NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS - :: COPPEAD :: · Tabela 8 – Objetivos e indicadores de...

A LOGÍSTICA DOS DISTRIBUIDORES FARMACÊUTICOS

NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS.

Andrés Santiago Miranda Langschwager

Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

Orientadora: Prof. Rebecca Arkader

Rio de Janeiro

2002

ii

A LOGÍSTICA DOS DISTRIBUIDORES FARMACÊUTICOS

NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS.

Andrés Santiago Miranda Langschwager

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos

necessários à obtenção do grau de mestre.

Aprovada por:

Prof.

- Orientadora

Rebecca Arkader – COPPEAD/UFRJ

Prof.

Kleber Figueiredo – COPPEAD / UFRJ

Prof.

André Lacombe Penna da Rocha – IAG-PUC/RJ

Rio de Janeiro

2002

iii

Miranda Langschwager, Andrés Santiago.

A logística dos distribuidores farmacêuticos no Brasil: um estudo de casos/ Andrés Miranda Langschwager. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002.

xiii, 200p.; il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Riode Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, 2002.

Orientadora: Rebecca Arkader

1. Logística. 2. Atacado – Distribuidor Farmacêutico. 4. IndústriaFarmacêutica. 5. Capacitações Logísticas. I. Arkader, Rebecca (Orient.). II.Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração.III. Título.

iv

Es ist nicht genug zu wissen, man muß auch anwenden.

Es ist nicht genug zu wollen, man muß auch tun.*

Johann Wolfgang von Goethe

* Não basta saber, você deve também aplicar. Não basta querer, você deve também fazer.

v

À Milady,

minha fonte de força e inspiração.

vi

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, Ma. Isabel, à minha tia, Annelle, e aos meus irmãos, Hans e Annelle,

pelo apoio e encorajamento para o meu aperfeiçoamento profissional, mesmo se

significasse ficar longe de casa.

À memória de meu pai, Santiago, quem sempre incentivou minha busca por

conhecimento.

À Esperanza, pela confiança e constante apoio.

À professora Rebecca, cuja visão clara e profissionalismo ajudaram a orientar a

realização desta dissertação desde o primeiro dia, demonstrando ser, além de uma

excelente docente, uma grande amiga.

Aos professores Kleber Figueiredo e André Lacombe, por terem aceitado

atenciosamente participar da banca examinadora desta dissertação e por seus pertinentes

comentários e observações.

A todos os excelentes professores que tive a oportunidade de conhecer, que me

transmitiram importantes lições, dentro e fora da sala de aula.

A todos os colegas da turma 2001, pelo apoio, amizade, companheirismo e por

compartilhar comigo suas visões particulares do Brasil, um país rico e maravilhoso, pela

sua diversidade, seu povo, cultura e natureza, pelo qual eu acabei me apaixonando.

(Vocês são demais!)

Ao Danilo e ao Hugo, grandes amigos que facilitaram muito minha adaptação à vida no

Brasil.

Ao Manoel, por ter acompanhado de perto a realização deste trabalho.

Às empresas que atenciosamente participaram deste estudo.

A todos os funcionários e docentes que fazem do COPPEAD, no dia-a-dia, um centro de

excelência, especialmente à Ana Lúcia e aos amigos da Secretaria Acadêmica – Cida,

Simone e Carlos – , da Biblioteca, da Reprografia e da Cantina.

vii

MIRANDA LANGSCHWAGER, Andrés Santiago. A Logística dos Distribuidores

Farmacêuticos no Brasil: um estudo de casos. Orientadora: Prof. Rebecca Arkader.

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).

A presente dissertação teve por objetivo investigar a contribuição da logística

para a busca de vantagem competitiva e ganhos em desempenho no setor de distribuição

de produtos farmacêuticos no Brasil. Para isso, foram estudados três distribuidores

farmacêuticos brasileiros que ocupam lugares de destaque no setor, utilizando a

metodologia de estudo de casos.

O estudo revela que, embora considere que sua função é muito importante para o

funcionamento eficiente do canal, o distribuidor farmacêutico se vê como o elo mais

fraco da cadeia. A ênfase simultânea observada na melhoria do nível de serviço e na

redução dos custos parece refletir as pressões que o distribuidor recebe da indústria, do

varejo e do ambiente no qual atua. Para atender a estas exigências, os distribuidores

farmacêuticos têm desenvolvido tanto capacitações logísticas voltadas ao cliente quanto

aquelas voltadas à excelência operacional. Enquanto as primeiras parecem ser de grande

importância para a atuação no setor, são as capacitações voltadas à excelência

operacional as que se destacam como propiciadoras de vantagem competitiva no

ambiente de negócios atual, no qual a geração de escala constitui o principal objetivo

estratégico. Os diversos graus de formalização da organização logística e do processo de

formulação da estratégia, bem como diferenças no alinhamento da logística com o

objetivo estratégico, parecem indicar diferenças na importância percebida quanto ao

possível impacto estratégico da logística.

Em conclusão, não parece existir no setor de distribuição de produtos

farmacêuticos uma visão consolidada sobre a importância da logística para gerar

vantagem competitiva e ganhos em desempenho. Para estes propósitos, a contribuição

da logística se caracterizaria principalmente através da busca de eficiência e eficácia nas

operações, da antecipação de aumentos de escala, e do seu uso como uma ferramenta

para o fortalecimento dos relacionamentos no canal.

viii

MIRANDA LANGSCHWAGER, Andrés Santiago. A Logística dos Distribuidores

Farmacêuticos no Brasil: um estudo de casos. Orientadora: Prof. Rebecca Arkader.

Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação (Mestrado em Administração).

The purpose of this dissertation was to investigate the contribution of the

logistics function of wholesalers of pharmaceutical products in Brazil to enhance their

competitive advantage and performance. The research was based on case studies

conducted with three of the top ten pharmaceutical wholesalers in the Brazilian market.

The study revealed that even though pharmaceutical wholesalers consider their

role to be very important for the efficient operation of the distribution channel, they also

perceive themselves as the weakest link in the pharmaceutical supply chain. The

pressures on the wholesaler coming from the pharmaceutical industry, retailers and the

business environment in their market, seem to be encouraging a simultaneous emphasis

on cost reduction and service level improvements. In order to meet these demands,

wholesalers have developed both customer-oriented and supply-oriented (those aiming

at operational excellence) logistics capabilities. Although customer-oriented capabilities

seem to be very important to compete in this market, apparently supply-oriented

capabilities are the ones providing competitive advantage in today’s business

environment, in which scale growth surfaces as the main strategic objective. Different

degrees of formalization in the logistics organization and strategy making processes, as

well as different degrees of fit between logistics and corporate strategic objectives, seem

to indicate differences in the way the strategic importance of logistics is perceived

within the organization of pharmaceutical wholesale distributors.

In conclusion, there appears to be no consolidated vision in the Brazilian

pharmaceutical wholesale distribution industry about the importance of logistics for

enhancing competitive advantage and promoting performance improvements. In this

sense, the contribution of the logistics function would take place mainly through efforts

directed at increasing operational efficiency, effectiveness and scalability, and as a

source of opportunities to strengthen distribution channel relationships.

ix

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – O Ambiente da indústria farmacêutica............................................................ 7

Figura 2 - Participantes na tomada da decisão de compra de um medicamento .............. 8

Figura 3 - Cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica.......................................... 11

Figura 4 – Interações de uma companhia farmacêutica com o mercado........................ 26

Figura 5 - A criação de valor pelo atacadista no canal de marketing ............................. 37

Figura 6 – A integração logística.................................................................................... 42

Figura 7 - Modelo conceptual de logística integrada ..................................................... 43

Figura 8 - Ciclo de desenvolvimento da organização logística ...................................... 47

Figura 9 – Tomada de decisões logísticas ...................................................................... 54

Figura 10 - A estratégia logística integra 10 áreas chave............................................... 55

Figura 11 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright .................................. 58

Figura 12 - Vantagem Competitiva e os “3 C’s”............................................................ 61

Figura 13 - Logística e Vantagem Competitiva.............................................................. 62

Figura 14 - A Cadeia de Valor Genérica ........................................................................ 64

Figura 15 – Obtendo vantagem competitiva através da logística................................... 65

Figura 16 - Criação de valor logístico ............................................................................ 66

Figura 17 - Criação de valor logístico ............................................................................ 68

Figura 18 - Modelo das Competências Logísticas ......................................................... 71

Figura 19 - Modelo Leading Edge.................................................................................. 78

Figura 20 – Organograma da empresa ALPHA ........................................................... 103

Figura 21 – Organograma da empresa BETA .............................................................. 119

Figura 22 – Organograma da empresa GAMMA......................................................... 134

Figura 23 – Fluxo dos transportes para abastecer os CDs............................................ 162

x

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico ........................................... 22

Tabela 2 – Capacitações Logísticas................................................................................ 70

Tabela 3 – Definições do Modelo World Class Logistics .............................................. 73

Tabela 4 – Drivers das capacitações do modelo World Class Logistics ........................ 81

Tabela 5 – Dados gerais das empresas ......................................................................... 143

Tabela 6 – Indicadores gerais de atividade................................................................... 145

Tabela 7 – Processo de formulação da estratégia ......................................................... 150

Tabela 8 – Objetivos e indicadores de desempenho..................................................... 156

Tabela 9 – Indicadores da função de Compras............................................................. 159

Tabela 10 – Centros de distribuição ............................................................................. 161

Tabela 11 – Frota própria vs. terceirização .................................................................. 164

Tabela 12 – Capacitações logísticas ............................................................................. 166

Tabela 13 – Sustentabilidade das capacitações ............................................................ 172

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico.......................................... 22

xi

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES................................................................................................. 1

1.2 OBJETIVO............................................................................................................ 2

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................... 2

1.4 CONTEXTO DO ESTUDO: O MERCADO FARMACÊUTICO NO BRASIL...... 6 1.4.1 Introdução..................................................................................................... 7 1.4.2 A Cadeia de Suprimentos ........................................................................... 10 1.4.3 Os Tipos de Medicamentos ........................................................................ 12 1.4.4 A Legislação Patentária e de Genéricos ..................................................... 15 1.4.5 Breve Histórico da Política de Intervenção de Preços................................ 17 1.4.6 Evolução do Mercado................................................................................. 21 1.4.7 A Indústria Farmacêutica............................................................................ 24 1.4.8 O Setor Atacadista Farmacêutico ............................................................... 29 1.4.9 O Varejo Farmacêutico............................................................................... 30

2 REVISÃO DE LITERATURA............................................................................ 34

2.1 O SETOR ATACADISTA .................................................................................... 34 2.1.1 Os Atacadistas na Cadeia de Valor............................................................. 35 2.1.2 Tipos de Atacadistas................................................................................... 38 2.1.3 Estratégias Emergentes no Atacado ........................................................... 39

2.2 A FUNÇÃO LOGÍSTICA.................................................................................... 41 2.2.1 A Logística Integrada ................................................................................. 42 2.2.2 Os Estágios da Organização Logística ....................................................... 46 2.2.3 A Logística no Atacado .............................................................................. 49 2.2.4 Logística e Estratégia ................................................................................. 52

2.3 A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA ............................ 60 2.3.1 Vantagem Competitiva ............................................................................... 61 2.3.2 Criação de Valor através da Logística........................................................ 65 2.3.3 Competências e Capacitações Logísticas ................................................... 69 2.3.4 A Formação de Competências e Capacitações Logísticas.......................... 76

2.4 QUADRO CONCEITUAL .................................................................................. 82

3 METODOLOGIA................................................................................................. 90

3.1 INTRODUÇÃO................................................................................................... 90

3.2 ESCOLHA DOS CASOS..................................................................................... 91

3.3 COLETA DE DADOS......................................................................................... 91

3.4 PERGUNTAS DE PESQUISA............................................................................ 92

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO............................................................................. 93

xii

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS................................................................................. 94

4.1 Caso 1: Distribuidor ALPHA ............................................................................. 94 4.1.1 Introdução................................................................................................... 94 4.1.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal ............................ 94 4.1.3 Percepções sobre o mercado....................................................................... 99 4.1.4 A Estratégia da Empresa........................................................................... 100 4.1.5 A Logística na Estrutura Organizacional.................................................. 103 4.1.6 A Logística na Empresa............................................................................ 104 4.1.7 As Capacitações Logísticas ...................................................................... 109 4.1.8 Perspectivas sobre o Futuro...................................................................... 112

4.2 Caso 2: Distribuidor BETA .............................................................................. 113 4.2.1 Introdução................................................................................................. 113 4.2.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal .......................... 113 4.2.3 Percepções sobre o mercado..................................................................... 115 4.2.4 A Estratégia da Empresa........................................................................... 116 4.2.5 Estrutura Organizacional .......................................................................... 119 4.2.6 A Logística na Empresa............................................................................ 120 4.2.7 As Capacitações Logísticas ...................................................................... 124 4.2.8 Perspectivas sobre o Futuro...................................................................... 127

4.3 Caso 3: Distribuidor GAMMA ......................................................................... 128 4.3.1 Introdução................................................................................................. 128 4.3.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal .......................... 128 4.3.3 Percepções sobre o mercado..................................................................... 131 4.3.4 A Estratégia na Empresa........................................................................... 132 4.3.5 Estrutura Organizacional .......................................................................... 134 4.3.6 A Logística na Empresa............................................................................ 135 4.3.7 As Capacitações Logísticas ...................................................................... 140 4.3.8 Perspectivas sobre o Futuro...................................................................... 142

5 ANÁLISE DOS CASOS..................................................................................... 143

5.1 Aspectos Gerais ................................................................................................ 143

5.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal ................................ 146

5.3 Percepções sobre o mercado............................................................................ 148

5.4 A Estratégia das Empresas............................................................................... 150 5.4.1 A Estratégia Logística .............................................................................. 153

5.5 Estrutura Organizacional................................................................................. 154

5.6 A Logística nas Empresas ................................................................................ 155 5.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques .............................................. 158 5.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém ......................................... 160 5.6.3 O Transporte ............................................................................................. 162

5.7 As Capacitações Logísticas .............................................................................. 166

5.8 Perspectivas sobre o Futuro............................................................................. 174

xiii

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ........................................................ 176

6.1 CONCLUSÕES................................................................................................. 177

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS ........................................ 186

7 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO............................................................... 188

8 ANEXO: ROTEIRO DA ENTREVISTA......................................................... 196

1

1 INTRODUÇÃO

1.1 ANTECEDENTES

O mundo globalizado atual apresenta grandes desafios logísticos para todas as

empresas, ao derrubar-se lentamente muitas das barreiras que as protegiam. Com o

surgimento das gigantes corporações multinacionais, a concorrência torna-se mais

acirrada ainda. Segundo Fawcett et al. (1997), vários elementos no ambiente

competitivo atual, incluindo as melhores capacitações de tempo e inovação entre

empresas de classe mundial, maior dependência nos relacionamentos da cadeia de

suprimentos, mudanças de poder no canal e a globalização da competição, apontam para

maiores oportunidades no uso da logística para melhorar a competitividade.

Segundo Fleury (2000a), o conceito de logística empresarial é bastante recente

no Brasil e seu processo de difusão, embora teria iniciado nos primeiros anos da década

de 90, só experimentou uma aceleração a partir de 1994, com a estabilização econômica

propiciada pelo Plano Real. Até então, “a logística era o elo perdido da modernização

empresarial no Brasil” (Fleury, 2000a, p.19). E mais, os autores afirmam que “passamos

por um processo revolucionário, tanto em termos das práticas empresariais, quanto de

eficiência, qualidade e disponibilidade da infra-estrutura de transportes e comunicações,

elementos fundamentais para a existência de uma logística moderna. Para as empresas

que aqui operam é um período de riscos e oportunidades. Riscos, devido às enormes

mudanças que precisam ser implementadas, e oportunidades, devido aos enormes

espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de produtividade,

fundamentais para o aumento da competitividade empresarial”.

Tendo este cenário como pano de fundo, colocam-se, no caso brasileiro, diversas

questões: Estão as empresas brasileiras preparadas logisticamente para este novo

ambiente de negócios? Qual seu grau de desenvolvimento logístico? Qual o papel da

função logística na estratégia da empresa como um todo e qual é sua contribuição ao

desempenho da empresa? A logística está agregando valor para o cliente? Estes

questionamentos, são um convite para que se busque entender melhor o papel da

logística no funcionamento das empresas, sua importância para o sucesso do negócio e

seu potencial de desenvolvimento.

2

O foco deste estudo será o setor de atacado farmacêutico, que se caracteriza por

apresentar diversos fatores que fazem com que a busca por um melhor desempenho

logístico seja uma prioridade na sua agenda. Entre estes fatores estão as margens de

lucro decrescentes, a alta pulverização e grande número de pontos de venda, e o

aparecimento de concorrentes maiores e mais fortes (Ward e Mills, 2001).

1.2 OBJETIVO

O objetivo deste estudo é investigar a contribuição da logística para a busca de

vantagem competitiva e ganhos em desempenho no setor de distribuição de produtos

farmacêuticos no Brasil. Para isso, faz-se necessário o estudo de outros aspectos

relacionados, dentre os quais as percepções dos distribuidores farmacêuticos a respeito

do mercado no qual atuam e do seu papel no canal de distribuição de medicamentos, o

lugar que a logística ocupa em suas organizações e suas estratégias competitivas e

logísticas.

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Globalmente, o mercado de medicamentos está passando por grandes mudanças.

Existem pressões governamentais, das empresas prestadoras de serviços médicos e dos

próprios consumidores, para a contenção dos custos crescentes no cuidado da saúde.

Além disso, novos canais de distribuição estão surgindo, facilitados pela tecnologia de

informação (ex: Internet) e, com o maior fluxo de informação, os consumidores estão

cada vez mais envolvidos no seu próprio diagnóstico e tratamento (Blankenhorn et al.,

2001). Assim, observa-se uma migração do poder do fornecedor para um consumidor

melhor informado, que exige um melhor nível de serviço, ditando seus termos de

compra e entrega (Ward e Mills, 2001).

Ao mesmo tempo, observa-se uma diminuição nas margens de lucro na

comercialização de produtos farmacêuticos. No Brasil, de acordo com um levantamento

3

da FIPE1, de julho de 1994 a agosto de 2001, os medicamentos sofreram um reajuste de

84,8%, bem abaixo dos índices de inflação e da desvalorização cambial desde a

implantação do Plano Real2. Este número contrasta com os de outros setores no mesmo

período. Por exemplo, o ajuste do transporte coletivo teria sido de 228,8% e o dos

planos de saúde de 210,9%. No entanto, os preços dos medicamentos seriam os únicos a

ficarem congelados na economia brasileira. (MEDICAMENTOS, 2001)

Segundo Ward e Mills (2001), a base da competição na indústria de distribuição

farmacêutica está sendo transformada: a armazenagem e a movimentação de produtos,

embora essenciais, já não seriam vistas como atividades adicionadoras de valor que

possam render lucro. Kager e Mozeson (2000) explicam que, por muito tempo, um

importante axioma da indústria farmacêutica foi “que nunca falte produto”. Devido às

altas margens, o custo do excesso era menor do que o custo da falta de produtos e, por

isso, optava-se por manter altos níveis de estoque de segurança ao longo da cadeia de

suprimentos, o que representava elevados custos financeiros (custos de oportunidade).

Hoje, a crescente demanda de recursos financeiros para a pesquisa, desenvolvimento e

lançamento de novos medicamentos fazem com que as companhias farmacêuticas

enxerguem o gerenciamento dos estoques a partir de uma outra perspectiva, visando

uma melhor utilização dos ativos. Neste aspecto, Lambert e Stock (1993) observam que

esse objetivo pode ser conseguido mediante a melhoria do fluxo de informações no

canal de distribuição, principalmente através da utilização de tecnologias da informação.

Estas tecnologias podem melhorar a eficiência e eficácia logística, elevando o nível de

serviço oferecido, enquanto reduzem os estoques e diminuem os custos de transporte e

armazenagem, trazendo melhorias no fluxo de caixa e no retorno sobre ativos. Ward e

Mills (2001, p.31) também apontam para a importância da tecnologia da informação e

acreditam que a maior fonte de valor agregado para os atacadistas farmacêuticos no

futuro será a habilidade de capturar, processar e distribuir informação. “Para ser bem

sucedidos no futuro”, dizem eles, “os distribuidores necessitam transferir sua

1 Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas

2 Segundo a FIPE, estes índices teriam sido de 96,7% e 159%, respectivamente, no mesmo período.

4

competência principal do gerenciamento de estoques para o gerenciamento de

informação”. A demanda por informação em tempo real e a interação na cadeia de

suprimentos para atender as exigências cada vez maiores do mercado trazem novas

oportunidades de cooperação entre os elos da cadeia em áreas como a troca de

informações e análises estatísticas, previsões periódicas, pedidos e controle de estoques.

No contexto da cadeia de suprimentos, é indispensável entender o papel que o

atacadista/distribuidor farmacêutico ocupa. Ward e Mills (2001, p.32) descrevem o

atacado farmacêutico como sendo “um negócio surpreendentemente complexo,

envolvendo a armazenagem e movimentação especializadas de dezenas de milhares de

SKUs de produtos entre uma base altamente fragmentada de fornecedores e uma base

mais fragmentada ainda de compradores3”. Eles apontam que em alguns países da

Europa não é raro que um atacadista administre mais de 100.000 itens, recebendo cada

centro de distribuição pedidos de 300 a 500 clientes aproximadamente e realizando

entregas duas ou até cinco vezes por dia, com um lead time de duas horas e com uma

janela de entrega bastante estreita. Esse alto grau de complexidade apresentado pelo

setor faz com que a possibilidade da desintermediação do atacadista, um assunto

amplamente discutido com o surgimento da Internet, seja pouco provável. Malisani

(2000), ao enumerar argumentos contra a desintermediação, adiciona à elevada

fragmentação das pontas da cadeia, à gama de produtos e à existência de um sistema já

altamente eficiente, a necessidade de possuir conhecimento da indústria, os requisitos

para o manuseio especializado dos produtos (regulamentação, temperatura, fragilidade,

freqüência de entrega, etc.) e os diversos serviços complementares oferecidos pelo

atacadista (suporte financeiro e comercial, serviços de informação, uma gama de

ferramentas promocionais e de marketing e até mesmo ativos, como os softwares usados

para o gerenciamento das drogarias).

3 No Brasil, segundo o Grupo de Profissionais Executivos do Mercado Farmacêutico (GRUPEMEF) e a

Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (ABIFARMA), a fragmentação do varejo é maior do que

a observada em outros países. Atualmente atuariam no Brasil em torno 50.000 farmácias quando, segundo

padrões internacionais por densidade populacional, este número deveria estar próximo a 20.000

estabelecimentos.

5

A conseqüência do atendimento eficiente a estes exigentes requerimentos do

mercado é um negócio cada vez mais intensivo em capital em um ambiente de pressões

por custo constantemente maiores. Disto resulta que o setor atacadista venha mostrando

uma rápida tendência à consolidação. Segundo a IFPW4, nos Estados Unidos, três

empresas controlam 90% do mercado de distribuição farmacêutica. Na Europa, as três

maiores distribuidoras controlam aproximadamente 60% do mercado, quando em 1991

só possuíam 25%. Este mesmo fenômeno pode observar-se no mercado brasileiro, onde

em 1998, segundo a ABIFARMA5, existiam 1.000 distribuidores e já em um estudo

apresentado em abril de 2000 ao Ministério da Saúde do Brasil6 é citada a existência de

apenas 600. Do exposto anteriormente, observa-se uma clara tendência à diminuição de

participantes no mercado, o que traz a necessidade de se descobrir quais as

características que fazem com que determinadas empresas estejam melhor preparadas

para competir neste novo panorama.

4 International Federation of Pharmaceutical Wholesalers (Setembro, 2001).

5 Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (hoje, FEBRAFARMA – Federação Brasileira da

Indústria Farmacêutica).

6 “O setor Saúde e o Complexo da Saúde no Brasil, Relatório Final”. Fecamp/Unicamp/Nepp. Abril,

2000.

6

1.4 CONTEXTO DO ESTUDO: O MERCADO FARMACÊUTICO NO

BRASIL

Nesta seção serão tratadas as principais questões a respeito do mercado

farmacêutico brasileiro, não a partir do ponto de vista de classes terapêuticas, mas a

partir de uma perspectiva mais ampla, tentando entender a cadeia de suprimentos de

medicamentos desde o fabricante até o varejo, passando pelo atacado farmacêutico, alvo

deste estudo. Para isso, apresenta-se inicialmente uma breve introdução sobre as

singularidades do mercado farmacêutico. A seguir, apresentam-se os tipos de

medicamentos comercializados, um passo necessário para continuar a discussão

referente às recentes mudanças no setor, a saber, a legislação patentária e de genéricos,

e a retomada do controle de preços por parte do governo. Continua-se com a

apresentação da evolução recente nas vendas do mercado farmacêutico brasileiro, para

finalizar com uma descrição panorâmica do setor industrial, do atacado e do setor

varejista de medicamentos. Todos estes temas a serem tratados pretendem brindar uma

visão holística do ambiente no qual o distribuidor farmacêutico se encontra inserido.

7

1.4.1 Introdução

Segundo Kanavos et al. (1998, p.66), “o mercado farmacêutico possui

características especiais que sugerem que os requerimentos aplicáveis ao

desenvolvimento de produtos e os elementos de competição e de soberania do

consumidor podem não ser suficientes para produzir preços adequadamente baixos e

produtos suficientemente seguros e efetivos”. Para entender melhor esta afirmação, é

preciso conhecer os participantes do setor. Shah et al. (2001) indicam que, na sua

estrutura básica, a indústria farmacêutica funciona no ambiente descrito na figura 1.

Mais adiante, serão apresentadas as interações entre estes participantes.

Figura 1 – O Ambiente da indústria farmacêutica

Fonte: Shah et al. (2001).

Cliente (quem paga) Farmacêutico

Paciente Governo

Médico

Indústria Farmacêutica

A principal característica mencionada por Fiuza e Lisboa (2001), que criaria uma

distorção no mercado farmacêutico, é o fato do medicamento ético7 se tratar de um bem

credencial (credence good), ou seja, alguns aspectos de sua qualidade não podem ser

avaliados pelo consumidor, pois somente um profissional credenciado pode atestar estes

aspectos, certificando-o. Isto criaria uma assimetria de informação na decisão de

7 Basicamente, os produtos farmacêuticos são classificados em dois tipos: éticos, que requerem a

apresentação da receita médica no momento da compra, e os chamados de OTC, de venda livre. O

mercado dos OTC é similar ao de outros bens de consumo não duráveis. Aprofunda-se mais neste assunto

na seção 1.4.3.

8

compra do produto, que, por exemplo, conferiria às marcas pioneiras no mercado deste

bem uma vantagem em relação aos possíveis novos entrantes: uma vez estabelecida a

reputação daquela marca, os consumidores relutam a substituí-la por outra cuja

qualidade ainda não tenha sido comprovada. Os atores típicos na tomada da decisão de

compra de um medicamento e seu relacionamento são apresentados na figura a seguir.

Figura 2 - Participantes na tomada da decisão de compra de um medicamento

Cliente (quem paga; pode ser o

paciente ou um agente

externo)

Propaganda (Indústria paralela

aos OTC)

Paciente (Vai ao médico ou

diretamente ao farmacêutico)

Farmacêutico (Vende o medicamento

através de receita ou como

OTC)

Médico (diagnostica doenças e

prescreve receitas;

indivíduo ou hospitais)


Junto com esta imperfeição do mercado, na qual a decisão de compra não está nas

mãos do consumidor, observa-se uma inelasticidade-preço da demanda nos gastos com

medicamentos. No seu estudo, Fiuza e Lisboa (2001) perceberam que, no Brasil, os

10% mais pobres gastam uma fração da renda cerca de oito vezes superior à gasta pelos

10% mais ricos, o que teria um impacto negativo sobre o bem-estar da população de

baixa renda.

Esta inelasticidade da demanda poderia ser explicada por outro dos fatores que

diferencia o mercado farmacêutico de outros, que é o impacto que os medicamentos têm

na manutenção da saúde e no alívio de doenças e deficiências (Kanavos et al., 1998).

9

Como salientado por Cohen (1998), o setor farmacêutico viria a ser o enlace entre os

setores da saúde e o industrial; a produção, distribuição e consumo de medicamentos

teriam grandes implicações para a saúde pública e nos interesses da população, pelo que

algum nível de intervenção do Governo neste setor seria uma necessidade de segurança

pública (no caso da garantia da qualidade dos produtos comercializados no país). Por

exemplo, segundo Fiuza e Lisboa (2001, p.12), “uma droga pode apresentar não só o

risco de ser cara demais para sua qualidade, como também o risco de reação adversa

(causando uma outra doença ou a própria morte do paciente), ou ainda ser ineficaz para

que o paciente se recupere da doença, seja porque ele tomou a droga errada, ou porque

tomou a dose errada, ou ainda porque simplesmente não existe a droga adequada para

seu quadro”.

Neste contexto, segundo Shah et al. (2001), o Governo desempenharia três papéis

preponderantes: o de regulamentador, cabendo a ele, por exemplo, a instituição da

legislação patentária, critérios de aprovação de medicamentos para o público e a

definição de critérios de comercialização de remédios genéricos; regulador de preços,

mediante o controle do preço máximo pelo um medicamento pode ser vendido ao

público e através de iniciativas como a regulamentação dos genéricos, estimulando a

redução de preços através da concorrência entre empresas; e finalmente, o governo tem

a função de prover à população de baixa renda o acesso aos medicamentos através de

políticas sociais. Atualmente no Brasil, segundo o Grupo Pró-genéricos, 50% da

população não estaria em condições de comprar medicamentos, 30% não compra e

somente 20% compra o medicamento indicado pelo médico8.

Segundo Kanavos et al. (1998), o controle de um agente público sobre o setor é

motivado pela noção de que incentivos de lucro e a competição de mercado seriam

insuficientes para gerar níveis aceitáveis de informação ou para que as companhias

farmacêuticas tomassem decisões socialmente desejáveis. Segundo Fiuza e Lisboa

(2001, p.12), “dada a incapacidade de o próprio mercado se auto-regular, o Governo

8 O Grupo Pró-Genéricos é uma associação de 20 indústrias farmacêuticas fabricantes deste tipo de

medicamento (www.progenericos.org.br).

10

toma a si a responsabilidade de controlar os medicamentos à venda no mercado”.

Segundo Kanavos (1998), este raciocínio levanta outras questões, como que o controle

excessivo na segurança, preços e lucros poderia desencorajar os investimentos em

pesquisa e desenvolvimento (P&D), resultando em taxas decrescentes de inovação. O

contra-argumento para este fenômeno é que não seria causado unicamente pela estrita

regulamentação, mas pela dependência do setor em novas descobertas científicas e os

custos crescentes em P&D. A inovação contínua de produtos é uma característica da

indústria farmacêutica e todas as grandes companhias estão envolvidas fortemente em

pesquisa. No caso de produtos patenteados, eles competem na base da adequação e

diferenciação do produto, mas preço também constitui uma variável determinante

quando existem várias alternativas terapêuticas. A habilidade de desenvolver novos

medicamentos é a força impulsionadora do crescimento da indústria. Segundo Fiuza

(2002), “o setor se caracteriza por elevados investimentos em pesquisa e

desenvolvimento (P&D) de novos processos e produtos. Cada novo produto do setor é

bem definido pelo isolamento de uma nova substância, logo, se sua patente é

reconhecida, a firma inovadora extrai lucros de monopólio durante seu vigor, para

recuperar aqueles investimentos, e os medicamentos genéricos só podem entrar no

mercado após a expiração”.

1.4.2 A Cadeia de Suprimentos

Na figura 3, pode-se observar a cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica

desde os fornecedores de matérias-primas até o consumidor final. Os fabricantes

(laboratórios) se valem dos distribuidores e farmácias como seus canais de distribuição.

Por sua parte, os distribuidores farmacêuticos servem dois clientes: as farmácias (seja

rede ou independente) e o segmento institucional, constituído principalmente por

hospitais. Existe também a possibilidade do setor institucional comprar diretamente dos

fabricantes, mas o volume comercializado desta forma ainda seria pequeno.

Segundo Machline e Amaral (1998, p.65), “a compra de distribuidores constitui a

principal opção para as farmácias independentes, que não movimentam o volume

mínimo necessário para aquisição direta do fabricante. O distribuidor entrega uma gama

11

de milhares de apresentações, enquanto cada laboratório produz e distribui menos de

100 itens”.

Figura 3 - Cadeia de suprimentos da indústria farmacêutica

Fornecedores dematérias-primas

Fabricantes(Laboratórios)

Consumidor final

Farmácias(redes e independentes)

Distribuidores

Mercado Institucional(hospitais, centros de saúde)

Paciente

Fonte: Machline e Amaral (1998).

Mais adiante no texto serão caracterizados os três setores participantes do

principal canal de distribuição de medicamentos no Brasil: a indústria farmacêutica, o

distribuidor farmacêutico e o varejo. Antes, faz-se necessário tratar outras questões

relevantes no mercado farmacêutico, tais como os tipos de produtos comercializados e

as mudanças recentes na legislação patentária e de genéricos, bem como o controle

assumido pelo Governo na comercialização, de forma a facilitar a compreensão do

ambiente no qual se desenvolvem.

12

1.4.3 Os Tipos de Medicamentos

Antes de serem processados pela indústria farmacêutica, os fármacos na sua

forma básica são chamados de drogas a granel (bulk drugs), que devem ser convertidos

de forma a possibilitar seu consumo por humanos, como medicamentos, também

conhecidos como formulações. Essas formulações podem ser classificadas em dois tipos

de produtos: produtos éticos (disponíveis sob receita médica) e os chamados de OTC9,

que podem ser adquiridos livremente. A análise do mercado dos OTC é semelhante ao

de outros bens de consumo não duráveis, diferentemente das especialidades

farmacêuticas onde a decisão do que consumir não está, em princípio, nas mãos do

consumidor. Os produtos éticos, segundo relatório apresentado ao Ministério da Saúde

(NEPP-UNICAMP, 2000), ocupariam em torno de 70% do mercado brasileiro e podem

ser classificados em: produtos novos, produtos “me too”, similares e genéricos.

1.4.3.1 Os produtos novos

É chamado de produto novo o que for química e terapeuticamente novo no

mercado. Este produto é considerado um produto inovador quando apresenta na

composição ao menos um fármaco ativo que tenha sido objeto de patente, mesmo que já

extinta, por parte da empresa responsável pelo desenvolvimento e introdução no

mercado no país de origem, e disponível no mercado nacional. Em geral, o

medicamento inovador é considerado de referência, entretanto, na ausência do mesmo, a

Agência Nacional de Vigilância Sanitária indicará o medicamento de referência, cuja

eficácia, segurança e qualidade foram comprovadas cientificamente junto ao órgão

federal competente, por ocasião do registro. O produto de referência é denominado

assim precisamente porque servirá de referência aos similares genéricos de sua

formulação.

Na comercialização de produtos novos no mercado, o primeiro passo é a

divulgação do produto através dos veículos formadores de opinião, ficando conhecido

9 Over the counter.

13

no meio acadêmico. Dentre esses veículos podemos destacar as revistas especializadas

no assunto, os encontros e congressos nacionais e internacionais, ou mesmo publicação

em journals. A partir destes meios, os médicos passam a ter conhecimento sobre o novo

medicamento e, conforme sua aceitação, passam a receitá-lo para seus pacientes.

Quando o produto é novo no mercado, novo no seu sentido mais amplo, ou seja,

química e terapeuticamente novo, o processo de difusão baseia-se essencialmente na

interação entre o médico e os instrumentos de persuasão dos laboratórios, entre os quais

o representante (também conhecido como visitador médico) é o principal. É através dele

que o médico recebe as informações básicas para formar o conhecimento que o induzirá

a receitar o medicamento ao paciente. Por sua semelhança com produtos

terapeuticamente equivalentes já existentes no mercado, é identificada uma subcategoria

dentro dos produtos novos: os “me too”, apresentados a seguir.

Os produtos “me too”

Os medicamentos “me too” são produtos novos, lançados posteriormente ao

produto original, que possuem características químicas diferentes, mas atividade

terapêutica semelhante ao do produto novo. Existem vários graus de diferenciação real

com relação ao produto original, mas o aspecto relevante, do ponto de vista do mercado,

é o fato de que o “me too” é um produto que vem concorrer com o inovador, buscando

se apropriar de uma parte do mercado deste, utilizando-se para tal dos mesmos

instrumentos de difusão que este último. Geralmente, do ponto de vista tecnológico, os

produtos “me too” são inovações menores. Uma boa parte dos lançamentos dos

produtos das grandes empresas do setor poderia, de alguma maneira, ser classificada

como “me too”.

1.4.3.2 Os produtos similares

Os produtos similares são produtos lançados por laboratórios que não têm

capacidade de inovação e buscam fontes alternativas do fármaco sobre o qual é baseado

o produto inovador, para lançar um produto que seja química e terapeuticamente igual

ao inovador. Na realidade, o similar é uma cópia do produto inovador, podendo diferir

somente em características de tamanho, forma, prazo de validade, embalagem,

rotulagem e excipientes.

14

Antes do estabelecimento da lei de patentes, em 1996, este tipo de produtos não

eram obrigados a passar por testes de bioequivalência; bastava com os testes de

biodisponibilidade10, pelo que o lançamento de produtos similares foi muito usado pelos

laboratórios nacionais para acompanharem o ritmo de lançamentos dos laboratórios

inovadores e dos “me too”. Esse procedimento de concorrência no lançamento de

produtos novos foi a base do crescimento do segmento dos laboratórios nacionais

durante os últimos quarenta anos. Com a mudança na legislação patentária, esse

procedimento, no longo prazo, se limitará aos produtos cujas patentes já tenham

expirado. No entanto, como a nova legislação restringia-se aos produtos que ainda não

tinham sido comercializados no país e no exterior, para aqueles que já eram

comercializados, o procedimento do lançamento do similar continuou sendo o

instrumento básico da competição engendrada pelos laboratórios nacionais.

Cabe ressaltar que, do ponto de vista da comercialização, o similar utiliza-se dos

mesmos procedimentos de comercialização dos outros dois casos já mencionados, ou

seja: utiliza-se dos representantes para difundir os respectivos produtos junto aos

médicos, tentando conquistar uma parcela do mercado dos produtos líderes e difundindo

a própria marca. Essas características são as grandes diferenças com relação aos

chamados produtos genéricos, que serão analisados a seguir.

1.4.3.3 Os produtos genéricos

Os produtos genéricos são assim chamados porque são comercializados não por

marcas próprias, mas pela denominação genérica do fármaco, as quais são

nomenclaturas simplificadas para se evitarem as complexas denominações das

moléculas químicas correspondentes. Como explicam Boring et al. (2001), o uso dos

nomes genéricos é de domínio público e estes podem ser usados sem restrições no

10 A qualidade de um produto se desdobra em três dimensões: sua biodisponibilidade – quanto do

princípio ativo é absorvido no fluxo sangüíneo, onde e quanto age terapeuticamente; a bioequivalência –

dois medicamentos são bioequivalentes se têm a mesma composição química e a mesma

biodisponibilidade; e o grau de pureza do produto (e, portanto, do processo produtivo).

15

comércio e na literatura, facilitando a comunicação entre cientistas, médicos,

pesquisadores, etc.

Os produtos genéricos são medicamentos similares a um produto de referência

ou inovador, que se pretende ser com este intercambiável, geralmente produzido após a

expiração ou renúncia da proteção patentária ou de outros direitos de exclusividade,

comprovada a sua eficácia, segurança e qualidade, e designado pela DCB

(Denominação Comum Brasileira) ou, na sua ausência, pela DCI (Denominação

Comum Internacional). As suas diferenças dos similares, às vezes, não são

suficientemente compreendidas; referem-se principalmente às estratégias de

comercialização. O medicamento genérico não tem uma marca própria e, portanto, não

é difundido junto aos médicos. Quando isso acontece, tem-se o que se costuma chamar

de “genéricos de marca”.

1.4.4 A Legislação Patentária e de Genéricos

No Brasil, desde 1945 (D.L.7903, de 28/08/1945) a legislação não reconhecia

patentes de produtos químico-farmacêuticos. Em 1969 foi também suspenso o

reconhecimento de patentes de processos (D.L. 1005, de 21/10/1969 – Lei 5772/71),

situação esta que prevaleceu até 1996, quando, sob a imensa pressão dos países

desenvolvidos junto à OMC, foi aprovada uma nova lei de patentes tanto para produtos

quanto para processos (Lei de Patentes, 9279/96). Cabe destacar que o uso de patentes

no setor farmacêutico é considerada um dos meios mais efetivos de proteger retornos de

inovações de processos e produtos. A efetividade da proteção patentária pode ser

avaliada também pelo número de invenções que não teriam sido desenvolvidas ou

lançadas na ausência da proteção. Segundo uma pesquisa apresentada por Fiuza e

Lisboa (2001) sobre o setor farmacêutico nos Estados Unidos, 65% das invenções não

teriam sido lançadas e 60% não teriam sido desenvolvidas sem a proteção de patentes.

Fiuza e Lisboa (2001, p.30) reportam que, “durante o período sem patentes de

processos, foram feitas diversas tentativas de desenvolver tecnologia autóctone de

processos na indústria farmacêutica, dentro de um movimento da ala nacional-

16

desenvolvimentista do regime militar, sempre que este assumia a direção da CEME

(Central de Medicamentos). De fato, com o apoio da CEME, o CODETEC/UNICAMP

(Companhia de Desenvolvimento Tecnológico) desenvolveu nos anos 80 um total de

140 tecnologias de processo, com prioridade para os produtos que constavam da

Relação Nacional de Medicamentos Essenciais (RENAME). Mas, ao contrário do que

previa um dos decretos que definia as atribuições da CEME (Dec. 71205, de

04/10/1972) – o apoio à pesquisa para descobrimento de novas matérias-primas de uso

terapêutico – o Brasil continua à margem do seleto clube de inovadores de produtos da

indústria farmacêutica, a despeito da riqueza de sua flora medicinal, até por causa da

própria falta de proteção patentária ao produto”. Segundo os autores, a CEME passou a

ser o símbolo do fracasso de uma tentativa brasileira de repetir a experiência de outros

países que, utilizaram-se da ausência de patentes para desenvolver indústrias

farmacêuticas fortes e só passar a reconhecer patentes depois de ganhar

competitividade. Cita-se nominalmente a Suíça, o Reino Unido, a Itália, a Espanha, o

Japão e a França.

É bom salientar, como foi mencionado anteriormente, que os fármacos

nacionais, majoritariamente similares, não eram submetidos a testes de bioequivalência

aos medicamentos de referência, estes sim aprovados segundo normas internacionais.

Os medicamentos lançados por estas empresas à base de fármacos nacionais ou mesmo

importados tipicamente tinham aprovados apenas os testes de biodisponibilidade. A Lei

9787/99 (conhecida como Lei dos Genéricos) veio a mudar esta situação, esclarecendo e

regulamentando, ademais, as diferenças entre produtos similares e genéricos, como

mostrado acima.

A regulamentação da lei veda a substituição do medicamento de referência

receitado por um medicamento “similar”, permitindo a substituição apenas por

medicamento genérico, e mesmo assim condicionado a que o médico a proíba com a

frase “NÃO AUTORIZO A SUBSTITUIÇÃO”. Caso a receita seja realmente

substituída (e somente o farmacêutico responsável pode fazê-lo), o farmacêutico deve

carimbá-la com seus dados: nome, número do registro no CRF, data, assinatura e,

principalmente, o produto pelo qual o remédio prescrito pelo médico foi substituído.

Dada a publicidade massiva do Ministério da Saúde em torno do Medicamento

17

Genérico, decidiu-se que os medicamentos meramente similares fossem obrigados pela

lei a adotar marcas; desta maneira fica mais difícil enganar o consumidor alegando que

o remédio é genérico por ter o nome genérico (além do fato do genérico poder ser

reconhecido na embalagem por uma inscrição específica abaixo do nome).

1.4.5 Breve Histórico da Política de Intervenção de Preços

A NEPP-UNICAMP (2000) reporta que, até inícios dos anos 90 e com exceção dos

medicamentos fitoterápicos, oficinais e homeopáticos, todos os produtos farmacêuticos

tinham seus preços fixados pelo Governo, através do extinto Conselho Interministerial

de Preços (CIP). O período que vai de março de 1990 a meados de 1992 marcaria o fim

do controle direto de preços e foi seguido de forte elevação dos preços praticados pela

indústria. Durante o período de maio de 1992 até abril de 1994 os preços dos

medicamentos permaneceram totalmente livres, sem nenhuma interferência direta do

governo.

A partir do início do Plano Real e até o final de 1996, o Governo manteve um

entendimento informal com a indústria farmacêutica, através do qual os parâmetros de

reajuste eram fixados a cada seis meses, segundo faixas de variação de preços

consideradas “normais”. Qualquer reajuste diferente do acordado era objeto de

investigação no âmbito da Lei 8.884/94 (Lei de defesa da concorrência). Essa

sistemática informal de acompanhamento de preços encerrou-se em fins de 1996,

ensejando novo período de liberdade de preços para o setor. O preço médio, que era de

US$ 1,86 por unidade em 1994, teria evoluído para US$ 4,85 em 1996. (NEPP-

UNICAMP, 2000)

Seguiram-se mais dois anos de liberação, período no qual se verificaram reajustes

bastante elevados, o que levou o Governo a determinar, em novembro de 1998, nova

sistemática de acompanhamento de preços (Portaria 127, 27/11/98), exigindo que os

laboratórios farmacêuticos passassem a comunicar e justificar os aumentos de preços

18

dos medicamentos sujeitos à prescrição médica, ou seja, aqueles de tarja vermelha ou

preta11. (NEPP-UNICAMP, 2000)

Em fevereiro de 1999, preocupado com o impacto que a variação cambial teria

sobre os preços dos medicamentos, o Governo, através do Ministério da Fazenda,

firmou um “acordo de cavalheiros” com o setor, onde se estabeleceram procedimentos

de repasse do câmbio em várias parcelas. (NEPP-UNICAMP, 2000)

Durante 1999, segundo Jaldo de Souza Santos, presidente do Conselho Federal de

Farmácia (CFF), os preços dos medicamentos “subiram muito acima da inflação, diante

de salários congelados há cinco anos. Para se ter uma idéia, os preços de alguns dos 473

medicamentos mais vendidos, no Brasil, aumentaram 47,8%, desde o início do ano.

Esses produtos representam 71% do faturamento do setor farmacêutico. As informações

foram levantadas pela Secretaria de Acompanhamento Econômico do Ministério da

Fazenda. Outros levantamentos apontam para aumentos de 60%. Em alguns casos, os

aumentos chegaram a ser oito vezes maior que a inflação, de 6,01%, registrada no

mesmo período pelo Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPC-A). No acumulado

dos últimos cinco anos, o aumento nos preços é de cerca de 300%”.12

Situações anômalas rondando o setor farmacêutico fizeram com que, em 17 de

novembro de 1999, fosse instalada a Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) dos

medicamentos pela Câmara dos Deputados com o objetivo de investigar o aumento

abusivo nos preços e a qualidade dos medicamentos. Junto com o aumento dos preços,

acima das taxas de inflação, os preços das matérias-primas no exterior teriam diminuído

11 A linguagem das tarjas, impressas nas embalagens, foi estabelecida para a imediata compreensão do

risco e do grau de necessidade da prescrição médica que os medicamentos têm. Os medicamentos de tarja

preta e vermelha só podem ser vendidos sob receita médica. Os medicamentos de tarja preta apresentam o

maior risco; os de tarja vermelha têm um risco menor, não representando risco de vida, mas apenas

efeitos colaterais. Medicamentos sem tarja não requerem da apresentação da receita no momento da

compra. Adicionalmente, os medicamentos genéricos são identificados por uma tarja amarela com um

grande "G" (de genérico) em azul.

12 O Popular. Sucesso à CPI dos medicamentos. 02/12/1999. (www.cff.org.br)

19

no mercado externo e existiam dúvidas quanto a seu controle de qualidade.

Paralelamente, a Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (ABIFARMA) estaria

oferecendo forte resistência à implementação da Lei dos Genéricos, um tema bastante

relacionado com a redução dos preços no mercado. A CPI apresentou seu relatório final

no dia 30 de maio de 2000. (CPI, 2000)

A CPI fez graves denuncias à indústria farmacêutica. No que tange à discussão dos

preços, chegou à conclusão que, no Brasil, havia formação de cartéis para o controle de

mercado e administração de preços, envolvendo importantes empresas do setor.

Também denunciou a remessa irregular de lucros para o exterior, feita provavelmente

através do superfaturamento das matérias-primas compradas fora do Brasil. Estes, e

outros fatos, deixaram entrever a fraqueza do Governo diante da caótica situação do

setor farmacêutico. (CPI, 2000)

Alguns meses depois, em dezembro de 2000, foi criada a Câmara dos

Medicamentos, CAMED, através da medida provisória 2138-2, de 28/12/00 (já

convertida em lei e vigente até hoje), para o acompanhamento da comercialização dos

medicamentos no mercado e o monitoramento dos preços dos medicamentos praticados

pela Indústria Farmacêutica.

A partir da instituição da Câmara dos Medicamentos, as empresas produtoras de

medicamentos observariam, para o reajuste dos seus preços, as regras definidas na

Medida Provisória. Uma das medidas foi o congelamento dos preços, que deveria

prevalecer até o dia 31 de dezembro de 2001. Para qualquer aumento nos preços, as

empresas produtoras deveriam introduzir um pedido de reajuste extraordinário na

CAMED. Para descontento da indústria farmacêutica, em setembro de 2001, a data para

o descongelamento dos preços foi adiada até dezembro de 2002. O Governo justificou

que a medida era necessária para a “manutenção de mecanismos que estimulam a oferta

de medicamentos, a competitividade do setor e a estabilidade de preços”.13

13 Gazeta Mercantil. Prorrogado o controle de preços. 11/09/2001.

20

Desde a retomada do controle dos preços pelo governo e o congelamento deles, têm

sido concedidos vários reajustes à indústria, principalmente para minimizar os efeitos da

desvalorização da moeda. Porém, geralmente são menores ao solicitado. Perante esta

situação, a indústria se mostra muito desconforme. “É uma violência controlar um setor

que tem fornecedores e clientes que não são controlados”, diz o presidente da

SINDUSFARMA14. “Essa não é uma boa situação para o setor”, aponta Ciro Mortella,

então presidente da ABIFARMA, “... qualquer congelamento reduz investimentos,

causa desemprego e desabastecimento no mercado”. Desde maio de 2001, a indústria

vem solicitando sem sucesso o cancelamento do congelamento dos preços, por causa

das altas do dólar no mercado. Segundo ele, o câmbio teria um impacto de até 30% nos

custos finais dos produtos e as empresas produtoras já estariam, em setembro de 2001,

com seus custos defasados em, pelo menos, 12%.15

Em março de 2002, a Gazeta Mercantil anunciou que “os medicamentos de marca,

notadamente os de uso contínuo, caíram em média 50% de preço no último ano. O

principal motivo da redução foi a entrada dos genéricos no mercado, com preços até

45% mais baixos”.16 Segundo a FEBRAFARMA, os medicamentos teriam sofrido, no

período entre julho de 1994 e dezembro de 2001, em média, um reajuste de preços de

86,6%, quando a inflação nesse período teria sido de 100,5% (IPC-FIPE) e outros

produtos teriam aplicado reajustes muito acima desta. Para Mortella, “a justificativa do

governo de ter prorrogado o congelamento, para poder fazer a transição do mercado

controlado para um mercado livre e equilibrado, não é válida”. Isso porque, segundo

Mortella, os preços subirão logo após o fim do controle.15

14 Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo.

15 Gazeta Mercantil. Abifarma: ação do governo é eleitoreira. 12/09/2001.

16 Gazeta Mercantil. Começa a cair preço do remédio de marca. 11/03/2002.

21

1.4.6 Evolução do Mercado

Segundo dados do IMS17, o Brasil, que em 1997 era considerado o maior mercado

da América Latina e o sétimo a nível mundial, teria visto sua participação de mercado

(mensurada em dólar) cair rapidamente por causa da desvalorização da moeda e pela

própria redução do mercado em unidades. O market share do Brasil no mercado latino-

americano teria passado de 34% em 2000 para 27% em 2001. Hoje, o Brasil ocuparia o

décimo lugar no ranking mundial e teria cedido sua liderança no mercado latino-

americano ao México (34,6% em 2001). No período de doze meses, entre julho de 2001

e junho de 2002, o Brasil teria sofrido uma redução de 13% nas vendas em dólar em

relação ao mesmo período entre 2000 e 2001, acumulando US$ 4,1 bilhões, enquanto o

México teria apresentado um aumento de 12% no seu mercado (US$ 5,9 bilhões). No

gráfico 1 e na tabela 1 é mostrada a evolução do mercado brasileiro a partir de 1997,

quantificado em dólar, em real e em unidades18.

17 Intercontinental Marketing Services, líder mundial em fornecimento de soluções de informação às

indústrias farmacêutica e de cuidado da saúde. (www.imshealth.com)

18 Com o advento da Lei 10.147/01, dando nova sistemática ao PIS/COFINS para os medicamentos

(sistema monofásico), e pelas diferentes alíquotas de ICMS (18%, 17% e 12%), o GRUPEMEF passou a

considerar o Valor de Vendas sem impostos como indicador das vendas do setor, refazendo a série desde

1997. A FEBRAFARMA e o SINDUSFARMA adotaram também esta metodologia. Outras fontes

citando valores maiores aos mostrados neste estudo provavelmente estariam usando as vendas brutas.

22

Gráfico 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico

-

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

1997 1998 1999 2000 2001

Valo

r

1.000.000

1.100.000

1.200.000

1.300.000

1.400.000

1.500.000

1.600.000

1.700.000

1.800.000

1.900.000

Uni

dade

s

Vendas sem impostos [ US$ x1000 ] Vendas sem impostos [ R$ x1000 ] Vendas em Unidades [x1000]

Tabela 1 – Evolução das vendas no mercado farmacêutico

1997 1998 1999 2000 2001 2002*

Vendas (sem impostos) [ US$ x 1000 ] 8.537.436 8.660.434 6.537.763 6.705.678

5.758.437 2.847.837

Crescimento de Vendas US$ 1,4% -32,5% 2,5% -16,4%

Vendas (sem impostos) [ R$ x 1000 ] 9.210.340 10.064.780 11.847.533 12.281.749

13.599.183 6.952.912

Crescimento de Vendas R$ 8,49% 15,05% 3,54% 9,69%

Vendas em Unidades [x 1000] 1.854.094 1.814.337 1.778.800 1.697.822

1.640.960 771.479

Crescimento em Unidades -2,2% -2,0% -4,8% -3,5%

* Valores acumulados de janeiro a junho de 2002. Fonte: Grupemef / Sindusfarma / Febrafarma

23

1.4.6.1 Perspectivas de Mercado dos Medicamentos Genéricos e Similares

Espera-se que, com a possibilidade de substituição de um medicamento de

referência por um genérico, o paciente poderá ter acesso ao fármaco implícito na

recomendação do médico, obtendo-o com o menor preço, pois as farmácias

disponibilizariam os produtos que lhes ofereceriam as melhores margens, o que

significaria que estas últimas escolheriam aqueles com os menores preços, e as

farmácias competiriam entre si nesse processo, o que manteria a margem da farmácia

sob o controle do mercado. Em vários países onde esses procedimentos foram adotados,

os genéricos provocaram uma forte redução de preços, inclusive nos Estados Unidos e

no Canadá (NEPP-UNICAMP, 2000). No entanto, Omilton Visconde Júnior, presidente

da SINDUSFARMA, afirma que, no Brasil, “ainda não houve uma contrapartida e uma

redução de preços acompanhada de um aumento na base de consumo” (Júnior, 2002).

Segundo Moreira (2002), as vendas de genéricos teriam apresentado uma

evolução de 854,5%, passando de R$ 7,7 milhões para R$ 65,8 milhões, de junho de

2000 a maio de 2002, movimentando, em 2001, cerca de 39,153 milhões de unidades.

Estima-se que o remédio genérico seja responsável por 5,3% das vendas do segmento de

farmácias. A expectativa de longo prazo do Governo da introdução dos genéricos é que

movimentem 50% das vendas do setor. No entanto, apesar do aumento de sua

participação no mercado, os genéricos ainda não teriam chegado à classe mais carente -

mais de 53 milhões de pessoas -, para a qual foram destinados19. Conforme os dados da

Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), já existem cerca de 500 genéricos

para as principais doenças, fabricados por 29 laboratórios.

Segundo Visconde Júnior (2002), o mercado do “similar” deve ter uma expressiva

queda nos próximos anos em função da Lei de Patentes e dos medicamentos genéricos.

Segundo a Gazeta Mercantil, em nota publicada em junho de 200220, as novas leis que

obrigam os medicamentos similares à realização dos testes de bioequivalência para

19 Panorama Brasil. Aumenta a participação dos genéricos na receita do setor. 30/07/2002.

20 Gazeta Mercantil. Reestruturação da indústria de medicamentos: é o fim dos similares? 13/06/2002.

24

garantir sua eficácia, deverão mudar radicalmente o mercado farmacêutico brasileiro

nos próximos seis anos, levando à desaparição dos similares, que, hoje, possuiriam 65%

do market share da indústria farmacêutica nacional.

1.4.7 A Indústria Farmacêutica

Segundo a NEPP-UNICAMP21 (2000), “a indústria farmacêutica talvez tenha

sido aquela que mais modificações tenha sofrido em termos da política econômica

implementada durante a década de 90. Pois, além das transformações ocorridas devido

às alterações na política econômica macroeconômica, políticas de estabilização e de

abertura comercial, houve outras mudanças institucionais que alteraram estruturalmente

as suas condições operacionais, frente àquelas que vinham vigorando desde as décadas

de 70 e 80”. Dentre as principais mudanças mencionadas no relatório estão: a mudança

radical da legislação patentária e a recente legislação sobre os produtos genéricos,

aspectos que já foram brevemente tratados nas seções anteriores.

A estas mudanças pode-se adicionar a retomada do controle dos preços por parte

do Governo, uma situação que não agrada à indústria, pois, de certa forma, a medida

vem a ser também um controle sobre a rentabilidade do setor. Sobre o congelamento

dos preços, Ciro Mortella, então presidente da ABIFARMA, comenta que “a extensão

do congelamento para o ano de 2002 continuará negando às indústrias farmacêuticas a

possibilidade de se autoadministarem, sendo que este é o único setor empresarial que se

encontra nessa situação no Brasil. Periodicamente, vemos os preços dos serviços

básicos da economia, alguns de responsabilidade oficial, como os combustíveis, gás,

energia elétrica, serem reajustados, em nome da rentabilidade do setor que os produz.

Esse direito é negado às indústrias farmacêuticas, como se elas fossem imunes às

variações diárias da economia, que afetam a todas as empresas”.22

21 Núcleo de Estudos de Políticas Públicas (NEPP) / Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP).

22 Nota da ABIFARMA sobre congelamento de preços. 11/09/2001. Disponível em:

www.febrafarma.org.br.

25

Almeida (2002, p.14) aponta que, há muito tempo, “o preço dos medicamentos

tem sido causa de polêmica, dividindo muitos setores e gerando muita confusão. Mas

poucas pessoas analisam o outro lado dessa questão, ou seja, que a indústria

farmacêutica tem um papel social importante”. Ela chama a atenção para o elevado

investimento em pesquisa e o alto risco assumido pelos laboratórios, uma vez que nem

sempre uma nova molécula inventada torna-se um novo produto. Segundo Secco e

Manzur (2000), de cada 10.000 substâncias pesquisadas, apenas uma chegaria às

prateleiras das farmácias em forma de remédio. Estima-se que o desenvolvimento de

uma nova droga custe, em média, US$ 800 milhões e leve cerca de 12 anos para lançar

a droga no mercado (Paduan, 2002). Em média, a indústria de pesquisa investiria 21%

de seu faturamento no desenvolvimento de novos produtos (Laboratórios, 2001).

Segundo Shah et al. (2001), geralmente (sempre, no caso das grandes

multinacionais farmacêuticas), uma companhia farmacêutica cumpre três funções

principais; ela se encarrega da pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos, sua

produção e, finalmente, sua comercialização. A figura 4 mostra esta relação da

companhia com o mercado.

A NEPP-UNICAMP (2000) reporta que é importante registrar que a produção

no Brasil consiste apenas no processo físico de tratamento dos princípios ativos

(trituração, mistura, dissolução, compactação etc.), obtendo-se as formas normalmente

comercializadas (comprimidos, drágeas, cápsulas, injetáveis, xaropes, supositórios,

pomadas etc.), e as empresas não operam nos estágios da pesquisa, desenvolvimento ou

produção dos princípios ativos. Segundo Vilardaga (2001), “a indústria local tem uma

história de total dependência de matérias-primas importadas. Os fabricantes não têm

conhecimento, capital e escala para atender a demanda interna de farmoquímicos. E

falta competitividade para exportar” 23. Segundo a ABIQUIF24, 71,7% do US$ 1,27

bilhão consumido em farmoquímicos pela indústria brasileira em 2000 seria importado.

23 Gazeta Mercantil. Laboratórios dependem de importações. 13/09/2001.

24 Associação Brasileira da Indústria Químico-farmacêutica; reúne os fabricantes de matérias-prima para

medicamentos.

26

Omilton Visconde Júnior, presidente da SINDUSFARMA, observa que “o parque

produtivo de farmoquímicos é pequeno e nunca foi alvo de políticas industriais

consistentes” (Vilardaga, 2001). Segundo Júnior (2002), “o grande problema do setor

industrial farmacêutico brasileiro, principalmente para as indústrias nacionais, é a

dependência tecnológica”.

Figura 4 – Interações de uma companhia farmacêutica com o mercado


Fornecedores Companhia

Farmacêutica

P&D

Companhia

Farmacêutica

Marketing

Companhia

Farmacêutica

Produção

Médico

Paciente

Varejo

(Farmacêutico)

Atacadista

Contrário à falta de investimentos no setor de farmoquímicos, a indústria

farmacêutica teria investido fortemente na sua capacidade instalada, na expectativa de

um aumento do mercado a partir da aprovação da lei de patentes. Porém, este

crescimento não aconteceu e os investimentos realizados teriam elevado a ociosidade

nas fábricas de medicamentos no Brasil para 35%25.

25 Gazeta Mercantil. Ociosidade é de 35% na indústria de medicamentos. 28/11/2002.

27

Apesar das dificuldades na produção, o envolvimento do Brasil na etapa de

pesquisa clínica dos medicamentos está em aumento.26 Segundo a INTERFARMA27, os

investimentos no Brasil em pesquisa clínica somaram R$ 93 milhões em 2000, contra

R$ 30,2 milhões em 1996 (No mundo, em 2000, foram investidos em torno de US$ 50

bilhões; e cerca de US$ 60 bilhões em 2001). Segundo Flávio Vormittag, presidente da

INTERFARMA, este investimento na pesquisa clínica, para o Brasil, seria um valor

expressivo, dado que a fase mais cara da pesquisa, a fase pré-clínica, é feita no exterior.

Segundo Fiuza (2002), a capacidade de desenvolver novas drogas é hoje dominada em

89% por apenas sete países. Os laboratórios teriam começado a investir no Brasil em

algumas fases da pesquisa a partir da instituição da Lei de Patentes em 1996. “Com isso,

o laboratório sabe que pode fazer o estudo clínico no Brasil e trazer o medicamento

novo porque será protegido e que seu produto não será copiado, como no passado”,

comenta Vormittag. Esta proteção permitiria que produtos novos e inovadores

chegassem ao Brasil ao mesmo tempo em que são lançados em outros países. Mesmo

assim, a lei brasileira de patentes traz sete possibilidades que permitem a quebra de

patentes, seja por abuso de poder econômico, emergência nacional ou epidemias, entre

outros, pelo que ainda existiria certo receio para o investimento em pesquisa,

particularmente na fase pré-clínica (Vilardaga, 2001).

No que tange à comercialização, segundo Carvalho e Teixeira (2002, p.64), os

medicamentos “necessitam de um trabalho promocional forte, em virtude da forte

26 O desenvolvimento de um medicamento se divide em duas etapas: a fase pré-clínica, envolvendo as

análises biológicas e laboratoriais de compostos e sua aplicação em testes com animais, além de testes

para avaliar a viabilidade da aplicação do novo medicamento em seres humanos; e a pesquisa clínica,

onde se iniciam os testes em seres humanos, que pode ser subdivida em quatro fases: Na Fase I o

medicamento é usado por voluntários sadios, para fazer testes de farmacodinâmica e farmacocinética; na

Fase II se utiliza o medicamento em pequenos grupos de pacientes da doença a ser tratada pelo fármaco

par avaliar a eficácia e tolerância ao produto; na fase III um número maior de pacientes é submetido ao

medicamento e são levantadas as informações cientificas para que o produto seja registrado no país; na

Fase IV é verificado o desempenho do medicamento após o registro, quando já se encontra no mercado.

Para esta última fase, os laboratórios dispõem de centros de fármacovigilância.

27 Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (www.interfarma.org.br).

28

concorrência e do reconhecimento de que atualmente existem poucos diferenciais

tangíveis entre as drogas. É preciso que o médico, o público-alvo mais importante,

perceba que um simples detalhe, como o tamanho do comprimido ou um melhor sabor

de um xarope, ou mesmo uma ação mais prolongada, pode determinar a adesão do

paciente ao tratamento, fazendo com que adote o novo produto”. Os autores ressaltam

que a ferramenta mais utilizada pelas indústrias farmacêuticas parece ser a venda

pessoal. Cada laboratório teria um verdadeiro exército de representantes de vendas para

concorrer num mercado onde a busca pelo receituário médico tem sido cada vez mais

acirrada. Segundo Secco e Manzur (2000), um dentre cada cinco empregados na

indústria farmacêutica é representante comercial. Carvalho e Teixeira (2002) citam o

fenômeno de que médicos, que antigamente recebiam cinco representantes da indústria

farmacêutica por dia, recebem atualmente quinze ou mais, sem contar os promotores de

farmácias de manipulação, vendedores de revistas, institutos de pesquisa, etc. Para

conseguir a prescrição de um produto, cada representante chega a visitar uma média de

quinze médicos por dia, levando consigo os trabalhos científicos a serem entregues, as

amostras grátis, os brindes e os visual aid (folhetos utilizados na propaganda pessoal)

que serão trabalhados. Observa-se que a classe médica28 é favorável ao trabalho

mercadológico desenvolvido pelos laboratórios farmacêuticos, que permite sua

constante atualização.

Carvalho e Teixeira (2002) indicam que a indústria brasileira de medicamentos

se encontra dividida em três grandes grupos de empresas: empresas estrangeiras, em

geral de grande porte, respondendo pelo maior parte das vendas do setor; algumas

poucas empresas nacionais de médio porte, que teriam as maiores dificuldades para

sobreviver, já que disputariam o mercado com as multinacionais, que concentram suas

atenções nelas; e empresas nacionais de pequeno porte, que atuam no mercado

relacionando-se com os varejistas ao invés de com os médicos. Estas últimas

representariam a grande maioria, em número, das empresas do setor, mas muito pouco

no total do faturamento.

28Segundo o Conselho Federal de Medicina, atualmente existem 283.875 médicos ativos no Brasil, dentre

411.941 inscritos (www.cfm.org.br – novembro, 2002).

29

Segundo a ANVISA, existem 541 empresas farmacêuticas cadastradas no Brasil.

Porém, a FEBRAFARMA informa que o número de companhias farmacêuticas

efetivamente atuando no mercado brasileiro seria unicamente de 369, das quais 306

seriam de capital nacional e 63 seriam multinacionais de capital estrangeiro. Carvalho e

Teixeira (2002) apontam que cerca da metade das empresas de capital estrangeiro teria

se instalado no Brasil por meio da compra de empresas nacionais. Segundo a

INTERFARMA, 26 empresas estrangeiras de pesquisa29 deteriam 76% do mercado

farmacêutico em valores (Laboratórios, 2001). O GRUPEMEF indica que 60

laboratórios seriam responsáveis por 82% do faturamento do setor e, segundo o

SINDUSFARMA, 140 laboratórios responderiam já por cerca de 90%.

1.4.8 O Setor Atacadista Farmacêutico

Segundo informações oferecidas pelo Sr. Jorge Frois, presidente da Associação

Brasileira de Atacadistas Farmacêuticos (ABAFARMA)30, este mercado estaria no

patamar dos US$ 4 bilhões/ano, 80% dos quais estariam concentrados nos 20 maiores

atacadistas. Frois estima a participação ativa no setor entre 300 e 400 atacadistas. Ele

explica que, embora números oficiais da Agência Nacional de Vigilância Sanitária

(ANVISA) poderiam mostrar em torno de 2.000 distribuidores cadastrados como

atacadistas farmacêuticos, muitos deles estariam neste registro só para lidar com alguns

poucos produtos que requerem deste cadastro como requisito para sua comercialização;

outros já teriam abandonado o mercado.

Do volume comercializado pela indústria farmacêutica, Frois estima que 65%

seria distribuído através do atacado, enquanto o 35% restante corresponderia a vendas

diretas dos laboratórios às grandes redes de varejo de medicamentos. Após as mais

recentes intervenções do governo, criando uma sistemática tributaria diferenciada por

categoria de produtos (Lei 10.147 em maio de 2001), a margem bruta média do setor

29 Empresas que, além da produção e comercialização, operam no estágio de P&D de medicamentos.

30 Através de correio eletrónico e em conversas telefônicas com o autor em agosto de 2002.

30

estaria entre 10 e 14% nos produtos inovadores (incluindo os “me too” e similares) e

seria de aproximadamente 18% nos medicamentos genéricos.

Frois reporta também que o setor atacadista enfrentaria uma intensa competição

interna e sofreria fortes pressões, tanto do setor industrial quanto do setor varejista. A

motivação do setor industrial para impor esta pressão seria o cumprimento de metas de

vendas. Vale lembrar que grande parte do setor industrial avaliaria o desempenho de sua

força de vendas pelas vendas a distribuidores ou varejo, e não pela compra dos

consumidores. A principal motivação dos varejistas para exercer pressão sobre o

distribuidor farmacêutico seria a de obter “condições mais favoráveis”, na tentativa de

poder competir com as grandes redes de drogarias que teriam um poder de barganha

mais elevado.

Nos últimos cinco anos, segundo Frois, o setor atacadista farmacêutico teria se

modernizado fortemente, tanto em tecnologia quanto na qualidade de seus recursos

humanos, além de adaptar-se a todas as exigências da área regulatória oficial em

cumprimento às diversas portarias e resoluções.

1.4.9 O Varejo Farmacêutico

Segundo Saab e Ribeiro (2001, p.1), “as farmácias e drogarias constituem-se no

principal canal de distribuição de medicamentos para a população brasileira, podendo,

daí, verificar-se a importância deste segmento para o país”. Segundo a Comissão de

Fiscalização do Conselho Federal de Farmácia (CFF), existiriam 52,599

estabelecimentos, entre farmácias e drogarias, atuando no Brasil em dezembro de

200131. Utilizando dados do IBGE do Censo Demográfico 2000, observa-se uma

relação de em torno de 3,1 farmácias para cada 10,000 habitantes32. Saab e Ribeiro

(2001) apontam que o Brasil é o país com o maior número de farmácias em todo o

mundo e, como mencionado anteriormente, o GRUPEMEF e a ABIFARMA observam

31 Não inclui farmácias de manipulação, hospitalares e homeopáticas. Disponível em: www.cff.gov.br.

32 Segundo o IBGE (Censo Demográfico 2000), o Brasil teria uma população de 169,799,170 pessoas.

31

que a fragmentação do varejo é maior do que a observada em outros países: segundo

padrões internacionais por densidade populacional, o número de farmácias no país

deveria estar próximo a 20.000 estabelecimentos.

O mercado brasileiro está dividido em quatro categorias: as grandes redes de um

único proprietário – redes de cinco ou mais lojas com a mesma razão social e CGC –,

que concentra nomes como Pacheco, Drogasmil, Descontão, Drogasil e Droga Raia; as

franquias, que apostam no sistema de franchising para crescer em pontos de venda,

como Max, Farmais e Padrão; os estabelecimentos independentes - farmácias ou

drogarias que não compartilham de mesma razão social ou CGC e não pertencem a

franquias ou cooperativas; e as cooperativas e associações. (CARO, 1999)

Segundo Saab e Ribeiro (2001), as redes de farmácias e drogarias teriam se

desenvolvido, principalmente, a partir da informatização dos estoques e dos pontos de

venda, na década de 80. Com a redução dos estoques e a diminuição do número médio

de funcionários por loja, observar-se-ia uma expansão do processo de formação de

grandes redes. Segundo o censo ACNielsen 2000, 5,5% das farmácias no Brasil

pertenceriam a redes, no entanto, segundo Saab e Ribeiro (2001), estas responderiam

por cerca de 23% do faturamento do setor. Segundo Moreira (2002), no Brasil, o

faturamento do segmento de farmácias teria sido de R$ 15,2 bilhões em 2001. Saab e

Ribeiro (2001) indicam que a venda de medicamentos representaria cerca de 80% dos

negócios do setor.

Segundo Pedro Zidoi (2001), presidente da ABCFARMA (Associação Brasileira

do Comércio Farmacêutico), o setor de varejo farmacêutico apresenta certas

características que o diferenciam de outras formas de varejo, a saber, a importância dos

produtos que comercializam para a saúde pública, bem como outros serviços

especializados de alta relevância (assistência farmacológica, por exemplo).

Adicionalmente, estes produtos têm uma duração predeterminada, sem que o fabricante

ou distribuidor tenha qualquer compromisso com a substituição ou ressarcimento dos

mesmos para as farmácias e drogarias ao expirar seu prazo de validade e, mesmo os

pequenos estabelecimentos precisam operar com um grande número de itens para fazer

frente às necessidades do público consumidor. Ao mesmo tempo, esse comércio cumpre

jornada de trabalho que vai além das 12 horas ininterruptas nos dias úteis, e também nos

32

plantões (sábados, domingos e feriados), o que faz com que o custo da mão-de-obra,

que deve ser qualificada, seja mais elevada que nos demais ramos do varejo. Soma-se a

estes itens outros fatores que viriam a dificultar o funcionamento das farmácias, tais

como o elevado custo financeiro decorrente da manutenção de estoques, a forte

concorrência, a elevada carga tributária, defasagem no reajuste de preços nos

medicamentos, queda no faturamento nominal e forte elevação dos custos internos.

Movimentos recentes no varejo brasileiro teriam levado a uma necessidade de

profissionalização das farmácias e de melhorias operacionais – na busca de redução de

custos –, tornando a farmácia independente muito frágil perto das grandes redes de

drogarias e dos distribuidores. Assim, observa-se que elas vêm adotando um processo

de modernização em suas lojas, como a implantação de check-outs e auto-serviço. Vale

ressaltar, também, o fato de que vem aumentando o número de unidades localizadas na

periferia, região não atendida, em geral, pelas grandes redes. (SAAB e RIBEIRO, 2001)

Outro fator que enfraquece a posição das farmácias independentes é que, ao

adquirirem medicamentos em grande escala, as redes obteriam maiores descontos dos

distribuidores e laboratórios, possibilitando o oferecimento de preços menores aos

praticados por farmácias independentes. Devido à forte competitividade, não são todos

os comerciantes que conseguem sobreviver. “Se os pequenos não se agruparem serão

engolidos pelos grandes”, antevê o presidente do Sindicato do Comércio Varejista de

Produtos Farmacêuticos, Felipe Terrezo. (BRAFMAN, 2001)

Além da competição entre as farmácias independentes e as de grandes redes, há

a disputa do varejo farmacêutico com os supermercados, principal concorrente no

mercado de cosméticos e perfumaria (Saab e Ribeiro, 2001). Por outro lado, existe o

interesse dos supermercados em participar do mercado de medicamentos. Porém,

atualmente, os supermercados não são autorizados pelo governo a atuar nesse mercado

nos mesmos moldes de outros produtos, como alimentos, pois é preciso a orientação e o

controle na comercialização de remédios. Com a venda livre em prateleiras, isso pode

não ocorrer. Mesmo assim, os supermercados teriam achado uma forma de contornar

este problema: lojas independentes, atendidas por um farmacêutico, dentro dos

hipermercados; é esse o projeto-piloto, semelhante ao formato existente nos Estados

Unidos, desenvolvido por duas redes de supermercados no Brasil. “Com a entrada das

33

redes no mercado, a concorrência crescerá e será preciso que as drogarias de atuação

nacional se preparem para uma guerra de preços e margens mais apertadas” (Mattos,

2001). Face a este cenário de competição crescente, as farmácias vêm, portanto,

apostando em alguns diferenciais mercadológicos, adotando as seguintes ações: entregas

em domicílios, sem cobrança de taxa de entrega e pedido mínimo; serviço de

atendimento ao cliente - SAC; drive-thru; banco 24 horas; call centers; convênio-

empresa; assistência farmacêutica integral; e-commerce; e programas de fidelização

com os clientes, tais como cartões de fidelidade e descontos progressivos, que estão

cada vez mais presentes no cotidiano das lojas (Saab e Ribeiro, 2001).

Paralelamente, Fernandes (2001)33 informa que as drogarias, na tentativa de

recuperar parte de rentabilidade perdida por causa do controle dos preços e a introdução

dos genéricos, estariam recorrendo à justiça para poder vender itens de conveniência,

tais como pães, café, pilhas, sorvetes e até meias-calças femininas. “O que as drogarias

querem é, na prática, adotar o modelo americano de lojas – as "drugstores", que vendem

de tudo. Além de possibilitar aumento da receita, a linha de não-medicamentos,

informam, é mais lucrativa – a margem de lucro chega a ser o dobro no caso de alguns

produtos”.

Fernandes Bizerra (2001), ao realizar uma análise do futuro das farmácias e

drogarias no Brasil, indica que este seria muito próximo ao que já vem sendo observado

nas principais cidades dos Estados Unidos, onde predominam as grandes redes

varejistas e existe pouco ou nenhum espaço para drogarias independentes.

33 Folha de São Paulo. Drogaria quer vender pilha, água e leite para compensar perda de receita.

26/11/2001.

34

2 REVISÃO DE LITERATURA

Nesta seção serão tratados tópicos referentes ao setor atacadista e à importância

do papel do atacadista/distribuidor na cadeia de valor, bem como algumas das

estratégias emergentes observadas neste setor. Além disso, serão também abordados

temas relativos à função logística e sua abrangência na empresa, aos estágios evolutivos

da organização logística e a como a logística poderia transformar-se na competência

central do negócio ao adotar um papel protagonista na estratégia da empresa

2.1 O SETOR ATACADISTA

Segundo Daneburg et al. (1978), o setor da economia de atacado/distribuição é

chamado freqüentemente de “indústria invisível” e comparado com um iceberg: é

sabido que existe, mas poucos entendem sua largura e profundidade. Como mencionam

Stern et al. (1989, p.97), provavelmente isto acontece pelo fato de que “determinar

exatamente o que é atacado é um dos aspectos mais confusos dos canais de marketing”.

Para melhor focar o estudo deste setor, vários autores usam a definição do US Bureau of

the Census, que estabelece que o comércio atacadista está composto por “todos os

estabelecimentos ou lugares de negócios principalmente envolvidos na venda de

mercadorias a varejistas; a usuários industriais, comerciais, institucionais ou

profissionais, ou a outros atacadistas; ou que atuam como agentes na compra ou venda

de mercadorias para essas pessoas ou companhias”34. De uma forma mais simples, o

comércio atacadista pode ser concebido “em termos dos negócios feitos por

estabelecimentos atacadistas” (Moller et al., 1971). Contribui também a esse efeito de

“indústria invisível” o fato de o consumidor final não ter contato com esse elo do canal

de marketing, o intermediário entre o fabricante e o varejista. No entanto,

aproximadamente 60% do volume de vendas do mercado total nos Estados Unidos

34 Ver, por exemplo, Bowersox et al., Strategic Marketing Channel Management. USA: McGraw-Hill.

1992. p. 40

35

passam pela estrutura atacadista (Stern et al., 1996). Segundo a ABAD35 (2001), no

Brasil, esta relação é de 42,8%.

2.1.1 Os Atacadistas na Cadeia de Valor

Dado que toda instituição deve ganhar seu lugar na estrutura econômica, a

função do atacadista deve-se realizar em um ambiente competitivo. Portanto, este está

obrigado a ir além da mera disponibilização dos produtos, deve também comercializá-

los. Assim, encontram-se dentro de seu escopo de atividades a garantia de que o tipo, a

qualidade, o sortimento, o volume e o preço de seu produto sejam adequados à

demanda. (HILL, 1963)

Ao analisar a estrutura atacadista, é importante entender que existem muitos

tipos distintos de atacadistas que diferem tanto nas categorias dos produtos tratados

quanto nas funções de marketing realizadas. Estas funções agregam valor para cada um

dos elos da cadeia de valor unidos pelo atacadista e justificam sua existência.

2.1.1.1 Como os atacadistas servem aos fabricantes?

Existe uma série de fatores que fazem com que o fabricante ache atraente ter um

atacadista como parceiro no canal de marketing. Stern et al. (1989) citam os seguintes

motivos:

• Os atacadistas estão localizados no mercado local e o entendem.

Ao estarem perto do cliente, iniciam a venda de qualquer produto identificando

usuários potenciais e determinando a dimensão de suas necessidades.

• Os atacadistas facilitam a disponibilidade local de estoques e

aliviam o fabricante do negócio, pouco rentável, de atender a muitos pedidos

pequenos.

35 Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores

36

• Dentro de seus territórios, os atacadistas podem prover ao

fabricante uma força de vendas em contato com as necessidades de clientes e

clientes potenciais. Ao representar vários fabricantes, o atacadista pode também

cobrir um determinado território a um custo menor do que o fabricante

conseguiria.

• Ao tomar posse dos bens e pagar por eles, o atacadista

proporciona serviços financeiros ao fabricante, permitindo a recuperação de

capital que, de outra forma, estaria investido em estoques.

2.1.1.2 Como os atacadistas servem a seus clientes?

Stern et al. (1989) identificam as seguintes funções que os atacadistas realizam e

que agregam valor para seus clientes (varejistas, outros atacadistas, instituições, etc.):

• Posse física (disponibilidade de produtos). O atacadista pode

estocar bens em antecedência às necessidades de seus clientes e prover uma

entrega rápida quando desejado pelo cliente, dada a freqüente proximidade

geográfica (o que geralmente não acontece com o fabricante).

• Propriedade. Muitos atacadistas tomam posse dos bens que

estocam, absorvendo custos de manter estoques que de outra forma seriam de

seus clientes. Assim, os clientes podem comprar em lotes pequenos, ao passo

que comprassem diretamente do fabricante teriam que comprar lotes maiores e

assumir uma carga financeira maior.

• Financiamento. O atacadista financia o processo de troca ao

investir em estoques e dar crédito a seus clientes.

• Risco. O atacadista assume riscos quando toma posse dos

produtos que podem deteriorar ou se tornar obsoletos. Também pode ajudar seus

clientes a reduzir seu risco provendo informação sobre características técnicas,

uso adequado, disponibilidade, qualidade do produto, condições competitivas,

etc.

37

• Negociação. Geralmente, o atacadista oferece um leque de

mercadorias, usualmente itens relacionados, negociando com vários

fornecedores.

• Pedidos. O atacadista pode antecipar as necessidades de seus

clientes, facilitando assim suas tarefas de compras. Ao invés de ter que negociar

e comprar de um número grande de fontes, o cliente pode pedir de uma fonte

única. Além do mais, o atacadista pode inspecionar, testar ou julgar a qualidade

dos produtos que recebe, assumindo assim um papel de maior importância no

processo de pedidos de seus clientes.

A figura 5 resume as funções realizadas pelos atacadistas que criam valor tanto

para seus fornecedores quanto para seus clientes.

Figura 5 - A criação de valor pelo atacadista no canal de marketing

Valor agregado –

Canais de marketing mais eficazes e eficientes (refletido nas margens recebidas pelos atacadistas)

Resultados?

Distribuidor -

Atacadista faz

todas estas

funções

Suporte Técnico

Serviço ao Cliente

Crédito e Financiamento

Fragmentação de volumes

Conveniência de Sortimento

Disponibilidade dos Produtos

Suporte ao Cliente

Informação de Mercado

Processamento de Pedidos

Manutenção de Estoques

Contato de Vendas

Cobertura de Mercado

Serviços ao Fabricante Serviços ao Cliente

Fonte: Rosenbloom (2002).

38

2.1.2 Tipos de Atacadistas

Devido às várias necessidades dos distintos mercados-alvo pelos serviços

descritos anteriormente, tem surgido uma variedade de instituições atacadistas que

oferecem muitas alternativas de escolha para os compradores e vendedores estruturarem

seus canais de marketing.

Existem três tipos básicos de instituições atacadistas: os atacadistas

comerciantes, os atacadistas agentes e os escritórios e agências de venda do fabricante.

Cada um deles será descrito a seguir.

2.1.2.1 Atacadista comerciante

Este atacadista toma posse dos produtos que comercializa e assume o risco

associado a esta atividade. São de propriedade independente dos fabricantes e varejistas.

Eles ganham uma margem de lucro pelos serviços prestados e geralmente são divididos

em dois tipos: atacadistas de função ou serviço completo e atacadistas de função

limitada. Segundo Bowersox e Cooper (1992), eles são a coluna vertebral da estrutura

atacadista.

• Os atacadistas de função ou serviço completo realizam todas ou a maioria das

funções de marketing normalmente associadas com o atacado. Podem carregar

uma ampla variedade de produtos ou podem até mesmo se especializar em uma

gama limitada de bens, tais como produtos alimentícios ou farmacêuticos, por

exemplo. O grau de especialização depende das necessidades e desejos do

mercado alvo do atacadista.

• Os atacadistas de função limitada realizam só algumas das funções

tipicamente associadas ao atacado. Dentre estes estão, por exemplo, os

atacadistas do tipo “cash-and-carry”, que não oferecem crédito nem entrega

para seus clientes de pequenos negócios.

39

2.1.2.2 Atacadistas Agentes

Ao contrário dos atacadistas comerciantes, os agentes não tomam posse dos

produtos que comercializam. São intermediários que estão principalmente envolvidos

em comprar e vender produtos e serviços e as principais tarefas de marketing nas quais

participam são: a negociação, informação de mercado, promoção e processamento de

pedidos.

2.1.2.3 Escritórios e agências de venda do fabricante

Este tipo de estabelecimentos funcionam como os atacadistas comerciantes, mas

são propriedade do fabricante e mantidos separados da fábrica para vender e

comercializar seus produtos. Por esse fato, às vezes são chamados de distribuidores

cativos. Os motivos que levariam os fabricantes a montar sua própria distribuidora

podem estar relacionados com o nível de conhecimentos técnicos que precisam prover

aos clientes, o volume a ser manuseado, o controle desejado do processo ou

oportunidades de obter um lucro maior.

2.1.3 Estratégias Emergentes no Atacado

O atacadista se encontra inserido em um ambiente competitivo e, nesse contexto,

assinala Porter (1989) ao se referir à criação de valor no canal, a empresa deve realizar

as atividades que sejam estrategicamente importantes para seu negócio melhor ou mais

barato do que seus concorrentes para ganhar vantagem competitiva. Assim, para

continuar viáveis em um ambiente de crescente competição, os atacadistas têm

desenvolvido uma série de estratégias para um sucesso duradouro. Bowersox e Cooper

(1992) consideram que as mais importantes são as apresentadas a seguir:

Marcas registradas. Praticamente todo atacadista bem sucedido tem

desenvolvido produtos de marca registrada fortes como uma forma de ganhar e manter

uma vantagem competitiva contínua.

Expansão internacional. Os atacadistas, da mesma forma que outras

organizações, estão se tornando mais agressivos em termos de expandir suas operações

em mercados internacionais. Tudo indica que a expansão internacional vai continuar na

40

medida que os atacadistas líderes façam joint ventures e alianças para entrar em

mercados estrangeiros.

Serviços de Valor Agregado. Os atacadistas estão sempre na procura de

serviços de maior valor agregado para expandir suas margens e fortalecer seus

relacionamentos com clientes-chave.

Marketing de nicho. Alguns atacadistas estão tendo grande sucesso ao

utilizar estratégias de marketing de nicho ao se especializarem em categorias de

produtos limitadas ou únicas. Stern et al. (1996) chamam isto de estratégia de foco.

Nova tecnologia. Nova tecnologia na distribuição atacadista implica no

desenvolvimento de sistemas de pedidos on-line, sistemas de gerenciamento avançado

de estoques, mecanização e automação de armazéns, e outras aplicações de aparelhos

computadorizados, que agilize as operações e fortaleça os relacionamentos tanto com os

clientes quanto com os fabricantes. Conexões computador-a-computador em ambos

extremos do canal de distribuição são cada vez mais comuns , dado que a aplicação das

novas tecnologias tem se tornado um pré-requisito para o sucesso no comercio

atacadista.

Stern et al. (1996) adicionam à lista de Bowersox e Cooper (1992) os

movimentos de atacadistas que têm desenvolvido uma filosofia de suporte de marketing,

reconhecendo como seu propósito primário ajudar aos fornecedores e clientes a

desenvolver programas de marketing efetivos. Outra tendência observada por Stern et

al. (1996) é a dos atacadistas que têm apostado nos programas de TQM (Total Quality

Management) e que, como uma conseqüência da crescente preocupação com a

satisfação total dos clientes, estão avaliando a qualidade dos produtos dos próprios

fornecedores.

Para finalizar, Stern et al. (1996) concluem, na sua avaliação do atacadista como

membro do canal competitivo, que o tamanho não garantiria uma vantagem

competitiva. Os avanços na tecnologia e sistemas de entrega permitiriam que pequenas

companhias possam atuar a nível nacional, da mesma forma que viabilizam a atuação de

grandes companhias em pequenos nichos de mercado.

41

2.2 A FUNÇÃO LOGÍSTICA

A logística é uma das competências dentro da empresa que contribuem para o

processo de criação de valor para o cliente, envolvendo a integração de informações

(rede), transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e a embalagem.

Basicamente, a responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada

com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-acabados e estoques de

produtos acabados, no local onde sejam requisitados, ao menor custo possível. Desta

forma, a função logística agrega valor quando o estoque é corretamente posicionado

para facilitar as vendas, o que geralmente envolve altos custos. Estima-se que os gastos

com logística variam normalmente de 5 a 35% do valor das vendas, dependendo do tipo

de atividade, da área geográfica de operação e da relação peso/valor dos produtos e

materiais. Assim, a logística é responsável por grande parte do custo total do produto,

sendo superada apenas pelos materiais consumidos na produção ou pelo custo dos

produtos vendidos no atacado ou no varejo. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

Lambert e Stock (1993) incluem a função de compras como parte do

gerenciamento logístico, dada sua crescente importância para o funcionamento efetivo

dos processos logísticos e de manufatura num ambiente econômico dinâmico com

amplas variações na disponibilidade e custo dos materiais. Christopher (1992, p.2)

também leva em consideração a função de compras ao definir o gerenciamento logístico

como sendo:

“... o processo de gerenciar estrategicamente a compra, movimentação e

armazenagem dos estoques de materiais, partes e produtos acabados (e os

fluxos de informação relacionados) através da organização e de seus

canais de marketing de forma a maximizar a lucratividade atual e futura

através do processamento de pedidos de forma eficiente”.

42

2.2.1 A Logística Integrada

O conceito de logística integrada é ilustrado na área sombreada da figura 6.

Figura 6 – A integração logística

FornecedoresClientes Suprimento Apoio à

Manufatura

Distribuição

Física

Fluxo de Informações

Fluxo de Materiais

Fonte: Bowersox e Closs (2001, p.44).

A partir deste ponto de vista, a logística é a competência que vincula a empresa a

seus clientes e fornecedores. As informações recebidas dos clientes e sobre eles fluem

pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos e são filtradas em

planos específicos de compras e produção. No momento do suprimento de produtos e

materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na

transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo tem

duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações. O fluxo de

materiais envolve as três áreas operacionais: a distribuição física, que trata da

movimentação física de produtos acabados para entrega aos clientes; o apoio à

manufatura, que se concentra no gerenciamento de estoque em processo na fase de

fabricação; e o suprimento, que abrange a compra e a organização da movimentação de

entrada de materiais, peças e produtos acabados dos fornecedores. Geralmente nas

empresas estas três áreas da logística se sobrepõem. O ponto central do processo

logístico integrado é a coordenação geral da movimentação de estoque de valor

agregado. Por sua parte, o fluxo de informações identifica locais específicos dentro de

um sistema logístico em que é preciso atender algum tipo de necessidade, abrangendo as

três áreas operacionais, e seu principal objetivo na especificação de necessidades é

planejar e executar operações logísticas integradas. (BOWERSOX e CLOSS, 2001).

43

Fleury (2000b, p.31) sugere que na base do moderno conceito de logística

integrada está o entendimento de que “a logística deve ser vista como um instrumento

de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços

prestados”. No esquema a seguir, Lambert e Stock (1993) mostram a forma em que o

marketing e a logística interagem através do serviço ao cliente, a grande interface entre

eles, pois é o resultado tanto das funções de marketing quanto do sistema logístico.

Figura 7 - Modelo conceptual de logística integrada

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993, p.42).

Marketing

Estoques

Processamento de Pedidos

Armazenagem Compras ou vendas

Transporte

Serviço ao Cliente

Praça Nível de Serviço

Preço Promoção

Produto

Logística

44

Assim sendo, a logística brinda um apoio fundamental ao marketing, sendo

capaz de produzir um grande impacto sobre a satisfação do cliente no que tange às suas

necessidades de lugar e tempo, ou seja, assegura que as necessidades de cliente com

relação à coordenação do tempo e de localização do estoque, e outros serviços

pertinentes, sejam atendidas de maneira satisfatória. Portanto, a meta do desempenho

logístico é o serviço ao cliente. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

Visando o gerenciamento da logística de forma integrada, Bowersox e Closs

(2001) enfatizam a importância de tratar a logística como um sistema, ou seja, um

conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o

objetivo de alcançar uma meta em comum.

De forma simples, pode-se dizer que o objetivo central da logística é atingir um

determinado nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível.

Através dessa definição e dado que está se trabalhando com um sistema, é óbvio que

existem trade-offs36 a serem resolvidos entre esses dois conceitos: nível de serviço ao

cliente e custo total. Um movimento em qualquer um dos componentes do sistema tem,

em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema, pelo que muito

raramente o custo total mais baixo ou o melhor serviço ao cliente constitui a estratégia

logística mais apropriada. A tentativa de otimização de cada um dos componentes,

isoladamente, não leva à otimização de todo o sistema, de maneira que freqüentemente

os aspectos menos importantes são conscientemente descuidados (Bowersox e Closs,

2001). Este efeito leva Shapiro e Heskett (1985) a considerarem que a pergunta crucial

que a gerência deve perguntar é: “O que deve nosso sistema logístico fazer

especialmente bem?” Responder esta pergunta “corretamente”, levando em

consideração as forças econômicas, de mercado e competitivas, assegurará que a

empresa obtenha o maior impacto positivo da disposição dos seus recursos para o

desenho ou redesenho do seu sistema logístico. Isto implica a identificação dos aspectos

de desempenho logístico que são mais importantes para obter e manter vantagem

36 Trade-off, em português, pode significar compensação, equilíbrio. Na literatura gerencial é usado como

“conflito na tomada de decisão”.

45

competitiva, aqueles que com relativamente pouco esforço geram muito retorno,

visando a obtenção de alavancagem logística.

2.2.1.1 Os Objetivos Operacionais Logísticos

Do lado do custo total, no gerenciamento do sistema logístico, existem questões

relativas aos próprios objetivos da logística a serem resolvidos. Bowersox e Closs

(2001, p. 49) trazem à tona este tema ao evidenciar que, em termos de projeto e

gerenciamento de sistemas logísticos, “cada empresa deve atingir simultaneamente pelo

menos seis objetivos operacionais diferentes”. Os objetivos aos quais fazem referência e

que são determinantes básicos do desempenho logístico incluem: resposta rápida,

variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualidade e apoio

ao ciclo de vida.

A resposta rápida decorre da habilidade das empresas de satisfazerem as

exigências de serviço em tempo hábil. A variância no resultado das operações

logísticas, ocasionada por qualquer acontecimento inesperado que perturbe o

desempenho do sistema, deve ser minimizada, melhorando assim a produtividade

logística em decorrência de operações economicamente mais eficientes. O objetivo de

estoque mínimo envolve o comprometimento de ativos e a velocidade de rotação dos

estoques; visa-se reduzir a quantidade de estoques ao nível mais baixo possível,

consistente com as metas de prestação de serviço ao cliente, de modo a obter o menor

custo logístico total. A consolidação da movimentação poderia trazer ganhos mediante a

redução de custos de transporte. O quinto objetivo é o aperfeiçoamento continuo da

qualidade. Se um produto apresenta defeitos ou se as promessas de serviço não se

concretizam, pouco ou nenhum valor será agregado pela logística; além do mais, os

custos despendidos não podem ser recuperados. Finalmente, o apoio ao ciclo de vida do

produto envolve práticas tais como a logística reversa e o fornecimento de serviços de

pós-venda.

46

2.2.2 Os Estágios da Organização Logística

A visão da logística integrada apresentada anteriormente resulta do

desenvolvimento do pensamento e da organização logística ao longo do tempo e é

importante compreender essa evolução, pois não todas as empresas se encontram no

estágio mais avançado e as pesquisas sugerem que elas comumente iniciam suas

operações em estágios menos desenvolvidos. Assim, o conhecimento e entendimento de

como se dá o processo de desenvolvimento permite aos executivos de logística avaliar o

estágio de suas empresas e planejar mudanças que sejam viáveis e necessárias.

(BOWERSOX e CLOSS, 1992)

Novack et al. (1994) distinguem três fases na evolução da organização logística.

A primeira engloba o transporte ao cliente, gerenciamento da logística, transporte entre

companhias, controle logístico, armazenagem de produtos acabados (na ponta) e

planejamento de sistemas logísticos; a segunda fase inclui as atividades de

processamento de pedidos, serviço ao cliente, armazenagem de produtos acabados na

fábrica, estoque de produtos acabados e transporte de fornecimento; a terceira fase já

inclui a engenharia logística, planejamento da produção, compras, gerenciamento de

estoques de matérias-primas e produtos em processo, previsão de vendas e logística

internacional.

Bowersox e Closs (2001) também observam esta evolução e relatam que antes

da década de 50, as funções hoje aceitas como logísticas eram geralmente consideradas

como de apoio ou facilitadoras e a responsabilidade organizacional pela logística estava

dispersa por toda a empresa. Essa fragmentação implicava uma falta de coordenação

interfuncional resultando em duplicação e desperdício. Assim, foi reconhecida a

necessidade de um controle do custo total e os executivos começaram a combinar e

reorganizar funções logísticas em um único grupo gerencial. Esperava-se que com essa

medida aumentasse a probabilidade de integração como resultado da proximidade

funcional. Esse princípio da integração prevaleceu por um período de 35 anos. No

entanto, a meados da década de 80 estava ficando cada vez mais claro que essa

abordagem talvez não fosse a mais apropriada na busca pela integração. Assim, surgiu

uma nova abordagem, muito mais abrangente, onde a ênfase mudou da função para o

47

processo. Esta nova forma de enxergar e integrar a organização logística foi

grandemente alavancada pelo rápido desenvolvimento da tecnologia de informação.

Bowersox e Closs (2001) apresentam esta evolução da organização logística na figura 8,

onde eles identificam cinco estágios evolutivos que serão brevemente explicados a

seguir:

Figura 8 - Ciclo de desenvolvimento da organização logística

PARADIGMA PREDOMINANTE

Fonte: Bowersox e Closs (2001, p.503).

Integração de Processo Agregação Funcional Fragmentação

Estágio 5 Integração de

processos baseada na informação

Estágio 4 Integração de

processos a partir de funções

Estágio 3 Agrupamentos

funcionais


funcionais


funcionais

Estruturas funcionais

fragmentadas

Estágio 1: As unidades de administração de materiais e distribuição física,

embora completamente separadas, servem para agregar funções correlatas. A

deficiência mais clara verificada em uma organização do estágio 1 é a falta de

uma responsabilidade direta sobre o estoque.

Estágio 2: Com a agregação logística e as vantagens em custos, começou a

desenvolver-se um segundo estágio. Sua principal característica foi a separação

logística e sua elevação a uma posição de autoridade e responsabilidade

organizacional mais alta, o que aumentava a probabilidade de impacto

estratégico. Este estado independente permitiu que a logística fosse gerenciada

como uma competência central. A integração concentrava-se no gerenciamento

de materiais ou na distribuição física, não constituindo ainda uma unidade

logística plenamente integrada, provavelmente pela falta de sistemas de

informação logística interfuncionais, além da preocupação com o desempenho

de funções especificas. Atualmente, a organização do estágio 2 é bastante

comum na indústria e poderá perfeitamente permanecer como a abordagem mais

adotada na busca por um melhor gerenciamento da logística.

48

Estágio 3: Estas organizações surgiram na década de 80 com o renascimento da

logística, onde procurou-se unificar todas as funções e operações logísticas sob

um único executivo da alta administração. A tecnologia de informação tornou-se

disponível para o planejamento e a operação de sistemas que integram

totalmente as operações logísticas. Entre os aspectos que merecem destaque

neste estágio estão:

o Cada área da logística (suprimento, apoio à manufatura e distribuição

física) é estruturada como uma linha de operação separada.

o As cinco competências agrupadas sob o título de apoio logístico

(embalagem, manuseio de materiais, armazenagem, controle de estoques

e transporte e tráfego) podem ser caracterizadas como serviços

operacionais.

o O planejamento de recursos logísticos utiliza todo o potencial da

informação gerencial para planejar e coordenar operações.

o O controle e o planejamento consolidado estão situados no nível mais

alto da organização, o que facilita a integração.

Estágio 4: Neste estágio ocorre uma mudança de ênfase: da função para o

processo e propõe-se uma transição de uma organização verticalizada para uma

organização horizontal, o que constitui uma mudança radical. Esta organização é

considerada o resultado de três fatores: o desenvolvimento de equipes de

trabalho autodirigidos, a maior produtividade resultante do gerenciamento de

processos, em vez de funções, e o rápido compartilhamento de informações

confiáveis que permitem a integração de todas as áreas da organização. Os

desafios do gerenciamento da logística como um processo são também três:

o Todo esforço deve ser concentrado na agregação de valor para o cliente.

Uma atividade existe e justifica-se apenas se tiver valor para o cliente.

49

o A organização logística como parte de um processo requer que todas as

habilidades necessárias para completar o trabalho estejam disponíveis,

independentemente de sua organização funcional.

o O trabalho executado num contexto de processo deve estimular a

sinergia.

Estágio 5: Este estágio está caracterizado pela virtualidade, transparência

organizacional e desagregação funcional. A palavra virtual implica a existência

subjacente sem reconhecimento formal, ou seja, a organização existiria como um

fornecedor de desempenho integrado, mas não como uma unidade identificável

da estrutura organizacional formal.

2.2.3 A Logística no Atacado

Ao se examinarem as funções realizadas pelos atacadistas na seção 2.1, nota-se

que adicionam as utilidades de tempo, lugar e posse aos produtos que comercializam.

Segundo Dias (1985), a função básica da distribuição consiste em maximizar essas

utilidades. Stern et al. (1996) também indicam que as funções do atacadista são

moldadas pela tarefa de coordenar a produção e o consumo, lançando uma ponte entre

os períodos (tempo) e lugares nos quais os bens são produzidos e aqueles nos quais são

consumidos ou usados. Coincidentemente, como mostram Lambert e Stock (1992), é a

atividade logística a que se encarrega de prover as utilidades de tempo e lugar, enquanto

o marketing proporciona a utilidade de posse37. Pode-se dizer que, em conjunto, os

processos logísticos e de marketing culminam na utilidade de posse.

Não obstante, é importante lembrar a grande influência da logística, cujo

resultado é o serviço ao cliente, sobre outros elementos do marketing mix. Por exemplo,

37 Lambert e Stock (1992) explicam que a utilidade de posse não é resultado da logística, mas do

oferecimento de crédito, descontos por quantidade e adiamento no pagamento, que permitem ao cliente

tomar posse do produto.

50

o preço de mercado pode mudar tanto pelo nível de serviço quanto pelos custos

logísticos envolvidos no processo (LAMBERT e STOCK, 1992).

Assim, conclui-se que a função básica do atacadista consiste em realizar

atividades logísticas e de marketing. No entanto, Lambert e Stock (1992) ressaltam a

importância do gerenciamento logístico como fonte de vantagem competitiva, dado que

melhorias no serviço ao cliente são mais difíceis de copiar pela concorrência do que

mudanças no produto, preço ou promoção.

Adicionalmente, o atacadista vê-se na obrigação de realizar as atividades

logísticas melhor do que outro elo da cadeia o faria para garantir sua subsistência.

Segundo Stern et al. (1996), existem duas forças que ameaçam continuamente a

existência do atacadista: o desejo do fabricante de ter um maior controle sobre a

distribuição do seu produto e o desejo do varejista de obter maiores economias na

compra das mercadorias. Dado que a função atacadista não contém atividades que o

fabricante ou o varejista não possam realizar por conta própria, a tarefa primária do

atacadista é a de executar sua função eficiente e eficazmente o suficiente para eliminar

esta qualquer desejo de desintermediação dos elos adjacentes da cadeia e se manter

competitivo no mercado.

Bowersox et al. (1992) chegam a debater sobre a existência ou não de alguma

diferença nas ligações entre os elementos apresentados no seu modelo Leading Edge

(formalização, medidas de desempenho, tecnologia e flexibilidade logística) para

fabricantes e comerciantes (varejistas e atacadistas). Depois de várias análises chegaram

à conclusão que, embora existam diferenças, estas não seriam estatisticamente

significativas e que as ligações relatadas são aplicáveis igualmente a fabricantes e

comerciantes. Isso não significa que não existam diferenças entre fabricantes, varejistas

e atacadistas, mas que os relacionamentos suportados no modelo são tão fundamentais

que as coincidências entre eles teriam mais valor do que as diferenças. Essa

preocupação também se manteve na pesquisa World Class Logistics (World, 1995),

concluindo-se que as diferenças observadas na análise detalhada das evidências não são

51

suficientes em número, magnitude ou substância para justificar o desenvolvimento de

modelos de competência substancialmente diferentes para fabricantes e comerciantes. 38

Spiegel (2001) chama a atenção para distribuidores que estão entrando no

negócio dos 3PL39 na busca de adicionar novos serviços e dar maior valor para seus

clientes. Ele observa que os distribuidores teriam sucesso na prestação de serviços

logísticos, se conseguirem adicionar valor que os 3PL não possam. Neste aspecto, ao

contrário dos 3PL, os distribuidores estão envolvidos nas previsões e tomam posse dos

produtos, o que adiciona serviços financeiros aos fornecedores e clientes, além de já ter

competência no manuseio de produtos especializados. Apesar desses indícios, este é um

movimento relativamente novo e ainda teremos que esperar para ver se a entrada dos

distribuidores no campo dos 3PL se concretizará.

38 Os modelos Leading Edge e World Class Logistics são apresentados mais detalhadamente na seção 2.3.

39 Third-party logistics

52

2.2.4 Logística e Estratégia

Shapiro e Heskett (1985) afirmam que o papel mais importante da logística é o

estratégico. Eles apontam que a logística pode servir como uma arma para ganhar e

manter uma vantagem competitiva sustentável e, portanto, qualquer revisão da logística

na empresa deve começar pelo entendimento da estratégia da companhia, que define os

objetivos que a função logística (assim como todas as outras funções) deve cumprir.

Assim, não existe um “melhor” sistema logístico, bem como não existe uma “melhor”

estratégia corporativa; diferentes estratégias requerem diferentes sistemas logísticos

harmonizados com seus objetivos específicos. Segundo Ernst & Whinney40 (1989, p.9),

“todos os aspectos das operações logísticas devem estar diretamente relacionados ao

plano estratégico corporativo. Esta é a primeira e mais importante regra para alcançar o

potencial de melhoria do lucro da logística”.

Esta visão estratégica da logística teve seu maior desenvolvimento nas última

duas décadas. Figueiredo e Arkader (2000) afirmam que a partir de meados da década

de 80 até o presente nos encontramos na que é denominada “a quinta era da evolução do

pensamento logístico: a era do supply chain”, que tem ênfase estratégica e onde a

logística é enxergada como um elemento diferenciador. Novaes (2001) chama esta fase

atual da logística de “integração estratégica”, na qual, em vez de otimizar pontualmente

as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo,

as empresas participantes da cadeia de suprimentos passam a buscar novas soluções,

usando a logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios, existindo

uma quebra de fronteiras que antes separavam os diversos agentes da cadeia logística

mediante uma interpenetração de operações entre esses elementos da cadeia. Esses

autores concordam que essa preocupação crescente no foco estratégico tem como

principais motivadores a globalização e a competição cada vez mais acirrada entre as

empresas. Dentro das mudanças econômicas afetando a logística, Figueiredo e Arkader

(2000) mencionam, além da globalização, o aumento das incertezas econômicas, a

40 Empresa consultora que, em 1989, se fundiu com a Arthur Young, resultando na Ernst & Young, como

é conhecida até hoje.

53

proliferação de produtos, menores ciclos de vida de produtos e maiores exigências de

serviços. Gopal e Cypress (1993) também mencionam como sendo catalisadores deste

fenômeno os avanços tecnológicos, a migração do poder dos fabricantes para os

comerciantes e a severa pressão nas margens.

Atualmente, visando a criação de valor para o cliente mediante as operações

logísticas, Bowersox e Closs (2001) definem que o gerenciamento logístico inclui o

projeto e a administração de sistemas para controlar o fluxo de materiais, os estoques

em processo e os produtos acabados, com o objetivo de fortalecer a estratégia das

unidades de negócios da empresa.

2.2.4.1 A Estratégia Logística

Bowersox e Closs (2001, p.388) explicam que “a estratégia é um plano que

detalha o comprometimento de recursos humanos e financeiros nas operações de

distribuição física, apoio à produção e suprimentos. A finalidade do plano estratégico de

logística é fornecer políticas e designar instalações, equipamentos e sistemas

operacionais para atingir as metas de desempenho pelo menor custo total. O plano

oferece diretrizes referentes a: (1) número, tipo e localização dos depósitos de

distribuição; (2) sortimento de estoque que será armazenado em cada instalação; (3) a

filosofia e a prática de compras; (4) a maneira como o transporte será executado e

integrado com outras áreas; (5) os métodos de manuseio de materiais que serão usados;

e (6) os métodos básicos de processamento de pedidos, etc.”.

Ballou (1985) divide a tomada de decisões logísticas em estratégica e

operacional. A estratégica abrange aquelas decisões relativas à configuração integral da

rede logística através da qual os produtos e serviços logísticos fluirão, bem como a

determinação das políticas que guiarão o desempenho logístico no longo prazo. A

tomada de decisão operacional se refere ao planejamento de curto prazo e se preocupa

pela boa utilização dos ativos existentes conforme ao plano estratégico.

Lambert e Stock (1992) utilizam uma classificação mais detalhada deste

processo e observam que geralmente estas decisões logísticas são tomadas

hierarquicamente, mas de forma iterativa, partindo das questões estratégicas e passando

54

pelas estruturais e funcionais até chegar às operacionais. Na figura seguinte, mostra-se

esta hierarquia e as que seriam as principais questões analisadas em cada nível.

Figura 9 – Tomada de decisões logísticas

• Seleção do local • Localização dos estoques • Seleção de transportadores/vendedores • Capacitações do sistema • Papéis e responsabilidades

• Políticas operacionais • Regras de controle operacionais • Procedimentos operacionais • Roteamento e programação

• Fazer/comprar • Número/localização/tamanho das

instalações • Modais de transporte • Grau de automação • Layout/design das instalações • Organização • Vínculos fornecedor/cliente

• Objetivos do negócio • Estratégia de Marketing • Exigências de serviço

Operacional

Funcional

Estrutural

Estratégico

Fonte: Lambert e Stock (1992, p.738)

Segundo Wanke (2000), são três as decisões principais que definem a

posicionamento logístico de uma empresa, a saber, o dimensionamento da rede de

instalações (número de armazéns, localização, mercado, etc), a localização dos estoques

(grau de centralização da rede) e a definição da política de transportes (escolha de

modal e procedimentos de consolidação de carga). Cabe destacar a participação da

estratégia de marketing na estratégia logística, porque, como explicam Bowersox e

Closs (2001, p.70), “a atividade de marketing determina o desempenho logístico

55

apropriado. Portanto, a questão estratégica crítica é determinar a combinação de

serviços e seu formato desejado, de modo a apoiar e estimular transações rentáveis para

a empresa”.

Este processo de tomada de decisões e criação do plano estratégico, segundo

Lambert e Stock (1992), envolveria a integração de 10 áreas principais, que são

apresentadas na figura a seguir.

Figura 10 - A estratégia logística integra 10 áreas chave

Implementação

Funcional

Estrutural

Estratégico

Sistemas deinformação

Políticas eprocedimentos

Instalações eequipamentos

Gerenciamentoda organizaçãoe da mudança

Gerenciamentode materiais

Gerenciamentodo transporte

Desenho eoperações do

armazém

Desenho docanal

Estratégiade rede

Serviço aoCliente

Fonte: Lambert e Stock (1992, p.739)

Observa-se no topo da pirâmide o serviço ao cliente, que constituiria o resultado

do desempenho logístico e que, segundo Bowersox e Closs (2001, p.71), consiste num

“processo cujo objetivo é fornecer benefícios significativos de valor agregado à cadeia

de suprimento de maneira eficiente em termos de custo”.

Sobre o planejamento estratégico logístico, Cooper et al. (1992, p.4) definem

que se trata de “um processo de planejamento unificado, abrangente e integrado para

56

alcançar vantagem competitiva através de valor agregado e serviço ao cliente, que

resulta na satisfação superior do cliente, mediante a antecipação da demanda por

serviços logísticos e o gerenciamento dos recursos da cadeia de abastecimento inteira.

Este planejamento é realizado dentro do contexto dos planos e objetivos corporativos

globais.” Os autores chamam a atenção para os elementos principais desta definição,

que abrange os objetivos de longo prazo (satisfação do cliente, vantagem competitiva,

gerenciamento de cadeia de abastecimento), os meios para atingir esses objetivos (valor,

serviço ao cliente) e o processo mediante o qual seriam atingidos (antecipação,

gerenciamento, relação com os objetivos da companhia).

Segundo Johson e Wood (1993), o gerenciamento estratégico da logística

consistiria no uso da competência logística e associações ao longo do canal para ganhar

vantagem competitiva, através do desenvolvimento de parcerias logísticas de longo

prazo com clientes e fornecedores de materiais e serviços.

Fuller et al. (1993), considerando os diversos requerimentos de serviço por parte

de diferentes segmentos de mercado, opinam que o objetivo da estratégia logística de

uma empresa seria o de organizá-la para competir na diversidade de mercados nos quais

participa, sem precisar cobrar a mais de alguns clientes ou servir a menos a outros,

como conseqüência do oferecimento de um único serviço padrão.

Ross (1995) afirma que o posicionamento eficaz da organização logística tem o

potencial de vir a ser a estratégia competitiva chave para os distribuidores, através da

criação de valor para o cliente, diminuição dos custos operacionais, foco no esforço de

marketing e vendas, e flexibilidade das operações.

2.2.4.2 O papel da função logística e sua contribuição à estratégia

Para o desenvolvimento desta seção, estar-se-á utilizando a obra de Slack et al.

(1997), que trata sobre estes temas em termos gerais sob a denominação “função

produção”. No entanto, os próprios autores esclarecem que “a função produção na

organização representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens e

serviços. Qualquer organização possui uma função produção porque produz algum tipo

de bem e/ou serviço. Entretanto, nem todos os tipos de organização, necessariamente

57

denominam a função produção por esse nome” (Slack et al., 1997, p.33). Assim,

exemplificam os autores, em uma igreja, a função produção se encarregaria da

celebração de cerimônias; em uma universidade, da administração de cursos, etc. No

contexto deste estudo, a função produção se refere à função logística, cujo output é uma

variedade de serviços logísticos41. Assim, o termo “função logística” será usado no

decorrer desta seção de forma a contextualizar os conceitos apresentados por estes

autores.

Assim, a função logística, como qualquer outra função produção, deve justificar

sua existência na empresa através de três papéis que Slack et al. (1997) consideram

particularmente importantes:

• Como apoio para a estratégia empresarial, ou seja, desenvolver seus recursos

para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização

atinja seus objetivos estratégicos.

• Como implementadora da estratégia empresarial, isto é, colocar em prática a

estratégia. A implicação deste papel é muito significativa, dado que mesmo a

estratégia mais original e brilhante pode tornar-se totalmente ineficaz por

uma função produção inepta.

• Como impulsionadora da estratégia empresarial, quer dizer, dando-lhe

vantagem competitiva de longo prazo à empresa. Segundo os autores, todas

as coisas que promovem sucesso de longo prazo decorrem direta ou

indiretamente da função produção, que representaria a proteção final da

competitividade.

41 Andraski e Novack (1996) classificam os serviços logísticos em três categorias: os serviços de

confiabilidade (reliability services – tomada de pedido, entrega em tempo, sem danos e sem erros),

serviços de capacidade de resposta (responsiveness services – opções de apanhar pedidos, de manuseio de

materiais especiais, etc.) e serviços de inovação (innovation services – pretendem integrar a operação

logística do fornecedor e do cliente em um só esforço logístico; incluem práticas tais como quick

response logistics, reabastecimento contínuo, reabastecimento gerenciado pelo vendedor e gerenciamento

de categorias).

58

Slack et al. (1997) consideram que a habilidade de uma função produção exercer

seus papéis na organização pode ser julgada considerando seus propósitos ou aspirações

organizacionais e apresentam o Modelo de quatro estágios; os autores explicam que o

modelo foi desenvolvido inicialmente pelos professores Robert Hayes e Steven

Wheelwright da Harvard University e que pode ser usado para avaliar o papel

competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. Uma

representação gráfica do modelo e uma breve explicação de cada estágio são

apresentados a seguir.

Figura 11 – Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright

Neutralidade interna

Neutralidadeexterna

Apoiointerno

Apoioexterno

Contribuiçã

o cresce

nte das o

perações

Parar decometer erros

Estar entreas melhores

Ser claramentea melhor

Manter a superioridadeatravés da vantagem

das operações

Aspiração dafunção

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Fonte: Adaptado de Slack et al. (1997, p.69)

O estágio 1 é considerado o nível mais fraco de contribuição da função logística;

neste estágio esta seria considerada um “mal necessário” e seria vista pelas outras

funções da empresa como um obstáculo à eficácia competitiva da organização; diriam

que se mantém internalizada e, no máximo, reage às mudanças dos ambiente interno e

externo. Na prática, a função logística estaria apenas aspirando atingir os padrões

mínimos aceitáveis demandados pelo restante da organização.

59

No estágio 2, a função logística começaria a comparar seu desempenho com

empresas e organizações similares, aspirando atingir uma posição entre as melhores.

Embora a função logística possa não ser muito criativa na forma de administrar suas

operações neste estágio, pelo menos não estará prejudicando a empresa e estará

tentando ser apropriada, adotando a melhor prática de seus concorrentes. Seguindo estas

idéias e normas, estaria tentando ser “externamente neutra”.

No estágio 3, embora possa não ser a melhor do mercado em muitos aspectos, já

se encontra entre as melhores e aspira ser a melhor. Tenta atingir isso obtendo uma

visão clara da concorrência e dos objetivos estratégicos da empresa e, assim, organiza e

desenvolve seus recursos para superar as deficiências que impedem a empresa de

concorrer eficazmente. Além de desenvolver recursos apropriados, está assumindo o

papel de implementadora da estratégia. Esta tentando dar “apoio interno” ao fornecer

uma estratégia crível.

A diferença do estágio 3 para o estágio 4 é sutil, embora muito importante. Em

essência, uma empresa no estágio 4 vê a logística como provedora da base para seu

sucesso competitivo futuro, olha para o longo prazo, prevê mudanças nos mercados e na

oferta de suprimentos e desenvolve estratégias que proporcionam o desempenho que

será exigido para competir nas condições de mercado do futuro. A função logística no

estágio 4 é criativa e proativa. Provavelmente organiza seus recursos de forma

inovadora e é capaz de se adaptar conforme as mudanças dos mercados.

Essencialmente, está tentando manter-se “um passo à frente” dos concorrentes na

maneira de criar serviços e organizar suas operações.

60

2.3 A VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DA LOGÍSTICA

Segundo Fawcett et al. (1997), para a logística melhorar a posição competitiva da

empresa, ela deve estar corretamente posicionada dentro da sua filosofia competitiva,

chamada por Drucker de “teoria da firma do negócio”.42 Basicamente, esta teoria trata

dois assuntos importantes: o quê fazer e como fazê-lo melhor que qualquer um. Para

isso, Drucker (1994) salienta os seguintes aspectos: o entendimento da gerência do seu

ambiente competitivo; sua habilidade de identificar os objetivos estratégicos; o

entendimento da natureza e do valor dos recursos com que conta, e de como convertê-

los em competências centrais ou capacitações estratégicas; a habilidade de avaliar

periódica e corretamente sua posição competitiva; e a habilidade de constantemente

tentar “ir além” para melhorar capacitações existentes e desenvolver novas.

Estas cinco questões abrangeriam, segundo Fawcett et al. (1997), as principais

teorias do gerenciamento estratégico, a saber, a teoria da contingência, a teoria da

organização industrial e a teoria baseada nos recursos. Assim, reconhece o

relacionamento seqüencial ambiente-estratégia-desempenho, vital para o

desenvolvimento de qualquer competência; reconhece que as iniciativas estratégicas da

empresa deveriam ser derivadas dos requerimentos do mercado atuais e futuros, através

do entendimento do dinâmico ambiente competitivo externo; e reconhece a necessidade

de desenvolver e estruturar os recursos da empresa de forma a conseguir vantagens

diferenciais difíceis de copiar.

A seguir, serão apresentadas as visões de vários autores referentes à formação de

vantagem competitiva e à criação de valor através da logística, bem como quais são as

capacitações logísticas consideradas relevantes para o desempenho e competitividade do

negócio e as condições que a gerência da empresa deveria propiciar para a formação de

tais capacitações.

42 DRUCKER, P. F. The theory of the business. Harvard Business Review, v.72, n.5, set.-oct., p.95-104,

1994.

61

2.3.1 Vantagem Competitiva

Segundo Porter (1989), a fonte de vantagem competitiva se encontra, primeiro,

na habilidade da organização de se diferenciar, aos olhos do consumidor, dos seus

concorrentes e, segundo, ao operar a custos menores, conseguindo assim um lucro

maior. O relacionamento entre a companhia, seus clientes e seus concorrentes é

mostrado de forma simplificada na figura 12.

Figura 12 - Vantagem Competitiva e os “3 C’s”

Ativos eUtilização

Ativos eUtilização

Necessidades procurandobenefícios a preços aceitáveis

Valor Valor

Diferencias de custosDiferenças em custos

Companhia Concorrente

Clientes

Fonte: Ohmae (1983).

Considerando as bases do sucesso em qualquer contexto competitivo, analisa

Christopher (1992, p. 3), “o sucesso comercial se deriva ou de uma vantagem de custo

(produtividade) ou de uma vantagem de valor ou, idealmente, de ambas”.

• Vantagem de Produtividade. Observada freqüentemente no concorrente

que apresenta o maior volume de vendas no setor. Esse fenômeno se deve,

em parte, a economias de escala, que permitem diluir os custos fixos num

volume maior, mas principalmente ao impacto da ‘curva da experiência’43.

43 Extensão do conceito de ‘curva de aprendizado’. Segundo ele, todos os custos, não só os de

manufatura, diminuem a uma determinada taxa a medida que o volume aumenta. Daí a importância do

market share relativo em muitas indústrias.

62

• Vantagem de Valor. Um axioma do marketing diz que “os clientes não

compram produtos, compram benefícios”. A adição de valor ao produto

oferecido é importante para diferenciá-lo do concorrente e que não seja visto

como uma commodity. Esta diferenciação por valor requer de uma

abordagem mais segmentada do mercado, pois diferentes grupos de clientes

atribuem níveis de importância diferentes a diferentes benefícios. Este valor

diferencial pode ser oferecido modificando o desenho do produto ou através

de serviços adicionais. Observa-se que, cada vez mais, os mercados estão se

tornando mais sensíveis a serviço, o que oferece desafios particulares para o

gerenciamento da logística nas áreas de, por exemplo, serviço de entrega,

serviços pós-venda, suporte técnico, etc.

Christopher (1992) observa que, na prática, as empresas bem sucedidas buscam

se posicionar através de ambas vantagens (de valor e produtividade). A Figura 13

mostra as opções disponíveis.

Figura 13 - Logística e Vantagem Competitiva.

Líder emServiços

Mercado deCommodities

Líder em Custos eServiços

Líder emCustosB

aixa

Alta

AltaBaixa

Vantagem de Produtividade

Van

tage

m d

e V

alor

Fonte: Christopher (1992).

63

As empresas posicionadas na esquina inferior esquerda da matriz não

têm seus produtos diferenciados dos concorrentes nem possuem vantagem em custos, o

que é uma posição muito desconfortável. Esta é uma situação típica do mercado de

commodities e, no final, sua única estratégia é se deslocar à direita da matriz, buscando

vantagem em custos, ou acima, a um nicho de mercado. Freqüentemente, o caminho até

a liderança em custos não está disponível, como no caso de mercados maduros, nos

quais é difícil conseguir ganhos de market share substanciais. Embora a tecnologia

possa trazer reduções nos custos, geralmente esta também estará disponível para os

concorrentes.

A liderança em custos, para ser considerada a base da estratégia de marketing de

longo prazo, deverá ser atingida cedo no ciclo de vida do mercado. Ela pode ser usada

estrategicamente para assumir a posição de líder por preço e, se for o caso,

impossibilitar a subsistência de concorrentes com custos maiores. Alternativamente, a

manutenção do preço permitiria a obtenção de lucro acima da média, que poderia ser

usado para desenvolver a posição do produto no mercado.

Outra forma de sair do quadrante de commodity da matriz é mediante a

identificação de segmentos de mercado, cujas necessidades possam ser satisfeitas

através da oferta de valor adicional. Às vezes, este valor não é gerado a partir de

características tangíveis do produto, mas através de serviços. Segundo Porter (1986),

empresas que ficam no meio termo entre esses posicionamentos se encontram numa

situação estratégica muito pobre.

Talvez a posição mais defensável na matriz seja a esquina superior direita. Nessa

posição, a companhia tem produtos diferenciados no valor que oferecem e que também

são competitivos por custos. É difícil para os concorrentes atacar este tipo de empresas.

O desafio estratégico da logística, neste contexto, é o de buscar estratégias que tire as

empresas do extremo de commodities do mercado até uma posição de força mais segura

baseada na diferenciação e na vantagem de custo. (CHRISTOPHER, 1992)

Segundo Porter (1989, p.31), “a vantagem competitiva não pode ser

compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas

inúmeras atividades distintas que a empresa executa no projeto, na produção, no

64

marketing, na entrega e no suporte ao produto. Cada uma destas atividades pode

contribuir para uma posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma

base para a diferenciação”. Partindo desta idéia, Porter introduz o conceito de cadeia de

valor, que pode ser apreciada na figura 14.

Figura 14 - A Cadeia de Valor Genérica

Infra-estrutura da Empresa

Gerência de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Aquisição

Logística Interna Operações Marketing

e Vendas ServiçoLogística Externa

Atividades Primárias

Atividades de Apoio

Fonte: Porter (1989).

A cadeia de valor divide a empresa em suas atividades estrategicamente

relevantes para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação

existentes ou potenciais. “Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas

atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a

concorrência”, diz Porter (1989, p.31). Segundo Ernst & Whinney (1989), o conceito de

cadeia de valor reconhece como a função logística encaixa no funcionamento do

negócio e se constitui em um modelo útil para identificar atividades logísticas

inovadoras que criam valor e vantagem competitiva nas empresas, devido à sua

capacidade de detectar e expor relações entre a forma na qual uma atividade primária é

realizada e os custos e desempenho em outra, ou seja, os trade-offs entre as atividades

na busca da vantagem competitiva.

Segundo Christopher (1992), a logística, como uma atividade primária da

empresa, tem o potencial de ajudar à empresa a conseguir tanto uma vantagem de

65

produtividade quanto uma vantagem de valor (Figura 15). Fojt (1995) parece concordar

com esta idéia, dada a capacidade do gerenciamento eficaz da logística de reduzir custos

e realçar a diferenciação.

Figura 15 – Obtendo vantagem competitiva através da logística

O objetivo:Vantagem

competitivasustentável.

Bai

xaA

lta

AltaBaixa

Vantagem de Produtividade

Van

tage

m d

e V

alor

Oportunidades dealavancagem logística:

• Serviço customizado• Estratégia de canal dedistribuição• Relacionamento comos clientes• etc.

Oportunidades de alavancagemlogística:

• Utilização de capacidade• Giro de ativos• Fabricação conjunta / Integração• etc.

Fonte: Christopher (1992).

2.3.2 Criação de Valor através da Logística

Segundo Kotler (1997, p.38), “o valor entregue ao cliente é a diferença entre o

valor total para o cliente e o custo total para a cliente. O valor total para o cliente é o

conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço.

O custo total para o cliente é o conjunto de custos nos quais o cliente espera incorrer na

avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço”. Baseados nessa definição, pode-se

inferir que qualquer aumento nos benefícios, bem como qualquer diminuição nos custos

contribuem a um aumento no valor entregue ao cliente através do produto ou serviço.

66

A logística, como foi discutido na seção anterior, pode atuar tanto no aumento

dos benefícios, através do aumento do nível de serviço, quanto na diminuição dos

custos, através de ganhos de produtividade, se constituindo desta forma numa

ferramenta útil para a geração de valor líquido para o cliente.

Novack et al. (1995) resumem este raciocínio ao declarar que existem três

maneiras genéricas mediante as quais a logística pode criar valor para o cliente: através

da eficiência, da eficácia ou da diferenciação.

Figura 16 - Criação de valor logístico

ValorLogístico

Eficiência

EficáciaDiferenciação

Fonte: Novack et al. (1995, p.81)

A eficiência se refere à capacidade da organização de prover a combinação

produto/serviço desejada a um nível de custo aceitável para o cliente. É mediante a

criação deste tipo de valor que as empresas são capazes de prover os clientes externos

com um pacote de capacitações logísticas, cujo preço seja igual ou menor ao da

concorrência. Para clientes internos, a disponibilidade de processos logísticos eficientes

é essencial para o funcionamento tranqüilo dos processos que abrangem a empresa

inteira, tais como o processamento de pedidos. A eficácia se refere à habilidade da

empresa para alcançar metas e objetivos, que incluiriam o atendimento e/ou superação

dos requerimentos do cliente. Finalmente, a diferenciação se refere à habilidade dos

processos logísticos de customizar certos elementos dos produtos ou dos serviços para

satisfazer necessidades especificas dos clientes. (NOVACK et al., 1995)

67

Sobre esta capacidade de geração de valor da logística, Bowersox e Closs (2001,

p.66) observam que “o impacto da logística sobre os clientes não precisa ser

necessariamente passivo. Existem métodos alternativos de entrega de produtos que

permitem alcançar, de maneira planejada, níveis significativamente diferentes de

disponibilidade de estoque e tempos de ciclo ao longo da cadeia de suprimento. A

competência logística é um meio concreto de atrair clientes que valorizam o

desempenho em termos de tempo e lugar. Para outros clientes, as dimensões críticas do

esforço de marketing podem ser promoção e propaganda ou preço”.

Evidenciando o impacto que a logística também pode ter nos custos operacionais

de uma empresa, Stalk et al. (1992) se valem das experiências da Wal-Mart para

exemplificar o que eles chamam de “concorrência baseada em capacitações”. Neste

caso, os autores atribuem o desempenho operacional acima da média, junto com a

criatividade logística, à capacitação organizacional desenvolvida na empresa para

operacionalizar o complexo sistema logístico. Esta operação logística eficiente

permitiria à Wal-Mart a competição por preços e a criação e manutenção de uma

reputação de confiabilidade absoluta, derivada dos custos menores e da alta

disponibilidade e qualidade dos produtos comercializados. Como os autores destacam, o

ponto de partida teria sido o foco rígido na satisfação ao cliente. Segundo Langley e

Holcomb (1992), o valor é criado quando a satisfação do cliente é alcançada.

Segundo Novack et al. (1995), a logística criaria valor para o cliente na medida

que ele ficasse satisfeito com o serviço recebido. O grau de satisfação, a partir do ponto

de vista da empresa, seria evidenciado pela reação do cliente no mercado, na forma de

vendas a clientes individuais, negócios através de canais específicos, mudanças no nível

de estoque das instalações ou mudanças no volume de queixas ao departamento de

serviço ao cliente. O valor criado seria fruto da qualidade das funções logísticas em três

dimensões: produtividade (eficiência), desempenho do serviço (eficácia) e o sistema de

mensuração utilizado para medir esse desempenho.

68

Figura 17 - Criação de valor logístico

FunçõesLogísticas

QualidadeLogística

Valor do ServiçoLogístico Oferecido

Fonte: Novack et al. (1995)

Novack et al. (1994) evidenciam, mediante sua pesquisa, que os executivos de

logística estão constantemente tentando aumentar a produtividade logística e, ao mesmo

tempo, aumentar o nível de serviço. Por causa destes esforços, esses executivos

acreditam que a logística adiciona valor à oferta da empresa, mas não têm certeza da

fonte ou do alcance desse valor, ou seja, não são realmente capazes de mensurá-lo.

69

2.3.3 Competências e Capacitações Logísticas

As capacitações de uma firma são aqueles atributos, habilidades, processos

organizacionais, conhecimentos e destreza que permitem à empresa alcançar um

desempenho superior e obter vantagem competitiva sustentável sobre os concorrentes.

Durante os últimos anos, a logística teria mostrado que as capacitações logísticas podem

contribuir grandemente à estratégia e ao desempenho corporativo como um todo,

inclusive ao prover a competência competitiva central da empresa criando valor

diferenciado para o cliente. (MORASH et al., 1996)

Prahalad e Hammel (1990, p.82) definem competência central como o

aprendizado coletivo na organização, especialmente na coordenação de diversas

habilidades de produção e integração de diversas vertentes tecnológicas que são a base

das diversas linhas de produtos da empresa. Stalk et al. (1992, p.66) indicam que

competências e capacitações representariam dimensões diferentes, embora

complementares, da estratégia corporativa. Ambos conceitos enfatizam aspectos

comportamentais, mas “competência” se preocuparia mais com a expertise tecnológica

e de produção em pontos específicos ao longo da cadeia de valor, enquanto

“capacitações” teriam um escopo maior, abrangendo a cadeia de valor por inteiro.

Portanto, as capacitações seriam mais visíveis aos clientes do que as competências.

Morash et al. (1996) dividem as capacitações logísticas segundo duas

“disciplinas de valor” ou ênfases estratégicas que teriam sido identificadas como

proximidade ao cliente ou intimidade e excelência operacional; eles chamam estas

disciplinas de “demand-oriented” e “supply-oriented”. As capacitações logísticas

orientadas à demanda se relacionam ao serviço ao cliente, vantagens de tempo e

capacidade de resposta a mercados alvo. As capacitações orientadas ao fornecimento

enfocam os clientes internos da companhia, tais como os departamentos de marketing e

produção, ou pontos de varejo e enfatizam a busca de valor de mercado ou vantagem

competitiva através de redes de distribuição. As que, segundo os autores, seriam as

principais capacitações logísticas são apresentadas na tabela a seguir.

70

Tabela 2 – Capacitações Logísticas

Capacitações orientadas à demanda Definições

1 Serviço ao cliente pré-venda A habilidade de atender o cliente durante o processo de decisão da compra, ou seja, antes do cliente comprar o produto.

2 Serviço ao cliente pós-venda A habilidade de atender o cliente depois da venda do produto para garantir a satisfação contínua do cliente.

3 Rapidez de entrega A habilidade de reduzir o tempo entre a tomada do pedido e a entrega ao cliente tão perto de zero quanto possível.

4 Confiabilidade de entrega A habilidade de atingir exatamente a hora de entrega e quantidades previamente acordadas ou estabelecidas.

5 Capacidade de resposta a mercado(s) alvo.

A habilidade de responder às necessidades e exigências do(s) mercado(s) alvo da empresa.

Capacitações orientadas ao fornecimento

6 Extensão da cobertura da distribuição (disponibilidade)

A habilidade de eficazmente prover cobertura de distribuição extensa e/ou intensiva.

7 Cobertura seletiva da distribuição A habilidade de atingir eficazmente postos de venda seletos ou exclusivos.

8 Distribuição de baixo custo total A habilidade de minimizar o custo total de distribuição.

Fonte: Morash et al. (1996).

Na sua pesquisa, que teve como base a indústria de móveis, Morash et al. (1996)

observaram que as capacitações orientadas à demanda foram percebidas pelos CEOs

entrevistados como sendo mais importantes e estando em um estágio de implementação

mais avançado do que as capacitações orientadas ao suprimento. No entanto, todas elas

foram consideradas de grande importância.

Na pesquisa Leading Edge, conduzida por Bowersox et al. (1992), é apresentada

a flexibilidade como a principal capacitação na empresa derivada da excelência

logística, que constituiria sua principal vantagem competitiva frente a seus concorrentes.

A flexibilidade permitiria a melhoria contínua da satisfação do cliente, alavancando o

71

desempenho rotineiro com elevados níveis de conformidade não-rotineira, devido à

habilidade acima da média de lidar com requerimentos especiais dos clientes e de

suportar uma ampla gama de demandas operacionais extraordinárias. Eles sugerem que

as empresas “de ponta”, baseadas numa integração interna dos processos, possuem

condições de conquistar um elevado grau de flexibilidade para enfrentar a competição

acirrada dos mercados.

Dando continuidade à pesquisa Leading Edge, foi lançada uma nova iniciativa

com o objetivo de entender melhor como as melhores empresas do mundo alcançam e

mantêm sua excelência logística. O resultado desta pesquisa, também liderada por

Donald Bowersox, é o modelo das competências logísticas (World Class Logistics),

cujo foco está na consecução simultânea das quatro competências mostradas na figura

18. (WORLD, 1995)

Para a construção do modelo, competência é definida como a síntese de

capacitações em um estado logicamente coerente e controlável que permite a conquista

e manutenção de clientes seletos. Por sua vez, as capacitações seriam qualidades

essenciais que são observáveis e mensuráveis.

Figura 18 - Modelo das Competências Logísticas

Agilidade

Mensuração

Integração

Posicionamento

Fonte: World (1995)

O posicionamento diz respeito à escolha das abordagens estratégicas e

estruturais para conduzir as operações logísticas. A integração se preocupa da

consecução interna da excelência operacional logística e o desenvolvimento de

72

relacionamentos sólidos na cadeia de abastecimento. A agilidade trata do grau de

conferência entre o desempenho logístico e as expectativas do cliente e tem a ver com a

competitividade da empresa. De certa forma, a agilidade é a soma interligada de todas

as capacitações logísticas. Finalmente, a mensuração se preocupa pelo monitoramento

interno e externo dos resultados. Quando a empresa aperfeiçoa e funde posicionamento,

integração, agilidade e mensuração, gera lealdade do cliente e a logística adquire o

potencial de se tornar uma de suas competências centrais.

Como mencionado anteriormente, cada uma das competências apresentadas no

modelo engloba uma série de capacitações mensuráveis que são integrais à

superioridade logística. Estas capacitações conformam as maneiras e os meios de ser

“World Class”. A tabela 3 mostra as capacitações correspondentes a cada competência e

suas respectivas definições.

Um resultado relevante nesta pesquisa diz respeito à confirmação da

universalidade das capacitações logísticas, ou seja, empresas de classe mundial

apresentando estas capacitações foram identificadas em todos os países participantes da

pesquisa (na América do Norte, Europa e Bacia do Pacífico), independentemente da

localização ou contexto cultural, assim como independentemente da área de atuação.

Dentre as competências especificadas no modelo World Class, cabe mencionar a

importância da agilidade, que, segundo os pesquisadores, é a conjunção de todas as

capacitações logísticas. Ser ágil requer de uma alta competência em posicionamento e

integração, e envolve três capacitações importantes que influenciam diretamente aos

clientes. A primeira, a relevância, tem a ver com a manutenção do desempenho logístico

em correspondência com as necessidades do cliente, mesmo quando elas mudarem. Ser

relevante é ocupar-se de atividades que facilitem o sucesso do cliente. A segunda, a

acomodação, consiste em responder rapidamente a pedidos únicos dos clientes,

mediante a identificação precoce de necessidades e expectativas emergentes dos

clientes, a manutenção de vínculos com os clientes que facilitem a atendimento de

operações logísticas alternativas, a sincronização entre os integrantes da cadeia, dentre

outras habilidades. A terceira capacitação é a flexibilidade, que é definida como a

habilidade de explorar circunstâncias inesperadas. Em conjunto, essas capacitações

73

estariam oferecendo agilidade à empresa, que a manteria competitiva de forma

sustentável. (WORLD, 1995)

Tabela 3 – Definições do Modelo World Class Logistics

Posicionamento Seleção de abordagens estratégicas e estruturais para guiar as operações.

• Estratégia Estabelecimento de objetivos financeiros, de canal e de clientes e dos meios para alcançá-los.

• Supply Chain O alinhamento dos recursos logísticos através de parcerias no canal.

• Network A estrutura e localização de recursos físicos.

• Organização A estrutura e localização de recursos humanos.

Integração Estabelecimento de ‘o que’ fazer e ‘como’ fazê-lo criativamente.

• Unificação da Supply Chain

Intensidade relativa através do canal de distribuição.

• Tecnologia da Informação O hardware, software e investimento e desenho da rede para facilitar o processamento e troca de informações.

• Compartilhamento de Informação

Vontade de trocar dados técnicos, financeiros, operacionais e estratégicos chave.

• Conectividade Capacidade de trocar dados na hora certa e num formato compreensível e utilizável.

• Padronização Estabelecimento de políticas e procedimentos comuns para facilitar as operações logísticas.

• Simplificação Desenhar rotinas e trabalhar de forma a melhorar a eficiência e a eficácia.

• Disciplina Aderência a políticas e procedimentos operacionais comuns.

Agilidade Consecução e retenção da competitividade e sucesso com os clientes.

• Relevância A habilidade de manter foco quando mudam as necessidades dos clientes.

• Acomodação A habilidade de responder a pedidos únicos de clientes.

• Flexibilidade A habilidade de se adaptar a circunstancias inesperadas.

Mensuração Monitoramento interno e externo das operações

• Avaliação funcional O desenvolvimento de uma capacitação de mensuração do desempenho funcional abrangente.

• Avaliação do Processo A extensão dos sistemas de mensuração do desempenho ao longo dos processos logísticos internos e externos.

• Benchmarking A comparação de medidas e processos com as melhores práticas de desempenho.

Fonte: World (1995).

74

2.3.3.1 Capacitações e Desempenho

Como foi mencionado anteriormente, Novack et al. (1994) evidenciam que os

executivos de logística tentam constantemente aumentar a produtividade logística e, ao

mesmo tempo, aumentar o nível de serviço, acreditando que dessa forma a logística

adiciona valor à oferta da empresa, mas não têm certeza da fonte ou do alcance desse

valor, pois não são realmente capazes de mensurá-lo, ou seja, não teriam certeza sobre a

contribuição da logística ao desempenho da empresa, considerando que desempenho,

como definido por Stoffel (1997, p.103), é “uma ação que pode ser verificada e

mensurada”.

Sobre a mensuração do desempenho de uma empresa, Kaplan e Norton (1992)

consideram que este deve ser abordado a partir de quatro perspectivas diferentes que,

em seu conjunto, brindariam uma visão abrangente do negócio. Estas perspectivas são:

financeira, do cliente, das operações internas do negócio, e da inovação e aprendizado.

As três últimas se referem a medidas operacionais que complementariam a análise

financeira e viriam a ser os drivers do desempenho financeiro futuro. Eccles (2000)

chama a atenção para indicadores mais “diretos” para avaliar o desempenho da empresa

com respeito a seus clientes, tais como: índice de retenção de clientes, participação de

mercado e percepção de valor dos bens e serviços.

Sobre o impacto das capacitações no desempenho da firma44, Morash et al.

(1996) identificam quatro que se encontraram significativamente relacionados com o

sucesso das empresas: rapidez de entrega, confiabilidade, capacidade de resposta, e

distribuição a baixo custo. Estes quatro poderiam representar os verdadeiros

“ganhadores de pedido” para alcançar vantagem competitiva sustentável na indústria

pesquisada (indústria de móveis) ; os outros seriam simplesmente “qualificadores de

pedido”.

44 Considerando o retorno sobre ativos, sobre investimentos e sobre vendas, e seus respectivos

crescimentos.

75

Zhao et al. (2001) revelam que as capacitações englobadas na competência

chamada de “agilidade” na pesquisa World Class (relevância, acomodação e

flexibilidade), junto com o foco em segmentos45, que eles chamam de capacitações

“focadas no cliente”, seriam significativamente relevantes para o desempenho da

firma46. A importância das capacitações focadas no cliente e sua aplicação efetiva na

segmentação, tanto dos clientes quanto dos serviços prestados, também é evidenciada

por Fuller et al. (1993), dadas as diferentes exigências logísticas requeridas pelos

diversos perfis de clientes. O reconhecimento destes segmentos e o desenvolvimento de

processos que resultem em níveis de serviço apropriados para cada um deles viriam a

ser uma importante vantagem competitiva.

Adicionalmente, Zhao et al. (2001) testaram uma possível relação do

desempenho com as capacitações que eles chamaram de “focadas na informação”

(compartilhamento de informação, tecnologia da informação e conectividade), mas esta

relação não foi verificada. Porém, estas capacitações “focadas na informação” influíram

positivamente nas capacitações focadas no cliente que, por sua vez, teriam melhorado o

desempenho. Como conclusão da pesquisa, os autores recomendam que as firmas com

melhores práticas deveriam enfocar estas duas capacitações, usando a capacitação

focada na informação como suporte das capacitações focadas no cliente, o que teria um

impacto positivo no desempenho. Finalmente, como salientado por Novack et al.

(1995), a logística criará valor na medida que satisfaça as necessidades dos clientes, o

que se veria refletido na reação dos clientes no mercado, influindo em sua intenção de

repetir compras e de manter um relacionamento duradouro com a empresa. Assim,

através da capacidade da logística de criar valor para o cliente, esta estaria tendo um

impacto positivo no desempenho comercial e financeiro da empresa.

45 O foco em segmentos reflete a abordagem de que a empresa deveria identificar clientes principais mais

apropriados para ser seus clientes de negócios e cumprir ou exceder suas expectativas através do

oferecimento de um serviço de valor agregado único.

46 Considerando o retorno sobre ativos, custos logísticos menores e satisfação ao cliente.

76

2.3.3.2 Competências/Capacitações e Vantagem Competitiva

Segundo King et al. (2002, p.37), “para que um recurso ou uma competência se

torne uma fonte de vantagem competitiva sustentável é preciso que seja valioso, raro e

implique dificuldade ou alto custo para ser copiado. Além disso, não devem existir, para

a competência, substitutos diretos ou fáceis de obter”.

Baseados nesta premissa, King et al. (2002) sugerem quatro aspectos que

auxiliariam a determinar o valor de uma competência como fonte de vantagem

competitiva sustentável: o caráter tácito, a robustez, a fixação e o consenso. O caráter

tácito reflete até que ponto uma competência está baseada em um conhecimento que

resiste à codificação e à divulgação. A robustez caracteriza a suscetibilidade de uma

competência às mudanças no ambiente. A fixação compreende a possibilidade de ela ser

transferida para outra empresa, ou seja, sua mobilidade. Finalmente, o consenso reflete

o entendimento compartilhado ou as percepções comuns dentro de da empresa, no que

diz respeito ao conhecimento e às qualificações relevantes.

2.3.4 A Formação de Competências e Capacitações Logísticas

A busca pelo entendimento de como a logística pode desenvolver habilidades

que provejam a empresa com vantagem competitiva sustentável e um desempenho

superior tem sido um dos principais motivadores para muitos dos pesquisadores aos

quais se faz referência neste estudo. Ernst & Whinney (1987) identificam dez princípios

básicos que levariam a logística a ter um impacto maior no desempenho da empresa e

vir a ser uma de suas competências centrais.

1. Vincular a logística à estratégia corporativa.

2. Organizar de forma abrangente, reunindo todas as funções logísticas sob uma

única unidade de negócios.

3. Usar o poder da informação, alavancado pela tecnologia de informação.

4. Enfatizar os recursos humanos.

5. Formar parcerias estratégicas com outros participantes da cadeia.

77

6. Focar no desempenho financeiro, aconselhando o uso de indicadores financeiros

como medidas de performance logística. A pesquisa mostra que funções, tais

como transporte, armazenagem ou serviço ao cliente, são melhor gerenciadas

como centros de custo ou lucro, encorajando atitudes empreendedoras nos

executivos de logística.

7. Visar níveis de serviço ótimos, o que requer do entendimento das necessidades e

expectativas dos clientes, assim como do nível de serviço pelo qual estão

dispostos a pagar.

8. Gerenciar os detalhes, contribuindo à fluidez das operações e procedimentos. A

estratégia ditará quais os “detalhes” prioritários.

9. Alavancar volumes logísticos, mediante a consolidação de volumes de

embarque, estoques, etc.

10. Mensurar e reagir ao desempenho de uma forma dinâmica, vinculando os

procedimentos operacionais diretamente com a estratégia logística, que, por sua

vez, estaria vinculada a estratégia corporativa.

Além e por trás dos princípios apresentados, Ernst & Whinney (1987) reconhecem a

existência e a importância de uma cultura ou filosofia corporativa adequadamente

direcionada, que facilitaria a consecução dos objetivos propostos. Neste aspecto,

Novack et al. (1995) enfatizam a liderança corporativa e logística como um pré-

requisito para a criação de valor, bem como o marketing eficaz das capacitações

logísticas para os clientes da organização, tanto internos quanto externos. Fawcett et al.

(1997) posicionam o suporte oferecido pela informação, junto com o planejamento

estratégico, como facilitador para a formação de capacitações logísticas que permitiriam

responder apropriadamente a mudanças no ambiente competitivo. Outros elementos

salientados por Novack et al. (1995) são: a ênfase no gerenciamento científico das

operações logísticas; a importância de integrar produtos, informação e fluxos de caixa

visando a tomada de decisões; a responsabilização das pessoas na sua função, visando a

facilidade das transações internas e externas à empresa; e o foco na criação de valor

interno e externo.

78

Bowersox et al. (1992), na pesquisa Leading Edge, reconhecem três grandes

elementos facilitadores que, em maior ou menor escala, estariam relacionados com o

atendimento dos pontos expostos por Ernst & Whinney (1987) e que seriam os pilares

para a obtenção da flexibilidade47. Estes elementos seriam: o uso intensivo de

tecnologia de informação, o desenvolvimento de medidas de desempenho e o

comprometimento com a formalização da logística.

Figura 19 - Modelo Leading Edge

Medidas de

Desempenho

Adoção de

tecnologia

Flexibilidade

Formalização

Fonte: Bowersox (1992)

No modelo desenvolvido, a formalização se refere às práticas gerenciais

específicas à logística e objetiva orientar o processo decisório à luz de um

posicionamento estratégico. Um alto nível de formalização pressupõe a existência de

uma declaração escrita quanto à natureza (missão) e o escopo das operações logísticas.

Adicionalmente, exige a existência de um cargo em um elevado nível hierárquico para o

principal executivo de logística, visando seu envolvimento em questões estratégicas e

como indicador de que a logística representa um processo crítico de sucesso do negócio

da empresa. (BOWERSOX et al., 1992)

47 Segundo Bowersox et al. (1992), a flexibilidade seria a capacitação proveniente da logística que

proveria à empresa com vantagem competitiva, permitindo-lhe reagir rápida e apropriadamente a

situações inesperadas, e deveria ser, portanto, objetivo máximo do desempenho logístico.

79

A dimensão de tecnologia de informação diz respeito ao grau de utilização de

hardware e software, tanto quantitativa quanto qualitativamente, de forma que tal

utilização reverta-se em beneficio para as operações logísticas. A disponibilidade,

acurácia e velocidade das informações, fatores fundamentais para o sucesso das

operações logísticas, são grandemente facilitados e melhorados pela tecnologia de

informação. Eis sua importância no modelo. (BOWERSOX et al., 1992)

O monitoramento do desempenho constitui um fator fundamental para garantir o

aperfeiçoamento sistemático do processo logístico. Procura-se entender o

comportamento dos custos e do nível dos serviços prestados de forma que sejam

gerados planos de ação, caso sejam detectados problemas eventuais. A crescente

demanda por alto desempenho exigiria a compatibilização destas duas dimensões

competitivas aparentemente opostas: custos e diferenciação. Atender a tais requisitos

requer sistemas de mensuração cada vez mais sofisticados que possibilitem manter

ininterrupto o fluxo do processo com margens de segurança reduzidas. (BOWERSOX et

al., 1992)

Para Bowersox et al. (1992), cada um dos três componentes são facilitadores dos

demais componentes do modelo. Ou seja, a formalização permite o desenvolvimento de

uma cultura que valoriza o uso de tecnologia de informação e que incentiva a

mensuração contínua do desempenho. A utilização de tecnologia de informação facilita

o processo de formalização e permite a mensuração contínua de desempenho. A

mensuração de desempenho é fundamental para permitir um gerenciamento formalizado

e para justificar os investimentos em tecnologia de informação. Estas três dimensões

geram, segundo o modelo, a flexibilidade necessária para a organização aumentar o seu

nível de serviços e a satisfação dos clientes, reduzir os custos das operações e aumentar

a competitividade da organização.

No Brasil, este modelo foi validado por Silva (1995), Chiarini (1998) e Dantas

(2000), que o utilizaram para avaliar o estágio da organização logística em empresas

brasileiras, usando a metodologia de estudos de casos. Os três autores classificam sua

pesquisa como exploratória, dada a falta de pesquisa neste sentido no Brasil. Grosso

modo, embora algumas empresas foram bem avaliadas nos critérios do modelo, foi

evidenciado que em muitas das empresas estudadas haveria uma carência de processos

80

formais de planejamento logístico e uma declaração formal da missão logística, carência

de sistemas de monitoramento de desempenho adequados às necessidades dos

executivos de logística e uma qualidade da tecnologia aplicada que não corresponde

com a importância atribuída a este item. Por outro lado, percebeu-se uma crescente

importância da qualidade do serviço ao cliente na logística.

A seguinte iniciativa de pesquisa de Bowersox nessa linha seria a World Class

Logistics (World, 1995), que desdobra as capacitações identificadas nos drivers que

teriam maior influência sobre elas. O detalhamento desses drivers, agrupados segundo a

capacitação à qual pertencem pode ser encontrado na tabela 4. Prestando atenção ao

aprimoramento desses drivers, estar-se-ia contribuindo à formação das capacitações

enfatizadas no modelo, que, por sua vez, estariam contribuindo à conformação das

quatro competências logísticas centrais da empresa.

81

Tabela 4 – Drivers das capacitações do modelo World Class Logistics

Posicionamento

• Estratégia • Compromisso com um alto nível de serviço básico, com a integração de processos internos e com a logística segmentada.

• Supply Chain • Intenção estratégica, extensão inter-organizacional, alavancagem.

• Network • Presença local, soluções baseadas no tempo (resposta, compressão, velocidade), localização dos ativos.

• Organização • Empowerment, perspectiva de processo, aprendizado, dinamismo organizacional, teaming, lealdade , infocratics (estrutura flexível e focada no cliente), virtualidade (relacionamentos informais).

Integração

• Unificação da Supply Chain

• Especificidade das funções, orientação dos processos a partir de uma perspectiva inter-organizacional, compartilhamento de ganhos.

• Tecnologia da Informação

• Mudança (redesenho dos processos principais de informação), integração, apoio ao planejamento.

• Compartilhamento de Informação

• Dedicação (vontade de compartilhar informação chave com parceiros na cadeia de suprimentos), formas de compartilhamento (base de dados comum, através de pessoal, etc.)

• Conectividade • Tecnologia (código de barras, EDI, sistemas de comunicação em tempo real), facilidade de compartilhar tipos diferentes de informação (em termos de rapidez de transferência e capacidade de resposta)

• Padronização • Mapeamento dos processos, implementação (identificar políticas, procedimentos e práticas), padrões da indústria/setor (informação, operação)

• Simplificação • Reengenharia, mentalidade de “menos é melhor”, modularização.

• Disciplina • Conformidade logística consistente, desempenho previsível e acurado, estrutura de recompensa de apoio.

Agilidade

• Relevância • Incubação de clientes, concessão logística dominante.

• Acomodação • Endcast (compartilhar informação chave para estabelecer expectativas comuns), capacidade de modificar o processo logístico para responder a requerimentos específicos dos clientes, sincronização, cross-shipment.

• Flexibilidade • Rotinização, postponement (tempo e forma)

Mensuração

• Avaliação funcional • Escopo, precisão.

• Avaliação do Processo

• Custeio (Analise do custo total, custeio baseado em atividades, gerenciamento baseado em atividades), orientação ao cliente, medidas da cadeia de suprimentos.

• Benchmarking • Benchmarking interno, benchmarking competitivo, benchmarking irrestrito (fora da indústria específica).

82

2.4 QUADRO CONCEITUAL

Apresentam-se a seguir as principais questões da literatura que servirão de base à

pesquisa empírica.

O atacadista

O atacadista, embora tenha pouca visibilidade para o consumidor final (Daneburg et al, 1978), constitui um elo importante na cadeia de suprimentos, realizando serviços que agregam valor tanto para seus fornecedores quanto para seus clientes. (STERN et al., 1989)

Suas funções poderiam ser realizadas pelos elos adjacentes da cadeia, com risco de desintermediação. Por isso, devem executar suas funções de forma mais eficiente e eficaz do que um outro elo da cadeia o faria. (STERN et al., 1989)

Devido ao alto grau de competição no setor, várias estratégias emergentes têm sido desenvolvidas na busca de vantagem competitiva, tais como o oferecimento de serviços de valor agregado, o marketing de nicho, internacionalização, criação de marcas próprias e o uso de novas tecnologias. (BOWERSOX e COOPER, 1992)

A função logística A logística vincula a empresa com seus clientes e fornecedores. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

A logística deve gerenciar estrategicamente, de forma integrada, a compra, movimentação e armazenagem dos estoques de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informação relacionados) através da organização e de seus canais de marketing de forma a maximizar a lucratividade atual e futura através do processamento de pedidos de forma eficaz em custos. (CHRISTOPHER, 1992)

O marketing define o nível de serviço a ser prestado pela logística; o objetivo da logística seria o de oferecê-lo ao menor custo total possível. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

Entre os principais objetivos de desempenho da logística estão: resposta rápida, variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualidade e apoio ao ciclo de vida. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

83

Estágios da organização logística

Distinguem-se três fases na evolução da organização logística. A primeira engloba o transporte ao cliente, gerenciamento da logística, transporte entre companhias, controle logístico, armazenagem de produtos acabados (na ponta) e planejamento de sistemas logísticos; a segunda fase inclui as atividades de processamento de pedidos, serviço ao cliente, armazenagem de produtos acabados na fábrica, estoque de produtos acabados e transporte de fornecimento; a terceira fase já inclui a engenharia logística, planejamento da produção, compras, gerenciamento de estoques de matérias-primas e produtos em processo, previsão de vendas e logística internacional. (NOVACK et al., 1994)

Fragmentação, agregação funcional, integração de processos. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

A logística e o atacado

A logística no atacado é a responsável pela adição das utilidades de lugar e tempo aos produtos comercializados e se apresenta como uma possível fonte de vantagem competitiva, dado que melhorias no nível de serviço podem ser mais difíceis de copiar pelos concorrentes. (LAMBERT e STOCK, 1992)

Dada a competência logística desenvolvida por alguns atacadistas, já tem se observado a incursão do setor no campo dos operadores logísticos. (SPIEGEL, 2001)

84

Vantagem competitiva através da logística

Consegue-se vantagem competitiva sobre os concorrentes diferenciando-se deles, aos olhos do consumidor (vantagem de valor), e operando com custos menores (vantagem de produtividade). A logística oferece oportunidades de alavancar estas vantagens através do desenvolvimento de capacitações logísticas, tais como serviço customizado, relacionamento com os clientes, etc. (PORTER, 1989; CHRISTOPHER, 1992)

Uma condição básica para isto é o entendimento da estratégia da empresa. (SHAPIRO e HESKETT, 1985; DRUCKER, 1994)

Outras questões relevantes para a obtenção de vantagem competitiva são o entendimento do ambiente competitivo da empresa, da natureza e do valor dos recursos com que se conta e de como convertê-los em capacitações estratégicas, além da habilidade de avaliar periódica e corretamente a posição competitiva da empresa e de tentar constantemente “ir além” para melhorar as capacitações existentes e desenvolver novas. (DRUCKER, 1994)

Para que uma competência seja considerada fonte de vantagem competitiva sustentável deve ser valiosa, rara, que implique dificuldade ou alto custo para ser copiada, e não ter substitutos diretos ou fáceis de obter. Quatro aspectos auxiliariam a determinar o valor de uma competência como fonte de vantagem competitiva sustentável: o caráter tácito, a robustez, a fixação e o consenso. (KING et al., 2002)

Logística e estratégia

A logística tem ganhado maior importância estratégica nas últimas décadas devido a fatores como a globalização, aumento na intensidade da competição e avanços tecnológicos, entre outros. (NOVAES, 2001; FLEURY, 2000b; GOPAL e CYPRESS, 1993)

Para a logística se constituir em uma arma para ganhar vantagem competitiva, deve estar alinhada com a estratégia da empresa e “customizada” para atingir os objetivos estratégicos definidos. (FULLER et al., 1993; SHAPIRO e HESKETT, 1985; ERNST & WHINNEY, 1989)

A logística pode atuar como apoio para a estratégia empresarial, como implementadora ou como impulsionadora. (STALK et al., 1997)

85

Estratégia logística

Conteúdo: a estratégia logística é um plano que detalha o comprometimento de recursos humanos e financeiros nas operações de distribuição física, apoio à produção e suprimentos. Sua finalidade é fornecer políticas e designar instalações, equipamentos e sistemas operacionais para atingir as metas de desempenho pelo menor custo total. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

Dentre as decisões logísticas a serem determinadas estão: o número, tipo e localização dos depósitos de distribuição; sortimento de estoque que será armazenado em cada instalação; a filosofia e a prática de compras; a maneira como o transporte será executado e integrado com outras áreas; os métodos de manuseio de materiais que serão usados; os métodos básicos de processamento de pedidos, etc. (BOWERSOX e CLOSS, 2001)

No planejamento estratégico logístico explicitam-se os objetivos de longo prazo (satisfação do cliente, vantagem competitiva, gerenciamento de cadeia de abastecimento), os meios para atingi-los (valor, serviço ao cliente) e o processo mediante o qual serão atingidos (antecipação, gerenciamento, relação com os objetivos da companhia). (COOPER et al., 1992)

Processo: a formulação da estratégia logística é um processo abrangente, que integra várias áreas da empresa e cuja tomada de decisões acontece em vários níveis (estratégico, estrutural, funcional, operacional) de forma iterativa. (LAMBERT e STOCK, 1992; BALLOU, 1985)

No Brasil, percebe-se a carência de processos formais de planejamento logístico. (SILVA, 1995)

Competências e Capacitações Logísticas.

As capacitações de uma firma são aqueles atributos, habilidades, processos organizacionais, conhecimentos e destreza que permitem à empresa alcançar um desempenho superior e obter vantagem competitiva sustentável sobre os concorrentes. (MORASH et al., 1996)

Na pesquisa World Class Logistics são identificadas quatro competências logísticas das empresas de classe mundial que se constituem através de 17 capacitações: posicionamento (estratégia, supply chain, network, organização); integração (unificação da supply chain, tecnologia da informação, compartilhamento de informação, conectividade, padronização, simplificação, disciplina); agilidade (relevância, acomodação, flexibilidade); e mensuração (avaliação funcional, avaliação de processo, benchmarking). (WORLD, 1995)

Zhao et al. (2001) chamam as capacitações inseridas na competência “agilidade” da pesquisa World Class de “focadas no cliente”; ao compartilhamento da informação, à tecnologia da informação e à conectividade, eles chamam de “capacitações focadas na informação”.

86

As capacitações logísticas podem ser divididas segundo duas “disciplinas de valor” ou ênfases estratégicas: proximidade ao cliente ou intimidade (capacitações orientadas à demanda) e excelência operacional (capacitações orientadas ao fornecimento). (MORASH et al., 1996)

Orientadas à demanda: relacionadas ao serviço ao cliente, vantagens de tempo e capacidade de resposta. Entre estas capacitações, Morash et al. (1996) consideram que as mais importantes seriam: o serviço ao cliente pré-venda, o serviço ao cliente pós-venda, a rapidez de entrega/despacho, a confiabilidade de entrega, a capacidade de resposta a mercado(s) alvo e a freqüência na entrega. Das capacitações apresentadas na pesquisa World Class, as que se encaixariam nesta descrição são: Relevância, acomodação, flexibilidade, foco em segmentos.

Orientadas ao fornecimento: focam nos clientes internos da empresa; enfatizam as redes de distribuição na busca de valor de mercado ou vantagem competitiva. Entre estas capacitações, Morash et al. (1996) consideram que as mais importantes seriam: a extensão da cobertura da distribuição – disponibilidade, cobertura seletiva da distribuição, distribuição de baixo custo total. Das capacitações apresentadas na pesquisa World Class, as que se encaixariam nesta descrição são: Supply chain, network, organização unificação da supply chain, tecnologia da informação, compartilhamento de informação, conectividade, padronização, simplificação, disciplina, avaliação funcional, avaliação do processo, benchmarking.

Competências e Capacitações Logísticas.

(continuação...)

As capacitações orientadas à demanda seriam mais importantes e estariam num estágio de implementação mais avançado do que as capacitações orientadas ao fornecimento. (MORASH et al., 1996)

87

A formação de competências e capacitações logísticas

São reconhecidos diversos fatores considerados facilitadores para a formação de competências e capacitações, geração de valor e um melhor desempenho da empresa, dentre eles:

Liderança corporativa (NOVACK et al., 1995); O alinhamento da logística à estratégia corporativa

(FAWCETT et al., 1997; WORLD, 1995; ERNST & WHINNEY, 1989);

A organização de forma abrangente – formalização, estrutura flexível e focada no cliente, etc. (WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989);

Formação de parcerias estratégicas com outros participantes da cadeia (WORLD, 1995; JOHNSON e WOOD, 1993; ERNST & WHINNEY, 1989);

Ênfase nos recursos humanos (STALK et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989);

Marketing interno e externo das capacitações logísticas (NOVACK et al., 1995);

Visar altos níveis de serviço (WORLD, 1995; FULLER et al., 1993; ERNST & WHINNEY, 1989);

Alavancagem dos volumes logísticos (WORLD, 1995; ERNST & WHINNEY, 1989)

Foco no desempenho financeiro (gerenciamento como centro de lucro) (ERNST & WHINNEY, 1989);

Gerenciamento dos detalhes, contribuindo à fluidez das operações e procedimentos (WORLD, 1995; ERNST & WHINNEY, 1989);

A utilização eficiente e eficaz da informação, alavancada pelo uso de tecnologia (ZHAO et al., 2001; FAWCETT et al., 1997; WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989);

Mensuração do desempenho e resposta dinâmica. (WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992; ERNST & WHINNEY, 1989)

88

A logística na criação de valor para o cliente

Aumento nos benefícios, assim como diminuição nos custos de uma determinada transação, geram valor para o cliente. (KOTLER, 1997)

Considera-se que valor foi criado quando o cliente fica satisfeito com o serviço. (NOVACK et al., 1995; LANGLEY e HOLCOMB, 1992)

A logística cria valor para o cliente através da eficiência, da eficácia e da diferenciação. (NOVACK et al., 1995; LANGLEY e HOLCOMB, 1992)

Mediante o desenvolvimento de capacitações logísticas, pode-se criar valor para o cliente de forma inovadora. (BOWERSOX e CLOSS, 2001; STALK et al., 1992)

89

Impacto das capacitações logísticas no desempenho

Desempenho é definido como “uma ação que pode ser verificada e mensurada”. (STOFFEL, 1997, p.103)

Kaplan e Norton (1992) abordam o desempenho organizacional a partir de quatro perspectivas diferentes que, em seu conjunto, brindariam uma visão abrangente do negócio. Estas perspectivas são: financeira, do cliente, das operações internas do negócio, e da inovação e aprendizado. As três últimas se referem a medidas operacionais que complementariam a análise financeira e viriam a ser os drivers do desempenho financeiro futuro.

Eccles (2000) chama a atenção para indicadores mais “diretos” para avaliar o desempenho da empresa com respeito a seus clientes, tais como: índice de retenção de clientes, participação de mercado e percepção de valor dos bens e serviços.

As capacitações “orientadas à demanda” se revelam importantes para o desempenho comercial da empresa (market share), mantendo a lealdade do cliente, através de seu efeito nas intenções de compra e de repetir compras e na sua satisfação. A satisfação teria um impacto positivo na atitude do cliente em relação à empresa, o que influenciaria seus relacionamentos futuros com ela. (NOVACK et al., 1995; INNIS e LALONDE, 1994)

As capacitações “orientadas à demanda” seriam significativamente relevantes para o desempenho financeiro da empresa. (ZHAO et al., 2001; MORASH et al., 1996)

O baixo custo na distribuição, considerado por Morash et al., (1996) uma capacitação que foca no fornecimento, também teria impacto relevante no desempenho financeiro.

As capacitações orientadas ao fornecimento servem como suporte às capacitações orientadas à demanda e agem como facilitadores para sua formação. Portanto, influenciariam indiretamente o desempenho da empresa através das capacitações orientadas à demanda. (ZHAO et al., 2001; WORLD, 1995; BOWERSOX et al., 1992)

90

3 METODOLOGIA

3.1 INTRODUÇÃO

Tendo apresentado uma descrição do mercado no qual o distribuidor

farmacêutico opera e uma revisão bibliográfica sobre os temas mais importantes a serem

tratados neste estudo, esta seção está dedicada a introduzir a forma pela qual serão

alcançados os objetivos da pesquisa.

Esta pesquisa tem um caráter exploratório, descritivo e explicativo. Exploratório,

porque na pesquisa bibliográfica não se encontrou evidência de trabalhos prévios

relacionando as atividades logísticas ao desempenho dos distribuidores farmacêuticos

no Brasil; descritivo, porque para cumprir seus objetivos foi necessária a caracterização,

a partir das percepções dos entrevistados, do mercado e do papel do distribuidor no

canal de distribuição, assim como o estágio da organização logística das empresas

pesquisadas e, finalmente, explicativo, porque tentará buscar evidências que expliquem

o desempenho dos distribuidores farmacêuticos estudados através da logística.

A metodologia considerada mais apropriada para a pesquisa proposta é o estudo

de casos, que, como explica Yin (1989), apresenta-se como o método mais adequado

quando as perguntas básicas são do tipo “como” ou “por quê”, examina-se um

fenômeno atual e o pesquisador tem baixo controle sobre os eventos, características que

estão presentes nesta pesquisa. Yin (1989, p.13) define o estudo de caso como “uma

pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo no seu contexto natural,

quando a delimitação entre o fenômeno e seu contexto não são claramente evidentes e

no qual várias fontes de evidência são usadas”. Leenders e Erskine (1989) chamam a

atenção para a necessidade constante de se desenvolverem novos casos, dado que os

fenômenos descritos neles geralmente se tornam obsoletos rapidamente, dada sua

natureza de tratar temas do momento que têm uma alta dependência do ambiente no

qual se desenvolvem, um ambiente que muda depois do caso ter sido escrito. Além do

mais, novas áreas de interesse, novas teorias e abordagens precisam ser expostos.

Segundo Yin (1989), a necessidade distintiva do estudo de casos como uma ferramenta

de pesquisa surge do desejo de entender complexos fenômenos sociais. O estudo de

caso permite a uma pesquisa manter as características holísticas e significativas dos

91

eventos da vida real, tais como processos administrativos e organizacionais, mudanças

no entorno, relações internacionais, maturidade de indústrias, etc.

3.2 ESCOLHA DOS CASOS

Para o estudo foram selecionadas três empresas que atuam como distribuidores

farmacêuticos no Brasil, reconhecidas dentro do setor de atacado farmacêutico pelo seu

volume de atividade comercial, desempenho e nível de serviço oferecido. Considerou-se

que três empresas seria um número adequado para a coleta dos dados que serviriam

como base da análise que levaria a responder a pergunta principal da pesquisa,

evidenciando o contexto no qual o distribuidor farmacêutico se encontra inserido, suas

necessidades, preocupações, enfim, como o distribuidor percebe seu ambiente e como se

posiciona perante ele.

Para chegar às três empresas que fizeram parte do estudo foi preciso contatar

seis distribuidores que ocupam uma posição entre os dez primeiros do mercado, dos

quais três recusaram o convite para participar da pesquisa. Em duas das empresas que

permaneceram no estudo, o entrevistado foi o gerente corporativo de logística. Na

terceira, devido à inexistência de um cargo similar na estrutura organizacional da

empresa, o indicado pela empresa para ser entrevistado pela abrangência de seus

conhecimentos a respeito do negócio e da atividade logística da empresa foi o gerente

administrativo de um dos centros distribuição, que tivera aceitado esse cargo

recentemente depois de ter participado ativamente e por vários anos no gerenciamento

de aspectos relacionados à logística no nível corporativo.

3.3 COLETA DE DADOS

Foram realizadas entrevistas pessoais com os executivos indicados pelas empresas

participantes do estudo para a obtenção dos dados necessários para desenvolver cada um

dos casos. O roteiro da entrevista consistiu principalmente de perguntas abertas, para

melhor captar as impressões, percepções, experiências e ponto de vista dos executivos

entrevistados (Anexo). A duração das entrevistas oscilou entre três e quatro horas e

foram gravadas para sua posterior transcrição, de forma a manter uma maior fidelidade

com as declarações dos entrevistados. Posteriormente, se manteve contato com os

92

entrevistados por meio de telefone e correio eletrônico, de maneira a esclarecer qualquer

ponto que o precisasse. As entrevistas foram realizadas entre os meses de agosto e

outubro de 2002.

3.4 PERGUNTAS DE PESQUISA

A pergunta principal da pesquisa é:

“Como se caracteriza a contribuição da logística para a busca de vantagem

competitiva e ganhos em desempenho pelos distribuidores farmacêuticos no Brasil?”

Perguntas secundárias:

1. Como se caracteriza o papel do distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de

medicamentos?

2. Como percebe o distribuidor farmacêutico o mercado em que atua e quais suas

estratégias competitivas?

3. Quais são as estratégias logísticas dos distribuidores farmacêuticos e como são

estabelecidas?

4. Quais são os principais objetivos de desempenho da logística dos distribuidores

farmacêuticos?

5. Como é percebido o alinhamento da logística com as estratégias competitivas dos

distribuidores farmacêuticos e como se estabelece este vínculo?

6. Em qual estágio se encontra atualmente a organização logística dos distribuidores

farmacêuticos?

7. Quais as capacitações na logística presentes nos distribuidores farmacêuticos e como

foram desenvolvidas?

8. Como é percebido o impacto do ambiente competitivo atual no desenvolvimento

futuro da atividade logística?

93

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

Embora o método de estudo de casos seja amplamente usado em pesquisas na

área administrativa, ele apresenta algumas restrições que devem ser levadas em

consideração. Por exemplo, existe a possibilidade de introdução de viés, por parte do

pesquisador, nas suas descobertas, além de não conseguir separar e controlar todas as

inúmeras variáveis a que o estudo fica exposto; pelo fato de tratar-se de uma amostra

pequena, não existe fundamento estatístico para fazer generalizações.

Também é importante ressaltar que, embora a entrevista seja uma fonte muito

rica de informação, deve-se ter consciência de que as percepções dos entrevistados

podem introduzir, em certo grau, viés pessoal na avaliação dos fatos. Deve-se também

levar em consideração que as percepções do entrevistado a respeito do canal de

distribuição e do mercado são formadas a partir do ponto de vista do distribuidor

farmacêutico, podendo estas diferir das percepções da indústria e do varejo. Assim, o

estudo se propõe a suscitar evidências e considerações para futuros estudos, sem gerar

conclusões generalizáveis a respeito do tema.

94

4 DESCRIÇÃO DOS CASOS

4.1 Caso 1: Distribuidor ALPHA

4.1.1 Introdução

O distribuidor ALPHA, uma empresa de capital familiar, se encontra entre os

cinco maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil e emprega cerca de 3.000 pessoas.

Em termos de cobertura geográfica, atende à maioria dos estados brasileiros, que

constituiriam, em conjunto, perto de 95% do mercado farmacêutico. A ALPHA

comercializa tanto medicamentos quanto produtos de perfumaria, sendo que esta última

categoria representa apenas entre 2-3% de seu faturamento. No seu cadastro figuram

aproximadamente 10.500 itens, dos quais 7.000 estão ativos; 85% destes itens são

medicamentos. Diariamente, a empresa atende cerca de 15.000 pedidos, faturando,

mensalmente, em torno de 20 milhões de unidades (SKUs).

4.1.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal

O entrevistado considera que a função do distribuidor é indispensável para o

adequado funcionamento da cadeia de suprimentos de medicamentos, possibilitando sua

comercialização que, de outra forma, seria inviável para os fabricantes. Assim, declara

que “o distribuidor é a possibilidade de reduzir o custo final do produto”, permitindo

aos fabricantes (160-170 laboratórios, dentre cerca de 300 fornecedores) a entrega de

seus produtos nos pontos de venda utilizando uma única frota, equipe de vendas,

entrega e cobrança, enfim, uma única estrutura para atender à pulverizada demanda de

medicamentos. “Se cada laboratório tivesse que contar com sua própria estrutura para a

distribuição de seus produtos, o negócio seria inviável”, considera o entrevistado.

Outras vantagens citadas do uso de distribuidores no canal são: a facilidade de fracionar

embalagens, atendimento em áreas geográficas distantes do fabricante e a diluição do

custo de entrega e de processamento de pedidos entre todos seus fornecedores, além de

formar um mix de produtos atraente para o varejo, dando uma maior flexibilidade de

preços ao lidar com produtos de vários laboratórios. Por exemplo, um produto que, por

95

si só, seria muito caro e pouco atraente para o varejista poderia ser promovido como

parte de um pacote de compra; este pacote seria atraente para o varejista e sua compra

garantiria ao fabricante a disponibilização desse produto “caro e pouco atraente” na

prateleira. De forma similar, o entrevistado percebe que cumpre um papel importante

para seus clientes, permitindo-lhes centralizar suas compras e se beneficiar da redução

de custos experimentada pelos fabricantes na forma de maiores descontos na compra.

Nas palavras do entrevistado, “o papel do distribuidor é efetivamente o de tornar este

negócio mais barato, razoável, para o ponto de venda e para o consumidor final”.

A ALPHA considera que os principais serviços que presta à indústria são a

própria função de distribuição e a “horizontalização” na distribuição de medicamentos,

ou seja, permitir aos laboratórios lidar com um número muito menor de compradores

que, por sua vez, atenderiam uma grande quantidade de pedidos pequenos para uma

base muito grande de clientes. Existem, segundo o entrevistado, outros serviços que o

distribuidor proporciona na busca de adicionar valor a sua função, por exemplo,

assistindo à indústria no lançamento de novos produtos (concedendo prazos, aceitando

devoluções, arcando com parte dos custos, etc.) e em atividades promocionais, tais

como a distribuição de panfletos, posters, etc. O compartilhamento do risco, ao aceitar a

posse dos produtos durante seu transporte, seria outra contribuição importante do

distribuidor, cuja carga não é coberta por seguradoras devido a seu alto valor agregado e

a sua atratividade para sofrer roubos. Recentemente, a ALPHA tem adicionado um

outro serviço que considera ser altamente valorizado pela indústria farmacêutica: a

disponibilização de informação do mercado, de forma rápida e confiável. Segundo o

entrevistado, a indústria costuma receber suas informações do mercado através do

IMS48 e de outras fontes, a partir do receituário da farmácia. Porém, para serem

processadas, estas informações demorariam até 60 ou 90 dias para chegar aos

laboratórios. O distribuidor ALPHA consegue dar informações mais rápidas em relação

à distribuição de produtos nas distintas regiões geográficas do país e oferecer

prontamente certa sensibilidade sobre a movimentação que o produto está tendo no

48 Intercontinental Marketing Services, líder mundial em fornecimento de soluções de informação às

indústrias farmacêutica e de cuidado da saúde. (www.imshealth.com)

96

mercado, o que seria muito importante, especialmente no caso de lançamento de novos

produtos.

Sobre o relacionamento que a ALPHA mantém com seus fornecedores, o

entrevistado considera que “o relacionamento é de parceria com todos... o que se faz, se

faz para um gigante e para um micro. Para a distribuidora, um micro é quase tão

importante quanto o gigante; o que importa é a soma de todos... Não se pode trabalhar

só com as grandes, que representam 40% da venda, por exemplo, porque ficaria fora da

outra fatia. Quanto menos indústrias eu tenho, também para o cliente é complicado,

porque ele não pode ligar para mim para pedir tudo o que precisa; assim, liga para o

outro (distribuidor)... tem produto que só é comercializado para fazer volume, para fazer

mix”. O entrevistado enfatiza o interesse da ALPHA em manter esse relacionamento de

parceria com seus fornecedores: “o distribuidor vive dessa relação de parceria. É como

se o distribuidor fosse credenciado para fazer a distribuição e pode ser descredenciado

inclusive”. Assim, a ALPHA presta os mesmos serviços para todos seus fornecedores.

O grau de interação entre a ALPHA e seus fornecedores dependeria do grau de interesse

do próprio fornecedor em utilizar os recursos que a ALPHA disponibiliza para apoiar

seus produtos. A equipe de representantes de vendas da ALPHA seria freqüentemente o

recurso mais utilizado pelos laboratórios, que enviam seus próprios representantes para

treiná-los, informando sobre campanhas promocionais, novos lançamentos ou a ênfase

que está sendo dada a determinados produtos na promoção dirigida aos médicos. Além

do mais, a equipe de representantes da ALPHA está sempre à disposição para a entrega

de material promocional às farmácias. Tudo dependeria, como dito anteriormente, do

interesse do laboratório em fazer o distribuidor participar de seus esforços de marketing.

Segundo o entrevistado, “pode acontecer que uma indústria seja mais presente, mas é

porque a própria indústria é mais ativa, nos procura mais. Tem pequenos que estão

bastante presentes, como tem grandes que não estão tão presentes assim”.

Esta falta de segmentação nos relacionamentos com os fornecedores surgiria da

necessidade de o distribuidor oferecer um amplo mix de produtos a seus clientes

varejistas, visando sua comodidade no processo de compra, como mencionado acima.

Apesar desta filosofia, a ALPHA não distribui produtos similares, em parte como

97

consideração à indústria de produtos inovadores. O entrevistado observa que não

existem contratos de distribuição (exclusividade) entre a GAMMA e seus fornecedores.

A respeito de seus clientes, a ALPHA atende em torno de 35.000 pontos de

venda que divide em três categorias: farmácias independentes, redes e associações

(franquia ou cooperativa), e hospitais. O principal serviço que a ALPHA considera que

oferece a seus clientes é a entrega dos produtos solicitados na quantidade certa, em

estado de conservação correto e em tempo hábil. Além disso, participa junto com a

indústria em campanhas promocionais através do varejo, proporcionando treinamento

aos atendentes de farmácia sobre as características dos produtos e disponibilizando

material promocional. A ALPHA também oferece ajuda institucional a franquias, na

forma de material promocional e em valores.

Os clientes considerados “grandes”, geralmente redes com mais de oito lojas,

representam entre 30 e 40% do faturamento da ALPHA, o que denota a importância dos

pequenos clientes. Segundo o entrevistado, embora a demanda por serviços não varie

muito entre clientes grandes e pequenos em termos de variedade, o cliente pequeno teria

uma necessidade maior de serviços. Isto aconteceria porque se tornou uma prática

comum no mercado, principalmente por parte do pequeno varejo, utilizar o estoque do

distribuidor como se fosse seu próprio estoque de segurança, na tentativa de minimizar

seu estoque na loja. Ao eliminar seus estoques de segurança, o pequeno varejo passaria

a depender mais da qualidade do serviço de entrega do distribuidor, particularmente de

sua rapidez e de sua disponibilidade de produto. Porém, apesar de sua maior demanda

por serviços, o pequeno varejista careceria do poder de barganha possuído pelas grandes

redes. No entanto, o distribuidor ALPHA compreende a importância da existência e

subsistência dos pequenos varejistas no mercado para seu negócio e, por isso, o apoia.

Segundo o entrevistado, “para os distribuidores é muito importante a sobrevivência do

pequeno (varejo). Quanto mais o varejo se consolidar, mais vulnerável o distribuidor

fica, porque o grande tem muito poder de barganha. A indústria muitas vezes oferece

mais coisas para uma rede qualquer do que oferece às distribuidoras”. Este último

comentário se refere à prática, cada vez mais comum, de as grandes redes comprarem

diretamente dos fabricantes.

98

Na hierarquia de poder na cadeia, o distribuidor se posiciona como sendo o elo

com o menor poder de barganha. Sobre estes relacionamentos, o entrevistado declara

que “o varejo tem o maior poder de barganha, mas quem dita a regra é a indústria”.

Seria a indústria quem negocia mudanças nos preços e na legislação frente ao governo e

decide mudanças nos descontos de distribuição de seus produtos: “o resto da cadeia vive

em função do que a indústria fizer inicialmente e só acompanha”. Assim, por exemplo,

se um determinado laboratório resolvesse vender seu produto com um desconto de 8%

ao distribuidor, este desconto teria que ser compartilhado entre o distribuidor e o varejo:

“Acima das regras estabelecidas pela indústria, o varejo vai estabelecer a pressão dele”,

comenta o entrevistado sobre as exigências do varejo por maiores descontos e prazos, e

um maior nível de serviço. E mais: “É no balcão que o negócio vai acontecer. Todo

mundo precisa do balcão: a indústria e o distribuidor, e o cara do balcão sabe disso”. O

tamanho do varejista seria um fator determinante neste poder de exercer pressão.

O entrevistado identifica dois momentos na caracterização da distribuição

farmacêutica no Brasil: antes e depois do Plano Real (1994). Antes deste Plano, em um

ambiente de alta inflação, o distribuidor estaria focado nos ganhos financeiros

decorrentes da manutenção de estoques durante a desvalorização da moeda. Assim, a

prática comum era a de “comprar na pré-alta (baixa) e vender na alta”. Como

conseqüência, a gestão de custos teria se visto mascarada pela inflação e os ganhos

financeiros, ocupando a eficiência operacional um lugar secundário. Segundo o

entrevistado, o preço de venda era definido pela fórmula “Preço = custos + lucro”,

havendo pouco incentivo para a melhoria operacional. Após o Plano Real, em uma

economia estável, o distribuidor teria reconhecido a necessidade de melhorar sua

eficiência operacional. Ao mesmo tempo, o entrevistado ressalta o surgimento das

associações entre médias e pequenas farmácias, aumentando seu poder de barganha, e o

controle dos preços pelo governo. Estes fatos teriam reduzido a rentabilidade do

distribuidor, que viria a trabalhar sob a nova fórmula “Lucro = preço – custos”.

Quando questionado sobre a possibilidade de o distribuidor vir a atuar no varejo,

o entrevistado comenta que “até há pouco tempo não queria se pensar nessa

possibilidade porque o restante do varejo não via isso com bons olhos... achariam que

estariam competindo em desigualdade. Nenhuma das distribuidores chamadas ‘puras’

99

resolveu andar por esse caminho, mas é uma possibilidade que deve ser considerada. É

mais provável do que uma rede vir a ser um distribuidor farmacêutico”.

4.1.3 Percepções sobre o mercado

“O mercado está em decréscimo absoluto”, diz o entrevistado. Ele atribui a

queda no faturamento da ALPHA (em torno de 10% entre 2000 e 2001) à precária

situação econômica da população, que teria um poder aquisitivo cada vez menor. Um

segundo fator seria a introdução e crescimento dos medicamentos genéricos no

mercado, apoiados fortemente pelo governo e que custariam na faixa de 40% menos que

os produtos de referência. Assim, mesmo mantendo-se o volume de vendas, o

faturamento cairia. Embora a intenção do governo com a introdução dos genéricos fosse

a de possibilitar que mais pessoas tivessem acesso aos medicamentos, na percepção do

entrevistado, isto não aconteceu ainda. Segundo ele, o que teria acontecido é que “quem

já comprava, continua comprando; só que mais barato”, ou seja, que não teria havido

um aumento na base de consumidores de medicamentos e uma parcela dos que já

consumia medicamentos teria se beneficiado pela introdução dos genéricos, optando

pela simples substituição do produto pelo mais barato. Este fenômeno teria causado um

encolhimento no mercado. Na visão do entrevistado, o problema do acesso aos

medicamentos pela grande maioria da população brasileira seria de renda.

Paralelamente à diminuição percebida do mercado, a ALPHA vê uma

competição mais acirrada. Segundo o entrevistado, “do ponto de vista do mercado, a

guerra de preços entre os produtos genéricos e os de referência diminui a margem dos

produtos de referência e todos no canal são afetados”. Na tentativa de manter suas

respectivas parcelas de mercado, os distribuidores também participam dessa guerra e,

como seria de se esperar, segundo o entrevistado, o varejo aproveita esta situação para

exigir menores preços e mais e melhores serviços.

Na visão do entrevistado, a decisão de compra do varejista é determinada em

primeiro lugar pelas condições de compra oferecidas, em termos de descontos e prazos.

Os serviços e outras condições oferecidas ocupariam um lugar secundário na decisão de

compra. Exemplos destes outros influenciadores na decisão seriam: o limite de crédito,

a forma de cobrança, precisão e rapidez na entrega, os meios disponibilizados para

100

efetuar o pedido e parcerias eventuais, dentre outros. O distribuidor ALPHA percebe

que, geralmente, o desconto e o prazo oferecidos pelos distribuidores concorrentes são

praticamente os mesmos, pelo que sua oportunidade para diferenciar-se estaria nos

serviços prestados: “Nós, na distribuição, precisamos focar cada vez mais nos serviços,

até porque a gente não tem mais desconto para dar”, declara o entrevistado e continua,

“agora, o serviço tem que custar menos do que custaria o desconto, se não, não adianta”.

Apesar dos esforços para agradar seus clientes, a ALPHA reconhece que estes não são

fiéis e, na hora da compra, escolherão a oferta que proporcione o maior desconto e

prazo de pagamento. Quando questionado sobre o motivo dos aumentos no nível de

serviço, embora se reconheça que a decisão de compra é tomada a partir do desconto e o

prazo, o entrevistado alega que “isso não pode ser evitado... É a chamada ditadura do

cliente, ele quer cada vez mais. Melhor qualidade a menor custo: o consumidor no

Brasil não tem isso ainda muito claro, mas o ponto de venda sim – exige cada vez mais

por menos”. Da forma como a ALPHA entende o comportamento do varejo

farmacêutico, ela considera que, quanto maior a competição no mercado, maiores as

exigências do varejo por serviços, bem como maiores as exigências sobre a flexibilidade

do sistema logístico.

4.1.4 A Estratégia da Empresa

A ALPHA guia seus esforços a partir da visão de ter a “liderança consolidada

como a maior e melhor distribuidora de produtos para a saúde e beleza do Brasil,

suportada e estruturada por excelência em pessoas, processos e tecnologia”. Sua

declaração de missão expressa seu compromisso em “oferecer soluções integradas de

logística, que agreguem valor e eficiência no abastecimento de produtos de saúde e

beleza para farmácias, hospitais e empresas varejistas do mercado brasileiro”. Sobre os

meios para alcançar isso, a empresa declara: “Buscaremos o aumento constante de nossa

participação no mercado – força que nos impulsiona – e atuaremos como parceiros de

nossos clientes e fornecedores na alavancagem de seus negócios, viabilizando suas

estratégias de crescimento”.

O entrevistado explica que, cerca de dez anos atrás, a ALPHA percebeu que a

maneira através da qual deveria agir para permanecer competitiva no mercado seria

101

buscar maiores volumes e estabelecer relacionamentos de parceria com seus clientes e

fornecedores, ou seja, relacionamentos de interdependência a partir dos quais ambos

seriam beneficiados. Segundo o entrevistado, a busca de volume teria como principal

motivação se beneficiar com os ganhos de escala resultantes, fossem estes logísticos,

fiscais, de poder de negociação, etc.

Com este intuito, a ALPHA começou seu crescimento saindo de seu estado

original e espalhando-se pelo Brasil inteiro, valendo-se principalmente da compra de

distribuidoras com problemas financeiros em outros estados. Segundo o entrevistado,

este crescimento não teria acontecido de forma estruturada, mas através do

aproveitamento de oportunidades que surgiram ao longo do tempo.

Segundo o entrevistado, a ALPHA não segue um processo estruturado de

planejamento estratégico, sendo estas decisões inteiramente tomadas pela presidência de

maneira mais informal, com a assessoria das diversas diretorias. Segundo o

entrevistado, a empresa funciona sob um modelo altamente centralizado, no qual as

decisões seriam tomadas predominantemente pelos donos da empresa. Assim, o

entrevistado declara que “não existe um planejamento para enfrentar os próximos

desafios... é uma estratégia emergente voltada para custos”; porém, destaca a liderança

dos donos da empresa no sucesso atingido até hoje. A ALPHA, segundo o entrevistado,

mesmo tendo alcançado o volume atual de operações, ainda persegue aumentar sua

parcela de mercado, mas sua prioridade atualmente seria a de “buscar diariamente

reduzir custos”.

Sobre sua atuação no mercado, a ALPHA pretende competir através do

oferecimento de “prazos justos e descontos adequados” e, ao mesmo tempo, o melhor

serviço do mercado. Quando a empresa se refere a preços justos e descontos adequados

estaria se referindo ao repasse, parcial ou total, de descontos e prazos obtidos nas

negociações com seus fornecedores.

102


As áreas relacionadas às atividades logísticas também não têm uma declaração

formal da estratégia, nem seguem um processo de planejamento estratégico estruturado,

mas o entrevistado afirma que é do conhecimento de todos os funcionários a

preocupação com a busca constante pela redução dos custos operacionais. De forma

similar à estratégia da empresa, a logística seguiria uma estratégia emergente ditada

pelas condições do mercado no momento. O entrevistado cita o exemplo dos outros

distribuidores que foram comprados pela ALPHA: houve casos nos quais a empresa não

visava entrar em um determinado mercado, mas, diante da oportunidade, decidiu-se

entrar no empreendimento. Nestes casos, como comenta o entrevistado, a logística “foi

acompanhando, ajudando, mas não como uma estratégia declarada”.

O alinhamento entre a logística e a estratégia da empresa não é avaliado. Porém,

o entrevistado acredita que a logística sirva de apoio à implementação da estratégia da

empresa e que o alinhamento com esta se consiga mediante a centralização da tomada

de decisões na matriz. Segundo o entrevistado, o objetivo da logística na ALPHA seria

o de cumprir a tarefa de distribuir os pedidos dos clientes da empresa de forma eficiente,

sem erros no seu processamento, no devido estado de conservação dos produtos e em

tempo hábil, conforme a promessa da empresa de entregar os pedidos, no máximo, 24

horas depois de terem sido solicitados.

103

4.1.5 A Logística na Estrutura Organizacional

Como mencionado anteriormente, a empresa funciona sob um sistema com um

alto grau de centralização na tomada de decisões na organização, principalmente na

figura da presidência, que é compartilhada por dois dos acionistas majoritários, estando

designado cada um deles a distintas áreas de atuação dentro da empresa. A estrutura

organizacional da empresa pode ser apreciada no organograma a seguir.

Figura 20 – Organograma da empresa ALPHA

AssessoriaJurídica

Superintendente

Diretoria Nacionalde Compras

Diretoria Nacionalde Vendas

Diretoria deMarketing

GerênciaFinanceira

GerênciaContábil

Gerência deCrédito eCobrança

Gerência deControladoria

Gerência deTransporte

Gerenciamentode Estoques

Movimentação eArmazenagem

Gerência deLogística

Centros deDistribuição (12)

DiretoriaAdministrativo -

Financeira

Diretoria deRR.HH.

Diretoria de TI

Presidência (2)

Observa-se que existem várias gerências que se encontram diretamente sob a

supervisão da presidência. Dentre elas, as gerências de transporte e logística que, no

entanto, não teriam a importância atribuída a uma diretoria ou um poder semelhante na

organização. Segundo o entrevistado, estas gerências teriam sido criadas recentemente

(menos de seis meses). A gerência de logística se encarregaria das funções de

gerenciamento dos estoques e movimentação e armazenagem, não tendo

responsabilidades sobre a gerência de transporte ou a diretoria de compras. Observa-se,

pois, que as funções logísticas se encontram de certa forma “espalhadas” pela

organização. Como comenta o entrevistado, “não tem ninguém hoje pensando numa

estratégia de logística de forma integrada. Não tem uma função chamada ‘logística’ que

venha do suprimento à entrega. Tem alguém que cuida do transporte, alguém que cuida

da compra...”, referindo-se à falta de uma unidade na estrutura organizacional e,

104

portanto, de uma pessoa em um cargo na hierarquia que se dedique exclusivamente a

tratar às questões relativas às funções logística na ALPHA.

4.1.6 A Logística na Empresa

Como mencionado anteriormente, para a ALPHA, a principal função da logística

seria a de processar os pedidos de seus clientes de forma eficiente e com qualidade.

Segundo o entrevistado, os principais objetivos de desempenho da função logística na

empresa seriam a qualidade e a consistência (confiabilidade). A qualidade do pedido se

refere, neste caso, a entregá-lo sem erros no processamento, a saber, que a quantidade

entregada seja a que foi solicitada e sem equívocos na nota fiscal (descontos e prazo

segundo foram combinados). Como medidas de desempenho para controlar esta

qualidade são utilizadas: o número de erros na separação e o número de notas fiscais

emitidas sem erros. Consistência se refere a ser capaz de reproduzir a mesma qualidade

do serviço ao longo do tempo e de entregar os pedidos na mesma hora do dia, todo dia,

com pouca margem de variação. Esta entrega é considerada pelo entrevistado como

bastante previsível por parte do cliente, dado que decorre da prática de utilizar rotas

fixas na entrega de pedidos. Assim, por exemplo, se o cliente sempre fizer seu pedido de

manhã, este estaria sendo entregue pelo veículo que faz a rota da tarde no seu setor. Pelo

cliente estar designado a uma rota específica, ele receberia o pedido, mais ou menos, no

mesmo horário todo dia. A ALPHA segue a prática de entregar duas vezes por dia nos

grandes centros urbanos nos quais possui centros de distribuição; nas outras localidades

estaria entregando unicamente uma vez por dia. O entrevistado comenta que, até pouco

tempo atrás, eram feitas até três entregas por dia nos grandes centros urbanos, mas a

crescente pressão sobre os custos teria motivado a eliminação de uma dessas entregas.

Ele observa, no entanto, que esta redução no nível de serviço não teve um grande

impacto nos seus negócios; após algumas reclamações, os clientes simplesmente teriam

se adaptado. Em termos gerais, a meta que se persegue pela ALPHA a nível nacional,

conforme já mencionado, é que todos os pedidos sejam entregues, no máximo, 24 horas

depois de terem sido recebidos. No que tange à eficiência da operação, o entrevistado

reconhece que existem dificuldades para desdobrar e avaliar os custos das diversas

atividades logísticas. Isto também se dificulta pela relativa impossibilidade de comparar

105

o desempenho da empresa com as práticas no mercado, pois os índices operacionais do

setor não são de conhecimento público.

Um método informal que a ALPHA utiliza para medir seu desempenho no

mercado é mediante reuniões com grupos de clientes nas várias regiões que atende.

Mediante este contato direto com seus clientes, a ALPHA consegue ter uma visão geral

da efetividade de seus serviços, através das reclamações (ou amostras de satisfação) que

recebe. Sua equipe de representantes de vendas, formada por cerca de 800 pessoas,

também constituiria um instrumento valioso na captação de percepções do mercado.

Apesar das diversas funções logísticas se encontrarem, de certa forma, distantes na

organização, o entrevistado acredita que sua integração seja produto do modelo

matricial no qual a empresa funciona, que centraliza a tomada de decisões e os sistemas

de informação.

Para atender os pedidos de seus clientes, a empresa disponibiliza os seguintes

meios: operadoras de telemarketing, pedido eletrônico e Internet (ainda em estágio

experimental). Ocasionalmente, o representante de vendas também recebe pedidos, que

posteriormente transmite através de qualquer dos meios antes mencionados.

4.1.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques

As decisões referentes à função de compras e ao gerenciamento dos estoques

para cada filial se encontram centralizadas na matriz da empresa: é a matriz que decide

as quantidades de cada produto que serão enviadas a cada centro de distribuição. Isto é

possibilitado pelo sistema computadorizado de comunicação que interliga todas as

filiais com a matriz em tempo real. Segundo o entrevistado, o próprio sistema faz,

automaticamente, uma sugestão de pedido a ser enviado a cada filial, baseado no

histórico de vendas e nos tempos de trânsito das mercadorias. Cabe mencionar que no

armazém da matriz não são mantidos estoques para suprir as filiais. O pedido é feito

diretamente ao fornecedor e a matriz funciona simplesmente, nestes casos, como uma

instalação de cross-docking. A sugestão de pedido é revisada e corrigida (se necessário)

por um funcionário na matriz que leva em consideração outros fatores, tais como

promoções vigentes no momento, quebras de estoque recentes, etc. Os principais

indicadores de desempenho utilizados para avaliar a função de compras são o nível

106

médio de estoques e a falta (quebra) de estoques. O entrevistado indica que, em termos

gerais, prefere-se ter excesso de estoques do que uma eventual falta. Segundo ele, o

estoque médio seria de 40 dias, dos quais unicamente 10 dias se encontrariam

fisicamente no armazém das filiais; o resto estaria em trânsito, possivelmente por causa

das longas distâncias a serem percorridas pelos produtos antes de chegar às filiais.

Para a gestão dos estoques, os produtos são divididos em quatro categorias

(A,B,C,D), a partir de sua importância para a comercialização (alto giro, por exemplo) e

não do seu valor em dinheiro. Assim, existiriam produtos pertencentes à categoria A

que não têm um alto valor agregado, mas que são importantes na formação de mix.

Desta forma, é estabelecida uma prioridade entre eles na hora de tomar decisões que

resultariam num possível desabastecimento nas filiais; por exemplo, quando a

quantidade a ser transportada é um fator limitante. Para garantir que os medicamentos

com a data de vencimento mais próxima sejam despachados primeiro, é utilizado o

sistema FEFO49 de gerenciamento de estoques, auxiliado pelo sistema operacional

(software) da empresa.

4.1.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém

A ALPHA conta com 12 centros de distribuição espalhados pelo Brasil. Em

cada armazém existem três ambientes diferentes para a adequada conservação dos

produtos comercializados: temperatura ambiente, uma câmara fria e uma geladeira.

Além disso, os produtos que requerem um controle especial (os psicotrópicos, por

exemplo) se encontram confinados em uma câmara separada. Nos últimos dois anos, o

número de itens comercializados tem aumentado significativamente, principalmente

pela introdução dos genéricos no mercado. Segundo o entrevistado, isto teria

representado uma pressão adicional sobre os custos do funcionamento logístico da

empresa, particularmente na armazenagem e separação de pedidos, que teriam que lidar

com um número maior de SKUs e fornecedores, para despachar praticamente o mesmo

número de unidades, porém, com um faturamento menor.

49 Fist expired, first out.

107

A unidade de movimentação no armazém é a caixa e são aproveitadas as caixas

dos fornecedores. Estas são acomodadas em pallets para sua estocagem no armazém,

que conta com vários níveis. Para a movimentação dos pallets são utilizadas

empilhadeiras.

Não existe um endereço fixo para cada tipo de produto, pois isto requereria um

espaço demasiadamente grande. Em vez disso, utiliza-se uma política de armazenagem

aleatória, onde cada caixa é posicionada em qualquer lugar disponível. Neste caso, a

unidade de endereçamento é o pallet. Este sistema é possibilitado pelo uso de sistemas

informatizados para levar o controle do endereçamento de cada unidade. Após o

recebimento das mercadorias, os funcionários responsáveis por guardá-las colocam os

pallets em qualquer local vazio, anotando devidamente o endereço numa planilha

fornecida pelo sistema. Após totalmente preenchida, a planilha é entregue a um

digitador que se encarrega de atualizar os dados no sistema. A separação para o

reabastecimento da linha de picking funciona de forma similar. Apesar da utilidade

deste software, o entrevistado reconhece que é muito limitado ainda para ser chamado

de WMS50.

A separação dos pedidos, na maioria dos centros de distribuição, ainda é feita

manualmente, auxiliada por flow racks51 e esteiras rolantes. Unicamente em dois CDs

existem, atualmente, sistemas de separação de pedidos automatizados (A-frame)52.

50 Warehouse Management System; sua função primária é a de controlar a movimentação e armazenagem

das mercadorias na operação, principalmente através do direcionamento da separação de pedidos, do

reabastecimento e endereçamento das mercadorias no armazém.

51 Equipamento de auxílio à separação, cujo funcionamento é similar ao refrigerador de latas de

refrigerantes de uma loja de conveniência. As caixas podem ser supridas pela parte traseira do

equipamento e coletadas pela sua parte dianteira, sendo que a retirada da primeira caixa faz com que as

demais escorreguem para frente. (LIMA, 2002)

52 Sistema de alta produtividade capaz de separar centenas de pedidos em um curto espaço de tempo, com

grande precisão e com um reduzido quadro de pessoal. Este é um sistema modular, integrado por uma

esteira transportadora, sobre a qual existe uma estrutura composta de uma série de canais que cobre

108

Mesmo nos CDs automatizados, uma parte da separação precisa ser feita manualmente

devido ao formato inadequado por produtos, seu volume, seu baixo giro, etc. O próprio

número de SKUs com que se trabalha inviabiliza a automação total do picking (em

torno de 7.000 itens). A linha de picking é freqüentemente balanceada para otimizar o

processo de separação de pedidos. O reabastecimento desta linha é feita por inspeção

visual dos operários encarregados dessa função. Uma das vantagens salientadas pelo

entrevistado sobre a separação manual dos pedidos nos CDs que ainda não foram

automatizados seria a conferência de 100% dos pedidos expedidos, pelo que a

ocorrência de erros nessas instalações tenderia a ser proporcionalmente menor do que

nos CDs já automatizados. Códigos de barra e leitoras óticas são de uso comum a todas

as instalações. Embora não seja uma prática comum a participação na embalagem de

produtos, o entrevistado observa que ocasionalmente se faz: aproximadamente em 5%

dos casos em que se fazem promoções especiais (preparação de kits promocionais).

4.1.6.3 O Transporte

O transporte dos fornecedores até a matriz, onde se concentra o recebimento de

todas as compras para todas as filiais53, é por conta do fornecedor. Já na matriz,

utilizada como uma instalação de cross-docking, as mercadorias são preparadas e

despachadas com destino às filiais. Este transporte é feito totalmente mediante a frota

própria da empresa. Em total, a frota própria da ALPHA é de aproximadamente 550

veículos (entre veículos pesados, leves e motocicletas), que são utilizados para realizar

este transporte de mercadorias da matriz até as próprias filiais e para a distribuição nas

regiões mais próximas aos centros de distribuição. O transporte para regiões mais

distantes é terceirizado, utilizando cerca de 30 fornecedores de transporte locais. Apesar

do número de fornecedores de transporte, o entrevistado indica que as quantidades

distribuídas por esta via são muito pequenas quando comparadas com o total

ambos os lados da esteira. Cada canal trabalha com um determinado SKU, tendo capacidade de

armazenar diversas unidades, que ficam empilhadas em sua respectiva estrutura. (LIMA, 2002)

53 Esta prática lhe concederia incentivos fiscais à empresa.

109

movimentado. Ocasionalmente, utiliza-se o modal aéreo para transportes de urgência,

mas a ocorrência destes casos seria pouco freqüente.

Geralmente é enviado um pedido por semana às filiais; ocasionalmente, dois. Na

tentativa de consolidar a carga nos envios, não são enviadas carretas com menos de 50%

de ocupação. Assim, por exemplo, se um pedido a uma filial ocupar 3 ¼ carretas, ¼ da

carga será deixada na matriz para ser transportada no próximo envio. Os veículos fazem

o trajeto de volta vazios. O transporte entre filiais não é uma prática comum, embora

aconteça ocasionalmente. Mesmo assim, não existem procedimentos formais para

realizar este tipo de transferência.

Para a distribuição das filiais aos clientes, os veículos seguem rotas

preestabelecidas. Não se conta com um sistema roteirizador. Embora a ALPHA

reconheça que esta prática não é ótima, ela é justificada pela garantia do nível de serviço

de entregar o pedido o mais tardar 24 horas após sua solicitação. Assim, segundo o

entrevistado, as rotas devem ser feitas, sendo elas rentáveis ou não num determinado

dia.

Devido ao alto risco embutido na atividade de transporte de medicamentos, a

ALPHA tem implementado uma série de medidas, tais como dotar seus veículos com

computador de bordo, com sistemas de rastreamento por satélite, travamento e alarme.

Além disso, os veículos são escoltados e, em grande parte dos trajetos, viajam em

comboios. Como mencionado anteriormente, as companhias de seguros não aceitam

cobrir o transporte de medicamentos devido aos altos valores e o risco envolvido. No

entanto, o entrevistado explica que, mesmo se isto pudesse ser feito, os roubos de

mercadorias na estrada, além da perda do produto em si, comprometem a entrega em

tempo hábil do pedido para o cliente, prejudicando o nível de serviço visado pela

empresa. Assim, a manutenção do nível de serviço seria também um importante motivo

pelo qual a ALPHA investe neste tipo de tecnologia e procedimentos.

4.1.7 As Capacitações Logísticas

O entrevistado considera que a ALPHA tem conseguido estabelecer um bom

relacionamento com seus clientes. A imagem positiva que a ALPHA teria conseguido

110

passar para seus clientes seria fruto da confiabilidade na entrega dos pedidos, da

qualidade no processamento e pela flexibilidade de empresa no atendimento de

solicitações de seus clientes por questões tais como o aumento no seu limite de crédito,

aumento de prazos na cobrança ou devoluções de produtos. De fato, o entrevistado

considera que a empresa tem uma certa empatia com os problemas de seus clientes, uma

característica que estes valorizariam sobremaneira. Um exemplo da adequação da

ALPHA às necessidades de seus clientes decorre da prática dos varejistas, mencionada

anteriormente, de utilizar o estoque do distribuidor como o estoque de segurança

próprio. Neste caso, a ALPHA respalda esta necessidade de seus clientes de reduzir seus

estoques (por razões de investimento ou espaço físico escasso) através da confiabilidade

do serviço, garantindo também altos níveis de disponibilidade de produtos através da

descentralização de seus estoques.

Uma das principais ferramentas para a empresa manter o contato próximo com

as necessidades e preocupações de seus clientes, além das reclamações espontâneas

destes, é a sua equipe de representantes comerciais. Em média, cada cliente receberia

umas duas visitas por semana, dependendo da região geográfica na qual se localiza.

Segundo o entrevistado, estes representantes recebem treinamento freqüentemente por

parte da empresa e dos fornecedores, fazem reuniões periódicas para trocar impressões

sobre o mercado e recebem feedback sobre a evolução das vendas na sua região.

Outra capacitação que o entrevistado considera de grande importância para a

ALPHA é a habilidade de distribuição a nível nacional: nenhum outro distribuidor no

Brasil possui este grau de cobertura geográfica. Embora o entrevistado reconheça que,

diretamente, isto não traga benefícios aparentes para os clientes, seria uma característica

atraente para seus fornecedores, permitindo-lhes, mediante um único distribuidor, cobrir

quase todo o território nacional e receber informações sobre as vendas nas distintas

regiões. Indiretamente, esta ampla cobertura geográfica, resultado do rápido

crescimento da estrutura da empresa, traria benefícios também para os clientes, dado

que, através desta cobertura, a ALPHA teria conseguido atingir o volume de negócios

que conduz atualmente. Como mencionado anteriormente, este volume traria consigo

ganhos de escala que a ALPHA pretenderia compartilhar com seus clientes na forma de

repasse de descontos e prazos obtidos nas negociações com os fornecedores.

111

Facilitando o estreito relacionamento que a ALPHA diz manter com seus

clientes e fornecedores, bem como uma melhor integração entre as filiais e a matriz em

tempo real (possibilitando a atuação a nível nacional), o entrevistado ressalta o papel

que a tecnologia da informação representa nas operações da empresa. Esta tecnologia

permitiria o fluxo de informações na empresa de forma rápida e acurada, através de

satélite, fibra ótica ou linhas dedicadas de telefonia de alta velocidade. Assim, a

conectividade e o compartilhamento de informação seriam as vantagens mais evidentes

do uso desta tecnologia. O sistema operacional da empresa é o sistema R/3 da SAP54,

fazendo uso também de vários módulos desenvolvidos internamente. O

desenvolvimento deste sistema de informação, considerado altamente eficiente e eficaz

pela empresa, seria resultado da necessidade implícita de informação pelo modelo

centralizado de tomada de decisões (nas compras e gerenciamento de estoques, por

exemplo).

O entrevistado acredita que existe um consenso sobre a importância destas

capacitações nos vários níveis gerenciais, influenciados pela liderança da presidência.

Ele reconhece que os conceitos nos quais se baseiam estas capacitações poderiam ser

copiados pela concorrência, mas considera que a cultura (hábitos e costumes

consolidados) por trás deles requereriam tempo para serem desenvolvidos: a dificuldade

principal estaria em pôr em prática esses conceitos. Por exemplo, a capacidade de

distribuir a nível nacional requereria, para um concorrente, tempo e esforços

consideráveis, dado o panorama competitivo atual. Segundo o entrevistado, não existe

documentação escrita na empresa sobre como desenvolver estas capacitações, embora

considere que parte desse conhecimento seria passível de ser registrado em manuais.

“As capacitações residem na filosofia da empresa e nas pessoas que gerenciam essa

filosofia”, declara o entrevistado, apontando para a ênfase da empresa no cliente.

54 O sistema R/3 é uma aplicação de negócios funcional, construída com uma estrutura modular integrada.

Dentre estes módulos estão: produção, controle de empresa, recursos humanos, vendas e distribuição,

contabilidade financeira, etc. (www.sap.com.br).

112

4.1.8 Perspectivas sobre o Futuro

Dada a redução do mercado, o entrevistado antevê que a guerra de preços se

intensificará mais ainda, numa tentativa de manter market share, mediante a concessão

de maiores descontos. A conseqüência desta guerra seria a subseqüente redução no

número de concorrentes no mercado e, segundo o entrevistado, mesmo algumas das

grandes distribuidoras iriam desaparecer. Diante deste panorama, o entrevistado

considera que o objetivo da logística seria o de minimizar os custos da operação para

conseguir dar suporte a esta prática no mercado.

No futuro, na visão do entrevistado, os distribuidores farmacêuticos viriam a se

tornar um misto entre distribuidor e operador logístico, cobrando uma taxa por seus

serviços de transporte e armazenagem, podendo este serviço tomar diferentes

configurações que dependeriam das características do recipiente do serviço, que bem

poderia ser um fabricante de medicamentos, assim como um varejista. Dentre as

decisões a serem tomadas neste novo conceito de negócios estariam: o uso de

instalações próprias ou do cliente, uso de frota própria ou terceirizada,

compartilhamento de instalações entre clientes, etc. A distribuidora ALPHA já realiza

algumas experiências-piloto neste campo, oferecendo os serviços de transporte e

armazenagem a um fabricante nacional de medicamentos e a uma rede de drogarias de

porte médio, cujos resultados ainda estariam por ser avaliados.

113

4.2 Caso 2: Distribuidor BETA

4.2.1 Introdução

O distribuidor BETA é uma empresa de capital familiar e se encontra entre os

cinco maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil, atuando na Região Sudeste,

Região Sul e no Distrito Federal. Oferece um mix de cerca de 7.000 produtos, entre

medicamentos e perfumaria, e emprega mais de 1.000 pessoas. A empresa fatura em

torno de 6,2 milhões de unidades (SKUs) por mês e entrega, aproximadamente, 3.000

pedidos por dia.


O entrevistado considera que o papel principal da BETA como integrante do

canal de distribuição de medicamentos é o de viabilizar a comercialização destes

produtos mediante a redução de custos da cadeia como um todo. Segundo ele, os

investimentos que os fornecedores necessitariam para distribuir seus produtos

diretamente ao varejo e a nível nacional inviabilizariam o negócio. Valendo-se do

distribuidor como intermediário, os fabricantes de medicamentos diluiriam seus custos

de distribuição ao utilizar uma única frota, instalações de armazenagem em comum, etc.

A empresa BETA trabalha com aproximadamente 200 fornecedores, dos quais

cerca de 130 são laboratórios farmacêuticos. Entre os serviços oferecidos a estes

fornecedores estão, além da distribuição de seus produtos, a disponibilização de

informações sobre o desempenho de mercado de seus produtos e a participação em

eventuais campanhas promocionais que requeiram a intervenção do distribuidor.

Segundo o entrevistado, a BETA não teria contratos de distribuição exclusiva com

nenhum fornecedor.

A respeito de seus clientes, a BETA atende cerca de 9.000 clientes (pontos de

venda), entre farmácias independentes, associações, redes e hospitais. O entrevistado

indica que, além dos serviços de distribuição, a BETA também realiza diversos tipos de

colaborações promocionais em parceria com seus clientes, especialmente com as

farmácias independentes, aquelas que não estão ligadas a nenhuma rede ou associação.

114

Existem projetos em andamento com o propósito de fortalecer a posição destas

farmácias independentes, de forma a poderem competir com as grandes redes.

Iniciativas deste tipo indicariam a importância que o distribuidor dá à existência das

farmácias independentes, principalmente, como aponta o entrevistado, “para não ‘ficar

na mão’ das grandes redes varejistas”.

No relacionamento com seus clientes, a BETA reconhece que existem diferenças

entre cada um dos tipos de clientes. Segundo o entrevistado, uma das principais

diferenças estaria no tipo de contato que a empresa tem com estes no dia a dia; por

exemplo, com uma rede não se falaria com o dono da farmácia, mas com um

representante; no caso de associações, entrar-se-ia em contato com um líder que as

representa, mas que não teria poder decisório; nas farmácias independentes, menos

estruturadas e informatizadas, falar-se-ia diretamente com o dono, que demonstraria

uma confiança maior no distribuidor ao contar-lhe seus problemas e preocupações do

dia-a-dia. “Com os independentes é um relacionamento de parceria, com as grandes

redes é um relacionamento meramente comercial”, declara o entrevistado. Em termos

gerais, porém, ele percebe que nenhum cliente é fiel e que estes prefeririam aproveitar

as oportunidades do momento no mercado: prazo ou desconto maior ou promoções. O

entrevistado declara que “quando perceber uma oportunidade melhor, de uma hora para

outra, o cliente muda de distribuidor. É um processo muito dinâmico. A fidelidade neste

setor pode ser colocada como uma tendência de preferência; chegar a ela propriamente

dita, é complicado”.

Os clientes também se diferenciariam em outros aspectos, tais como o volume

de vendas, taxa de inadimplência, rentabilidade e localização geográfica, que são

utilizados para segmentar o nível de serviço oferecido. A partir destes dados, não só do

faturamento ou tamanho do cliente, a BETA tenta segmentar seus clientes. Assim, por

exemplo, a freqüência de entrega é estabelecida por uma simples segmentação

geográfica, dado que existem rotas predeterminadas. O trabalho promocional junto com

os clientes seria definido a partir da rentabilidade do cliente para a empresa. Assim,

campanhas promocionais são desenvolvidas com os “melhores” clientes, encarregando-

se a BETA da preparação do material promocional, por exemplo.

115

Sobre a relação de poder no canal, a empresa BETA identifica a indústria

farmacêutica (laboratórios) como sendo a força predominante, seguido do varejista e

deixando o atacadista no último lugar. O entrevistado observa que “a medida que o

distribuidor vai ganhando escala, atinge um volume de concentração que aumenta seu

poder um pouco, mas ainda não se compara com o poder do fornecedor”. A empresa

BETA atribui este poder do fornecedor sobre o canal ao fato de não existirem

substitutos para determinados produtos com grande importância no mercado, dos quais

o distribuidor não pode prescindir.

Segundo o entrevistado, os principais elementos que a BETA utiliza na

negociação com os laboratórios incluiriam as informações e o conhecimento que possui

do mercado, a capacidade de “retirar estoque de dentro da indústria” e a utilização

(redirecionamento) da própria pressão que o varejo exerce sobre eles. Dado que o

fornecedor valorizaria muito a informação proveniente dos distribuidores sobre a

comercialização de seus produtos, pratica-se um tipo de troca destas informações por

descontos, uma espécie de acordo através do qual as informações não são vendidas, mas

disponibilizadas. A BETA também aceitaria, ocasionalmente, quantidades de produtos

maiores às necessárias. Estas compras “em excesso”, como explica entrevistado, teriam

a função de retirar estoques da indústria – pode-se considerar que a BETA presta assim

um serviço financeiro para seus fornecedores, mais do que simples liberação de espaço

de armazenagem. Finalmente, a BETA utilizaria a própria pressão que recebe do varejo

para enfatizar sua delicada posição no canal e pouca margem de ação, exigindo assim,

por estes motivos, maiores descontos da indústria. Mesmo com um poder

consideravelmente maior do que o do distribuidor, a indústria reconheceria a

importância deste para a bem sucedida comercialização de seus produtos, cedendo

assim diante deste argumento.


Segundo o entrevistado, a BETA também teria sentido o impacto da diminuição

do mercado no seu faturamento e nas condições de competição no mercado. Ele relata

que a participação de mercado entre os concorrentes ainda está bastante instável,

havendo aquisições de distribuidores com dificuldades financeiras por outros

116

distribuidores e, portanto, mudanças no market share relativo entre os participantes do

setor. A guerra de preços e as apertadas margens com que os distribuidores trabalham

pareceriam ser as causas principais nos casos de falência. Neste panorama de

competição cada vez mais acirrada, o entrevistado chama a atenção para o papel dos

distribuidores locais que, com uma estrutura menor, podem chegar a ser bastante fortes

na sua região.

Sobre os determinantes na decisão de compra dos seus clientes, a BETA

identifica o preço (desconto e prazo) como sendo o fator principal. O nível de serviço

viria a ser um elemento secundário na decisão de compra. Na visão da BETA, o serviço

se encontra praticamente padronizado no mercado, pelo que sua oportunidade de

diferenciação se encontra no oferecimento de maiores descontos e prazos, que seriam

possíveis, em grande parte, pela operação eficiente da empresa. “O mercado é mais

elástico a estes fatores do que a serviços”, diz o entrevistado, referindo-se aos descontos

e prazos. Esta percepção do mercado, como será mostrado mais adiante, é um dos

principais motivadores das melhorias na eficiência logística, visando a redução de

custos operacionais. Segundo o entrevistado, esta preferência dos clientes não mudaria

significativamente nos próximos anos. “Provavelmente se reduza a diferença entre

preço e serviço, mas não ao ponto do serviço vir a ser mais importante”, declara o

entrevistado.

4.2.4 A Estratégia da Empresa

Diante do ambiente competitivo atual, a BETA tem como seu principal objetivo

estratégico a geração de escala, fortalecendo sua posição nos maiores mercados e

crescendo geograficamente, sempre acompanhada de uma política de redução de custos.

Visando este crescimento, o entrevistado expressa a intenção da empresa de atuar

agressivamente no mercado na concessão de descontos e prazos, visando o melhor

serviço, mas protegendo, ao mesmo tempo, sua margem de lucro. Esta prática seria

possibilitada pela eficiência das operações da empresa, visando operar com menores

custos do que a concorrência. Embora não se conte com uma declaração formal desta

estratégia, o entrevistado observa que este objetivos, crescimento e redução de custos,

são amplamente conhecidos pelos funcionários da BETA de maneira informal.

117

A BETA começou seu crescimento e expansão geográfica há uns dez anos atrás,

de forma cautelosa no mercado, através da ampliação progressiva do território atendido

pelos CDs já existentes. Quando um mercado distante era desenvolvido e alcançava

determinado volume de vendas, um CD era aberto naquela região. Já houve também a

experiência de a BETA se instalar em uma região em que ainda não operava e ir

crescendo lentamente. Outra experiência, para entrar rapidamente em um mercado, foi a

de comprar um distribuidor local reconhecido. Sobre este último caso, o entrevistado

comenta que o principal aprendizado adquirido seria a respeito dos problemas que

podem ser encontrados ao se juntarem empresas com culturas diferentes. Segundo ele,

haver passado por estas experiências será de grande utilidade para o crescimento

desejado no futuro, onde o método a ser utilizado dependerá dos objetivos estabelecidos

para a região-alvo e das oportunidades presentes no momento.

Sobre o processo de formulação da estratégia da empresa, o entrevistado indica

que esta é elaborada em reuniões nas quais participam a diretoria e os gerentes

regionais, para posteriormente traçar o planejamento estratégico e tático. Nessa etapa, os

vários pontos principais são desdobrados para sua execução nas distintas áreas

administrativas, regiões e filiais, mediante o estabelecimento de metas e objetivos para

cada uma delas. Através deste desdobramento se conseguiria o alinhamento formal entre

as diversas áreas com a estratégia da empresa, fazendo com que cada uma delas conheça

as prioridades de sua operação. Devido às rápidas mudanças no setor, o horizonte de

tempo para o planejamento estratégico é de um ou dois anos, enquanto o tático é de

apenas seis meses.


Na visão do entrevistado, uma das principais mudanças nos últimos anos no

ambiente competitivo da empresa foi a estabilização da economia a partir do início do

Plano Real. O entrevistado relata que antes a empresa operava em um “ambiente

totalmente inflacionário, onde a política financeira mandava. O negócio era comprar

muito estoque na pré-alta, para vender e ganhar na virada dos preços. Acabou isso.

Agora temos que ser eficientes com pouco estoque, que é onde entra a logística”.

Assim, este evento teria forçado uma melhoria significativa na eficiência operacional,

118

com menores estoques e um melhor controle, fazendo um maior uso de tecnologia e

técnicas científicas de gerenciamento. Neste novo ambiente, a logística teria encontrado

as condições necessárias para seu desenvolvimento, dada a nova importância atribuída à

operação eficiente do negócio.

No contexto atual, segundo o entrevistado, o objetivo da logística na empresa

seria dar suporte ao crescimento desejado, oferecendo oportunidades para este

crescimento. A criação destas oportunidades, segundo o entrevistado, depende muito da

habilidade de continuar sendo ágeis com baixos custos operacionais, da prestação de

ótimos níveis de serviço e da geração de caixa. Ele enfatiza que “a logística está voltada

para a necessidade de crescimento da empresa”.

O alinhamento da estratégia logística com a estratégia da empresa proviria do

próprio processo de formulação da estratégia. Na etapa de desdobramento dos objetivos,

a diretoria, junto com os gerentes de área, definiria o nível de serviço para cada região

de acordo com suas exigências de mercado. Este nível de serviço seria decidido em

conjunto com a área comercial para determinar se valeria a pena ou não, em termos de

sua viabilidade econômica.

Havendo determinado o nível de serviço a ser oferecido, seriam tomadas outras

decisões, tais como o nível de tecnologia a ser utilizado, por exemplo, se esta seria

intensiva em mão-de-obra ou em capital, levando em consideração o volume de

unidades separadas, incentivos para o investimento em determinada região, potencial de

desenvolvimento, etc. Assim, uma vez tomadas as decisões mais gerais, a estratégia é

transmitida aos funcionários na forma de metas e objetivos de desempenho. Como

exemplo, o entrevistado menciona a meta de despesa operacional total, uma parcela da

qual seria destinada à operação logística e que depois seria desdobrada nos gastos com

mão-de-obra, transporte, entrega, etc. No que tange à qualidade da operação, o

entrevistado cita o exemplo da meta de porcentagem de notas expedidas sem erros para

a empresa como um todo, que depois seria desdobrada a metas específicas para cada

região e filial.

O entrevistado observa que a tecnologia da informação funciona como um

facilitador para atingir este alinhamento, permitindo a troca de informações de forma

119

rápida e acurada55. O fator que o entrevistado considera o maior dificultador da

sincronia entre a logística e a estratégia da empresa seria a imprevisibilidade e a rapidez

com que o mercado muda. Este fato requer mudanças igualmente rápidas na estratégia,

pelo que o horizonte de tempo do planejamento logístico é de seis meses e a cada três

meses é revisto seu andamento.

4.2.5 Estrutura Organizacional

Recentemente, a BETA experimentou mudanças na sua estrutura organizacional,

ganhando duas novas diretorias: uma diretoria de tecnologia e uma diretoria de

operações e logística. O arranjo atual da organização é ilustrado no organograma a

seguir:

Figura 21 – Organograma da empresa BETA

DiretoriaComercial

Gerênciade RR.HH.

Gestão de Estoques

Gerênciade Compras

Supervisão deTransporte eDistribuição

Supervisão deMovimentação

e Armazenagem

Gerenciamentode Risco

Gerências dos CDs

Gerênciade Operações e Logística

Diretoria de Operações e Logística

DiretoriaFinanceira

Diretoriade TI

Presidência

Segundo o entrevistado, os motivadores para a criação dessas duas diretorias

foram as oportunidades que surgiram nessas áreas, que seriam melhor aproveitadas se

trabalhadas de forma centralizada (foco) e encaradas sob uma visão estratégica. Além

55 Tratar-se-á mais sobre a tecnologia da informação na seção 4.2.7.

120

do mais, a nova estrutura integra áreas que antes operavam de forma distante, mas que

obviamente são interdependentes, por exemplo, compras e gestão de estoques.

Observa o entrevistado que é na diretoria de operações e logística que as

atividades logísticas da empresa estão centralizadas (antes formavam parte da diretoria

comercial). A função de compras seria percebida na organização como um elemento

muito importante para o bom desempenho da empresa. Ao trabalhar com margens

pequenas, uma eficiente gestão da atividade de compras seria vital para o negócio. De

maneira similar, o fato de lidar com produtos de alto valor agregado e alto risco de

obsolescência ressaltaria a importância da gestão de estoques. A gerência de logística se

encarrega da movimentação, armazenagem e distribuição das mercadorias.

Atualmente, a BETA considera que esta estrutura organizacional é bastante

eficaz, embora se reconheça que o processo decisório tem se tornado levemente mais

demorado. No entanto, ao avaliar a estrutura, o entrevistado observa que ela gera mais

efeitos positivos do que negativos, por exemplo, o nível de retrabalho por causa de erros

na tomada de decisões tem diminuído consideravelmente. Na condição atual, a BETA

acredita que já se encontra preparada para o futuro crescimento da empresa.


Como foi acima mencionado, o objetivo da logística é o de dar suporte ao

crescimento da empresa, mediante a prestação de um ótimo nível de serviço a baixo

custo. O entrevistado expressa isto ao declarar que, para ser bem sucedida no setor, a

empresa “tem que ter o menor custo e visar o melhor serviço”. Portanto, são

perseguidos simultaneamente três objetivos de desempenho na logística da empresa, a

saber, a qualidade do atendimento, a minimização do nível de despesas e a minimização

do nível de perdas. A qualidade do atendimento envolve indicadores tais como:

quantidade de produtos enviados a mais, a menos, ou trocados (por outra apresentação)

nos pedidos, casos de avaria da mercadoria, número de notas processadas sem erros, etc.

O nível de despesas logísticas e o nível de perdas (roubos, furtos, avarias) são avaliados

de forma percentual em relação ao faturamento. Levam-se em consideração também

indicadores financeiros, tais como o investimento em estoques e o valor perdido por

falta de estoques.

121

A BETA não faz pesquisas de mercado e, embora conte com um sistema de

recebimento de reclamações (ou sugestões) por parte dos clientes, estas não recebem um

acompanhamento estruturado. A falta de disponibilização dos indicadores de

desempenho no setor de distribuição farmacêutica não permitiria avaliar o desempenho

da empresa em termos relativos à concorrência. Como explica o entrevistado, por causa

das singularidades do negócio, tais como o nível de serviço exigido e o risco envolvido,

seria difícil também a utilização de indicadores de outros setores. Esta falta de

indicadores do setor e falta de transparência entre concorrentes levaria a especulação

por parte dos clientes na hora da negociação a respeito do nível de serviço oferecido

pela concorrência.

Para as distintas áreas da logística trabalharem em harmonia, as metas são

definidas em conjunto durante o planejamento. Na operação do dia a dia, não existe uma

prioridade de uma área sobre as outras. Cada caso é analisado em conjunto e avaliado

em conformidade com os objetivos desejados em um determinado momento, por

exemplo, evitar faltas ou gerar caixa para investimentos.

O tempo de ciclo de um pedido é, na média, de sete horas; chegando a ser até de

quatro na área metropolitana dos grandes mercados. No máximo, segundo a promessa

de serviço da empresa, o pedido será entregue no dia seguinte de manhã, se este for feito

à noite. A freqüência de entrega de pedidos varia consideravelmente em distintas áreas

geográficas, sendo de duas entregas por dia em zonas de menor atividade e chegando a

ser de até seis entregas por dia nos grandes centros urbanos. O entrevistado estima que,

na média, a BETA realize três entregas por dia. Os pedidos podem ser feitos através da

estrutura de televendas, via pedido eletrônico, Internet, ou por intermédio dos

representantes de vendas.


Como foi indicado anteriormente, as compras e o gerenciamento dos estoques

são atividades fundamentais para o bom desempenho do negócio. A previsão da

demanda e o controle do nível de estoques se encontra sob a responsabilidade da

gerência de compras, cujos principais indicadores de desempenho são: o nível de stock-

122

out (quebra de estoques), o nível de estoque médio e o percentual de descontos e prazos

obtidos nas negociações com os fornecedores.

Embora se utilize a análise do lote econômico para a compra de mercadorias,

existe também a possibilidade de aproveitar promoções dos fornecedores e comprar

mais do que o indicado. Quando se apresenta este tipo de oportunidade, cada caso é

analisado em conjunto com a gerência de logística para determinar se esta compra

excedente “vale a pena”. Entre estas áreas não existe uma predominância

preestabelecida.

Explica o entrevistado que geralmente se tem um excesso de estoques,

ocasionado principalmente pelas negociações na compra, mais do que como uma opção

de nível de serviço; este seria um efeito colateral positivo. Segundo o entrevistado, o

desconto obtido nestes casos compensaria a acumulação de estoques. O nível de

estoques médio seria de 25 a 30 dias e o estoque de segurança, que varia conforme os

produtos e fornecedores, giraria em torno de 5 ou 6 dias. Os produtos com uma data de

vencimento mais próxima seriam despachados primeiro (sistema FEFO).


A BETA conta com sete centros de distribuição aparelhados para a

armazenagem, manuseio e movimentação dos produtos comercializados. Os produtos

são mantidos em três ambientes diferentes, em conformidade com suas especificações

de armazenagem: à temperatura ambiente, frio e congelado; os medicamentos que

requerem um controle mais estrito são mantidos numa câmara à parte.

As caixas de produtos são acomodadas em pallets para sua armazenagem em

estantes de vários níveis. Para esta movimentação são utilizadas empilhadeiras. É

utilizada uma política de estoques aleatória, visando a otimização do espaço do

armazém. Para controlar a localização de cada produto no armazém é utilizado um

sistema (software) de endereçamento.

Quatro dos sete centros de distribuição contam com sistemas automatizados de

separação de pedidos (A-frames) em conjunto com o picking manual, auxiliado por flow

racks e esteiras rolantes. Esta tecnologia de auxílio ao picking manual também está

123

disponível nos CDs nos quais a separação de pedidos é totalmente manual. Códigos de

barras e leitoras óticas são comuns a ambos os tipos de instalações. Ocasionalmente se

realiza montagem de kits promocionais, mas não é uma prática comum participar da

embalagem dos produtos dos fornecedores.


O recebimento dos carregamentos dos fornecedores se concentra em dois dos

centros de distribuição, utilizando-os como instalações de cross-docking56. Este

transporte está sob a responsabilidade do laboratório fornecedor. A partir destes CDs, os

produtos são direcionados à filial de destino para sua comercialização nas áreas

circunvizinhas.

Para este transporte, a BETA se vale de aproximadamente 250 veículos leves e

60-70 caminhões, todos eles terceirizados a 20 fornecedores deste serviço. Segundo o

entrevistado, a decisão para a terceirização teria sido tomada uns três anos atrás a partir

da verificação de que as empresas transportadoras conseguiam cumprir com o nível de

serviço exigido pelo mercado a um custo menor do que a BETA o faria, além de

implicar uma menor imobilização em ativos e, portanto, um maior retorno sobre os

ativos da empresa. Ocasionalmente, utiliza-se o modal aéreo para alguns transportes que

requerem uma rapidez maior do que a oferecida pelo transporte rodoviário, mas este

tipo de transportes seria raro.

Nenhum dos transportes realizados é segurado, por causa do alto risco envolvido

nesta atividade. Para lidar com este problema, foi criado um departamento de gestão de

risco, sob a responsabilidade da gerência logística, que avalia as tecnologias a serem

usadas, grau de risco de rotas alternativas, regiões, valor máximo a ser transportado por

uma carreta, etc. Todos os veículos utilizados possuem um computador de bordo, são

rastreados por satélite, possibilitando o travamento do veículo, e os motoristas podem se

comunicar através do computador, de rádio ou celular. No transporte de longas

distâncias, os veículos são escoltados e procura-se viajar em comboios. Assim, o fator

56 Segundo o entrevistado, esta prática não teria sido influenciada pela busca de benefícios fiscais.

124

limitante para o carregamento do veículo é o valor transportado, não o volume ou peso

da carga.

Para o monitoramento e controle dos transportes, utiliza-se um sistema

(software) que, originalmente, se encarregava unicamente do pagamento às

transportadoras, mas ao qual posteriormente foram adicionadas outras funções de

controle logístico, tais como o acompanhamento dos horários de carga e entrega de

carregamentos.


“Para participar competitivamente no mercado tem que se ter uma qualidade de

serviço muito boa pelos melhores custos”, afirma o entrevistado. Segundo este, devido a

essas exigências à logística, em termos de custos e nível de serviço, teria sido

desenvolvida uma série de capacitações técnicas e de processo na empresa. As

capacitações citadas pelo entrevistado como sendo as principais seriam: o know-how

adquirido na implementação e uso de diversos tipos de tecnologia, a padronização e

simplificação de processos, bem como um melhor controle sobre estes, e uma operação

com custos baixos.

Segundo o entrevistado, as capacitações mencionadas estariam ligadas, em certo

grau, com o desenvolvimento tecnológico da BETA que, segundo ele, seria o

distribuidor farmacêutico que apresentaria o nível tecnológico mais avançado no Brasil.

A maior sofisticação tecnológica na operação da BETA pode ser encontrada

principalmente em três áreas: nos equipamentos de automação da separação de pedidos

em quatro de seus sete centros de distribuição, a tecnologia utilizada no departamento

de gestão de risco, onde é monitorado, em tempo real, o transporte de mercadorias e,

finalmente, o sistema operacional (software) da empresa.

No que tange ao sistema operacional, o sistema utilizado é o R/3 da SAP, junto

com o sistema mySAP.com57 do mesmo fabricante. A BETA seria o primeiro

57 Plataforma de e-business que, segundo o fabricante, integra os processos operacionais (back-office)

com o restante do negócio. Inclui módulos tais como o business-to-business, SCM (Supply Chain

125

distribuidor farmacêutico a implementar o sistema mySAP.com no Brasil. Cabe

mencionar que, na sua maior parte, este desenvolvimento tecnológico tem ocorrido nos

últimos cinco anos, pelo que, como explica o entrevistado, a empresa teria desenvolvido

uma cultura que acolhe a mudança como parte de seu negócio. O entrevistado chama a

atenção também para a qualidade e profissionalismo das pessoas que trabalham na

empresa que, em sintonia com sua cultura, teriam contribuído à primeira das

capacitações mencionada pelo entrevistado: o aprendizado organizacional decorrente da

implementação e uso de diversas tecnologias.

A segunda capacitação listada, a padronização, simplificação e controle de

processos, também seria uma conseqüência da implementação de tecnologia na BETA.

O entrevistado relata que, como requisito para a implementação do sistema operacional

da empresa, os processos teriam sido submetidos a uma rigorosa revisão, visando sua

otimização. Ele explica que isto foi preciso dado que, uma vez implantado o sistema,

ficaria mais difícil fazer modificações nele. Assim, os processos teriam sido

simplificados e padronizados para serem explicitados no sistema que se encarrega de

seu controle. Graças a este sistema, observa o entrevistado, a BETA tem uma melhor

visibilidade de seus processos e dos resultados dos mesmos.

Finalmente, os custos baixos na operação seriam também uma conseqüência dos

ganhos de eficiência decorrentes da implementação de tecnologia. Cabe lembrar que, na

visão da BETA, os serviços oferecidos no mercado tem se tornado praticamente

commodities e, por isso, sua melhor oportunidade de diferenciação se encontra em

operar com custos menores que os de seus concorrentes, possibilitando assim a oferta de

maiores descontos e prazos de pagamento, dada a situação de mercado existente (guerra

de preços entre distribuidores, baixo poder aquisitivo do povo). A automação da

separação de pedidos, o software que permite um melhor controle do processo e uma

melhor gestão de estoques, a terceirização do transporte e seu constante monitoramento

Management), CRM (Customer Relationship Management) e WM (Warehouse Management).

(www.sap.com.br)

126

para reduzir perdas causadas por roubos, dentre outros fatores, são vistos como sendo os

responsáveis pelo funcionamento eficiente da BETA.

Como elementos facilitadores do desenvolvimento de suas capacitações, o

entrevistado identifica a postura de vanguarda da diretoria da BETA, sempre aberta à

busca de novas tecnologias, a alta e média gerência, sempre incentivadas para continuar

investindo no crescimento e a preparação dos recursos humanos da empresa, desde a

seleção de pessoal devidamente qualificado até o aperfeiçoamento de quem já faz parte

da empresa mediante treinamento contínuo. O entrevistado observa que quando a

atitude de empreendedorismo vem da alta gerência, o desenvolvimento se vê

amplamente facilitado. Porém, este desenvolvimento também encontraria barreiras no

seu caminho, a saber, restrições de capital para investimentos e a situação econômica

atual (com elevadas taxas de juros e instabilidade cambial da moeda). Outro elemento

que teria dificultado o desenvolvimento da empresa, já superado, teria sido a sua própria

estrutura organizacional antes da criação das diretorias de logística e de TI, que não

conseguia acompanhar o rápido crescimento do negócio.

O entrevistado afirma com segurança que existe um consenso nos diversos

níveis hierárquicos da empresa sobre a importância das capacitações anteriormente

mencionadas e de seu objetivo. Acredita-se que estas capacitações oferecem uma

vantagem competitiva sobre os concorrentes que ainda não atingiram esse grau de

desenvolvimento, em termos de custos e de tempo de implementação de novas

tecnologias. A principal vantagem estaria no aprendizado que a empresa já possui, que

já forma parte da cultura e filosofia de vanguarda da empresa. A BETA pretende estar

sempre um passo à frente de seus concorrentes, em termos de eficiência e

implementação de tecnologias que ajudem nesse propósito.

Atualmente, a empresa reconhece que suas capacitações se encontram

sustentadas tanto pelas tecnologias utilizadas quanto pelos funcionários devidamente

preparados para lidar com essas tecnologias. Ambos elementos seriam de grande

importância e se apoiariam mutuamente. Embora a BETA reconheça que as tecnologias

implementadas podem ser livremente adquiridas no mercado, considera que os

concorrentes teriam dificuldades para copiar as capacitações desenvolvidas pela

empresa, pois a cultura organizacional na qual funciona essa tecnologia levaria mais

127

tempo e esforço para ser desenvolvida. A BETA observa que seu aprendizado não se

encontra concentrado em poucas pessoas, mas pertenceria à própria organização. O

entrevistado exemplifica esta afirmação declarando que, mesmo se várias pessoas

saíssem da empresa, elas não poderiam levar as capacitações consigo: “não é o

indivíduo que faz a diferença, mas o coletivo do qual faz parte”.

Similarmente, a BETA acredita que suas capacitações não dependem de fatores

externos à empresa, pelo que considera que seriam pouco vulneráveis a fatores

ambientais, tais como mudanças na política tributária, por exemplo.


A BETA reconhece que a logística influi diretamente sobre o desempenho de

mercado e financeiro da empresa, através do nível de serviço e baixos custos de

operação. A operação com baixos custos, mantendo um bom nível de serviço,

constituiria uma vantagem para a empresa suportar a guerra de preços praticada

atualmente e, uma vez terminada, seria uma valiosa ferramenta para ganhar mercado.

No futuro, o entrevistado espera que haja mudanças na política tributária que,

atualmente, coíbe o desenvolvimento pleno da logística. Assim, ao serem feitas estas

mudanças, quem for mais eficiente logisticamente terá uma vantagem competitiva sobre

seus concorrentes e os forçará a atingir o mesmo patamar de eficiência, o que levaria

tempo e investimentos significativos. Na visão da BETA, quando igualarem as

condições de competição no mercado, sem as empresas terem a opção de obter ganhos

através da engenharia fiscal praticada atualmente, as posições de mercado entre os

distribuidores irá mudar. Um dos objetivos da BETA é o de fortalecer sua posição e

estar logisticamente preparada para quando isso acontecer. A implementação de

tecnologia, terceirização do transporte (convertendo-o em um custo variável) e

mudanças na estrutura organizacional teriam dotado à BETA de capacidade de

promover aumentos de escala nas suas operações, fazendo com que esteja preparada

para acolher o crescimento desejado.

128

4.3 Caso 3: Distribuidor GAMMA

4.3.1 Introdução

O distribuidor GAMMA é uma empresa de capital familiar e ocupa um lugar entre

os dez maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil. Atende a região Sudeste do

Brasil, entregando diariamente entre 1.300 e 1.500 pedidos e com um faturamento

mensal de cerca de 3,3 milhões de unidades (SKUs). A empresa emprega em torno de

500 funcionários e distribui aproximadamente 6.800 produtos, entre medicamentos e

produtos de perfumaria, estes últimos respondendo por cerca de 300 dos itens

comercializados e 14% do faturamento (em valores) da empresa.


Segundo o entrevistado, a GAMMA, assim como qualquer outro distribuidor

farmacêutico, cumpriria um importante papel no canal de distribuição, possibilitando

para seus fornecedores a disponibilização de seus produtos nos pontos de vendas e a

redução de seus custos. A figura do distribuidor viabilizaria a comercialização de

medicamentos que, de outra forma, seria dispendiosa demais para os fabricantes e

tornaria o produto caro demais para o consumidor.

O distribuidor GAMMA conta com 110 laboratórios fornecedores aos quais

oferece, além do serviço de distribuição de seus produtos, apoio em campanhas

promocionais, através da distribuição de material promocional e da divulgação de

informação mediante sua equipe de representantes e promotores de vendas, que recebe

capacitação dos fornecedores para a correta promoção de seus produtos.

Adicionalmente, a empresa disponibiliza aos fornecedores informações a respeito das

vendas de seus produtos (quantidades, valores por regiões, etc.). Embora a empresa não

faça qualquer tipo de segmentação de seus fornecedores no oferecimento destes

serviços, esta tem optado por cobrar taxas, mesmo pequenas, para alguns serviços de

promoção, como a distribuição de panfletos, por exemplo, que, somados, requerem um

considerável esforço por parte da empresa. Esta seria uma tentativa de controlar a

demanda por estes serviços que, de outra maneira, seria grande demais e poderia chegar

a atrapalhar o funcionamento normal da operação.

129

A GAMMA considera que, em geral, tem um bom relacionamento com seus

fornecedores, embora ainda perceba que ocasionalmente o distribuidor é tratado pela

indústria como um “mal necessário”. O entrevistado indica que este relacionamento é

“muito profissional” e que a GAMMA considera seus fornecedores como clientes, para

aos quais a empresa seria uma prestadora de serviços. Atualmente, a empresa se

encontra desenvolvendo uma parceria com um importante fornecedor de medicamentos

e produtos de perfumaria que concederia à GAMMA a distribuição exclusiva de seus

produtos farmacêuticos na região do Rio de Janeiro. Segundo o entrevistado,

atualmente, este fornecedor seria o único para produtos de perfumaria, categoria que,

como mencionado anteriormente, responde por cerca de 300 itens comercializados e

14% do faturamento da empresa. Segundo o entrevistado, teria sido o fornecedor quem

fez o contato inicial em prol desta parceria atraído pela qualidade, nível de atendimento

e presença da GAMMA no mercado. Este fornecedor estaria tentando diminuir seu

número de distribuidores credenciados, visando um relacionamento mais próximo com

os distribuidores mantidos, bem como um melhor controle da qualidade da distribuição

de seus produtos.

A respeito de seus clientes, o entrevistado qualifica o relacionamento da

GAMMA com estes como “muito bom” e ressalta os esforços da empresa para servi-los

e apoiá-los, através de seus representantes, promotores, do pessoal de televendas, do

SAC e da Internet. Pesquisas de opinião e satisfação dos clientes são feitas

freqüentemente por estes meios para manter um contato próximo com as preocupações,

problemas e desejos dos clientes.

No seu cadastro, a empresa conta com 3.500 clientes (drogarias e farmácias),

dos quais 2.500 estão ativos atualmente. Além do próprio serviço de distribuição, a

empresa participa de promoções semanais e mensais com os clientes, algumas

provenientes da indústria e outras desenvolvidos pelo próprio distribuidor. O

entrevistado cita a criação de um “clube de compras”, onde clientes podem se associar

para comprar pacotes promocionais com desconto que incluiriam, além dos produtos,

material promocional para sua comercialização. Um outro exemplo mencionado pelo

entrevistado se refere à disponibilização de etiquetas para cada produto adquirido

através de meio eletrônico, contendo informações tais como a descrição do produto e o

130

preço máximo de venda, para incentivar o uso desta ferramenta pelos clientes. A

GAMMA também participaria, em parceria com clientes, promoções dirigidas ao

consumidor final.

O entrevistado observa que a empresa não faz segmentação alguma dos clientes

a respeito dos serviços oferecidos a estes. No entanto, vários índices seriam

constantemente monitorados para determinar a adequação das condições comerciais

(desconto e prazo) oferecidas, dentre eles a atividade de pagamento, grau de fidelidade,

volumes comprados, etc.

Mesmo reconhecendo que o cliente, em principio, não é fiel, o entrevistado

acredita que a GAMMA tem conseguido desenvolver uma parcela de fidelidade entre

seus clientes. Ele considera que a GAMMA é um dos distribuidores que trabalha melhor

esta área através de seus representantes.

Sobre a cadeia de distribuição de medicamentos, o entrevistado percebe que

quem possui o maior poder é a indústria, respaldada pela política de comercialização

(legislação). Segundo o entrevistado, a indústria é quem decide através de quais

distribuidores irá comercializar seus produtos e em que condições, o que lhe daria poder

sobre o distribuidor, cujo sucesso depende muito da formação de um mix de produtos

atraente para o mercado. O entrevistado relembra as dificuldades que a GAMMA teria

encontrado para a consolidação de sua atual carteira de fornecedores e comenta: “Não

adianta um distribuidor chegar para um laboratório grande e dizer ‘eu gostaria de ser

distribuidor de vocês no Brasil’. O laboratório pode simplesmente responder: ‘não me

interessa, não quero’”. Ao mesmo tempo, percebe-se um aumento considerável do poder

do varejo, que, segundo o entrevistado, “descobriu que é forte, especialmente quando se

junta”, referindo-se às associações e franquias. “A pressão para a concessão de maiores

descontos e prazos é forte”, diz o entrevistado. Segundo ele, a indústria perceberia

melhor as dificuldades e a importância do distribuidor na comercialização de seus

medicamentos e, ocasionalmente, seria mais flexível nas negociações e concederia

descontos maiores para motivar o distribuidor. Já o varejo não observaria esse tipo de

consideração.

131


A GAMMA percebe a recessão pela qual está passando o mercado farmacêutico

e considera que esta seria causada por vários fatores, tais como a introdução dos

genéricos e a difícil situação econômica que o país atravessa. A instabilidade presente

no mercado estaria impedindo que investimentos necessários fossem feitos.

No ambiente competitivo atual, o entrevistado observa que algumas empresas do

setor atuam e tentam competir agressivamente, incentivando uma guerra de preços no

mercado. Para sustentar esta situação, segundo o entrevistado, alguns desses

distribuidores se valeriam da engenharia fiscal para ampliar sua margem e poder

conceder descontos maiores. Embora legal, observa o entrevistado, este artifício estaria

enviando uma mensagem errada às indústrias: a de que os distribuidores teriam

“gordura para queimar” e que o desconto que recebem atualmente seria maior do

necessário. Os distribuidores que não utilizam a engenharia fiscal estariam em

desvantagem.

O entrevistado considera que a capacidade de oferecer descontos similares aos

da concorrência seria um fator determinante, dado que o cliente guiaria sua decisão de

compra, principalmente, pelo desconto e prazos oferecidos pelo distribuidor. Segundo o

entrevistado, “a mola que movimenta o mercado é a condição comercial”. O

entrevistado acredita que a parcela de fidelidade que teria desenvolvido na sua base de

clientes lhe permitiria estabelecer preços levemente acima dos praticados pelos

concorrentes, mas reconhece essa margem de ação é muito pequena: “é uma linha muito

tênue, muito suave. Na verdade, a gente tem que estar muito próximo ao que os outros

atendem. Se eu estiver próximo, eu consigo trazer os negócios para mim”. Em segundo

lugar, o cliente avaliaria os serviços, mas seria menos sensível a um aumento no nível

de serviço do que a uma melhoria nas condições comerciais.

Ao ser questionado sobre os motivos do oferecimento de um alto nível de

serviço mesmo estando consciente desta baixa sensibilidade do cliente a aumentos no

nível de serviço, o entrevistado observa que esta situação é fruto da comparação do

desempenho do distribuidor com padrões internacionais e da forte pressão do varejo.

Ele relata que num passado recente, por exemplo, era comum a prática de entregar três

132

vezes por dia, em média. Segundo o entrevistado, isto teria sido motivado por alguns

varejistas e alguns distribuidores que teriam tentado adotar padrões de atendimento

vigentes em outros países, tais como Estados Unidos e países europeus. Outros

distribuidores teriam seguido esta prática por temor de perder negócios. No entanto,

observa o entrevistado, a situação no Brasil diferiria da vigente naqueles países e este

nível de serviço teria ficado insustentável. Ele comenta: “São coisas que aparecem no

mercado. Por exemplo, alguém diz: ‘olha, na Alemanha, eles fazem seis entregas por

dia’. Chega um varejista com uma situação dessas e diz: ‘eu quero que você me

entregue várias vezes por dia, quero entrega rápida, entrega express...’. Só que ele não

sabe que lá na Alemanha, na hora do rush, você leva 20 minutos para percorrer 10 km.,

e aqui, na hora do rush, você leva uma hora e meia para percorrer 10 km. Aqui não tem

Autobahn, não tem uma série de serviços”. Outras observações que o entrevistado faz se

referem a que os centros de distribuição no Brasil atendem áreas geográficas muito

maiores e existe uma preocupação muito maior com assaltos. Hoje, a prática comum no

mercado, e adotada pela GAMMA, seria a fazer duas entregas diárias. O entrevistado

reporta que, na GAMMA, não houve grandes repercussões quando se decidiu eliminar

uma de suas entregas e se passou a entregar duas vezes por dia. Ele considera que a

maioria dos distribuidores não chega a analisar cientificamente o nível de serviço que

oferecem e os custos envolvidos. As grandes pressões do varejo contribuiriam também

ao oferecimento de um alto nível de serviço.

4.3.4 A Estratégia na Empresa

Citando um trecho de sua declaração de missão, a GAMMA pretende ser um

distribuidor de medicamentos e perfumaria “com alto padrão de qualidade em serviços,

buscando permanentemente a excelência e resultados positivos; contribuindo para o

bem da sociedade”. Aqui são exibidos três elementos que descreveriam, grosso modo, o

posicionamento da GAMMA como instituição, a saber, sua ênfase na qualidade dos

serviços, seu compromisso de gerar riqueza para seus acionistas e sua responsabilidade

social. Sobre este último item, o entrevistado declara: “o consumidor final é nossa

responsabilidade também, como distribuidores de medicamentos”, reconhecendo a

importância e delicadeza dos produtos que comercializa para a população. Assim, o

entrevistado ressalta a postura ética assumida pela empresa, evitando práticas que

133

possam ser nocivas à sociedade, tais como a comercialização de produtos falsos,

sonegação de impostos, etc. Este seria um dos motivos pelos quais a empresa não

distribui ainda produtos similares. Vale lembrar que até pouco tempo atrás, os

medicamentos similares produzidos nacionalmente não eram obrigados a passar por

testes de bioequivalência e alguns laboratórios os comercializavam enganosamente

como genéricos. Apesar das recentes modificações na legislação que regulam a

comercialização de medicamentos similares, a GAMMA teria reservas sobre este tipo

de produto. Segundo o entrevistado, os laboratórios da produtos inovadores e genéricos

transmitiriam uma sensação de maior confiança e segurança.

Sobre os dois primeiros itens mencionados anteriormente, a qualidade do serviço

e responsabilidade com seus acionistas, o entrevistado observa que a GAMMA seria a

empresa menos agressiva que atua na região Sudeste, não se diferenciando pelo

oferecimento dos maiores descontos ou concedendo os maiores prazos, mas pela

constância e a qualidade de seus serviços. Segundo o entrevistado, a empresa evitaria

comprometer-se nas guerras de preço praticadas no mercado, tentando proteger sua

margem de lucro.

Sobre o planejamento estratégico da empresa, o entrevistado indica que este

seria definido pela diretoria e as gerências corporativas, estabelecendo objetivos

operacionais com um horizonte de tempo de um ano, e objetivos mais gerais com um

horizonte de tempo de três anos, que seriam revistos anualmente.

O entrevistado observa que, embora não exista uma declaração formal da

estratégia da empresa, é por todos conhecido na organização o objetivo de se preparar

para crescer. A GAMMA percebe que, se continuar na situação administrativa atual,

seus negócios tenderiam a diminuir. Portanto, a empresa passa atualmente por um

processo de reestruturação de sua estrutura organizacional, revendo funções e processos

para fortalecer sua posição e, num futuro próximo, poder absorver o crescimento

planejado pela empresa, visando o aumento de sua parcela de mercado e a obtenção de

ganhos de escala decorrentes do maior volume de comercialização. Para crescer, a

empresa estaria estudando a possibilidade de se fundir com outro distribuidor

farmacêutico, que atende regiões nas quais a GAMMA não opera, e de formar novas

associações no setor.

134


No que tange à estratégia logística, segundo o entrevistado, a GAMMA

pretenderia ser a empresa que oferece a melhor prestação de serviço do mercado, o que,

na visão da empresa, não significa ser o mais rápido, mas o mais constante no

cumprimento exato da promessa de serviço ao cliente, em termos de tempo de entrega e

qualidade do pedido. Ao mesmo tempo, o acompanhamento constante dos custos

logísticos da empresa também são uma prioridade na empresa. O planejamento logístico

teria um horizonte de tempo de um ano, com revisões semestrais, além do

acompanhamento mensal da operação.

A GAMMA considera que sua logística se encontra alinhada com a estratégia da

empresa e se constitui em uma grande ferramenta, dado que a competitividade da

empresa se basearia em ser uma boa prestadora de serviços. A confiabilidade que a

logística pretende transmitir aos seus clientes nas suas operações também permitiria à

área comercial basear sua promoção na segurança de que o serviço ao cliente será

prestado corretamente. A operacionalização das promoções lançadas pela empresa

também se veria beneficiada.

4.3.5 Estrutura Organizacional

Atualmente, a GAMMA conta com duas diretorias, uma administrativa e outra

de operações e logística, que, em conjunto, se encarregam da operação da empresa. A

forma como elas estão estruturadas é mostrada, parcialmente, no organograma a seguir.

Figura 22 – Organograma da empresa GAMMA

ComercialCompras

ComercialVendas

GerênciaFinanceira

GerênciaRRHH

GerênciaInformática

GerênciaFiscal

GerênciaJurídica

DiretoriaAdministrativa

GerênciaCD1

GerênciaCD2

GerênciaCD3

GerênciaOp. e Logística

DiretoriaOperações e Logística

Presidência

135

Cabe notar a importância que é atribuída à logística na empresa, levando-a a

ocupar, por si só, uma diretoria. Esta estrutura, que ofereceria um alto grau de

independência à função logística, teria sido concebida desta forma na tentativa de

transformar esta unidade da empresa numa prestadora de serviços logísticos, não só para

a própria GAMMA, mas também para terceiros, ou seja, que prestasse serviços de

operador logístico para empresas fabricantes de medicamentos e para clientes varejistas.

Este projeto ainda se encontra numa fase piloto, mas espera-se que, num futuro

próximo, venha a estabelecer-se com maior firmeza. É preciso notar, no organograma

acima, que o gerente de logística engloba as funções de gerência do CD1 (a matriz).

O entrevistado considera que este grau de liberdade concedido à logística na

empresa teria sido fundamental para seu desenvolvimento e aprimoramento, mas a teria

afastado um pouco de outras áreas funcionais. No futuro, ele antevê que serão feitas

mudanças para aproximar mais as áreas da empresa, visando o aproveitamento máximo

de possíveis sinergias entre elas.


Segundo o entrevistado, a logística carrega uma grande responsabilidade na

competitividade da empresa, dado que a GAMMA pretende competir, principalmente, a

partir da confiabilidade do serviço oferecido. Visando esta confiabilidade, os objetivos

principais do desempenho logístico seriam a variância mínima nas operações e o

aperfeiçoamento contínuo da qualidade. Segundo o entrevistado, a GAMMA teria sido a

primeira empresa no setor a contar com a certificação ISO 900258. A declaração da

política de qualidade da função logística cita os seguintes objetivos: “atender e superar

58 É uma norma criada pela Organização Internacional de Normalização (International Standards

Organization), pertencente à serie ISO 9000, que trata de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade

nas empresas. A mais completa de todas as normas é a ISO 9001, que abrange todas as fases do processo

produtivo de uma organização, desde o projeto do produto ou serviço, passando pela fabricação e venda

até o atendimento pós-venda. A ISO 9002 é idêntica à 9001, exceto pela inexistência do requisito

"Controle de Projeto", ou seja, é aplicável a empresas que ou têm um produto cujo projeto é muito

simples, ou não dispõem desta função.

136

as expectativas de nossos clientes, considerando pontualidade e eficiência como

atributos básicos da nossa prestação de serviço; estimular o comprometimento de todos

na busca da qualidade profissional; padronizar processos para a redução de custos e a

melhoria da qualidade; e finalmente, buscar transparência e elevar os padrões éticos de

nossos relacionamentos com clientes, fornecedores, funcionários e com a sociedade”.

Estes princípios esboçariam a abordagem da logística diante seu papel na estratégia da

empresa.

Segundo o entrevistado, os principais indicadores do desempenho logístico

utilizados para a operação logística seriam: o número de erros por unidades separadas

(qualidade), eficiência da entrega (segundo o compromisso da entrega: pontualidade), a

produtividade homem/hora na separação e o custo logístico total59. O entrevistado

indica que o pedido é minuciosamente monitorado desde sua recepção até a entrega ao

cliente (alguns entregadores já contam com computadores portáteis, onde os pedidos são

registrados e, na entrega, o cliente assina na tela de cristal líquido). Além disso, os

pedidos passam por uma conferência por amostragem. Os tempos das diversas etapas da

operação, bem como o resultado da conferência estatística, seriam acompanhados

através de relatórios diários.

Na entrega dos pedidos, a empresa teria se valido do bom relacionamento com

seus clientes para implementar um sistema no qual os clientes concordariam com os

horários de recebimento e entrega de pedidos estabelecidos pela empresa. Os pedidos

recebidos de manhã são entregues à tarde e os recebidos entre o meio dia e as 22:00

horas são entregues, no máximo, até o meio dia do dia seguinte. A partir destes horários,

o entrevistado deduz que o tempo de ciclo do pedido médio seria de 4 a 5 horas para os

recebidos de manhã e de 17 horas para os recebidos à tarde. Dado que cada cliente é

designado a uma rota específica, este saberia com antecedência o horário no qual estaria

recebendo o pedido a partir do momento da solicitação.

59 Vale mencionar que, neste custo, não seria incluído o custo de manutenção de estoques, dado que a área

de logística não é responsável pelo nível de estoques (tratar-se-á este tema na seção 4.3.6.1).

137

Para o atendimento de seus clientes, a GAMMA disponibiliza 50 pontos de

atendimento no departamento de televendas, um SAC e a possibilidade de fazer o

pedido por meio eletrônico (EDI e Internet), além do contato com os representantes e

promotores de vendas.

Permeando todas as operações logísticas da empresa, a GAMMA conta com um

complexo software, que, segundo o entrevistado, tem alcançado um altíssimo nível de

customização e incorpora grande parte da “inteligência” da operação. Este sistema, que

teria sido desenvolvido sob encomenda por um terceiro, mas aperfeiçoado internamente,

proporcionaria um alto grau de agilidade, informação valiosa e velocidade na resolução

de problemas.

Segundo o entrevistado, a GAMMA tentaria manter-se a par de inovações que

possam vir a melhorar sua operação. Para isso, já foram feitas várias visitas a

distribuidores farmacêuticos no exterior (citam-se os Estados Unidos e a Alemanha) e

no Brasil (informalmente) para observar seu funcionamento. Também têm sido

visitados centros de distribuição de supermercados para aprender com sua operação.

A logística na GAMMA engloba as funções relacionadas com o recebimento de

mercadorias, a armazenagem, o processamento de pedidos de clientes, o transporte e o

desenvolvimento da tecnologia da informação relacionada a estas funções (manutenção

e desenvolvimento de softwares). A função de compras se encontra separada, como será

mostrado a seguir.


A função de compras e o gerenciamento dos estoques não são abrangidos pela

diretoria de operações e logística. Porém, a área logística oferece um suporte vital a

estas funções mediante o fornecimento rápido e confiável de informações sobre as

operações sob seu controle. Devido a esta separação, a logística não é avaliada pelo

nível de estoques, indicador preservado exclusivamente para a gestão de compras, junto

com a quantidade de faltas (stock out) e o excedente de produtos considerados menos

importantes, principalmente. Embora os descontos que o departamento possa conseguir

nas negociações com seus fornecedores seja um fator muito importante no negócio,

138

estes não são utilizados como um indicador de desempenho, segundo o entrevistado,

para não incentivar a busca de descontos em detrimento de outras operações da

empresa.

A GAMMA tenta trabalhar com um estoque de 25 dias, além da manutenção de

um estoque de segurança de cinco dias. No momento da separação, por simples

conferência visual, utiliza-se o sistema FIFO (first in, first out), mas, em breve,

pretende-se instaurar o sistema FEFO (first expired, first out) com o auxílio de um novo

sistema de controle computadorizado.


A GAMMA tem três centros de distribuição adequadamente aparelhados para a

armazenagem de medicamentos, inclusive daqueles que precisam de refrigeração

(utilizam-se geladeiras). A operação dos armazéns é intensiva em mão-de-obra, não

havendo equipamentos instalados para a separação de pedidos automatizada.

Na área de reserva de estoques, os produtos são armazenados em estantes para

pallets. A unidade de movimentação é a caixa, aproveitando a embalagem do

fornecedor. Os pallets são movimentados por meio de empilhadeiras e as caixas são

carregadas manualmente. O espaço disponível para armazenagem se encontra dividido

em setores, que correspondem ao espaço dedicado a determinados grupos de produtos.

Estes grupos são formados em dependência do resultado do balanceamento da linha de

separação de pedidos, que conta com espaços dedicados para cada tipo de produto. O

balanceamento da linha leva em consideração, dentre outros fatores, a venda em

unidades, a venda por acesso (número de vezes que o funcionário deve estender o braço

para separar a quantidade certa), grau de fragilidade dos produtos (produtos pesados

devem ir no fundo da caixa do pedido, enquanto frágeis são adicionados depois). Este

balanceamento estabeleceria a posição de cada produto ao longo da linha de separação

de pedidos e, por conseguinte, indicaria os produtos que iriam compartilhar um

139

determinado espaço dedicado na área de reserva60. O controle do endereçamento dentro

destes setores dedicados ainda é feito visualmente, bem como o reabastecimento da

linha de separação, que é auxiliada por flow racks. Também são utilizados, para o

controle do armazém, códigos de barra e leitoras óticas.

Após sua preparação, aproximadamente 25% dos pedidos, escolhidos

aleatoriamente, são sujeitos a conferência para verificar se foram preparados

corretamente.


Em condições normais, 100% dos transportes são rodoviários e não existem

transferências de mercadorias entre as filiais. Cada uma delas recebe os produtos

diretamente dos fornecedores.

A GAMMA possui uma frota própria de cerca de 30 veículos, mediante os quais

entrega aproximadamente 20% dos pedidos recebidos. Os 80% restantes são entregues

por um fornecedor de transporte terceirizado. Este fornecedor também não possui frota

própria, mas associa transportadores independentes; este esquema de trabalho permitiria

à GAMMA negociar com um único fornecedor.

A segurança das mercadorias transportadas é uma preocupação constante para a

GAMMA, que freqüentemente é vítima de roubos. Porém, a empresa opta por não

segurar as mercadorias transportadas. O entrevistado relata que após uma análise

cuidadosa alguns anos atrás, chegou-se à conclusão que, mesmo com estas ocorrências,

o fortalecimento do esquema de segurança seria mais barato do que pagar seguro pelas

quantidades transportadas e garantiria um melhor nível de serviço. Para tentar

minimizar o efeito das perdas ocasionadas por roubos, foi estabelecida uma série de

medidas, tais como o rastreamento dos veículos, modificação de alguns procedimentos

internos (por exemplo, o motorista só sabe a rota na qual irá trabalhar no próprio dia e

60 Só os produtos de grande volume não seguiriam esta prática; estes são armazenados numa área

separada, devido a sua difícil movimentação.

140

os transportadores contratados que sofrem roubos não são reutilizados) e as cargas

acima de R$ 5.000 são acompanhadas por escoltas.


A respeito das capacitações logísticas desenvolvidas pela empresa, o

entrevistado ressalta a flexibilidade da operação da empresa, bem como a simplificação

e padronização dos processos internos, a partir de sua formalização (certificação ISO

9002), a confiabilidade e a qualidade da entrega.

Sobre a flexibilidade, o entrevistado considera que o fato de a operação ainda ser

intensiva em mão-de-obra lhe proporciona certo grau de liberdade que não teria com

equipamentos de automação. Ele exemplifica dizendo que, no caso de falha em um

equipamento de automação a operação pararia, enquanto na operação da GAMMA não

haveria este tipo de problemas. Ele comenta que os funcionários são treinados para

realizarem diversas tarefas nos armazéns, pelo que poderia organizá-los em diversos

arranjos para atender picos de demanda em determinadas atividades, ou seja, teria

flexibilidade sobre a capacidade de determinadas partes do processo. Por exemplo, no

caso de, por algum motivo, acontecerem picos na separação de pedidos, funcionários da

área de armazenagem poderiam vir a dar suporte a esta atividade. A premissa sob a qual

funcionaria a operação seria: “por motivo algum, o processo pode ser interrompido ou o

compromisso de entrega com o cliente desonrado”.

A simplificação e padronização dos processos da logística da empresa teriam

sido resultado do processo de certificação ISO 9002 a que foram submetidos e teriam

um grande impacto nas últimas duas capacitações citadas: a confiabilidade e qualidade

da entrega. Segundo o entrevistado, a certificação ISO 9002 não se constituiu

unicamente do registro das operações e dos processos em manuais, mas da adoção de

uma cultura de qualidade na empresa. Os elementos da política de qualidade da empresa

já foram mencionados na seção 4.3.6. A filosofia de qualidade, observa o entrevistado,

teria sido desenvolvida através do treinamento dos funcionários em todos os níveis

hierárquicos, visando o aperfeiçoamento de suas habilidades e a conscientização dos

objetivos da empresa.

141

Segundo o entrevistado, a formalização dos processos e o treinamento dos

funcionários permitiriam, por exemplo, que a GAMMA conseguisse funcionar de forma

mais eficiente utilizando uma tecnologia intensiva em mão-de-obra do que se tivesse

automatizado seus processos. Portanto, a automação ainda não se justificaria, embora

várias avaliações têm sido feitas a respeito de sua possível implementação.

Um grande facilitador para a operação ágil da empresa, através do fluxo de

informação rápido e confiável, é o sistema operacional (software) que, continuamente, é

aprimorado internamente para atender melhor às necessidades da operação logística.

Além de controlar e dar suporte ao funcionamento eficiente das operações, este software

seria também uma importante fonte de informações sobre os clientes. Um exemplo da

utilidade deste sistema customizado citado pelo entrevistado se refere à habilidade de

realizar análises rápidas, possibilitando o oferecimento de alternativas comerciais para

os clientes; assim, estes podem escolher entre receber um maior desconto ou um maior

prazo, escolher entre diversas promoções, etc. Esta liberdade de escolha seria altamente

prezada pelos clientes, que adequariam as condições de sua compra a suas necessidades

do momento.

Embora uma parcela considerável do conhecimento da operação se encontre já

explicitada em manuais e no próprio sistema operacional, o entrevistado considera que

estas capacitações são fruto, principalmente, das pessoas que fazem elas funcionarem.

Ele indica que existe uma filosofia de melhoria contínua da qualidade e um

compromisso dos funcionários com essa qualidade, pelo que o resultado bem sucedido

estaria altamente ligado à cultura da organização. Segundo o entrevistado, “é um

fenômeno de grupo, que foi desenvolvido parcialmente através do treinamento”.

O entrevistado percebe que existe um consenso entre os vários níveis

hierárquicos sobre a importância destas capacitações, o que daria foco aos esforços

realizados e um maior comprometimento com a qualidade da operação. A atitude da

diretoria, voltada a tecnologia e aberta a mudanças, teria sido um grande facilitador para

a evolução da organização. A descentralização e a liberdade de ação concedida aos

gerentes dos centros de distribuição teriam fomentado o desenvolvimento dos

processos. Atualmente, a GAMMA percebe a instabilidade do mercado nacional e a

142

pressão da indústria, ainda muito forte no canal, como as principais barreiras para o

desenvolvimento dos negócios.

A GAMMA acredita veementemente que a logística tem um grande impacto do

desempenho de mercado e financeiro da empresa, dado que é um dos fatores

fundamentais mediante os quais os clientes ganham confiança na empresa. Do ponto de

vista GAMMA, a logística constrói a imagem da empresa para seus clientes em cada

transação feita, e se pretende que essa imagem seja de confiabilidade, qualidade e

eficiência. Esta imagem positiva geraria novos negócios para a empresa, que teriam um

impacto positivo no seu faturamento e no lucro, que, por sua vez, permitiria o

oferecimento de melhores serviços e melhor condição comercial (desconto e prazo).

Assim, constituir-se-ia um ciclo virtuoso no qual ambos, a empresa e seu cliente,

sairiam ganhando.


O futuro é encarado de forma positiva na empresa, que visa crescer e aumentar

sua participação de mercado. Atualmente, já se encontra em processo de reestruturação

para acomodar uma operação maior, mais complexa e integrada com as novas empresas

que iriam se integrar ao grupo GAMMA. Ao mesmo tempo, pretende-se conseguir uma

maior integração entre as próprias unidades dentro da empresa, por exemplo, da

logística com compras. Assim, espera-se que a logística continue a ocupar um lugar

importante na estratégia da empresa forjando sua imagem diante o cliente.

Ao mesmo tempo, existe o interesse de desenvolver e fortalecer o

funcionamento da logística como uma unidade que possa oferecer serviços de operador

logístico a terceiros. A GAMMA já oferece serviços logísticos a vários fabricantes de

medicamentos e a uma importante rede de drogarias com bons resultados.

143

5 ANÁLISE DOS CASOS

5.1 Aspectos Gerais

As três empresas participantes do estudo são de capital familiar e se encontram

entre os dez maiores distribuidores farmacêuticos do Brasil. Apesar de ocupar esta

posição de destaque dentre os 300 ou 400 distribuidores farmacêuticos atuantes no

Brasil61, notam-se consideráveis diferenças a respeito de suas dimensões e volume de

operação. Na tabela a seguir são apresentados alguns valores para auxiliar nesta

comparação.

Tabela 5 – Dados gerais das empresas

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Regiões em que operam Praticamente no

Brasil todo. Sudeste, Sul e Distrito Federal.

Sudeste

Número de empregados 3.000 1.000 500Número de itens comercializados 7.000 7.000 6.800Número de total fornecedores 300 200 110Número de laboratórios fornecedores 160-170 130 110Número de clientes 35.000 9.000 2.500Número de CDs 12 7 3Pedidos atendidos por dia 15.000 3.000 1.300 – 1.500Unidades faturadas por mês (SKUs) 20 milhões 6,2 milhões 3,3 milhões

Observa-se que a ALPHA é a maior das empresas estudadas, seguida da BETA e

da GAMMA, nessa seqüência. De fato, a ALPHA sobressai notavelmente em termos de

cobertura geográfica, base de clientes, número de empregados, pedidos atendidos e

unidades faturadas por mês. A ALPHA cobre praticamente a totalidade do mercado

farmacêutico brasileiro e atende em torno de dois terços do universo de farmácias e

drogarias no Brasil, o que explicaria parcialmente o grande volume de negócios da

61 Dado divulgado pelo presidente da ABAFARMA (ver seção 1.4.8).

144

empresa em comparação com seus concorrentes. Atendendo uma extensão geográfica e

um número de clientes consideravelmente menores do que a ALPHA, a BETA também

consegue ocupar uma posição forte no mercado, situando-se ainda entre os primeiros

cinco maiores distribuidores farmacêuticos no Brasil. Chama a atenção que a GAMMA,

cuja base de clientes é catorze vezes menor do que a da ALPHA e operando unicamente

na região Sudeste consiga se inserir entre os dez maiores distribuidores do país; este

seria um indicio da alta concentração de mercado nesta região. Em geral, o fato destas

três empresas, com consideráveis diferenças no seu tamanho, estarem entre os dez

primeiros do mercado poderia ser visto como uma indicação da limitada escala que os

outros concorrentes seriam capazes de gerar e de uma grande concentração do setor

atacadista farmacêutico brasileiro. Aproximadamente 14,6% do total de unidades

vendidas por mês no mercado brasileiro passaria pela ALPHA62; as três empresas neste

estudo somariam 21,6% deste valor. Dado que unicamente 65% dos volumes

comercializados passariam pelo atacado farmacêutico, segundo comentado pelo

presidente da ABAFARMA, esta proporção seria de 33,2% quando estimada a partir do

tamanho do setor atacadista. Observa-se ainda, pelo discurso dos entrevistados, que a

tendência seria a de aumentar ainda mais a concentração no mercado.

Um elemento interessante é o fato de que, apesar de existirem substanciais

diferenças no porte das empresas, estas lidam com uma quantidade similar de itens para

conformar sua oferta (mix) de produtos. Este fenômeno indicaria a importância da

função do distribuidor como centralizador das compras de seus clientes e a necessidade

de lhes oferecer uma ampla variedade de produtos. Dada a concentração do mercado

nos produtos de poucos fabricantes, a GAMMA já conseguiria uma carteira de produtos

atraente ao mercado mesmo com um número menor de fornecedores do que seus

concorrentes. Dos dados apresentados na tabela 5 foram extraídos alguns índices

interessantes apresentados a seguir.

62 Considerando as 1.640,96 milhões de unidades vendidas em 2001.

145

Tabela 6 – Indicadores gerais de atividade

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Média unidades/pedido* 60,6 93,9 107,1Média pedidos/cliente/mês* 9,4 7,3 12,3Média unidades/cliente/mês 571,4 688,9 1.320,0Média unidades/empregados/dia* 6.666,7 6.200,0 6.600,0* Considerando 22 dias úteis no mês.

Observa-se que, em média, os pedidos da GAMMA comportam uma quantidade

maior de produtos do que os da ALPHA ou BETA. Similarmente, em média, os clientes

da GAMMA compram uma quantidade maior de unidades e fazem uma quantidade

maior de pedidos no mês. Embora estes dados possam ser indícios da parcela de

fidelidade que a GAMMA acredita ter desenvolvido nos seus clientes, é importante

reconhecer que a empresa opera em uma região que concentra grande parte do mercado,

pelo que é de se esperar que seus clientes tenham um volume maior de negócios. Nos

casos da ALPHA e da BETA, os índices apresentados se veriam influenciados pelos

clientes de porte menor que são atendidos em regiões de mercado mais restrito, pelo que

realmente é difícil chegar a conclusões de mercado a partir destes números. No entanto,

constituem indicadores interessantes sobre o funcionamento integral das empresas. Por

exemplo, ao comparar a BETA com a ALPHA, a primeira vende uma quantidade maior

de produtos por cliente e recebe um número menor de pedidos de seus clientes no mês,

o que indicaria uma maior concentração das compras dos clientes e menos entregas e,

provavelmente, um custo menor (menos paradas nas rotas, menos notas fiscais que

processar, etc.). Adicionalmente, observa-se que a BETA apresenta um menor número

de unidades separadas por empregado63 em comparação com a ALPHA e a GAMMA, o

que parece ser incoerente com o alto grau de automação das operações da empresa que,

em teoria, deveria ter uma maior eficiência por empregado. Assim, este índice pode

63 Embora não se refira unicamente aos funcionários empregados na separação, este índice pretende

mostrar a eficácia dos recursos humanos da empresa como um todo.

146

refletir um maior número de pessoas em funções administrativas na BETA do que nos

outros dois distribuidores.

5.2 Percepções sobre seu papel e relacionamentos no canal

Observa-se uma coincidência de opiniões entre os entrevistados sobre o papel

primário do distribuidor no canal de distribuição de medicamentos: a redução dos custos

do canal como um todo. Ao reduzir o custo de distribuição para cada um de seus

fornecedores, os distribuidores contribuiriam à redução do custo total do produto,

tornando-o mais acessível para o consumidor final. Na visão dos entrevistados, o

distribuidor é quem viabiliza a comercialização de medicamentos na condição atual do

mercado, em que a base de clientes ainda é grande demais para ser atendida diretamente

pelo fabricante, como também apontado por Malisani (2000).

A partir da classificação dos tipos de atacadistas mostrada na seção 3.2.1, as

empresas estudadas se encaixam na descrição dos atacadistas comerciantes de função

completa, tomando posse e o risco associado dos produtos que comercializam e

havendo-se especializado no setor de medicamentos e perfumaria. Assim, todos os

serviços previstos por Rosembloom (2002) e Stern et al. (1989) que os distribuidores

ofereceriam a seus fornecedores e clientes se encontram presentes nas empresas

estudadas, ou seja, para o fornecedor, a cobertura de mercado, o contato de vendas, a

manutenção de estoques, o processamento de pedidos, a informação de mercado e

suporte ao cliente e para o cliente, a disponibilidade de produtos, a conveniência de

sortimento, a fragmentação de volumes, o crédito e financiamento, o serviço ao cliente e

o suporte técnico. A informação de mercado é considerada por todos os entrevistados

como um serviço muito valorizado por seus fornecedores.

Apesar de as três empresas oferecerem todos estes serviços, por suas dimensões,

nota-se que existem algumas diferenças quanto a importância que estes representam

para os clientes ou fornecedores. Por exemplo, para os fabricantes, o volume da

operação da ALPHA seria muito atraente, porque, lidando com um único distribuidor, já

garantiriam uma cobertura nacional. Além disso, as entregas seriam feitas em um único

local, a responsabilidade pela segurança das mercadorias, a partir de sua entrega na

matriz, passaria a ser do distribuidor, e suas compras seriam significativas para retirar

147

estoques da indústria. Estes fatores também são percebidos na BETA, dentro dos limites

de sua operação, mas não seriam tão relevantes para a GAMMA, com uma operação

localizada em uma só região, com um volume muito menor e que não realiza transportes

interestaduais. Em termos gerais, os distribuidores no estudo observam um bom

relacionamento com seus fornecedores, embora ocasionalmente sintam que são

menosprezados pela indústria. O entrevistado da GAMMA comenta que a indústria, às

vezes, trata o distribuidor como um “mal necessário”. Já o entrevistado da ALPHA

reclama que “a indústria muitas vezes oferece mais coisas [desconto e prazo] para uma

rede [de varejo] qualquer do que oferece às distribuidoras”. Porém, também se percebe

que a indústria compreende a situação e a importância do distribuidor para a

comercialização de seus produtos e, certas vezes, atuaria menos impositivamente nas

negociações. Já o varejo, em geral, não teria este tipo de consideração.

A respeito da existência de contratos de distribuição exclusiva entre os

distribuidores estudados e seus fornecedores, a ALPHA e a BETA carecem deste tipo de

privilégio, enquanto a GAMMA já tem este tipo de relacionamento com um importante

fornecedor que, segundo o entrevistado da GAMMA, teria o propósito de diminuir seu

número de distribuidores credenciados e fortalecer seu relacionamento com aqueles que

seriam mantidos, visando um melhor controle sobre a qualidade da distribuição de seus

produtos. Mesmo este convênio estar restrito a uma só região e categoria de produtos, a

atitude deste fornecedor já constitui, por si só, um precedente que poderia ser adotado

por outros fabricantes. É importante mencionar que, segundo o entrevistado da

GAMMA, o critério para sua escolha teria sido a qualidade do serviço prestado.

Quanto aos serviços oferecidos aos clientes, cabe ressaltar a importância que os

distribuidores estudados dão ao auxílio promocional que brindam às farmácias e

drogarias, através da equipe de representantes de vendas e os dos programas

promocionais desenvolvidos, tais como o “clube de compras” da GAMMA e os projetos

mencionados pela BETA. Este parece ser um reflexo da preocupação constante dos

atacadistas de desenvolver serviços de valor agregado para fortalecer seus

relacionamentos com clientes-chave, um fenômeno salientado por Bowersox e Cooper

(1992). As empresas percebem a vulnerável situação das farmácias independentes frente

às grandes redes. Segundo os entrevistados, estes esforços do distribuidor para

148

alavancar a competitividade das farmácias independentes são uma tentativa de impedir

um maior aumento do poder do varejo, liderado pelas grandes redes. Todos os

entrevistados declaram ter um bom relacionamento com seus clientes, mas assinalam

uma maior aproximação aos varejistas independentes do que às redes. Como o

entrevistado da BETA expressa, por exemplo, “com os [varejistas] independentes é um

relacionamento de parceria, com as grandes redes é meramente comercial”.

As três empresas concordam que o distribuidor farmacêutico é o elo mais

vulnerável no canal de distribuição de medicamentos e está submetido às exigências da

indústria e do varejo, com pouca margem de ação. Segundo os distribuidores, a indústria

retém o maior poder no canal, ditando as condições nas quais seus produtos serão

comercializados (descontos, promoções, etc. – dentro do permitido pelo governo). A

ALPHA e a BETA comentam que teriam experimentado melhorias no seu poder de

barganha com a indústria decorrente do aumento no seu volume de operações; a

GAMMA, não possuindo este volume, deixa entrever que sua qualidade de serviço ao

cliente é valorizada pelos fornecedores nas negociações. Por sua vez, o varejo exerceria

também uma forte pressão sobre o distribuidor, na tentativa de obter maiores descontos

e prazos, além de exigir, ao mesmo tempo, melhorias no nível de serviço.

É preciso entender que o setor farmacêutico se encontra muito pressionado

atualmente pelas restrições impostas pelo governo na comercialização dos

medicamentos, principalmente o controle dos preços e a regulamentação dos genéricos e

similares, e pela marcada desvalorização da moeda frente ao dólar, quando mais de 70%

das matérias-primas utilizadas na fabricação de medicamentos são importadas. Estes

fatores aumentariam também as tensões dentro do canal de distribuição.

5.3 Percepções sobre o mercado

As três empresas estudadas percebem a estagnação que tem tomado conta do

mercado e teriam experimentado isso no seu faturamento. Os entrevistados atribuem

esta situação à crise econômica pela qual atravessa o país, ao baixo poder aquisitivo do

povo e à introdução dos medicamentos genéricos no mercado. Este panorama negativo

se veria enfatizado pela guerra de preços que viria sendo praticada tanto pelo varejo

quanto pelo setor atacadista. Enquanto a ALPHA e a BETA participariam desta guerra,

149

a GAMMA manifesta sua preferência por ficar fora deste tipo de práticas de mercado

para proteger sua margem de lucro. No entanto, a GAMMA reconhece que seus preços

não podem estar muito acima dos praticados pela concorrência, mas observa que teria

conseguido não se envolver nesta guerra graças a uma parcela de fidelidade que

presume teria conseguido desenvolver nos seus clientes.

Apesar deste possível feito da GAMMA, os três entrevistados concordam que o

cliente não é fiel e deixará guiar sua decisão de compra principalmente pela condição

comercial (desconto e prazo). Segundo eles, a respeito das exigências de mercado, o

elemento predominante e determinante na decisão de compra por parte do varejo é a

condição comercial. Posteriormente à avaliação destas variáveis, o comprador viria a

examinar outros fatores, tais como o relacionamento com o distribuidor e o nível de

serviço oferecido.

Isto parece indicar que, para os clientes, as características dos distribuidores que

seriam atraentes para os fornecedores, tais como uma extensa cobertura geográfica e o

volume das operações, não significariam muito se não puderem ser traduzidas em

descontos e prazos maiores e em melhores serviços. Isto constitui um desafio para os

grandes distribuidores frente aos distribuidores locais, de menor porte, que

conseguiriam ser ágeis na sua região com uma estrutura menor (similar à situação da

GAMMA). Isto foi salientado pelo entrevistado da BETA e, como mencionado pelo

entrevistado da ALPHA, o grande distribuidor deve, pelo menos, igualar o nível de

serviço do distribuidor local e, além disso, oferecer um desconto atraente, o que

resultaria num custo razoavelmente alto. Porém, a ALPHA percebe que o atendimento

de clientes que poderiam ser considerados pouco rentáveis é necessário para a

manutenção do volume de sua operação, fator que alavanca sua operação logística,

poder de barganha e a obtenção de certos benefícios fiscais.

É interessante observar a diferença de percepções das empresas a respeito da

situação atual do mercado quanto aos serviços e à condição comercial. A ALPHA

considera que os preços estão praticamente padronizados no mercado e a oportunidade

de se diferenciar estaria na prestação de um melhor nível de serviço, enquanto a BETA

considera o inverso, que o nível de serviço está padronizado e a oportunidade de ganhar

mercado estaria no oferecimento de maiores descontos e prazos. A GAMMA, que não

150

chegou a fazer uma declaração semelhante, aposta no nível de serviço como seu

possível diferencial competitivo. Segundo Drucker (1994), o entendimento do ambiente

competitivo seria o primeiro passo na formulação da estratégia, pelo que esta percepção

provavelmente estaria influindo na estratégia perseguida pelas empresas estudadas. Este

tema será tratado a seguir.

5.4 A Estratégia das Empresas

Para facilitar a análise da estratégia dos distribuidores estudados, tratar-se-ão

primeiramente os aspectos referentes ao processo de formulação da estratégia e,

posteriormente, os aspectos relativos ao seu conteúdo. A tabela a seguir serve de apoio à

análise.

Tabela 7 – Processo de formulação da estratégia

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA

Processo estruturado de planejamento estratégico

Não Sim Sim

Declaração formal da estratégia da empresa Não Não Não Declaração formal da estratégia logística Não Não Não Horizonte de tempo do planejamento da empresa

- 1 – 2 anos, revisão semestral.

2 – 3 anos, revisão anual.

Horizonte de tempo do planejamento logístico

- 6 meses, revisão trimestral

1 ano, revisão semestral.

No que tange ao processo de formulação da estratégia da empresa, chama a

atenção que a ALPHA, pelo tamanho de sua operação, não conte com um processo

formal de planejamento estratégico. Segundo o entrevistado, a ALPHA reage às

ameaças e oportunidades que surgem no mercado, ou seja, sua estratégia seria,

predominantemente, emergente. Neste caso, as decisões e o direcionamento estratégico

da empresa estariam centralizados na presidência. Esta situação proporcionaria à

empresa maior liberdade de ação e maior rapidez de resposta pela eliminação de

intermediários na tomada de decisões. Isto poderia explicar em grande parte o acelerado

crescimento da empresa, provavelmente em detrimento de uma estrutura organizacional

mais formal e, talvez, mais eficiente. Esta marcada centralização na tomada de decisões,

151

segundo o entrevistado, provocaria o alinhamento entre a função logística e a estratégia

geral da empresa. Em contraste, a BETA e a GAMMA contam com um processo

decisório formal que inclui a participação de suas respectivas diretorias e gerências.

Este processo seria o responsável do alinhamento da logística com a estratégia da

empresa nestes casos, através do desdobramento dos objetivos e metas das empresas.

Segundo os entrevistados, nenhuma das empresas teria uma declaração formal escrita da

estratégia corporativa ou da estratégia logística. Apesar de transmitidas informalmente,

estas seriam, porém, do conhecimento de todos os funcionários da empresa.

A respeito do conteúdo da estratégia, os entrevistados se mostraram algo

receosos de revelar informações concretas a respeito do planejamento estratégico da

empresa e logístico. Porém, observa-se, nos três distribuidores estudados, a intenção de

aumentar o volume de sua operação para usufruir ganhos de escala decorrentes. A este

respeito, percebe-se diferenças na prioridade que as empresas estudadas teriam dado a

este objetivo ao longo de sua história e nos métodos que teriam utilizado para este fim.

A ALPHA, por exemplo, dez anos atrás, percebeu que a maneira que atingir estes

ganhos de escala seria ganhando cobertura geográfica, o que efetivamente fez. Porém

este não foi um crescimento estruturado, mas resultado do aproveitamento de

oportunidades que foram surgindo ao longo do tempo. A BETA também teria começado

seu crescimento na mesma época, mas de uma forma mais cautelosa. Só até pouco

tempo atrás a BETA se estabeleceu num mercado novo através da compra de um

distribuidor local, uma prática comum na ALPHA desde o inicio de sua expansão. Já a

GAMMA se encontra no processo de começar seu crescimento em maior escala.

Atualmente, as três empresas perseguem o objetivo estratégico de gerar maior escala,

pois entendem que essa é a maneira de participar de forma rentável no mercado. Dado

que os distribuidores pouco podem fazer para mudar o tamanho total do mercado, a

maneira de conseguir este objetivo seria ampliando sua participação de mercado. Por

causa da cobertura geográfica já conquistada, a ALPHA tentaria, principalmente,

aumentar sua participação nos mercados nos quais atua; a BETA e a GAMMA

tentariam, em um primeiro momento, ampliar sua área de atuação.

Percebe-se que os entrevistados encaram a geração de escala mais como uma

necessidade forçada pelo mercado do que como uma ambição originada internamente na

152

empresa. Isto pode ser causado pelas fortes pressões que os distribuidores estudados

alegam receber no canal e pela estreita margem de ação no que tange às margens de

comercialização dos produtos com que se trabalha. Como expressa o presidente da

SINDUSFARMA a respeito do controle dos preços por parte de governo: “É uma

violência controlar um setor que tem fornecedores e clientes que não são controlados”.

Assim, em um contexto no qual o preço é uma variável fixa e os custos de fabricação

variam significativamente por causa de instabilidade cambial da moeda frente ao dólar,

as margens de contribuição dos medicamentos se veriam comprometidas. Diante de

reduções nesta margem é de se esperar que o elo mais fraco no canal seja quem sofra o

maior impacto, neste caso, o distribuidor farmacêutico. Assim, a partir do ponto de vista

do distribuidor, para diminuir esta vulnerabilidade e aumentar sua margem, este se

confronta com duas opções que não são mutuamente excludentes, a saber, a redução de

seus custos operacionais e o aumento no seu poder de barganha. A geração de escala

atuaria em ambos estes fatores.

Quanto ao posicionamento de cada uma das empresas no mercado, percebe-se

certa dualidade no discurso dos entrevistados entre o nível de serviço e a condição

comercial (desconto e prazo) a oferecer. Apesar da diferença de visões da ALPHA e da

BETA, mencionada anteriormente, a respeito da situação atual do mercado em torno do

nível de serviço e condição comercial oferecidos, ambas parecem dar uma grande

ênfase a ambos aspectos e teriam dificuldades para estabelecer uma prioridade entre

eles. A ALPHA pretenderia oferecer “prazos justos e descontos adequados e, ao mesmo

tempo, o melhor serviço do mercado” e a BETA declara a intenção de “atuar

agressivamente no mercado na concessão de descontos e prazos, visando o melhor

serviço”. Vale notar que a declaração da ALPHA de oferecer “prazos justos e descontos

adequados” é muito subjetiva. Como observa o entrevistado estes prazos e descontos

resultariam do repasse “ justo” dos descontos conseguidos com os fornecedores; dada a

escala da empresa, estes descontos poderiam ser consideravelmente maiores que os

concedidos à maioria dos distribuidores e, em termos relativos com a concorrência, a

política de preços da ALPHA poderia ser considerada, efetivamente, como agressiva. A

GAMMA, que se considera como a empresa menos agressiva na sua área de atuação, é

a única das empresas estudadas que declara pretender focar predominantemente nos

serviços e ser reconhecida como a empresa que presta o melhor serviço do mercado,

153

mas admite que seus preços teriam que acompanhar de perto os de seus concorrentes.

Assim, o aprimoramento simultâneo de ambos elementos parece ser uma condição

indispensável para ser competitivo neste mercado, por causa das pressões do varejo e da

concorrência interna no setor, o que estaria de acordo com a pesquisa de Novack et al.

(1994), que evidencia que os executivos de logística estariam constantemente tentando

aumentar a produtividade logística e, ao mesmo tempo, aumentar o nível de serviço.

5.4.1 A Estratégia Logística

De forma consistente com o posicionamento observado nas empresas estudadas,

a logística exibe uma grande preocupação com o funcionamento eficiente e com a

confiabilidade e qualidade dos serviços oferecidos, simultaneamente. No entanto,

segundo o expressado pelos entrevistados, percebe-se uma ênfase maior da GAMMA

dirigida à confiabilidade e qualidade, enquanto a ALPHA e a BETA acentuariam a

busca da redução dos custos operacionais. Tratar-se-á mais este tema na seção 5.6, ao se

falar dos objetivos de desempenho logístico.

Notam-se também diferenças a respeito da contribuição que cada empresa espera

receber da logística em relação à estratégia da empresa. Por exemplo, a logística na

ALPHA pareceria estar voltada ao acompanhamento da estratégia da empresa, enquanto

na BETA se esperaria que oferecesse oportunidades para o crescimento e na GAMMA

seria enxergada como a fonte da competitividade da empresa. Cabe lembrar que estas

observações são derivadas das percepções pessoais dos entrevistados, mas a forma

como a logística é abordada dentro da empresa seria fundamental para os resultados que

dela se obtém. Segundo Fawcett et al. (1997), para a logística melhorar a posição

competitiva da empresa, deve estar corretamente posicionada dentro da sua filosofia

competitiva. Na visão dos entrevistados, a logística nas três empresas se encontra

alinhada com o objetivo estratégico corporativo de gerar escala. Assim, é interessante

observar que, na perseguição do mesmo objetivo, cada empresa enxergue a logística de

forma diferente.

Provavelmente isto poderia ser melhor entendido ao se avaliar a posição de cada

empresa, levando-se em consideração sua história. A ALPHA, havendo-se

comprometido com um rápido crescimento de forma não estruturada, atualmente se

154

encontraria com certas dificuldades para manter a totalidade de sua operação

funcionando eficientemente. Hoje, cobrindo praticamente todo o território nacional,

precisaria voltar sua atenção à busca da eficiência. A BETA, tendo reestruturado

recentemente sua organização para acomodar seu crescimento futuro, precisaria se

manter ágil para acompanhar este crescimento desejado sem precisar sacrificar a

eficiência conseguida ou o nível de serviço oferecido. A GAMMA, por sua vez, tentaria

se diferenciar no mercado pela qualidade de seu serviço, sob o pressuposto de que a

imagem positiva derivada deste atrairá mais negócios à empresa.

5.5 Estrutura Organizacional

Observa-se nos organogramas da BETA e da GAMMA, que estas perseguem o

agrupamento das funções logísticas sob uma só unidade gerencial, especialmente

daqueles elementos identificados por Novack et al. (1994) como pertencentes à primeira

e à segunda fase de evolução da organização logística, entre os quais, o transporte ao

cliente, transporte entre filiais, armazenagem e processamento de pedidos. Em contraste,

a ALPHA ainda não teria este grau de organização das funções logísticas. A função de

compras, que pertence à terceira fase da evolução mencionada por Novack et al. (1994),

encontra-se separada da logística nas empresas ALPHA e GAMMA, enquanto na BETA

compartilha, junto com as outras funções logísticas, uma única diretoria.

Em duas das empresas estudadas, BETA e GAMMA, a logística já é posicionada

no nível de diretoria, o que, segundo Bowersox e Closs (2001), aumenta a probabilidade

de esta vir a ter um impacto estratégico na empresa e permite que seja gerenciada como

uma competência central. Ambas empresas deixam claro que este era precisamente o

objetivo perseguido ao formar estas diretorias: a BETA, visando uma maior integração,

e a GAMMA, visando maior liberdade para o aprimoramento da função logística na

empresa. Chama a atenção que a ALPHA, a maior das empresas estudadas e que,

provavelmente, obteria grandes benefícios com uma maior formalização da função

logística, não tenha lhe outorgado este grau de importância na sua estrutura

organizacional. Isto poderia sugerir que ainda não é percebida a possível contribuição

estratégica da logística e que esta não teria ocupado um papel relevante no crescimento

da empresa, além de acompanhar o aumento no volume de operações. Um papel mais

importante parece ser atribuído à função de compras, que já ocupa o nível de diretoria.

155

Apesar das diferenças no grau de formalização da organização logística nas empresas,

percebe-se uma tendência crescente neste aspecto, dado que nas três empresas,

recentemente, foram feitas mudanças em suas estruturas organizacionais para dar uma

maior relevância à função logística, a saber, a ALPHA criando as gerências de logística

e transporte, a BETA e a GAMMA mediante a criação de suas respectivas diretorias de

logística.

5.6 A Logística nas Empresas

Como mencionado anteriormente, parece haver diferenças no grau de

responsabilidade que a logística teria no cumprimento da estratégia da empresa. A partir

dos depoimentos dos entrevistados, observa-se que: a ALPHA considera que o principal

objetivo da logística seria a de processar os pedidos dos clientes de forma eficiente, sem

erros e com confiabilidade, a BETA opina que é a de dar suporte e oferecer

oportunidades para o crescimento da empresa e a GAMMA enxerga a logística como o

“cartão de visita” da empresa, que será a responsável pela criação de uma imagem

positiva da empresa perante seus clientes e fornecedores e que atrairá mais negócios.

Segundo Slack et al. (1997), a habilidade da função produção de uma empresa

(neste caso, a logística dos distribuidores farmacêuticos) exercer seus papéis na

organização (de apoiar, implementar e impulsionar a estratégia da empresa) pode ser

julgada considerando seus propósitos e aspirações organizacionais. As percepções

expressadas pelos entrevistados parecem evidenciar que, para a GAMMA, a logística

teria um papel principal (ativo) na estratégia da empresa. Na BETA também teria um

importante papel estratégico a partir de sua atitude pró-ativa de “estar preparada” para o

crescimento da empresa. Já na ALPHA ocuparia uma posição mais reativa às exigências

do ambiente, não se manifestando na empresa a intenção de obter o aumento de escala

desejado através da logística. Isto parece indicar que existiriam outros fatores, além da

logística, que alavancariam este crescimento.

Na literatura, evidencia-se que, para a logística se constituir numa arma para

ganhar vantagem competitiva, esta deve estar alinhada com a estratégia da empresa

(Shapiro e Heskett, 1985; Ernst & Whinney, 1989). Segundo os entrevistados, este

156

alinhamento teria sido alcançado nas suas respectivas empresas. A tabela a seguir

pretende servir de auxílio para esta análise.

Tabela 8 – Objetivos e indicadores de desempenho

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Posicionamento da empresa

Condição comercial “justa” e o melhor serviço.

Condição comercial agressiva, visando o melhor serviço.

O melhor serviço do mercado, condição comercial pouco agressiva.

Ênfase expressada da logística

Preocupação constante com a redução de custos; qualidade e consistência (confiabilidade).

Ótimo nível de serviço com custos baixos.

Ênfase na qualidade e confiabilidade do serviço.

Objetivos do Desempenho Logístico

Redução de custos Qualidade Consistência

Qualidade Minimização das

despesas Minimização de perdas

(roubos, furtos, avarias)

Variância mínima Qualidade

Principais Indicadores do Desempenho Logístico

Erros na separação Número de notas

emitidas sem erros

Erros na separação Número de notas

processadas sem erros Percentual de despesas e

perdas em relação ao faturamento

Investimento em estoques

Valor perdido por falta de estoques

Erro por unidade separada

Eficiência na entrega

Produtividade homem/hora

Custo total

Ao comparar os objetivos e indicadores de desempenho enfatizados pelas

empresas com a estratégia da empresa e, mais especificamente, com a estratégia

logística, pode-se obter indícios sobre o alinhamento entre estes elementos. Por

exemplo, observa-se que a ALPHA, embora expresse uma grande preocupação com a

redução dos custos operacionais, não contaria com indicadores de desempenho logístico

relacionados com esta finalidade. Como o entrevistado comenta, a empresa teria

dificuldades em desdobrar e avaliar o custo de cada uma das várias atividades logísticas.

Não realizando este tipo de mensuração, pode-se pensar na hipótese de que, em termos

práticos, a ênfase da empresa seja direcionada ao nível de serviço e os custos ocupem

um lugar secundário. A qualidade seria controlada mediante o índice de erros na

separação e na emissão da nota fiscal, enquanto a confiabilidade na entrega decorreria

157

da prática de utilizar rotas fixas na entrega, como foi mencionado anteriormente, sem

realizar um controle quantitativo sobre seu desempenho, mas acompanhado

qualitativamente através das amostras de satisfação ou insatisfação dos clientes. Vale

esclarecer que não se está pondo em dúvida a genuína preocupação pela redução dos

custos da empresa, mas, sem um acompanhamento detalhado desta variável, parece

difícil pensar que esta preocupação se traduza em medidas efetivas e mensuráveis de

minimização dos custos.

Em contraste, a BETA e a GAMMA trabalham com indicadores de desempenho

com os quais conseguiriam acompanhar o grau de atendimento (ou descumprimento)

dos objetivos propostos. No caso da GAMMA, embora a minimização de custos não

tenha sido mencionada como um objetivo de desempenho, fica evidente a preocupação

da empresa neste quesito ao apontar o custo total e a produtividade homem/hora entre

seus principais indicadores de desempenho.

Quanto ao objetivo estratégico manifestado pelos três distribuidores de gerar

uma maior escala nas suas operações, a logística deveria responder a esta intenção

preparando-se para acolher esta escala adicional. Neste aspecto, a BETA parece ser a

empresa melhor preparada para este propósito de forma eficiente dada a capacidade

percebida de promover aumentos de escala em suas operações. A automação de

armazéns e a informatização de seus sistemas de gestão lhe permite uma melhor

integração entre as filiais e a matriz, bem como entre a empresa e seus clientes e

fornecedores. A terceirização total do transporte e a experiência em transportes

interestaduais são alguns dos elementos que evidenciam esta capacidade e sugerem que

a BETA poderia inclusive absorver aumentos súbitos e consideráveis em sua demanda.

A ALPHA, pela posição que ocupa, parece ser a seguinte melhor preparada para

incorporar aumentos na sua demanda. Ela já opera com um volume consideravelmente

maior que o dos outros distribuidores estudados e tem conseguido crescer e aumentar

suas operações de forma eficaz no passado; conta com a experiência de trabalhar com

estes grandes volumes de comercialização e em áreas geográficas extensas, etc. A

dúvida reside em se a empresa seria capaz de fazer isto de forma eficiente.

Historicamente, parece que os ganhos de escala obtidos pela ALPHA tem superado os

custos de uma operação que exibe indícios de ineficiência (em transportes, por

158

exemplo). Porém, conforme outros concorrentes também atinjam volumes comparáveis

de comercialização, a ALPHA experimentará uma maior pressão sobre a eficiência de

sua operação. Sem dúvida, a busca pela eficiência em sua operação logística deveria ser

um aspecto prioritário a ser discutido na empresa. A GAMMA admite que atualmente

não se encontra preparada para o crescimento que considera necessário para seu

sucesso. Não tem experiência em transportes interestaduais nem no aproveitamento

pleno dos benefícios decorrentes da comercialização de maiores volumes (consolidação,

por exemplo). Vale notar que a falta de experiência não implica que habilidades novas

não possam ser desenvolvidas ou adquiridas, mas o tempo e o esforço requeridos para a

adequação da organização e suas operações podem ser significativos. Por isso, a

empresa declara já estar em processo de se reestruturar para enfrentar este novo desafio.

Mesmo assim, elementos da operação da GAMMA parecem mostrar que teria certo

grau de flexibilidade a respeito de sua capacidade produtiva, dada a operação intensiva

em mão-de-obra, o grau de terceirização dos transportes e os sistemas de informação

desenvolvidos. No entanto, esta flexibilidade parece ser muito limitada e insuficiente

para o crescimento visado.

5.6.1 Compras e o Gerenciamento dos Estoques

Dos depoimentos dos entrevistados, deduz-se que a gestão de compras e o

gerenciamento dos estoques se constituem em elementos de grande importância para o

desenvolvimento bem sucedido dos negócios dos distribuidores farmacêuticos. Em

compras, cada transação estaria sujeita a intensas negociações na tentativa de se obter

maiores descontos ou prazos, que viriam a aliviar a apertada margem dos distribuidores.

A importância do gerenciamento dos estoques residiria na alta disponibilidade requerida

de uma grande variedade de produtos de alto valor agregado. Provavelmente por estes

motivos, estas funções se encontrem juntas em dois dos distribuidores estudados, na

BETA e na GAMMA, sendo o gerenciamento dos estoques responsabilidade da área de

compras nestes casos. Na ALPHA, no entanto, o gerenciamento dos estoques estaria sob

a responsabilidade da gerência de logística, que precisaria manter um alto grau de

integração com a diretoria de compras. Esta integração, como comenta o entrevistado,

seria facilitada grandemente pelo software de gestão da empresa, que provê informação

em tempo real sobre os níveis de estoque em cada armazém. Na tabela a seguir, mostra-

159

se os principais indicadores de desempenho para a função de compras e o nível de

estoques com que funciona a operação dos distribuidores.

Tabela 9 – Indicadores da função de Compras

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Indicadores de desempenho da função de Compras

Nível de estoques Quebra de

estoques

Nível de estoques Quebra de

estoques Descontos obtidos

Nível de estoques Quebra de estoques Excesso de produtos

de menor importância.

Nível de estoque médio 40 dias 25-30 dias 25-30 dias

Observa-se que o nível de estoques e a eventual falta de produtos são

monitorados por todos os distribuidores. Estes indicadores seriam de grande

importância dado que o nível de estoques teria impacto no investimento em estoques,

bem como a quebra de estoques prejudicaria a disponibilidade de produtos e a

confiabilidade perante o cliente. Adicionalmente, a BETA leva em consideração os

descontos conseguidos por compras como uma forma de avaliar a eficácia das

negociações com seus fornecedores, enquanto a GAMMA mencionou que prefere não

avaliar esta função a partir deste índice, que poderia incentivar a compra de volumes

além dos necessários. De fato, a GAMMA inclui dentro dos índices utilizados, o

excesso de produtos considerados de menor importância, deixando entrever a

importância atribuída à eficiente gestão de estoques na empresa.

Sobre a localização dos estoques na rede de instalações, observa-se que as três

empresas têm optado pela descentralização, principalmente pelo nível de serviço

exigido pelo mercado (prazo de entrega curto e alta disponibilidade), mais do que pelas

próprias características dos produtos que apontariam a um maior grau de centralização

(alto valor agregado e grau de obsolescência). Como apontado por Wanke (2001), o

fluxo de produtos no setor farmacêutico brasileiro seria empurrado, ou seja, direcionado

por previsão de vendas e coordenado principalmente pelo fornecedor. Em termos do

estoque médio, nota-se que a ALPHA mantém um estoque superior ao dos concorrentes,

possivelmente causado, em parte, pelas grandes distâncias que seus produtos teriam que

160

percorrer e a maior quantidade de CDs; o entrevistado da ALPHA declara que 75% de

seus estoques estariam em trânsito em um determinado momento.

5.6.2 Armazenagem e Movimentação no Armazém

Observa-se que, como conseqüência da descentralização dos estoques e o fluxo

empurrado de produtos no canal, os distribuidores estudados possuem múltiplas

instalações de armazenagem para atender as regiões nas quais atuam. Existem duas

diferenças principais que chamam a atenção na operação destes armazéns entre os

distribuidores estudados: a política de armazenagem e a tecnologia utilizada. Quanto à

política de armazenagem, tanto a ALPHA quanto a BETA declaram que o

endereçamento das mercadorias é aleatório na área de reserva, enquanto na área de

picking existe um espaço dedicado para cada produto para facilitar sua separação. A

GAMMA também conta com espaços dedicados na área de separação, mas difere dos

outros casos em que, na área de reserva, dedica espaços para a estocagem de

mercadorias por grupos de produtos. Estes grupos seriam determinados pelo

balanceamento da linha de separação. Enquanto a ALPHA e a BETA precisariam de um

software para manter o controle da localização dos produtos nos armazéns, a GAMMA

não teria este problema, podendo efetuar este controle ainda por inspeção visual dos

funcionários.

Quanto à tecnologia utilizada, vale diferenciar entre a tecnologia voltada para a

separação de pedidos e a tecnologia da informação. Na separação de pedidos, observa-

se que a ALPHA e a BETA utilizam equipamentos automatizados em alguns de seus

centros de distribuição, enquanto a GAMMA ainda não optou pela implantação deste

tipo de tecnologia nos seus armazéns. Na tabela a seguir é mostrada a relação de centros

de distribuição com automação entre as empresas estudadas.

161

Tabela 10 – Centros de distribuição

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Número total de CDs 12 7 3CDs com separação de pedidos automatizada 2 4 -Média unidades/CD/dia* 75.757,6 40.259,7 50.000,0* Utilizando os dados da tabela 5 e considerando 22 dias úteis no mês.

Nota-se que, proporcional e nominalmente, a BETA tem implementado mais

equipamentos de automação do que a ALPHA, mesmo tendo um volume de

movimentação menor. A GAMMA alega que seus armazéns ainda não atingiram o

volume necessário para justificar o investimento neste tipo de tecnologia e que sua

operação consegue ser mais eficiente com uma tecnologia intensiva em mão-de-obra. O

índice da média de unidades separadas por dia em cada armazém é interessante e pode

levar a se pensar que a ALPHA já teria outras unidades que justificariam a

implementação da tecnologia de automação no picking com benéficos resultados e que a

BETA estaria com capacidade ociosa nos armazéns nos quais já implementou esta

tecnologia, o que estaria coerente com sua intenção de estar “preparada para crescer”.

No entanto, estas são meras suposições que precisariam de análises individuais em cada

armazém para serem validadas.

No que tange à tecnologia da informação, esta é considerada fundamental para a

operação do negócio e não só da logística. Tanto a ALPHA quanto a BETA tem

outorgado à tecnologia da informação a categoria de diretoria nas suas respectivas

estruturas organizacionais, deixando entrever assim a importância estratégica atribuída a

esta. Na GAMMA, embora na estrutura organizacional não se mostre uma ligação direta

entre a diretoria de logística e a gerência de TI, a logística teria sob seu controle o

desenvolvimento e aperfeiçoamento dos sistemas de software relacionados com as

atividades logísticas. Estes sistemas de informação auxiliam na operacionalização dos

processos (principalmente na armazenagem e separação de pedidos, no que tange à

operação dos CDs) e facilitam a integração entre as filiais com a matriz, bem como

ligam as outras áreas da empresa à logística, facilitando sua interação. A ênfase dada

pelos distribuidores à implementação de tecnologia foi descrita anteriormente por

162

Bowersox e Cooper (1992) como uma estratégia emergente no atacado para agilizar

suas operações e fortalecer relacionamentos no canal, preocupações presentes nos

distribuidores estudados.

5.6.3 O Transporte

Dada a cobertura geográfica de cada distribuidor, bem como o volume

comercializado, as necessidades de transporte para cada empresa variam. Cabe lembrar

que todos os transportes de mercadorias provenientes dos fornecedores correm por

conta destes. A ALPHA concentra o recebimento de mercadorias em um único centro

de distribuição, a BETA em dois e a GAMMA recebe os carregamentos diretamente em

cada filial. Assim, a ALPHA e a BETA precisam ainda transportar as mercadorias dos

centros de recebimento às outras filiais, utilizando os CDs nos quais as mercadorias

foram recebidas como instalações de cross-docking. Uma representação gráfica desta

operação é apresentada na figura a seguir.

Figura 23 – Fluxo dos transportes para abastecer os CDs

Fornecedores

CD

CD CD

CD

CDCD CD CD

CD

CDCD

Matriz

Fornecedores

CD

CD CD CD

CDCD

CD CD CD

CD

CD1 CD2CD1 CD2

CD

CD

CD

Fornecedores

Distribuidor ALPHA Distribuidor BETA Distribuidor GAMMA

Os transportes realizados pelos distribuidores estudados são, na sua grande

maioria, rodoviários e a utilização de outros modais não é uma prática comum. Os

163

entrevistados mencionam a utilização ocasional do modal aéreo e não teriam

experiências com o modal ferroviário ou com a cabotagem. Ao analisar a configuração

atual da rede de transporte utilizada por cada empresa a partir do ponto de vista do

aproveitamento de sua atual situação, percebe-se que a ALPHA a utiliza eficazmente

para aproveitar sua escala. Dentre os benefícios percebidos pelo arranjo da ALPHA

estão a centralização das compras e recepção de mercadorias em um só local, que

constituiriam elementos importantes na negociação com seus fornecedores. A ALPHA

mostra também que observa práticas de consolidação de seus transportes, embora

ocasionalmente em detrimento da disponibilidade de produtos nos centros de

distribuição. Além dos benefícios nas negociações com os fornecedores, esta prática da

ALPHA de receber todas as mercadorias de seus fornecedores em um único CD traria,

como comenta o entrevistado, certos benefícios fiscais. A BETA, com uma escala

menor e, possivelmente, tentando maximizar a eficiência de seus transportes, opta pelo

recebimento em dois CDs. Esta prática, do ponto de vista do fornecedor, já poderia ser

considerada como de menor valor ao ser comparada com a prática da ALPHA. Sobre a

obtenção de benefícios fiscais, o entrevistado alega que esta prática não foi adotada com

este fim; porém, mesmo não intencionalmente, a empresa poderia se ver beneficiada em

certo grau neste sentido. A GAMMA, que não faz transportes interestaduais e com um

volume menor, não receberia benefícios fiscais nem estaria consolidando seus volumes

com a mesma eficácia dos outros dois distribuidores. Em geral, percebe-se uma

preocupação nos três distribuidores de consolidar suas cargas. Além dos transportes da

ALPHA e da BETA dirigidos às filiais, a utilização de rotas fixas para a entrega de

muitos dos pedidos aos clientes em horários preestabelecidos por parte dos três

distribuidores é uma forma de consolidação.

Uma decisão importante na função de transportes se refere à utilização, ou não,

de frota própria. A tabela a seguir resume as informações referentes ao tamanho da frota

e ao grau de terceirização, bem como ao número de fornecedores de serviços de

transporte adotado por cada empresa.

164

Tabela 11 – Frota própria vs. terceirização

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Frota 550 veículos próprios,

terceirização mínima. 310-320 veículos, todos terceirizados.

Cerca de 30 veículos próprios (para a entrega de 20% dos pedidos recebidos; 80% é terceirizada).

Número de fornecedores de transporte

30 20 1

Observa-se que a BETA tem escolhido terceirizar a totalidade de seus serviços

de transporte, o que reduziria o investimento de capital necessário para a operação, ou

seja, traria um maior retorno sobre o capital da empresa. Similarmente, a GAMMA

encontra na terceirização uma opção atraente, entregando já cerca de 80% dos pedidos

recebidos através de terceiros. Em contraste, a ALPHA ainda prefere operar utilizando,

na grande maioria dos transportes, frota própria. Esta prática seria muito ineficiente para

a empresa, dado que no retorno dos caminhões à matriz, depois de fazer entregas nas

filiais, estes voltam vazios. Vale lembrar que a matriz envia cargas às filiais,

geralmente, uma vez por semana e a distância da matriz até o destino pode ser de até

2.500 quilômetros64.

Nos distribuidores estudados, em qualquer transporte realizado, a questão da

segurança é um item prioritário a discutir. Conforme foi salientado pelos entrevistados,

os distribuidores sofrem grandes perdas com o roubo de medicamentos durante o

transporte, que seria o momento quando as cargas ficariam mais vulneráveis. Esta

preocupação seria maior ainda para a ALPHA e a BETA devido à maior extensão

geográfica coberta e o maior volume, que se traduzem em maiores distâncias a serem

percorridas e maiores cargas a serem transportadas. Os métodos utilizados para

minimizar as ocorrências de roubos são similares entre os distribuidores, valendo-se

estes do rastreamento dos veículos, equipando-os com sistemas de travamento e

comunicação, estabelecendo procedimentos internos e utilizando escoltas. A ALPHA e

64 Estimou-se a distância rodoviária da matriz até a filial mais distante.

165

a BETA mencionam também a viagem em comboios durante os trajetos mais longos. Os

investimentos necessários para equipar os veículos com os sistemas de segurança acima

mencionados e o risco destes veículos sofrerem danos nas possíveis tentativas de roubo

parecem indicar a terceirização da frota como uma opção que viria a diminuir o risco

total do distribuidor farmacêutico, ao compartilhá-lo com seus fornecedores de

transporte. Para acompanhar e controlar melhor esta operação de segurança sem

comprometer o nível de serviço, a BETA decidiu estabelecer um departamento de

gestão do risco subordinado à gerência logística, exemplificando a integração que

mantém com seus transportadores.

166

5.7 As Capacitações Logísticas

Segundo Morash et al. (1996), as capacitações de uma firma são aqueles

atributos, habilidades, processos organizacionais, conhecimentos e destreza que

permitem à empresa alcançar um desempenho superior e obter vantagem competitiva

sustentável sobre os concorrentes. Na visão dos entrevistados, suas respectivas empresas

teriam conseguido desenvolver certas capacitações logísticas que lhes permitiriam

participar de forma bem sucedida no setor de distribuição farmacêutica. As capacitações

citadas pelos entrevistados, bem como outras informações complementares de auxílio à

análise, são mostradas na tabela a seguir.

Tabela 12 – Capacitações logísticas

Distribuidor

ALPHA Distribuidor

BETA Distribuidor

GAMMA Principais capacitações desenvolvidas

Confiabilidade Qualidade Flexibilidade nas

condições comerciais Distribuição a nível

nacional

Habilidade de implementar e trabalhar com diversas tecnologias (automação, tecnologia da informação)

Padronização e simplificação de processos

Baixos custos na operação

Confiabilidade Qualidade Flexibilidade nas

condições comerciais Flexibilidade da

operação Padronização e

simplificação (ISO 9002)

Outras capacitações facilitadoras

Tecnologia da informação (sistema de gestão da empresa)

Tecnologia (automação e TI)

Tecnologia da informação (software desenvolvido internamente)

Outros elementos facilitadores

Liderança da alta gerência

Disponibilidade de estoques (pela descentralização)


Cultura organizacional


Treinamento aos funcionários

Estrutura e cultura organizacional

Barreiras - Restrições de capital Situação econômica atual

do país (altas taxas de juros, instabilidade cambial)

Estrutura organizacional (barreira já superada)

Instabilidade do mercado

Pressões da indústria

167

Vale lembrar que as capacitações aqui mostradas são aquelas que as empresas

estudadas teriam desenvolvido e que, segundo os entrevistados, seriam as mais

importantes para o bom desempenho de seu negócio. Assim, o fato de alguma das

empresas não mencionar capacitações comparáveis ou similares com as dos outros

distribuidores estudados não implica que ela não obtenha um bom desempenho nesses

itens, unicamente que não lhes atribuiria a mesma importância dos elementos de fato

mencionados. A BETA, por exemplo, embora não mencione a confiabilidade e a

qualidade na entrega dos pedidos, como o fazem os outros dois distribuidores, mostra

indícios de cumprir com estes itens, possivelmente tão bem ou melhor do que a ALPHA

e a GAMMA. Evidenciando esta possibilidade, observa-se que ao se discutirem os

objetivos de desempenho logístico se percebeu uma marcada importância dada pela

BETA à operação dirigida à qualidade, assim como a confiabilidade da entrega estaria

positivamente influenciada pelos estoques em excesso mantidos (resultado das

negociações com fornecedores) e pela alta freqüência de entrega (três pedidos por dia,

em média, quando os outros dois distribuidores reconhecem fazer só duas).

As capacitações salientadas pela BETA estariam de acordo com seu objetivo de

trabalhar com custos baixos, visando a eficiência de suas operações a partir de uma

marcada ênfase em tecnologia, que possibilitaria sua agressividade na condição

comercial oferecida ao mercado. Por outro lado, ao entregar mais freqüentemente do

que os outros dois distribuidores, a BETA estaria aumentando seus custos ao oferecer

um nível de serviço mais elevado e seria incoerente com a declaração do entrevistado de

que o serviço estaria padronizado no mercado e de que a empresa não pretenderia se

diferenciar através do nível de serviço. Poder-se-ia explicar esta situação mediante três

possíveis causas: ou a empresa desconhece a real situação atual do mercado, ou este

seria um reflexo da dualidade observada anteriormente de tentar, simultaneamente,

aumentar a produtividade e o nível de serviço, ou, finalmente, ser uma combinação de

ambos fatores. No entanto, não se pretende induzir a pensar que este nível de serviço

seja prejudicial para a BETA, pois poderia ter inclusive um impacto positivo na geração

de negócios para a empresa.

A GAMMA, por sua vez, cita uma mistura de capacitações dirigidas ao cliente e

à eficiência da operação, o que seria coerente com seu objetivo de se diferenciar através

168

do nível de serviço oferecido, porém sem esquecer os custos envolvidos. Finalmente, a

ALPHA também exibe uma grande ênfase no nível de serviço e salienta sua capacidade

de distribuição a nível nacional, que faria referência também, implicitamente, à escala

gerada pelo volume de suas operações.

Observa-se que as capacitações citadas pelos entrevistados não parecem estar

desvinculadas; pelo contrário, estariam significativamente relacionadas e seriam fruto

dos objetivos estratégicos de cada distribuidor. Os grandes logros do distribuidor

ALPHA, sua abrangência nacional e a escala que possui atualmente, teriam vindo da

visão dos donos de que esta seria sua fonte de vantagem competitiva no setor, que foi

respaldada por pesados investimentos (na compra de outros distribuidores, por

exemplo), políticas voltadas à satisfação das necessidades dos clientes (alto nível de

serviço – confiabilidade, qualidade, flexibilidade nas condições comerciais) e

agressividade na concessão de descontos e prazos de pagamento. A BETA, na busca da

minimização dos custos operacionais teria apostado para este propósito na utilização

intensiva de tecnologia. Os vários processos de implementação pelos quais tem passado

teriam desenvolvido o know-how que a empresa considera ser uma de suas principais

capacitações, bem como teriam provocado a padronização e simplificação dos processos

da empresa. Finalmente, a GAMMA pretenderia oferecer o melhor serviço do mercado,

o que a teria levado a visar um alto nível de serviço – confiabilidade, qualidade e

flexibilidade nas condições comerciais – e a simplificar e padronizar seus processos,

validados pela certificação ISO 9002.

Os três distribuidores concordam com a importância da tecnologia da

informação como um facilitador-chave para o desenvolvimento das capacitações

citadas, como previsto por Zhao (2001) e Fawcett et al. (1997). Outro elemento

facilitador ao desenvolvimento das capacitações que os entrevistados coincidem em

salientar é a liderança da alta gerência, o que facilitaria bastante o processo de

implementação de tecnologia, por exemplo. A ALPHA ainda menciona sua

disponibilidade de estoques, pela sua descentralização, como um fator importante na

manutenção da confiabilidade. A BETA e a GAMMA atribuem um papel importante à

cultura organizacional desenvolvida nas suas empresas; a BETA voltada à adoção de

tecnologia e a GAMMA voltada à melhoria contínua da qualidade. O treinamento

169

contínuo aos funcionários teria sido fundamental para o desenvolvimento destas

culturas. Finalmente, como suportes para esta cultura, a GAMMA cita a estrutura

organizacional, que atribuiria um saudável grau de liberdade à função logística.

A respeito das barreiras encontradas no desenvolvimento das respectivas

capacitações, o entrevistado da ALPHA não fez comentários. Em contraste, a BETA e a

GAMMA percebem a situação econômica do país e instabilidade do mercado como um

obstáculo para o desenvolvimento. A BETA chama a atenção para restrições de capital,

um elemento importante para quem pretende investir em tecnologia, e a GAMMA ainda

percebe a pressão que a indústria exerce sobre o distribuidor como um elemento que

impede o desenvolvimento de seus negócios. Cabe mencionar que a BETA teria

experimentado problemas com sua estrutura organizacional para acomodar o

crescimento da empresa. Embora, para ela, este obstáculo não seja mais relevante, dado

que já teria feito as modificações necessárias, pode evidenciar um possível limitador

para o pleno desenvolvimento de outras empresas que não tenham adequado suas

estruturas organizacionais ao tamanho de sua operação. Notoriamente, no contexto deste

estudo, poder-se-ia pensar na situação da ALPHA, cuja estrutura mostra elementos

pouco alinhados com as dimensões da empresa.

As capacitações observadas anteriormente seriam consideradas a base da

contribuição que as empresas estudadas esperam receber da atividade logística para sua

competitividade no setor de distribuição farmacêutica. Segundo Porter (1989) e

Christopher (1992), a vantagem competitiva sobre os concorrentes seria conseguida

diferenciando-se deles aos olhos do consumidor (vantagem de valor) e/ou operando com

custos menores (vantagem de produtividade). Observa-se que os distribuidores

estudados têm ressaltado capacitações que pretenderiam atuar na busca de ambos os

tipos de vantagens. Cabe mencionar que, dado que a condição comercial seria o

principal determinante na decisão de compra do cliente, ganhos de produtividade que se

traduzam em maiores descontos e prazos de pagamento também viriam a alimentar a

preferência do cliente por um determinado distribuidor, diferenciando-o dos

concorrentes. Assim, observa-se que a ALPHA e a GAMMA ressaltam capacitações

que teriam um efeito positivo na tentativa de oferecer um serviço que fosse percebido

como de maior valor pelo cliente, tais como a confiabilidade na entrega, a qualidade no

170

processamento de pedidos e a flexibilidade nas condições comerciais da oferta. No que

tange à busca de vantagem de produtividade, a ALPHA realça sua capacidade de

distribuição a nível nacional, que lhe brindaria significativos ganhos de escala, enquanto

a GAMMA chama a atenção para a flexibilidade de sua operação nos armazéns, bem

como a padronização e simplificação de processos. Observa-se que a BETA prioriza

capacitações dirigidas à busca de vantagem na produtividade, porém, visando também

um ótimo nível de serviço.

Novack et al. (1995) identificam três dimensões genéricas mediante as quais a

logística estaria ciando valor para o cliente, a saber, a diferenciação (customização de

certos elementos do serviço), a eficiência (serviço desejado a um custo aceitável para o

cliente) e a eficácia (habilidade de atender e/ou superar os requerimentos dos clientes).

No contexto deste estudo, a eficiência referida por Novack et al. (1995) seria avaliada

pelos clientes através do nível de descontos e prazos recebidos. Levando em

consideração estas dimensões para tentar avaliar a possibilidade das capacitações

citadas pelos entrevistados gerarem um nível de valor para os clientes tal que venham a

outorgar efetivamente uma vantagem competitiva para suas respectivas empresas,

percebe-se que a cobertura nacional da ALPHA, junto com os ganhos de escala

decorrentes, poderia fornecê-la com uma vantagem na margem de comercialização das

mercadorias (derivada de um maior poder de barganha, benefícios ficais e ganhos de

escala nos custos da operação) difícil de ser igualada por seus concorrentes a partir

exclusivamente de melhorias na eficiência de seus processos atuais, o que alavancaria

sua capacidade de conceder maiores descontos e prazos ou de oferecer um alto nível de

serviço, mesmo com um custo operacional maior do que o dos concorrentes para

conseguí-lo. Este seria um dos motivos da importância da geração de escala no setor.

No entanto, não se pode menosprezar o grau de sofisticação tecnológica e eficiência que

o entrevistado da BETA considera ter atingido na sua operação. Conforme a BETA for

crescendo e gerando maior escala, se conseguir manter sua atual eficiência, é provável

que venha a anular a vantagem da ALPHA mesmo antes de atingir o mesmo volume de

operações. Isto, sob o pressuposto de que a operação da BETA está sendo

consideravelmente mais eficiente do que a da ALPHA. A GAMMA, por sua vez, não

parece contar com nenhuma capacitação na logística que a diferencie e se constitua

atualmente como uma vantagem competitiva sobre os concorrentes analisados. A

171

posição que a GAMMA ocupa atualmente no mercado poderia se dever a outros fatores,

por exemplo, o relacionamento com clientes e fornecedores, um aspecto que a empresa

parece ter desenvolvido eficazmente, dada a parcela de fidelidade que alega ter

conquistado e a parceria que tem com um importante fornecedor. A eficiência e

qualidade da operação logística da GAMMA estariam alavancando a competitividade da

empresa, mas aparentemente não seriam, por si só, a fonte de sua vantagem competitiva.

A busca pela certificação ISO 9002, além de trazer uma maior eficiência e qualidade à

operação, serviria para a empresa como um instrumento de promoção da operação

logística da empresa diante de seus fornecedores e clientes. Como enfatizam Novack et

al. (1995), o marketing eficaz das capacitações logísticas para os clientes da

organização, tanto internos quanto externos, é um pré-requisito para a criação de valor.

Outro elemento importante a ser considerado se refere à sustentabilidade da

competitividade proporcionada pelas capacitações logísticas. King et al. (2002, p.37)

observam que “para que um recurso ou uma competência se torne uma fonte de

vantagem competitiva sustentável é preciso que seja valioso, raro e implique dificuldade

ou alto custo para ser copiado. Além disso, não devem existir, para a competência,

substitutos diretos ou fáceis de obter”. A partir desta afirmação, estes autores propõem

testar as capacitações de uma empresa em quatro dimensões especificas: no seu caráter

tácito, sua robustez, sua fixação e o consenso com que é abordada pela organização.

Seguindo esta proposta, foi outorgada uma nota para cada capacitação conforme sua

natureza aparente em cada uma das dimensões acima mencionadas. A tabela 13 resume

este exercício.

172

Tabela 13 – Sustentabilidade das capacitações

Distribuidor ALPHA

Distribuidor BETA

Distribuidor GAMMA

Capacitações salientadas

C. T

ácito

R

obus

tez

Fixa

ção

Con

sens

o


C. T

ácito

R

obus

tez

Fixa

ção

Con

sens

o


C. T

ácito

R

obus

tez

Fixa

ção

Con

sens

o

Confiabilidade B A A A - Confiabilidade B A A AQualidade B A A A - Qualidade B A A A

- Padronização e simplificação de processos

B A A APadronização e simplificação (ISO 9002)

B A A A

Flexibilidade nas condições comerciais B A A A -

Flexibilidade da operação e nas condições comerciais

B A A A

Distribuição a nível nacional - - A A - -

- Baixos custos na operação M A A A -

-

Habilidade de implementar e trabalhar com tecnologia

A A A A -

Tecnologia da informação B A A A Tecnologia

(automação e TI) B A A A Tecnologia da informação B A A A

O caráter tácito reflete até que ponto uma competência está baseada em um conhecimento que resiste à codificação e à divulgação.

A robustez caracteriza a suscetibilidade de uma competência às mudanças no ambiente. A fixação compreende a possibilidade de ela ser transferida para outra empresa, ou seja, sua

mobilidade. O consenso reflete o entendimento compartilhado ou as percepções comuns dentro de da empresa, no

que diz respeito ao conhecimento e às qualificações relevantes. Legenda: (A) = alta; (M) = média; (B) = baixa; (-) = não aplica. Fonte: Elaboração do autor.

Nota-se que todas as capacitações citadas parecem contar com um consenso a

respeito de sua importância nas respectivas organizações. Sobre o caráter tácito

evidenciado, observa-se que quase todas as capacitações às que se faz referência obtêm

uma nota baixa neste quesito, evidenciando uma relativa facilidade de registrar estes

conhecimentos (ou processos) em manuais e outro tipo de documentos, que os

tornariam passíveis de serem reproduzidos por um concorrente. Destaca-se neste ponto

173

a habilidade de implementar e trabalhar com tecnologia mencionada pela BETA, que,

por se referir em grande parte a um fenômeno comportamental da organização (know-

how), seria mais difícil de ser explicitado. Da mesma forma, o baixo custo na operação,

pelas complexas interações que levariam a este resultado, ofereceria uma considerável

resistência à codificação; porém, reconhece-se que parte do conhecimento para atingir

este resultado pode ser registrado, pelo que lhe foi outorgada a nota “média”. A

capacidade de distribuição nacional, apontada pela ALPHA, não seria passível de ser

avaliada neste campo. No que tange à robustez das capacitações citadas, todas elas

recebem uma nota alta devido a que seriam pouco dependentes do ambiente no qual a

empresa atua. Faz-se uma ressalva no caso da capacidade de distribuição nacional da

ALPHA, cuja situação poderia se ver comprometida no caso de mudanças na política

fiscal; isto, supondo que esta capacidade estaria sendo alavancada por benefícios fiscais

obtidos atualmente pelo volume comercializado e as práticas utilizadas; além do mais,

existem indícios de que a operação logística da ALPHA estaria sendo ineficiente em

certas atividades, tais como transporte e gerenciamento de estoques. Sob esta hipótese,

no caso de a mudança ocorrer, a ALPHA teria que se reestruturar rapidamente para

adequar-se à nova situação. A respeito da fixação das capacitações nas empresas,

considera-se que estas seriam dificilmente transferíveis a outra empresa, dado que não

estariam sustentadas meramente nos funcionários (individualmente) ou nos sistemas

físicos, que seriam os recipientes com maior mobilidade numa empresa, segundo King

et al. (2002). Pelos depoimentos dos entrevistados, percebe-se que estas habilidades se

encontram inseridas na cultura da empresa, sendo fruto do esforço da organização e não

de indivíduos isolados.

Em resumo, parece ser que a principal vantagem competitiva da ALPHA reside

na sua capacidade de distribuir a nível nacional e na escala que possui atualmente,

porém, a logística não seria vista como a fornecedora desta vantagem. A principal

vantagem da BETA parece estar na sofisticação tecnológica alcançada e na cultura

organizacional desenvolvida para lidar com tecnologia. A GAMMA, apesar da

qualidade de suas operações, não parece ter uma vantagem competitiva diretamente

produto das atividades logísticas que a diferencie dos outros distribuidores estudados.

No entanto, esta qualidade parece estar alavancando o relacionamento que a GAMMA

tem com seus clientes e fornecedores.

174

5.8 Perspectivas sobre o Futuro

Conforme a tendência observada por Spiegel (2001), dois dos distribuidores

estudados, a ALPHA e a GAMMA, mostram seu interesse em atuar no mercado de

operadores logísticos especializados em atender fabricantes e varejistas farmacêuticos,

já realizando algumas experiências neste sentido. A GAMMA inclusive chegou a fazer

modificações em sua estrutura organizacional com este propósito, dando uma maior

independência à função logística e denotando a importância que estaria atribuindo ao

desenvolvimento desta modalidade de negócios. Em contraste, o entrevistado da BETA

não chegou a mencionar interesse em atuar como operador logístico. Nota-se que as

experiências conduzidas até agora não pretenderiam, porém, desintermediar o

distribuidor farmacêutico, mas simplesmente tomar conta das operações logísticas

(principalmente, armazenagem e transporte) dos clientes destes serviços (fabricantes ou

varejistas). Como estimado pelos entrevistados, ainda seria muito cedo para determinar

como irá se desenvolver o papel do distribuidor como operador logístico, mas a

expectativa é de que cresça nesta direção. No entanto, são percebidos indícios de que

este desenvolvimento seria pouco provável pela distorção que criaria em funções do

distribuidor que são valiosas para o funcionamento adequado da cadeia. Por exemplo,

parece difícil que o distribuidor possa abrir mão de tomar posse dos produtos e

compartilhar o risco financeiro da manutenção de estoques e o risco de sofrer perdas no

transporte de mercadorias. Além do mais, o varejista iria receber uma nota fiscal de

cada fabricante (10, 15 ou mais notas fiscais por cada pedido que fizesse)? Como foi

destacado por Spiegel (2001), este seria um dos motivos pelos quais um operador

logístico tradicional não iria substituir a função de um atacadista. E mais, mesmo

tomando posse dos produtos, a situação do distribuidor com seus fornecedores se veria

grandemente distorcida; o distribuidor não pode ser o operador logístico de todos seus

fornecedores e, dado que o objetivo do fornecedor ao utilizar um operador logístico

seria o de desintermediar distribuidores tradicionais, surgem as seguintes perguntas:

Como seria o distribuidor capaz de manter seu mix de produtos? O que aconteceria com

a função do atacadista de centralizar as compras do varejo? Finalmente, vale lembrar da

importante função promocional do distribuidor; esta função, seria suprimida? São

muitas perguntas ainda a serem respondidas e que pareceriam indicar que a

175

desintermediação do distribuidor tradicional seria pouco provável, como apontado por

Ward e Mills (2001) e Malisani (2000).

O motivo pelo qual estas empresas teriam optado por prestar serviços logísticos

a terceiros, embora não explicitado pelos entrevistados, parece ser a busca de novas

fontes de receita e o estreitamento dos relacionamentos no canal, mais do que uma

tentativa de redefinir a função do distribuidor farmacêutico (embora não se possa

descartar a possibilidade de isto vir a acontecer). Assim, enquanto os distribuidores

atuando como operadores logísticos se limitassem a conduzir a operação logística de

seus clientes (fabricantes ou varejistas), aproveitando as capacitações logísticas

desenvolvidas, mas sem tentar desintermediar o distribuidor tradicional, este novo

formato de operação pareceria ser viável e eficaz nos objetivos acima mencionados.

Sobre a situação do mercado, o entrevistado da ALPHA acredita que a guerra de

preços irá se intensificar mais ainda e que haverá uma redução no número de

concorrentes no mercado. Estas percepções também parecem ser compartilhadas pela

BETA, que direciona seus esforços à redução de custos e a se preparar para acomodar o

crescimento desejado. A eficiência em suas operações lhe permitiria suportar a guerra

de preços enquanto durar, enquanto a flexibilidade na sua capacidade lhe daria a

oportunidade de acolher o aumento de market share que se espera na eventual

reconfiguração do mercado. O entrevistado da BETA antevê que haverá mudanças na

política fiscal brasileira, dificultando a operação daqueles que atualmente se valem da

engenharia fiscal para ampliar a margem de contribuição dos produtos comercializados

e deixaria a BETA em uma posição vantajosa em termos de eficiência. A GAMMA,

relativamente distante no momento da discussão relativa à guerra de preços e

engenharia fiscal, tem como sua principal preocupação a de adequar sua organização

para o crescimento esperado, que poderia ser bastante rápido através de fusões e

associações com outras empresas no mercado.

176

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo teve por objetivo investigar a contribuição da logística para o

desempenho e competitividade no setor de distribuição farmacêutica no Brasil, o que

levou à necessidade de investigar outros fatores relacionados, tais como a organização

logística das empresas estudadas, suas percepções do mercado e do canal de

distribuição, suas estratégias competitivas e logísticas, as capacitações logísticas

desenvolvidas e suas perspectivas para a função logística.

Assim, o estudo foi estruturado de modo a responder à pergunta principal:

“Como se caracteriza a contribuição da logística para a busca de vantagem competitiva

e ganhos em desempenho pelos distribuidores farmacêuticos no Brasil?”, que se

desdobrou nas seguintes perguntas secundárias: (1) Como se caracteriza o papel do

distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de medicamentos?; (2) Como percebe

o distribuidor farmacêutico o mercado em que atua e quais suas estratégias

competitivas?; (3) Quais são as estratégias logísticas dos distribuidores farmacêuticos e

como são estabelecidas?; (4) Quais são os principais objetivos de desempenho da

logística dos distribuidores farmacêuticos?; (5) Como é percebido o alinhamento da

logística com as estratégias competitivas dos distribuidores farmacêuticos e como se

estabelece este vínculo?; (6) Em qual estágio se encontra atualmente a organização

logística dos distribuidores farmacêuticos?; (7) Quais as capacitações na logística

presentes nos distribuidores farmacêuticos e como foram desenvolvidas?; (8) Como é

percebido o impacto do ambiente competitivo atual no desenvolvimento futuro da

atividade logística?

A metodologia de estudo de casos foi considerada como a mais adequada dada a

natureza do estudo proposto, que examina um fenômeno atual que foge do controle do

pesquisador e cujas características ainda são pouco conhecidas. Foram feitas entrevistas

em profundidade em três empresas distribuidoras de produtos farmacêuticos que estão

entre as maiores do Brasil. Para ajudar a contextualização do estudo, foi apresentada na

seção 1.4 uma visão panorâmica do mercado farmacêutico brasileiro, contendo

informações relevantes sobre os participantes do canal de distribuição de medicamentos

mais presentes neste trabalho e a evolução recente do mercado, bem como uma resenha

177

de temas importantes atualmente no setor, tais como a legislação patentária e de

genéricos e a política de intervenção nos preços do governo. A seguir, serão

apresentadas as conclusões do estudo.

6.1 CONCLUSÕES

Esta seção foi estruturada de forma a responder, inicialmente, cada uma das

perguntas secundárias da pesquisa para depois culminar com a resposta da pergunta

principal do estudo. Portanto:

Como se caracteriza o papel do distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de

medicamentos?

A coincidência nos depoimentos dos entrevistados parece indicar que o principal

papel do distribuidor farmacêutico no canal de distribuição de medicamentos é o de

reduzir os custos do canal como um todo. Existe a percepção de que é realmente a

figura do distribuidor a que viabiliza a comercialização de medicamentos, dado que, se

não existisse esta intermediação, o custo do produto se veria significativamente afetado,

fazendo com que fosse ainda mais inacessível à grande parte da população. A migração

do poder do fornecedor para o consumidor, observada por Ward e Mills (2001) nos

Estados Unidos e na Europa, ainda não parece acontecer no Brasil. Como redutor de

custos, as principais contribuições do distribuidor estariam nas funções de

processamento de pedidos e distribuição para o fabricante e de centralização das

compras e disponibilidade de estoques para o varejista. No entanto, como evidenciado

na literatura, o distribuidor não se limita à mera disponibilização dos produtos, este

participa de sua comercialização e dos riscos envolvidos, provendo, além das utilidades

de tempo e lugar, a utilidade de posse (através do oferecimento de crédito, descontos,

prazos e flexibilidade nestes itens), bem como apoiando o ciclo de vida do produto,

participando ativamente de campanhas promocionais, lançamento de novos produtos,

aceitando devoluções, etc.

Apesar da importância atribuída a sua função, percebe-se certo temor do

distribuidor diante de uma possível desintermediação, pela prática das grandes redes de

comprarem diretamente dos fabricantes e pela possibilidade de os fabricantes fazerem

178

contratos de exclusividade de distribuição com determinados distribuidores. Esta

insegurança é coerente com a percepção de ser o elo mais fraco do canal de distribuição,

reconhecendo a liderança da indústria no canal a respeito das decisões de

comercialização dos produtos e a força do varejo ao exercer pressão no momento de

exigir melhores condições comerciais (preço e prazo) e um maior nível de serviço. Uma

parcela do varejo sobre a qual os distribuidores poderiam se mostrar mais fortes é

aquela que envolve as farmácias e drogarias independentes, cuja situação é percebida

como de alta vulnerabilidade frente às grandes redes de drogarias. Porém, o distribuidor

não estaria em condições de exercer esta força, dada sua dependência deste segmento do

varejo. O distribuidor percebe que o crescimento das grandes redes de drogarias está

tirando-lhe mais poder ainda, pelo que tem assumido a tarefa de ajudar às farmácias e

drogarias independentes a se manterem competitivas e desacelerar, assim, o aumento do

poder das redes de varejo. Portanto, um relacionamento de interdependência é percebido

entre as drogarias independentes e os distribuidores farmacêuticos.

Em geral, percebendo-se como o elo mais vulnerável no canal, é de se esperar

que o distribuidor tente manter e fortalecer seus relacionamentos no canal, tanto com a

indústria quanto com o varejo. Porém, apesar desta necessidade e da ênfase encontrada

na literatura incentivando a criação de parcerias com outros integrantes da cadeia,

unicamente foi evidenciado um caso deste tipo de relacionamento nas empresas

estudadas.

Como percebe o distribuidor farmacêutico o mercado em que atua e quais suas

estratégias competitivas?

Conforme o panorama da evolução do mercado farmacêutico mostrado na seção

1.4.6, os distribuidores estudados percebem a estagnação em que o mercado se encontra

atualmente e consideram que as causas desta situação são a crise econômica a qual

atravessa o país, o baixo poder aquisitivo do povo e a introdução dos medicamentos

genéricos no mercado. Paralelamente, os entrevistados observam o desenvolvimento de

uma guerra de preços que tornaria a concorrência dentro do setor mais acirrada ainda.

Sobre o comportamento de compra de seus clientes, os entrevistados observam

que estes não são fiéis e que guiam sua decisão de compra principalmente pela condição

179

comercial oferecida (desconto e prazo), aproveitando oportunidades que surgem no

momento, tais como promoções oferecidas pelos distribuidores. Após a avaliação destes

fatores, os varejistas examinariam outras características da oferta, tais como o nível de

serviço e o relacionamento que mantêm com determinado distribuidor. Apesar desta

coincidência de percepções a respeito do comportamento do cliente varejista, não parece

haver um consenso nas percepções a respeito da situação atual do mercado no que tange

às práticas de oferecimento de descontos, prazos ou serviços. Estas diferenças parecem

indicar que o distribuidor teria dificuldades para acompanhar as ações da concorrência

no mercado, possivelmente pela freqüência e rapidez das mudanças nas atividades de

marketing das empresas e por possíveis ações especulativas do varejo. Também no que

diz respeito ao posicionamento no mercado não é observada uma uniformidade entre as

empresas estudadas, pois embora a importância da qualidade dos serviços prestados seja

unanimemente reconhecida, existiriam diferenças quanto à postura na concessão de

descontos e prazos.

Independentemente de diferenças observadas no posicionamento, o objetivo

estratégico perseguido é sempre a geração de maior escala, a partir do entendimento de

que esta é a maneira de participar de forma rentável no mercado. Este consenso na visão

estratégica indicaria a importância dos benefícios decorrentes de uma maior escala para

a obtenção de vantagem competitiva no setor. Dentre os principais benefícios que os

distribuidores podem esperar obter decorrentes de uma maior escala estão o aumento no

seu poder de negociação no canal (diminuição de sua vulnerabilidade), os ganhos de

escala operacionais (consolidação de volumes, maior aproveitamento da capacidade

instalada ou a implementação de tecnologias mais eficientes, etc.) e certos benefícios

fiscais.

Quais são as estratégias logísticas dos distribuidores farmacêuticos e como são

estabelecidas?

No seu posicionamento logístico, os distribuidores estudados se caracterizam

pelo fluxo empurrado de produtos no canal de distribuição, no qual o fabricante teria o

maior controle, a descentralização dos estoques nos vários armazéns de cada empresa,

como conseqüência do fluxo empurrado e na busca de oferecer uma alta disponibilidade

de produtos, e a preocupação com a consolidação e segurança das cargas transportadas,

180

na tentativa de minimizar os custos relacionados com o transporte e as perdas

ocasionadas por roubos, um problema que parece ser muito grave no setor farmacêutico.

Neste contexto, as três empresas estudadas dão uma grande ênfase à melhoria da

qualidade de seus serviços junto com a redução de custos, simultaneamente. Silva

(1995), Chiarini (1998) e Dantas (2000) também teriam observado esta crescente

importância da qualidade do serviço ao cliente na logística em outras empresas

brasileiras. A posição do distribuidor farmacêutico como o elo fraco da cadeia, a

situação de guerra de preços no mercado e a acirrada concorrência no setor estariam

conduzindo o distribuidor a visar um alto nível de serviço, para cumprir com as

exigências do mercado, e à necessidade de reduzir seus custos operacionais, dado que

não teriam muito “jogo de cintura” no que se refere às margens de comercialização dos

produtos com que trabalham. Na busca de ampliar a margem de contribuição dos

produtos comercializados, como previsto por Christopher (1992), observa-se uma

preocupação da logística dos distribuidores pela redução do custo operacional mediante

a busca de melhorias na eficiência de sua operação e de economias de escala.

A principal diferença observada no processo de definição da estratégia logística

se encontra no seu grau de formalização. Conforme previsto na literatura (Lambert e

Stock, 1992; Ballou, 1985), as empresas que contam com um processo estruturado, que

inclui a participação das diretorias e gerências da empresa, observam que a estratégia

logística seria uma conseqüência do planejamento estratégico da empresa. Conforme

observado anteriormente por Silva (1995), apesar de os distribuidores pesquisados não

possuírem uma declaração formal da estratégia empresarial ou missão logística, haveria

uma estratégia ad hoc que estaria sendo transmitida a toda a organização.

Quais são os principais objetivos de desempenho da logística dos distribuidores

farmacêuticos?

Os principais objetivos de desempenho observados são a redução dos custos

operacionais, a minimização das perdas (causadas principalmente por roubos durante o

transporte), a qualidade do processamento e separação de pedidos e a confiabilidade na

entrega. Estes objetivos se mostram coerentes com a preocupação mostrada pelos

distribuidores estudados de reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de

seu serviço. Os esforços observados para o atendimento destes objetivos, poderiam

181

indicar a importância destes para as empresas participarem no setor de distribuição

farmacêutica.

Como é percebido o alinhamento da logística com as estratégias competitivas dos

distribuidores farmacêuticos e como se estabelece este vínculo?

Quanto ao alinhamento da logística com o posicionamento da empresa, observa-

se que as três empresas realizam esforços para o atendimento dos objetivos de

desempenho mencionados anteriormente. Conforme o descrito na literatura, a logística

apresenta a dualidade de visar simultaneamente a redução dos custos e melhorias na

qualidade do serviço, que se mostra alinhada com a intenção das empresas de oferecer o

melhor serviço do mercado e a tentativa de ampliar a margem de contribuição dos

produtos comercializados, que lhes daria a capacidade necessária para oferecer

descontos e prazos apropriados a seu posicionamento. Esta dualidade também poderia

ser um reflexo das pressões que o distribuidor alega receber do setor industrial, do

varejo e do ambiente no qual atua. Apesar deste aparente alinhamento da logística com

o posicionamento das empresas estudadas, no que tange ao objetivo estratégico de gerar

escala, não se observa nas empresas o mesmo grau de desenvolvimento e preocupação

com a preparação de sua operação logística para promover aumentos na escala de suas

operações. Isto, além de um mero despreparo, poderia indicar também a existência de

outros fatores diferentes da logística que teriam uma importância maior para se alcançar

o aumento de escala e que compensariam uma eventual operação logística ineficiente.

Quanto à maneira em que o alinhamento entre a logística e as estratégias das

empresas seria buscado, foram observadas duas formas distintas. A primeira,

evidenciada pelos casos BETA e GAMMA e conforme a literatura, decorre da

formalização do processo de formulação da estratégia da empresa. Ao serem enxergada

dentro do contexto da estratégia da empresa, os objetivos e metas para a função logística

seriam fruto do desdobramento dos objetivos e metas da organização como um todo. A

segunda forma é a evidenciada pela ALPHA que, sem procedimentos formais para o

estabelecimento da estratégia da empresa ou logística, centraliza estas decisões na

presidência da empresa. Mediante esta centralização, a presidência garantiria um

alinhamento e uma coerência entre as decisões estratégicas concernentes à logística e

aquelas da empresa em geral. A integração dos vários níveis gerenciais no processo de

182

formulação da estratégia e a designação de uma pessoa para se dedicar ao

gerenciamento exclusivo da função logística como uma unidade estratégica dentro da

empresa parecem ser mais adequadas na busca do alinhamento entre a logística e a

estratégia da empresa, transmitida através de metas e objetivos de desempenho

concretos e mensuráveis. É difícil acreditar que o grau de dedicação necessário para o

desenvolvimento logístico possa ser alcançado compartilhando esta tarefa com o

gerenciamento de outras áreas do negócio, particularmente no caso de empresas de

grande porte.

Em qual estágio se encontra atualmente a organização logística dos distribuidores

farmacêuticos?

Não foi observada uma uniformidade no grau de formalização da organização

logística dos distribuidores farmacêuticos estudados. O menor grau de formalização é

evidenciado, paradoxalmente, pela maior empresa. Em estágios mais avançados, as

demais empresas situam a logística no nível de diretoria, de forma a ter uma maior

influência no direcionamento estratégico da empresa, como proposto por Bowersox e

Closs (2001). As diferenças no lugar ocupado pela logística na estrutura organizacional

e os diversos graus de formalização observados parecem indicar diferenças na

importância percebida da logística dentro da organização e de sua possível contribuição

e impacto estratégico. No entanto, apesar das diferenças na organização atual, parece

haver uma tendência à formalização dentro das organizações, dado que as empresas

vêm implementando recentemente mudanças em suas estruturas para dar uma maior

importância à logística.

Quais as capacitações na logística presentes nos distribuidores farmacêuticos e como

foram desenvolvidas?

Dada a ênfase que os distribuidores estudados colocam no nível de serviço ao

cliente e na redução de custos operacionais, estes teriam desenvolvido uma série de

capacitações logísticas para o atendimento destes aspectos de seu funcionamento.

Assim, observam-se capacitações voltadas ao cliente, tais como a confiabilidade na

entrega, a qualidade do processamento de pedidos e a flexibilidade nas condições

comerciais da oferta (desconto e prazo), e capacitações voltadas à excelência

183

operacional (orientadas ao fornecimento), tais como a flexibilidade na operação dos

armazéns, a padronização e simplificação de processos, uma operação com custos

baixos, a habilidade de implementar e trabalhar com diversas tecnologias (automação e

TI) e a capacidade de distribuir a nível nacional. Estas são as capacitações sobre as

quais as empresas estudadas esperariam sustentar sua competitividade no setor de

distribuição farmacêutica.

As capacitações voltadas ao cliente parecem ser de grande importância no setor,

porém, são aqueles fatores ligados a capacitações voltadas ao fornecimento as que

parecem se destacar como propiciadoras de uma vantagem competitiva no ambiente de

negócios atual, por exemplo, a eficiência alcançada pela BETA em suas operações e a

escala das operações da ALPHA. A importância da escala no setor é evidenciada pela

intenção e preocupação constante dos distribuidores por aumentá-la.

Conforme previsto na literatura, a tecnologia da informação é vista como

facilitadora para o desenvolvimento de capacitações, apoio às operações e ferramenta

fundamental na integração organizacional. Estes poderiam ser os primeiros passos para

o desenvolvimento da competência que Ward e Mills (2001) consideram que

determinará o sucesso futuro dos distribuidores farmacêuticos, o gerenciamento da

informação. No entanto, percebe-se que ainda faltaria uma maior integração e

transparência dos distribuidores com os outros elos da cadeia e vice-versa.

Também prevista na literatura foi a posição de destaque atribuída à liderança da

alta gerência no seu papel de orientadora da estratégia da empresa e como facilitadora

para o desenvolvimento das capacitações observadas. Uma cultura organizacional

alinhada à estratégia da empresa e uma estrutura organizacional adequada se mostram

também como fatores importantes na manutenção das capacitações adquiridas e suporte

para o desenvolvimento de novas capacitações. O treinamento dos funcionários teria

sido fundamental para criar um consenso a respeito da importância das capacitações

desenvolvidas.

Na revisão de literatura, não foram achadas referências a barreiras para a

formação de capacitações além da carência daqueles elementos citados como

facilitadores. No entanto, segundo as experiências dos distribuidores estudados, são

184

citadas barreiras tais como as restrições de capital, a situação econômica do país (altos

juros, baixo poder aquisitivo do povo, instabilidade do mercado) e as pressões da

indústria. Finalmente, é chamada a atenção para as dificuldades decorrentes de uma

estrutura organizacional inadequada.

Como é percebido o impacto do ambiente competitivo atual no desenvolvimento futuro

da atividade logística?

Conforme a tendência evidenciada por Spiegel (2001), o ambiente competitivo

no qual o distribuidor farmacêutico se desenvolve parece estar levando sua função

logística a transcender seu escopo de atuação para além das fronteiras tradicionais da

organização e servir como prestador de serviços logísticos para seus fornecedores ou

clientes varejistas. Estes projetos-piloto ainda não definiriam se o distribuidor

farmacêutico vai se desenvolver nesta modalidade, mas aparentemente a intenção dos

distribuidores que mostraram este interesse seria a de crescer nesta nova área de

atuação, o que poderia se constituir, eventualmente, em uma redefinição do papel do

distribuidor no canal. Este cenário, no entanto, parece pouco provável dada a distorção

que causaria no funcionamento atual da cadeia de suprimentos de medicamentos.

Por outro lado, mudanças são esperadas no que se refere à repartição atual do

mercado. Similarmente às experiências nos Estados Unidos e países da Europa, entre

outros, evidenciadas anteriormente, vislumbra-se uma consolidação do setor de

distribuição farmacêutica no Brasil e existe a expectativa de se estar preparado para

aproveitar as oportunidades que surjam para aumento no market share. Cabe lembrar

que os distribuidores, tendo como seu objetivo estratégico a geração de escala, estariam

competindo pelas mesmas oportunidades.

É difícil estimar atualmente quem irá se beneficiar mais desta eventual

reconfiguração do mercado, em parte devido aos múltiplos fatores envolvidos, tais

como a disponibilidade de recursos financeiros, capacidade de promover aumentos de

escala nas operações e os relacionamentos no canal. Lembrando que o canal de

distribuição de medicamentos é muito dependente do que acontece com o setor

industrial, fora do controle do distribuidor se encontra outra série de fatores tais como a

intervenção do governo nas políticas de comercialização de medicamentos e o

185

estabelecimento de políticas sociais que facilitem o acesso dos medicamentos à

população, o desenvolvimento de políticas industriais para o setor farmacêutico que

reduzam sua dependência em matérias-primas importadas, possíveis mudanças na

legislação fiscal e a própria situação econômica do país, só para mencionar alguns.

“Como se caracteriza a contribuição da logística para a busca de vantagem

competitiva e ganhos em desempenho pelos distribuidores farmacêuticos no Brasil?”

A partir das evidências apresentadas e sua posterior análise, observa-se que a

importância da logística no setor de distribuição farmacêutica parece estar definida

principalmente pelos seguintes elementos: a formalização da logística e sua posição

dentro da estrutura organizacional da empresa, o alinhamento da logística com o

posicionamento de mercado dos distribuidores e com seu objetivo estratégico de gerar

escala, a postura da logística e as expectativas que a organização tem a respeito da

participação que a logística terá no sucesso do negócio.

Observam-se, de um modo geral, diferenças quanto à importância atribuída à

função logística e à contribuição que esta seria capaz de aportar ao desempenho e à

competitividade das empresas do setor. A estabilização econômica, a partir do Plano

Real, aparece como um forte motivador do desenvolvimento logístico no setor,

principalmente pela pressão que o novo ambiente traz para a eficiência nas operações.

Porém, o fato de a logística não possuir a mesma importância percebida nas

organizações deixa entrever que existem ainda outros fatores que teriam aliviado esta

pressão sobre a logística, fazendo com que seu desenvolvimento não fosse enfatizado

com a mesma intensidade. Estes outros fatores parecem estar relacionados à escala dos

distribuidores, onde os que tiverem um maior volume de operações serão os mais

beneficiados. No entanto, há empresas que já colocam a logística em uma posição de

destaque na organização e ocupando um importante papel na estratégia empresarial,

pois percebem que a excelência das operações logísticas pode oferecer-lhes uma

vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

Basicamente, na sua operação, a logística pretenderia contribuir ao desempenho

e competitividade das empresas funcionando de maneira eficiente e eficaz. A redução

de custos e o oferecimento de um alto nível de serviço foram evidenciados como

186

preocupações constantes dos executivos de logística. No entanto, no longo prazo, a

principal contribuição da logística parece surgir quando esta é enxergada e utilizada

como uma peça fundamental da estratégia da empresa, por exemplo, oferecendo a

capacidade de promover aumentos de escala em suas operações ou sendo utilizada para

fortalecer os relacionamentos com clientes e fornecedores e alavancar a formação de

parcerias no canal. É interessante perceber que são aquelas empresas que estão

desenvolvendo a função logística desta forma as que se apresentam como sendo

aparentemente as mais prováveis de desenvolver uma vantagem competitiva

sustentável, dada a situação atual do setor e as expectativas reveladas sobre seu futuro.

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS ESTUDOS

No processo de compilação de dados para a descrição do mercado farmacêutico

brasileiro e na revisão de literatura evidenciou-se uma escassez de documentação a

respeito do setor farmacêutico no Brasil, particularmente referente ao atacado

farmacêutico. Uma quantidade de informação comparativamente muito maior foi

encontrada a respeito do setor industrial e do varejo, possivelmente por estes terem uma

maior visibilidade no canal de distribuição. Ao problema da escassez de material soma-

se o fenômeno da obsolescência da informação, ocasionado pelas freqüentes mudanças

no mercado nos últimos anos, a saber, as mudanças na legislação, o controle dos preços,

a introdução dos genéricos, o encolhimento do mercado, as tendências de consolidação

na indústria, no atacado e no varejo, entre outras. Assim, evidencia-se uma necessidade

de renovar a documentação existente sobre os setores industrial, atacadista e varejista

farmacêutico, de forma a registrar as mudanças ocorridas neste mercado e entender suas

motivações, dificuldades, benefícios, possíveis conseqüências, etc.

Assim, recomenda-se a pesquisadores a busca pelo entendimento deste

importante mercado e as interações dentro dele. Por exemplo, seria interessante tentar

entender os atuais relacionamentos no canal de distribuição a partir de diversos pontos

de vista, ou seja, contando com contribuições do setor industrial, do atacado e do varejo,

e incluindo empresas de diversos portes, de forma a que suas idéias e percepções

possam ser confrontadas e analisadas em conjunto (através de um survey, por exemplo).

187

A partir do presente estudo, sugere-se também o exame mais detalhado a

respeito do fenômeno da incursão dos distribuidores farmacêuticos no campo dos

operadores logísticos (qual o grau de difusão desta prática, as motivações dos

distribuidores e de seus clientes, fabricantes e varejistas, perspectivas, etc.). Além do

mais, o caso ALPHA sugere que existem outros fatores, além da logística, para o

sucesso de uma empresa de tal importância no mercado, pelo que seria interessante

também identificar com precisão quais são estes fatores, tentar entender como se

encaixam no funcionamento da empresa como um todo e mensurar sua importância

relativa e sustentabilidade. Finalmente, este estudo pretende incentivar a pesquisa

dirigida ao entendimento do papel que a logística ocupa atualmente nas empresas

brasileiras para seu sucesso em diversos ramos de negócios e seu possível futuro

desenvolvimento.

188

7 REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO

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8 ANEXO: Roteiro da entrevista

Empresa:

Data: Horário: Inicio Fim:

Entrevistado Cargo:

Telefone: e-mail:

1. Características Gerais

1.1. Razão Social

1.2. Composição de Capital

1.3. Informações sobre o porte da empresa

1.3.1. Cobertura geográfica (estados)

1.3.2. Categorias de produtos comercializadas / Número de SKU’s

1.4. Histórico da empresa

2. Canal de distribuição de medicamentos

2.1. Quanto aos fornecedores

2.1.1. Número de fornecedores (laboratórios, outros)

2.1.2. Qual o percentual das compras a laboratórios e a outros fornecedores?

2.1.3. Quais os serviços que oferece aos fornecedores?

2.1.3.1. Existe segmentação dos serviços oferecidos?

2.1.4. Como é relacionamento com os fornecedores?

2.2. Quanto aos clientes

2.2.1. Número de clientes (quantos são independentes, de redes, institucionais...?)

2.2.2. Qual o percentual das vendas a drogarias independentes, redes, institucional?

2.2.3. Nota-se diferenças entre os tipos de clientes?

2.2.4. Quais os serviços que oferece aos clientes (varejo, institucional)?

197

2.2.4.1. Existe segmentação nos serviços oferecidos?

2.2.5. Como é o relacionamento com os clientes?

2.3. Quem considera que possui o maior poder no canal de distribuição? Por que?

2.4. O mercado

2.4.1. Como é percebido o mercado atualmente?

2.4.1.1. Desenvolvimento (crescimento, estável, em declínio)

2.4.1.2. Grau de competição (intensidade)

3. Estratégia

3.1. Quais as estratégias competitivas perseguidas pela empresa? (como ela quer competir,

o posicionamento, objetivos, metas).

3.1.1. Qual a estratégia da empresa? Existe uma declaração formal?

3.1.2. Como é definida essa estratégia? Quem participa? Quem decide?

3.1.3. Qual considera que é a importância relativas das variáveis de marketing (produto,

preço, serviço – desempenho de distribuição, promoção e propaganda) na geração

de receita dos produtos comercializados pela empresa?

3.1.4. Como considera que será no futuro (2 anos)?

3.1.5. Quais tem sido as principais mudanças ocorridas na empresa nos últimos anos e

que mudanças se pretendem fazer no futuro? (Cobertura geográfica, volume de

vendas, número de SKU’s comercializados, integração para frente, etc.)

3.1.6. A estratégia é conhecida por todos na organização? Como é comunicada?

3.2. Estratégia Logística

3.2.1. Qual a estratégia logística da empresa? Existe uma declaração formal?

3.2.2. Como é definida essa estratégia? Quem participa? Leva em consideração a

estratégia da empresa?

198

3.2.3. Qual o horizonte de tempo do planejamento estratégico logístico?

3.2.4. A estratégia é conhecida por todos? Como é comunicada?

3.3. Vínculo entre as estratégias competitivas e as estratégias logísticas

3.3.1. Considera-se que a estratégia logística está alinhada com a estratégia da empresa?

3.3.2. De que forma se consegue este alinhamento?

3.3.3. Existem formas de acompanhar este alinhamento? Quais? (Metas - a cada quanto

tempo são revisadas?

3.3.4. Que fatores são considerados como facilitadores ou como barreiras para que exista

este alinhamento?

4. A Logística na Empresa

4.1. Quais as funções que abrange a logística na empresa?

4.2. Quais os objetivos de desempenho da função logística? Qual a prioridade?

4.3. Como se caracteriza a atividade de transporte?

4.3.1. Tamanho da frota

4.3.2. Frota própria vs. Terceirizada

4.3.3. Modais utilizados

4.3.4. A questão da utilização do espaço (peso x volume x valor)

4.3.5. Segurança (rastreamento, escolta, travamento por satélite, etc.)

4.3.6. Tecnologia (computador de bordo, TMS, roteirizador, etc.)

4.3.7. Faz roteirização?

4.4. Como são gerenciados os estoques?

4.4.1. Políticas de estoque (a questão falta x excesso; estoque de segurança), nível de

estoque médio, giro de estoque, etc.

4.5. Como se caracteriza a função de compras?

4.5.1. Indicadores de desempenho (Estoque médio?, descontos?....)

4.5.2. Como é feita a previsão de demanda?

4.6. Como é caracterizada a armazenagem e a movimentação dos produtos?

199

4.6.1. Número de Centros de Distribuição

4.6.2. Localização dos CDs (área que atende)

4.6.3. Tecnologia utilizada (código de barras, automação, WMS, etc.)

4.6.4. Requerimentos especiais na armazenagem pelo tipo de produto

4.6.5. Requerimentos do manuseio de produtos

4.7. Participa-se da embalagem de produtos?

4.8. Como são processados os pedidos?

4.8.1. Quais as formas disponíveis para um cliente fazer um pedido?

4.8.2. Qual o tempo de ciclo médio do pedido?

4.9. Como são gerenciadas todas essas funções para trabalharem em harmonia?

4.9.1. Existem indicadores de desempenho em comum? Metas compartilhadas?

4.9.2. Como se lida com os trade-offs? Existem prioridades predefinidas?

4.9.3. Como flui a informação entre as atividades?

(Tecnologia de informação – sistemas utilizados, conectividade,

compartilhamento.)

4.10. Como é monitorado o desempenho?

4.10.1. Quais os indicadores utilizados (Custos, qualidade, produtividade, serviço ao cliente, ativos)

4.10.1.1. Quais os operacionais (do processo)?

4.10.1.2. Utiliza-se indicadores financeiros? Quais?

4.10.1.3. Utiliza-se indicadores do mercado? Quais? (satisfação do cliente,

percepção de valor, etc.?)

4.10.2. Quais as ferramentas utilizadas para mensurar o desempenho? (ABC, pesquisa

de mercado, etc.?)

4.10.3. Faz benchmarking? Com quem?

4.11. Como é percebido o impacto da logística sobre o desempenho de mercado e

sobre os resultados da empresa?

5. Organização logística

5.1. Organograma da empresa (qual a posição da logística?)

200

5.2. Tem havido mudanças na organização logística nos últimos anos? E com respeito a sua

importância relativa na organização?

5.3. Quais foram os motivadores para essas mudanças?

5.4. Considera-se que a organização logística, como se encontra atualmente, é eficaz?

5.4.1. Quais as vantagens encontradas na organização atual?

5.4.2. Quais as dificuldades?

5.4.3. Em quê poderia ser melhorada?

6. Capacitações logísticas

6.1. Quais as capacitações (habilidades) logísticas com as quais a empresa conta?

6.1.1. Como foram desenvolvidas?

6.1.2. Quais fatores são considerados facilitadores (e barreiras) para o desenvolvimento

destas capacitações.

6.1.3. Existe consenso sobre a importância destas capacitações nos diversos níveis

gerenciais?

6.1.4. Considera que estas capacitações seriam difíceis de copiar pela concorrência? Por

quê?

6.1.5. Os funcionários recebem treinamento a respeito dessa capacitação?

6.1.6. Existe documentação escrita sobre essa capacitação? Considera que poderia ser

redigido um manual sobre ela?

6.1.7. Estas capacitações são resistentes a mudanças externas à organização? (diante de

mudanças tecnológicas, econômicas, políticas, outras)

6.1.8. Onde considera que residem estas capacitações na organização? (pessoas, software,

hardware, etc.)

7. Quais as perspectivas para a logística nos distribuidores farmacêuticos?

NO BRASIL: UM ESTUDO DE CASOS - :: COPPEAD :: · Tabela 8 – Objetivos e indicadores de...

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