NÓMADAS GLOBAIS - i-PMEipme.aeportugal.pt/Repositorio/i2PME_Multiculturalidade_web.pdf · A...

NÓMADAS GLOBAIS

IMPACTOS MULTICULTURAIS NA INTERNACIONALIZAÇÃO

NÓMADAS GLOBAIS IMPACTOS MULTICULTURAIS NA INTERNACIONALIZAÇÃO

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INTRODUÇÃO

1. Enquadramento

1.1 A Iniciativa iPME

1.2 Uma Segunda Fase: “i2-PME”

1.3 Impactos Multiculturais na Internacionalização

FUNDAMENTAÇÃO

2. O Check in

2.1 Desafios da Internacionalização para a Gestão do Capital Humano

2.2 Práticas de Gestão do Capital Humano

3. As Dificuldades do Desembarque

3.1 Cultura Nacional vs. Cultura Organizacional

3.2 Desafios Culturais Ligados ao Processo de Internacionalização e Expatriamento

3.3 A Gestão dos Fluxos de Informação entre Empresa e o Colaborador Deslocalizado

4. Instrumentos de Apoio Disponíveis

4.1 Principais Ferramentas de Apoio aos Gestores e aos Expatriados

4.2 Instrumentos de Apoio: Lacunas Identificadas

INFORMAÇÃO EM TEMPO REAL

5. Cenário AS IS das Empresas

5.1 Práticas e Principais Dificuldades da Gestão Internacional do Capital Humano

6. Principais Tendências e Desafios na Gestão do Capital Humano em Contexto Internacional

6.1 Tendências e Desafios Estratégicos

6.2 Operacionalização da Estratégia

SÍNTESE FINAL

7. Tópicos para Refletir

ÍNDICE


FICHA TÉCNICA

ENTIDADE PROMOTORA

AEP – Associação Empresarial de Portugal

COORDENAÇÃO

Paulo Nunes de Almeida

GAbINETE DE PROjETOS ESPECIAIS

Maria da Saúde Inácio

EqUIPA

Susana Silva

joana Maciel

Sara Ataíde

Olga Ribeiro

ISbN

978-989-8731-01-2

Dezembro 2013.

PROjETO COFINANCIADO PELO ESTADO PORTUGUÊS E PELA UNIÃO EUROPEIA

Foto de capa: Luís Ferreira / luisfphoto.com


ENQUADRAMENTOENQUADRAMENTO DA TEMÁTICA, DOS PROPÓSITOS E DA METODOLOGIA SEGUIDA

1.1 A Iniciativa i-PME1.2 Uma segunda Fase: “i2-PME”1.3 Impactos Multiculturais na Internacionalização


ENQUADRAMENTO

1.1 A iniciativa i-PME1.2 Uma segunda Fase: “i2-PME”1.3 Impactos Multiculturais na Internacionalização

1.1 A Iniciativa i-PME

Numa economia baseada no conhecimento e num ambiente fortemente concorrencial, a informação é um recurso estratégico essencial para o sucesso das empresas. Os custos de contexto associados à sua reco-lha, seleção e tratamento afetam gravemente o potencial competitivo das empresas, especialmente as PME e a sua penetração com sucesso no mercado global.

No modelo de sociedade atual, o conhecimento e a informação ocupam um papel central. A sociedade do conhecimento constitui uma evolução natural da sociedade da informação uma vez que o conhecimento nas-ce da informação. Assistimos hoje, com naturalidade, à possibilidade de acedermos a informação que permite a deteção de oportunidades e de ameaças em tempo real, à escala global, ao aumento de atividades de informação nos processos que concebem, produzem e distribuem bens físicos, ao aumento das cadeias de valor que produzem e distri-buem informação, a sistemas de produção em just in time apenas pos-síveis devido ao aumento da inovação e da inteligência dos processos de oferta, à produção descentralizada em localizações selecionadas à escala global, apenas possível devido aos recursos de informação e comunicação suportados, por exemplo, na Web.

A informação relacionada com a vigilância dos mercados-alvo a nível nacional, regional e local, deve merecer por parte das empresas uma atenção particular e ser objeto de um esforço sistemático e organizado de observação, recolha, análise e interpretação sobre todas as variá-veis e as mudanças relevantes que ocorram, com vista ao seu aprovei-tamento para despiste de oportunidades, reforço do potencial competi-tivo e deteção de ameaças.

Os custos de contexto associados à ausência de informação de fácil acesso com valor acrescentado e adaptada em função das necessida-des, são elevadíssimos e estão associados à perda de oportunidades no acesso a novos mercados, a riscos de novas ameaças não detetadas, a atrasos nos processos de decisão ou decisões erradas, a falhas graves do processo competitivo por falta de informação e a custos agravados nos processos de conceção, produção, distribuição e inovação. Apre-sentam-se, por tanto, como uma das grandes condicionantes com que as empresas se deparam para desenvolvimento dos fatores dinâmicos de competitividade.

A possibilidade de acesso a informação de proximidade, útil, fiável, oportuna, estruturada, com valor e facilmente assimilável, proveniente de fontes variadas, constituirá um dos mais importantes alicerces da competitividade empresarial.

É, neste contexto, que a Iniciativa i-PME, levada a cabo pela AEP – Associação Empresarial de Portugal, assume especial relevância. Procura-se que seja possível obter informação de proximidade, agre-gada e que se constitua como ferramenta útil para empresas e demais agentes, através da dinamização de uma rede colaborativa empresarial que permita, em ligação com outras associações nacionais e interna-cionais, articular sistemas de aproximação “ponto a ponto” (empresa a empresa com interesses comuns).

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INFORMAÇÃO DE PROxIMIDADE

CONHECIMENTO DE MERCADO

+OPORTUNIDADES

DE NEGóCIO

REDE COLAbORATIvA EMPRESARIAL


Encarando as economias lusófonas, particularmente, Angola, Moçambique e brasil como mercados com crescimento robusto e com previsões de desenvol-vimento vigorosas, as empresas portuguesas – dos mais variados setores – têm vindo a explorar as janelas de oportunidades que se detetam. Ainda assim, a instalação e maior penetração das PME portuguesas exige uma informação muito apertada de vigilância e uma integração nas instituições locais, para poder prever e reagir, face a eventuais ameaças que podem fazer perigar as posições conquistadas e a sua própria sustentabilidade económica e financeira.

A iniciativa i-PME visa construir as bases para a criação de uma rede colaborativa empresarial, marcada pela informação relevante e de proximidade, capaz de atuar como facilitadora para o aproveitamento de oportuni-dades de negócio.

1.2. Uma segunda Fase: “i2-PME”

O Projeto “i2PME - informação para a internacionali-zação das PME”, doravante abreviadamente designado por “i2-PME”, surge como a extensão da primeira fase do projeto “i-PME”, que teve como piloto o mercado de Angola.

Pretende-se com este novo projeto “i2-PME”, em coerência e articulação de meios e iniciativas com o anterior, alargar ou estender aos dinâmicos pólos de desenvolvimento do mundo lusófono, brasil e Moçam-bique, o trabalho iniciado com o mercado angolano, fechando-se, desta forma, o triângulo estratégico da internacionalização lusófona.

Cada vez mais, os negócios e as oportunidades serão potenciados a partir de lógicas e modelos empresa-riais dinâmicos que integram, em geometria variável, players deste conjunto de países. Nesse sentido, será cada vez mais frequente observarem-se lógicas de complementaridade/concorrência entre grupos empre-sariais e empresas brasileiras, angolanas ou moçambi-canas e portuguesas.

No seu conjunto, os dois projetos permitirão cobrir o espaço lusófono, com um peso substantivo no domínio económico, através de uma estrutura integrada faci-litadora, pelo lado da informação de proximidade, da formação de parcerias e do apoio a todo o processo de internacionalização.

As ferramentas desenvolvidas e os ensinamentos apor-tados constituem-se como instrumentos importantes para uma internacionalização bem-sucedida, como é o caso da incorporação na presente fase dos aspetos multiculturais no âmbito dos processos de internacio-nalização no espaço lusófono.

Depois do sucesso da primeira fase, o “i2–PME” visa aprofundar o desenvolvimento de uma estratégia coletiva de informação de proximidade (empresarial, contextual, regional e local), estruturada, customizada e com valor acrescentado, para ser de fácil acesso e interpretação, recolhida junto de fontes tradicionais, de empresas e de associações, parceiras do projeto, para apoio à gestão, vigilância e aproximação das empre-sas portuguesas a organizações internacionais. visa o

incremento da sua competitividade global e a melhoria da sua abordagem aos processos de internacionaliza-ção.

Pretende-se, a partir do trabalho e das ferramentas já concebidas, estender e dinamizar uma plataforma informativa complementar à informação institucional, com a qual se procura apoiar a internacionalização do tecido empresarial dos diferentes países, reduzindo os custos de contexto, o risco diversificável e o consu-mo de tempo, associados ao desenvolvimento destes processos.

A disponibilização de informação articulada a partir das necessidades sentidas no terreno, pelos empresários e associações empresariais, nas ações de internacionali-zação, funciona como um meio completar da informa-ção de carácter mais global.

Em suma, o lema perseguido por este projeto na linha do “i-PME” sintetiza-se, assim, no princípio de que “aqueles que se atrasam na compreensão atrasam-se no desempenho”.

1.3. Impactos Multiculturais na Internacionalização

A necessidade das empresas em desconcentrar a sua localização geográfica, internacionalizar a sua ativida-de, competir no mercado global e ganhar experiência nos diversos mercados impulsionou um crescimento exponencial na mobilidade internacional dos seus colaboradores.

Para uma organização, a experiência de internacio-nalização tanto pode ser um fator crítico de sucesso como um grande problema, designadamente se houver lugar a dificuldades de adaptação a uma nova cultura. Encetar um processo de expatriação implica ser capaz de atuar num mercado cada vez mais global mas tendo em conta as diferenças locais.

A opção pela expatriação suporta-se, em regra, na necessidade de ancorar as “novas empresas” nos mo-delos de gestão e valores da empresa-mãe, através de processos orientados para o controlo direto, criação de rede e difusão de know-how.

O principal destino de colaboradores de nacionalidade portuguesa é o continente Europeu, representando este 78% do total de processos. O principal destino europeu é Espanha, com 68% de colaboradores expatriados, seguida da França e da Alemanha. Do universo de em-presas que expatriam para o Continente Africano, 90% possuem como destino Angola e 50% Moçambique.

O estudo Internacional Assignment Survey – Portugal 2010 desenvolvido pela Consultora Mercer, corrobora a tendência crescente de processos de expatriamento de colaboradores de empresas nacionais. Observa-se con-tudo que, enquanto o número de colaboradores com contratos internacionais se tem mantido relativamente estável, a percentagem de “nómadas globais” (cola-boradores que viajam de país para país em múltiplos projetos) e expatriados a longo-prazo aumentou cerca de dois terços desde 2009. Este fenómeno foi observa-do no estudo benefits Survey for Expatriates and Inter-nationally Mobile Employees, igualmente desenvolvido pela consultora Mercer.

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A PricewaterhouseCoopers, no estudo Talent Mobility 2020 - the next generation of international assign-ments, prevê que as organizações serão confrontadas com uma necessidade crescente de desenvolvimento do seu talento a nível mundial. O sucesso na próxima década irá, assim, depender da capacidade de atrair, reter e distribuir o talento global.

Definir uma estratégia de talento internacional coloca um conjunto de desafios, nomeadamente:

• Que talento para carreira internacional?

• Como atrair colaboradores para uma carreira inter-nacional?

• Como gerir uma carreira internacional?

• Como ultrapassar as habituais barreiras à mobilidade global?

• Que estratégia de retenção do talento?

• Como garantir o retorno do investimento na estraté-gia de internacionalização?

Um outro estudo, realizado pela Harvard business Review, revelou que os colaboradores expatriados possuem um custo para as empresas entre duas a três vezes maior do que um colaborador local. Por outro lado, 15% dos colaboradores são repatriados antes do término do processo. As razões que fundamentam este regresso são, na sua grande maioria, problemas de adaptação à nova cultura: 35% apresentam uma performance inferior à esperada, outros 25% saíram da empresa um ano depois de terminar a missão de expatriação e só 25% têm o sucesso esperado, ou seja, permanecem e continuam o seu desenvolvimento na empresa.

É possível perceber que o processo de ajustamento e adaptação à cultura de um país de destino, nem sem-pre são fáceis e que este fator é, muitas vezes, uma das principais causas do insucesso dos processos de expatriação e que, em casos de empresas de pequena dimensão (PME), constituem-se na principal causa do insucesso do próprio processo de internacionalização.

Segundo a AICEP, existem dez fatores que influenciam negativamente o processo de internacionalização das empresas portuguesas:

• Ativos financeiros insuficientes;

• Falta de pacotes financeiros e créditos de exportação apropriados;

• Informação insuficiente para identificar oportunida-des de mercado;

• Falta de conhecimento, experiência e contactos no mercado internacional;

• Falta de um meio envolvente de negócios competitivo no seu país;

• Falta de colaboradores com perfil virado para a inter-nacionalização;

• Falta de curva de experiência nos mercados interna-cionais;

• Falta de produtos aceites pelo mercado;

• Falta de dimensão;

• Visão etnocêntrica e dificuldades de adaptação cul-tural.

Esta breve contextualização conduz-nos à necessidade de (re)pensar as pessoas, como fator crítico de sucesso para a presença das empresas noutros mercados.

O presente estudo – Nómadas Globais: Impactos Mul-ticulturais na Intercionalização – pretende fazer um levantamento sustentado de informação crítica sobre o impacto (facilitador ou inibidor) que o Capital Huma-no das organizações possui na concretização da sua estratégia de presença em outros mercados. Pretende--se, de igual modo, definir as grandes tendências em matéria de gestão internacional do Capital Humano, sugerindo-se consequentemente as principais linhas orientadoras para a sua operacionalização com suces-so.

Encontra-se dividido em 4 partes: Enquadramento, Fundamentação, Informação em Tempo Real e Síntese final.

A primeira parte, Enquadramento, é dividida em 3 capítulos. No primeiro e no segundo é feita a caracteri-zação do projeto i-PME e da sua segunda fase, i2-PME. O terceiro capítulo faz a contextualização deste estudo.

A segunda parte, Fundamentação, refere-se a uma abordagem de cariz teórico sobre as principais variá-veis que influenciam a Gestão Internacional do Capital Humano. Apresenta todos os outputs e conclusões recolhidas através de um levantamento de informações junto de empresas nacionais internacionalizadas.

Esta segunda parte está dividida nos seguintes três capítulos:

As dificultades do Desembarque

O processo de integração e adaptação a novas culturas

Instrumentos de Apoio

Processos e Ferramentas de partilha e comunicação

Na terceira parte do estudo, Informação em Tempo Real, dividida em dois capítulos, poderão ser encontra-das conclusões nos seguintes âmbitos:

• Cenário as is das empresas, ao nível das práticas e dificuldades na gestão do seu Capital Humano;

• Principais tendências, desafios e procedimentos ligados à gestão do Capital Humano em empresas com estratégia de internacionalização.

Check In

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da para a gestão internacional do seu Capital Humano, ou, simplesmente, por não disponibilizarem publica-mente procedimentos internos, não se revelou disponí-vel para fornecer informação.

Neste contexto, do conjunto de empresas abordadas para integrar o estudo, apenas um total de quinze empresas nacionais aceitaram partilhar alguma infor-mação sobre a sua estratégia e/ou políticas ligadas à gestão internacional do seu Capital Humano. As em-presas aderentes ao estudo possuem dimensão, setor de atividade e modelo de internacionalização distintos, maximizando desta forma não apenas a transversali-dade dos dados recolhidos como ainda as conclusões e outputs derivados do estudo.

As empresas que integraram o estudo foram:

Por fim, este estudo encerra com uma quarta parte onde é feita uma síntese dos aspetos culturais da inter-nacionalização e o que representa.

O levantamento de informação que suporta as conclu-sões do conteúdo desta terceira parte foi apoiado em três ferramentas distintas e complementares entre si:

• Questionário estruturado;

• Entrevista semi-diretiva;

• Levantamento de informação pública veiculada por algumas empresas sobre as práticas ligadas à gestão internacional do seu Capital Humano.

O questionário estruturado desenvolvido para o levantamento de informação contempla um conjunto de perguntas fechadas de resposta direta, as quais abordam em linhas gerais, a realidade das empresas relativamente às suas políticas ligadas à gestão do Capital Humano nos seguintes vetores:

• Seleção e recrutamento;

• Formação e desenvolvimento;

• Comunicação e feedback;

• Desempenho;

• Incentivos salariais e análise de insucessos.

Em paralelo, foi solicitado às empresas o agenda-mento de uma reunião para aprofundar alguns pontos do questionário. Para além deste objetivo, a reunião permitiu fazer um levantamento mais específico da realidade organizacional dessas empresas, o que possibilitou explorar e esclarecer alguns dos pontos do questionário.

Foram realizados cerca de setenta contactos a em-presas de todo o país para participação no presente estudo. Porém, a sua grande maioria, por não terem qualquer prática e/ou política especificamente orienta-

• Central de Cervejas

• Sumol-Compal

• Cutipol

• Goldlabel

• AGAP2

• Bee Engeniring

• KCS IT

• Ribermold

• Serrialu

• Jonosil

• Wedo

• Progenie

• Cotesi

• Irmãos Cavaco

• Gelpeixe

SÍNTESEENqUADRAMENTO FUNDAMENTAÇÃO INFORMAÇÃO EM TEMPO REAL

FAsEs Do EsTUDo

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FUNDAMENTAÇÃO• O CHECK In• AS DIFICULDADES DO DESEMBARQUE• INSTRUMENTOS DE APOIO DISPONÍvEIS

2. O Check in3. As Dificuldades do Desembarque4. Instrumentos de Apoio Disponíveis


O CHECK IN2.1 DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO PARA A GESTÃO DO CAPITAL HUMANO2.2 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO


2.1 Desafios da Internacionalização para a gestão do Capital Humano

A realidade da economia portuguesa tem imposto fortes restrições ao desenvolvimento da atividade empresarial no mercado interno. Este fator associado ao fenómeno da globalização e liberalização de merca-dos, desencadeou por parte do tecido económico nacional, o desenvol-vimento de estratégias ativas de internacionalização que assegurem a sua competitividade num mercado alargado. Para as PME, prosseguir o caminho da internacionalização é mais do que um desígnio, é uma necessidade para assegurar a sua sobrevivência.

A gestão de empresas, para além da sua dimensão técnica, encon-tra atualmente um conjunto de novos desafios e complexidades num ambiente internacional particularmente acutilante, com os mercados de proximidade estagnados ou mesmo a decrescer, como é o caso de Espanha e Itália, e outros, mais longínquos mas com taxas de cres-cimento mais acentuadas, que parecem proporcionar às empresas portuguesas melhores condições de sucesso, como é o caso do brasil, da República Popular da China ou da Federação Russa.

Para a concretização do processo de internacionalização, os desafios colocados às empresas são mais do que muitos, sendo que, por melhor que seja a estratégia, o seu Capital Humano situa-se inequivocamen-te no epicentro do processo. Todavia, este driver, embora vital para o processo, é muito frequentemente descorado e causa de insucesso, acarretando pesados custos, quer para a empresa, e para os colabora-dores envolvidos, quer para a relação entre ambos.

Neste contexto, o desenvolvimento da estratégia de internacionalização da empresa pressupõe necessariamente uma visão alargada da Gestão do seu Capital Humano (orientada para o contexto internacional), o qual assume nos dias de hoje, um posicionamento móvel com o objetivo de consolidar, acompanhar e apoiar, o crescimento do negócio nos diver-sos mercados.

As principais razões pelas quais as organizações expatriam colabora-dores são:

• Abrir de novos mercados;

• Facilitar fusões ou aquisições;

• Instalar novas tecnologias e sistemas;

• Aumentar o market share ou impedir que concorrentes o façam;

• Desenvolver a visão a longo prazo de negócios em outros mercados;

• Transferir know- how profissional local;

• Aprender e gerar ideias inovadoras;

• Gerar novos conhecimentos para a organização ou adquirir habilida-des de apoio ao desenvolvimento de lideranças globais.

Ao deslocalizar um colaborador é imperativo tomar em consideração que este processo provoca inúmeras alterações na sua vida pessoal e profissional. A nível pessoal, implica uma mudança profunda na forma de agir, a criação de novos relacionamentos transculturais e uma gran-de capacidade de adaptação a novas culturas. já ao nível profissional, a deslocalização implica a difusão alargada da imagem da organização, o desenvolvimento de diferentes canais de distribuição e comunicação e, acima de tudo, compreende uma nova estrutura social baseada no crescimento do conhecimento global, no desenvolvimento de novos recursos e capacidades.

Denota-se uma crescente necessidade em repensar as atuais políticas de mobilidade internacional a todos os níveis, por forma a criar dinâmi-cas mais flexíveis de globalização para as empresas. Estas mudanças têm um elevado impacto e trazem novos desafios à gestão do capital humano.

O CHECK IN

2.1 Desafios da Internacionalização para a Gestão do Capital Humano

2.2 Práticas de Gestão do Capital Humano

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De acordo com o estudo levado a cabo, em 2011, pela PricewaterhouseCoopers – Talent Mobility 2020 - the next generation of international assignments, a explosão dos mercados emergentes e o foco por parte das empresas em novas fontes de receitas, tem criado novas necessidades e um impacto intensificador ao nível da internacionalização e mobilidade global de colaboradores.

Neste contexto, nos próximos 10 anos, as organizações serão confrontadas com uma necessidade crescente de desenvolvimento do seu talento, com consequente aumento da mobilidade global.

Este mesmo estudo reflete que o acesso ao talento continuará a ser um desafio no topo da agenda para os líderes de negócio, uma vez que:

• 97% dos CEO afirma que a gestão de talento consti-tui-se como um dos fatores críticos de sucesso para o crescimento dos seus negócios;

• 79% expressa a intenção de modificar as suas es-tratégias para a gestão de talento como resultado da recessão económica;

• 55% considera efetuar mudanças ao nível da sua estratégia de mobilidade global.

Neste contexto, uma gestão internacional do Capital Humano eficaz surge como essencial para o sucesso da sua deslocalização e, por conseguinte, para a pró-pria estratégia de internacionalização das empresas. Esta estratégia deverá responder aos principais drivers que influenciam em primeira mão o sucesso do pro-cesso de deslocalização das pessoas, designadamente o desenho e implementação de políticas de seleção, formação, acompanhamento, gestão de carreiras e mecanismos de incentivos e recompensas.

Encontramos 5 GRANDES DESAFIOS ligados à gestão global do Capital Humano:

A - Participação no desenvolvimento da estratégia global de negócio

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É necessário que a gestão do Capital Humano da empresa atue de forma ativa no desenvolvimento e implementação da estratégia global do negócio. A este nível, parece necessário integrar o Capital Humano na missão da empresa.

B - Alinhamento das matérias de RH na estratégia de negócio

Em tempos de exigência e pressão, o “compromisso” dos colaboradores torna-se uma variável indispensá-vel a qualquer organização. Como tal, é importante à gestão aferir o grau de envolvimento do seu Capital Humano e até que ponto ele se encontra alinhado com os interesses corporativos.

C - Apoiar e facilitar a mudança

É necessário orientar a empresa na condução/imple-mentação das iniciativas de mudança global, nomea-damente capacitar as pessoas para levarem a cabo a estratégia e a mudança.

D - Apoio à construção de culturas empresariais globais

Este desafio tem como objetivo o apoio à criação de culturas empresariais globais:

• Cimentar a consciência global;

• Respeitar as peculiaridades locais;

• Assegurar o ajuste cultural dos colaboradores des-locados ao mosaico cultural dos diversos mercados estratégicos para a empresa.

E - Desenvolvimento de líderes globais

Por fim diz respeito ao desenvolvimento de líderes com competências capazes de operar com sucesso no mercado global.

2.2. Práticas de gestão do Capital Humano

2.2.1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

O recrutamento traduz-se num processo de captação de candidatos para determinada posição, que pode acontecer nos níveis interno e externo.

A seleção é o processo seguinte e define-se como a o conjunto de diligências baseadas em critérios pré-es-tabelecidos, que orienta a escolha do candidato mais adequado para a organização. Esta fase de seleção é levada a cabo por via da formalização, mais ou menos sistematizada, de vários instrumentos de análise e avaliação de competências e a consequente análise comparativa de dados e resultados que derivam de todos os candidatos recrutados.

A seleção de candidatos, tratando-se de um processo de recrutamento interno ou externo, é na sua génese um processo crítico para missão internacional, nome-adamente porque estamos a procurar talento, anteci-pando e prevendo desempenhos em contextos com um elevado índice de incerteza.

Estes processos de recrutamento (que no fundo,


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refletem a capacidade da empresa em atrair talento, caso se trate de recrutamento externo, e reter os seus melhores talentos, caso se trate de recrutamento interno) e seleção são os principais fatores responsá-veis pelo insucesso das missões, uma vez que, para a maioria das empresas, selecionar a ‘pessoa certa para o projeto e para o local certo’, embora possa parecer, não é de todo, ‘tarefa fácil’.

Na grande maioria das organizações, nomeadamente nas pequenas e médias empresas, a seleção é feita in-ternamente. O principal critério deste processo de se-leção é a crença (generalizada) de que um colaborador que tenha sucesso no país, encontra-se naturalmente habilitado a desenvolver (numa lógica de pura replica-ção) o seu trabalho em qualquer outro lugar do mundo. Existe também a tendência natural dos empresários e gestores em identificar os colaboradores mais seniores como as pessoas mais habilitadas para abraçar uma missão internacional.

Restringir o processo de seleção apenas a estes dois critérios - experiência e competência na função – é sinónimo de aumentar exponencialmente o potencial do fracasso da missão e diminuir os níveis de produ-tividade de colaboradores considerados chave para as empresas.

Estes dados sugerem o elevado foco dos responsá-veis pela gestão do Capital Humano das organizações nas hard skills e aspetos técnicos dos perfis dos colaboradores a envolver em missões internacionais, menosprezado o efeito que as soft skills possuem no potencial de envolvimento e de adaptação às culturas de destino.

O perfil de um colaborador a envolver numa missão in-ternacional será, não raramente, diferente do perfil de um colaborador nacional/local, uma vez que, o primeiro terá que evidenciar competências críticas específicas, fundamentais para uma boa integração e adaptação a novas realidades culturais. A realidade descrita é válida ao nível de um processo de recrutamento e seleção interno.

A seleção desajustada e a falta de acompanhamento encontram-se na génese do insucesso de muitas mis-sões internacionais e derivam em elevados custos para a organização.

Por conseguinte, surge a necessidade de definir um perfil de colaborador global, com o objetivo de maximi-zar o potencial de sucesso da missão internacional da empresa. A primeira questão a considerar prende-se com a definição dos requisitos técnicos e culturais da função, bem como as características culturais do país de destino, sendo fundamental uma análise rigorosa, quer da função, quer da sua envolvente cultural.

O processo de seleção para atuação internacional, em princípio, não deverá ser na sua génese diferente do tradicional. No entanto, neste tipo de processo de sele-ção não será proveitoso que sejam realizados perfis de competências demasiado extensos, pois quanto mais complexo for o perfil de competências, mais difícil será o apuramento e avaliação das mesmas.

Encontrar e identificar uma lista de traços e com-petências universalmente aplicáveis, indicadoras de uma personalidade orientada para a dimensão orga-nizacional global, torna-se uma tarefa extremamente complicada. Na génese desta complexidade, podemos encontrar fatores como: a especificidade dos objetivos que enquadram a missão, os contextos culturais de destino podem ser muito distintos, os encargos assu-midos muito diferentes e a própria cultura e política das empresas muito particular.

Pedro Câmara, investigador e autor de várias investiga-ções e obras relacionados com expatriação e a gestão do Capital Humano, define contudo um perfil de nove competências chave, a considerar para a seleção de um colaborador a envolver numa missão internacional. O nível de exigência de cada uma destas competências poderá e deverá ser ajustada à cultura, país de destino e complexidade da função.

• Capacidade de adaptação à mudança;

• Abertura de espírito;

• Sociabilidade;

• Sensibilidade;

• Tolerância ao stress;

• Curiosidade intelectual;

• Respeito pelos outros;

• Conhecimento do negócio;

• Orientação para os resultados.

Neste cenário, é possível antever que pessoas que detenham inteligência cultural (capacidade de interagir de forma eficaz com pessoas de culturas diferentes), maior disposição e sensibilidade intercultural e maior etnorelativismo são mais propensas a uma boa adapta-ção e uma maior probabilidade de sucesso em missões internacionais. Contudo, estas dimensões por serem intangíveis, de uma maneira geral, não integram as matérias alvo de atenção num processo de seleção.

Como forma de melhorar a avaliação destas dimen-sões intangíveis e tradicionalmente não consideradas em processos tradicionais de seleção de candidatos a missões internacionais, poderão ser utilizadas as esca-las de avaliação que descrevemos no quadro seguinte (Figura 2):


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2.2.2. PROGRAMAS DE DESENvOLvIMENTO

Outro fator crítico para o sucesso de uma missão inter-nacional, do ponto de vista de quem a irá protagonizar, prende-se necessariamente com o trabalho ligado ao mapeamento, preparação e desenvolvimento de com-petências específicas a mobilizar. O objetivo máximo deste trabalho será preparar e antecipar ao limite os Gap´s que irão ser experimentados pelo colaborador durante o período da missão. Este desenvolvimento de competências será tanto mais ambicioso, quanto maior for o período de missão, quanto maiores forem as diferenças culturais entre o país de origem e o país de destino, e quanto mais intensa for a exposição do colaborador á cultura desse mesmo país.

Poderão ser levados a cabo vários programas, os quais, preferencialmente, se devem complementar entre si, com o objetivo máximo de minimizar as consequências de um choque cultural de elevada magnitude e, por conseguinte, minimizar as possibilidades de insucesso da missão.

FORMAÇÃO TRANSCULTURAL

A formação na componente cultural, para nós, procedi-mento obrigatório em processos de deslocalização de colaboradores, constitui-se numa importante alavanca para o sucesso da missão. A formação a este nível permite ao colaborador antecipar todas as variáveis intrínsecas á cultura de destino e melhor se preparar para os principais fatores responsáveis pelo choque cultural, minimizando a sua intensidade e maximizando a possibilidade deste não ser determinante para um regresso antecipado.

A formação transcultural cumpre três funções funda-mentais no processo de internacionalização do Capital Humano:

• Desenvolver competências comportamentais adequa-das às diversas culturas, melhorando a probabilidade de estabelecer relações positivas com os nativos;

• Desenvolver estratégias internas que permitam lidar com situações adversas no país de destino e com isso reduzir potenciais níveis stress;

• Antecipar cenários e formar expetativas sobre a nova cultura, desde hábitos e costumes, regras de etique-ta, lazer e comida, valores e normas regentes, entre outras.

Esta formação deverá ser desenvolvida 100% à medida de cada missão, tendo para o efeito em consideração os seguintes aspetos:

• As características pessoais do colaborador a envolver na missão internacional;

• O nível esperado de interação com os nativos do país (este aspeto prende-se diretamente com os objetivos alocados á missão);

• O Grau de semelhança entre a cultura do país de origem e o de acolhimento;

• O Tempo de duração da missão.

As empresas que se dedicam a proporcionar formação transcultural aos colaboradores dispõem essencial-mente de quatro métodos:

• Informação prática;

• Estudos da área;

• Programas de sensibilização cultural;

• “Assimilador cultural”.

Para além da formação transcultural, várias são as ini-ciativas de desenvolvimento de competências orienta-


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das para o processo de internacionalização, das quais destacamos as seguintes:

FORMAÇÃO EM DIvERSIDADE

• Pode ser aplicado a todos os colaboradores da orga-nização;

• Desenvolver competências nos colaboradores para que permitam lidar com pessoas de diferentes cultu-ras, religiões, etnias e géneros.

• Permite evitar estereótipos, preconceitos e conflitos e a melhorias nas relações interpessoais entre colabo-radores.

FORMAÇÃO LINGUÍSTICA

• Particularmente relevante para colaboradores com funções de gestão;

• Esta formação tem valor acrescentado para os cola-boradores quando complementada com uma formação transcultural, pois as palavras e gestos não têm o mesmo significado em diferentes culturas.

PROGRAMAS EDUCACIONAIS FORMAIS

• Desenvolvimento de áreas como a liderança, pla-neamento estratégico e negociação global bem como logística internacional.

PROGRAMAS DE COACHING E /OU MENTORING INDI-vIDUALIZADOS

Este tipo de programa na nossa opinião revela-se de uma importância capital, uma vez que, o contexto de vida pessoal do colaborador envolvido em missão inter-nacional, as suas expetativas profissionais, assim como todas as questões relacionadas à dinâmica familiar, tornam o processo de expatriação num acontecimento especialmente desafiador no seu projeto de vida.

Neste contexto, o objetivo maior do Coaching Intercul-tural é oferecer um suporte de Impacto ao colaborador e sua família, avaliando as suas forças e fraquezas (muitas delas obstáculos mentais) e buscando con-juntamente soluções e ações práticas, que auxiliem e motivem o colaborador e respetivos familiares a extrair da experiência da expatriação, o máximo de benefícios.

Por outro lado, o Mentoring Intercultural é personifi-cado por profissionais (preferencialmente integrados no quadro de referencia do colaborador) com know--how e experiência relevante em missões internacio-nais e adaptados á cultura de destino. Trata-se de um processo assente no desenvolvimento de uma relação de cumplicidade e confiança, orientada para resultados operacionais e para o sucesso da integração do colabo-rador no país de destino.

PROGRAMAS DE IMERSÃO EM CULTURAS ESTRAN-GEIRAS

• Destinam-se a desenvolver competências especí-ficas para que o futuro expatriado possa desenvolver funções em determinadas culturas.

• Implica a vivência por parte dos colaboradores de há-bitos, costumes e valores próprios de cada sociedade.

PARTICIPAÇÃO EM EqUIPAS TRANSCULTURAIS

• Permite ao indivíduo desenvolver conhecimentos mais aprofundados sobre outras culturas e desenvolver competências de comunicação intercultural.

• Desenvolvimento de competências de relacionamento interpessoal.

REUNIÕES TRANSCULTURAIS

• O colaborador é enviado para outros países para ad-quirir competências, perceber as diferenças culturais e assim saber lidar melhor com os indivíduos dos países em questão;

• Quando acompanhadas de processos de mentoring e coaching permitem ao colaborador ultrapassar difi-culdades e medos, perceber o seu modo de atuação e saber agir no futuro.

ROTAÇÃO DE FUNÇÕES À ESCALA INTERNACIONAL

• Envio de colaboradores em diferentes missões de curta duração a diversos países;

• Permite perceber a diversidade cultural e diminuir os preconceitos e estereótipos.

2.2.3. AvALIAÇÃO E GESTÃO DO DESEMPENHO

“Sendo os expatriados as pessoas mais caras que tra-balham para uma organização, pouco se sabe acerca da avaliação do seu desempenho e contribuição para os resultados”

(brewster, 2007)

A avaliação e gestão do desempenho é uma prática ligada á gestão do Capital Humano, fundamental no processo de deslocalização de colaboradores. Todavia, esta reveste-se de especificidades, que para algumas empresas, surgem como altamente desafiantes.

Para melhor percebermos estes desafios será bené-fico analisar algumas razões que dificultam a ava-liação do desempenho num contexto internacional nomeadamente a dificuldade por parte do avaliador em conhecer e acompanhar o trabalho efetuado pelo colaborador, a dificuldade em escolher quem irá fazer a avaliação a perceção da avaliação do desempenho entre os dois locais que é distinto (e, desta forma, os critérios de valorização são muitas vezes diferentes) a definição de objetivos desajustados para medir o desempenho e as dificuldades de comunicação, entre outras.

Na avaliação do desempenho, muitas vezes, não se tem em conta a envolvente cultural do país de destino e a experiência que o colaborador vai adquirindo no es-trangeiro, a qual pode ser aproveitada pela organização em vários outros contextos.

A avaliação do desempenho poderá ser feita com base em três pontos: gestão por objetivos, acompanhamento e feedback e avaliação final do desempenho.


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2.2.4. COMPENSAÇÃO E bENEFÍCIOS

“O desempenho das filiais depende do desempenho dos expatriados, mas também da motivação, do empenho e do desempenho dos colaboradores locais.”

(Rego & Cunha, 2009)

Uma das matérias mais complexas ao nível da gestão de pessoas, nomeadamente quando falamos no en-volvimento em missões internacionais, é a sua remu-neração e o sistema de compensação e benefícios a praticar. Esta complexidade prende-se, não apenas por se tratar de um fator motivacional por excelência, como também porque, para o desenhar, vários fatores devem ser considerados, tais como:

• O esforço e envolvimento que a missão exige;

• Todos os aspetos de ordem fiscal, habitação, segu-rança social e o tipo de nível de vida do país de destino;

• Apoio em viagens de retorno periódicas do colabora-dor.

Importa perceber que o sistema de compensação varia e tem diferentes implicações, dependendo da categoria da missão. As três categorias e as principais diferenças entre cada uma delas são:

1. Deslocação Temporária com uma missão até 6 me-ses – curta duração;

Nesta, o colaborador tende normalmente a não ser acompanhado pela família. A compensação é regulada pelas normas do país de origem, existindo incentivos ao nível dos custos específicos inerentes á missão, visitas à família e sacrifícios realizados. Pode ser considerado um prémio de desempenho em função dos objetivos atingidos.

2. Expatriados com missões entre 6 meses e 5 anos – longa duração;

Neste caso, o colaborador geralmente é acompa-nhado pela família. A empresa para atrair e manter o colaborador deverá ter em atenção o seu sacrifício e da família na missão, assim como o custo de vida e estrutura do salário do país de acolhimento. Podem ser considerados prémios de desempenho periódicos em função dos objetivos atingidos.

3. Expatriados permanentes.

A compensação é regulada pelo local da missão e não pela comparação entre país de origem e local. Estes colaboradores estarão em missão duradoura no país, sendo considerados mais como trabalhadores do país

de destino do que colaboradores do país de origem. Contudo, são utilizados incentivos para estimular a aceitação da missão por parte do colaborador.

Existem 3 principais sistemas de compensação ao nível da expatriação:

1. O Sistema do orçamento;

2. O Sistema do valor líquido “em casa” (VLC);

3. O Sistema do país de acolhimento.

O Sistema do orçamento é pouco utilizado hoje em dia. Consiste no cálculo dos custos do colaborador nos dois países (despesas consideradas indexados ao custo de vida no país), sendo adicionados posteriormente os efeitos do sistema fiscal local. Além de poder ser um sistema muito dispendioso está em constante ajusta-mento principalmente em países de forte inflação.

O Sistema do valor líquido “em casa” (vLC) é o mais utilizado. O objetivo deste sistema é que o colaborador aufira o mesmo valor líquido (não se refere ao valor do ordenado com os impostos e taxas) no país de origem e no de acolhimento, o que significa que o indivíduo deve receber um valor que lhe permita manter o mesmo poder de compra nos dois países. Desta forma, este sistema não produz qualquer vantagem e desvantagem financeira para o expatriado. Contudo, existe a regra de adicionar ao salário um estímulo para o colaborador. Este estímulo vai de acordo ao tipo de missão, riscos, dificuldades, viagens e educação dos filhos.

O Sistema do país de acolhimento poderá ser consi-derado mais vantajoso que o vLC na medida em que assegura que o colaborador é remunerado tendo em conta os padrões de mercado do país de acolhimento. Este sistema deverá ser utilizado no caso do país de destino praticar salários mais elevados pois, caso con-trário, poderá ser altamente desmotivante.

O que se constata é que muitas das empresas pro-põem ao expatriado uma remuneração idêntica a um indivíduo no país de acolhimento, com o acréscimo de prémios e compensações inerentes à situação.

De um modo geral, um programa de remuneração internacional implica:

• Haver um incentivo para sair do país de origem;

• Permitir a equiparação do padrão de vida no país de destino;

• Facilitar a repatriação;

• Fornecer educação aos filhos;

• Permitir o contacto e a manutenção dos laços afeti-vos com a família, os amigos e a empresa.


AS DIFICULDADES DO DESEMBARQUE3.1 CULTURA NACIONAL vS. CULTURA ORGANIZACIONAL3.2 DESAFIOS CULTURAIS LIGADOS AO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO E EXPATRIAMENTO3.3 A GESTÃO DOS FLUXOS DE INFORMAÇÃO ENTRE EMPRESA E O COLABORADOR DESLOCALIZADO


3.1 Cultura Nacional vs. Cultura organizacional

A internacionalização da atividade empresarial afeta, hoje, todos os players de mercado, propiciando novas oportunidades e desafios às or-ganizações que necessitam desenvolver esforços e adotar estratégias ativas de internacionalização.

Todavia, como já foi reforçado anteriormente, a componente ligada ao Capital Humano apresenta-se como crítica para a concretização da estratégia, uma vez que pode colocar em causa a concretização dos objetivos e timings traçados.

Um dos fatores mais sensíveis e que maior relação possui na dicotomia causa-efeito do fracasso das missões internacionais das empresas é a superação do choque cultural por parte dos colaboradores envolvidos.

Um dos mitos sobre estratégia global diz que a integração através de operações internacionais causa perda de identidade e dissociação das linhas de produto do seu contexto local. Contudo, a estratégia global não significa fazer tudo da mesma forma em todos os lugares do mun-do, globalizar não exige abandonar imagens e valores do país; globa-lizar exige necessariamente a integração e a mudança. As empresas têm que ser capazes de se adaptar a novas realidades, reconhecer as diferenças entre países e respeitar as normas locais de forma a reduzir o impacto da interculturalidade.

Uma empresa ao se internacionalizar está, simultaneamente, a mes-clar a cultura específica dessa empresa (cultura organizacional) com a cultura do país onde está instalado (cultura nacional).

Gerir negócios internacionais significa lidar com o binómio cultura nacional e organizacional. O estudo e uma boa gestão da relação entre os dois tipos de cultura podem levar a um aumento da competitividade empresarial e à redução do tempo para a concretização das operações.

Para melhor se perceber a dinâmica e os efeitos entre cultura nacional e cultura organizacional de seguida faz-se a definição de cada uma delas.

A Cultura Nacional define-se como o conjunto de normas, comporta-mentos, crenças e costumes existentes na população de uma deter-minada nação, o que a define e distingue de todas as outras. A cultura nacional de cada individuo está, portanto, relacionada com os valores profundos, apreendidos desde cedo e que vão transitando ao longo das gerações, transformando-se em regras básicas de interação e relacio-namento entre as pessoas que a partilham.

A cultura pode ser pensada e comparada a um iceberg em três níveis: artefactos, valores e pressupostos, como se apresenta na figura repre-sentada em baixo.

AS DIFICULDADES DO DESEMBARQUE

3.1 Cultura Nacional vs. Cultura Organizacional

3.2 Desafios Culturais Ligados ao Processo de Internacionalização e Expatriamento

3.3 A Gestão dos Fluxos de Informação entre Empresa e o Colaborador

Figura 3 – Iceberg Cultural

Artefactos

valores

Pressupostos

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Deslocalizado


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Os artefactos expressam a parte facilmente visível, isto é, representam os comportamentos e características evidentes, como a língua, a comida, a população, a mú-sica, o vestuário, o ritmo de vida, os gestos, o contato visual e as atividades de lazer.

Por outro lado, as componentes culturais que se repre-sentam sob a água são mais difíceis de serem perce-cionadas, tratam-se dos valores e dos pressupostos. São opiniões, atitudes, filosofias, valores e convicções. A adequação a estas dimensões representa a verda-deira adaptação ou inadaptação cultural, a qual pode ‘afundar o navio’. Estas dimensões incluem, frequen-temente, noções de tempo, regras sobre as relações, importância do trabalho, tolerância para a mudança, estilos de comunicação, entre outros.

Por estas razões, cabe às empresas internacionais desenvolverem práticas de gestão de acordo com a cultura nacional do país onde se querem inserir ou estão a operar.

Cultura organizacional pertence, como o próprio nome indica, a uma organização, nomeadamente aos valores, às experiencias, às crenças, aos costumes, às regras, às filosofias e aos comportamentos estabelecidos, compartilhados, apreendidos e desenvolvidos no traba-lho ao longo do tempo e considerados válidos.

O professor de gestão Gerry johnson definiu os ele-mentos que definem a cultura organizacional:

• Paradigma: função, missão e valores da organização;

• Sistemas de controlo: o processo de controlo e moni-torização;

• Estruturas organizacionais: linhas de relatórios, hierarquias e fluidez do negócio;

• Estruturas de poder: quem toma as decisões e distri-buição de poder;

• Símbolos: logotipos e desenhos organizacionais;

• Rituais e rotinas: gestão de reuniões, relatórios de diretoria;

• Histórias e mitos: definir e transmitir o que é valori-zada na organização.

A cultura organizacional é expressa em vários campos, tais como:

• na Imagem da organização;

• Funcionamento interno;

• Expectativas futuras;

• Forma de conduzir os negócios, tratamento dos fun-cionários, clientes e comunidade em geral;

• Até que ponto é que a liberdade é permitida na toma-da de decisão, desenvolvimento de novas ideias e de expressão pessoal;

• Fluxo de informações através na hierarquia da em-presa;

• Compromisso dos funcionários relativamente aos objetivos coletivos.

Este tipo de cultura afeta a produtividade e o desem-penho da organização, estabelece orientações sobre atendimento ao cliente e serviço, qualidade e seguran-ça do produto, atendimento e pontualidade, e preocu-pação com o meio ambiente.

Os fatores constituintes da cultura organizacional con-tribuem para um ambiente social e psicológico único, distinguindo-a das restantes dentro do mesmo ou outros países, revelando-se consistente e dificilmente se altera.

Encontra-se, hoje, confirmada a forte influência exercida pela cultura nacional sobre a cultura organi-zacional. Na realidade, a cultura nacional, como forma de expressão de valores, repercute-se fortemente nas organizações e, consequentemente, no seu desempe-nho global. Nesta óptica, as diferenças culturais indu-zem linhas distintas de pensamento, comportamento e ação. Assim, pode afirmar-se que a deslocação de um indivíduo para um outro país, para além de ter implica-ções para o novo contexto de trabalho, também as tem para a adaptação a uma nova cultura.

O projeto ‘GLObE’ (Global Leadership and Organizatio-nal behavior Effectiveness Research Programme) sur-ge como um precedente do modelo do psicólogo Geert Hofstede, conseguindo superar algumas ambiguidades e imprecisões contidas no modelo anterior.

O estudo envolveu 170 investigadores e cerca de 17 000 gestores intermédios como participantes, provenientes de 951 organizações nas áreas de telecomunicações, banca e indústrias alimentares presentes em 62 socie-dades/países nos vários continentes.

Este projeto teve como principais objetivos, descrever, compreender e prever o impacto de variáveis culturais específicas na liderança e nos processos e eficácia organizacionais.

Uma das premissas subjacentes a este modelo é que a cultura de uma sociedade afeta os comportamentos dos líderes, que estes, por sua vez afetam as reações dos seguidores e as culturas organizacionais.

Esta investigação pretendeu responder às seguintes questões:

• Enquanto gestores de pessoas, os líderes deverão procurar ajustar os seus comportamentos ao contexto cultural em que se inserem?

• O que poderá, numa determinada cultura, ser desejá-vel num líder noutra poderá ser inconveniente?

Através deste projeto, tornou-se possível perceber as características/normas/valores identificadoras de cada sociedade, e como a cada organização e os seus líderes poderão adaptar-se ao novo contexto cultural.

Neste projeto foram identificadas 9 variáveis culturais (Figura 4):


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Figura 4 – variáveis Culturais das Sociedades – Projeto Globe

1 - Evitar a incerteza – Grau em que a sociedade, gru-po ou organização confia nas regras, normas sociais e nos procedimentos para suavizar a imprevisibilidade dos acontecimentos.

Sociedades que evitam a incerteza são, por exemplo, a Alemanha, Suécia e Suíça onde as pessoas estabele-cem regras e leis para lidar com situações e, como tal, caracterizam-se como sociedades muito estruturadas e ordenadas.

Em oposição está, por exemplo, a Grécia e a venezuela onde as pessoas se preocupam menos com o cumpri-mento de normas e regras e com a estruturação das suas vidas. Portanto, são sociedades onde o grau de incerteza é maior.

2- Distância do poder – Grau em que as pessoas esperam/aceitam que o poder esteja distribuído (des)igualmente.

As sociedades com maior distância ao poder, caracte-rizadas por uma forte estratificação de pessoas no que diz respeito a poder, status, riqueza, autoridade, pres-tígio e bens são, por exemplo, a Argentina, Marrocos e Tailândia.

As sociedades nórdicas como a Dinamarca e Holanda são sociedades com menor distância de poder caracte-rizadas pelo igualitarismo e pela promoção da partici-pação das pessoas na tomada de decisões.

3- Coletivismo societário/institucional – Grau em que as práticas organizacionais, as instituições e socieda-des (definida em termos de linguagem e sistemas de crenças – Religião e crenças políticas, herança étnica e história) encorajam e recompensam a distribuição e ação coletiva dos recursos.

Exemplos de sociedades mais coletivistas, onde existe uma maior predisposição para a formação de grupos e a cooperação, são a Coreia do Sul, japão e Suécia.

As sociedades menos coletivistas, caracterizadas pela autonomia e liberdade individual são, por exemplo, a Argentina, Grécia e Itália.

4- Coletivismo do endogrupo – Grau em que os indivíduos expressam orgulho, lealdade e coesão em pequenos grupos como famílias, amigos e organiza-ções onde trabalham. Geralmente, este fator preconiza o favorecimento de entes mais próximos no acesso a emprego e promoções.

Exemplos de sociedades mais coletivistas onde o facto de se pertencer a um grupo ou família faz diferença, e é muito importante, são a China, Índia e Irão.

Na Dinamarca, Nova Zelândia e Suécia pertencer a um grupo ou família não significa favorecimento ou trata-mento especial, são exemplos de sociedades menos colectivistas.

5- Igualitarismo sexual – Grau em que a organização ou a sociedade minimizam as diferenças do papel dos sexos e a discriminação sexual.

Os países mais igualitários caracterizam-se por uma maior participação da mulher na tomada de decisões e no mundo laboral. Exemplos desse tipo de sociedades são a Dinamarca, Hungria e Polónia.

Em oposição está, por exemplo, a Coreia do Sul, China e Egito, onde as mulheres têm menos status e menos colocações em lugares de chefia.


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6- Assertividade – Grau em os que os indivíduos nas organizações/ sociedades são combativos, seguros, assertivos e competitivos nas relações sociais.

Exemplos de sociedades mais assertivas são a Áustria e EUA, onde se verifica uma forte valorização da com-petição e simpatia pelos mais fortes e vencedores.

Países menos assertivos – Suécia, onde é fortemente valorizada a harmonia interpessoal e as relações coo-perativas. verifica-se uma simpatia pelos mais fracos e ênfase na lealdade e solidariedade.

7- orientação para o futuro – Grau em que os indi-víduos nas sociedades/organizações se regem por comportamentos orientados para o futuro, tais como o planeamento e investimento a longo prazo.

Exemplos de sociedades onde os comportamentos e ações são planeados, antecipando e preparando o me-lhor para o futuro são, a Holanda, Singapura e Suíça.

Em oposição, a Argentina, Itália e Rússia, são exemplos de sociedades onde os planos são realizados com foco no curto prazo.

8- orientação para o desempenho – Grau em que uma sociedade/organização recompensa os indivíduos pelo seu nível de desempenho e excelência.

Os EUA e Singapura são exemplos de sociedades mais orientados para o desempenho, onde a valorização a formação, o desenvolvimento e a avaliação do desem-penho são uma realidade.

Em oposição, a Argentina, Itália e Rússia são exem-plos de sociedades onde valoriza a origem familiar e o background por contraponto ao desempenho. Neste tipo de sociedade, a avaliação do desempenho pode ser sentida como uma afronta.

9- orientação humana – valorização por parte das or-ganizações/sociedade de indivíduos justos, amistosos, altruístas e zelosos para com os outros.

Exemplos de sociedades com forte orientação humana são as Filipinas, Irlanda e Malásia, onde as relações humanas, simpatia, sensibilidade e altruísmo são mui-to valorizadas.

Em oposição, estão a França e Singapura, exemplos de sociedades com fraca orientação humana, onde a valorização dos bens materiais, poder, autodesenvolvi-mento e sucesso pessoal são por demais evidentes.

Em suma, cada país reflete formas típicas de funcio-namento que têm por base um conjunto de valores fulcrais de uma sociedade, os quais se traduzem em configurações distintas de instituições educacionais, políticas e económicas e que, por sua vez, moldam os processos de gestão e induzem práticas específicas. Importa salientar que a diferentes ambientes, corres-pondem diferentes estratégias. É necessário que a cultura organizacional se adapte a essas estratégias e é fundamental que se compreenda a necessida-de de abordar o ajuste da cultura organizacional às diferentes culturas nacionais, de modo a assegurar a

implementação estratégica ligada à gestão do Capital Humano. O conhecimento da cultura de cada mercado e a consideração dos aspetos culturais organizacionais, revelam-se fundamentais para as empresas conquis-tarem uma vantagem competitiva ou para a imple-mentação ou mudança da estratégia internacional em empresas com ambição global.

3.2. Desafios Culturais ligados ao Processo de Inter-nacionalização e Expatriamento

Como vimos no ponto anterior, com o crescimento dos negócios a um nível global e a consequente interna-cionalização das empresas, as culturas encontram-se cada vez mais conectadas e interligadas entre si. É neste contexto que a diversidade cultural, o respeito, o conhecimento das diferenças e a comunicação adqui-rem grande relevância no mundo dos negócios.

Uma boa comunicação, o conhecimento das idiossin-crasias ligadas á negociação e aos próprios hábitos culturais de cada país, são três fatores essenciais para uma boa adaptação cultural e, consequentemente, preditores de sucesso numa missão internacional.

Em negociações internacionais, o conhecimento da cultura de cada país em todas as suas variantes, pode evitar conflitos, resultando alguns deles em rejeição e/ou evitação por parte do interlocutor. Nestes casos, a cultura transcende largamente os aspetos visíveis, como a alimentação, roupa, saudações, entre outros. Inclui, também, a forma de pensar, as diferentes opi-niões relativas a uma mesma realidade, a etiqueta, as formas de abordagem e a comunicação.

De seguida, descrevem-se um conjunto de itens que in-tegram as dimensões mais relevantes para a interação e integração cultural num mercado. Estas dimensões são:

• Dimensão negociação;

• Dimensão Cultura;

• Dimensão Comunicação.

Os itens descritos foram identificados junto das seguin-tes fontes: AICEP; International Business Etiquette, Manners, & Culture e business Dictionary. Podem e devem ser considerados como muito relevantes na preparação de uma missão internacional e devem ser parte integrante do plano de desenvolvimento do cola-borador envolvido.

3.2.1. DIMENSÃO: NEGOCIAÇÃO

Atualmente, vivemos num mundo onde as fronteiras se apresentam cada vez mais ténues, devido sobretudo à massificação das novas tecnologias, à globalização e à facilidade em comunicar e fazer chegar informação aos quatro cantos do globo.

O contacto entre sociedades e culturas é cada vez mais comum e corriqueiro, fazendo com que as empresas e as suas pessoas, tenham que negociar continuamente de forma eficaz e eficiente, tendo como pano de fundo o mosaico cultural que os vários mercados evidenciam.


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Apesar das diferenças culturais entre os países, exis-tem regras universalmente válidas aquando de uma negociação, tais como:

• Deixar os preconceitos “em casa” e reconhecer são os aspetos positivos e não os mais frágeis que o trazem ao país de destino;

• Focar nos objetivos de negócio;

• Analisar previamente o mercado e selecionar de antemão potenciais parceiros. Informar-se, nomeada-mente, online e tentar organizar videoconferências com alguns potenciais parceiros antes de partir;

• Planear a realização da visita com 2-3 meses de antecedência e confirmar compromissos com duas semanas da chegada;

• não esperar encontrar um mercado virgem e livre de competidores. Ter em conta que, como em qual-quer mercado com o qual não se está familiarizado, as questões burocráticas levam sempre mais tempo do que seria de esperar;

• Aproveitar o tempo para reunir e conversar com o maior número possível de pessoas;

• Fazer uma abordagem de longo prazo, mas dando a flexibilidade necessária para se adaptar às circunstân-cias e oportunidades do momento;

• Procurar sempre obter aconselhamento independen-te, profissional e jurídico de boa qualidade;

• Recorrer a aconselhamento jurídico caso o produ-to esteja em perigo de ser copiado ou falsificado, de melhor forma de proteger os direitos de propriedade intelectual;

Mas, como as sociedades são diferentes entre si nos valores, símbolos, cultura, etc., cada mercado exige um comportamento, um método e uma apresentação diferente. Por exemplo, na India, a vaca é um animal sagrado e para os portugueses é um alimento bastante comum na nossa gastronomia, no japão dar um beijo na bochecha de uma mulher é considerado um ato de desrespeito enquanto na cultura portuguesa é algo comum.

Por isso, antes de se negociar com um determinado mercado deve-se conhecer como se vive nesse país, como atuam, estilo de vida e motivações para evitar mal entendidos, incompreensões e ofensas. O conhe-cimento da cultura de um país faz com que a distância entre os negociadores seja menor e a confiança maior e, como tal, aumenta as probabilidades de sucesso nas missões.

Enunciam-se alguns países exemplificativos das diferentes dimensões comportamentais diretamen-te ligadas às diversas fases do desenvolvimento dos negócios.

Mercado Africano

Recomendações para Negociar com o Mercado sul Africano

• Cultura de negócios absolutamente anglo-saxónica e muito franca;

• Para entrar no mercado Sul-Africano é fundamental a figura do agente-distribuidor, uma vez que os clientes finais não estão habituados a importar diretamente;

• Há grandes empresas que têm sede em Joanesburgo e uma rede de armazéns espalhados pelas principais cidades com capacidade para abrangerem países pró-ximos, como a Namíbia, botsuana, Zimbabué, Moçam-bique, etc.;

• Conhecer os interlocutores certos no contacto com os potenciais clientes;

• A pontualidade é fundamental;

• O estilo de negociação amistoso, porém formal;

• O sul-africano, no início da negociação, parece pouco predisposto a alterar as suas posições iniciais, contudo, ao longo do processo vai-se adaptando e mostrando-se mais flexível;

• Os compromissos devem ser marcados para come-çar às 9 da manhã;

• não se deve apressar um negócio porque os sul--africanos são bastante casuais;

• A negociação win-win é o argumento mais forte na discussão, em que ambas as partes apreciam e facili-tam os benefícios que a outra obtém;

• As tácticas de venda agressiva, os argumentos emo-cionais e a críticas à concorrência não são bem vistas;

• A sociedade Sul-Africana não é litigiosa nos negócios a arbitragem está suficientemente testada e apenas chegam a tribunal menos de 30% dos conflitos entre empresas;

• As trocas de cartões de apresentação não fazem parte do protocolo.

Recomendações para Negociar com o Mercado Ango-lano

• Relativamente à pontualidade, a maior parte dos encontros não começa a horas. Existem alguns fatores, como o da imprevisibilidade do tráfego, etc. que origi-nam atrasos consideráveis.

No entanto, é essencial que sempre que esteja emi-nente um atraso, informe a outra parte da hora prevista de chegada;

• Contactar e marcar reuniões com entidades públicas na parte da manhã;

• Grande parte das empresas trabalha também ao sábado de manhã;

• Os almoços e jantares são muito utilizados como reuniões de trabalho;

Recomendações para Negociar com o Mercado Mo-çambicano

• Conquistar a confiança pessoal dos agentes locais;

• Saber que os moçambicanos nunca dizem “não”;

• Recorrer, sempre que possível, a materiais moçam-bicanos numa perspetiva de posição competitiva das empresas;

• Estar ciente de que é difícil exportar de Moçambique;


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• Aprender a lidar com a informalidade do mercado;

• Valorizar os projetos que incluam a formação de mão-de-obra local;

• Criar um conjunto de apoios e incentivos para os trabalhadores locais;

• Contar com o apoio da banca de capitais portugueses nas questões de remessas e créditos documentários.

Mercado sul Americano

Recomendações para Negociar com o Mercado Brasi-leiro

• Recolher todas as informações sobre o mercado: conhecer as regras de funcionamento, concorrência, estudar a legislação local, etc.;

• Certificar-se da idoneidade da empresa e dos seus representantes (sócios, administradores, diretores). Pedir o CNPj (Cadastro Nacional de Pessoas jurídicas) ou CPF (Cadastro de Pessoa Física) – para com estes números obter informações comerciais e de mercado dessa empresa ou pessoa, através de qualquer banco ou empresa especializada;

• numa negociação com clientes brasileiros, fazer os cálculos preferencialmente em USD, ou em Reais (o Euro apesar de já ser conhecido no mercado, ainda não é tão utilizado quanto o Dólar);

• Procurar formalizar, de maneira bem clara, as con-dições em que o negócio está a ser feito, recorrendo a uma assessoria jurídica, sempre que necessário;

• Apesar da distância, uma negociação não deve ser concluída sem que todos os aspetos importantes tenham sido adequadamente esclarecidos, mesmo que sejam necessárias várias deslocações ao mercado;

• O ritmo e a dinâmica com que os negócios se desen-volvem, no brasil, são diferentes em relação a Portugal e mesmo entre os vários Estados/cidades do país. Por exemplo, em São Paulo há um grande dinamismo nos negócios, onde a objetividade e o profissionalismo são fundamentais. Por isso, é importante uma adequada preparação para um contacto de negócios;

• Flexibilidade durante as negociações;

• Durante as negociações é possível que surjam situações que para serem ultrapassadas se tenha que considerar a hipótese de optar por meios “não oficiais”. É preciso tomar extremo cuidado com estas soluções, aparentemente “fáceis”, analisando-se detalhadamente os seus riscos e consequências, de modo a não com-prometer os resultados ou a continuidade do negócio;

• Agendar as reuniões de negócio com a devida antece-dência e confirmar na véspera ou no próprio dia;

• Assegurar que o interlocutor da empresa brasileira é o adequado;

• num contacto inicial apresentar um dossier da empresa com aspeto profissional e com preços, de pre-ferência, em Reais ou não sendo possível, em USD;

• na impossibilidade de comparecer na hora acordada, avisar o seu anfitrião com antecedência. Em geral, pe-quenos atrasos são tolerados, dada a situação caótica do trânsito nas grandes capitais. Deve-se programar

com antecedência as suas deslocações, tendo em linha de conta a distância e o itinerário. Evitar marcar reuni-ões ao final da tarde de 6ª feira, na véspera de feriados e no período do Carnaval;

• O clima em que os contactos de negócios se desen-volvem no brasil é de alguma informalidade. As reuni-ões, em geral, são animadas, “regadas” a café e, não raro, são complementadas com almoços e jantares;

• Registar a marca. Os registos de marcas ou empre-sas estrangeiras feitos no exterior não são reconheci-dos pela Lei brasileira;

• Ter em conta que o mercado brasileiro é muito sofis-ticado e exigente, superando, por vezes, as mais fortes economias do mundo;

• Ter presente que apesar da proximidade cultural e da língua, o mundo dos negócios é diferente do de Portugal;

• negociadores muito rápidos a decidir e muito prote-cionistas dos seus interesses;

• Registar o investimento estrangeiro no Banco Central do brasil para legalizar a entrada de dinheiro, a remes-sa de lucros e o repatriamento de capitais.

• Estar consciente que vai despender muitos recursos, tanto e nível de tempo como económico para estabele-cer um bom relacionamento com o Brasil;

• Reuniões começam sempre com uma conversa casu-al e circunstancial;

• Deixar que seja o anfitrião a começar a discussão negocial;

• É normal a troca de cartões de visita no primeiro contacto;

• Se alguma informação ficou de ser enviada posterior-mente ao contacto, não deixe de enviá-la, com a maior brevidade possível.

Recomendações para Negociar com o Mercado Co-lombiano

• A marcação de reuniões com as autoridades não é fácil para uma entidade privada empresarial;

• É esperado que os estrangeiros sejam pontuais;

• Considerar os costumes locais, a cultura de negócios varia marcadamente de região para região. Nas prin-cipais cidades (em bogotá e Medellín em particular), a cultura empresarial é formal, muitas vezes mais do que na Europa. Em cidades menores, como Cali ou na Costa, a atitude é geralmente mais informal;

• Estabelecer um bom relacionamento pessoal para a concretização de negócios;

• Com a exceção das multinacionais ou das grandes empresas, as reuniões tendem a ser prolongadas e a estenderem-se para lá dos negócios: família, férias, saúde, hobbies;

• Apressar a conversa pode ser visto como desrespei-toso;

• Em reuniões de negócios: agende com pelo menos duas semanas de antecedência e deve voltar a confir-mar na véspera. É aconselhável fazer agendamentos


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via telefone ou, em caso de correio electrónico, por “Request Meeting”.

• Transmitir à empresa colombiana, com antecedência e sucintamente, qual o tema da reunião. Não espere, contudo, que a empresa colombiana tenha realizado uma extensa pesquisa sobre a sua empresa, mesmo quando lhe possa ter enviado com antecedência o material.

• Os cartões de visita deveram ser em inglês e caste-lhano e quando apresentados o castelhano deve estar para cima;

• É normal a troca de cartões de visita no início das reuniões (embora em restaurantes ou em almoços de negócios devam ser trocados apenas no final da refeição). É de bom-tom manter o telemóvel desligado ou em silêncio, e avisar no caso de se estar à espera duma chamada urgente;

• É recomendável recorrer aos serviços de um con-sultor local, mais propriamente de uma empresa de relações públicas para maior tranquilidade na constru-ção e execução duma agenda de contactos. Este tipo de empresa sabe como se negoceia no terreno;

• A pontualidade é frequentemente um problema na Colômbia, mas não interpretar o atraso como um sinal de falta de cortesia. É recomendado ligar para a em-presa, sempre que sentir que está atrasado para uma reunião;

• A relação pessoal nos negócios é muitíssimo im-portante. Ir recomendado por alguém conhecido do entrevistador “abre portas”;

• Ter consciência de que as relações tendem a ser informais;

• O horário de expediente começa cerca das 07h30m--08h00, daí ser habitual agendamentos de pequenos--almoços de trabalho pelas 07h00;

• A mobilidade no país é muito difícil, pelo que se deve ter em consideração o tempo do percurso, sendo sem-pre aconselhável, se for caso disso, marcar um almoço de trabalho, em vez de um jantar;

• As reuniões começam com uma conversa relaxada e informal;

• Os colombianos apreciam apresentações powerpoint e têm normalmente os meios necessários para o efeito,

• Deixar uma brochura da empresa, bem como qual-quer tipo de material promocional (de preferência em castelhano).

Mercado Norte-Americano

Recomendações para Negociar com o mercado dos E.U.A.

• Ser flexível na negociação;

• Conhecer o sentido de humor americano e a informa-lidade nos contactos pessoais;

• Ser pontual, direto, frontal e incisivo na proposta de negócio, na apresentação do produto e na rapidez de resposta;

• Os americanos são intransigentes com qualquer incumprimento do acordado;

• As reuniões podem ser à refeição (pequenos almo-ços, almoços ou jantares) dependendo da agenda;

• Trocar cartões-de-visita durante as apresentações;

• Responder cabalmente a qualquer pergunta. Respos-tas insuficientes ou imprecisas dificultam o negócio.

• Familiarizar-se com a linguagem falada e escrita própria dos negócios.

Recomendações para Negociar com o Mercado Cana-diano

• Deve-se ser pontual;

• Respeitar e estar atento aos diferentes costumes de cada região;

• Os presentes embora aceites não são comuns, são dados apenas na altura de finalizar um negócio/contra-to/projeto e devem ser modesto como uma boa garrafa de vinho ou licor;

• não ser arrogante nem exagerar na promoção do seu produto/serviço;

• Convidar para uma refeição ou um evento desportivo ou musical é considera um gesto bonito;

• Convites para casas privadas são raros mas quan-do convidado deve-se levar doces, flores ou vinho ao anfitrião;

• Esperar que o anfitrião comece a conversa.

Mercado Asiático

Recomendações para Negociar com o Mercado Chinês

• Respeitar a hierarquia, tanto a nível profissional como pessoal, sendo a idade muito importante;

• Fomentar a boa relação pessoal com os parceiros;

• Ser pontual. O atraso é visto como desrespeito e constituiu a morte anunciada de qualquer relação negocial. Deve sempre chegar às reuniões uns minutos antes da hora para cumprimentos e instalação, já que a hora marcada é para começar efetivamente a reunião;

• Contar com a realização de várias reuniões durante o processo de negociação, sendo comum não se chegar a falar de negócios em algumas delas;

• Saber que a decisão final está normalmente na mão de um único “chefe”, dada a estrutura patriarcal exis-tente mesmo em grandes empresas;

• Ir acompanhado por outros elementos da empresa, em número igual ao do anfitrião. O ir sozinho ou em menor número é visto como falta de consideração pelo negócio e pelo negociador chinês;

• Assinar um contrato significa apenas o início da ne-gociação e não a sua conclusão;

• Saber que o desalfandegamento e certificação dos produtos por parte do importador chinês implicam um custo operacional significativo;

• Agendar reuniões e contactos antes da viagem;

• Apresentar e receber os cartões com as duas mãos;

• nunca escrever num cartão-de-visita ou pô-lo no bolso;


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• O membro hierarquicamente superior é quem deve iniciar as negociações;

• Permitir que os chineses deixem a reunião primeiro;

• Saber que é usual registar-se uma rotatividade de interlocutores chineses nas reuniões, acontecendo com frequência que o interlocutor chinês desconhece o ponto em que está a negociação;

• Entregar o cartão-de-visita, através de ritual próprio a seguir escrupulosamente, considerando que constitui um sinal de respeito. A entrega deve ser feita com as duas mãos e de forma a ser lido por quem o recebe. O cartão recebido deve ser lido na íntegra perante a pessoa que o entregou. Nunca meter o cartão de visita de outrem no bolso;

• Trazer várias cópias de todos os documentos escritos para as reuniões;

• É um povo muito supersticioso e isso afeta a forma e o tempo de negociação.

Recomendações para Negociar no Mercado Japonês

• Planear cuidadosamente e com antecedência, todos os passos;

• Marcar reuniões com 4 a 6 semanas de antecedência;

• Ser pontual e chegar antes da hora porque a hora marcada é o início efetivo da reunião;

• Ao aceitar marcar uma reunião de negócios, o japo-nês demonstra interesse comercial independentemen-te de vir ou não a fazer o negócio;

• Levar para as reuniões amostras e contactos comer-ciais e dar a conhecer a cadeia de valor do seu produto/serviço;

• Construir uma relação de confiança e fidelidade com o cliente japonês e nunca entrar em conflito;

• Procurar um cliente e fazer dele um amigo. Depois disso, surgem os negócios;

• Ter em consideração o forte poder de negociação japonês;

• Cumprir prontamente com todas as exigências alfan-degárias;

• Ter em conta que os concursos internacionais são uma excelente forma de estabelecer parcerias com empresas japonesas em regime de subcontratação;

• As áreas de lazer num ambiente de negócios são os restaurantes, bares e karaokes, onde não é permitida a entrada de mulheres;

• Deixar o anfitrião pedir e pagar a refeição. nestes eventos é possível que se fale de negócios;

• no Japão, os cartões-de-visita chamam-se meishi e devem ser dados com as duas mãos e impressos de um lado com a língua da empresa e do outro em japonês e esta face deve estar para cima e no início do negócio;

• O cartão deverá conter o nome e o título juntamente com o nome da empresa, endereço e número de telefo-ne do empresário;

• no Japão, os empresários são chamadas “sarari-

man”;

• Quando se recebe um cartão não se deve escrever o colocar o cartão no bolso, deve mostrar apreço e exa-minar cuidadosamente o cartão oferecido;

• Usar o cartão-de-visita que deve incluir a função, posição ou cargo do detentor.

Recomendações para Negociar no Mercado Indiano

• Contar com pesada burocracia nos processos de licenciamento, autorização e certificações, sendo não raras vezes necessário recomeçar de novo os mesmos processos administrativos;

• no caso de dificuldades no arranque do negócio, pon-derar a escolha de um parceiro ou sócio local, detentor de fácil acesso às redes de distribuição e logística;

• Selecionar a parceria local segundo critérios rigoro-sos de idoneidade, reputação e contexto familiar;

• Saber que a opção por parceiro ou sócio local pode ter inconvenientes, nomeadamente o risco de perder “nome” ou “marca”, a autonomia nas decisões ou limi-tar a abordagem a novos projetos no mercado;

• Antiguidade ou chefia no posto são muito respeita-das;

• Ter o cuidado de nunca dar azo à “perda da face”, à pressão sobre o negócio ou ao uso da palavra “não”;

• Saber que, nos meios mais tradicionais, o aperto de mão não deve ser usado com as senhoras;

• Saber que recusar um alimento ou uma bebida pode ser ofensivo;

3.2.2. DIMENSÃO: CULTURA

O processo de expatriação envolve uma mudança abrupta no contexto social, psicológico, cultural e físico do expatriado, podendo causar situações de stress, pressão, desorientação, perda, insatisfação e angústia. As principais alterações neste processo são: a alte-ração e reconstrução das redes de suporte social; a passagem de um sistema socioeconómico para outro; a movimentação de um sistema cultural para o outro e problemas de comunicação e língua.

Na vida de um expatriado, a cultura influi de forma ainda mais decisiva pela necessidade de passar por um processo de aculturação. O processo de aculturação é muito importante, não só para o sucesso a nível pesso-al mas consequentemente também a nível profissional. Só quando o novo ambiente e cultura em que se tem de inserir for seguro, confortável e familiar é que o expatriado se consegue integrar.

No entanto, o processo pode não ser fácil uma vez que envolve mudanças e novas experiências na vida diária, resultado do contacto com novos grupos culturais, formação de novas relações, e perda das anteriores. Essas experiências envolvem questões de identidade, valores, atitudes e comportamentos. Os expatriados necessitam adaptar-se a novos modelos comunica-cionais e novas estruturas sociais que pode envolver stress de aculturação.


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O stress de aculturação, correlaciona-se, com falta de suporte social, com todas as mudanças as neces-sidades emocionais. As ligações cruciais são deixadas para trás e as necessidades individuais são fracamente preenchidas, seja pelas novas relações, seja pelos membros da família, no caso de esta o ter acompanha-do, que por sua vez também se encontram em stress e consequentemente menos disponíveis uns para os outros.

Para um processo de aculturação bem-sucedido, o expatriado deve ter a capacidade de desenvolver uma nova rede que reponha, pelo menos, em parte, os laços e as funções perdidas. O processo de aculturação apresenta-se mais fácil para pessoas do sexo feminino, para pessoas que já tenham vivido em vários países e quem tenham sido expatriados de forma voluntária.

As diferenças culturais, costumes, hábitos, valores, rituais, gastronomia, sexismo, etc. variam de país para país e é preciso ter em conta e conhecer essas dife-renças culturais. De seguida, enunciam-se algumas diferenças e aspetos culturais de alguns dos mercados mais distintos e/ou emergentes:

Mercado Africano

África do sul

• não é norma se oferecer presentes, no entanto quan-do oferecidos nunca o fazer com a mão esquerda mas sim com as duas ou com a direita;

• As reuniões de trabalho podem decorrer durante uma refeição num bom restaurante;

• As refeições em casa de um sul-africano incluem um churrasco;

• A venda de produtos de consumo faz-se nos grandes centros comerciais, super e hipermercados;

• O povo sul-africano é predominantemente cristão.

Angola

• Os dias começam e acabam mais cedo do que em Portugal;

• não é aconselhável beber água da rede pública. Encontra-se disponível água engarrafada de boa qua-lidade.

AMÉRICA Do sUl

Brasil

• A época alta de férias no Brasil, desenrola-se nos meses de Dezembro a Fevereiro (verão), a partir da 2ª quinzena de Dezembro, até o período que antecede o Carnaval;

• É mais comum ir a um restaurante e eventos do que a casa do anfitrião;

• Oferecer presentes é pouco comum numa primeira reunião mas em vez disso aconselha-se a que se pague um jantar ou um almoço;

• Dar 10% de gorjeta é comum.

Colômbia

• Povo empático e hospitaleiro, acolhem as pessoas com afabilidade e transparência;

• Os colombianos tiram normalmente um período longo de férias durante o Natal / Ano Novo e durante a Semana Santa;

• Têm admiração pela Europa, sobretudo ao nível das elites. Em contrapartida, não têm a melhor das impres-sões nem da Venezuela, nem da Argentina;

• no ritmo de trabalho diário é dada especial importân-cia à hora de almoço;

• O horário de saída do trabalho é por volta das 17h00 por razões de segurança para que o regresso a casa possa ser feito durante o dia.

AMÉRICA Do NoRTE

E.U.A.

• A religião predominante é o cristianismo 56% e cató-licos praticantes 28%.

ÁsIA

China

• Evitar movimentos com a mão porque os movimentos podem distrair o anfitrião e os chineses não falam com as mãos;

• Contacto físico deve ser evitado;

• É extremamente inapropriado um homem falar com uma mulher em público;

• Evitar apontar mas caso o faça use a palma;

• Dar presentes é apropriado e recomendado no entan-to é ilegal dar presentes a elementos governamentais;

• É preferível dar os presentes em privado do que em grupo;

• O presente mais comum é um banquete e canetas de boa qualidade;

• Os presentes que não se devem ofertar são relógios, sandálias, lenços, coisas brancas, azuis ou pretas;

• Retribuir sempre os presentes. A troca de ofertas é sinal de estima. É apreciada a oferta de produtos nacionais e típicos do país do ofertante. Nunca oferecer apenas um presente mas sim, dois. Um só, é sinal de desconsideração;

• Embrulhar as ofertas em papel de cor vermelha ou dourada e nunca em papel branco. A cor branca deve ser evitada em tudo;

• não se discutem negócios durante as refeições;

• Deve-se provar todos os pratos e deixar sempre algo no prato caso contrário é considerado que não ficou satisfeito;

• Mulheres não bebem durante as refeições;

• Apesar de ser cada vez mais comum as gorjetas são consideradas insultuosas;

• China afirma-se como um pais ateu apesar de existi-


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rem serem aceites mediante certos limites;

• Chineses valorizam a hierarquia.

Japão

• Para brindar diz-se Kampai;

• nunca se servir de bebida, esperar que o sirvam;

• Quando existe um convite para ir a casa de um japo-nês é sinal de honra e apreço;

• Quando convidado para um evento chegar mais tarde é costume;

• Sorver os noodles é sinal de satisfação;

• nunca se deve mostrar dinheiro;

• O número do azar é o 14;

• não esperam gorjeta;

• Oferecer presentes é muito importante especialmen-te o ritual/cerimónia de oferta;

• Embrulhar sempre os presentes mas nunca com pa-pel branco ou cores brilhantes e oferecer com as duas mãos e no final da visita;

• não surpreender o anfitrião com um presente mas avisa-lo antes;

• Os melhores presentes para oferecer são carne de boa qualidade, fruta e álcool (brandy, whisky, bourbon e vinho);

• Evitar contacto físico;

• Ter consciência de que qualquer gesto para compre-ender ou ir ao encontro dos hábitos japoneses é muito bem visto.

Índia

• Evitar usar produtos de couro, incluindo cintos ou bolsas porque pode ser considerado ofensivo, especial-mente nos templos;

• Por causa da cabeça ser considerada a sede da alma nunca se deve tocar na cabeça de outra pessoa;

• Evitar acenar e por as mãos nas ancas porque pode ser interpretado como insulto ou agressividade;

• nunca apontar com os pés ou tocar com os pés noutra pessoa;

• Os presentes não são abertos na presença de quem ofereceu;

• É preferível almoço de negócios a jantar;

• Ter em atenção que os hindus não comem carne bovina e muçulmanos não comem carne de porco.

3.2.3. DIMENSÃO: COMUNICAÇÃO

A comunicaçao esteve sempre na base de todas as relações daí se poder dizer que uma relação pessoal ou profissional não pode ser saudável e bem sucedida se a comunicaçao, a transmissão de ideias e informações não forem eficazes. No mundo dos negocios desenvol-ver habilidades comunicativas apresenta-se ainda mais importante porque para se atingir o maximo de lucro e sucesso é essencial uma boa relação e comunicaçao

com os clientes, parceiros e colaboradores.

Entende-se que a comunicação não é apenas verbal e escrita mas sim todas as expressões, gestos, lingua-gem corporal, capacidade em passar a informação relevante, aparência e a forma como nos apresenta-mos são formas de comunicar que influenciam todas as nossas relações.

A comunicaçao depende também da forma como nos apresentamos, por exemplo se a nos apresentamos de forma segura e com personalidade vai demonstrar mais confiança, responsabilidade e assertividade.

Uma boa comunicação também consiste na capacidade de se fazer ouvir, por exemplo, se numa conferência ou reunião o interessado não ouvir não vai conseguir per-ceber os procedimentos o que vai afetar o seu discurso, a sua relação com a outra parte e consequentemente o negócio.

Negociar implica necessáriamente comunicar com tudo o que ela envolve.

Assim, como nos pontos apresentados anteriormente também a forma como se comunica com os diferentes mercados varia. Enunciam-se de seguida os melhores procedimentos para comunicar com sucesso com al-guns dos mercados mais importantes e mais divergen-tes a nível mundial.

Mercado Africano

Africa do sul

• Para os homens é indicado o vestuário ocidental e para as mulheres o sari;

• Espera-se uma aparência e vestuário cuidado;

• O aperto de mão é o cumprimento mais utilizado, contudo existem vários tipos de apertos de mão que variam consoante o grupo étnico;

• Usar os apelidos e os titulo quando se dirigir a al-guém;

Angola

• no que diz respeito à aparência nas reuniões em-presariais não é habitual o uso de fato e gravata. Pelo contrário, nas reuniões com autoridades angolanas é conveniente o uso de fato e gravata;

• O contacto e relacionamento com os angolanos é muito simples e cordial. Uma das principais carac-terísticas é a simpatia que se sente logo no primeiro contacto;

• Ao contactar através de Portugal não é aconselhável uma abordagem comercial via de correio eletrónico, dado que este não é muito utilizado.

Moçambique

• Apesar do mesmo idioma, por vezes a linguagem diverge.


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Mercado sul Americano

Brasil

• O vestuário deve ser conservador, fatos de duas e três peças e as mulheres têm de ter bastante cuidado com as unhas e o cabelo;

• Evitar vestir roupas com as cores da bandeira brasi-leira (amarelo, verde e azul);

• As roupas devido ao clima quente são mais leves e menos formais;

• O contacto físico é bastante comum (ex. tocar em braços e cotovelos);

• Evitar fazer sinal de OK com as mãos pois é conside-rado um sinal rude;

• Fazer marcações com duas semanas de avanço;

• Fazer as ligações de forma estudada e não de impro-viso;

• Apertos de mão duradouros são comuns;

• Deve-se cumprimentar ao chegar e ao partir com um aperto de mão mantendo sempre contacto visual;

• Os nomes próprios são usados muitas vezes mas os títulos são importantes;

• Música e conversas animadas e longas são os hábitos comuns no provo brasileiro;

• Interrupções durante uma conversa são comuns e significam entusiamo;

• Bons temas de conversação são: futebol, família e crianças;

• Maus temas de conversação são: Argentina, políticos, desigualdade social, pobreza e floresta;

• Comparativamente com a europa os títulos de tratamento como “Dr”, “Arquiteto”, “Engenheiro”, são menos usados no brasil. É normal a criação de uma certa intimidade depois de alguns contactos;

• Apesar da língua comum, há que tomar cuidado com o significado diferente de algumas palavras.

Colombia

• Os fatos escuros para os homens e os fatos e vesti-dos para as mulheres são o vestuário mais recomen-dado. quanto mais se vai para o interior da Colômbia mais conservador se deve vestir;

• Apontar os dedos em “v” (símbolo da Victoria para os norte americanos) é considerado um insulto e não fazer OK com os polegares;

• Mulheres devem ser discretas, sérias e evitar olhar fixamente;

• Os títulos são importantes (Doutor, Profesor, Ingenie-ro, Arquitecto e Abogado) e quem não tiver títulos pro-fissionais deveram ser usados Senor/ Senora /Senorita seguidos dos apelidos;

• não fazer comentários negativos às touradas uma vez que são comuns na Colômbia;

• Perguntar-lhe-ão repetidas vezes “Como le va?”, e “Como le parece Colombia?”. Os colombianos têm

orgulho no país e sentem a necessidade de transmitir uma opinião positiva, bem ao contrário do estereóti-po negativo que injustificadamente recaiu sobre uma maioria;

• Abstenha-se de fazer humor sobre assuntos tão traumáticos da história recente do país. Os colombia-nos olham com respeito para brasileiros, americanos e chilenos;

• Bons temas de conversação: historia, cultura, fute-bol, café e Museu do Ouro;

• Maus temas de conversação: Tráfico de droga, politi-ca e religião;

• Dress code: adote um estilo conservador europeu para bogotá e Medellín. Lembre-se que, apesar de bogotá estar na linha do Equador, não significa que vá estar quente - a 2.500 metros acima do nível do mar, a temperatura situa-se entre 16-20º C. Casual dress é desejável em cidades menores, especialmente em Cali ou na Costa.

• Encontro e Saudação: tal como na generalidade dos países da América do Sul, a saudação padrão é um aperto-de-mão. A distância até um abraço pode não ser demorada, mas já sugere amizade;

• Os cumprimentos não devem ser apressados;

• Prepare-se para um aperto de mão firme, muitas vezes prolongado, e para um contato visual forte;

• O contacto físico é normal nas sociedades latinas;

• Quem convida para um almoço/jantar num restau-rante é quem paga;

• Deixar o anfitrião fazer o primeiro brinde.

Mercado Norte Americano

E.U.A.

• Fato e gravata de cores escuras são os mais apro-priados para os homens, enquanto para as mulheres são os fatos e os vestidos com cores sóbrias;

• Cidades quentes possibilitam um vestuário menos formal, os homens podem não usar casaco e as mu-lheres também a não ser em reuniões que exigem um vestuário conversador e formal;

• O vestuário mais casual é apropriado para uma reu-nião /jantar, mas mesmo assim, o vestuário deve ser sóbrio com linhas e cores clássicas;

• Oferecer presentes é desencorajado pela maioria das empresas norte-americanas, uma carta escrita de forma graciosa é apropriada e aceite;

• Oferecer presente pode parecer suborno;

• Em vez de presentes deve-se optar por oferecer uma refeição;

• Aperto de mão durante 3 a 5 segundos ao chegar e ao sair e mantendo sempre contacto visual;

• Manter contacto visual durante uma conversação revelando sinceridade e confiança;

• Usar Mr, Ms e Mrs seguido do apelido;


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Canadá

• Os homens deverão usar um fato escuro conserva-dor e as mulheres deverão usar um fato ou vestido de cores e linhas clássicas;

• Vestuário casual é usado para reuniões mais casuais ou quando não se está a trabalhar;

• Apontar os dedos em “v” (símbolo da Victoria para os norte americanos) é considerado um insulto;

• Usar um aperto de mão firme acompanhado de bom contacto visual. Nos seguintes encontros do dia os cumprimentos nas regiões inglesas são apenas acenos e um sorriso enquanto nas regiões francesas se cum-primenta novamente com um aperto de mão;

• Os movimentos corporais variam das regiões ingle-sas para as regiões francesas. Nas regiões inglesas o contacto corporal é mínimo restrito aos apertos de mão enquanto nas regiões francesas as pessoas falam próximo e os gestos e os toques são mais comuns e expressivos;

• Usar Mr, Ms e Mrs seguido do apelido;

• Fala-se inglês na maior parte do Canadá a não ser no quebec e em algumas áreas da Nova Scotia e New Brunswick que se fala francês;

• Manter uma conversação aberta mas ao mesmo tempo mantendo uma postura reservada, aparentando credibilidade e confiança;

• Para os canadianos das regiões francesas deve-se imprimir todo o material nas duas línguas (inglês e francês);

• não comparar nem associar os canadianos aos norte-americanos

Mercado Asiático

China

• Fatos conservadores para os homens e as mulhe-res devem evitar saltos altos e blusas sem mangas e vestirem-se o mais subtil e conservador possível, ambos com cores subtis;

• Roupa que revele o corpo é considerada uma ofensa;

• Uma ligeira vénia ou um balanço de cabeça é pre-ferível a um aperto de mão que pode ser considerado ofensivo;

• É comum aplaudir para cumprimentar uma multidão e o mesmo se espera em troca;

• As introduções são formais com uso de títulos for-mais;

• Os chineses muitas vezes usam alcunhas de forma a ajudar os ocidentais;

• A tradução para chinês nem sempre é formulado correctamente. Por exemplo, o “não” pode ser tra-duzido por “vai pensar”, na circunstância de que os chineses nunca dizem “não”.

Japão

• O vestuário tem de estar de acordo com a posição e para impressionar mas dentro do vestuário conser-

vador como o facto escuro para o homem e mulheres nunca devem usar calças ou saltos altos e devem dar enfase aos acessórios, sendo contudo discretas;

• Vestuário casual não se aplica em nenhuma circuns-tância dentro de um ambiente de negócios;

• Os sapatos devem ser fáceis de remover;

• Um kimono deve ser envolto da esquerda sobre a direita porque de outra forma simboliza a morte;

• Evitar gestos bruscos e dramáticos bem como expressões faciais pouco usuais e o gesto Ok com os polegares e nunca apontar;

• O silêncio é valorizado;

• Palavras e expressões para aprender são “itadaki-masu” no início do jantar e “gochisou-sama-deshita” no final, simboliza que a refeição foi do seu agrado. E também “Sumimasen” (desculpe-me) e “kekko desu” (já tenho o suficiente);

• A saudação habitual é uma vénia, no entanto, alguns japoneses podem cumprimentá-lo com um aperto de mão, embora fraco como uma indicação de carácter;

• Se receber uma vénia deve responder com um arco tão baixo quanto o que você recebeu. quão baixo você se curva determina o status da relação entre você e a outra pessoa. Ao fazer a vénia deve-se manter os olhos baixos e as mãos espalmadas ao lado de suas coxas. O cartão-de-visita deve ser dado após a vénia;

• nas apresentações usar o sobrenome da pessoa, mais a palavra san o que significa que o Sr. ou Sra. Os japoneses preferem usar sobrenomes e se não tiver certeza sobre a pronúncia de um nome, pedir ajuda;

• Os japoneses preferem não usar a palavra não. Se você faz uma pergunta eles podem simplesmente responder com um sim, mas querer dizer claramen-te não. Entender isso é fundamental no processo de negociação;

• na Ásia, o número 4 é má sorte, porque em japonês soa como a palavra “shuh-shuh ‘, que soa como a pala-vra para a morte;

• Ter em consideração que a palavra “HI” não significa aceitação, mas apenas “estou a ouvir”;

• Responder a todas as perguntas feitas pelos vários intervenientes presentes.

Índia

• Os homens usam um fato, embora possam tirar o casaco e usar camisa de manga curta no verão. As mulheres devem usar vestidos conservadores ou fato e devem manter os braços, peito, costas e pernas cober-tas em todos os momentos;

• Há mais de catorze grandes línguas e trezentas lín-guas menores faladas na Índia. As línguas oficiais são o Inglês e Hindi. Inglês é amplamente utilizado no mundo dos negócios, da política e da educação;

• A palavra “não” tem implicações severas na Índia. Recusas evasivas são mais comuns, e são conside-radas as mais educadas. Nunca recusar diretamente um convite, um vago “Eu vou tentar” é uma recusa aceitável;


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• não agradecer aos seus anfitriões no final de uma refeição. “Obrigado” é considerada uma forma de pa-gamento e, portanto, um insulto;

• Os títulos são muito importantes, use títulos profis-sionais;

• Saber que o tratamento inicial é Mr. ou Ms. e não doutor ou engenheiro;

• Usar de flexibilidade no decurso da negociação, vista como sinal positivo de interesse e respeito.

3.3. A gestão dos Fluxos de Informação entre Empre-sa e o Colaborador Deslocalizado

As missões internacionais dos colaboradores das em-presas revestem-se, como já tivemos oportunidade de descrever em anteriores capítulos, de especificidades várias, as quais funcionam como preditoras do sucesso ou insucesso da sua estratégia de internacionalização. Um dos fatores a considerar como crítico para o suces-so da missão é, em primeiro lugar, a comunicação e a gestão dos fluxos de informação entre a empresa e o colaborador deslocalizado, sob pena deste experimen-tar um sentimento de ‘lost in the transistion’, por si só, altamente desmotivante e mobilizador do insucesso da missão nas primeiras semanas.

Em qualquer missão internacional deve ser conside-rada uma rede de comunicação entre os profissio-nais deslocados através do contacto frequente entre empresa/expatriado por via de reuniões, videoconfe-rências e correio eletrónico. A rede de comunicação criada servirá como um meio através da qual fluem as informações que permitem, não apenas, o funciona-mento da estrutura da empresa de forma integrada e eficaz, como a gestão cuidada da ambivalência entre o desejo de voltar ao país de origem e a vontade de ficar e desenvolver a missão e os objetivos nela traçados.

As redes de comunicação entre empresa/expatriado devem ser, portanto, cada vez mais eficazes e constan-tes, maximizando e aproveitando os avanços tecnológi-cos de suporte à comunicação.

Dificuldades da Comunicação

várias são as razões que podem estar na origem das dificuldades de comunicação e de um fraco ou mesmo inexistente fluxo de informação entre o colaborador e a empresa mãe, tais como:

• Problemas de gestão e logística dos sistemas de comunicação (ex. redes de internet e telefónicas);

• Estrutura de empresas complexas e pouco comuni-cativas já no enquadramento nacional o que piora no quadro internacional;

• Falta de experiência das empresas na expatriação de pessoas;

• Falta de conhecimento dos costumes, culturas, normas, comportamentos, símbolos e rituais de outros países;

• Diferença horária entre o país da empresa mãe e país para onde foi o expatriado;

• Aumento de gastos de energia e recursos;

• Incompreensão dos diferentes pontos de vista entre as culturas;

• Falta de preparação e conhecimento prévio das situa-ções e das condições em que o expatriado vai viver que levam posteriormente a uma maior incompreensão da situação e pontos de vista do mesmo;

• Falta de organização e gestão;

• Evitar que o expatriado se vá desmotivando e desli-gando da empresa e consequentemente do objectivo da sua expatriação;

• Falta de reunião prévia de elementos, dados e infor-mações relevantes relativas ao destino;

• Ao não informar ou informar mal o expatriado da estrutura local de trabalho, objetivos, metas e proce-dimentos de negócios faz com que se percam tempo, recursos económicos e desgaste físico e psicológico do expatriado;

• Falta de programação, formações e rituais que aju-dem na integração e adaptação do expatriado;

• Com a falta de comunicação com o expatriado a empresa pode perder negócios e clientes por estes estarem ligados e/ou relacionados com o expatriado.


51INSTRUMENTOS DE APOIO DISPONÍvEIS4.1 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE APOIO AOS GESTORES E AOS EXPATRIADOS4.2 INSTRUMENTOS DE APOIO: LACUNAS IDENTIFICADAS


41

4.1 Principais Ferramentas de Apoio aos gestores e aos Expatriados

A expatriação é considerada como uma experiência profissional e pes-soal em regra muito enriquecedora, assim como, um diferencial com-petitivo junto do atual mercado de trabalho. No entanto, a empresa que expatria precisa de ter internamente, ou em regime de outsourcing, recursos capazes de apoiar os colaboradores expatriados nas diversas fases do processo (estes recursos deverão preferencialmente possuir uma orientação específica para a gestão do Capital Humano).

Desta forma, a área ligada à gestão do Capital Humano apresentam-se novamente como uma área fundamental para o processo de internacio-nalização e expatriação. Para além da seleção do expatriado, redação dum contracto de trabalho, gestão de compensações e benefícios, enquadramento jurídico, gestão da formação, desempenho e carreira, os RH devem acompanhar, apoiar e comunicar com o colaborador expatriado nas diversas fases da sua missão internacional.

Para este efeito, as ferramentas de apoio a gestores e expatriados revelam-se como essenciais e uma verdadeira mais-valia para toda esta missão de gestão com sucesso e valor do Capital Humano inter-nacional.

Estas ferramentas poderão ser digitais – plataformas de apoio à expatriação e expatriados (informação sobre mercados, custo de vida, educação, etc.), e outsourcing ou out-tasking especialista na gestão competências de toda a empresa, gestão e organização de carreiras, processos de recrutamento e seleção, ações de formação e estraté-gias de desenvolvimento de competências, desenho de sistemas de remuneração e sistemas avaliação do desempenho. Alguns serviços que o mercado disponibiliza já se encontram orientados para a gestão internacional do Capital Humano.

É, contudo, fundamental não ‘agir sozinho’, replicando o velho lema da aprendizagem por ‘tentativa-erro’, tantas vezes utilizado, levando o mo-delo de gestão do Capital Humano doméstico, além-fronteiras.

Todas as ferramentas disponíveis poderão ser uma preciosa ajuda na redução da margem de erro natural destes processos.

Estas ferramentas poderão maximizar o acesso a informação crítica, facilitar a tomada de decisão e aumentar os índices de confiança e motivação das equipas, por via do apoio prestado.

4.1.1. LIvROS E MANUAIS

Uma das ferramentas de apoio aos gestores e expatriados mais co-muns e difíceis de quantificar dado a abundância, são os livros e manu-ais. A literatura acerca da expatriação e apoio dos Recursos Humanos a estes processos é cada vez mais comum e pertinente.

De acordo com um estudo feito pela Revista Gestão e Tecnologia entre 2000 e 2012, verifica-se uma evolução crescente destacando-se 2010 como ano com maior produção e 2012 foi o ano em que a publicação de artigos foi menor.

Relativamente aos autores mais produzidos foi jan Selmer e Hong Kong Baptist University foi o centro académico com mais destaque. Os Estados Unidos da América lideram a produção de artigos seguidos da China, Austrália, Reino Unido e Canadá.

Relativamente aos periódicos que mais publicaram artigos relativos ao tema, são:

- International Journal of Human Resources Management;

- Career Development International;

- International Journal of Intercultural Relations;

INSTRUMENTOS DE APOIO DISPONÍvEIS

4.1 Principais Ferramentas de Apoio aos Gestores e aos Expatriados

4.2 Instrumentos de Apoio: Lacunas Identificadas


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- International journal of Organizational Analysis.

Estas ferramentas podem servir de base na reflexão e apoio a departamentos de RH e aos seus gestores a formalizar um procedimento metodológico e uma estratégia de expatriação para a organização.

Relativamente aos expatriados, estes instrumentos podem dar uma noção do que pode vir a ser o seu pro-cesso e do seu país de acolhimento.

4.1.2. FORMAÇÃO E EvENTOS

Para estruturar e enfrentar um processo de expatria-ção, tanto as empresas como os expatriados têm de estar devidamente preparados. Como tal, formações e eventos que ajudem a conhecer a cultura do país de acolhimento, qualidade de vida, como se vive, formas de negociar e comunicar e domínio de ferramentas de gestão de equipas multinacionais, são essenciais.

Tanto os gestores como os expatriados devem ter competências a vários níveis para assumirem um processo de expatriação. As competências emocionais complementam de forma robusta as competências de gestão, aumentando a resiliência e as probabilidades de sucesso na integração do expatriado.

A formação relacionada com a: língua, cultura e há-bitos da cultura do país de acolhimento; preparação emocional para as três fases da expatriação; gestão pessoal e aspetos organizacionais e de gestão; desen-volvimento do potencial de liderança; adaptação a um contexto multicultural e melhoria da capacidade de adaptação e resiliência.

várias são as entidades que possuem no seu portefólio, produtos e eventos formativos orientados para os pro-cessos de expatriamento e gestão de expatriados.

Como exemplos destacamos o Programa O ExPAT, dirigido pela Universidade Católica. É um programa de referência, que se traduz num seminário intensivo que, ao longo de três fases, prepara os executivos para o desafio da expatriação. Cada fase de formação é dedi-cada a um dos três grandes momentos deste desafio:

• Antes da partida (as decisões a tomar e os preparati-vos a fazer);

• Durante o assignment (a gestão das diferenças, os ritmos e métodos de trabalho e a gestão pessoal e familiar);

• Depois do assignment (a gestão do regresso e a capi-talização da experiência).

4.1.3. FERRAMENTAS WEb

As ferramentas web, constituem-se inequivocamente como fulcrais para o acompanhamento dos colabora-dores deslocados em missão, por estarem permanente e transversalmente acessíveis em todos os pontos do globo.

As redes sociais como, por exemplo, o Facebook ou Twitter estimulam o contacto entre pessoas, permitem aumentar a rede de contactos (inclusive contactos lo-

cais ou contactos com outros profissionais igualmente deslocados), minimizar a distância do colaborador com o seu país de origem e aproximar todos os que geogra-ficamente estão distantes.

Todavia, embora de reconhecida importância, estas ferramentas, pelo seu carácter público poderão não estar totalmente alinhadas com as necessidades e expectativas de acompanhamento de todos os colabo-radores.

Outras ferramentas web são identificadas para apoio no processo de deslocalização de colaboradores. Com uma orientação específica ligada à dinâmica da expatriação destaca-se a plataforma Mercer’s Global HRMonitor. Esta plataforma permite maximizar o fluxo de informação, controlar e otimizar a operação, gerir os expatriados e minimizar os efeitos da expatriação e da distância.

Esta plataforma encontra-se orientada para empresas de grande dimensão internacional, nomeadamente multinacionais. Permite a estas organizações um con-junto significativo de operações específicas ligadas à gestão operacional da dinâmica da expatriação:

• Automatizar os cálculos de investimento e lucro no país de acolhimento (relatórios onde são calculados automaticamente a remuneração dos expatriados: sa-lário bruto incluindo impostos e encargos sociais, salá-rio líquidos incluindo custos de vida e outras despesas, subsídios de alojamento e prémios de expatriação);

• Custos do expatriado e diferencias de vivência (com-paração dos índices de custos de vida entre cidades, habitação, educação e viagens, cálculos de despesas relativamente ao numero de constituintes de uma família, custo diário de uma missão de curto prazo e calcular que valores para um valor padrão);

• Determinar compensações e benefícios para missões a curto e longo prazo, viagens de negócios e desloca-lização (alimentação, tratamento de roupa, cuidados pessoais, alojamento, entretenimento, transporte, telefone);

• Comparar a nível internacional e identificar as diferenças do dia-a-dia e determinar compensações monetárias para dificuldades (relatórios de qualidade de vida em diversas cidades a nível mundial onde são discriminados todos os elementos tidos em conta);

• Avaliar o impacto fiscal (relatórios de impostos e encargos sociais para ajudar a determinar o impacto das diferenças de tributação em cada país);

• Conhecer os benefícios legais a nível internacional e as condições de emprego (informações acerca de condições de trabalho, disposições legais, benefícios fiscais e contribuições exigidas em cada país);

• Familiarizar-se com o país de acolhimento (guias de mobilidade);

• Comparar pacotes salariais, políticas de compensa-ção e benefícios locais;

• Rever os principais indicadores económicos (taxas de cambio, inflação e flutuações económicas de vários países).

Destaca-se este último ponto, os guias de mobilidade


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por ser uma ferramenta bastante útil para a progra-mação da expatriação e ambientação do expatriado. Os guias contêm informação do país onde se pretende fazer negócios e expatriar alguém nomeadamente aspetos culturais, logísticos, custos, serviços, recursos e estabelece contacto com os que lá trabalham favore-cendo uma rede de comunicação.

4.2. Instrumentos de Apoio: lacunas Identificadas

Numa análise aos instrumentos de apoio existentes é possível identificar algumas lacunas, destacando-se desde logo a insuficiente oferta.

Contrastando com o atual e crescente interesse no tema da internacionalização do Capital Humano, traduzido no aumento da investigação, artigos cientí-ficos, informação, manuais, etc. a sua grande maioria continua a ser veiculada por organizações e institui-ções europeias e americanas, havendo ainda pouca documentação científica a nível nacional.

A formação e os eventos formativos associados ao tema, já possuem uma considerável oferta nacional e internacional, contudo, esta ainda é descontextualiza-da para as empresas de menor dimensão que não se reveem nas abordagens desenvolvidas.

já as ferramentas web orientadas para o gestão do Ca-pital Humano que incluam, nomeadamente, a vertente

da expatriação/deslocalização de colaboradores, pos-suem uma oferta muito diminuta e quase inexistente.

As ferramentas web desenvolvidas em Portugal centram-se na gestão administrativa, análise, aperfei-çoamento de atividade e otimização do desempenho, nomeadamente salários, tempos, gestão de carrei-ras, competências, formação, controlo, atividades e processos organizacionais. Como é o caso da solução Sage HRM x3 da Sage, a SAP Human Capital Mana-gement da SAP e outras soluções desenvolvidas por várias empresas como a Alvo, PHC e a Primavera bSS. Tratam-se de ferramentas que conseguem uma maior interatividade entre equipas, um acesso móvel à informação e empresa, agilizam processos de gestão, reduzem custos, aumentam a produtividade e compe-titividade, contudo, não possuem qualquer orientação para a dimensão internacional do Capital Humano.

Em resumo, as ferramentas de apoio a gestores e expatriados em Portugal ainda não apresentam muitas alternativas e, as que existem, mostram-se frequente-mente desadequadas à realidade da maioria das em-presas nacionais com necessidade de gerir, de forma simples eficaz, a internacionalização do seu Capital Humano.


INFORMAÇÃO EM TEMPO REAL• CENÁRIO AS IS DAS EMPRESAS: PRÁTICAS E DIFICULDADES • PRINCIPAIS TENDêNCIAS E DESAFIOS NA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO EM CONTEXTO INTERNACIONAL


51CENÁRIO AS IS DAS EMPRESAS5.1 PRÁTICAS E PRINCIPAIS DIFICULDADES NA GESTÃO INTERNACIONAL DO CAPITAL HUMANO


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5.1 Práticas e Principais Dificuldades na gestão Internacional do Capital Humano

De acordo com a metodologia apresentada, conseguiu-se um conjunto de informações que apoiam a caracterização do cenário atual das em-presas, quer em relação às práticas ligadas às políticas de gestão do Capital Humano, quer ao nível do levantamento das suas dificuldades nesta matéria.

Apresentamos de seguida o resumo dos dados conseguidos:

SELEÇÃO E RECRUTAMENTO

No âmbito do processo de seleção e recrutamento, foram considera-dos para levantamento de informação os seguintes vetores: fontes de recrutamento para missões internacionais; possibilidade do perfil de colaborador integrar competências ligadas expatriação; competências pessoais e sociais globais valorizadas no recrutamento externo de co-laboradores a integrar em missões internacionais e fatores valorizados no processo interno de seleção de colaborador a integrar em missão internacional. Os resultados conseguidos são apresentados em baixo.

CENÁRIO AS IS DAS EMPRESAS

5.1 Práticas e Principais Dificuldades na Gestão Internacional do Capital Humano

Principais Fontes de Recruta-mento para Missões Interna-cionais

O Recrutamento de Novos Colabo-radores Contempla a Hipótese de Expatriação

Gráfico 1 – Fontes de recrutamento para missões internacionais

Gráfico 3 – Competências pessoais e sociais valorizadas para recrutamento externo de colaboradores a integrar em missões inter-nacionais

Gráfico 2 – Possibilidade do perfil de co-laborador integrar competências ligadas à expatriação


Existência de Programas de Formação e Desenvolvi-mento estruturado para os colaboradores a envolver em missões internacionais

Gráfico 4 – Fatores valorizados no processo interno de seleção de colaborador a integrar em missão internacional

Gráfico 5 – Existência de Programa de Formação & Desen-volvimento estruturado

Relativamente à política ligada à afetação e integração de colaboradores em missões internacionais, de acor-do com os dados recolhidos, é feita maioritariamente por via de recrutamento interno. Todavia, também é possível perceber que, atualmente, as políticas de recrutamento externo já preveem em si a possibilidade do colaborador poder vir a integrar uma missão inter-nacional, alinhando-se desta forma com a estratégia de internacionalização da empresa.

Por outro lado, também é possível confirmar que competências de foro social e psicológico, tais como a capacidade de adaptação a novas culturas/realida-des e a apetência para novos desafios e predisposição para integração de mudanças, constituem condições muito preferenciais para a seleção de colaborado-res a integrar nas organizações. Estas competências aparecem associadas à maximização da adaptação dos colaboradores a outras culturas e, consequentemente, ao sucesso na integração e alinhamento destes com a estratégia de internacionalização das empresas. Estas competências integram atualmente o leque de dimen-sões que definem o talento.

Outras competências identificadas pelos responsáveis de recursos humanos como relevantes, no processo de seleção de candidatos parecem estar alinhadas com as competências já referenciadas em cima como relevan-tes, sendo estas: Disponibilidade e mobilidade geográ-fica; Curiosidade por outras culturas.

Por último, é possível concluir que as mesmas compe-tências são de igual forma relevantes e consideradas como essenciais para o desenvolvimento do processo de recrutamento interno de colaboradores a afetar a missões internacionais.

É evidente não apenas que as competências sociais e psicológicas associadas ao potencial de adaptação a outras culturas são preferenciais, em detrimento das competências técnicas na função, como ainda que es-tas mesmas competências surgem como transversais ao nível dos perfis internos e externos dos colaborado-res das organizações.

FORMAÇÃO E DESENvOLvIMENTO

No âmbito da política de formação e desenvolvimento foram considerados para levantamento de informação os seguintes vetores: existência de programa de For-mação & Desenvolvimento estruturado para os colabo-radores a envolver em missões internacionais; áreas de Formação & Desenvolvimento maioritariamente ministradas; modalidades de formação utilizadas e, por fim, se os destinatários da formação são unicamente os colaboradores, ou também são considerados como destinatários os seus familiares. Os resultados conse-guidos são apresentados em baixo.

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Gráfico 6 – Áreas de Formação maioritariamente ministradas

Gráfico 7 – Existência de um procedimento de comunicação estruturado

Gráfico 8 – Utilização de ferramentas tecnológicas de Infor-mação

Existência de um Procedimento de Comunicação Es-truturado entre a Empresa e os Colaboradores

Utilização de Ferramentas de Suporte à Comunicação entre a Empresa e o Colaborador

No que concerne às modalidades de formação utiliza-das para a formação e desenvolvimento, muito perto dos 100% das empresas utiliza a formação face-to--face, sendo muito residual o recurso a metodologias como o e-learning ou metodologias que privilegiam a relação e o desenvolvimento individualizado, como coaching ou mentoring.

Esta formação é apenas direcionada para o colabo-radores a envolver nas missões, não se verificando investimento na formação dos seus familiares mais próximos.

É possível concluir que, a grande maioria das empre-sas não possui um programa de formação orientado apenas para as principais necessidades de desen-volvimento direta e transversalmente associadas a missões internacionais. Todavia, embora não exista um programa estruturado, as empresas investem no desenvolvimento de algumas competências, tendo em consideração, para o efeito, as necessidades e gap de cada colaborador.

As principais áreas de investimento de formação orientada para colaboradores a integrar em missões são as tecnologias de informação e comunicação e as línguas, deixando prever a importância da comunicação e reporte em todo o processo. É ainda de salientar que, embora a adaptação cultural seja entendida atualmen-te como uma competência vital para as organizações, não se apresenta como uma área de investimento nem mesmo por recurso a modalidades como o coaching e o mentoring, deixando do lado do colaborador todo o potencial de integração e adaptação.

LIGAÇÃO À bASE – A COMUNICAÇÃO

No âmbito da comunicação e feedback, foram conside-rados para levantamento de informação os seguintes vetores: existência de um procedimento de comunica-ção estruturado; utilização de ferramentas tecnológi-cas de informação e comunicação na ‘ligação á base’; conteúdos preferenciais na comunicação empresa - colaborador e Colaborador - empresa e previsão no pack salarial de viagens periódicas a Portugal. Os resultados conseguidos são apresentados em baixo.

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Gráfico 9 - Conteúdos preferenciais na comunicação empresa-colaborador

Gráfico 10 - Conteúdos preferenciais na comunicação colaboradores - empresa

Gráfico 11 - Previsão de viagens periódicas a Portugal no Pack Salarial do Colaborador

Integração e viagens periódicas a Portugal no Pack Salarial

Ao nível da comunicação, a maioria das empresas que integraram este estudo não possui um procedimento ou ferramenta estruturado destinado à comunicação sustentada entre a empresa e o colaborador, estabe-lecendo-se esta por via do recurso às tecnologias de informação e comunicação, as quais se apresentam como vitais no processo de feedback entre ambas as partes.

O movimento de comunicação da empresa para o cola-borador privilegia de forma objetiva a concretização dos objetivos e metas traçados para a missão, enquanto no movimento contrário, colaborador – empresa, são privilegiadas as principais dificuldades sentidas pelo colaborador na persecução da missão.

Dos resultados apurados, embora a comunicação entre as partes seja estabelecida, a ‘ligação à base’ por via da disponibilização de informação relevante da empresa, parece estar em falta (apenas pode ser encontrada por via de ferramentas como intranet e newsletters). Este facto encontra-se associado e maximiza o sentimento de afastamento estratégico da empresa-mãe, tantas vezes manifestado pelos colaboradores em missão.

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Este hiato poderá, contudo, ser minimizado pela inte-gração no pack salarial dos colaboradores de viagens periódicas a Portugal. Estas viagens proporcionam a proximidade com a empresa-mãe, e na maioria dos ca-sos, são aproveitadas para a dinamização de momen-tos de avaliação e feedback e passagem de informação útil sobre a empresa.

Urge, todavia, a necessidade de uma ferramenta integrada de apoio à comunicação - bilateral - entre as partes. Esta ferramenta deverá ser capaz de poten-ciar, um acompanhamento estruturado à medida e in time das missões, e o conhecimento acumulado dos aspetos ligados à cultura dos vários mercados, sobre-tudo em dimensões menos exploradas e que poderão surgir como facilitadoras de ligações da empresa aos mercados, seja por via de missões seja por contactos realizados.

AvALIAÇÃO DO DESEMPENHO

No âmbito da avaliação do desempenho foram consi-derados para levantamento de informação os seguin-tes vetores: definição de objetivos e indicadores de avaliação da missão; eventos e momentos destinado à avaliação do desempenho; prémios de desempenho. Os resultados conseguidos são apresentados em baixo.

Gráfico 12 - Definição de objetivos e indicadores de avaliação da Missão

Gráfico 14 - Previsão de prémios de desempenho pré ou pós missão.

Gráfico 13 – Previsão de eventos de avaliação de objetivos e Desempenho

Prática de Definição de Objetivos e Indicadores antes da Missão

Existência de Prémios de Desempenho Diretamente Ligados às Missões

Existência de Eventos específicos para Avaliar o De-sempenho do Colaborador

Do levantamento de informação levado a cabo ao nível da política de avaliação do desempenho, é possível perceber que as empresas consideram importante e valorizam a definição e a comunicação à priori dos objetivos a atingir com a missão, assim como dos respetivos indicadores para os mensurar. Este proce-dimento surge fundamentado como uma estratégia de alinhamento do colaborador à estratégia da empresa.

A maioria das empresas evidenciou que a avaliação do desempenho é uma prática madura e transversal à organização, a qual naturalmente se estende e integra em si missões internacionais, para os colaboradores nelas envolvidos.

A existência de objetivos e indicadores de avaliação surge alinhada com o procedimento de avaliação e compensação, existindo para o efeito na maioria das empresas, momentos específicos de feedback e repor-te. Estes momentos são dinamizados, quer por recurso à utilização de tecnologias de informação e comunica-ção, quer por alinhamento com as viagens periódicas.

Os prémios, na sua maioria, surgem indexados, quer ao sucesso e concretização dos objetivos pré-definidos e acordados para as missões, quer a indicadores ligados à componente comportamental.

DIFICULDADES E INSUCESSOS

O levantamento de informação levado a cabo no pre-sente estudo contemplou igualmente a recolha de in-formação estruturada sobre as principais dificuldades e motivações de insucesso de missões internacionais.

Ressalva-se, desse já, que todas as empresas reporta-ram dificuldades e insucessos reforçando, desta forma, a importância que este tema possui para a maximiza-ção do sucesso da estratégia de internacionalização das mesmas.

Neste âmbito, foram considerados para levantamento de informação os seguintes vetores: principais motiva-ções de insucesso em missões internacionais; princi-pais dificuldades reportadas pelos colaboradores e a identificação e investimento das empresas na melhoria dos seus processos ligados à gestão internacional do Capital Humano. Os resultados conseguidos são apre-sentados em baixo.

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Gráfico 17 – Previsão de Ações de Melhoria no curto e/ou médio prazo

Gráfico 15 – Principais motivações de insucesso em missões internacionais

Gráfico 16 – Principais dificuldades reportadas pelos colaboradores em missão

Planeamento de Ações de Melhoria nas Práticas de Políticas de Gestão Internacional do Capital Humano

Reportando-nos às motivações dos insucessos de mis-sões internacionais, os dados evidenciam claramente que a adaptação cultural e respetiva integração em pleno do colaborador nos hábitos, costumes e valores do mercado de destino, constituem-se como um fator determinante para o sucesso do processo. Este fator surge igualmente no topo da lista de dificuldades senti-das e reportadas pelos colaboradores aos responsáveis da empresa.

O fator ‘insegurança’ surge igualmente como dificul-dade reportada, estando esta altamente associada a mercados específicos e integra, em potencial, um dos indicadores de choque cultural.

Foi igualmente referenciado em sede de entrevista que, uma das principais dificuldades sentidas pelas empresas reside na fraca capacidade dos seus líderes

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em envolver, motivar e alinhar as suas pessoas com a estratégia da empresa, inclusive, no que concerne à sua internacionalização.

A título de conclusão, é por demais evidente a tomada de consciência por parte dos responsáveis das em-presas da influência determinante que o seu Capital Humano possui na concretização com sucesso do processo de internacionalização das mesmas e, em particular, do peso detido pela componente de adap-tação cultural dos seus colaboradores aos diversos mercados.

Mais acrescentamos que é reconhecido pelos respon-sáveis de Recursos Humanos a importância da dimen-

são humana na globalização dos mercados. As empre-sas e as suas pessoas são continuamente confrontadas com ameaças e oportunidades globais, aumentando também a competição doméstica por entrada de novos concorrentes internacionais. É reconhecido que este cenário globalizado exige das empresas locais, designadamente às de menor dimensão, flexibilidade, capacidade de adaptação e reação, apenas conseguida com colaboradores altamente comprometidos com a estratégia da empresa, isto é, colaboradores cujo min-dset seja e esteja igualmente ‘internacionalizado’.

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PRINCIPAIS TENDêNCIAS E DESAFIOS NA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO EM CONTEXTO INTERNACIONAL 6.1 TENDêNCIAS E DESAFIOS ESTRATéGICOS6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATéGIA



Da experiência recolhida no terreno e face à situação económica nacional denotámos que as empresas internacionalizadas têm vindo progressivamente a alterar a sua visão e políticas ligadas à gestão do seu capital humano.

Enquanto que, até há poucos anos, o conhecimento desenvolvido sobre a gestão do capital humano dirigido a empresas com estratégia de internacionalização recomendava e/ou implicava apenas políticas específicas para o processo de expatriação de um ou vários colabora-dores, atualmente as recomendações são alargadas à própria cultura da empresa, integrando esta em si uma visão global.

Neste contexto, as empresas terão de ser capazes de adaptar o seu ambiente e orientar os seus valores e cultura para o mercado global, sendo capaz de se conectar com qualquer parte do globo sem impli-car necessariamente a expatriação, ou em alternativa diminuindo os períodos de missão mas aumentando a sua frequência com que estas acontecem.

É cada vez mais fácil a interligação entre conhecimento a tecnologia, comércio, capital, bens e serviços, devido, sobretudo, à evolução das ferramentas de comunicação, maximizando-se desta forma o potencial de comunicação, negociação e presença em novos mercados, sem que para tal seja necessário empreender deslocações prolongadas.

Na realidade, a maioria das empresas que enquadraram no estudo optam cada vez mais por perseguir uma estratégia de orientação global dos seus colaboradores. Este facto implica que os novos perfis integrados ou a integrar em futuros processos de recrutamento devem ser móveis, conscientes que o horizonte da empresa se estende pelo mundo. Devem ser capazes de comunicar, contactar, viajar e trabalhar globalmente e transculturalmente, estando em simultâneo alinhados com os valores e a cultura da empresa.

Embora o destacamento de colaboradores não se constitua de todo como dispensável (prevê-se que até 2020 o expatriamento possa crescer cerca de 20%), a capacidade das empresas de terem recursos móveis e flexíveis, aliados ao domínio das tecnologias de informação e comunicação, permitirá às mesmas e aos seus colaboradores explo-rarem, negociarem e fazerem o acompanhamento constante dos seus negócios internacionais. Este acompanhamento não será feito por recurso a longos períodos no terreno mas sim através de sucessivas viagens periódicas de curta duração, e do recurso às ferramentas de comunicação disponíveis.

A opção por perfis globais (colaboradores móveis), por um lado, diminui algumas das dificuldades ligadas ao processo de expatriação, como é o caso do acompanhamento da mobilidade familiar e a influência da sua dinâmica e, por outro, diminui os custos e riscos associados às missões prolongadas no tempo.

Tendo em consideração o exposto, nos próximos anos as organizações serão necessariamente confrontadas ao nível da sua estratégia com a urgência no desenvolvimento e retenção do seu talento orientado para a mobilidade global.

Cada vez mais o sucesso dependerá da capacidade das empresas em atrair, manter e desenvolver o talento, o qual, na sua génese tem de ser capaz de agir e ser simultaneamente local e global.

O acesso ao talento e a mobilidade global serão desafios e fatores crí-ticos para o crescimento dos negócios internacionais e, consequente-mente, para as empresas com ambiciosas estratégias além-fronteiras.

Neste contexto, o desafio máximo das empresas será o desenvolvimen-to de equipas orientadas para resultados, com um mindset global, e um ADN out of the box, semelhante ao que esteve na base dos desco-brimentos portugueses.

PRINCIPAIS TENDêNCIAS E DESAFIOS NA GESTÃO DO CAPITAL HUMANO EM CONTEXTO INTERNACIONAL


6.2 Operacionalização da Estratégia

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Este mindset global deverá passar necessariamente pelo desenvolvimento de três drivers em baixo sinali-zados:

Figura 5 – Drivers para desenvolvimento de Mindset Global das Equipas das Empresas

Comunicar globalmente

Este driver assume uma importância capital, uma vez que, aliado à curiosidade por outras realidades, se constitui como uma pedra basilar para o desenvolvi-mento do otimismo, da autoconfiança e da eficácia das equipas neste processo de integração global.

As competências linguísticas e o conhecimento anteci-pado sobre hábitos, costumes e valores de outras cul-turas, assumem um papel de destaque na orientação das equipas das organizações para o mercado global.

Constitui-se igualmente de uma importância capital o uso de ferramentas de alta tecnologia para ajudar a equipas a interagirem e trabalharem de forma mais próxima e produtiva, nomeadamente por via do uso de boletins interativos “wikis”, ferramentas de colabora-ção, mensagens instantâneas, videoconferências e, é claro, e-mails.

Uma comunicação fluída, frequente e eficaz ente mem-bros de equipa, permite que esta se sinta “virtualmen-te” mais perto e, portanto, reduzindo a ambiguidade e a insegurança ligada à distância física, constituindo-se numa das chaves para o sucesso de um projeto global.

Alinhar as Equipas com a Estratégia

Constitui-se como um fator crítico de sucesso para a estratégia global das empresas, alinhar o seu capital humano com esta realidade, por forma a dotá-lo de

uma capacidade de resposta adequada às solicitações do meio envolvente, tendo sempre presente:

• a globalização;

• a mudança turbulenta;

• a existência de concorrência;

• a capacidade de escolha dos clientes;

• a inovação.

Por outro lado, reter significa necessariamente moti-var, que implica um alinhamento entre a organização e as expectativas das pessoas e entre as pessoas e a estratégia e valores da organização. É imperativo que as pessoas se sintam envolvidas pelo projeto e que este seja desafiante e ajustado às suas necessidades.

Desta forma, é fundamental fazer a mudança cultural protagonizada por um compromisso entre as pessoas e a estratégia e os valores da empresa. Para este efeito, deverão ser considerados os seguintes vetores como chave para a concretização com sucesso deste proces-so de alinhamento:

Figura 6 – Orientações para alinhamento de Equipas com a Estratégia da Empresa

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gerir eficazmente equipas globais

Projetos Globais exigem equipas e líderes Globais

Considerando que as empresas globais necessitam de equipas capazes de reconhecer na diversidade uma fonte inesgotável de oportunidades e desafios, e procurar consistência estratégica entre as operações levadas a cabo em diferentes contextos e países, é imperativo desenvolver as competências de gestão de equipas nos seus líderes. Estes novos líderes terão que, sustentadamente, influenciar e alinhar as equipa, rumo à constância que o desafio de ser global pressu-põe.

A abordagem à liderança global passará necessaria-mente pelo desenvolvimento de competências simples, mas quase revolucionárias, como são os casos da agi-lidade e da autenticidade do líder. Ambas as competên-cias encontram-se orientadas para o desenvolvimento da flexibilidade, do comprometimento e da autonomia no desempenho das suas equipas, fatores essenciais para o desempenho e o sucesso num desafio global.

A agilidade pressupõe uma postura interiorizada de alerta e vigilância constante relativamente a todas as variáveis da envolvente da equipa e dos mercados. Este estado de vigília confere ao líder e à sua equipa, uma capacidade de adaptação e reação à mudança, mas também uma capacidade de antecipar os desafios que se avizinham, treinando e desenvolvendo antecipada-mente o ‘espírito de corpo’ e as competências para a superação e a vitória. Desta forma, os níveis de con-fiança e comprometimento dos elementos e da equipa como um todo são continuamente reforçados.

Por outro lado, a autenticidade nos processos e nas relações promove por excelência o comprometimento das equipas, estimulando a sua criatividade e o seu envolvimento na tomada de decisão e o alinhamento de expectativas entre o colaborador e a empresa.

Não será demais reforçar que o processo de liderança é sempre um fator crítico de sucesso das empresas, qualquer que seja a sua estratégia, uma vez que, uma liderança eficaz necessariamente implica saber condu-zir os projetos, as ideias, as competências, as expecta-tivas e os objetivos definidos para resultados em prazos certos, avaliando e desenvolvendo as performances de forma sistemática.

A liderança global será fundamental pois terá que estar apta para a compreender e gerir os negócios e respe-tivos projetos à escala global, lidar antecipadamente com as dificuldades e expectativas das equipas globais; interagir com elevados níveis de ambiguidade, comple-xidade e diversidade, trabalhar de perto e eficazmente com outras regiões culturais do mundo, construir e gerir relacionamentos de confiança sustentáveis com pessoas, grupos e organizações em diferentes merca-dos para, desta forma, assegurar que a empresa alcan-ça as suas ambições globais e equilibrando estrategi-camente os enfoques global e local.

6.2. operacionalização da Estratégia

A internacionalização das empresas como estratégia de sobrevivência e adaptação ao mercado global exige

necessariamente uma avaliação/análise de todas as condições subjacentes e absolutamente necessárias para o seu sucesso.

Como vimos nos capítulos anteriores, as novas regras lançadas pela globalização não são pequenos obstá-culos para a gestão internacional de recursos huma-nos. Passar de uma estratégia doméstica para uma estratégia global cria vários desafios para a gestão de recursos humanos, quer ao nível estratégico, uma vez que urge a adaptação da mesma aos níveis cultural e dos valores, quer ao nível operacional, nomeadamente ao nível da harmonização e redesenho das várias práti-cas de gestão de RH.

já não existem dúvidas de que o factor humano pode ser, simultaneamente, fonte de vantagem competitiva e factor crítico de sucesso no mundo organizacional, e tal não é excepção para o contexto internacional. Nesta óptica, a gestão de recursos humanos deve ser encarada como estratégica para a internacionalização das empresas, num primeiro passo e, mais à frente, para a concretização do desenvolvimento do mindset global. É fundamental que as políticas e as práticas de gestão de recursos humanos surjam alinhadas com ac-tividade estratégica da organização e tenham impacto nas decisões e objectivos organizacionais. Uma gestão internacional de recursos humanos eficiente deve ser passível de facilitar as acções internacionais e gerir o factor humano de forma assertiva.

Partindo da premissa de que grande parte do insu-cesso da operacionalização da estratégia de interna-cionalização das empresas, surge por via de missões mal planeadas e mal organizadas, torna-se urgente desenhar um framework orientado para a gestão inter-nacional de recursos humanos, capaz de maximizar o sucesso das missões internacionais dos colaboradores a estas afetos, motivando e envolvendo-os na e para a mudança e reforçando, por esta via, a reorientação estratégica da empresa.

Neste contexto, o framework que propomos para maximizar o sucesso das missões internacionais é o que apresentamos em seguida. Este framework integra o ciclo de expatriamento assim como todas as boas práticas associadas a cada uma das suas fases.

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Iremos, de seguida, desenvolver cada uma das fases do ciclo representado, nomeando orientações práticas para a sua implementação. Não daremos particular enfoque à última fase do ciclo por não ter sido objecto de análise durante o presente estudo.

1. Planeamento Estratégico:

A fase de planeamento da missão é uma como uma pedra basilar do ciclo, por si só, preditora do sucesso da missão. Nesta fase deverão ser definidas todas as variáveis e respetivas práticas que interferem dire-tamente com a missão e que influenciaram de forma definitiva as fases posteriores. O planeamento a levar a cabo nesta primeira fase deve integrar as seguintes áreas:

- Objetivos operacionais e timings da missão. Deverá ser desenvolvida nesta fase uma carta de missão que

indique de uma forma explícita os objetivos espera-dos do colaborador a afetar à missão, os quais devem estar integralmente alinhados com os fatores críticos de sucesso para a concretização da estratégia da organização. Estes objetivos devem ser avaliados em timing igualmente a definir, quanto ao seu progresso e resultados.

- Principais traços do perfil do colaborador a envolver na missão;

- Indicadores, timing e metodologia de avaliação da performance. Planeamento da fase 4 do ciclo;

- Pack de remuneração, compensações e benefícios a oferecer com a missão. Este pack poderá reflectir no seu apuramento as seguintes variáveis:

Esta fase de planeamento deverá ser tão exaustiva quanto mais exuberante for a imaturidade da organi-zação em processos de expatriamento, quanto maior for o distanciamento sociocultural com o mercado de destino e quanto maior for a ambição com os resulta-dos da missão.

2. Recrutamento e seleção do Colaborador:

Uma vez finalizada a fase de planeamento, estarão reunidas as condições para avançar para a fase de recrutamento e selecção do colaborador a afetar à missão internacional. Deverá ser dada prioridade ao recrutamento interno, proporcionando desta forma o desenvolvimento das competências dos atuais quadros e promovendo/veiculando a mensagem dentro da or-ganização de que missões internacionais são oportu-nidades de excelência de progressão na carreira e de crescimento.

De uma maneira muito genérica, poderão ser consi-derados os seguintes traços como parte integrante do perfil de um colaborador a expatriar:

- Idade inferior a 30 anos ou mais de 50 anos. A razão para esta orientação etária está directamente relacio-nada com a situação familiar. Os colaboradores com mais de 50 anos terão previsivelmente os filhos numa fase mais independente, enquanto que os jovens com idade inferior a 30 anos serão maioritariamente soltei-ros e estarão, à partida, menos condicionados do ponto de vista familiar.

- Competência profissional elevada na função. Embora não constitua de todo fator único de relevância para o processo de selecção, as competências técnicas para a função assumem-se como fundamentais para o suces-so em missões internacionais. Contudo, competência na função não significa necessariamente antiguidade na função, pelo contrário, esta poderá condicionar a capacidade do colaborador de ‘sair da caixa’. Será nes-te caso desejável, dependendo da função e do seu nível de responsabilidade, uma experiência superior a 4/5 anos na função/na empresa e não superior a 8/10 anos.

- Motivação, além da exclusivamente económica. A motivação deve ser maior, por exemplo, ganhar experiência, conhecer pessoas, conhecer culturas diferentes, países diferentes, aventura, etc. A empre-sa deve evitar ao máximo recorrer a uma expatriação involuntária, pois não trará benefícios para ninguém. No entanto, em casos extremos (por exemplo, falência da delegação em Portugal), a empresa pode apresentar a expatriação como alternativa à cessação de contrato de trabalho.

- Conhecimento de Línguas. O conhecimento de outras línguas poderá ser um bom preditor de maior facilida-de de adaptação a outro mercado, entre outras razões devido ao incremento dos níveis de autoconfiança na deslocalização.

- Inteligência Cultural. Trata-se de fator de base e de excelência para uma boa adaptação cultural, logo de uma importância capital para o processo de expa-triamento. Um baixo índice de inteligência cultural é

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responsável pela maioria dos insucessos das missões. Esta inteligência poderá ser avaliada em entrevista es-truturada, visando a identificação de processos cogniti-vos e comportamentais, que orientam o individuo para ‘outras realidades’. Será importante perceber o nível de conhecimento adquirido sobre culturas e países, nomeadamente, hábitos, religiões, história recente, etc. (este conhecimento é apreendido frequentemente através de experiências de viagens ou por investiga-ção). Será igualmente importante para aferir o nível de curiosidade e interesse e a capacidade de adaptação às idiossincrasias de outras culturas.

- Traços de personalidade como o rigor, a estabilida-de emocional, a simpatia, a abertura de espírito (que descreve a originalidade, a capacidade de inovação, a flexibilidade, a disposição para o risco, a tendência para a curiosidade e a vontade em aprender) e, finalmente a extroversão. O nível de exigência de cada uma destas competências poderá e deverá ser ajustada à cultura, país de destino e à complexidade da função.

- Situação Familiar. Este fator assume-se como essencial para o sucesso na missão, uma vez que previsivelmente um colaborador com uma vida familiar estável e com filhos em idade de dependência estarão previsivelmente mais expostos instabilidade emocional, motivada pela separação familiar. Desta forma, tendo

em consideração o timing da missão, é indispensável, definir qual o enquadramento familiar que se constitui como de risco elevado para o sucesso da missão.

3. Preparação da Missão:

Na fase de preparação, a formação e o desenvolvi-mento assumem um papel preponderante, uma vez que irão influenciar decisivamente, o conhecimento e os níveis de autoconfiança detida pelo colaborador no processo, por via da antecipação e preparação dos vários cenários que integram e compõem a sociedade, os hábitos e a cultura do país de destino.

Para este efeito, a fase de preparação deve ter em linha de conta o planeamento correto dos timings, por forma a que possa decorrer normalmente antes do arranque da missão, almejando as vantagens na antecipação de todas as variáveis a promover.

O programa de formação deverá desenvolver, entre outras competências que venham a ser identificadas como core para missão, competências culturais espe-cíficas e competências linguísticas do país de destino. Este programa de formação deverá contemplar 3 fases distintas:

Programa de formação em 3 etapas:

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Por fim, não será de descurar que esta fase do ciclo deve contemplar igualmente todas as diligências e o apoio na gestão prática ligada à componente legal, de mudança temporária de residência e o alojamento do colaborador e, em caso disso, dos seus familiares.

4. Acompanhamento e Avaliação da Performance:

A avaliação performance é desenvolvida durante toda a missão e é crucial para avaliar quer os resultados quer todas as dificuldades e respectivas causas inerentes ao processo.

Embora seja importante definir em fase de planea-mento todos os timings e metodologias para que esta avaliação aconteça, é importante deixar uma mensa-gem junto do colaborador de flexibilidade e de adapta-bilidade, para que este possa avançar sempre que sinta necessidade de ‘ligação à base’.

Esta avaliação deverá ser feita com base em três pontos:

1. Gestão por objectivos, que deve englobar objetivos de negócios (hard goals) e objetivos comportamentais (soft goals), os quais se assumem como objetivos pessoais ou interpessoais e que englobam dimensões de gestão e/ou liderança. Estes objetivos integram a carta de missão levada a cabo durante a fase de planeamento.

2. Acompanhamento e feedback, que reflete um con-junto de momentos específicos, orientados para o re-

porte de informação e que deverão acontecer durante todo o período de missão (este acompanhamento deve ser realizado preferencialmente face to face ou com recurso ao discurso direto por intermédio da tecno-logia). Este reporte deverá ser bilateral, isto é, deverá integrar conteúdos ligados a indicadores de desempe-nho do colaborador e informação ligada ao seu grau de integração no país e dificuldades sentidas na missão. Este ponto será fundamental para desenvolver um histórico sobre o processo de expatriação para aquele mercado em específico, uma vez que deverá gerar conteúdos e informação vivida na primeira pessoa, preciosa em futuros processos de iguais contornos.

3. Avaliação final do desempenho, que terá como objec-tivo principal a concretização de um balanço final/anual da missão, tendo por base os objectivos que contam na carta de missão. Esta avaliação é, tanto quanto o possí-vel, feita através de uma entrevista presencial.

Por fim, será fundamental reforçar que todo este ciclo e respectivos procedimentos associados e descritos como relevantes em cada uma das fases, deverá ser alvo de todo um conjunto de ajustes, directamente alinhados com factores e variáveis como: a cultura da empresa, o seu nível de maturidade em processos de internacionalização e expatriamento, o grau de envolvi-mento dos colaboradores com a estratégia definida, os objectivos da missão, as características o país destino, o número de pessoas a envolver em simultâneo na missão, o timing definido para a missão, entre outros factores que definem os seus contornos.

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SÍNTESE FINAL7. TÓPICOS PARA REFLETIR



A vocação internacional dos portugueses é intrínseca e é reconhecida no mundo inteiro, nomeadamente se nos recordarmos das nossas tradições históricas e necessidades subjacentes à nossa posição geo-gráfica. Na realidade, Portugal foi um dos primeiros países do mundo a aventurar-se nos percursos da mobilidade internacional.

A tendência de internacionalização dos portugueses volta a acentuar--se com a urgência no desenvolvimento de uma visão estratégica das nossas empresas face ao atual contexto económico, onde a internacio-nalização é um desígnio para a sobrevivência.

Muitos empresários nacionais vivem hoje o dilema entre investir ou não investir na internacionalização dos negócios das suas empresas. Como investidores sabem que internacionalizar significa inevitavelmente correr riscos, como sucede em qualquer decisão de investimento. Não estranhamos neste contexto que coloquem no primeiro plano das suas preocupações, entre outras, questões ligadas à estabilidade sociopo-lítica, o acesso ao financiamento e os fenómenos climáticos. Percebe-mos, contudo, pela informação recolhida, que o acesso e a gestão de talento, cujas ‘skills’ potenciem o funcionamento, o desenvolvimento e a sustentabilidade das empresas em novas geografias, surge como um dos principais fatores críticos para o sucesso de qualquer processo de internacionalização bem sucedido. Confirmamos inclusive que as em-presas portuguesas possuem práticas e políticas muito pouco estrutu-radas e alinhadas com esta realidade. Poucas são as empresas que se prepararam e preparam as suas pessoas para o desígnio internacional, imperando ainda uma aprendizagem reativa por via da tentativa-erro e frequentemente à custa dos seus melhores profissionais.

Nesta perspetiva, é de admitir que muitas das empresas portuguesas que se internacionalizam para diminuir o seu nível de risco no mercado interno, acabam por agravá-lo, se não colocarem no primeiro plano das suas preocupações uma adequada gestão do capital humano envolvido nesse processo.

No epicentro das dificuldades associadas à internacionalização do Capital Humano das empresas nacionais encontra-se a questão ligada à adaptação a novas culturas e o consequente choque cultural, que em muitos casos se encontra na génese do repatriamento antecipado e insucesso das missões. O risco do processo aumenta consideravel-mente quando se estabelecem movimentos de expatriamento rumo a destinos mais distantes geograficamente, ou nos quais a cultura é marcadamente distinta.

Outras questões revelam-se fulcrais e, por conseguinte, a conside-rar para uma gestão internacional do Capital Humano com sucesso. É necessário considerar que atrair e manter pessoas em mercados externos é um desafio complexo e ao mesmo tempo fundamental, cujo planeamento estratégico se assume como basilar para a maximização do sucesso. É imperativo considerar que uma empresa internacionali-zada não poderá ter apenas uma cultura e procedimentos domésticos. Urge fazer uma mudança de fundo, que vai muito além de um aco-modar sistemático de comportamentos e acções insuladas, é pois um processo que deverá integrar ações orientadas à visão estratégica e operacionalizadas por via de um pack de políticas integradas.

Neste contexto, será fundamental considerarmos todos os drivers, descritos na figura em baixo representada, como capitais para fazer acontecer a internacionalização das empresas maximizando o sucesso das missões consignadas ao seu capital humano.

SÍNTESE FINAL


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Ao longo deste estudo, formos explorando cada um destes drivers, quer por via da recolha de informação crítica disponível sistematizada no capítulo de Funda-mentação, quer por via do levantamento da realidade junto das empresas – Informação em Tempo Real.

As conclusões retiradas deverão ser um importante input para as empresas com estratégia de internacio-nalização, nas várias fases de implementação. Preten-

demos constituir um instrumento útil, que promova, mais que reações extemporâneas das empresas a oportunidades isoladas, uma cultura assente em com-petências fundamentais para o correcto aproveitamen-to das oportunidades num mundo cada vez mais global.

que seja útil para a valorização dos nómadas globais - que as nossas empresas tanto necessitam!

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