NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Professor: Fábio Maia

1) Administração:

- Conceito: é a ação de prestar serviço ou ajuda. Modernamente, administração representa não somente o

governo e a condução de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas com o planejamento,

organização, direção e controle.

- Finalidade: é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos através de um processo

decisorial.

- Objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios: os

métodos, processos. Regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de

que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a

serem alcançados pela empresa.

Efetividade

• Resultados duradouros;

• Produtos ou serviços de qualidade;

• Foco no nível estratégico.

Eficácia

• Alcançar objetivos e metas;

• Foco do nível tático.

Eficiência

• Bom uso dos recursos;

• Melhor relação do custo X benefício;

• Foco do nível operacional.

Recursos:

Pessoas, informação, espaço, tempo,

dinheiro e instalações.

Decisões:

Planejamento, organização,

direção e controle.

Objetivos:Resultados

esperados do sistema.

2) Princípios Gerais da Administração

• Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização: todo trabalho deve ser dividido a fim

de permitir a especialização das pessoas em alguma atividade.

• Princípio da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma linha de autoridade e de

responsabilidade claramente definido conhecida e reconhecida por todos, desde o topo até a base

da organização empresarial.

• Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: a hierarquia representa o volume de autoridade

e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. À medida que se sobe na escala

hierárquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade.

Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-

estrategico-tatico-e-operacional

• Princípio da Unidade de Comando: cada pessoa deve subordinar-se a apenas um e somente

um único superior.

• Princípio da Amplitude Administrativa: se refere a quantos subordinados deve ter um chefe.

Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, uni número limite das

pessoas para chefiar.

• Princípio da Definição: tem por finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e

antecipada.

3) Habilidades Gerenciais

Alta Administração: visão da empresa; forte orientação externa; foco no

longo prazo; objetivos gerais; planos genéricos.

Supervisores: visão por tarefas rotineiras; foco no curto prazo;

definições de objetivos e resultados bem específicos.

Gerentes: visão por unidades de negócio ou departamentos; foco no

médio prazo; definições das principais ações por departamento.

Tático

Operacional

Estratégico

Fonte: Chiavenato (2005)

4) Teorias Administrativas

A evolução do pensamento administrativo se dá através de duas abordagens de análise:

a) Abordagem prescritiva e normativa caracterizada pela preocupação em prescrever

princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que

o administrador possa ser bem sucedido. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções

enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa

perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu

funcionamento.

b) Abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o

administrador deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e explica as organizações, a fim de

que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta sua natureza,

tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente.

• Reforce nas características de cada teoria da Administração, principalmente Abordagem

Clássica, Burocracia e Teoria Geral dos Sistemas.

Ideia Principal (ênfase) Contribuição

Teoria Clássica Ênfase na divisão de trabalho,

centralização e seguimento das

normas.

Criação de um sistema de regras e

normas administrativas.

Teoria Burocrática Administração racional e centrada

na autoridade.

Criação de um modelo de organização

racional.

Escola das

Relações Humanas

Ênfase nas pessoas e a influência

do fator psicológico na

produtividade.

O homem como ser social e os tipos de

liderança.

Teoria

Comportamental

Comportamento individual das

pessoas e na motivação humana.

Influência da motivação na

produtividade.

Teoria de Sistemas Na visão da empresa como um todo. Conceito de sistema e seu intercâmbio

com o ambiente organizacional.

Teoria

Contingencial

Introdução da visão relativista e

contingencial das organizações.

Não existência de um modelo

organizacional comum a todas as

empresas e a todos os momentos, e a

influência do ambiente externo.

5) Abordagens principais:

Abordagem Clássica Abordagem Estruturalista Abordagem Sistêmica

Duas escolas principais: a

Escola da Administração

Científica (de Taylor) e a Teoria

Clássica da Administração (de

Fayol).

A Teoria da Burocracia

desenvolveu-se dentro da

Administração ao redor dos

anos 40. Ressurgimento da

Sociologia da Burocracia, a

partir da descoberta dos

trabalhos de Max Weber.

Teoria da Burocracia na

Administração.

O biólogo alemão Ludwig von

Bertalanffy elaborou por volta da

década de 50 uma teoria

interdisciplinar capaz de

transcender aos problemas

exclusivos de cada ciência e

proporcionar princípios gerais e

modelos gerais para todas as

ciências envolvidas, de modo que

as descobertas efetuadas em

cada ciência pudessem ser

utilizadas pelas demais. Essa

teoria interdisciplinar -

denominada Teoria Geral dos

Sistemas - demonstra o

isomorfismo das várias ciências,

permitindo maior aproximação

entre as suas fronteiras e o

preenchimento dos espaços

vazios entre elas.

6) Teoria de Sistemas

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) busca produzir teorias e formulações conceituais que

possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Afirma que as propriedades dos

sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A

compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo

todas as interdependências de suas partes.

Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:

• Propósito ou Objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.

• Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação

que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir

mudanças em todas as outras unidades deste.

- Tipos de Sistemas

Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

• Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria

e de objetos ou coisas reais. (hardware)

• Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e ideias (software)

Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

• Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio

ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental.

• Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o

ambiente, através de entradas e saídas.

- Parâmetros dos Sistemas são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o

valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do sistema.

• Entrada ou insumo ou impulso: (input) é à força de arranque ou de partida do sistema que

fornece o material ou energia para a operação do sistema.

• Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos

e relações do sistema.

• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que

produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.

• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função de sistema que

visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por

objetivo o controle.

• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do

ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema

e ambiente - uma constante interação.

Importantes saber a diferença entre:

Clima Organizacional Cultura Organizacional

• “Estado de espírito” da organização.

• Ligado ao grau de satisfação, lealdade e

compromisso de seus membros.

• Perspectiva temporal de curto/médio prazo.

• Personalidade da organização.

• Ligada ao grau de motivação e

comprometimento.

• Perspectiva temporal de médio/longo prazo.

7) Administração Pública

Conceito: toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública

que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas

diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos

encontra o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.

Principais características:

➢ É executora

➢ É instrumental

➢ É hierarquizada

➢ Possui competência limitada

➢ Tem responsabilidade técnica

➢ Tem apenas poder administrativo

➢ É dependente

➢ É neutra

8) Modelos teóricos de Administração Pública:

Atentar para as características de cada modelo teórico de evolução da Administração Pública

Estágios de Evolução da Administração Pública

Patrimonialista

Aparelho do Estado como extensão do poder do soberano. Corrupção e o nepotismo.

Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia.

Burocrática Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Poder racional-legal:

profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo.

Desconfiança prévia nos administradores públicos. Controle rígido na admissão de

pessoal, compras e no atendimento a demandas. Controle a priori.

Gerencial Surge como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado.

Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos.

Manutenção de princípios fundamentais: admissão por mérito, sistema estruturado de

remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático. Controle

sobre os resultados, e não baseado nos processos. Controle a posteriori dos resultados.

O pressuposto básico do Gerencialismo consiste em adotar estratégias de gestão que incrementem os

resultados das ações governamentais, são elas:

• Governabilidade diz respeito às condições de legalidade de um determinado governo para atentar às

transformações.

• Governança está relacionada à capacidade de colocar as condições da governabilidade em ação, vincula-

se à probabilidade normativa de “bom governo”, no sentido da participação, eficácia, inovação, confiabilidade,

para evitar métodos de pirataria nos governos como clientelismo, favorecimentos imorais, corrupção, etc.

• Accountability, são aqueles que possibilitam a responsabilização das pessoas que ocupam cargos

públicos, sejam eleitos ou não, por seus atos à frente das instituições do Estado.

9) Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada

Relação da Administração Pública e Privada

•é uma figura jurídica criada pelo Estado, que semantém com recursos públicos e tem poderesconstitucionais de reguladora das ações da sociedade.

Organização Pública

•são entidades criadas pelo cidadão, com figura jurídicaparticular, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos(beneficentes), mantidas basicamente com recursoseconômicos oriundos de seu próprio negócio.

Organizações Privadas

Critério Administração Pública Administração Privada

Forma de obtenção de recursos para o funcionamento da organização.

Receitas derivadas de Tributos (impostos, taxas e contribuições); caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços.

Receitas advindas de pagamentos feitos por livre e espontânea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produtos e serviços).

Destinatário das ações empreendidas pela organização (interesses atendidos).

O cidadão: membro da sociedade que possui direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.

O cliente: indivíduo que manifesta suas escolhas no mercado. Interesses particulares, privados e individualizados.

Mecanismo de controle do desempenho dos dirigentes.

Controle político, por meio de eleições periódicas dos governantes.

Controle pelo Mercado, através da concorrência com outras organizações.

Subordinação ao ordenamento jurídico existente.

Tudo o que não está legalmente determinado está proibido. Princípio da Legalidade;

Tudo o que não está legalmente proibido está facultado; preponderância de normas de direito

10) Reformas Administrativas: Reforce atenção em Convergências e diferenças entre a gestão pública

e a gestão privada e no Modelo da Gespública.

1ª Reforma Administrativa: 1936-1937 – Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público –

DASP (efetivamente organizado em 1938):

a) Elaborar o orçamento da União;

b) Racionalização de métodos no serviço público;

c) Definir e executar a política para o pessoal civil: concurso público e capacitação técnica;

d) Revisão das estruturas administrativas;

e) Não se preocupava com a racionalidade das atividades substantivas.

2ª Reforma Administrativa (Decreto-Lei nº 200/67): 1964-1967:

a) Espécie de Lei Orgânica da Administração Pública;

b) Princípios do planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle;

c) Distinção entre Administração Direta e Administração Indireta;

d) Sistemas de atividades – pessoal, orçamento, estatística, admin. financeira, contabilidade, auditoria

e serviços gerais;

e) Normas de aquisição e contratação de bens e serviços;

f) Plano de classificação de cargos;

g) Bases do controle externo e interno.

h) Expansão das empresas estatais, de fundações e autarquias;

i) Fixação da estrutura do Poder Executivo Federal.

preponderância de normas de direito público (direito constitucional e administrativo).

privado (direito civil e direito comercial).

Garantia da sobrevivência das organizações.

Tempo de existência indeterminado, pois o Estado não vai à falência.

Sobrevivência depende da eficiência organizacional; competitividade acirrada no mercado.

Características do Processo de Tomada de decisão.

Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de ordem política. Políticas Públicas de acordo com os programas de Governo.

Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade. Políticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.

Modo de criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica.

Através de Lei. Através de instrumento contratual ou societário.

3ª Reforma Administrativa: 1985-1988 – A Reforma Redemocratizadora da Assembleia Nacional

Constituinte.

a) Extensão à Adm. Indireta de procedimentos de controle aplicáveis anteriormente apenas à Adm.

Direta, implicando perda de flexibilidade;

b) Ampliação das competências dos órgãos de controle, tanto interno quanto externo;

c) Aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores, transformando milhares de

empregados celetistas em estatutários e onerando significativamente a gestão da previdência dos

servidores públicos;

d) Instituição de plano de carreira para servidores das administrações direta e indireta;

e) Exigência de autorização do Poder Legislativo para a criação, transformação e extinção de órgãos

e entidades, bem como para a sua criação.

4ª Reforma Administrativa: 1995-1998 – A reforma gerencial de Bresser Pereira. Reforma da Gestão Pública

de 1995, baseada em dois princípios básicos:

a) Tornar os administradores ou gestores públicos mais autônomos e mais responsáveis:

• Reduz-se a ênfase no controle burocrático;

• Responsabilização dos administradores por resultados contratados;

• Concorrência administrada visando a excelência;

• Responsabilização ou controle social.

b) O Estado só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas do Estado:

• Tarefas centralizadas e descentralizadas.

11) Nova Gestão Pública

- Características fundamentais da Nova Gestão Pública:

a) Redução de custos e busca de maior transparência na alocação de recursos;

b) Divisão das organizações burocráticas tradicionais em agências separadas, cuja relação com o

Estado dá-se por meio de contratos;

c) Separação entre comprador e fornecedor dos serviços públicos;

d) Introdução de mecanismos gerenciais de mercado (ou privados) no setor público;

e) Introdução de sistemas de gestão por desempenho;

f) Mudança nas políticas de pessoal, alterando a condição de estabilidade de emprego e

estabelecendo critérios de desempenho;

g) Aumento da ênfase na qualidade do serviço e na busca pela satisfação do consumidor (cidadão-

cliente).

Modelos de NPM (New Public Management)

a) Núcleo Estratégico do Estado: corresponde à cúpula político-administrativa do Estado ou a elite

dirigente que formula as principais políticas públicas. Equivale ao nível estratégico do aparelho do

Estado, entendido como a área onde o macro-processo decisório é realizado. É constituído pelo Poder

Legislativo (parlamentares), Judiciário (tribunais superiores e magistrados) e a cúpula do Executivo.

b) Atividades Exclusivas: é o setor de execução ou implementação das políticas públicas

formuladas pelo Núcleo Estratégico no qual as prerrogativas do Estado são exercidas.

c) Serviços Não Exclusivos: este setor equivale aos serviços executados pelo Estado, mas que

não são de sua exclusividade, isto é, entidades como museus, universidades, hospitais, assistência

social, agências de pesquisa entre outros.

d) Produção de Bens e Serviços para o Mercado: é a área específica de atuação das empresas,

caracterizando-se pelas atividades não necessariamente de cunho social que ainda permanecem no

aparelho do Estado, como o setor de infra-estrutura.

Classificação:

Gerencialismo Puro

(Managerialism)

Consumerismo Public Service Orientation

(PSO)

Conceito Cidadão/Contribuinte não

quer desperdício, quer

que o recurso arrecadado

seja aplicado

eficientemente.

foco na flexibilidade de gestão

incrementar a qualidade dos

serviços, olhando o cidadão

como cliente.

Cidadãos: baseado na noção

de equidade, de resgate do

conceito de esfera pública e

do dever social de prestação

de contas (accountability).

Focos/objetivos Eficiência/redução de

custos (economia). “Fazer

mais com menos”.

Qualidade/planejamento

estratégico/modelo contratual.

“Fazer melhor”.

Cidadania, equidade,

transparência, accountability.

“Fazer o que deve ser feito”.

Visão sobre o

usuário do serviço

público

Financiador do setor

público.

Cliente (ou consumidor) do

serviço prestado.

Cidadão (com direitos e

deveres).

Descentralização Forma de se obter maior

eficiência.

Descentralização administrativa

e política, como forma de

aproximar os prestadores de

serviço.

Forma de promover a

participação política, bem

como implementar políticas

públicas.

Modelo de Excelência da FNQ: a reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade e a definiu

como a satisfação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal de

que os serviços têm qualidade, e se ele não está, é sinal de que os serviços devem ser melhorados.

Portanto, não é simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade” que caracteriza a

qualidade no serviço público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos. A evolução dos Programas de

Qualidade na Administração Pública Federal está representada no quadro abaixo:

Programas de Qualidade na Administração Pública Federal

Ano 1991 1996 1998 1999 2005

Programa PQP – Programa

Qualidade e

Produtividade na

Adm. Pública.

PQP –

Programa

Qualidade e

Participação.

Prêmio

Nacional de

Qualidade

(Sub-

Programa)

PQSP –

Programa

Qualidade no

Serviço Público.

GESPÚBLICA –

Programa Nacional

de Gestão Pública e

Desburocratização.

Finalidade Sensibilização e

capacitação.

Avaliação e

premiação.

Premiação. Melhorar gestão

e serviços.

Melhorar serviços e

aumentar a

competitividade.

Área de

Atuação

Interna. Interna e

externa.

Interna e

externa.

Externa

(predominante).

Externa

(predominante).

Foco Técnicas e

ferramentas.

Gestão e

resultados.

Melhores

práticas.

Resultado e

satisfação do

cidadão.

Gestão por

resultados orientada

para o cidadão.

Dimensão Eficiência. Eficiência e

eficácia.

Critérios de

excelência do

PNQ.

Eficiência e

eficácia.

Eficiência, eficácia e

efetividade.

GESPÚBLICA Missão Promover a excelência em gestão pública.

Finalidade Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.

Aumentar a competitividade do país.

Objetivos Eliminar o Déficit Institucional.

Melhorar a Governança.

Aumentar a eficiência.

Assegurar a eficácia e a efetividade da Ação Governamental.

Promover uma Gestão Democrática.

Modelo de excelência do FNQ 2013

Principals fundamentos Principais Critérios

1. Pensamento sistêmico;

2. Atuação em rede;

3. Aprendizado organizacional;

4. Inovação;

5. Agilidade;

6. Liderança transformadora;

7. Olhar para o future;

8. Conhecimento sobre clientes e mercados;

9. Responsabilidade social;

10. Valorização das pessoas e da cultura;

1. Clientes;

2. Pessoas;

3. Liderança;

4. Estratégias e planos;

5. Sociedade;.

6. Processos;

7. Resultados;

8. Informações e conhecimento;

11. Decisões fundamentadas;

12. Orientação por processos;.

13. Geração de valor.

Modelo de Excelência em Gestão Pública

Principals fundamentos Principais Critérios Instrumentos/tecnologias

• Pensamento sistêmico;

• Aprendizado organizacional;

• Cultura da inovação;

• Liderança e constância de

propósitos;

• Orientação por processos e

informações;

• Visão de Futuro;

• Geração de Valor;

• Comprometimento com as

pessoas;

• Foco no cidadão e na

sociedade;

• Desenvolvimento de

parcerias;

• Gestão participativa;

• Governança;

• Estratégia e Planos;

• Público-Alvo;

• Interesse Público e

Cidadania;

• Informação e

Conhecimento;

• Pessoas;

• Processos;

• Resultados.

• Autoavaliação;

a) Carta de Serviços;

b) Padrão de Pesquisa de

Satisfação;

c) Guia de Gestão de

Processos; e

d) Guia “D” Simplificação;

e) Indicadores de Gestão;).

12) Gestão de processos

Características

• Abordagem focada no cliente.

• Busca gerenciar, medir e melhorar os processos organizacionais de forma global, e não apenas

localizada.

• Gestão orientada à eficiência e eficácia, objetivos e tomadas de decisão baseadas nas

necessidades dos clientes.

• Estabelecimento de metas, indicadores de desempenho e controles através de equipes

interfuncionais.

• Foco na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados.

Fonte: Paludo (2015)

Tipos de Processos Aplicação Exemplo

Processos

PRINCIPAIS/...

Resultam na entrega de

bens/serviços diretamente ao

cliente final.

Produção de um bem/prestação de

serviço diretamente ao cliente final.

Processos

SECUNDÁRIOS/...

Fornecem as condições

necessárias para a execução dos

processos principais.

Gestão de pessoas, compras,

manutenção em geral, etc.

Processos

GERENCIAIS/...

Ligados às diretrizes estratégicas e

utilizados nas decisões e na

coordenação dos demais

processos.

Planejamento estratégico, gestão de

conhecimento, etc.

Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente

organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão,

consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos

Gerenciamento por processos algumas etapas devem ser criteriosamente seguidas:

➢ Planejar;

➢ Identificar os processos;

➢ Criar um mapa preliminar que possibilite a visão sistêmica da organização e dos processos;

➢ Mapear os processos;

Sistemas de BPM – Business Process Management (gestão de processos de negócio) propõe

uma abordagem de gestão natural e sistêmica para os processos de negócio, que auxilia as organizações

a alcançar agilidade, flexibilidade, eficiência e inovação, bem melhor do que as abordagens tradicionais

de administração são capazes de proporcionar.

• Objetivo: consiste em acompanhar como os recursos da organização são direcionados e

utilizados em ações operacionais visando ao alcance das metas previamente definidas.

Ciclo de vida de um processo na ótica do BPM é: Projeto (Método; Meta-modelo; Notação;

Ferramenta); Modelagem (Entendimento e documentação do processo; Identificação de atividades

candidatas à automação; Definição de sistemas de apoio); Simulação (Simula alternativas para o

comportamento do processo; Testa as regras pré-estabelecidas para verificar se estão de acordo com o

objetivo da empresa; Testa se as tarefas estão sendo executadas da maneira correta); Execução

(Implantação do processo; Execução do processo pelos seus usuários); Monitoramento

(Acompanhamento do processo implantado; Monitora e controla a execução das instâncias dos

processos); Melhoria (Ideias; Mudanças; Inovação).

Simplificação e Mapeamento de Processos:

13) Gestão de Projetos

Pré-requisitos da simplificação

Elaboração do plano de

trabalho

Mapeamento do processo

Levantamento das etapas e

normas

Identificação dos

elementos do processo

Desenho dos fluxogramas

atuais

Análise e melhoria dos

processos

Árvore de soluções

Modelagem do processo

Sistema de medição de

desempenho

Implementação das melhorias

Proposta de simplificação

Desenho dos fluxogramas propostos

Implantação do novo processo

Fim

Planejamento

da simplificação

Mapeamento

do processo

Análise e

melhoria dos

processos

Implementação

das melhorias

Conceito: Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único

elaborado progressivamente.”

Temporário Início e fim definidos, não significa curta duração. A maioria dos

projetos é realizada para criar um resultado duradouro.

Único Cria entregas exclusivas, um produto ou objeto quantificável, uma

capacidade de realizar um serviço, um resultado.

Elaborado

progressivamente

Progressivamente significa “proceder por etapas, continuar de forma

determinada, por incrementos”. Trabalho por “ondas sucessivas”.

Ciclo de Vida do Projeto: é o conjunto das fases de um projeto. Define as fases que conectam o início ao

fim de um projeto.

Processos de Áreas

de Conhecimento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (processos numerados

conforme o PMBOK)

Grupo de

Processos de

Iniciação

Grupos de

Processos de

Planejamento

Grupo de

Processos de

Execução

Grupo de

Processos de

Monitoramento e

Controle

Grupo de

Processos de

Encerramento

Projeto

Temporário

Todo projeto tem início

e fim definidos.

Progressivo

As características do

projeto são detalhadas

na medida em que é

maior o entendimento.

Único

O produto ou serviço

gerado é diferente e

para aplicações.

Gerenciamento de

Integração do Projeto

Desenvolver o

Termo de

Abertura do

Projeto

Desenvolver o

Plano de

Gerenciamento

do Projeto

Orientar e

Gerenciar a

Execução do

Projeto

Monitorar e

Controlar o

Trabalho do

Projeto. Realizar o

Controle Integrado

de Mudanças.

Encerrar o

Projeto ou a

Fase.

Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/tag/gestao/page/6?print=print-page

PMI: é a maior associação profissional de Gerenciamento de Projetos no mundo. Possui como

principais funções:

a) Identificar e promover os fundamentos do Gerenciamento de Projetos, buscando consolidar um

corpo de conhecimento que levem ao sucesso dos Projetos;

b) Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e indústrias do Gerenciamento de

Projetos;

c) Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial, e colabora em assuntos de interesses

comuns.

Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento

e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. Os conhecimentos

são baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. Sua

aplicabilidade é generalista para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um

data center ou um produto de design digital.

PMBOK provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. As melhores práticas

contidas no PMBOK apresentam O QUE deve ser feito para se gerenciar bem um projeto. Isso é diferente

de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos que descreve COMO um projeto deve ser gerenciado.

Uma empresa pode desenvolver sua própria metodologia de gerenciamento de projetos com base no modelo

de referência do PMBOK.

Escritório de Projetos - O Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO (Project Management

Office) é um departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas dentro de uma

organização sendo o responsável pelos resultados dos projetos. Possui foco nos objetivos gerais no negócio,

perspectiva e visão empresarial, gerência do risco global de todos os projetos. O Escritório é a unidade que

conhece bem as interdependências entre os projetos.

O Escritório de Projetos é responsável por:

a) Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões;

b) Prover capacitação e apoio;

c) Definir alocação dos Gerentes de Projetos;

d) Otimizar e compartilhar recursos.

Áreas de Conhecimento

➢ Gerenciamento de Integração: o Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis

no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. O Gerente de

Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única

pessoa na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto e deve conhecer muito bem

todas as premissas e restrições do projeto.

➢ Gerenciamento de Escopo: o Gerenciamento de Escopo abrange os processos requeridos para

assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para complementar

de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está, ou

não, incluído no projeto.

➢ Gerenciamento de Tempo: o Gerenciamento de Tempo inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente os

menores, estes processos estão tão unidos que podem ser vistos como um só. Estes processos são aqui

apresentados separadamente, pois as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um.

➢ Gerenciamento de Custo: o Gerenciamento de Custo inclui os processos necessários para

assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. A gestão do custo do projeto consiste,

fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Os

diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.

➢ Gerenciamento de Qualidade: a Gestão da Qualidade inclui os processos requeridos para garantir

que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades

da função de gestão geral que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade, e

as implementa através das atividades de planejamento, garantia da qualidade, controle e melhoria, dentro

do sistema da qualidade.

➢ Gerenciamento de Riscos: a Gestão dos Riscos trata o processo sistemático de identificar,

analisar e responder aos riscos do projeto. Isto inclui a maximização da probabilidade e das consequências

dos eventos positivos e a minimização da probabilidade e das consequências dos eventos negativos.

➢ Gerenciamento de Comunicação: a Gestão de Comunicação inclui os processos requeridos para

garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das

informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas ideias e informações que são necessárias

para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber

comunicações na “linguagem” do projeto.

➢ Gerenciamento de Aquisições: a Gestão de Aquisições inclui os processos necessários à

obtenção de bens e serviços externos à organização executora. Para simplificação, os bens ou serviços,

seja um ou vários, serão geralmente referidos como um “produto”.

➢ Gerenciamento de Recursos Humanos: a Gestão de Recursos Humanos inclui os processos

requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os

interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc. As pessoas influenciam o

sucesso ou o fracasso do projeto. Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.

14) Gestão de Pessoas

Conceito: A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas têm de mais importante que é o

seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:

a) Capital Interno (estrutura interna): conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e

informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização

b) Capital Externo (estrutura externa): relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e

reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes.

c) Capital Humano (competências individuais): habilidade das pessoas em agir em determinadas

situações. Educação, experiências, valores e competências.

Objetivos de Gestão de Pessoas

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar a sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização (saber empregar as habilidades e capacidades da força de

trabalho).

• Proporcionar à organização empregados treinados e motivados

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.

• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho

• Administrar a mudança

• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Principais Indicadores de Gestão de Pessoas

Produtividade • Aumento de desempenho;

• Redução de absenteísmo;

• Redução de turnover.

Qualidade de Vida no

Trabalho

• Aumento de envolvimento no trabalho;

• Aumento de satisfação;

• Redução de estresse;

• Redução de acidentes e doenças profissionais.

Cumprimento da Legislação • Redução ou eliminação do número de multas;

• Redução ou eliminação de custos de contratos perdidos;

• Aumento da responsabilidade social e reputação geral.

Importante:

➢ Absenteísmo: absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho

perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos

períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum

motivo interveniente.

➢ Rotatividade: refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja,

às entradas de pessoas para substituição/reposição da vaga motivada pela saída de pessoas das

organizações.

Evolução da Gestão de Pessoas

• Atentar para as características de cada subsistema de Gestão de Pessoas; observar com cuidado

Gestão do Conhecimento/Gestão por competências.

Motivação: é um conjunto de motivos que influenciam a conduta de um indivíduo para cumprir as suas tarefas diárias. No âmbito profissional, é importante que estejamos motivados a desempenhar nossas atividades, pois assim trabalhamos mais e há, consequentemente, um aumento na produtividade.

Liderança: é o arte de comandar e conseguir influenciar positivamente o comportamento dos seus

liderados.

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).

• Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo.

• Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto.

• Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a participação do líder é limitada.

15) Gestão estratégica

• Atentar para as etapas de elaboração do planejamento estratégico e na construção e análise do

mapa estratégico.

Conceito: É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a

melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e

atuando de forma inovadora e diferenciada.

Etapas do planejamento estratégico:

Processos de Agregar Pessoas Recrutamento e Seleção.

Processos de Aplicar Pessoas Desenho de Cargos e Avaliação do Desempenho.

Processos de Recompensar Pessoas Remuneração, Benefícios e Serviços.

Processos de Desenvolver Pessoas Treinamento, Mudanças e Comunicações.

Processos de Manter Pessoas Disciplina, Higiene, Segurança, Qualidade de Vida e Relações

com Sindicatos.

Processos de Monitorar Pessoas Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais.

Benchmarking é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação

do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de

aperfeiçoamento e mudança nas empresas.

Diagnóstico estratégico: em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados

componentes, que são apresentados a seguir:

• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável

para a empresa, em relação a seu ambiente;

• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável

para a empresa, em relação a seu ambiente;

• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar

condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-

las.

• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições

desfavoráveis para a mesma.

Matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.

Análise

FOFA

Análise Externa

Oportunidades – O

Análise Externa

Ameaça – A

Análise Interna

Fortes

F

Como os nossos pontos fortes podem ser

empregados para tirar proveito das nossas

oportunidades?

Como os nossos pontos fortes

podem ser usados para impedir

Na elaboração do planejamento estratégico devem ser consideradas as seguintes etapas (devendo haver feedback ao final de cada uma delas):

• Etapa 1: diagnóstico externo e interno (análise de ambiente).

• Etapa 2: estabelecimento de diretrizes organizacionais (negócio, missão, visão, objetivos e valores).

• Etapa 3: formulação da estratégia.

• Etapa 4: implementação da estratégia.

• Etapa 5: controle.

que as ameaças atrapalhem

nossas estratégias?

Análise Interna

Fracos

F

O que deveríamos fazer com os nossos

pontos fracos para tirar melhor proveito de

nossas oportunidades?

O que deveríamos fazer para

reforçarmos nossos pontos fracos

para impedir que as ameaças nos

prejudiquem mais ainda?

Fonte: Oliveira (2005)

Uma vez definido o cruzamento do ambiente externo e interno a empresa tem condições de definir as

políticas que deverá adotar para manter-se competitiva no mercado, conforme apresentado a seguir:

Oportunidades Ameaças

Pontos Fortes Política de ação ofensiva ou

aproveitamento: área de domínio da

organização.

Política de ação defensiva ou

enfrentamento: área de risco

enfrentável.

Pontos Fracos Política de manutenção ou melhoria:

área de aproveitamento potencial.

Política de saída ou desativação:

área de risco acentuável.

Fonte: Oliveira (2005)

Diretrizes Estratégicas (Identidade Institucional)

• Negócio: entendimento do principal benefício esperado pelo cliente.

• Identificação da Visão: nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos

acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos

proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico.

• Identificação da Missão: definição da razão de ser da empresa.

• Identificação dos Valores (Princípios): balizamentos para o processo decisório e o

comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.

Balanced Scorecard (BSC): Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente

de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O

Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da

estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho

organizacional são quatro perspectivas equilibradas:

a) Financeiras: mede as consequências das ações desempenhadas de uma maneira econômica,

com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;

b) Dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando

indicadores de esforços que agregam valor e diferenciação;

c) Dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são

mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;

d) De aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela

organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras

perspectivas.

Mapa estratégico:

Indicador de desempenho: é a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos)

atinge uma meta específica

- Ligados à Dimensão Resultado

a) Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A

efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida

no contexto em geral.

b) Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário

direto dos produtos e serviços da organização).

c) Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) e os insumos utilizados,

relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou

produtividade.

- Ligados à Dimensão Esforço

a) Execução: se refere à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme

estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.

b) Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos

processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento

transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da

Gestão Pública (IAGP).

c) Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso de recursos com o menor ônus

possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos

financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de

suprimentos.

Atributos de um Indicador: os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser:

a) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, fidedigna.

b) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos

clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser eliminados ou

substituídos por outros de maior utilidade.

c) Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a representar a situação

mais atual possível.

d) Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede.

e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas

certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.

f) Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de

tirar conclusões a partir da análise do indicador.

g) Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso às informações

primárias para sua medição.

h) Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve ser gasto tempo

demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta.

i) Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado período,

permitindo a formação de uma série histórica.

j) Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

k) Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões

gerenciais.

• Gestão de Projetos: Atenção para conceito, ciclo de vida e áreas do conhecimento de projetos.

Processos de

Áreas de

Conhecimento

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (numerados conforme o

PMBOK)

Grupo de

Processos de

Iniciação

Grupos de

Processos de

Planejamento

Grupo de

Processos de

Execução

Grupo de

Processos de

Monitoramento e

Controle

Grupo de

Processos de

Encerramento

Gerenciamento

de Integração

do Projeto

Desenvolver o

Termo de

Abertura do

Projeto

Desenvolver o

Plano de

Gerenciamento

do Projeto

Orientar e

Gerenciar a

Execução do

Projeto

Monitorar e

Controlar o

Trabalho do

Projeto. Realizar

o Controle

Integrado de

Mudanças.

Encerrar o

Projeto ou a

Fase.