramo, tomam decisões sobre o caminho

que o negócio deve seguir. As considerações que se seguem visam a situar o problema de

definir o que seja uma micro ou pequena empresa, e indicar o critério empregado por este

estudo para tal definição.

Não existem critérios precisos e universalmente aceitos para estabelecer que um negócio seja

pequeno ou grande. Fischmann (1972: 116) afirma que muito tempo é perdido com tentativas

para estabelecer uma definição para o tamanho da pequena ou média empresa; ressalta que

inexiste definição desse tipo que seja inconteste, dada a relatividade da noção de micro,

pequeno ou médio, a qual em última análise varia conforme a região, o ramo, o tempo e outros

fatores.

Tendo em vista que a presente pesquisa não pode prescindir de um critério para separar micro

e pequenas empresas das grandes, partilhamos a visão de Gonçalves & Koprowsky (1995: 33-

34), os quais salientam o caráter prático de definir o que vem a ser microempresa ou empresa

de pequeno porte, ao considerar suas implicações para finalidades como concessão de crédito

ou formulação de iniciativas de apoio; consideram que o tema envolve múltiplos critérios,

tanto qualitativos quanto quantitativos. Com eles concorda Perecin (1984: 4-5), que faz

menção à grande diversidade existente de critérios para classificação de empresas quanto ao

porte, os quais divide em quantitativos, qualitativos, quantitativos combinados e qualitativos

combinados, aplicáveis conforme a finalidade do programa ou do trabalho a que o critério sevincula. Cita alguns exemplos, como segue:

- quantitativos: número de empregados, valor do faturamento, valor do ativo fixo;



30

- quantitativos combinados: número de empresas e valor do faturamento; número de

empresas e valor do ativo imobilizado líquido; valor do ativo imobilizado líquido e

valor do faturamento;

- qualitativos: incipiente especialização em organização e administração, dificuldades

de acesso ao mercado de capitais, dificuldades de obtenção de crédito, relacionamento

pessoal do empresário com seus empregados, relacionamento pessoal do empresário

com seus clientes, participação e domínio dos respectivos mercados, independência de

grupos de empresas; e

- qualitativos combinados: ausência de organização com estrutura financeira

inadequada; incipiente administração com dificuldades de obtenção de crédito e/ou

acesso ao mercado de capitais.

Uma das mais evidentes particularidades das micros ou pequenas empresas é a falta de capital,

que funciona como limitante e, em muitos dos casos, é na verdade sintoma de deficiências

quanto à forma de operar ou dirigir o negócio, não sendo em tais casos a causa primeira ou

exclusiva dos problemas (Pesquisa piloto sobre o setor informal, 1997); erros de diagnóstico

estratégico funcionam como outro limitante, com reflexo geral sobre os problemas das

microempresas e das empresas de pequeno porte (Carneiro, Lopes et alii, 1996: 8).

Outras particularidades do micro ou pequeno porte também podem estar a fazer diferença para

a escolha do caminho a seguir pelo empresário, e uma das preocupações da presente pesquisa

é saber, caso isso realmente ocorra, quais são elas. Leone (1999: 94), referindo-se a pequenas



31

empresas, comenta a escolha freqüente de estratégias de especialização baseadas em

competências distintas e muito específicas; salienta que o porte reduzido cria para a empresa:

“uma condição particular que a distingue das empresas de maior porte e,

constatando-se esse aspecto, torna-se necessário estudar um enfoque diferente para a

sua gestão. As pequenas e médias empresas têm seus próprios problemas que já

merecem uma teoria específica.”

Também se vincula o pequeno porte à presença do proprietário no gerenciamento do negócio e a uma

modesta escala de operação (Bannock, 1981: 1). Outro esforço na busca de critérios para caracterizar

empresas pequenas (Dutra & Guagliardi, 1984) aponta como tais aquelas empresas que:

− usam trabalho próprio ou de familiares;

− não possuem administração especializada fora da empresa;

− não pertencem a grupos financeiros e econômicos;

− não têm produção em larga escala;

− apresentam condições particulares de atividades que indicam ser exíguo o negócio;

− apresentam organização rudimentar;

− apresentam menos complexidade do equipamento produtivo, causando baixa relação

investimento/mão-de-obra;

− recebem mão-de-obra liberada do setor rural; e/ou

− são um campo de treinamento de mão-de-obra especializada e da formação de empresários.



32

Leone (1991: 58) salienta que tais critérios não podem ser considerados isoladamente, e que

cabe estudar internamente o processo empresarial de cada empresa. Dessa forma, eles são

pouco usados em pesquisas nas quais é preciso definir a priori o tamanho das empresas. A

autora apresenta ainda outros critérios qualitativos, a saber:

− estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes e fornecedores;

− dificuldade em obter créditos, mesmo a curto prazo;

− falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda;

− integração estreita na comunidade local a que pertencem seus proprietários.

Em trabalho posterior sobre especificidades de empresas pequenas e médias, a mesma autora

(Leone, 1999: 91-94) divide os atributos dessas empresas em três grupos:

− especificidades organizacionais (centralização, simplicidade da estrutura, poucas unidadesou funções administrativas, menor custo de estrutura, maior fluidez de informações, menor

controle do ambiente externo);

− especificidades de decisão (tomada de decisão baseada em experiência, julgamento ou

intuição; decisões tomadas pelo sistema de valores do proprietário-dirigente, poder de

direção localizado e centralizado, falta de dados para tomada de decisões, influência de uma

racionalidade política e familiar); e

− especificidades individuais (predominância de um indivíduo na organização, identidade

entre percurso pessoal do dirigente e trajetória da empresa, papel do dirigente baseado na

propriedade, etc.).



33

Critérios para enquadramento de micro ou pequenas empresas costumam ser empregados para

fins de seleção de empreendimentos em programas de apoio financeiro e de apoio técnico-

administrativo, o que lhes dá um caráter instrumental. Saikovitch (1986: 18) considera que o

conceito do que seja uma empresa pequena ou média varia “conforme o órgão que o criou, a

finalidade a que se destina e as variáveis empregadas para defini-lo, que basicamente, são três:

faturamento, número de pessoas ocupadas e ativo fixo”.

Cabe considerar que tais critérios não distinguem atributos casuais dos essenciais. Além disso,apresentam certa imprecisão por incluir elementos que não são exclusivos de micro ou

pequenos negócios (grandes empreendimentos podem ter dificuldades de acesso ao mercado

de capitais, ou dificuldades na obtenção de crédito; tais elementos não são exclusivos das

microempresas ou das empresas de pequeno porte). Ao definir um objeto por meio de um

conjunto de carências arbitrariamente escolhidas (falta de capacitação técnica, falta de capital

ou outras) o estudioso poderá estar descartando microempresas e empresas de pequeno porte

que seria útil investigar; assumir como premissa que tais negócios são por sua natureza mal

gerenciados, por exemplo, pode restringir a compreensão da natureza de seus problemas. Para

fins do presente estudo, atributos dessa espécie não serviram de base para a seleção das

empresas investigadas.

Há autores que adotam com ressalvas termos como microempresa, pequena, média e grande

empresa, dos quais é exemplo Katz (1980: 8), que salienta a imprecisão que acompanha essas

denominações; recusa a identificação entre setor informal e marginalidade, assim como entre o

crescimento de unidades produtivas informais e a recriação, anti-histórica, de relações de



34

produção pré-capitalistas; emprega porém a definição operacional da UNO (União Nordestina

de Assistência a Pequenas Organizações), a qual classifica como microempresa a entidade

cujo ativo não é maior que 200 salários mínimos regionais, cujo número de empregados não

supera cinco para os setores de comércio ou serviços, ou dez para a indústria, e cuja renda

familiar mensal não é maior que 20 salários mínimos regionais.

Há ainda quem rejeite de forma cabal os critérios tradicionais para definição de microempresa

e de empresa de pequeno porte. Rattner (1985: 35-37) comenta a insuficiência do que chama

de critérios convencionais para classificação dos negócios em função do porte, os quais

considera meramente descritivos. Julga insatisfatório conceber o porte reduzido como

característica de uma fase hipotética de um futuro empreendimento médio ou grande, e

salienta que essa visão impossibilita uma análise adequada dos problemas dos

empreendimentos pequenos. Da mesma forma Souza & Araújo (1983: 15-22) afirmam que o

uso de critérios quantitativos como faturamento ou número de empregados não resolvem de

forma aceitável o problema de caracterizar os pequenos empreendimentos como tais, e

apontam como elemento capaz de explicar mais adequadamente o problema “a preocupação

com o processo de acumulação de capital, dentro ou fora das atividades informais”.

Ainda entre os que buscam basear no papel exercido no sistema produtivo o conceito de

pequeno porte como categoria de análise, Crusius (1978: 32) sugere diferenciar, para fins de

política industrial, entre empresas produtoras de bens de consumo final e aquelas que

produzem para outras empresas. Para as primeiras, recomenda medidas de apoio na fase de

concepção, sob a forma de política de crédito baseada em análise de projetos; para as

fabricantes de bens intermediários recomenda providências de organização da estrutura de



35

fornecimento. Não há, porém, identificação necessária entre porte e papel do empreendimento,

pelo menos nesse caso.

Um outro conjunto de autores vincula ao reduzido volume de capital empregado o conjunto de

atributos que distinguem os negócios pequenos dos grandes. Para Cacciamali (1983: 62) a

pequenez traduzida em montante de capital se reflete no número de assalariados, na

organização interna do trabalho, no tipo de tecnologia adotada, no volume produzido, na

capacidade de sobreviver diante de flutuações de demanda e em outros elementos. Para

Schmitz (1979: 13) a chamada pequena produção tem como características, relacionadas com

o pequeno volume de capital que emprega, a natureza domiciliar e o envolvimento de pessoas

da família do proprietário nas atividades do empreendimento. Sousa (1990: 47) esclarece que

dispor de reduzido volume de capital determina certas características básicas da pequena

produção, notadamente o envolvimento direto do proprietário na produção, o caráter

manufatureiro na divisão das tarefas, natureza familiar e domiciliar; além disso, a falta de

capital restringe a possibilidade de avanço tecnológico mediante aquisição de maquinário mais

moderno, o que reduz a possibilidade de ampliação do excedente ao prolongamento da

quantidade de horas-homem destinada à produção.

Minozzi (1987: 3) indica dentre as variáveis mais freqüentemente usadas para classificação de

um negócio pelo porte, o volume de investimento em ativo permanente, o número de

empregados, o faturamento ou o valor do patrimônio líquido. Diferentes instituições, e mesmo



36

diferentes programas dentro de uma mesma instituição costumam apresentar critérios diversos

para caracterizar um negócio como micro, pequeno ou grande. Sousa (1990: 152), referindo-se

à existência de linhas de crédito para o pequeno empresário, comenta a diversidade dos

critérios de classificação usados para definir o que é micro, pequena ou média empresa,

baseados em faturamento, ativo imobilizado ou número de empregados. Há que se considerar,

porém, diferenças entre os atributos dos empreendimentos e as informações que fornecem

conforme sua conveniência; Perecin (1984: 7) comenta as distorções que critérios

quantitativos oficiais, fixados de forma arbitrária, podem causar ao tornar vantajoso para as

empresas policiar seu crescimento (ou ao menos indícios exteriores de porte) para que não

percam incentivos ou subsídios.

Na impossibilidade de evitar certas limitações e arbitrariedade quanto ao critério para

diferenciação das empresas em função do porte, e tendo em vista que existe um deles

referendado pela prática de entidades que fazem pesquisa sobre microempresas e sobre

empresas de pequeno porte, para fins desta pesquisa foi empregado critério tradicionalmente

usado para definição de microempresas e de empresas de pequeno porte, por entidades de

serviço social autônomo2 (Coletânea Estatística da Micro e Pequena Empresa, 1997: 3).

Resume-se no que segue:

- microempresa: na indústria, a empresa de número inferior ou igual a 19 empregados;

no comércio ou serviços, até 9 empregados; e

2 Observe-se que, embora o critério do número de pessoas seja muito usado, as entidades de serviço socialautônomo também empregam outros. No capítulo introdutório deste estudo, há referência a estatísticas baseadasem faturamento; embora com freqüência menor, também se usa esse outro critério.



37

- empresa de pequeno porte: na indústria, entre 20 e 99 empregados; no comércio ou

serviços, de 10 a 49 empregados.

2.3. EMPREGO DE ESTRATÉGIAS POR EMPRESAS EM GERAL

A finalidade do presente tópico é situar os problemas relacionados com o emprego de

estratégias no estágio atual de discussão dos problemas de decisões alocativas. Nele se verá

que o debate sobre a adoção de estratégias tem se centrado menos no planejamento e mais na

ação (Ansoff, Declerck & Hayes, 1985; Mintzberg, 1987: 66-75, 1994; Wood Jr., 1996), e que

a ação estratégica vem sendo adotada com menos estruturação pormenorizada de

procedimentos do que nas décadas anteriores.

O conjunto de práticas que recebeu o nome de planejamento estratégico passou nos anos 70

por uma fase ascensional, comum aos ciclos de vida das metodologias que dominam a

literatura sobre negócios (Mintzberg, 1994: 99). Sob condições turbulentas dessa década e da

seguinte, algumas de suas limitações se tornaram mais visíveis e o planejamento deu lugar a

novas maneiras de pensamento e ação estratégicos. Obras básicas chegaram a ser reescritas

(como é o caso de Estratégia Empresarial, de Igor H. Ansoff, cuja versão revista recebeu o

nome de A Nova Estratégia Empresarial). Passou-se a enfatizar que outras funções

administrativas, além do planejamento, também estavam essencialmente relacionadas com oproblema estratégico (Ansoff, Declerck & Hayes, 1985; Oliveira, 1991a), quer disso o

administrador tivesse consciência, quer não.



38

De fato, o crescimento da complexidade do ambiente em que operam as empresas em geral

tornou crescente a importância de vincular estratégias competitivas às operacionais, o que é

facilitado pelo avanço das tecnologias salientado por McFarlan (1991: 77-88) e pela

vinculação entre as funções da fábrica e os objetivos estratégicos, segundo Wheelwright &

Hayes (1991: 89-112), devendo-se considerar de forma interativa a consistência entre

objetivos financeiros e estratégicos, conforme ressaltado por Donaldson (1991: 113-134).

Passou-se a buscar mais uma direção estratégica para o negócio, e menos planejamento.

O planejamento estratégico em sua forma original, como indicado por Ansoff (1983: 28),

buscava alinhar os pontos fortes e fracos da empresa com o conjunto de ameaças e

oportunidades oferecidas pelo ambiente externo. Com base nessas informações seria possível

estabelecer o caminho estratégico a ser seguido. As metodologias existentes também

recomendavam um diagnóstico preciso das diferenças entre situação atual e situação desejada,

e o aproveitamento dos recursos de uma forma sinérgica: congregar recursos deveria produzir

resultado superior ao obtenível pela mera soma dos resultados individuais.

Do processo de disseminação das idéias sobre estratégia faz parte a criação de metodologias

de diagnóstico e avaliação estratégicos. Trata-se de tema amplo, que envolve várias vertentes e

técnicas. Embora esta pesquisa não tenha por escopo a análise ou a comparação das técnicas

estratégicas ou modelos existentes, pode-se citar como exemplos, entre outros (Oliveira,1991a: 169-249):

- a matriz BCG de portfolio de produtos ou de negócios – desenvolvida pelo Boston

Consulting Group na década de 60; considera a participação da empresa no mercado e o



39

crescimento da indústria, tendo em vista a intenção de que a empresa adquira e mantenha

a maior fatia de mercado possível. É relativamente simples e facilita o exame da dinâmica

do mercado e o tratamento diferenciado de produtos distintos;

- o PIMS – Impacto das Estratégias de Marketing no Lucro – modelo desenvolvido na

década de 70 a partir de projeto desenvolvido pela General Electric Company. Objetiva

fornecer informações sobre o lucro de empresas cujas condições concorrenciais são

diferenciadas. Volta-se para o estabelecimento de taxas aceitáveis de retorno sobre o

investimento, fatores que influenciam essas taxas e a sensibilidade da taxa de retorno a

diferentes decisões estratégicas;

- a análise de atratividade de mercados – técnica que toma a forma da construção de uma

matriz que combina atratividade do mercado e a posição do negócio, para avaliação de

fatores mercadológicos, de concorrência, econômico-financeiros, tecnológicos e sócio-

políticos;

- a matriz de posicionamento competitivo – técnica que baseia a análise competitiva no

estabelecimento dos segmentos de mercado a examinar e na avaliação de concorrentes

diretos indiretos. Facilita a comparação entre atributos próprios e dos concorrentes, e as

possibilidades de mudança desses atributos.

- a técnica do ciclo de vida do negócio ou do produto – técnica baseada em uma analogia

entre as fases de vida de uma pessoa e o estágio correspondente de um negócio, produto

ou serviço. Essa abordagem sofreu críticas quanto a sua aplicabilidade e suficiência;

objetiva facilitar o exame da conveniência de opções estratégicas específicas, associando-

as àquelas fases;



40

- a matriz de determinação do perfil do negócio – técnica desenvolvida por Arthur D. Little

em 1974; baseia-se na construção de uma matriz que associa o grau de maturidade do

setor à posição competitiva do negócio; essa associação determina a opção estratégica,

considerando os fatores de risco internos e os externos ao negócio;

- o modelo de avaliação retorno/risco – modelo que emprega na seleção de produtos ótica

semelhante à do mercado de capitais, isto é, o máximo retorno para certo nível de risco ou

o mínimo risco para um dado retorno esperado. A alocação de recursos entre produtos é

feita conforme certos limites aceitáveis da combinação entre o grau de retorno e o de

risco;

- o modelo de Lorange – modelo baseado na integração entre força competitiva do negócio

(participação de mercado, estratégia de desenvolvimento, qualidade, capacidade

utilizada), atratividade do negócio (taxa de crescimento do mercado, demanda do produto,

concentração de consumidores, barreiras à entrada de concorrentes, estrutura da

competição, etc.) e a atratividade de consolidação (sinergia entre produção, Pesquisa &

Desenvolvimento, tamanho e risco do fluxo de caixa, etc.). Busca facilitar o exame

conjunto de unidades de negócio que operam juntas, evitando o viés de examiná-las

isoladamente.

Entre os modelos principais de estratégia competitiva surgidos nos anos 80, pode-se destacar a

metodologia da análise de forças competitivas que impelem a concorrência de um segmento de

atividade, de Porter (1980); sua ênfase na cadeia de valor e na prática de uma estratégia

competitiva básica calcada em custo, diferenciação ou enfoque (Porter, 1989: 9-23; 57-152) e

o modelo tridimensional de Abell (1991), referido no capítulo deste estudo sobre o conceito de

definição do negócio.



41

Uma das principais e mais freqüentes críticas que se fazem aos esforços de planejamento

estratégico, tal como era concebido na década de 70, se refere à divisão entre pensamento

estratégico e ação estratégica, como salientado por Wood Jr. (1996: 21). Crítica semelhante

quanto à divisão entre planejamento e ação é feita por Ackoff (1979: 93), referindo-se a obras

da época sobre tomada de decisões gerenciais.

Um exemplo de enfoque tradicional da estratégia no caso dos pequenos negócios pode ser

obtido em Gilmore (1971), que vê o planejamento como uma função estanque do processo

gerencial, permeada por uma visão estática das questões referentes à alocação de recursos e

dos meios pelos quais se busca otimizar a rotatividade dos investimentos.

Em contraposição, entende-se que as operações de um empreendimento e o desenvolvimento

da estratégia não são coisas diferentes; elas são tão profundamente ligadas que não há como

diferenciá-las (Mintzberg, 1994; Ansoff, Declerck & Hayes, 1985). Mintzberg (1994) chega a

atribuir à paralisia criada por excesso de análise o fracasso de muitos planos estratégicos

desenvolvidos nas décadas de 70 e 80, propondo a expressão “pensamento estratégico” para

designar alternativamente uma atitude em que predominam intuição e criatividade. Tal

atitude, no seu entender, privilegiaria a capacidade de síntese, ao contrário da atividade de

planejamento, essencialmente analítica.



42

Richers (1985: 44), porém, mostra uma perspectiva diferente dessa, ao defender a idéia de que

o executivo deve separar claramente o planejamento da ação estratégica; ele vê o planejamento

como um meio que facilita a ação, uma vez que compreende as atividades de tratar por

antecedência o caminho a seguir e a antecipação de ações voltadas para objetivos

determinados. No seu entender a filosofia estratégica supõe necessariamente atividade de

planejamento, que deve ser flexível e funcionar como um guia de conduta, não inibindo ou

restringindo ações úteis da empresa.

O autor afirma ainda que o planejamento estratégico deve mostrar o encadeamento lógico de

ações orientadas para o futuro; em outras palavras, indicar objetivos e os caminhos para chegar

até eles. Para que isso seja feito, outro pressuposto deve estar presente: uma clara noção da

razão de ser da empresa. Por fim, o bom planejamento estratégico compreende análise

comparativa de opções estratégicas que se colocam como formas alternativas de atingir os

objetivos, com seus prós e contras.

O presente estudo parte, porém do entendimento que a separação clara entre planejamento e

ação seja uma visão possível mas superada do problema, no que diz respeito à sua prática

efetiva nas micro e nas pequenas empresas. Para fins deste estudo, trataremos planejamento eação estratégicos como coisas que podem se combinar estando entrelaçadas, cada uma delas

determinando e sendo determinada pela forma de ser da outra.



43

Pensar estrategicamente e conferir uma direção ou orientação estratégica a uma entidade ou a

um problema têm substituído em importância as preocupações com o planejar e o plano

estratégico.

Referindo-se a problemas da natureza do processo estratégico e à forma de sua

implementação, Oliveira (1985a; 1985b; 1986; 1991b: 228, 238-251) lembra que o

planejamento da estratégia não resolve todos os problemas da empresa e aponta como

principais causas de falhas na elaboração desse planejamento, entre outras coisas, o

desconhecimento de conceitos básicos sobre o assunto, a falta de ligação do planejamento

estratégico com os planejamentos operacionais e a falta de simplicidade, formalidade e

flexibilidade na adoção do planejamento. Comenta ainda (Oliveira, 1991b: 249) a falta de

realismo e de divulgação, e mesmo o desconhecimento da utilidade dos instrumentos formais

de planejamento, que podem estar a contribuir para a baixa credibilidade conferida ao

planejamento estratégico em muitas empresas.

Em suma, entende-se hoje que o mais importante da formulação estratégica nos negócios é a

forma de interpretar e compreender situações, a qual substituiu em parte as metodologias

altamente estruturadas. Tais metodologias foram testadas por ambientes crescentemente

desafiadores, desde que o conceito de estratégia passou a ser empregado no campo dos

negócios, e revelaram fraquezas traduzidas na falta de flexibilidade com que instavam seus

usuários a enfrentar ambientes turbulentos e hostis. Permanecem como contribuição do



44

enfoque estratégico para o aprimoramento da gestão de negócios: (a) a atitude de basear ações

em uma visão e em uma direção racional desenvolvida em conjunto com a atuação do agente,

e (b) a capacidade de examinar um processo ou um problema, buscando direcionar com

eficácia os esforços com ele relacionados. É nesse sentido que se entende o enfoque

qualificado como estratégico no presente estudo.

2.4. EMPREGO DE ESTRATÉGIAS POR MICROEMPRESAS E POR EMPRESAS DEPEQUENO PORTE EM PARTICULAR

Na literatura sobre microempresas e empresas de pequeno porte, a forma mais abordada da

aplicação prática de conceitos de estratégia tem estado vinculada ao planejamento estratégico

das atividades. Na tarefa de elaborar a estratégia que será seguida, os negócios têm a

possibilidade de sofrer uma revisão quanto aos elementos que os compõem, podendo então ser

definidos ou redefinidos. Abell (1991: 271) comenta que negócios já existentes podem,

geralmente, ser objeto de uma nova definição que os torne melhores, o que é confirmado por

autores como Ansoff (1990: 215-228), Prahalad & Hamel (1991: 277-299), Mintzberg,

Ahlstrand & Lampel (1998: 301-347), Levitt (1975: 46) e Schoemaker & Amit (1999: 376-

377). Hofer (1992: 427-433), por sua vez, emprega o termo “turnaround” para se referir ao

processo de revisão profunda de estrutura e funcionamento, no qual o negócio é novamente

definido. Sendo assim, o processo de definição do negócio não se restringe necessariamente à

fase de sua criação ou a qualquer outra fase em particular: ele pode ocorrer a qualquer tempo.



45

Muitas obras que tratam do planejamento da estratégia abordam como assuntos afins as ações,

as decisões e as dificuldades de formulação associadas à atividade de construir a estratégia do

negócio; pode-se entender esses elementos como a expressão prática da presença da estratégia

nas empresas. A esse respeito, Bortoli Neto (1980: 194) chama a atenção para a natureza

estratégica dos problemas empresariais que afetam as empresas cujo porte é pequeno.

Diferenciando-os de problemas de carência de recursos, em pesquisa junto a 101 empresas de

porte pequeno e médio, constatou que 81,2% dos problemas poderiam ser classificados como

estratégicos.

A primeira questão que se coloca é a da conveniência de que microempresas e empresas de pequeno

porte empreguem o planejamento estratégico em suas atividades. Thurston (1983: 162-184) enumera

aspectos que devem ser considerados para adoção do planejamento estratégico, a saber:

− estilo e habilidade administrativa do empresário;

− habilidade dos grupos subordinados;

− complexidade do negócio;

− nível de competição;

− percepção acerca de ganhos obteníveis por meio de planejamento por parte dos dirigentes;

− função e papel de liderança do empresário;

− nível de incerteza do ambiente de atuação da empresa; e



46

− nível de compreensão acerca da função do planejamento e do nível de confiança em sua

utilidade por parte do empresário.

Para Richers (1985: 47), boa parte das empresas cujo porte é reduzido pode simplesmente

dispensar o planejamento estratégico, uma vez que supostamente lhes faltaria porte suficiente

para “se darem ao luxo desse tipo de esforço e investimento”, ou porque não teriam atingido a

maturidade necessária para a adoção de procedimentos que dependem de elevado grau de

disciplina e capacitação técnica. Unni (1981: 55), por seu turno, considera que o planejamento

estratégico não é suficiente para garantir o sucesso de microempresas e de empresas de

pequeno porte, porém desenvolver estratégias por meio de um processo planejado contribui

para a escolha de objetivo e a orientação das ações da empresa.

Gibb & Scott (1985: 598), no entanto, situam a questão da importância ao afirmar que “o

planejamento de longo prazo é tão essencial para a pequena empresa quanto para a grande

empresa, por nenhuma outra razão que não seja a de permitir tirar melhores vantagens das

oportunidades no futuro e de se prevenir contra as ameaças”.

Em trabalho sobre dimensões do planejamento estratégico nas microempresas e nas empresas

de pequeno porte, Robinson & Pearce (1984: 129) salientam que os estudos conhecidos que

estabelecem relação favorável entre planejamento estratégico e desempenho daquelas

empresas se baseiam em evidências empíricas limitadas, o que impediria a obtenção de uma

conclusão objetiva acerca da relação entre as duas variáveis.



47

Timmons (1978: 2) destaca como bons motivos para que uma microempresa ou empresa de

pequeno porte adote o planejamento estratégico: (a) o auxílio que o processo de planejamento

dá quanto à administração de riscos e incertezas; (b) a orientação da mentalidade para o futuro,

pela antecipação de fatos e problemas, a qual aumenta a capacidade de resposta a mudanças do

ambiente; (c) a oportunidade de testar idéias e métodos de caráter estratégico comparando-os

com outros existentes. O autor salienta que o planejamento estratégico não é igualmente

adequado para qualquer empresa; no seu entender, há casos em que a aplicação não confere

vantagem ao negócio, a saber:

− presença de fatos e fatores ambientais cuja antevisão é impossível:

“durante os estágios iniciais de sobrevivência e criação de demanda das novas

empresas, onde a expectativa de sobrevivência pode ser estimada em semanas ou

meses, a alocação de tempo e esforço para um planejamento não faria sentido”.

− perda de oportunidades pelo compromisso com objetivos e planos já estabelecidos.

Richers (1985: 48) considera ainda que o empenho de esforços em planejamento e em ação estratégica

valem pelos benefícios comportamentais que proporcionam e pelas dúvidas que suscitam, o que é

particularmente importante no caso de microempresas e de empresas de pequeno porte que precisem

rever seu papel; salienta que obrigam a mudança de atitudes, idéias e processo de decisão, e fazememergir conflitos que, uma vez tornados explícitos, podem ser resolvidos com maior facilidade. Tais

vantagens, no seu entender, abrem caminho para processos de renovação e de inovação na empresa.

Além disso, o processo de planejamento estratégico obriga o empreendedor a se voltar para

fora da empresa, e a considerar fatores sobre os quais não pode exercer influência, de forma a



48

abrir os horizontes do empreendimento. Tendo em vista vantagens semelhantes, Almeida

(1994) propõe a dirigentes de microempresas e de empresas de pequeno porte o emprego de

planilhas padronizadas para fins de planejamento estratégico. A seu ver, a tarefa de planejar a

estratégia pode contribuir para que o dirigente perceba oportunidades de cooperação capazes

de melhorar seu desempenho no mercado.

Cabe salientar que este estudo parte do entendimento que o planejamento é uma função que

pode ser útil para empresas de qualquer porte, mesmo que ele não possa sozinho lhes

assegurar um bom desempenho; entende-se ainda que, embora tal planejamento possa variar

quanto à forma e à complexidade nas micro e nas pequenas empresas, não há motivos que

permitam qualificá-lo como desprovido de importância.

Diversos autores consideram a questão da formalização quando tratam de gestão de pequenos

negócios e formulação da estratégia. Buscando analisar a operacionalização do processo

estratégico, Oliveira (1987: iv) considera que são muitas as empresas que não apresentam uma

metodologia estruturada e formalizada para prática desse processo, sendo que tais empresas

não apresentam uma análise estruturada de seus problemas, nem mostram coerência entre a

abrangência do processo estratégico e as análises necessárias para otimizar o resultado das

decisões estratégicas. Essa consideração é confirmada por Roberto Filho (1994: 338), em

estudo sobre estratégia empresarial de microempresas e de empresas de pequeno porte de alta

tecnologia: 76% das empresas pesquisadas informou já haver elaborado algum tipo de

planejamento estratégico; entre estas, 77% o fez de maneira informal.



49

Também Pinheiro (1996: 246) constata nas microempresas e nas empresas de pequeno porte a

falta de formalidade na abordagem gerencial. Cita como evidências disso a carência de

planejamento estratégico e as deficiências na organização interna, sendo marcada por notável

flexibilidade a forma pela qual os dirigentes dessas empresas conduzem suas atividades,

controlam suas operações e se relacionam com parceiros comerciais.

Com a intenção de encontrar traços distintivos nas empresas de menor porte, Farah (1985: 5)

constatou que elas se caracterizam pelo baixo grau de formalização, planejamento e controle

interno. Tal fato estaria associado, segundo o autor, a elevada flexibilidade, de molde a tornar

possível a adaptação a mudanças no ambiente, destacando-se mesmo a capacidade de criar

meios não formais de lidar com seus negócios.

Passarela (1994: 132) faz referência ao uso de princípios norteadores não formalmente

delineados para o aproveitamento de oportunidades de novos empreendimentos, e à falta de

parâmetros para pré-avaliação de um negócio em fase de definição. Esse aspecto se revelou

falho mesmo em empresas habituadas à prática de planejamento estratégico.

Em estudo sobre 500 microempresas e empresas de pequeno porte de rápido crescimento nos

Estados Unidos, Schuman & Seeger (1986: 14) agruparam os aspectos relacionados com as

práticas de planejamento estratégico em quatro categorias de análise, a saber: (a) postura da

administração em relação ao planejamento; (b) conformação do processo de planejamento; (c)

áreas a que o esforço de planejamento foi direcionado; (d) organização do planejamento. Os

autores puderam constatar que:



50

− a falta de tempo se coloca como maior impedimento;

− os empresários daquelas empresas consideram que o crescimento delas passa a tornar

mais necessário o planejamento estratégico para obtenção de maior eficiência no

emprego de tempo e melhor compreensão do ambiente;

− a falta de percepção de benefícios nos esforços de planejamento influencia

desfavoravelmente atitudes dos gestores quanto ao planejamento em geral, e restringe as

formas de planejamento que poderiam empregar;

− metade das empresas não fez uso de um plano de negócios na fase inicial de suas

operações, mas com o passar do tempo a maior parte passou a adotar alguma forma de

planejamento estratégico;

− o crescimento do faturamento veio acompanhado de maior formalização e estruturação

dos planos;

− os planos empregados em geral são mais simples e menos sofisticados do que os

recomendados pela literatura existente;

− a orientação predominante é para o curto prazo;

− entre as técnicas empregadas, destacam-se análise da concorrência, identificação de

necessidades dos clientes, análise de pontos fortes e de pontos fracos; elaboração de

planos contingenciais; indicação expressa de critérios para controle do negócio;

indicação expressa de procedimentos para implementação do planejamento;

− os proprietários ou administradores preferem envolvimento direto com o processo de

planejamento, não delegando a atividade a outros membros da empresa; e



51

− a fase a que se dá maior importância no planejamento estratégico é a de estabelecimento

dos objetivos.

Certas particularidades das microempresas e das empresas de pequeno porte devem ser

consideradas como determinantes do emprego de ferramentos para adoção de estratégias.

Fischmann & Almeida (1991: 146) apontam como dificuldades para o uso de instrumentos de

planejamento estratégico em microempresas e em empresas de pequeno porte o

desconhecimento de técnicas, a falta de tempo do empresário e a percepção de perda de

autonomia por parte dos gestores de nível médio. Lima (1982: 91-94) ressalta, dadas as

características de perfil e as necessidades das microempresas e das empresas de pequeno porte,

que os instrumentos empregados para fins de aconselhamento sejam práticos, simples,

personalizados, e sejam compatíveis com limitações de entendimento de seus usuários.

No que diz respeito à adequação dos modelos existentes ao planejamento estratégico da

microempresa e da empresa de pequeno porte, Curtis (1983: 111) afirma que técnicas usadas

para orientar grandes empresas não são apropriadas para pequenos empreendimentos,

considerando as diferenças de escala das operações. Modelos voltados para microempresas e

empresas de pequeno porte deveriam levar em conta, no seu entender, aspectos como escassez

de recursos e de tempo, características pessoais dos proprietários/administradores e problemas

de estrutura de custo a dificultar a designação de uma pessoa exclusivamente para funções de

planejamento estratégico. Para Barros (1978: 25-26), ainda que empresários de microempresas

e de empresas de pequeno porte considerem complicada e cara a formulação de uma

estratégia, nada impede que a tarefa de reflexão sobre a estratégia a seguir seja feita, uma vez

que tal reflexão nem é complicada nem cara, além de ser favorecida pela facilidade de

comunicações que costuma existir na microempresa e na empresa de pequeno porte.



52

Van Auken & Ireland (1978: 45) também consideram pouco aplicáveis às microempresas e às

empresas de pequeno porte as ferramentas de planejamento técnico empregadas pelas grandes

empresas. Fazem referência a quatro aspectos que um modelo voltado para microempresas e

para empresas de pequeno porte deveria levar em conta, a saber: (a) a informalidade do

processo administrativo; (b) dificuldades quanto ao emprego de ferramentas de análise

quantitativas sofisticadas; (c) características do perfil caracterológico dos proprietários ou

administradores; e (d) pragmatismo.

Referindo-se ao emprego de modelos de planejamento estratégico no Brasil, Richers (1985:

46) salienta que instrumentos fechados, concebidos previamente, têm utilidade discutível e

devem ser substituídos pelo emprego de múltiplos instrumentos de planejamento estratégico

para clarificar a visão de alternativas de ação, para mensurar e relacionar variáveis e para

transmitir idéias e conceitos aos executantes das ações formuladas.

O autor enumera como instrumentos de reconhecida utilidade a detecção de pontos fortes e de

pontos fracos relacionando-os com ameaças e oportunidades, análise de portfólio de produtos

(cabendo considerar as diferenças de ambiente e a carência de dados confiáveis,

comparativamente com outros países), uso de matrizes para confronto entre alternativas

estratégicas e procedimentos e o emprego de modelos estatísticos. Salienta a existência de

diferenças entre as empresas e entre as pessoas, quanto a grau de compreensão e

responsabilidade, que dificultam o estabelecimento de generalizações quando se trata de

planejamento estratégico.



53

Para Steiner (1967: 3-4), restrições ao emprego de planejamento voltado para o longo prazo

(pertence a esse tipo de atividade o planejamento estratégico) estariam associadas a atitudes

como as seguintes:

- entendimento de que se trata de práticas para grandes empresas, e não para microempresas

ou para empresas de pequeno porte;

- falta de consciência de necessidade das práticas, pela falta de consciência de erros na

forma atual de proceder;

- falta de previsibilidade do futuro;

- existência de problemas considerados mais urgentes;

- visão de que se trata de práticas complicadas;

- entendimento de que o negócio é simples a ponto de o empreendedor conhecer todos seus

problemas; e

- possibilidade de que o processo de planejamento leve à exposição indevida de vantagens

competitivas, favorecendo a ação de concorrentes.

Para o autor, pressões de tempo, falta de ajuda, comportamento predominantemente voltado

para a ação não planejada, hábitos de auto-suficiência, entre outros fatores, contribuem para

que o empresário mantenha em segredo suas intenções, idéias e planos.

Robinson & Pearce (1984: 129) indicam quatro problemas da formação de estratégias na

microempresa e na empresa de pequeno porte, a saber; (a) escassez de tempo, tendo em vista



54

os problemas do dia-a-dia dos negócios; (b) reduzido conhecimento sobre o processo de

planejamento, seus componentes, seqüência de ações e fontes de informação necessárias; (c)

falta de especialização em áreas necessárias ao processo de planejamento; (d) falta de

confiança e de transparência, que dificultam compartilhar idéias e planos com outras pessoas.

Broom & Longenecker (1975: 105) afirmam que as atividades operacionais do dia-a-dia são

preferidas em relação às atividades de planejamento, havendo ainda os problemas da falta de

tempo, receio quanto ao desconhecido, falta de informações, alta incidência de mudanças no

ambiente externo e falta de habilidade para com aspectos quantitativos do processo. Na

opinião dos autores, o obstáculo mais significativo para o êxito de um planejamento em uma

microempresa ou em uma empresa de pequeno porte reside na falta de habilidade dos gestores

em iniciar e manter o processo de planejamento.

Golde (1968: 148) identifica três barreiras para a adoção de processos de planejamento na

microempresa e na empresa de pequeno porte, a saber: (a) falta de tempo e de pessoas, dada a

pequena estrutura da empresa; (b) falta de treinamento na área de planejamento: geralmente o

pequeno empresário possui habilidades mercadológicas, de tecnologia ou engenharia, mas não

de planejamento; (c) elevado impacto dos problemas de curto prazo pela falta de recursos

financeiros. Para o autor o planejamento estratégico nas microempresas e nas empresas de

pequeno porte é marcado por:

− informalidade; comunicação oral; controle não estruturado e circunstancial;



55

− ausência do emprego de técnicas matemáticas, com ênfase para aspectos e julgamento

subjetivos;

− preocupação com o curto prazo e não com o longo prazo; e

− orientação para resolver situações difíceis do presente, em vez de prevenir problemas

futuros.

Em seu estudo sobre práticas existentes de planejamento estratégico, Robinson & Pearce

(1984: 129) salientam a visível ausência de planejamento nas microempresas e nas empresas

de pequeno porte. Características como desestruturação, execução irregular e não abrangente,

fracionamento ao longo do tempo e orientação reativa no lugar de proativa foram observadas

com freqüência. Atitudes vinculadas a alguma forma de pensamento estratégico raramente

eram formalizadas e a procura por alternativas era feita passivamente.

Para Gibb & Scott (1985: 598), a atitude relativamente ao uso do planejamento é qualificada

como uma das características mais fortes do empreendedor bem sucedido. Para os autores

existe uma relação positiva entre a presença de um sistema de planejamento estratégico e o

crescimento da empresa. A despeito disso, porém, verificaram que na microempresa e na

empresa de pequeno porte o planejamento costuma ser feito em projetos específicos, não

sendo generalizado; que o planejamento estratégico no sentido formal não existe mas aos

projetos seria possível associar graus diferenciados de embasamento estratégico; e que o



56

elevado dinamismo do processo de desenvolvimento da microempresa e da empresa de

pequeno porte induz os empresários a empregar o tempo na resolução de problemas à medida

que surgem, em vez de os antecipar.

A respeito de falhas cometidas na implementação do planejamento estratégico, Timmons

(1978: 6) considera que fatores críticos do processo deixam de ser devidamente considerados e

passos importantes são negligenciados, a saber: (a) o estabelecimento de objetivos específicos,

mensuráveis e realistas; (b) o comprometimento com pessoas-chave; (c) a antecipação de

obstáculos; (d) o estabelecimento de critérios para acompanhamento do processo; e (e)

desenvolvimento de estratégias alternativas para enfrentar imprevistos.

Thurston (1983: 180) aponta a presença de armadilhas comuns ao processo de planejamento

estratégico, a saber:

- substituição da substância pela forma, na elaboração de planos desvinculados da situação

da empresa;

- falta de atenção para mercados existentes e seu potencial, na busca de novas

oportunidades;

- concentração excessiva de atenção para o curto prazo;

- visão do planejamento como panacéia rápida para os problemas;



57

- excesso de detalhes;

- fracasso no envolvimento de pessoas importantes da empresa; e

- falta de flexibilidade.

A ocorrência dos vários problemas e dificuldades para o desenvolvimento e o emprego de

estratégias por microempresas e empresas de pequeno porte não pode ser considerada uma

evidência de que tais empresas não necessitem de desenvolver suas estratégias, ou que não

possam ser beneficiadas pelo emprego de estratégias bem formuladas.

Hofer & Sandberg (1987: 11-25) em estudo sobre a estratégia e a estrutura das indústrias,

desenvolveram uma estrutura conceitual para análise do desempenho de novos negócios, sob

quatro tipos de determinantes, a saber: (a) a influência da estrutura da indústria; (b) a

influência das estratégias adotadas; (c) influência conjunta da estrutura da indústria e das

estratégias; (d) influência do comportamento do empreendedor. Constataram que tomada

individualmente, a variável de maior influência é a estrutura da indústria. Identificaram cinco

aspectos estratégicos importantes como capazes de influenciar a eficácia do desempenho de

novos negócios de risco: diferenciação do produto; qualidade, serviço e preço; domínio de

mercado; inovação, particularmente quando vinculada a novos produtos; métodos de

crescimento.



58

A interação de variáveis formada por estratégia e estrutura da indústria mostrou impacto mais

intenso sobre o desempenho do que cada um desses grupos considerado individualmente,

especialmente no que se refere a (a) tipo de estratégia empregada e estágio de evolução da

indústria; e (b) tipo de estratégia empregada e diferenciação de produtos da indústria. No que

se refere a aspectos comportamentais, foi indicada como de importância central para o sucesso

de novos negócios de risco a habilidade de reconhecer necessidades em um ambiente mutável,

combinada com: (a) motivação suficiente para reagir em face dessas percepções; (b)

habilidade para agir individualmente de forma efetiva em face dessas percepções; (c)

habilidade em motivar o comportamento de outras pessoas para que ajam de forma consistente

com essas percepções.

Com base nessas constatações, os mesmos autores (1987: 244) fizeram nova investigação com

17 novos negócios de risco, com vistas a conhecer quais as estratégias de maior eficácia e as

estruturas industriais mais receptivas a negócios de risco, assim como as características de um

empreendedor de sucesso. Puderam perceber que negócios de risco são bem sucedidos

principalmente quando empregam estratégias de diferenciação para indústrias em crescimento,

ou estratégias de foco em indústrias maduras, ou ainda oferecem produtos heterogêneos para

indústrias em desequilíbrio. Não observaram correlação significativa entre o desempenho dos

novos empreendimentos de risco e o nível de educação e a experiência dos empresários.



59

Estudo comparativo feito por Miller & Toulouse (1986: 59-60) junto a 97 empresas de setores

variados a respeito do impacto sobre o desempenho de estratégia, estrutura, estilo decisório epersonalidade do empreendedor mostrou que empresas maiores se beneficiam menos de

estratégias baseadas em inovações e obtêm melhores resultados com estratégias baseadas em

custos, do que os empreendimentos cujo porte é micro ou pequeno. Adicionalmente,

estratégias de inovação funcionam melhor em ambientes dinâmicos do que em ambientes

estáveis, especialmente quando se pratica delegação de autoridade aos subordinados.

Outra questão a referir quanto ao gerenciamento das microempresas e das empresas de

pequeno porte é se o emprego de instrumentos de estratégia de negócios, quando verificado,

vem acompanhado do emprego de outras ferramentas de gestão. Minozzi (1987: 21) em estudo

realizado junto a 71 microempresas e empresas de pequeno porte, observou que mais que a

metade delas sabe da existência e da importância das técnicas de planejamento estratégico,

mas menos que um terço delas as emprega; tais técnicas se situam no grupo das menos

conhecidas e menos aplicadas entre as investigadas pelo autor.

A mesma pesquisa mostra que parcela ainda mais reduzida, por outro lado, é a composta pelos

empresários que planejam a longo prazo (22,5%), embora a maioria deles conheça essa técnica

(70,4%). Cabe considerar a possibilidade de que, mesmo quando um empreendedor sabe no

que consiste o planejar a longo prazo e como é praticado, pode se deparar com condições de



60

insuficiência de informação ou volatilidade do ambiente que o desencorajem a assim proceder.

Possivelmente como decorrência da forma como percebem o processo competitivo, as

empresas pesquisadas mostraram maior conhecimento e uso de ferramentas mercadológicas do

que das financeiras e de planejamento.



61

Tabela 1 – Conhecimento e aplicação de técnicas de administração

TÉCNICA CONHECE APLICA

Publicidade 91,5% 54,9%

Testes psicológicos 71,8% 12,6%

Pesquisa de mercado 81,6% 40,8%

Mala-direta 78,8% 39,4%

Treinamento (interno/externo) 74,6% 49,2%

Processamento de dados 71,8% 50,7%

Organização e métodos 70,4% 46,4%

Planejamento a longo prazo 70,4% 22,5%

Matemática financeira 64,7% 38,0%

Cash-flow 56,3% 46,4%

Planejamento estratégico 54,9% 32,3%

Processamento de textos 42,2% 8,4%

Fonte: Minozzi, William Sérgio. A pequena empresa e o seu empresário. Tese de

mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo, 1987., p. 21.

Um dos elementos que conforma a inclinação do empreendedor para a prática de instrumentos

de planejamento estratégico é o poder de influir sobre variáveis controláveis. Estudo feito pela

Unicamp denominado As pequenas e médias empresas industriais no Estado de São Paulo

(1979) mostra que fatores limitativos situados fora do domínio da empresa, ao reduzir sua

autonomia, com freqüência restringem o papel das microempresas e das empresas de pequeno

porte, que se vêem forçadas a cumprir funções de subordinação ao grande capital na qualidade

de fornecedores contratados. Também Souza & Araújo (1983: 113-114), ao abordar a questão



62

da caracterização das microempresas do setor informal e seu espaço na economia, consideram

necessário penetrar nas articulações dessas formas organizativas com o capital, salientando

que seu papel é de subordinação: “é também aceito que essas microunidades produtivas (...)

têm um papel subordinado ao capital, preenchendo espaços por este deixados vazios ou ainda

não ocupados” [itálicos dos autores].

Para que empresários de microempresas e de empresas de pequeno porte possam se dedicar

mais às atividades cruciais de seus negócios, cabe considerar que erros de estratégia

associados à ignorância do processo estratégico podem ser evitados se a tarefa de formulação

da estratégia é executada por um agente envolvido no processo porém dotado de meios e

conhecimento suficientes, em vez de caber a um empreendedor que não dispõe desses meios e

conhecimento. Assim funcionam as franquias e outros esquemas de associação empresarial

(cooperativas já consolidadas, associações, etc.). Outra maneira alternativa de resolver o

problema seria contratar profissionais especializados na busca de soluções individualizadas

para problemas das microempresas e das empresas de pequeno porte, mas em geral os

empresários dessas empresas consideram que têm outras prioridades e vêem consultores com

desconfiança (Robinson & Pearce, 1984: 22).

Em resumo, a discussão acerca da estratégia empregada por microempresas e por empresas de

pequeno porte tem abordado, predominantemente, aspectos do planejamento das atividades, o

qual pressupõe a existência de um curso de ação que a empresa deve seguir, preferível a

outros. Parte dos autores aponta a existência de benefícios derivados do processo de elaborar

conscientemente uma estratégia, notadamente no que se refere à criação de atitudes mais

propícias ao tratamento de problemas. Recomenda-se reconhecer que ao pequeno porte



63

costumam se associar tanto formas específicas de estratégia quanto limitações de estrutura e

recursos. A existência de tais elementos sugere, no que diz respeito a questões de caráter

estratégico, a conveniência de usar instrumentos que estejam adaptados para o uso em

pequenas empresas, ou buscar formatos de organização de grupos de empresas que permitam

uma divisão de funções na qual o empresário possa se dedicar mais às atividades que conhece

melhor.

Um dos objetivos desta pesquisa é o exame de aspectos cognitivos relacionados com estratégia

e definição de negócios. Para isso, tais aspectos foram decompostos em dois grupos de

elementos: as opiniões e as percepções. Pelo termo “percepção” referimo-nos à maneira como

o indivíduo apreende a realidade por meio de seus sentidos e forma um conjunto de idéias a

respeito de um objeto. O termo “opinião”, por sua vez, é empregado no sentido de um modo

de ver a realidade, com atribuição do caráter de verdadeiro ou falso a uma asserção, sob

condições em que a certeza absoluta não se faz presente (Kinnear & Taylor, 1996: 243). Éintenção da pesquisa comparar as opiniões e percepções dos respondentes sobre estratégia em

geral, com aquelas opiniões e percepções que têm sobre a estratégia seguida por seus

respectivos negócios.

2.5. PROCESSO DE DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO



64

O exame da literatura sobre o processo de definição do negócio permite constatar predomínio

de caráter prescritivo, o qual assume a forma de orientação quanto à tomada de decisões a

respeito de como o negócio deve ser e como deve funcionar.

Entre as técnicas mais conhecidas para essa finalidade, podemos citar:

- a técnica de segmentação do mercado, desenvolvida nos anos 50 e voltada para a

identificação de segmentos homogêneos para selecionar atributos de produto e táticas de

marketing mais convenientes (Smith, 1956: 3);

- a técnica de expansão-diversificação com base na sinergia existente entre produtos e

mercados, de Ansoff (1977); e

- a técnica de Abell (1991), baseada na escolha de variáveis (abrangência das atividades,

diferenciação de segmentos e diferenciação de competidores) e dimensões (grupos de

clientes, necessidades a atender e forma de satisfazer as necessidades).

Em geral, concordam os autores quanto à conveniência de exame prévio cuidadoso das

variáveis envolvidas na definição, assim como de triagem de idéias em processo de reflexão

baseado nas informações disponíveis sobre estrutura e funcionamento do tipo de negócio. É o

caso de Pereira (1995a: 31), que salienta o papel de estudos prévios como forma de obrigar o

potencial empresário a se defrontar com aspectos importantes que de outra forma só seriam

observados depois que o negócio começasse a operar, com o ônus das correções necessárias.

O autor cita como exemplos desses aspectos os problemas de localização, relações com

fornecedores e comportamento dos clientes, a demandar decisões estratégicas; baseando-se no



65

modelo de Abell (1991), considera que um negócio está definido quando se estabelecem as

necessidades a atender, os possíveis grupos de clientes e a forma de atendimento daquelas

necessidades.

Semelhantemente, Degen (1989: 53-65) sugere que a etapa a que se refere como “desenvolver

o conceito do negócio” suceda trabalho de identificação de oportunidades e coleta de

informações sobre elas. Decompõe o processo de desenvolvimento do conceito do negócio em

três eixos (necessidades, clientes e tecnologias), cabendo ao definidor fazer escolhas claras

quanto às alternativas conhecidas para cada um desses eixos. Lembra que tal desenvolvimento

depende de “muita observação, imaginação e simulação” e que tal tarefa tem custo baixo.

Destaca a simulação de situações de compra como forma de testar o conceito do negócio.

As escolhas relacionadas com a definição do negócio requerem método e pesquisa. Passarella

(1995: 63-68) explicita um método para buscar oportunidades e identificar elementos de

influência sobre o sucesso do negócio. Comenta a importância de estabelecer claramente a

direção que o negócio seguirá e a geração de idéias que sirvam de base para um estudo de

viabilidade mais aprofundado. Aponta que a importância do processo de definição do negócio

está associada ao fato de ele:

- tornar claras as “principais dimensões de um negócio” com que o potencial empresário teráde se habituar;

- auxiliar a esclarecer como é o negócio que se pretende criar; e



66

- possibilitar antevisão de caminhos para futuro desenvolvimento, quanto a produtos,

aplicações, mercados e diversificação de clientes.

Santos & Pereira (1995: 306), por seu turno, ressaltam a importância da pesquisa como

componente do processo de definição: vinculam o que chamam de “definição precisa do

negócio” a exame rigoroso e pesquisa dos temas correspondentes: para conhecer as

necessidades dos clientes, estuda-se o mercado; para saber se será possível gerar os produtos e

serviços desejados, cabe examinar aspectos técnicos e econômico-financeiros, além dos

jurídicos, tributários e organizacionais; e assim por diante.

O processo de definição do negócio pode ser traduzido na resposta a questões básicas sobre

sua essência, que podem ser convenientemente mapeadas e organizadas. Em outro trabalho,

Pereira (1995b: 113-118) sugere as seguintes:

- Por que os clientes buscariam o produto ou serviço?

- Quais necessidades ou desejos eles apresentam em relação à área de atividade?

- Quem são os clientes que demandam solução para aquelas necessidades?

- Qual tecnologia ou processo operacional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades

dos clientes?

No que se refere a negócios existentes, Mintzberg (1988: 1-67) liga a escolha da estratégia

genérica à revisão do negócio, ao decompor tal revisão nas tarefas seguintes:



67

- situar o negócio na indústria, em termos de qualidade, projeto, imagem e preço;

- distinguir o negócio dos demais;

- revisitar a extensão das variáveis em que o negócio se assenta e suas ligações com outros

negócios; e

- elaborar uma nova concepção do negócio, pela alteração ou combinação das definições

obtidas nos passos anteriores.

O autor explica que, uma vez definido o negócio, ele poderá ser posteriormente redefinido, na

direção de outras opções (de clientes, necessidades atendidas ou forma de atendimento) não

cobertas pela definição de negócio então vigente. De fato, o processo de definição pode não

ser claramente demarcado no tempo, e pode ser caracterizado por idas e vindas; embora sejam

vantajosas definições e decisões claras, nem sempre na prática elas o são. Tendo como base o

modelo de Abell, Mintzberg (1992: 81) lembra que certos negócios têm conceito preciso e

tangível, enquanto outros o têm largo e vago, o que por vezes transparece quando precisam ser

redefinidos; essa redefinição corresponderia a “conceber novamente a receita” pela qual o

negócio é conduzido.

França (1995: 279-302), comentando casos de empreendedores bem sucedidos, discorre sobre

processos lentos de definição do negócio, baseados em pesquisa casual feita pelos empresários

sobre potenciais clientes e conversas eventuais com outros empresários do segmento

escolhido. Algum domínio da técnica necessária para operar o negócio, combinado a pouca

clareza e lentidão na definição estavam presentes nos casos relatados. Também gradativos



68

foram o delineamento da estrutura e a formação de uma filosofia de trabalho, por vezes ao

longo de anos, afetados por elementos de conjuntura e mudanças no contexto do negócio.

Um aspecto comum aos autores que tratam da análise e definição do negócio é o entendimento

que tal definição costuma funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento da

estratégia; o conjunto de decisões sobre temas como clientes, produtos, necessidades a atender

e formas como serão atendidas serve de conformador, condicionante e delimitador do alcance

das decisões estratégicas (Abell, 1991; Oliveira, 1991a) .

Em resumo, pode-se afirmar que os autores citados concordam quanto à importância e à

necessidade de refletir previamente sobre aspectos de funcionamento do negócio e do

mercado, e quanto à conveniência de obter informações que contribuam para uma definição de

boa qualidade. Referem-se eles a um trabalho de investigação e reflexão que pode ser

beneficiado tanto pelo acesso fácil a informações úteis e organizadas, quanto pela

disseminação de métodos de definição e redefinição do negócio, com vistas à obtenção de

melhores resultados.



69

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

Os tópicos a seguir objetivam apresentar o esquema de pesquisa empregado, as fontes e o

método que foram usados, o instrumento de coleta de dados e a forma de análise.

3.1. ESQUEMA DA PESQUISA

Tendo em vista o objetivo de estudar o processo de definição do negócio como um

empreendimento situado em um ambiente, entende-se que uma idealização prévia dele em

funcionamento possa servir de base para que o negócio seja definido.

A figura a seguir apresenta o esquema de investigação empregado na pesquisa; ele une os

conceitos de definição do negócio e de estratégia. A consideração de tais aspectos, no presente

estudo, se faz presente sob as formas de (a) um exame das formas do emprego de estratégia na

definição do negócio, aí incluídas as particularidades associadas ao pequeno porte do negócio

e (b) uma investigação quanto a opiniões e percepções dos empresários sobre o assunto, tanto

em caráter geral quanto no aspecto específico do negócio que definiram; e (c) o estudo de

possibilidades de apoio que facilitariam o trabalho de escolher uma estratégia para um negócio

que esteja sendo definido.



70

Figura 2 – Esquema da pesquisa

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Prática

Postura

formas do emprego

características e formamanifesta

particularidades

opiniões e percepções

gerais

particulares

ENFOQUE DADO À ESTRATÉGIA

OE1

OE2

possibilidades deapoio

OE3 , Q4

O1

Q1

Q2

Q3



71

3.2. NECESSIDADES DE DADOS E FONTES DE DADOS

Embora se possa distinguir nas microempresas e nas empresas de pequeno porte

heterogeneidade quanto à forma que assumem e aos requisitos de especialização técnica

relacionados com seus diversos ramos e atividades, há que se considerar a existência de

elementos que lhes são comuns, e que conferem a esses empreendimentos caráter peculiar. Este

estudo está voltado para tais elementos comuns, dos quais são exemplos a escolha do segmento

de atuação, das necessidades a atender, de grupos de clientes e da maneira de atendê-los, da

forma de produzir bens e serviços e de qual será o bem ou serviço a ser oferecido.

Na pesquisa foram empregados dados secundários presentes em periódicos sobre atividade de

microempresas e de empresas de pequeno porte, assim como livros, dissertações e teses sobre o

tema, relatórios de instituições responsáveis pela manutenção de estatísticas sobre o assunto.

Os dados primários foram obtidos em pesquisa de campo junto a empresários de

microempresas e de empresas de pequeno porte, aos quais foi aplicado instrumento de pesquisa

cujas características são indicadas no item 3.5 – Instrumento de coleta de dados – construção e

pré-teste.



72

3.3. TIPO DE PESQUISA

Embora seja variada a literatura sobre análise e formulação estratégica para empresas em geral,

e o mesmo se possa afirmar quanto à bibliografia de cunho prescritivo acerca do processo de

definição dos atributos de um negócio, pouco existe de investigação quanto à formas assumidas

pela estratégia no processo de definição do negócio por empresários de microempresas e de

empresas de pequeno porte.

A reduzida quantidade de referencial teórico e prático específico sugere a conveniência de que

uma pesquisa exploratória seja feita sobre o tema. No dizer de Mattar (1996: 18; 27) tal tipo de

pesquisa se aplica à investigação quando é vaga a noção do problema de pesquisa, sendo

necessário conhecer o assunto com maior profundidade para desenvolver hipóteses explicativaspara os fenômenos a serem estudados.

Conforme Selltiz et alii (1974: 60), o estudo exploratório pode ter como funções as seguintes:

“(...) aumentar o conhecimento do pesquisador acerca do fenômeno que deseja

investigar em estudo posterior, mais estruturado, ou da situação em que pretende

realizar tal estudo; o esclarecimento de conceitos; o estabelecimento de prioridades

para futuras pesquisas; a obtenção de informação sobre possibilidades práticas de

realização de pesquisas em situações de vida real(...)”



73

De fato, no que concerne ao presente estudo, vê-se comprometida a viabilidade de pesquisa do

tipo descritivo-conclusivo de vez que ela pressupõe conhecimento profundo do problema a ser

estudado, sendo que a intenção do estudo é obter conhecimento básico sobre o assunto; por

conseguinte, a pesquisa pode ser qualificada como exploratória naquele sentido empregado por

Selltiz et alii (1974: 60), e também por Churchill (1979) e Babbie (1979), vale dizer, foi

planejada para obtenção de conhecimento que possa vir a contribuir para o desenvolvimento de

investigações posteriores, mais complexas ou voltadas para aspectos específicos do problema

abordado.

3.4. MÉTODO E FORMA DE COLETA DE DADOS

Os tópicos que se seguem indicam os elementos que conduziram à escolha da metodologia;

indicam também o método de pesquisa empregado, a delimitação do universo da pesquisa e da

amostra, assim como os procedimentos de coleta de dados usados.

3.4.1. ESCOLHA DA METODOLOGIA



74

Discorre-se a seguir sobre a opção por levantamento de campo à base de entrevistas pessoais

com instrumento estruturado não disfarçado, a qual levou em conta os critérios de abrangência

(não estreitar indevidamente limites da população estudada), representatividade, mínimo viés

de pesquisa e suficiência da análise.

A intenção de obter resultados cuja aplicação fosse generalizável levou a abandonar

alternativas de abordagem que compreendessem casos ou pequenos grupos de empresas

selecionados a partir de um atributo comum, conforme descrito a seguir:

a) estudos de caso - inicialmente, o plano de pesquisa considerou a possibilidade de

confrontar quantidade limitada de estudos de caso, porém entendeu-se que o exame de

casos particulares poderia vir a restringir a utilidade do estudo, pela impossibilidade de

generalizar os resultados obtidos;

b) estudo de campo - alternativamente, pensou-se em levar a cabo um estudo de campo

dirigido a um grupo específico de empresas, mas essa escolha dependeria de encontrar um

grupo específico delas que, diferenciado dos demais, melhor se prestasse para os fins da

pesquisa, o que não aconteceu; e

c) segmento ou ramo - levou-se em conta a alternativa de escolher um segmento ou ramo do

setor produtivo como objeto de estudo, mas não foi possível identificar um deles que por

sua natureza, estrutura ou funcionamento fosse particularmente merecedor de atenção, em

lugar dos demais.



75

Entendeu-se, então, que trabalhar com levantamento de campo baseado em amostragem

probabilística aleatória simples melhor se prestaria para os fins do estudo.

A escolha quanto ao tipo de instrumento considerou primeiro a possibilidade de aplicar

questionários impressos preenchidos pelo próprio respondente, que não exigissem a presença

física de um técnico entrevistador; essa alternativa foi descartada em razão da possibilidade de

eventual sujeição a viés associado à falta de empenho do respondente, o que poderia vir a

comprometer os resultados do estudo. Cogitou-se a possibilidade de realizar entrevistas com

roteiro estruturado, mas entendeu-se que a combinação em entrevista de questões abertas e

fechadas possibilitaria a obtenção de melhores resultados, de vez que permitiria tratar de

forma mais completa os assuntos da pesquisa.

Tendo em vista condicionantes de tempo e recursos disponíveis, e levando em conta o caráter

exploratório do estudo e o tipo de análise pretendido, entendeu-se que entrevistas bem

elaboradas permitiriam conhecer, melhor que outras alternativas de abordagem, o enfoque dado

à estratégia na definição do negócio. Em vista disso, atentou-se na redação do instrumento

para que fosse compatível com o nível educacional e social dos entrevistados, e ao grau de

suposto conhecimento do tema.



76

3.4.2. MÉTODO DA PESQUISA E DELIMITAÇÃO DO UNIVERSO

Conforme referido no item anterior, o desenvolvimento desta pesquisa se baseou no uso do

método do levantamento de campo. O levantamento feito teve por fim obter fatos descritivos,

assim como conhecer opiniões, crenças e práticas que possibilitem conhecer qual é o enfoque

dado pelos empresários às questões de natureza estratégica com que se deparam no processo de

definição de seus negócios. Adicionalmente, os fatos narrados pelos sujeitos da amostra

serviram para subsidiar a identificação dos motivos de deficiências na construção de estratégias

no momento de definição do negócio.

Para Mattar (1996: 25), o levantamento de campo se caracteriza pela procura de dados

representativos da população investigada, tanto no que diz respeito ao número de casos que se

inclui na amostra quanto à forma de sua inclusão.

O autor indica como vantagens do método a representatividade de amostra gerada por técnica

estatística, a possibilidade de construir tabelas com os dados coletados, a possibilidade de

proceder ao cruzamento de dados e a confiança que desperta no público em geral quando

comparado com outros métodos. Já Martins (1994: 28) nos lembra que um levantamento se

caracteriza pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer.

Hyman (1957: 2) afirma que os levantamentos podem ter função descritiva e também

explanatória por meio de instrumentos que possibilitem a análise de muitas variáveis

simultaneamente. Também discorrendo sobre esse método, Santos (1980: 26) afirma que ele



77

facilita o emprego de uma amostra representativa do universo investigado, permitindo chegar a

conclusões válidas quando generalizadas para as demais empresas do universo pesquisado.

É objetivo da pesquisa obter conclusões que se possa generalizar para o universo de empresas

possuidoras das seguintes características:

- porte reduzido, assim entendidas empresas situadas em segmentos que não sejam de

tecnologia avançada conforme segue:

- microempresa: na indústria, a empresa de número inferior ou igual a 19 empregados; no

comércio ou serviços, até 9 empregados

- empresa de pequeno porte: na indústria, entre 20 e 99 empregados; no comércio ou

serviços, de 10 a 49 empregados)

- registro na Junta Comercial do Estado de São Paulo - JUCESP. Atualmente a JUCESP

possui registro de aproximadamente um milhão de empresas; e

- sede situada no Estado de São Paulo.

3.4.3. DEFINIÇÃO DA AMOSTRA



78

Na definição da amostra da pesquisa, teve-se o cuidado de que fosse representativa do

universo, de forma a permitir generalização para as microempresas e empresas de pequeno

porte do Estado de São Paulo, excluídas aquelas de alta tecnologia.

Foi empregada amostragem probabilística do tipo aleatória simples. Mattar (1996: 136-157),

Bussab & Morettin (1987), Cochran (1963) e Fonseca & Martins (1975) explicam que esse tipo

de amostragem é tecnicamente superior a outras formas e se caracteriza pela probabilidade de

cada elemento da população fazer parte da amostra ser conhecida, diferente de zero e igual à

dos demais elementos. Será empregado um nível de confiança de 95%; trabalhando-se a

população como infinita, e como uma primeira aproximação, o número de elementos da amostra

pode ser determinado pela fórmula:

(Z2 . pe.qe)

d2

onde:

n = número de elementos da amostra

Z = abcissa da curva normal padrão correspondente ao nível de confiança de 95%; Z = 1,96

pe = proporção estimada para presença de estratégia na definição do negócio; pe = 0,5

qe = proporção estimada para ausência do atributo; qe = 0,5

d = erro amostral; d = 0,10.

n = = 96,04



79

Os valores dos parâmetros indicados acima foram considerados suficientes para os fins da

pesquisa, tendo em vista as características da população a ser coberta; a assunção das

proporções p0 e q0 = 0,5 constitui providência de precaução, na falta de melhor estimativa.

Arredondando o número obtido com a aplicação da fórmula, a amostra probabilística será

composta por 100 empresas, representativas do universo e sujeitas a um erro amostral máximo

de 10%. Tais empresas serão escolhidas por sorteio. O rol no qual o sorteio se baseou foi o

cadastro mantido pela Junta Comercial do Estado de São Paulo, no qual são sistematicamente

indicadas as empresas registradas nesse órgão, as quais somam hoje mais de um milhão de

empresas.

3.4.4. PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

O procedimento aplicado para coleta de dados foi o de entrevista pessoal com empresários de

microempresas e de empresas de pequeno porte. Para evitar vieses e tornar efetiva a

cooperação dos entrevistados, foram adotados os procedimentos seguintes:



80

- para evitar erros nas respostas ou ocorrência de questões não respondidas, o instrumento foi

construído sem referência a dados ou detalhes precisos do passado, cuja fidedignidade

pudesse ser prejudicada por limitações de memória do respondente;

- para evitar que o respondente fosse uma pessoa não diretamente relacionada com o

processo de definição do negócio, as entrevistas compreenderam somente proprietários e

administradores de empreendimentos cujos negócios, formais ou informais, já estavam em

operação;

- para obter cooperação e evitar recusa quanto ao fornecimento de informações

confidenciais, foi expressamente prometida a garantia de anonimato do respondente e da

empresa, havendo o compromisso de que as informações assim obtidas seriam tratadas em

conjunto com outras e nada de específico sobre a empresa seria divulgado, incluindo-se aí

sua razão social e o nome dos respondentes; e

- foi prometida a cada respondente uma versão sumarizada dos resultados da pesquisa, a qual

se entende que seja útil para fins de gestão de seu empreendimento.

3.5. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS - CONSTRUÇÃO E PRÉ-TESTE

O formulário de entrevista se compôs de quatro partes, que se seguem à identificação do

negócio e do respondente:



81

Parte I – características e forma manifesta do emprego de estratégia na definição do

negócio;

Parte II – particularidades do micro ou pequeno porte e determinação da estratégia;

Parte III – opiniões e percepções: geral (isto é, sobre empresas em geral) versus

particular (isto é, sobre o próprio negócio do respondente); e

Parte IV – esforços de apoio que poderiam contribuir para a definição de negócios com

maiores chances de serem viáveis.

O instrumento de coleta de dados foi acompanhado de uma carta com solicitação para cooperação, na

qual estavam indicados a instituição, os objetivos da pesquisa, o nome do pesquisador, o tempo médio

que a entrevista tomará do respondente, solicitação explícita de cooperação e agradecimentos prévios

por ela.

A definição da forma final do instrumento resultou de um processo cíclico e interativo de pré-

testagem. Foi preparada, para fins de teste, uma versão preliminar do instrumento que combina

questões fechadas com abertas, que foram analisadas e testadas. Depois de um primeiro teste,

foram introduzidas as modificações no instrumento consideradas úteis, dando origem a uma

nova versão. Esta por sua vez foi objeto de mais testes para aprimoramento do instrumento, até

que se chegou a uma versão definitiva, julgada suficientemente adequada para as necessidades

da pesquisa e, portanto, aplicável.



82

Especial atenção foi dada a questões de terminologia e de conceito, para evitar vieses

associados à falta de familiaridade com as palavras do instrumento, ou mesmo a falta de

compreensão e delimitação precisa dos conceitos enfocados.

Além de questões de caracterização do empresário e da empresa, o instrumento se compôs de

itens agrupados em torno dos seguintes assuntos:

I – Características e forma manifesta do emprego de estratégia na definição do negócio

II – Particularidades do micro ou pequeno porte e determinação da estratégia

III – Opiniões e percepções: geral X particular

IV – Esforços de apoio que poderiam contribuir para a definição de negócios com maiores

chances de serem viáveis

O instrumento foi construído para ser preenchido em entrevista pessoal, por técnicos treinados

para esse fim. Maiores detalhes sobre ele poderão ser obtidos no Anexo 1 - Instrumento de

coleta de dados.



83

4. RESULTADOS DA PESQUISA

Nos tópicos a seguir, são feitas referências à natureza dos resultados obtidos com a pesquisa e

às restrições que poderão determinar e conformar o emprego desses resultados. Em seguida a

isso, são apresentados os resultados obtidos, assim divididos:

• caracterização das empresas pesquisadas;

• caracterização dos respondentes;

• características e forma manifesta do emprego de estratégia na definição do negócio;

• particularidades do micro ou pequeno porte e determinação da estratégia;

• opiniões e percepções: geral X particular; e

• esforços de apoio que poderiam contribuir para a definição de negócios.

4.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Tendo em vista seu caráter exploratório, é finalidade da pesquisa fornecer elementos que

permitam melhor entendimento geral do processo pelo qual se dá o emprego de estratégia na

definição de negócios, assim como fornecer elementos para aperfeiçoar o entendimento e alinha de raciocínio em que se fundamentam pesquisas e práticas ligadas ao tema.

Um dos propósitos do estudo, em conformidade com os objetivos indicados no capítulo 1, é

contribuir para a compreensão das limitações existentes ao emprego de instrumentos de



84

estratégia por empresários de microempresas e de empresas de pequeno porte quando definem

o papel de seus negócios, limitações essas que podem conduzir à ineficácia no uso desses

instrumentos e à ineficiência alocativa.

A pesquisa tornou possível o enunciado de recomendações voltadas para melhor abordagem do

processo de definição de negócios, tanto por parte de empresários quanto no que diz respeito ao

papel de entidades de apoio e de órgãos governamentais; tais recomendações se encontram no

Capítulo 6. Abrangendo aspectos de contexto e de procedimentos, elas objetivam facilitar

ações dos empresários, no que diz respeito à escolha da estratégia a seguir quando da definição

de seus negócios.

4.2. LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Tendo em vista sua natureza, os objetivos de estudo e a metodologia escolhida, apontam-se

como limitações da pesquisa as seguintes:

- dependência da memória dos empresários para obtenção de informações;

- complexidade dos conceitos e dificuldades de intelecção dos termos usados no instrumento

de entrevista, considerando-se o grau de instrução dos respondentes; e

- universo de pesquisa limitado a empresas formalmente constituídas.



85

Para o primeiro desses problemas, resolveu-se não perguntar detalhes ou datas que não fossem

de primeira importância para os objetivos da pesquisa. Para o segundo, destinou-se atenção a

problemas de terminologia, dando-se preferência a palavras de uso corrente sempre que

possível no enunciado das questões do instrumento de pesquisa. A última dessas limitações

pode ser entendida como um critério para seleção de um tipo de empresa em que são

presumivelmente maiores as chances de estarem claramente definidos aspectos básicos

mínimos quanto a seu papel e a sua forma de operar, o que pode ser entendido como uma

restrição favorável à qualidade dos resultados da pesquisa.

Outros fatores que estão indiretamente ligados à questão da estratégia (dos quais são exemplo a

formação da visão estratégica, a estrutura da indústria, a construção de políticas, a existência de

mecanismos externos de controle, a eficácia das diferentes técnicas de formulação de

estratégia, a comparação entre técnicas e modelos de criação de estratégias) não são objeto da

pesquisa.

O estudo não pretende estabelecer diferenças entre o desempenho de empresários que

receberam algum tipo de apoio externo com o de outros que não tenham recebido o mesmo

apoio. Da mesma forma, não é intenção da pesquisa vincular o sucesso ou o fracasso das

empresas estudadas ao emprego ou não de instrumentos de estratégia na definição do negócio.

O estudo tem como pressuposto que as declarações fornecidas pelos respondentes foram fiéis a

suas crenças, práticas e entendimento dos aspectos abordados. Para isto, evitou-se a indução de



86

respostas favoráveis à imagem do respondente mas que, por serem insinceras, não pudessem

ser aproveitadas.



87

4.3. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

São apresentados e comentados a seguir os resultados obtidos com a pesquisa. Em primeiro

lugar, é apresentada uma descrição das empresas pesquisadas; em seguida, examina-se o

resultado obtido com cada uma das questões do instrumento de pesquisa, na mesma seqüência

em que foram formuladas. Quanto à organização das considerações, elas se seguem à

caracterização das empresas pesquisadas e dos respondentes; foram divididas em quatro partes,

a saber:

Parte I – características e forma manifesta do emprego de estratégia na definição do

negócio;

Parte II – particularidades do micro ou pequeno porte e determinação da estratégia;

Parte III – opiniões e percepções: geral (isto é, sobre empresas em geral) versus particular

(isto é, sobre o próprio negócio do respondente); e

Parte IV – esforços de apoio que poderiam contribuir para a definição de negócios com

maiores chances de serem viáveis.

4.3.1. CARACTERIZAÇÃO DAS EMPRESAS PESQUISADAS E DOS RESPONDENTES



88

A idade das empresas pesquisadas varia de menos de 1 ano (3 casos) a 70 anos (1 caso), sendo

5 anos o valor mais freqüente (16 casos). A idade média das empresas é de 10 anos e um mês;

para 50% da amostra, a idade da empresa não ultrapassa 6 anos e meio.

Para o maior número de empresas não há qualquer funcionário contratado, isto é, operam

somente com seus sócios-proprietários (13 casos), sendo que 90 empregados é a quantidade

máxima de funcionários trabalhando (1 caso). Um quarto das empresas têm até 2 funcionários

e metade delas têm até 6 funcionários.

As vendas anuais estimadas variam de R$ 4.500,00 a R$ 6.500.000,00. Sendo que :

25% das empresas têm vendas anuais até R$ 80.000,00;

50% das empresas têm vendas anuais até R$ 180.000,00; e

75% das empresas têm vendas anuais até R$ 520.000,00.

Essas empresas, em sua maioria, possuem 2 sócios; esse número é o valor mediano, e também

o valor mais freqüente (49 respondentes em um total de 100); corresponde, em número

arredondado, à média. A quantidade de sócios varia de nenhum (é o caso da empresa

individual) até 15 sócios.

A maior parte das empresas pesquisadas tem como atividade principal a indústria (38 casos),

seguida pelo comércio (34 casos) e serviços (21 casos); tais empresas se distribuem de forma

praticamente homogênea no que diz respeito à amplitude geográfica do atendimento, dividida

entre o mercado local, o regional ou o nacional. O mercado exterior é indicado apenas em 3

casos.



89

Gráfico 1 – Caracterização dos respondentes quanto à função na empresa

A idade média ou mediana dos respondentes é de 40 anos. Três quartos da amostra têm até 45

anos.

Tabela 2 – Freqüência absoluta e freqüência acumulada dos respondentes

Faixa Etária Freqüênciaabsoluta

Freqüênciarelativa

Freqüênciaabsoluta

acumulada20-29 12 12,0% 12

30-39 37 37,0% 49

40-49 41 41,0% 90

50-59 7 7,0% 97

60/+ 3 3,0% 100

Praticamente metade da amostra é composta por respondentes com grau universitário.

Proprietário22%

Sócio61%

Administr.17%



90

Gráfico 2 – Composição da amostra, por escolaridade

1o. Grau14%

2o. Grau23%

Técnico13%

univ./técnic7%

universit.43%



91

4.3.2. CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES DA PARTE I – CARACTERÍSTICAS E

FORMA MANIFESTA DO EMPREGO DE ESTRATÉGIA NA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Apresentam-se, a seguir, os resultados e a discussão referentes às questões de 1 a 6, da primeiraparte do instrumento de pesquisa.

Questão 1. Ao definir como seu negócio deveria ser, você diria que teve forte preocupação

com o rumo que ele seguiria depois de criado ?

• A maioria (73%) afirmou que se preocupou com o rumo do negócio.

Questão 1.a. Explique

Os respondentes que tiveram preocupação com o rumo explicaram o fato conforme o dispostono gráfico a seguir:



92

Gráfico 3 – Explicações sobre preocupação com o rumo do negócio depois de criado

• Dos respondentes que não tiveram preocupação com o rumo do negócio (n = 27), as

respostas foram as seguintes:

- 1 respondente mencionou que já havia negócio semelhante na família;

- em 7 casos não houve nenhum planejamento; e

- 19 casos mencionaram achar desnecessária tal preocupação.

Questão 1. b. Quando você escolheu as características que seu negócio iria ter, você se baseou

na idéia de que havia uma necessidade do cliente a ser satisfeita ? Como percebeu este fato?

8

9

23

33

0 5 10 15 20 25 30 35

Aproveitar oportunidade de crescimento

É necessária para que negócio não quebre

Desejava cobrir outras áreas do mercado

As ameaças do ambiente o justificam

n



93

• A maioria (86%) escolheu as características baseando-se nas necessidades do cliente. Entre

estes, a grande maioria dos respondentes (90%) percebeu este fato através de observação

direta.

• Verificaram-se outras respostas com baixa freqüência, a saber: pesquisa de campo,

informações obtidas no Procon, análise de tendências, consulta informal a potenciais

clientes e contatos com representantes.

Questão 1.c. Sua empresa foi criada em razão da necessidade de terceirizar algum serviço, por

parte de outra empresa ?

• Não, foi a resposta para 92% dos respondentes.

• Os poucos casos de terceirização surgiram vinculados a: operação em sistema de facção (1

observação), terceirização da empresa na qual o respondente anteriormente trabalhava (3

observações) e o atendimento de empresas que previamente haviam deliberado por operar

terceirizando certas funções (4 observações).

Questão 1.d. Você diria que, quando definiu seu negócio, conhecia bem os pontos fortes que

ele deveria apresentar e os pontos fracos que poderia vir a ter ?

• Sim, foi a resposta fornecida por 57% da amostra.

• Os respondentes que não conheciam seus pontos fortes nem seus pontos fracos (43%),

apresentaram os motivos indicados na tabela a seguir:



94

Tabela 3 – Motivos do desconhecimento de pontos fortes ou fracos

Motivo Freqüênciaabsoluta


Falta de experiência 21 48,8%

Dificuldade de obter informações 11 25,6%

Não achava que isto fosse importante 9 20,9%

Não havia precedentes no mercado nem informações a

respeito 2 4,7%

Total 43 100,0%

Questão 1.e. Quanto tempo você levou, no total, para definir os aspectos essenciais do

negócio?

• Para 61% da amostra, a definição demorou mais que um ano, como se observa no gráfico a

seguir:



95

Gráfico 4 – Tempo necessário para definir os aspectos essenciais do negócio

Questão 1.f. Quando definiu o seu negócio, como você fez para identificar um grupo (ou

grupos) de clientes que deveria ser alvo do negócio?

A resposta para essa questão pode ser observada no gráfico a seguir:

16

23

39

22

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Até 1 mês

Mais que 1 mês a 1 ano

Mais que 1, até 3 anos

Mais que 3 anos

n



96

Gráfico 5 – Forma de identificação de clientes como alvos do negócio

Questão 2.a. Quando definiu o seu negócio, você se preocupou com diferenciá-lo de outros

negócios do mesmo ramo ?

• A maioria (77 respondentes, ou 77%) afirmou que teve esta preocupação. Destes, 68

explicaram que empregaram as formas seguintes de diferenciação:

27

25

22

10

8

5

3

0 5 10 15 20 25 30

Observação direta / visita a clientespotenciais

Não fez nada

Já tinha idéia básica do cliente a atender

Imitou algum negócio já existente

Fez pesquisa de campo

Absorveu clientela de outro negócio

Conversas com representante comercial

Número de respondentes



97

Tabela 4 – Formas de diferenciação empregadas

Forma Freqüênciaabsoluta


Qualidade diferenciada de produto / atendimentodiferenciado

48 70,6%

Maior variedade de produtos 17 25,0%

Produção de produtos mais populares 2 2,9%

Produção de produto que não existia no mercado 1 1,5%

Total 68 100,0%

Questão 2.b. Na definição de seu negócio, você escolheu um ramo no qual já havia trabalhado

antes como empregado? Por quê?

• Metade dos respondentes afirmou que já havia trabalhado (48%) e metade não havia

trabalhado em empresa do mesmo ramo.

- Os respondentes que já haviam trabalhado no ramo explicaram, em sua maioria (37

observações ou quase 4/5 dos respondentes) que o fato de já haver trabalhado no ramo

foi importante porque pôde proporcionar familiarização com a atividade;

- Outras respostas menos comuns foram: afinidade já existente com o ramo, possibilidade de

melhor atuação e percepção de lacunas no mercado.



98

Questão 2.c. Atributos importantes na escolha do negócio.

A questão solicitava ao respondente que ordenasse uma lista de atributos, do primeiro ao sexto

lugar, sendo que o mais importante deles recebeu o posto um e o menos importante recebeu o

posto seis.

Tabela 5 – Soma de postos conferidos a atributos, conforme a importância na escolha do

negócio

Atributos Soma de Postos Comparaçõesmúltiplas

Conhecimento prévio da atividade 298 (1)

Disponibilidade de capital 299 (1)

Possibilidade de retorno em prazo curto 322 *

Conhecimento de fornecedores / clientes 326 *

Capacidade de explorar minhas qualidades 406 *

Expectativas de boas chances de sucesso 449 *

Uma vez submetidos os dados à prova de Friedman, pudemos constatar (p = 0,000 com nível

de significância α = 0,05) diferença nos níveis de importância entre dois grupos de atributos, a

saber:

- aqueles assinalados com asterisco (*), por um lado, dispostos na tabela acima conforme a

ordem de importância; e

- aqueles identificados pela expressão “(1)”, que são apontados como os mais importantes,

sem diferenciação entre si.



99

Questão 2.e. Indique seu grau de concordância, numa escala de 5 pontos, para as seguintes

asserções:

- “Consegui identificar, entre as oportunidades que existem no mercado, uma oportunidade

específica que corresponde ao meu perfil como pessoa.” (afirmação representada pela

expressão “Meu perfil” no gráfico sobre essa questão, adiante);

- “Consegui escolher uma oportunidade que me permitirá realizar mais coisas do que meus

concorrentes potenciais.” (afirmação representada pela expressão “Realizar mais coisas”

no gráfico sobre a questão); e

- “Analisei cuidadosamente vantagens definidas pela combinação entre oportunidades do

ambiente e meu perfil como pessoa.” (afirmação representada pela expressão “Ambiente /

meu perfil” no referido gráfico).

Percebe-se quantidade significativa de respostas concordantes no que diz respeito a estas três

asserções, como se pode verificar a seguir:



100

Gráfico 6 – Identificação de oportunidade compatível com perfil, condição de realizar

mais coisas e análise da combinação entre ambiente e perfil

Tabela 6 – Identificação de oportunidade compatível com perfil, condição de realizar

mais coisas e análise da combinação entre ambiente e perfil

Alternativa Meu perfil Realizar maiscoisas

Ambiente / meuperfil

Total

Discordo totalmente 7 8 7 22

Discordo 6 5 11 22

Nem discordo, nemconcordo

13 15 8 36

Concordo 38 47 42 127

Concordo totalmente 35 25 31 91

Total 99 100 99 298

0%10%

20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Meu perfil Realizarmais coisas

Ambiente /meu perfil

5=Concordo totamente

4=Concordo

3=Nem discordo,nemconcordo2=Discordo

1=Discordo totalmente



101

Observa-se menor grau de indefinição, e maior discordância, na terceira das asserções

(referente à análise cuidadosa de vantagens definidas pela combinação entre oportunidades e

perfil pessoal) quando a comparamos com as outras duas.

Questão 2.e. Ao definir seu negócio você fez algum tipo de plano de negócio por escrito ?

• A resposta foi afirmativa para apenas 31% dos entrevistados.

Os respondentes que afirmaram ter feito planos por escrito afirmaram também que seus

planos foram compostos pelos elementos seguintes:

Tabela 7 – Itens que compuseram planos escritos dos respondentes

Nome do item Freqüência

absoluta

Diagnóstico de recursos e capacitação disponíveis 28

Estabelecimento de Objetivos 27

Identificação de oportunidades de mercado a explorar 18

Diagnóstico e avaliação de pontos fortes e fracos 17

Diagnóstico e avaliação de oportunidades e ameaças do ambiente 14

Outros 2

Total 106

Cada empresa apontou, em média, 3 itens contidos em seu plano escrito de seu plano de

negócio.



102

Os entrevistados que não fizeram um plano de negócio por escrito (cuja quantidade foi 68)

apontaram os motivos para não tê-los feito :

Tabela 8 – Motivos para não ter feito plano do negócio por escrito

Motivo Freqüência

absoluta

Nunca pensei nisso 20

Conhecia os conceitos mas não sabia como empregá-los 14

Não saberia como fazer 12

Não tenho as informações necessárias 9

Não tenho recursos para pagar uma assessoria 5

Outro motivo 4

Acho inútil 3

Não dispunha de tempo para isso 1Total 68

Cada empresa apontou, em média, um motivo para não haver feito seu plano de negócio por

escrito.

Questão 3. Na sua opinião, no momento de definição de seu negócio, a falta de dados sobre o

mercado foi um problema que dificultou a escolha do caminho que o negócio deveria seguir ?

Explique.

• A resposta foi afirmativa para 36% da amostra.



103

- Entre estas empresas, para 80% delas tal fato motivado pela dificuldade de obter dados

sobre consumo e clientes.

- Outras respostas, com freqüência não superior a 3 observações, foram apontadas:

- “falta de dados foi compensada por conhecimento prático”;

- “conhecia aspectos de produção, mas não os comerciais”; e

- “faltaram informações que outros agentes da cadeia produtiva poderiam ter

fornecido”.

Não se verificou tal dificuldade para 64% da amostra. Para estes respondentes, a explicação

dada está expressa no gráfico a seguir:

Gráfico 7 – Razões pelas quais a falta de dados sobre o mercado não dificultou a escolhado caminho a seguir

28

10

7

4

2

0 5 10 15 20 25 30

A falta de dados foi compensada porconhecimento prático

Não houve planejamento prévio

Obtive todas as informações necessárias

Consultores levantaram os dadosnecessários

Recebi um cadastro já pronto paracomeçar o negócio

n



104

Questão 4. (Só para os que não fizeram planos por escrito) Sob condições diferentes,

você teria feito um plano do negócio por escrito ?

• A resposta foi afirmativa para 51 dos 69 respondentes (74%).

A tabela a seguir especifica quais seriam as condições sob as quais os respondentes

teriam feito um plano do negócio por escrito.



105

Tabela 9 – Condições sob as quais os respondentes teriam feito um plano do negócio por

escrito

Condição Freqüência

Se eu tivesse mais recursos 23

Se eu soubesse das vantagens de fazer um planejamento 11

Se meu negócio fosse maior 10

Se eu tivesse mais tempo 7

Se a concorrência fosse mais intensa 6

Se eu tivesse mais pessoas 6

Se eu soubesse como fazer o planejamento 4

Se eu dispusesse de informações suficientes 2

Se os sócios concordassem neste assunto 1

Questão 6. Quando você definiu seu negócio, você tinha uma idéia clara das

práticas que dão certo e das que dão errado no ramo que você escolheu ?

• As respostas se encontram divididas, como se observa no gráfico a seguir:



106

Gráfico 8 – Conhecimento das práticas que dão certo e das que dão errado no ramo

escolhido

4.3.3. CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES DA PARTE II –

PARTICULARIDADES DO MICRO OU PEQUENO PORTE E DETERMINAÇÃO DA

ESTRATÉGIA

Apresentam-se, a seguir, os resultados e a discussão referentes às questões de 7 a 9, da

segunda parte do instrumento de pesquisa.

Questão 7. Quando definiu seu negócio, o fato de ser micro ou pequeno fez diferença para a

determinação do caminho que deveria seguir? Explique.

Tinhaconhecimento

49%Não tinhaconhecimento

51%



107

• As respostas se encontram divididas, como se pode verificar no gráfico a seguir:

Gráfico 9 – Porte micro ou pequeno e determinação do caminho a seguir

A tabela a seguir mostra, de forma comparativa, as respostas dadas, tanto pelos respondentes

para quem o porte pequeno fez diferença quanto pelos outros, entre aqueles que forneceram

explicações para o vínculo entre porte e determinação do caminho a seguir:

Tabela 10 – Explicações sobre influência do micro ou pequeno porte sobre adeterminação do caminho a seguir

Explicação Fez diferença

n (%)

Não fez diferença

n (%)

Não havia capital 28 68,3% 2 7,1%

Existem outras coisas importantes 1 2,4% 14 50,0%

Pontos fracos ligados a ser pequeno 9 22,0% 1 3,6%

Porte pequeno é necessário para este ramo. 3 7,3% 4 14,3%

Não sabia da importância desse aspecto. - - 7 25,0%

Total 41 100,0% 28 100,0%

O porte não fezdiferença

50%

O porte fezdiferença

50%



108

Outras respostas tiveram freqüência não maior do que 4 casos, e foram dadas por entrevistados

para quem o fato do negócio ser pequeno influenciou a determinação do caminho a seguir. São

elas :

• vantagens tributárias determinaram forma de operar;

• o porte pequeno dificultou acesso a fornecedores ou clientes;

• o público foi escolhido em função do pequeno porte do negócio; e

• os negócios pequenos são mais fáceis de administrar.

Questão 8. Seu negócio está voltado para preencher espaços no mercado que as grandes

empresas não ocupam ? Explique.

• A resposta foi afirmativa para 67% da amostra. O gráfico a seguir mostra as explicações

que foram dadas por estes respondentes.



109

Gráfico 10 – Explicações para o preenchimento de espaços que as grandes empresas não

ocupam

2619

12

9

4

33

2

2

1

0 5 10 15 20 25 30

Atendimento ágil e personalizado

Ocupo nicho pelo qual as grandes não têminteresse

Ocupo nicho que exige qualidade diferenciada

Preferi ocupar o mesmo espaço das grandes

Não existe concorrência das grandes

Uso equipamento mais avançado

Ofereço produto/serviço a preço mais baixo

As grandes invadiram meu nicho

Horário diferenciado

Aceito vender fiado

n



110

Questão 9. Muitas microempresas ou empresas de pequeno porte têm desvantagens quando

disputam mercado com empresas grandes. Quando definiu seu negócio, você considerou esse

problema? Explique como pensou em lidar com ele.

• Novamente, as respostas se encontram praticamente empatadas:

- sim - para 51% da amostra; e

- não - para 49% dos respondentes.

Entre aqueles que consideraram as desvantagens das pequenas empresas, evitar o confronto

direto com as grandes e oferecer atendimento personalizado, resolvendo dúvidas dos clientes

foram os expedientes mais citados como forma de compensar tais desvantagens. É o que se vê

no gráfico a seguir:

Gráfico 11 – Como lidar com o problema das desvantagens de empresas de micro oupequeno porte na disputa do mercado

13

12

7

7

3

2

0 2 4 6 8 10 12 14

Evitando confronto direto com as grandes

Atendimento/resolução dúvidas dos clientes

Oferecendo qualidade superior

Explorando pontos fracos das grandes

Oferecendo qualidade/preços melhores

Praticando preço m ais baixo

n



111

Outras respostas foram fornecidas (apenas uma menção para cada resposta), a saber:

• adotando as mesmas práticas comerciais das grandes;

• aceitando trabalhar com margens de lucro baixas;

• empregando tecnologia superior;

• operando com produto sem marca, cujo custo é menor; e

• participando de um consórcio de empresas.

4.3.4. CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES DA PARTE III – OPINIÕES E

PERCEPÇÕES: GERAL X PARTICULAR

Apresentam-se, a seguir, os resultados e os comentários referentes às questões de 10 a 12, daterceira parte do instrumento de pesquisa.

Questões 10 e 11. As duas questões seguintes são parelhadas, isto é, dois conjuntos de

asserções foram apresentados ao respondente e se indagou a ele qual é o seu grau de

concordância, sendo que:

- um desses conjuntos (isto é, as asserções da questão 10) se referia a empresas em geral; e

- o outro conjunto de asserções (as da questão 11) se aplicava ao negócio do respondente,

em particular.



112

Questão 10. As frases a seguir se referem a opiniões e percepções relacionadas com

estratégias em geral. Indique seu grau de concordância / discordância para cada uma das

afirmações a seguir.

Questão 11. As frases a seguir se referem a opiniões e percepções relacionadas com o seu

negócio, em particular. Indique seu grau de concordância/discordância para cada uma das

afirmações a seguir.

É apresentada na seqüência uma análise conjunta das questões 10 e 11.

Gráfico 12 – Opiniões e percepções sobre estratégia; cada letra corresponde a uma

asserção

Apresenta-se a seguir o conjunto de asserções; entre parênteses, a variante que se refere ao

próprio negócio, em particular. Pela letra “Q”, seguida de um número, designa-se a

0

20

40

60

80

100

Q 1 0

a

Q 1 1

a

Q 1 0 b

Q 1 1 b

Q 1 0

c

Q 1 1

c

Q 1 0

d

Q 1 1

d

Q 1 0

e

Q 1 1

e Q 1 0

f

Q 1 1

f

Q 1 0

g

Q 1 1

g

n

5=Concordototalmente

4=Concordo

3=Nem discordo,nem concordo

2=Discordo

1=Discordototalmente



113

respectiva questão.

• Asserção “a”: Q10a, Q11a : Mesmo que o ambiente externo de muitos (meu) negócios

mude muito rápido, eu entendo que os esforços de planejar os rumos que ele deve seguir

podem ser úteis.

• Asserção “b”: Q10b, Q11b : Considerando que um empresário (eu) tem (tenho) na

cabeça os principais aspectos do negócio, na minha opinião é desnecessário colocá-

los no papel.

• Asserção”c”: Q10c, Q11c : Considero razoável que um empreendedor (eu) não planeje os

rumos que o negócio deve seguir, porque geralmente ele (eu) acaba (acabo) tendo coisas

mais urgentes a fazer.

• Asserção “d”: Q10d, Q11d: A meu ver, negócios pequenos (meu negócio, sendo pequeno)

podem (pode) se beneficiar de uma definição bem feita do rumo a seguir.

• Asserção “e”: Q10e, Q11e: Penso que é arriscado, para os negócios em geral (no meu caso),

confiar dados sigilosos a uma pessoa externa a ele (ao meu negócio), mesmo que essa

pessoa seja especializada em planejamento estratégico.

• Asserção “f”: Q10f, Q11f: Entendo que o esforço e o investimento necessários para planejar

os rumos que um (meu) negócio deve seguir fazem com que este tipo de tarefa esteja fora do

alcance de muitos empreendedores (meu alcance).

• Asserção “g”: Q10g, Q11g: Na minha opinião, planejar um rumo que um (meu) negócio

deve tomar é o tipo de tarefa capaz de dar uma importante compreensão do papel que esse (o

meu) negócio deve assumir no seu ambiente.



114

A observação do gráfico permite notar que o item “f” (relacionado com o entendimento de o

planejamento estar fora do alcance de empreendedores em geral versus estar fora de alcance do

respondente, tem diferenças visíveis. Ou seja, há maior discordância em relação ao

planejamento estar fora do alcance do próprio respondente, se compararmos com negócios em

geral. Considerando o esforço e o investimento necessários para planejar os rumos do negócio,

ele se sente mais capacitado a realizar essa tarefa do que os empresários em geral.

• Através da Prova de Wilcoxon, com nível de significância α = 0,05, pudemos concluir

que a postura em relação ao próprio negócio se diferencia da postura relativa a negócios em

geral, no que diz respeito ao indicado:

- na asserção b: Q10b e Q11b – tendo na cabeça os principais aspectos do negócio, é

desnecessário colocá-los no papel: a concordância é mais acentuada quando a

resposta se refere ao próprio negócio;

- na asserção c: Q10c e Q11c – é razoável não planejar rumos do negócio por haver

coisas mais urgentes a fazer: também nessa asserção a concordância é mais

acentuada quando a resposta diz respeito ao próprio negócio;

- na asserção d: Q10d e Q11d – não foi possível encontrar diferenciação expressiva

dos escores de concordância para negócios em geral, versus os escores referentes ao



115

negócio do próprio respondente, quando se emprega o nível de significância [α =]

0,05. Porém, é possível assinalar a existência dessa diferenciação quando o erro

aceitável passa para [α =] 0,10. Esse fato torna a comparação menos decisiva do

que as das outras asserções;

- na asserção f: Q10f e Q11f – foi possível ratificar a análise descritiva já realizada,

segundo a qual a concordância é menor quando a resposta se refere ao próprio

negócio. Essa asserção é a de que o esforço e o investimento necessário para

planejar os rumos do negócio fazem com que este tipo de tarefa esteja fora do

alcance do empreendedor.

Tabela 11 – Resultados da prova de Wilcoxon para as questões parelhadas 10 e 11

Questão Questão N Estatística do teste

(T)

p correspondente

(*)

Q10a Q11a 20 77 p > 0,050

Q10b Q11b 35 173 p = 0,020

Q10c Q11c 42 230 p = 0,005

Q10d Q11d 28 121 p = 0,063

Q10e Q11e 24 92 p > 0,050

Q10f Q11f 41 103 p = 0,000

Q10g Q11g 18 69 p > 0,050

(*) – probabilidade de que haja igualdade entre as respostas, em vez de diferença.



116

Questão 12. Indique seu grau de concordância/discordância para cada uma das afirmações a

seguir :

a . Geralmente não tenho tempo para antecipar problemas que poderão aparecer no futuro,

porque passo o meu tempo tentando resolver os problemas do dia-a-dia.

b. Seria útil para meu negócio que eu tivesse treinamento específico relacionado com questões

técnicas de estratégia.

c. Minha preocupação com tomar decisões rapidamente faz com que seja difícil fazer um

planejamento passo-a-passo dos rumos que meu negócio deve tomar.

d. Na minha opinião, não disponho da informação que seria necessária para fazer um bom

planejamento estratégico para meu negócio.

e. Não disponho dos recursos financeiros que seriam necessários para fazer ou acompanhar um

planejamento estratégico do meu negócio.

f. Para definir bem os rumos que meu negócio deve seguir seria necessário ter conhecimentos

ou um treinamento que eu não possuo.



117

Gráfico 13 – Opiniões sobre tempo, treinamento, rapidez das decisões e requisitos para

fazer o planejamento estratégico

O maior grau de concordância àquelas asserções é o que se refere a utilidade de um treinamento

de estratégia, com 81% da amostra concordando.

A maior discordância se refere à idéia de que passar o tempo resolvendo problemas do dia-a-dia

impediria de antecipar problemas que poderão aparecer no futuro, com 48% da amostra

discordando. Ainda relativamente com alta discordância, observa-se a referência à não

disponibilidade de informações necessárias para um bom planejamento, com 40% da amostra

discordante.

010203040

5060708090

100

N ã o t e n h o

t e m p o

Ú t i l

t r e i n a m e n t o

P r e o c u p . c o m

r a p i d e z

N ã o d i s p o n h o

d e i n f o r m a ç ã o

S e m r

e c u r s o s

f i n a n c e i r o s

N e c e s s á r i o

c o n h e c i m e n t o

n

5=Concordo totalmente

4=Concordo

3=Nem discordo,nemconcordo

2=Discordo

1=Discordo totalmente



118

4.3.5. CONSIDERAÇÕES SOBRE AS QUESTÕES DA PARTE IV – ESFORÇOS DE

APOIO QUE PODERIAM CONTRIBUIR PARA A DEFINIÇÃO DE NEGÓCIOS COM

MAIORES CHANCES DE SEREM VIÁVEIS

Apresentam-se, a seguir, os resultados e os comentários referentes às questões de 10 a 12, da

terceira parte do instrumento de pesquisa.

Questão 13. Que tipo de apoio você gostaria de ter recebido mas não recebeu na definição de seu

negócio ?

Gráfico 14 – Apoio que gostaria de ter recebido mas não recebeu

0

5

10

15

20

25

30

35

Tipo de apoio

Recursos financeiros

Consultoria especializada

Treinamento sobre gestão

Consult. Sobre montagem do negócio

Inf estrutura/funcionam/tendências

Consultoria técnica

Consultoria financeira

Inf fornecedores existentes

Consult jurídica/fiscal

Consult contábil/custos

Orientação qto burocracia

Atitude de parceria de fornecedores

Indicação representantes idôneos



119

Questão 14. Para definir um negócio, você considera importante dispor de informações sobre

outros negócios semelhantes ?

• A resposta foi positiva para quase a totalidade dos respondentes (94%).

- De que tipo seriam essas informações ?

A resposta para esta pergunta está indicada no gráfico a seguir:

Gráfico 15 – Tipos de informações sobre outros negócios semelhantes, consideradas

mais importantes para definir um negócio

42

31

21

15

13

11

0 10 20 30 40 50

Clientes e mercadopotencial de consumo

Fornecedores

Problemas do setor

Preços praticados

Tecnologia eequipamento

Produtos oferecidos/ aoferecer

n



120

Outras respostas surgiram, porém com freqüência não superior a 10 casos, indicando baixa

relevância para os seguintes tipos de informações:

Tabela 12 – Tipos de informações sobre outros negócios semelhantes, consideradas

menos importantes para definir um negócio

Outros tipos de informação Freqüência

Práticas comerciais 10

Custos e margens de lucro 7

Logística e distribuição 6

Técnicas de atendimento ao cliente 6

Informatização e automação 6

Negócios semelhantes da região 5

Relatos de empresas similares 5

Perdas 3

Questão 15. No processo de definição de seu negócio, surgiram dúvidas que um consultor

poderia ter ajudado a resolver ?



121

• A resposta foi positiva para 72% da amostra.

Indagados quanto ao tipo, os respondentes deram maior destaque a dúvidas sobre aspectos

gerais do negócio; essa resposta foi dada por 33 dos 73 respondentes. Aspectos de mercado,

marketing e vendas foram o tipo de dúvida apontado por 11 entrevistados.

Ainda com alguma relevância, apareceu a indicação de dúvidas sobre aspectos de produção

e instalações fabris, com 7 menções.

Menções com relativa relevância, mas cuja freqüência se mostrou inferior a 5 casos, foram

as seguintes:

- aspectos tributários;

- aspectos jurídicos;

- estratégia;

- finanças/ contabilidade / fluxo de caixa;

- composição do mix de produtos, merchandising e técnicas de venda;

- formação de preço de venda e custo;

- produção e pesquisa de mercado; e

- aspectos jurídicos e fiscais.

Para 17 respondentes não surgiram dúvidas, e seis deles informaram que as tiveram, mas tais

dúvidas não poderiam ter sido respondidas por um consultor.



122

Questão 16. Quando definiu seu negócio, você obteve auxílio de consultores especializados no

ramo de atividade em que você escolheu atuar ?

• A resposta foi negativa para 94% dos entrevistados.

Indagados quanto à causa de não haverem obtido, quando definiram seus negócios, o auxílio de

consultores especializados no ramo de atividade escolhido, os entrevistados forneceram as

respostas que estão indicadas no gráfico a seguir:

Gráfico 16 – Motivos de não ter usado o auxílio de consultores

33

15

14

13

12

4

2

0 5 10 15 20 25 30 35

Não achei necessário

Não sabia onde procurar auxílio

Não conhecia trabalho de consultoria

Nunca pensei em procurar consultores

Não dispunha de recursos para isso

Preferi buscar auxílio de outras pessoas

Já conhecia o ramo de a tividade

n



123

Observa-se que quase um terço dos respondentes não considerou que tais serviços fossem

necessários, e 13 deles sequer chegaram a pensar em procurar consultores. O desconhecimento

dos trabalhos de consultoria e o fato de não saber onde procurar auxílio, somado à falta de

recursos para essa finalidade, atuaram também como impedimentos importantes.

Quanto aos respondentes que haviam lançado mão do auxílio de consultores, três deles

afirmaram que decidiram fazê-lo para que fossem supridos naquilo que não sabiam como fazer;

um deles afirmou que seu conhecimento geral sobre funcionamento do ramo era insuficiente; e

um deles afirmou que via o auxílio de consultores como necessário para a elaboração de um

plano estratégico.



124

5. CONTRIBUIÇÃO POSSÍVEL PARA OUTROS ESTUDOS

São feitas nesse tópico considerações finais sobre a natureza da pesquisa e a contribuição

possível para outros estudos, situando-a no que diz respeito à importância social do assunto

escolhido para investigação.

Ao considerar o problema do enfoque que os empresários de microempresas e de empresas de

pequeno porte dão à estratégia ao definir seus negócios, a pesquisa o desdobra na identificação

das formas assumidas por esse enfoque, nas particularidades vinculadas ao pequeno porte, nas

opiniões e percepções dos respondentes e nas possibilidades de apoio que poderia ser fornecido

a empresários em vias de proceder à definição do negócio.

Assim sendo, entende-se que os resultados da pesquisa possam vir a contribuir para outros

trabalhos que se orientem para a ampliação da presença daquelas empresas na economia e para

o aprimoramento da formação dos responsáveis pela gestão dessas empresas. Tais trabalhos

poderão tomar a forma do estudo:

- da eficácia de modalidades de ação no auxílio a empresários de microempresas e de

empresas de pequeno porte, incluindo-se a proposição de modelos para definição de

negócio associada ao uso de conceitos de estratégia;

- da detecção de oportunidades de negócio compatíveis com o perfil dos empreendedores;



125

- da detecção de carências de capacitação gerencial de empresários de microempresas e de

empresas de pequeno porte e da formulação de meios para suprir essas carências e de

mecanismos de orientação;

- da concepção de instrumentos para redução de risco na concepção de negócios;

- da criação ou do aperfeiçoamento de mecanismos de inserção de microempresas e de

empresas de pequeno porte no setor produtivo;

- da concepção de formatos de negócio ou mecanismos de associação que reduzam o risco na

criação de microempresas e de empresas de pequeno porte;

- da criação de instrumentos de planejamento e controle adequados às características e às

necessidades de empresários de microempresas e de empresas de pequeno porte; e

- do desenvolvimento de técnicas para formação da estratégia de microempresas ou empresas

de pequeno porte.

No que diz respeito a problemas levantados pelo presente estudo, e que poderiam ser

abordados por outras pesquisas, cabe considerar que resultaram menos conclusivos que os

demais os coeficientes dos testes aplicados à comparação das opiniões dos respondentes sobre:

- o benefício de definir o rumo a seguir para negócios em geral, versus

- o benefício de definir o rumo a seguir para o negócio do respondente.

Investigação mais detalhada do assunto, feita com uma amostra maior, poderá vir a apresentar

resultados mais conclusivos.



126

Diante de um quadro econômico de escassez de recursos para investimentos, restrições

macroeconômicas significativas à expansão de empresas e taxas de desemprego elevadas, têm-

se como importantes para a sociedade estudos voltados para melhor aproveitamento do capital

investido produtivamente, assim como para a redução do risco da atividade empreendedora. Os

resultados da presente pesquisa poderão contribuir para situar outros estudos que tenham essa

finalidade, os quais se beneficiarão de uma melhor compreensão do tema, pouco explorado

pela literatura disponível.



127

6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Os resultados da pesquisa permitiram extrair conclusões de importância teórica e operacional,

que serviram de base para formular proposições práticas com vistas a facilitar o trabalho de

empresários de micro ou pequenas empresas no que tange a escolher a estratégia a seguir no

momento de definição do negócio.

6.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

O quadro geral que a pesquisa permitiu visualizar é formado por empresários que em sua

maioria têm preocupação explícita com o rumo de seus negócios, ainda que isso não tenha se

expressado na forma de um planejamento estruturado, por escrito. Trata-se de pessoas que

buscam aproveitar oportunidades de crescimento que o ambiente venha a oferecer; conscientes

da fragilidade de negócios micros ou pequenos, buscam ter cuidados para evitar que seus

negócios venham a quebrar.

Referimo-nos a empresas que em sua maioria têm um pequeno número de empregados (até

seis), ou mesmo nenhum empregado. Metade das empresas da amostra têm idade inferior a 6

anos e meio; três quartos delas têm vendas que não superam o valor de R$ 520 mil, e somente

três delas são exportadoras. Poucas (oito numa amostra de cem) foram criadas em razão da

necessidade de terceirizar algum serviço, por parte de outra empresa.



128

Em geral seus empresários são jovens (a idade é inferior a 50 anos para 90 % deles e 41% têm

entre 40 e 49 anos) e 83% deles exercem função de sócio ou de proprietário. Trata-se de

pessoas dotadas de instrução (50% deles têm formação superior e 23% o segundo grau).

Essas pessoas, em sua maioria, têm consciência da importância de definir o negócio com base

nas necessidades do cliente, as quais conhecem predominantemente por meio de observação

direta. É possível que lançassem mão de informações (estatísticas, estudos de campo,

cadastros, levantamentos econômico-geográficos e similares) se estas existissem. Na intenção

de complementar as informações obtidas pela observação direta, conversam com potenciais

clientes ou buscam-nas com pessoas que já atuam na área, no que poderíamos qualificar como

um processo de pesquisa informal.

6.2. CONCLUSÕES SOBRE CARACTERÍSTICAS E FORMAS IDENTIFICADAS DO

EMPREGO DE ESTRATÉGIA NA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

São apresentadas a seguir, dividas por assunto, as conclusões a respeito das características e

das formas apresentadas pelo emprego de estratégia na definição do negócio.

6.2.1. CARACTERÍSTICAS OBSERVADAS

As respostas dadas permitiram concluir que a estratégia a ser seguida resulta do interesse em

que o negócio cresça e não quebre, e reflete as características (suficiência, precisão,

estruturação) do tipo de informação disponível: predominantemente a observação direta e não

estruturada, nem sempre suficiente, precisa ou sistematizada de maneira tal que o empresário



129

pudesse definir com segurança seu negócio. Não se pode, assim, afirmar que a escolha do

caminho a seguir seja um processo estruturado e ordenado; ele se associa à necessidade de

escolher características do negócio, sejam quais forem as informações à disposição, e o

empresário têm consciência da importância de escolher corretamente o caminho a seguir,

mesmo que isso não lhe seja fácil.

Em sua maioria, os respondentes tinham conhecimento dos pontos fortes que o negócio deveria

apresentar e dos pontos fracos que, embora indesejáveis, poderia vir a ter. Entretanto, uma

parcela significativa de empresários definiu seu negócio sem conhecer esses elementos,

predominantemente por falta de experiência, dificuldade de obter essas informações ou não

considerar que esse conhecimento seria importante. Daí concluímos que há três problemas a

resolver, no que diz respeito ao processo:

- suprir a falta de experiência de pessoas que desejam definir um negócio;

- facilitar a obtenção de informações úteis para a definição do negócio; e

- conscientizar pessoas que não consideram importante o conhecimento de pontos fortes e

fracos que um negócio de seu ramo possa ou deva vir a ter.

6.2.2. TEMPO PARA DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO E DA ESTRATÉGIA

O processo de definição do negócio, e com ele a escolha da estratégia a ser seguida, demorou

mais que um ano para 61% da amostra; e foi consideravelmente elevado (mais que três anos)

para 16% das empresas pesquisadas. Conclui-se que em muitos casos não se trata de um

processo instantâneo e que nem sempre antecede, de forma planejada, a criação dos negócios.

Considerando que nesse período de indefinição, marcado por marchas e contramarchas, em



130

que ainda não se acham definidos os principais elementos do negócio (produto, clientes,

fornecedores, forma de atender os clientes e forma de produzir o bem ou serviço) ele fica mais

vulnerável a ameaças externas, é possível que uma redução nesse tempo viesse a contribuir

para maior estabilidade e melhor aproveitamento dos recursos empregados pelo empresário no

negócio.

6.2.3. IDENTIFICAÇÃO DE CLIENTES

Um dos pontos-chave na definição da estratégia a ser seguida e elemento básico da concepção

do negócio, a identificação de grupo ou grupos de clientes a serem atendidos foi feita com base

na observação direta, ou então na visita informal a potenciais clientes, por 27% dos

entrevistados, cabendo destacar que 25% do total de respondentes simplesmente nada fez a

respeito.

Tal fato pode estar a refletir, dentre outras coisas, a falta de informações organizadas e

disponíveis a respeito de possíveis clientes. As demais respostas à questão feita sobre o assunto

(questão 1.f.), imitar negócio já existente ou já ter idéia básica, intuitiva, do cliente a atender

corroboram a impressão de que falta informação; os 8% que fizeram pesquisa de campo

adotaram a iniciativa autonomamente, havendo considerado a importância dessas informações

e a inexistência delas sob outra forma.

6.2.4. DIFERENCIAÇÃO DO NEGÓCIO

A maioria dos respondentes buscou dotar a escolha da estratégia a seguir de um ingrediente

importante: a diferenciação de outros negócios, sob a forma de qualidade diferenciada do



131

produto ou atendimento personalizado, e maior variedade de produtos oferecidos do que os

concorrentes. Daí se conclui que os empresários de micro ou pequenos negócios têm

consciência da importância de que seu negócio seja diferenciado, o que se reflete na forma

como definem seus negócios; e eles estão atentos para formas de realizar essa diferenciação, no

que podem ser auxiliados por esforços de orientação.

6.2.5. APROVEITAMENTO DA EXPERIÊNCIA ANTERIOR E CONHECIMENTO DO

RAMO

Os respondentes parecem, em geral, considerar importante para definir o negócio a experiência

proporcionada pela atividade como empregado em uma empresa do ramo; cerca de metade

deles conseguiu fazê-lo e a maioria destes aproveitou a experiência como forma de se

familiarizar com o segmento de atuação. Daí se conclui que entre candidatos a empresários e

pessoas desejosas de escolher um caminho a seguir na hora de definir seu negócio, faz-se útil

diagnosticar e, se possível, aproveitar experiência prévia eventualmente existente. Indo além, e

supondo que outros requisitos estejam atendidos, uma das bases para a definição do negócio

pode ser o conjunto de experiências do indivíduo, já obtidas na atividade exercida como

empregado.

Consistentemente com isso, o conhecimento prévio da atividade é apontado como o mais

importante dos elementos a influenciar a escolha de um negócio, juntamente com a

disponibilidade de capital.

Os respondentes qualificaram essas duas coisas como mais importantes do que a possibilidade

de obter retorno em pouco tempo, o conhecimento existente de fornecedores e de clientes, a



132

oportunidade de poder explorar na condução do negócio suas qualidades individuais ou mesmo

as expectativas de boas chances de sucesso. Daí se conclui que é importante propiciar-lhes

instrumentos, meios e condições para que obtenham adequado conhecimento da atividade, e

que tenham acesso a fontes de crédito para seus negócios; tais elementos se refletirão na forma

pela qual conformarão esses negócios, e no caminho que seguirão ao pô-lo em operação.

Cerca de metade da amostra não possuía uma idéia clara das práticas que dão certo e das que

dão errado no ramo escolhido. Conclui-se que falta informação útil sobre expedientes e práticas

bem sucedidas e mal sucedidas de empresas de cada segmento, que pudessem ser aproveitadas

por empresários ou candidatos à definição do negócio; é possível que estas pessoas houvessem

usado tais informações, se elas se encontrassem registradas de forma organizada, e se

estivessem acessíveis a um custo razoável.

6.2.6. COMPATIBILIDADE ENTRE NEGÓCIO E PERFIL PESSOAL

Em geral, os respondentes apresentaram alto grau de concordância no que diz respeito a terem

encontrado uma oportunidade que corresponde a seu perfil pessoal; escolheram um negócio

que lhes possibilitará realizar mais coisas que seus concorrentes, e puderam analisar as

vantagens proporcionadas pela combinação entre as oportunidades oferecidas pelo ambiente e

as características de seu perfil como pessoa. Nessa medida, verifica-se que se encontram

satisfatoriamente adaptados, em sua maioria, aos negócios que criaram, vale dizer, à forma

como o definiram e ao caminho que escolheram para desenvolver suas atividades.



133

Observa-se que o grau de discordância se mostrou ligeiramente maior quanto à existência de

análise cuidadosa de vantagens definidas pela combinação entre oportunidades do ambiente e o

perfil pessoal; conclui-se daí que poderiam ser úteis esforços ou instrumentos para facilitar a

análise dessa combinação pelos empresários, ou pelos candidatos a empresários, que desejam

definir um negócio.

6.2.7. FORMALIZAÇÃO E ESTRUTURAÇÃO

Em sua maioria (69%), os empresários de empresas de micro ou pequeno porte não fizeram

planos por escrito que indicassem o caminho a ser seguido pelo negócio. Entre esses, parte

significativa nunca pensou nisso, ou então, embora conhecesse os conceitos ligados ao assunto,

não sabia como os empregar; a falta de informações e a simples falta de conhecimento sobre

como fazer planos também apareceram como respostas mais freqüentes. Conclui-se daí que a

escolha do caminho a seguir pelo negócio é feita de forma intuitiva, não estruturada, muitas das

vezes; ela não é formalizada por escrito, seja porque:

• os empresários não têm consciência da importância de fazê-lo de maneira formalizada;

• parte deles não sabe fazer planos, ou usar os conceitos, embora os conheça; e/ou

• faltam as informações que serviriam de base para a elaboração de tais planos.

Ressalte-se que somente três respondentes qualificaram a tarefa como inútil, e apenas um deles

afirmou não dispor de tempo para tal; supõe-se que os demais enxergam utilidade na

elaboração dos planos, e conclui-se que poderiam ser auxiliados se fossem sensibilizados e

treinados para isso, e se pudessem também contar com as informações necessárias.



134

A maioria dos entrevistados (74%) revelou que, sob condições diferentes, teria feito um plano

do negócio por escrito. As condições mais citadas foram: disponibilidade de mais recursos,

conhecimento das vantagens de fazer um planejamento, um maior porte do negócio ou a

existência de mais tempo para essa tarefa. Daí se conclui que, em sua maioria, sob condições

favoráveis os empresários se dedicariam à tarefa de elaborar planos por escrito; e que para isso

seria útil criar meios financeiros para facilitar a tarefa, esclarecer uma parte deles quanto à

conveniência de definir e estabelecer a estratégia a seguir de maneira formalizada, e de reservar

para isso o tempo necessário.

6.2.8. INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS

Mais que um terço (36%) dos respondentes afirmou que a falta de dados sobre o mercado

dificultou a escolha do caminho que o negócio deveria seguir. Tais dados, ainda segundo os

respondentes, seriam estatísticas de consumo e dados sobre perfil da clientela. Entre os que

entenderam que a falta de dados sobre mercado não foi um problema, observa-se que a maioria

buscou compensar essa falta por meio de conhecimento prático obtido pela observação direta,

que procurou usar da melhor forma possível.

Somente sete respondentes afirmaram que possuíam todas as informações necessárias e apenas

quatro se utilizaram do trabalho de consultores no levantamento dos dados necessários. Deduz-

se daí que, na falta de dados acessíveis e a custo aceitável os empresários lançam mão dos

conhecimentos disponíveis proporcionados pelo dia-a-dia, e que poucos lançam mão de

trabalho de consultoria para esse fim. Dez dos respondentes afirmaram que simplesmente não

houve planejamento prévio do negócio.



135

6.3. CONCLUSÕES SOBRE PARTICULARIDADES DO MICRO OU PEQUENO PORTE E

DETERMINAÇÃO DA ESTRATÉGIA

São apresentadas a seguir as conclusões sobre as particularidades do micro ou pequeno porte

que poderiam implicar especificidades da estratégia a ser seguida, e é discutida, com base nas

respostas dadas, sua importância.

6.3.1. TIPOS DE PARTICULARIDADES E SUA IMPORTÂNCIA

Metade dos respondentes afirmou que o caminho escolhido não foi determinado pelo fato de o

negócio ser micro ou pequeno, e que a escolha do caminho a seguir nem sempre deriva do fato

de ele ter tal porte: 48% dos respondentes que não atribuíram ao porte influência na

determinação do caminho a seguir, afirmaram que na sua opinião existem outros elementos

mais importantes do que o porte.

Entre os que vincularam o micro ou pequeno porte a alguma influência na determinação do

caminho a seguir, a maioria (74%) explicou que não havia capital para seguir caminho

diferente (56%) ou que existem pontos fracos necessariamente ligados ao fato de ser micro ou

pequeno (18%). Consideradas em conjunto, tais respostas indicam que as especificidades

ligadas ao micro ou pequeno porte são muitas vezes tidas por empresários como um problema

com o qual têm de conviver, e não como um determinante ativo do conceito do negócio e da

estratégia a seguir.



136

Cumpre observar que, embora com intensidades diferentes, ocorreu que uma mesma

explicação foi às vezes oferecida tanto pelo grupo que atribuiu importância à pequenez do

negócio, quanto pelo grupo que considerou o oposto, sendo que a pergunta foi formulada de

forma aberta, e a explicação a respeito foi solicitada a todos os entrevistados.

Observa-se que, no entendimento dos respondentes, o fato de as particularidades do micro ou

pequeno porte fazerem diferença ou não, se verificou em consonância e também a despeito da

presença dos elementos apontados. Por exemplo: “não havia capital, e isso fez diferença” (28

casos); ou “não havia capital, mas isso não fez diferença” (dois casos). Pode-se entender com

isso que o mesmo elemento pôde atuar como determinante em um caso, e no outro não; e que a

incidência de outros fatores também importantes se fez observar, por vezes compensando

aquele elemento indicado pelo respondente. Em todo caso, conclui-se que os entrevistados têm

consciência da importância do volume de capital disponível, da existência de pontos fracos

vinculados à pequenez, e da adequação do porte micro ou pequeno para certos ramos para a

determinação do caminho a seguir. Foram sete os respondentes que afirmaram não saber da

importância desse aspecto (vinculação entre pequenez e determinação do caminho a seguir);

estes, provavelmente, poderiam ter sido melhor esclarecidos a respeito.

A aparente confusão se torna mais clara quando levamos em conta as explicações sobre a

forma escolhida para preencher espaços no mercado que as grandes empresas não ocupam.

Mais que dois terços dos respondentes (67%) afirmaram que seus micro ou pequenos negócios

estão voltados para o preenchimento desses espaços, notadamente sob a forma de :

- atendimento ágil e personalizado; e/ou

- opção por buscar nichos que não são de interesse das grandes empresas; e/ou

- opção por trabalhar com qualidade diferenciada do produto ou serviço.



137

Foram oito os respondentes que afirmaram optar por ocupar o mesmo espaço das grandes,

devendo-se supor que a intensidade e a forma da concorrência existente nesse mercado não

impedem que isso aconteça. Daí se conclui que:

- o atendimento diferenciado e mais ágil, possivelmente associado a maior flexibilidade, é

uma forma de atuação que pode ser adotada por micro ou pequeno empresa, com

vantagem;

- esforços práticos destinados a estimular e facilitar a diferenciação de produtos e serviços

seriam úteis para os empresários de micro ou pequenos negócios;

- informações sobre forma e intensidade assumidas pela concorrência entre empresas de um

segmento podem auxiliar o empresário a decidir se vai ocupar o mesmo espaço já ocupado

por empresas grandes, ou se deve buscar ocupar outro espaço; e

- poderia ser útil a quem define um micro ou pequeno negócio receber orientação sobre

produtos e serviços que as grandes empresas não podem ou não querem oferecer, e sobre

as condições sob que não o desejam fazer (por exemplo: quantidade mínima oferecida por

pedido, horário de atendimento, serviço de entrega e outras comodidades, precisão de

especificações técnicas, prazo, etc.).



138

6.4. CONCLUSÕES SOBRE OPINIÕES E PERCEPÇÕES RELATIVAS À FORMAÇÃO

DA ESTRATÉGIA

O objetivo deste tópico é o de identificar opiniões e percepções relacionadas com a formação

da estratégia do negócio, e constatar se aquilo que o respondente pensa sobre negócios em

geral se assemelha ao que pensa sobre seu próprio negócio, em particular.

O elevado grau de concordância revelou, sobre a forma de pensar das pessoas entrevistadas,

que:

- consideram úteis os esforços de planejar o rumo que o negócio deve seguir, ainda que o

ambiente mude muito rápido, e isso se aplica a negócios em geral e também ao próprio

negócio [asserção “a” das questões 10 e 11];

- entendem que os negócios micro ou pequenos, em geral, e também o seu próprio negócio,

podem se beneficiar de uma definição bem feita do rumo a seguir [asserção “d” das

mesmas questões];

- consideram que planejar o rumo a seguir é uma atividade capaz de contribuir para

importante compreensão do papel do negócio no ambiente, e isso vale tanto para o próprio

negócio quanto para negócios em geral [asserção “g”];

O grau de concordância para as três asserções acima foi discretamente menor, mas sempre

elevado, quando a resposta se referiu ao próprio negócio.

Daí se conclui que os entrevistados consideram útil e relevante planejar seus negócios e poder

definir de forma adequada o caminho a seguir. Nessas atividades, poderiam ser auxiliados por

orientação e treinamento a respeito, que os auxiliassem a refletir, compreender e rever o

próprio papel de seu negócio.



139

Os respondentes manifestaram predominantemente discordância quanto a:

- ser desnecessário colocar no papel os principais aspectos do negócio [asserção “b”]; e

- não planejar o rumo que o negócio deve seguir, por ter coisas mais urgentes a fazer

[asserção “c”];.

Essas observações confirmam a conclusão anterior. Nestes dois casos a discordância se

mostrou significativamente menor (indicada pela prova de Wilcoxon com nível de

significância de 5%) quando as respostas se referiram ao próprio negócio do respondente.

Em geral, verificou-se que a postura dos respondentes é menos rigorosa quando se referem a

seus próprios negócios do que quando se referem a negócios em geral, notadamente no que diz

respeito a:

- necessidade de colocar o planejamento no papel;

- dar prioridade a planejar os rumos do negócio em relação a outras atividades, urgentes.

O mesmo teste de Wilcoxon, aplicado à asserção “d” (“negócios pequenos, e não só os grandes

podem se beneficiar de uma definição bem feita do rumo a seguir” versus “meu negócio,

sendo pequeno, pode se beneficiar”) resulta menos conclusivo: rejeitaríamos a hipótese de

igualdade dos scores de concordância de negócios pequenos em geral versus o próprio negócio

caso o nível de significância fosse de 10%, mas o mesmo não ocorreria se ele fosse de 5%. O

entendimento dessa questão poderia ser melhorado por investigação posterior mais

aprofundada, e específica, do assunto.

Ainda no que diz respeito a opiniões e percepções relativas à formação da estratégia, conclui-se

que:



140

- em sua maioria, os respondentes consideram útil para seus negócios receber um

treinamento específico relacionado com questões e técnicas de estratégia; e

- em maior grau do que nas outras asserções, os respondentes não concordam com a

colocação não terem tempo para antecipar problemas, como conseqüência de passarem seu

tempo tentando resolver os problemas do dia-a-dia.

Daí concluímos que os empresários de micro ou pequenos negócios se vêem propensos a

receber treinamento sobre estratégia, e que a urgência dos problemas do dia-a-dia não se

colocaria como impedimento para isso.

Predominaram respostas concordantes quanto a:

- a preocupação com tomar decisões rápidas ser um elemento que dificulta o planejamento

do rumo do negócio;

- não terem disponíveis recursos financeiros para fazer ou acompanhar um planejamento

estratégico do próprio negócio; e

- ser necessário ter conhecimentos ou um treinamento que o respondente não tem, para que

pudesse definir bens os rumos que seu negócio deve seguir.

Tais respostas dão indícios de que treinamento sobre estratégia e informação a baixo custo

seriam vistos como úteis para os respondentes, e a necessidade de tomar decisões rápidas deve

ser considerada por quem queira estimular ou exercer a prática do planejamento passo-a-passo

do rumo do negócio.



141

6.5. CONCLUSÕES SOBRE POSSIBILIDADES DE APOIO AO EMPRESÁRIO NA

ATIVIDADE DE DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Este tópico apresenta as conclusões, baseadas na visão dos respondentes, quanto a modalidades

de apoio possíveis e úteis que os empresários de micro ou pequenas empresas poderiam receber

para definir seus negócios.

Em uma questão aberta e sem restrição quanto à quantidade de modalidades de apoio que

poderiam ser indicadas, as respostas mais freqüentes foram:

- recursos financeiros;

- consultoria especializada;

- treinamento sobre gestão;

- consultoria sobre o processo de montagem do negócio; e

- informações sobre estrutura, funcionamento e tendências do ramo.

Outras respostas, também de interesse porém com freqüência menor, foram as seguintes:

- consultoria técnica;

- consultoria financeira;

- informações sobre fornecedores existentes;

- consultoria jurídica e fiscal;

- consultoria contábil e de custos;

- orientação quanto a burocracia;

- atitudes de parceria por parte de fornecedores; e

- indicação de representantes idôneos.



142

Conclui-se que, além dos recursos financeiros necessários, a consultoria (nas suas variadas

formas), o treinamento e as informações são os elementos mais desejados pelos empresários,

para fins de facilitar a definição de seus negócios. Os demais elementos apontados não

excluem aqueles, o que poderia ser levado em conta no planejamento e na formulação de

atividades de apoio por parte de entidades voltadas para micro ou pequenas empresas.

No que tange ao aspecto da informação, quase todos os respondentes consideram importante

poder dispor de informações sobre outros negócios semelhantes, notadamente no que se refere

a:

- seus clientes e potencial de consumo;

- fornecedores existentes;

- problemas do setor;

- preços, tecnologia e equipamentos utilizados; e

- produtos já oferecidos e aqueles, ainda não disponíveis, para os quais existe demanda não

atendida.

Outra conclusão da pesquisa é a de que, no processo de definição do negócio, a maior parte dos

empresários (72%) possui dúvidas que um consultor poderia ter ajudado a resolver. No entanto,



143

eles, em sua quase totalidade (94% dos entrevistados) não contaram com o auxílio de

consultores especializados.

Trata-se predominantemente de dúvidas sobre aspectos gerais do negócio e questões

mercadológicas (marketing e vendas), além de problemas de produção e instalações fabris.

Conclui-se que há demanda não atendida por serviços de consultoria, orientação e

acompanhamento, referente tanto a aspectos gerais da definição do negócio como também a

problemas específicos, para cuja solução poderiam contribuir pessoas especializadas em

questões de mercado e de produção, conhecedoras das particularidades de estrutura e de

funcionamento de certos segmentos de mercado.

Um terço dos entrevistados não qualificou como necessário obter o auxílio de consultores.

Considerando que 72% deles assinalaram a existência de dúvidas que um consultor poderia ter

ajudado a resolver, concluímos que uma parte dos entrevistados julga tal auxílio útil porém não

imprescindível, ou que conseguiu de alguma maneira resolver essas dúvidas sem lançar mão

dos serviços de consultores, constatação corroborada pelas conclusões anteriores.

Parcela significativa dos respondentes (42 deles) não teve auxílio de consultores porque não

sabia onde poderia procurar auxílio, ou então não conhecia a atividade de consultoria, ou nunca

pensou na possibilidade de buscar esse tipo de auxílio. Conclui-se daí que os serviços de

consultoria existentes, fornecidos por empresas públicas ou privadas, poderiam ser melhor

difundidos quanto a sua natureza e quanto à maneira pela qual o interessado pode ter acesso a

eles. Além disso, um esforço de sensibilização poderia contribuir para que empresários e

candidatos a empresários se conscientizassem da utilidade desses serviços. Por fim, 12% dos

entrevistados informou que não dispunha de recursos para pagar consultores, donde se conclui



144

que questões de preço e disponibilidade de recursos financeiros pelo empresário devem ser

consideradas na formatação de serviços dessa espécie.

6.6. RECOMENDAÇÕES

Sob condições restritivas quanto aos aspectos de capacitação, conhecimento prévio e

disponibilidade de informações, que se refletem predominantemente em falta de familiaridade

com o uso de técnicas de estratégia, em desorientação geral sobre a montagem de negócios e

muitas vezes em desconhecimento da estrutura e do funcionamento de negócios do ramo pelo

qual tem interesse, o empresário ou candidato a empresário desejoso de escolher a estratégia a

ser seguida na definição do negócio tem experimentado dificuldades nessa tarefa, uma vez que

desconhece modalidades de apoio existentes, é-lhe difícil a obtenção de recursos financeiros, e

lhe são também difíceis o acesso a informação e a serviços de consultoria.

Parte dos empresários não deu evidências de que possuía noção clara das dificuldades a

enfrentar na empreitada de montar e pôr em operação um negócio, antes de criá-lo. Além disso,

constatou-se que compensam a falta de informações sistematizadas e disponíveis sobre

mercados, clientes e outras, pelo conhecimento que obtêm com a observação direta. Aprendemainda com seus próprios erros, e pelo conhecimento eventual de erros cometidos por outras

pessoas.



145

Para muitos dos empresários, faltam crédito e recursos para treinamento, o que pode estar a

reduzir a capacidade de aplicar conceitos que conhecem. Em sua maioria, os empresários não

recebem acompanhamento na fase inicial do negócio, e muitos não sabem quais são as práticas

e expedientes recomendáveis no ramo em que pretendem (ou começaram a) atuar.

Desconhecem serviços de assessoramento e não sabem como teriam acesso a eles.

Os entrevistados mostraram interesse em ocupar nichos de mercado nos quais não precisassem

de se confrontar diretamente com grandes empresas; conhecem a forma e a intensidade

assumidas pela concorrência, e os segmentos que são promissores ou decadentes em uma

região, com base na própria observação, uma vez que nem sempre são suficientes as

informações disponíveis a respeito. Desejariam ter acesso mais fácil a dados sobre clientes,

fornecedores, potencial de consumo e lacunas de mercado a serem preenchidas.

Observa-se a conveniência de obter informação sob os aspectos econômico e geográfico, para

evitar a inserção em mercados saturados ou a desconsideração quanto a aspectos importantes

de concorrência. Nessa medida, caberia fazer as recomendações seguintes, com vistas a

facilitar a escolha da estratégia na definição do negócio:

Recomendação n.º 1: criar cursos e sistemas de treinamento a custo baixo em técnicas de

formulação de estratégia;



146

Recomendação n.º 2: criar um sistema de acompanhamento, externo e a baixo custo, do

processo de definição do negócio, que abranja todas as suas fases desde o início, e no qual se

possa orientar o empresário ou candidato a empresário;

Recomendação n.º 3: registrar o histórico de empresas acompanhadas por entidades de apoio a

micro ou pequenas empresas, em seus primeiros anos de existência, que possam funcionar

como alerta para problemas na formulação de estratégias quando da definição do negócio.

Recomendação n.º 4: fazer pesquisa sobre peculiaridades de segmentos produtores de bens e

serviços, indicando expedientes recomendáveis e atributos que contribuem para o sucesso de

negócios daqueles segmentos, e também defeitos indesejáveis e práticas que não são

recomendáveis.

Recomendação n.º 5: fazer estudos que identifiquem nichos de mercado não ocupados por

grandes empresas e que possam ser ocupados pelas micro ou pequenas, ou condições de

fornecimento (quantidade por pedido, horário, serviços de entrega e outras comodidades,

prazo, etc.) as quais, não interessando empresas de maior porte, poderiam interessar as micro

ou pequenas.

Recomendação n.º 6: por meio de parceria entre agências de desenvolvimento e instituições

financeiras, criar e oferecer linhas de crédito específicas para negócios em fase de definição, e



147

condicionar parte de seu uso à contratação de serviços de assessoramento por especialistas na

definição do negócio;

Recomendação n.º 7: manter bases de dados com levantamentos de dados estatísticos sobre

características da concorrência (intensidade, forma e fatores em que se baseia) potencial de

consumo definido geograficamente, mercados, clientes e demanda existente;

Recomendação n.º 8: fazer estudos com caracterização e indicação das tendências de

comportamento de segmentos de mercado, com referências a condições de oferta e de demanda

existentes, e o registro de casos de sucesso; tais elementos serviriam de guia para pessoas

desejosas de definir ou redefinir seus negócios;

Recomendação n.º 9: construir bases de dados associadas a pesquisa continuada e

permanentemente atualizadas, sobre segmentos produtores de bens e serviços, que permitam

conhecer:

- clientes e potencial de consumo;

- fornecedores existentes;

- preços, tecnologia e equipamentos usados; e

- produtos existentes e aqueles ainda não disponíveis, para os quais existiria demanda não

atendida.



148

Recomendação n.º 10: elaborar estudos com identificação de segmentos mais promissores e

menos promissores, por região;

Recomendação n.º 11: difundir mais e facilitar o acesso dos serviços de assessoramento

existentes, voltados para orientar a definição de negócios, e fomentar a oferta desses serviços

por particulares.

Recomendação n.º 12: buscar formas de tornar disponíveis serviços de orientação a baixo

custo; em particular, examinar a possibilidade de oferecer tais serviços em conjunto com

prefeituras, associações comerciais e entidades do gênero.

Boa parte dos entrevistados concordou quanto à utilidade de planejar o rumo que o negócio

deve seguir, ainda que o mercado mude com rapidez e que haja coisas urgentes a fazer na

gestão do negócio; tal atividade lhes traria, conforme informaram, benefícios diretos e uma

melhor compreensão do papel do negócio em seu ambiente. Boa parte deles, porém, não fez

planos por escrito, porque não sabiam da conveniência de o fazer, ou por não saber como

elaborar tais planos.

Embora boa parte dos respondentes demonstre hoje idéia clara da maneira como se articulam e

interagem os elementos que compõem seus negócios, tal compreensão foi adquirida por meio

de acertos e erros provavelmente custosos, cabendo considerar que erros mais graves não



149

foram investigados na pesquisa porque teriam ocorrido com negócios que hoje não mais

existem.

Além disso, para uma parte das empresas o processo de definição foi lento e sujeito a

reorientação; parte dos respondentes só pôde se dar conta da importância de certos aspectos

(definir com clareza um nicho para operar, desenvolver modalidades diferenciadas de

atendimento, buscar fontes alternativas de crédito) depois que o negócio estava em operação.

Mostra-se razoável supor que o encurtamento desse prazo de definição seria benéfico para os

empresários.

Tais constatações, examinadas em conjunto, conduzem às recomendações seguintes:

Recomendação n.º 13: desenvolver metodologias de orientação na definição do negócio

voltadas para a redução do tempo empregado nesse processo;

Recomendação n.º 14: esclarecer e sensibilizar empresários e candidatos a empresários quanto

às vantagens de fazer um planejamento de forma estruturada;

Recomendação n.º 15: direcionar esforços de apoio não só a empresários que já têm negócios

funcionando, como também a candidatos a empresários que estão desenvolvendo idéias ligadas

à concepção de um negócio;



150

Recomendação n.º 16: sensibilizar o empresário ou candidato a empresário para a utilidade do

cálculo racional aplicado a problemas de definição do negócio, e da conveniência de formalizar

planos de forma estruturada.

Há ainda um grupo de candidatos a empresários que não conhece ainda a lógica de um

empreendimento em operação, e que ainda não tiveram tempo ou oportunidade de se

familiarizar com o conjunto de elementos envolvidos no funcionamento de negócios em geral.

Parte deles, ao trabalhar como empregada, desenvolveu o conhecimento de certo ramo de

atividade e o interesse por ele. Por outro lado, existem também empresários que compreendem

o funcionamento e a inserção do negócio em seu ambiente, mas não têm o distanciamento

crítico necessário para uma boa redefinição do negócio.

Sendo assim, recomenda-se o que segue.

Recomendação n.º 17: criar instrumento para diagnóstico de aptidão, experiência e

capacitação individuais existentes, muitas vezes adquirida na condição de empregado, para

maior aproveitamento possível da vivência pessoal na montagem do negócio.

Recomendação n.º 18: criar instrumentos de diagnóstico de competências e perfil

psicográfico, que possibilitem definir negócios compatíveis com as características psicológicas

e o histórico pessoal do empreendedor.



151

Recomendação n.º 19: criar instrumentos que permitam comparar competências e aptidões

existentes com aquelas requeridas por segmentos específicos, de forma a identificar eventual

incompatibilidade.

Recomendação n.º 20: oferecer treinamento e orientação básica sobre estruturação e

funcionamento básico de negócios em geral.

Recomendação n.º 21: criar instrumentos de revisão crítica de negócios que já se encontram

em funcionamento, com vistas a sua redefinição e reformulação da estratégia, notadamente no

que diz respeito à técnica usada, clientes atendidos e produtos ou serviços oferecidos.

Pôde-se constatar que os respondentes dão maior ênfase a aspectos práticos do negócio do que

aos teóricos, embora vejam importância em ambos, e que muitas vezes definem seus negócios

de forma não estruturada. Assim sendo, recomendaríamos o seguinte:

Recomendação n.º 22: que metodologias criadas para auxiliar no processo de definição donegócio tomem a forma de sugestões e considerações práticas, voltadas para o emprego dos

conceitos ligados ao tema; e que mesmo estando embasadas em teoria robusta, tal

embasamento permaneça subjacente, nem sempre explícito ou detalhado;



152

Recomendação n.º 23: conscientizar candidatos a empresários sobre as vantagens de definir o

negócio de forma estruturada.

A criação dessas metodologias requer alguns outros cuidados quanto à forma, expressos na

recomendação seguinte:

Recomendação n.º 24: que metodologias para escolha da estratégia a seguir na definição do

negócio se baseiem em linguagem simples, ao alcance dos empresários e candidatos a

empresários.

Observou-se reduzido número de empresas exportadoras entre as pesquisadas. Considerando a

importância que a atividade exportadora poderá ter para a economia do País ao longo das

próximas décadas, caberia fazer a recomendação seguinte:

Recomendação n.º 25: enfatizar, na estratégia do negócio que está sendo definido, a

possibilidade de estruturá-lo de forma tal que possa vir a exportar, quando estiver definido e

operante.

Pode-se identificar facilmente pelo menos três formas de compensar o problema da falta de

capacitação técnica do candidato a empresário, que tornaria possível estabelecer

adequadamente uma estratégia a seguir quando ele define seu negócio:



153

(a) suprir-lhe dessa capacitação, por meio de treinamento;

(b) facilitar o engajamento a negócios baseados em associação com outras empresas, de forma

tal que aquela capacitação seja menos requerida, como é o caso de franquias ou de redes;

(c) facilitar a inserção deliberada em contexto explícito de subordinação ao grande capital, por

exemplo na condição de fornecedor de uma empresa de grande porte.

Em vista disso, a recomendação que se faz é a seguinte:

Recomendação 26. Além de dar ao empresário ou candidato a empresário capacitação para

estabelecer a estratégia a seguir quando define seu negócio, fomentar a criação de negócios

cujo formato requeira menos tal capacitação , ou então contribuir para que o negócio possa

operar deliberadamente, e de forma planejada, em conjunto com uma grande empresa.

Cabe considerar que cada uma das três opções têm riscos, vantagens e desvantagens

específicos, devendo o empresário ou candidato a tal ser esclarecido a respeito deles.

Parte significativa dos respondentes (39%) demorou mais do que um ano para definir seus

negócios, e 16% deles chegaram a levar mais do que três anos na tarefa. Tal fato sugere que

tais negócios permaneceram por muito tempo com elementos indefinidos ou insuficientemente

definidos. Nesse período de insuficiência, supõe-se que a vulnerabilidade do negócio seja

maior do que se tais definições houvessem ocorrido antes. Assim, recomenda-se o que se

segue.

Recomendação n.º 27: que as entidades de apoio a micro e a pequenos negócios destinem

esforços ao acompanhamento dos primeiros anos de existência do negócio, notadamente o



154

primeiro ano, com especial atenção para a possibilidade de ele estar montado mas ainda não

suficientemente definido, e objetivando abreviar esse processo de definição.

Recomendação n.º 28: estabelecer preferência para micro ou pequenas empresas fornecedoras

com menos de dois anos de idade em sistemas de licitação de concorrências governamentais.

A pesquisa permitiu constatar que a observação direta é uma das principais formas de obtenção

de informações para a formação de uma estratégia na definição do negócio; tal fato sugere

buscar aproveitar organizadamente essa forma, ainda mais considerando que costumam faltar

estatísticas organizadas que sirvam para orientação. Assim, temos a recomendação seguinte.

Recomendação n.º 29: desenvolver instrumentos de diagnóstico que aproveitem o

conhecimento oriundo da observação direta, combinado com a existência de uma idéia geral,

ainda que imprecisa, do negócio a ser definido.

Recomendação n.º 30: levantar e tornar disponíveis dados estatísticos, estudos de campo,

cadastros, levantamentos econômico-geográficos e similares que possam facilitar a escolha do

caminho a seguir por empresários ou candidatos a empresários que definem seus negócios.

Recomendação n.º 31: criar instrumentos para facilitar o processo de identificação de grupo

ou grupos de clientes a serem atendidos.



155

Recomendação n.º 32: criar instrumentos que facilitem a elaboração de pesquisas de campo

voltadas para a definição de negócios e o estabelecimento da estratégia a seguir.

Parte dos respondentes parecia não ter idéia clara de como se articulam os elementos que

compõem um negócio, o que sugere a recomendação a seguir.

Recomendação n.º 33: dar treinamento básico sobre definição de negócios, enfocando os

elementos que compõem um negócio e a forma como interagem.

Em sua maioria, os respondentes mostraram preocupação com a diferenciação de seus negócios

baseada na qualidade do produto e no atendimento, além da existência de uma linha deprodutos mais ampla que a dos concorrentes. Tais elementos sugerem a conveniência de

treinamento e orientação nesse sentido.

Recomendação n.º 34: oferecer treinamento e orientação sobre diferenciação baseada na

qualidade de produtos e serviços e na qualidade no atendimento ao cliente, para negócios emformação.

Recomendação n.º 35: ressaltar, na orientação dada para a definição do negócio, a

conveniência de explorar vantagens (flexibilidade, rapidez nas comunicações e na tomada de



156

decisões, possibilidade de dar atenção individualizada ao cliente) e lidar com desvantagens que

o negócio, por ser micro ou pequeno, possa ter.

Recomendação n.º 36: proporcionar ao empresário ou candidato a empresário acesso a

modalidades de produtos menos conhecidas dentro de seu ramo, as quais possa agregar ao

conjunto de produtos e serviços que já oferece ao mercado.

Os respondentes forneceram informações sobre o tipo de apoio que gostariam de ter recebido

mas não receberam ao definir seus negócios. A considerar as respostas dadas, e a possibilidade

indesejável de escolher opções estratégicas inexeqüíveis ou cujas chances de sucesso são

reduzidas, pode-se recomendar o que segue.

Recomendação n.º 37: oferecer de forma combinada e integrada, e a custo acessível, os

elementos seguintes para empresários ou candidatos a empresários desejosos de definir seus

negócios:

- acesso a recursos financeiros, sob a forma de crédito ou aval destinado à negócios em fase

de definição;

- aconselhamento especializado, e também sobre montagem do negócio, técnico e

financeiro;

- treinamento sobre gestão;

- treinamento sobre como formular uma estratégia no momento de definição do negócio;



157

- informações sobre estrutura, funcionamento e tendências do segmento em que pretende

atuar; e

- informações sobre fornecedores existentes.

Recomendação n.º 38: fazer estudos que identifiquem fatores críticos de sucesso em diversos

segmentos, e que possam auxiliar empresários ou candidatos a empresários na definição de

seus negócios.

Recomendação n.º 39: criar instrumentos para avaliação de elementos críticos de sucesso, que

possam auxiliar no processo de decisão por empresários ou candidatos a empresários

(exemplos: localização, adequação do produto ou serviço oferecido à demanda existente e às

tendências do mercado.)

Recomendação n.º 40: reunir empresários de um mesmo segmento para discussões sobre

necessidades comuns que possam contribuir para melhor conhecimento de necessidades que

outros negócios, a serem definidos, poderiam suprir como fornecedores ou clientes.

Recomendação n.º 41: ressaltar, na orientação referente à definição do negócio, orientação

visando a que a estratégia contribua para fazer convergir esforços em áreas de excelência e

clientela definida com clareza, evitando a dispersão desses esforços.



158

Recomendação n.º 42: promover associação entre entidades de apoio a micro ou pequenos

negócios e faculdades de administração, notadamente as chamadas “empresas de consultoria

junior” em programas de orientação sobre como estabelecer a estratégia ao definir o negócio, e

nos quais se faça o diagnóstico quanto à propriedade da estratégia formulada e à coerência do

plano de negócio.

Recomendação n.º 43: encorajar a formação de grupos de administradores aposentados para

fornecer orientação e auxílio para empresários ou candidatos a empresários sobre como definir

seus negócios e como estabelecer a estratégia a seguir.

Recomendação n.º 44: criar instrumentos para avaliação crítica da coerência interna e externa

de planos de negócio, de forma a identificar opções estratégicas inexeqüíveis ou cujas chances

de sucesso são reduzidas.

Recomendação n.º 45: investigar a eficácia das modalidades de crédito existentes, e a

facilidade de acesso a elas, para empresários ou candidatos a empresários desejosos de definir

seus negócios; examinar possibilidades de conjugar atividades de instituições financeiras e

agências de desenvolvimento nesse sentido.



159

Pelas respostas obtidas pôde-se constatar, quanto às atitudes dos entrevistados, a existência de

falhas que podem estar vinculadas a deficiências no emprego do cálculo racional e da

formulação consciente de uma estratégia a seguir, quando não da mera falta de preocupação

com o futuro do negócio.

Supõe-se, assim, que haveria utilidade em um trabalho de indução à reflexão e de

solucionamento de dúvidas surgidas durante o período de definição do negócio. Além disso, os

entrevistados informaram que ao definir seus negócios tiveram dúvidas que um consultor

poderia ter ajudado a resolver, porém não contaram com o auxílio de consultores

especializados.

Recomendação n.º 46: orientar empresários e candidatos a empresários quanto à utilidade de

reflexão sistemática sobre a definição do negócio e a formulação consciente de uma estratégia

a seguir.

Recomendação n.º 47: fornecer serviços de consultoria a preços acessíveis sobre aspectos

gerais de definição de negócio e sobre problemas específicos de mercado e de produção de

segmentos específicos.



160

Recomendação n.º 48: montar plantões de orientação para solucionar dúvidas práticas dos

empresários a respeito da condução de negócios recém-definidos.



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ANEXO 1 - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

INFORMAÇÕES SOBRE O EMPRESÁRIO E O NEGÓCIO

a) Sua função, no negóc io , é a de (esco lha uma das a l t e rna t ivas a segu i r ) :

( ) p ropr ie tá r io ( ) um dos sóc ios ( ) admin is t rador , mas não sóc io nem propr ie tá r io

b) Nome do en t rev is tado

c) Nome da empresa

d) Data de fundação

e) Endereço

f ) Número de empregado s g) Número de sócios

h)Va lo r de vendas anua is es t imadas

i ) L inha de produtos /a t iv idade pr inc ipa l

j ) A tende predominantemente ao mercado:

( ) Loca l ( ) Reg iona l ( ) Nac iona l ( ) Ex te r io r

k ) Qua l é a idade do respondente? _______anos .

l ) Qua l é a fo rmação esco la r do respondente?

( ) Pr imeiro grau ( ) Segundo grau ( ) Técnica ( ) Univers i tár ia

( ) Un ivers i t á r ia e técn ica ( ) Out ra . Qua l? __________________________

PARTE I ) CARACTERÍSTICAS E FORMA MANIFESTA DO EMPREGO DE ESTRATÉGI A NADEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

1) Gos tar íamos de conhecer sua exper iênc ia p rá t ica quanto à mane i ra como você de f in iu o seunegóc io . Para isso prec isamos de respos tas de ta lhadas para o segu in te :

1 .a ) Ao de f in i r como seu negóc io dever ia ser , você d i r ia que teve fo r te p reocupação com o rumo quee le segu i r ia depo is de c r iado? Exp l ique .

1 . b )Quando você esco lheu as carac te r í s t icas que o seu negóc io i r ia t e r , você se baseou na idé ia deque hav ia uma necess idade do c l ien te a ser sa t is fe i t a? Se fo i ass im, como você percebeu esse fa to?

1. c ) Sua empresa fo i c r iada em razão da necess idade de te rce i r izar a lgum serv iço , por par te deout ra empresa ( te rce i r izar = passar a comprar serv iços an tes executados in te rnamente)?

( ) Sim ( ) Não.

Exp l ique .



176

1. d ) Você d i r ia que, quando de f in iu seu negóc io , conhec ia bem os pontos fo r tes que e le dever iaapresentar e os ponto f racos que poder ia v i r a t e r?

( ) S im ( ) Não. Por quê?______________________

1. e ) Quanto tempo você levou, no to ta l , para de f in i r os aspec tos essenc ia is do negóc io (qua l omercado a a t ing i r , qua l o p roduto , quem ser iam os c l ien tes , as necess idades a a tender e a fo rma deatender essas necess idades)?

1 . f ) Quando de f in iu o seu negóc io , como você fez para iden t i f i ca r um grupo (ou grupos) de c l ien tesque dever ia ser o a lvo do negóc io? Exp l ique .

2) As perguntas a segu i r se re fe rem às carac te r í s t icas esco lh idas para o seu negóc io . Procurerespondê- las tendo em v is ta sua exper iênc ia pessoa l com o assunto .

2 . a ) Quando de f in iu o seu negóc io , você se preocupou em d i fe renc iá - lo de ou t ros negóc ios domesmo ramo?

2. b ) Na de f in ição do seu negóc io , você esco lheu um ramo no qua l já hav ia t raba lhado an tes comoempregado? Por quê?

2. c ) As a l t e rna t ivas aba ixo ind icam mot ivos para esco lher um t ipo de negóc io , en t re os vár ios queex is tem. Ind ique a o rdem de impor tânc ia que esses mot ivos t i veram na dec isão de esco lher o t ipo denegóc io que você esco lheu, e não ou t ro t ipo de negóc io qua lquer . Por isso , numere cada i t em de 1a té 6 , sem repet i r , sendo que o número 1 se re fe re ao i t em menos impor tan te e o número 6 se re fe reao i t em mais impor tan te .

( ) expec ta t iva de boas chances de sucesso ou reduz idas chances de f racasso

( ) capac idade de exp lo rar as me lhores qua l idades m inhas e /ou de meus sóc ios

( ) conhec imento p rév io da a t iv idade porque já hav ia t raba lhado ne la como empregado

( ) d ispon ib i l idade do cap i ta l necessár io para montar o empreend imento

( ) poss ib i l idade de re to rno em prazo cur to

( ) conhec imento de fo rnecedores e /ou c l ien tes do ramo

2. d ) As f rases a segu i r se re fe rem à esco lha da opor tun idade de negóc io . I nd ique seu grau deconcordânc ia /d iscordânc ia para cada uma das a f i rmações a segu i r , con forme a l i s ta aba ixo :



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1 - s ign i f i ca “d iscordo to ta lmente” 2 - s ign i f i ca “d iscordo”

3 - s ign i f i ca “nem d iscordo , nem concordo” 4 - s ign i f i ca “ concordo”

5 - s ign i f i ca “ concordo to ta lmente" 99 - s ign i f i ca “não se i / não tenho op in ião”

a .Consegu i iden t i f i ca r , en t re as opor tun idadesque ex is tem no mercado, uma opor tun idadeespec í f ica que cor responde ao meu per f i l comopessoa

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b. Consegu i esco lher uma opor tun idade que mepermi t i r á rea l izar ma is co isas do que meusconcor ren tes po tenc ia is .

1 2 3 4 5 99

c . Ana l ise i cu idadosamente vantagens de f in idaspe la combinação en t re opor tun idades doambien te e meu per f i l como pessoa.

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2. e ) Ao de f in i r seu negóc io , você fez a lgum t ipo de p lano de negóc io por esc r i t o?

( ) Sim.

( ) Não. Por quê? [mú l t ip la esco lha ]

( ) Não saber ia como fazer ( ) Não tenho recursos para pagar uma assessor ia

( ) Não d ispunha de tempo para isso ( ) Não conheço os conce i tos

( ) Conhec ia os conce i tos mas não sab ia como empregá- los

( ) Não tenho as in fo rmações necessár ias ( ) Acho inú t i l

( ) Nunca pense i n isso ( ) Out ro mot ivo . Qua l? __________________________

2. f ) [Para os que f izeram p lanos por esc r i t o : ] Qua is dos i t ens aba ixo faz iam par te de seu p lano denegóc io?

( ) es tabe lec imento de ob je t ivos

( ) diagnós t ico e ava l iação de pontos fo rtes e de pontos f racos

( ) d iagnós t ico e ava l iação de oportun idades e ameaças do ambien te

( ) d iagnós t ico de recursos e capac i tação d isponíve is

( ) iden t i f i cação de opor tun idades de mercado a exp lo rar

( ) out ros. Quais?

3) Na sua op in ião , no momento de de f in ição do seu negóc io , a f a l t a de dados sobre mercado fo i umprob lema que d i f i cu l t ou a esco lha do caminho q ue o negóc io dever ia segu i r? Exp l ique .



178

4) [ só para os que não f izeram p lanos por esc r i t o : ] Sob cond ições d i f e ren tes , você te r ia f e i t oum p lano do negóc io por esc r i t o?

( ) Sim ( ) Não

5) Se você respondeu s im, qua is cond ições ser iam essas? [mú l t ip la esco lha ]

( ) se meu negóc io fosse maior ( ) se a concor rênc ia fosse maisin tensa

( ) se eu t ivesse mais tempo ( ) se eu t ivesse mais recursos

( ) se eu t ivesse mais pessoas ( ) Out ras . Qua is?

6) Quando você de f in iu seu negóc io , você t inha uma idé ia c la ra das prá t icas que dão ce r to e das quedão er rado no ramo que você esco lheu?

PARTE I I ) PARTICULARIDADES DO MICRO OU PEQUENO PORTE E DETERMINAÇÃO DAESTRATÉGIA

7) Quando de f in iu o seu negóc io , o f a to de e le ser m ic ro ou pequeno fez d i f e rença para adeterm inação do caminho que dever ia segu i r? Exp l ique .

8) Seu negóc io es tá vo l t ado para p reencher espaços no mercado que as g randes empresas nãoocupam? Exp l ique .

9) Mu i tas m ic roempresas ou empresas de pequeno por te têm desvantagens quando d ispu tammercado com empresas grandes . Quando de f in iu seu negóc io , você cons iderou esse prob lema?Exp l ique como pensou em l idar com e le .

PARTE I I I ) OPINIÕES E PERCEPÇÕES: GERAL X PARTICULAR

10) As f rases a segu i r se re fe rem a op in iões e percepções re lac ionadas com es t ra tég ias em gera l .I nd ique seu grau de concordânc ia /d iscordânc ia para cada uma das a f i rmações a segu i r , con forme al is ta aba ixo :




a . Mesmo que o ambien te ex te rno de mui tosnegóc ios mude mui to ráp ido , eu en tendo que oses forços de p lane ja r os rumos que e le devesegu i r podem ser ú te is .

1 2 3 4 5 99



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b. Cons iderando que um empreendedor t em nacabeça os p r inc ipa is aspec tos do negóc io , naminha op in ião é desnecessár io que e le osco loque no pape l .

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c . Cons idero razoáve l que um empreendedor nãop lane je os rumos que o negóc io deve segu i r ,porque gera lmente e le acaba tendo co isas maisurgentes a fazer .

1 2 3 4 5 99

d. A meu ver , negóc ios pequenos (e não só osgrandes) podem se benef ic ia r de uma def in içãobem fe i t a do rumo a segu i r .

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e. Penso que é a r r iscado, para os negóc ios emgera l , con f ia r dados s ig i losos a uma pessoaex terna a e le , mesmo que essa pessoa se jaespec ia l izada em p lane jamento es t ra tég ico .

1 2 3 4 5 99

f . En tendo que o es fo rço e o inves t imentonecessár ios para p lane ja r os rumos que umnegóc io deve segu i r f azem com que esse t ipo detare fa es te ja fo ra do a lcance de mui tos

empreendedores .

1 2 3 4 5 99

g. Na m inha op in ião , p lane ja r o rumo que umnegóc io deve tomar é o t ipo de ta re fa capaz dedar uma impor tan te compreensão do pape l queesse negóc io deve assumir no seu ambien te .

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11) As f rases a segu i r se re fe rem a op in iões e percepções re lac ionadas com o seu negóc io , empar t icu la r . I nd ique seu grau de concordânc ia /d iscordânc ia para cada uma das a f i rmações a segu i r ,con forme a l i s ta aba ixo :




a . Mesmo que o ambien te ex te rno de meunegóc io mude mui to ráp ido , eu en tendo que oses forços de p lane ja r os rumos que e le devesegu i r podem ser ú te is .

1 2 3 4 5 99

b. Cons iderando que tenho na cabeça ospr inc ipa is aspec tos do negóc io , na m inha

op in ião é desnecessár io co locá- los no pape l .

1 2 3 4 5 99

c . Cons idero razoáve l que eu não p lane je osrumos que o negóc io deve segu i r , porquegera lmente acabo tendo co isas mais u rgentes afazer .

1 2 3 4 5 99

d. A meu ver , meu negóc io , sendo pequeno,pode se benef ic ia r de uma def in ição bem fe i t ado rumo a segu i r .

1 2 3 4 5 99

e. Penso que é a r r iscado, no meu caso, con f ia rdados s ig i losos a uma pessoa ex te rna ao meunegóc io , mesmo que essa pessoa se jaespec ia l izada em p lane jamento es t ra tég ico .

1 2 3 4 5 99



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f . En tendo que o es fo rço e o inves t imentonecessár ios para p lane ja r os rumos que meunegóc io deve segu i r f azem com que esse t ipo detare fa es te ja fo ra de meu a lcance.

1 2 3 4 5 99

g. Na m inha op in ião , p lane ja r o rumo que meunegóc io deve tomar é o t ipo de ta re fa capaz dedar uma impor tan te compreensão do pape l que omeu negóc io deve assumir no seu ambien te .

1 2 3 4 5 99

12) I nd ique seu grau de concordânc ia /d iscordânc ia para cada uma das a f i rmações a segu i r , con formea l i s ta ba ixo :



5 - s ign i f i ca “ concordo to ta lmente” 99 - s ign i f i ca “não se i / não tenho op in ião”

a . Gera lmente não tenho tempo para an tec iparprob lemas que poderão aparecer no fu tu roporque passo meu tempo ten tando reso lver osprob lemas do d ia -a-d ia .

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b. Ser ia ú t i l para meu negóc io que eu t ivesset re inamento espec í f ico re lac ionado comques tões e técn icas de es t ra tég ia .

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c . M inha preocupação com tomar dec isõesrap idamente faz com que se ja d i f í c i l f azer umplane jamento passo-a-passo dos rumos que meunegóc io deve tomar .

1 2 3 4 5 99

d. Na m inha op in ião , não d isponho dain fo rmação que ser ia necessár ia para fazer umbom p lane jamento es t ra tég ico para o meunegóc io .

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e. Não d isponho dos recursos f inance i ros queser iam necessár ios para fazer ou acompanharum p lane jamento es t ra tég ico do meu negóc io .

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f . Para de f in i r bem os rumos que meu negóc iodeve segu i r ser ia necessár io t e r conhec imentosou um t re inamento que eu não possuo.

1 2 3 4 5 99

PARTE IV) ESFORÇOS DE APOIO QUE PODERIAM CONTRIBUIR PARA A DEFINIÇÃO DENEGÓCIOS COM MAIORES CHANCES DE SEREM VIÁVEIS

13) Que t ipo de apo io você gos tar ia de te r receb ido mas não recebeu na de f in ição do seu negóc io?

14) Para de f in i r um negóc io , você cons idera impor tan te d ispor de in fo rmações sobre ou t ros negóc iossemelhantes?

( ) S im. De que t ipo ser iam essas in fo rmações? ( )Não.



181

15) No processo de de f in ição de seu negóc io , surg i ram dúv idas que um consu l to r poder ia t e r a judadoa reso lver?

( ) Sim. Quais?

( ) Não. Por quê?

( ) Não surg i ram dúv idas ;

( ) As dúv idas que surg i ram não poder iam ser respond idas por um consu l to r ;

( ) Out ro mot ivo . Qua l? ______________________________________

16) Quando de f in iu o seu negóc io , você ob teve aux í l io de consu l to res espec ia l izados no ramo deat iv idade em que você esco lheu a tuar? Por quê?



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ANEXO 2 - MODELO DE CARTA



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São Paulo, 31 de maio de 1999.

Prezado Senhor,

Tendo em vista atender à minha dissertação de Mestrado para o Departamento deAdministração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade deSão Paulo, estou realizando uma pesquisa sobre pequenos empreendimentos no Estado de SãoPaulo. Essa pesquisa tem por título “Contribuição ao estudo da estratégia na definição donegócio: um estudo exploratório sobre microempresas e empresas de pequeno porte doEstado de São Paulo”; e está sendo orientada pelo professor Djalma de Pinho Rebouças deOliveira.

Uma vez que temos interesse em conhecer as características de seu empreendimento,ficaríamos muito gratos se o senhor(a) pudesse dispor de algum tempo, a fim de fornecerinformações úteis sobre estratégia e a definição de seu negócio.

Gostaríamos de lhe adiantar que os dados fornecidos serão sempre objeto de tratamentoem conjunto com os dados de outras empresas, sendo que nenhuma delas será identificadaindividualmente. Será mantida absoluta confidencialidade quanto aos dados que vierem a serobtidos.

Uma vez finalizada a pesquisa, o senhor (a) receberá uma versão sumarizada de seusresultados, que lhe será útil para fins de gestão de seu negócio.

Atenciosamente,

José Luís Neves

Prof. Dr. Djalma de Pinho Rebouças de OliveiraOrientador



ANEXO 3 – GLOSSÁRIO

Ambiente empresarial: conjunto de elementos externos à empresa e que têm influência sobresuas atividades.

Ameaças: “forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua açãoestratégica, mas que poderão ou não ser evitadas desde que conhecidas em tempo hábil.”(Oliveira, 1991a: 370).

Definição do negócio: determinação dos atributos de um negócio, suficiente para estabelecer aconformação de sua estrutura e a forma de seu funcionamento.

Eficácia: capacidade de contribuir para o alcance dos objetivos.

Eficiência: “capacidade de minimizar o uso de recursos para alcançar as metas da organização”(Stoner & Freeman, 1992: 513).

Estratégia empresarial: curso de ação adotado por uma empresa para atingir seus objetivos

mediante alocação de recursos escassos, tendo em vista as características dela, as de seuambiente e as relações entre ambas.

Neves - Estratégia Na Definição Do Negócio (Dissertação)

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