NOVAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PARA AS IES … · v. ; 28 cm. Semestral ... (Unama); Ivan Rocha Neto...

Revista da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior

Ano

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NOVAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PARA AS IES PARTICULARES

Associação Brasileira de Mantenedorasde Ensino SuperiorSCS Quadra 07 – Bloco “A”Torre Pátio Brasil Shopping - Sala 52670 330-911 - Brasília - DFTel.: (61) 3322-3252 Fax: (61) 3224-4933E-mail: [email protected] page: http://www.abmes.org.br

PRESIDÊNCIA

PresidenteGabriel Mario Rodrigues

1.º Vice-PresidenteCarmen Luiza da Silva

2.º Vice-PresidenteGetúlio Américo Moreira Lopes

3.º Vice-PresidenteJosé Janguiê Bezerra Diniz

DIRETORIA EXECUTIVADiretor GeralFabrício Vasconcellos Soares

Vice-Diretor GeralJosé Eugênio Barreto da Silva

Diretor AdministrativoDécio Batista Teixeira

Diretor TécnicoAntonio Carbonari Netto

CONSELHO DA PRESIDÊNCIACandido Mendes de AlmeidaÉdson Raymundo Pinheiro de Souza FrancoPaulo Newton de PaivaTerezinha Cunha

Pedro Chaves dos Santos FilhoPaulo Antonio Gomes CardimAndré Mendes de AlmeidaDécio Corrêa LimaEduardo Soares OliveiraCláudio Galdiano CuryWilson de Mattos SilvaManoel Joaquim Fernandes de Barros SobrinhoFábio Ferreira de Figueiredo

SuplentesJosé Loureiro LopesEda Coutinho Barbosa Machado de SouzaJosé Antonio KaramFernando Leme do PradoDaniel Castanho

CONSELHO FISCALGeraldo Maria Brocca CasagrandeJorge BastosLuiz Eduardo Possidente TostesMarco Antonio LaffranchiArthur Leandro Filho

SuplentesEliziário Pereira RezendeJorge de Jesus Bernardo

E82 Estudos: Revista da Associação Brasileira de Mantenedoras deEnsino Superior / Associação Brasileira de Mantenedora deEnsino superior. – Ano 25, n. 37 (Ago 2007). – Brasília :Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior,2007-

v. ; 28 cm.SemestralInício: 1982Descrição baseada em: Ano 25, n. 37 (ago. 2007)

ISSN 1516-62011. Ensino superior – gestão de ensino superior. 2. Ensino

superior – estratégias. 3. Ensino superior – periódico.I. Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior.II. Título: Revista da Associação Brasileira de Mantenedorasde Ensino Superior.

CDU 378(05)

Associação Brasileira deMantenedoras de Ensino Superior

EditorGabriel Mario Rodrigues

OrganizadoraCecília Eugenia Rocha Horta

Conselho EditorialAntônio Colaço MartinsAdolfo Ignacio CalderónÉdson FrancoPaulo César Martinez y AlonsoRonald BragaSylvia Helena Cyntrão

Projeto Gráfico CapaGrau Design

RevisãoJamile Costa Sallum

Editoração EletrônicaValdirene Alves dos Santos

SUMÁRIO

Apresentação .....................................................................................05

Textos

Inflação de doutores: desperdício ou potencial de receita?O caso das IES particularesElizabeth BalbachevskyJosé Augusto Guilhon Albuquerque ................................................ 09

Tendências e gestão empreendedora das instituições deeducação superior: a dinâmica das instituições salesianasFábio José Garcia dos Reis.............................................................. 25

Gestão do conhecimento nas IES confessionais e comunitáriasIvan Rocha NetoAna Carneiro.................................................................................... 41

Novas estratégias de atuação das IES particularesÉdson Franco ................................................................................. 61

Recurso estratégico para a gestão das organizaçõesuniversitáriasGeraldo Moisés Martins .................................................................. 69

Normas para apresentação de originais.............................................105 93

Revista da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior

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APRESENTAÇÃO GABRIEL MARIO RODRIGUES*

Temas que requerem reflexão e aprofundamento são os preferidos pela AssociaçãoBrasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES) para a realização de reuniões,seminários e publicações. Para discuti-los, são convidados especialistas e pesquisadores deinstituições particulares e públicas, fato que demonstra a abertura da ABMES ao diálogo e aodebate de diferentes pontos de vista.

No dia 8 de agosto de 2006, a ABMES realizou o seminário “Inflação de doutores:desperdício ou potencial de receita? O caso das IES particulares”, com a participação deElizabeth Balbachevsky, professora associada do Departamento de Ciência Política daUniversidade de São Paulo (USP) e José Augusto Guilhon Albuquerque, pró-reitor de Pós-graduação, Pesquisa e Extensão da Universidade São Marcos.

Deles partiu a sugestão de organizar um número da revista Estudos sobre o tema “Novasestratégias de gestão para as instituições de ensino superior particulares” que contivesse,além do texto que apresentaram no seminário, outros de pessoas especialmente convidadas.A presente edição tornou-se possível com a participação de: Fábio José Garcia dos Reis,diretor acadêmico do Centro Universitário Salesiano de São Paulo (Unisal); Édson Franco,reitor da Universidade da Amazônia (Unama); Ivan Rocha Neto e Ana Carneiro, professora

* Presidente da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES) e reitor da Universidade Anhembi Morumbi

ESTUDOS 37ESTUDOS 37

66666 ESTUDOS 37ESTUDOS 37ESTUDOS 37ESTUDOS 37ESTUDOS 37 AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007

da Universidade Católica de Brasília; Geraldo Moisés Martins, ex-colaborador do ConselhoNacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e ex-superintendente daFundação Nacional de Desenvolvimento do Ensino Superior Particular (Funadesp).

Para Balbachevsky e Guilhon importantes mudanças ocorreram no cenário educacional, nadécada de 1990, provocadas pelas normas regulatórias e por pressões e expectativas criadaspelas novas dinâmicas da sociedade brasileira.

A sociedade brasileira passou a valorizar as políticas voltadas para: a qualificação geral daforça de trabalho; os cursos de graduação; a formação de competências e a qualificação docorpo docente. O ensino particular, por sua vez, deu respostas imediatas a essas demandas.A incorporação de docentes com alta titulação – mestres e doutores – redundou emsignificativa dinamização do setor privado, conforme resultados da “Pesquisa Nacionalsobre a Profissão Acadêmica” realizada por Balbachevsky. No entanto, a contratação deprofessores titulares apresenta dificuldades. De um lado, os crescentes custos do quadrodocente (salário e financiamento parcial de pesquisa) e, de outro, a retração da demanda aoscursos superiores e a inadimplência. Enquanto isso, a base da receita das instituições deensino superior particulares continuou inalterada, impossibilitando o repasse de tais custospara as mensalidades. Guilhon e Balbachevsky, destacaram dois elementos a seremconsiderados pelas IES particulares brasileiras, para obter vantagens competitivas: busca dareceita própria, não se fixando apenas na receita garantida (mensalidades) e a diversificaçãode receitas (fundos governamentais, parcerias com o setor produtivo prestação de serviços edesenvolvimento de novas modalidades de ensino, dentre outras). A alternativa proposta porBalbachevsky e Guilhon para as IES particulares consiste em diminuir a dependênciaabsoluta com relação à receita das mensalidades e investir na extensão cultural e formaçãode competências pesquisa, assistência médica, desenvolvimento de produtos e processos,prestação direta de serviços, elaboração de projetos para atender a demandas específicas.Em síntese: desenvolver a capacidade de operar como um negócio competitivo. Para eles, osucesso, e mesmo a sobrevivência das IES particulares no Brasil dependerá de suacapacidade de diversificar suas fontes de receita, de modo a depender cada vez menos dasmensalidades. Para tornar efetiva essa diversificação, a competência dos doutores é insubs-tituível e as IES que souberem empregar produtivamente tais competências sairão na frente.

Édson apresenta, em seu artigo, uma contribuição tendo como referências: a missão dasinstituições de ensino superior “que fundamenta a razão de ser da instituição e, ao mesmo

77777APRESENTAÇÃO GABRIEL MÁRIO RODRIGUES

tempo, serve de marca, impõe responsabilidades” e, os principais problemas enfrentadospelas IES “rarefação da demanda, baixo poder aquisitivo dos estudantes e as exigênciaslegais por parte dos órgãos públicos.” Édson propõe novas estratégias de atuação para asIES quais sejam: a redução de custos; a prática de inovações, a especialização dos cursosministrados; o investimento em publicidade; a chegada da IES aos locais de demanda com aoferta da educação a distância (EAD); a multiutilização dos materiais produzidos para aEAD; e, a articulação das IES de uma mesma região, públicas e privadas, para odesenvolvimento de trabalhos conjuntos.

Fábio pontua alguns fatores que explicam as novas tendências da educação superior eapresenta as políticas assumidas pelas Instituições Salesianas de Educação Superior (IUS).Ao analisar as tendências, focaliza os seguintes aspectos: a relação entre Estado e aeducação superior; a questão da competitividade; o gerenciamento empreendedor; a reformauniversitária; e, a internacionalização da educação. A seguir, apresenta a relação entre aspolíticas das IUS e as tendências da educação superior. A intenção do autor é relacionarcada um dos temas com a necessidade de se instituir um novo modelo de gestão nas IES.O texto faz referências ao Brasil e aos países da América Latina, nos quais as IUS atuam:Argentina, Brasil, Bolívia, Chile, Equador, El Salvador, Guatemala, México e Peru.

Ivan e Ana tratam da contribuição dos docentes qualificados nas universidades confessionaise comunitárias. Segundo eles, estudos recentes mostram um cenário no qual somente doistipos de instituições de ensino superior sobreviverão: as grandes e bem-sucedidas noprocesso de competição predatória, que priorizam a conveniência (preço, localização, acessoe demais facilidades), e aquelas que lograrem diferenciais competitivos obtidos por processoscompetentes de gestão do conhecimento, com posicionamentos estratégicos claros epercebidos pelos estudantes e pela sociedade. Apresentam propostas com base na leitura doscenários da educação superior brasileira e nas práticas das organizações do conhecimento.Os conceitos de gestão do conhecimento e de alto desempenho são discutidos no contextodas IES confessionais e comunitárias.

Considerando o atual contexto sócio-político e econômico e os desafios que se apresentam àsorganizações universitárias privadas, o artigo de Geraldo discute como as bolsas de estudo ede pesquisa podem ser um instrumento de significativo impacto para a efetivação das novasestratégias que venham a ser adotadas pelos mantenedores e dirigentes, tanto no campoacadêmico (capacitação de docentes/e pesquisadores; viabilização de projetos de


investigação e promoção da integração social das organizações universitárias), como nocampo da gestão e do financiamento. Por novas estratégias, entende-se a opção pelodesenvolvimento sustentado e inovador. Neste sentido, o artigo relata algumas experiênciasbem-sucedidas e conclui que, diante do respaldo jurídico e do potencial de benefíciosproporcionados, as bolsas de estudo e pesquisa constituem um instrumento estratégico aindaignorado e muito pouco utilizado pelas organizações universitárias privadas.

A ABMES tem a convicção que os conteúdos dos artigos contribuirão para a adoção denovas estratégias de gestão das IES que visem ao fortalecimento e à sobrevivência, comqualidade, das instituições de ensino superior privadas.

Brasília, 3 de agosto de 2007

99999APRESENTAÇÃO GABRIEL MÁRIO RODRIGUES

ELIZABETH BALBACHEVSKY*

JOSÉ AUGUSTO GUILHONALBUQUERQUE**

INFLAÇÃO DE DOUTORES:DESPERDÍCIO OU POTENCIALDE RECEITA?O CASO DAS IES PARTICULARES

década de 1990 foi marcada pormudanças radicais nas instâncias regulatórias deacompanhamento e avaliação do sistema de ensinosuperior brasileiro. Além disso, ocorreram reformas nasociedade e na economia do País. A Lei de Diretrizese Bases da Educação Nacional (LDB, Lei n.º 9.394, de26 de dezembro de 1996), por sua vez, conferiu maiorautonomia às universidades, ao mesmo tempo em quecriou um patamar mais exigente de perfil acadêmicopara o credenciamento (e pela primeira vez,recredenciamento) das instituições. Pela nova LDB,todas as universidades precisam ter ao menos 1/3 deseu corpo docente com titulação mínima de mestre euma carreira institucional que incorpore a titulaçãoacadêmica – em seus critérios de promoção.

Outra fonte de mudanças provém das pressões eexpectativas criadas pelas novas dinâmicas

desenvolvidas pela sociedade brasileira nos anosrecentes. O novo cenário criado pela abertura daeconomia e os processos de reestruturação domercado de trabalho tenderam a fortalecer apercepção do ensino universitário como instrumento decapacitação profissional, afastando-se da perspectivaaté então dominante que associava o ensino superior àconquista de credenciais que permitissem o acesso anichos restritos do mercado de trabalho.

1. O novo cenário das instituiçõesde ensino superior particu-lares no Brasil

A perspectiva credencialista ainda é forteno mercado de trabalho brasileiro. Entretanto, as novasrealidades têm enfraquecido bastante essa estratégiade ascensão social. Nas palavras de Schwartzman1,

A

* Professora Associada no Departamento de Ciência Política da USP e pesquisadorasênior do Núcleo de Apoio à Pesquisa em Ensino Superior – Nupes/USP) e doNúcleo de Pesquisa em Relações Internacionais – Nupri/USP). [email protected]

** Pró-reitor de Pós-graduação, Pesquisa e Extensão da Universidade São [email protected]

1 Schwartzman, S. 2000. A Revolução silenciosa do ensino superior. Trabalhoapresentado no seminário. O sistema de ensino superior brasileiro emtransformação. São Paulo, Nupes/USP, março de 2000.


1 01 01 01 01 0 ESTUDOS 37ESTUDOS 37ESTUDOS 37ESTUDOS 37ESTUDOS 37 AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007AGOSTO DE 2007

“a sociedade brasileira vem-se diversificando de talmaneira que os benefícios associados aos mecanismoscorporativos e credencialistas do sistema educacionale profissional começam a escassear, sendosubstituídos pelos benefícios reais associados àshabilidades e capacidades efetivamente aprendidas evalorizadas pelo mercado de trabalho.”

Tais mudanças tiveram forte impacto na opiniãopública. Em outro trabalho2 assinalamos como aopinião pública nacional vem mudando o sentido desuas pressões e expectativas sobre o ensino superior,afastando-se da perspectiva, até então dominante, quepriorizava a formação de uma elite intelectual ecientífica. No novo cenário, ganhou espaço aquela quevaloriza as políticas voltadas para a qualificação geralda força de trabalho. Essa mudança de perspectivatendeu a valorizar a graduação e, dentro dela, aformação de competências. É nesse horizonte que aavaliação da qualidade do ensino cresceu emimportância junto à opinião pública.

Os esforços do governo Fernando Henrique Cardosopara dar visibilidade aos processos de avaliação queforam implementados na esfera federal, em particularo Exame Nacional de Cursos (ENC, o conhecido“Provão”), e as reportagens divulgadas pela mídia,tenderam a fortalecer junto à opinião pública a noçãode que a qualificação do corpo docente – medida pela

sua titulação – é o melhor indicador da qualidade doensino oferecido por diferentes instituições. Esseprocesso somou-se às mudanças regulatórias, gerandouma pressão importante para a titulação dos quadrosdocentes.

O ensino superior particular respondeu rapidamente aessas pressões. A tabela 1 mostra como foi rápida aabertura desse setor à incorporação de profissionaistitulados ao longo da década de 1990.

A tabela 1 mostra uma inversão da posição do setorprivado em relação ao setor público, no que diz respeitoà absorção de professores com mestrado: em 1994 osetor público absorvia 2/3 desses profissionais, em2004, o setor privado passou para a condição de maiorempregador, absorvendo quase ¾ dos professorescom essa titulação. Essa tabela mostra também osubstancial aumento das contratações de doutores, quepassam de menos de 1/4 para mais de 1/3 no setorprivado.

Esses resultados não devem ser minimizados. Entre osanos de 1970 até o início dos anos de 1990, toda apolítica de ensino superior adotada no País criou ereforçou uma condição de verdadeiro apartheidinstitucional, em que o setor privado permaneceupraticamente isolado do setor público. Informados porlógicas institucionais distintas e submetidos a políticasdiferentes, esses dois grandes setores funcionavam decostas um para o outro, cada qual recrutando seusprofissionais em mercados distintos, com exigências dequalificação bastante díspares e oferecendo condiçõesde trabalho também diferentes.

2 Balbachevsky, E. e Quinteiro, M. C. 2003. The Changing Academic workplace inBrazil. In Altbach, P. (org.) The decline of the guru: the academic professionin developing and middle-income countries. New York: Palgrave Macmillan.Pp. 75-106

1 11 11 11 11 1INFLAÇÃO DE DOUTORES: DESPERDÍCIO OU POTENCIALINFLAÇÃO DE DOUTORES: DESPERDÍCIO OU POTENCIALINFLAÇÃO DE DOUTORES: DESPERDÍCIO OU POTENCIALINFLAÇÃO DE DOUTORES: DESPERDÍCIO OU POTENCIALINFLAÇÃO DE DOUTORES: DESPERDÍCIO OU POTENCIALDE RECEITA? O CASO DAS IES PARTICULARESDE RECEITA? O CASO DAS IES PARTICULARESDE RECEITA? O CASO DAS IES PARTICULARESDE RECEITA? O CASO DAS IES PARTICULARESDE RECEITA? O CASO DAS IES PARTICULARES

ELIZABETH BALBACHEVSKYELIZABETH BALBACHEVSKYELIZABETH BALBACHEVSKYELIZABETH BALBACHEVSKYELIZABETH BALBACHEVSKY

JOSÉ AUGUSTO GUILHON ALBUQUERQUEJOSÉ AUGUSTO GUILHON ALBUQUERQUEJOSÉ AUGUSTO GUILHON ALBUQUERQUEJOSÉ AUGUSTO GUILHON ALBUQUERQUEJOSÉ AUGUSTO GUILHON ALBUQUERQUE

Além disso, esses resultados espelham a intensidadedo esforço realizado pelo ensino superior particularpara se adaptar ao novo contexto, balizado, de um lado,pelo enquadramento normativo dado pela nova LDB e,de outro, pelas novas expectativas da sociedadecriadas pelos processos de modernização e aberturada economia brasileira.

A incorporação de profissionais com alta titulação nosetor privado redundou em significativa dinamizaçãodo ambiente acadêmico dessas instituições. No ano de2003, o Núcleo de Pesquisa sobre Ensino Superior(Nupes) da Universidade de São Paulo realizou a

segunda Pesquisa Nacional sobre a ProfissãoAcadêmica3, entrevistando 1.000 professores numaamostra representativa de todas as regiões e tipos deinstituições de ensino superior do Brasil. Os resultadosdessa pesquisa, quando comparados com aqueles dapesquisa semelhante realizada em 19924, permitemobservar quão dramáticas foram essas mudanças parao setor privado.

Tabela 1Brasil, 1994-2004: Evolução da distribuição percentual das funções docentes por setor etitulação

3 Pesquisa financiada pela Fundação Ford. Para uma análise global da pesquisa, verBalbachevsky, E: Profissão acadêmica no Brasil: dez anos de mudança. Tese delivre-docência apresentada à FFLCH/USP

4 Pesquisa financiada pela Fundação Carnegie. Para uma análise global da pesquisa,ver Balbachevsky, E. 2000. A profissão acadêmica no Brasil: as múltiplasfacetas do nosso sistema de ensino superior. Brasília, Funadesp.

Ano Titulação Setor Setor TotalPúblico Privado (100%)

1994 Até especialização 42,9 57,1 (86.625)Mestrado 63,4 36,6 (33.531)Doutorado 79,0 21,0 (21.326)



2004 Até especialização 25,7 74,3 (126.812)Mestrado 27,8 72,2 (104.976)Doutorado 63,0 37,0 ( 61.279)

Fonte: MEC/Inep/Daes


A tabela 2 compara o perfil dos professores de ensinosuperior brasileiro no que tange à atividade depesquisa. Para a análise dos padrões de envolvimentodo professor com as atividades de pesquisa, a amostrade 2003 conta com três tipos de informações bastanterelevantes. Em primeiro lugar, a questão de saber se oprofessor estava de fato envolvido em algumaatividade de pesquisa no momento da entrevista. Em

segundo lugar, se ele recebeu algum tipo de apoiofinanceiro externo à sua instituição para suasatividades de pesquisa nos últimos três anos.Finalmente, sua produção acadêmica nos últimos trêsanos, medida por uma extensa “bateria” de questões.De todos os itens incluídos, selecionamos umsubconjunto de “produtos” estritamente acadêmicos edotados de alguma visibilidade e circulação: autoria de

Tabela 2Escala de profissionalização na pesquisa em 1992 e 2005, por contexto institucional

c2 (1992)= 175,38, graus de liberdade: 8, sig. 0,000c2 (2003)=200,73 graus de liberdade: 8, sig. 0,000

Fontes: Pesquisa Ford - Profissão Acadêmica, 2003, International Faculty Survey, Brazil, 1992

Pesquisa Regional Particulares Total1992 2003 1992 2003 1992 2003 1992 2003

Pesquisa internacionalizada 21,6% 37,0% 5,5% 2,9% 4,8%com produção e 13,6% 8,4% 14,5%financiamento 7,7 10,4 -3,7 -3,2 -7,9

Pesquisa nacional 25,0% 26,0% 12,8%com produção e 18,1% 21,7% 6,8% 17,1% 18,6%financiamento 3,4 3,1 -4,1 -4,3

Pesquisa nacional 32,3% 9,7%com produção 18,8% 23,1% 24,3% 18,3% 21,5% 20,4%sem financiamento 4,2 -4,7

Pesquisa nacional 10,8% 11,5% 23,1% 15,4% 20,3%sem produção 16,5% 18,4% 17,2%e financiamento -3,2 -2,4 3,6 2,4

Não faz pesquisa 10,3% 6,7% 24,0% 65,2% 43,8%30,2% 34,6% 29,4%

-8,2 -8,0 -2,7 10,5 9,1

Total (100%) (204) 208 531 346 207 454 942 1008




6 Usando essas duas variáveis, é possível distinguir os três contextosinstitucionais:

a) o contexto das grandes instituições de ensino e pesquisa – aquele que apresenta,simultaneamente, alta proporção de doutores (50% ou mais) em seu quadrodocente e também, alta proporção de professores em contrato de tempo integral oudedicação exclusiva (70% ou mais). Essas são características que singularizam asinstituições de pesquisa propriamente ditas;

b) o contexto regional – aquele onde uma pequena proporção de doutores (menos de50%) combina com alta proporção de contratos de dedicação integral (70% oumais), que formam as instituições regionais;

c) o contexto denominado “particulares” – aquele onde se encontra, simulta-neamente, menos de 50% dos professores com doutorado e menos de 70% dosprofessores com contratos de tempo integral. O uso dessa classificação permiteseparar, de um lado, as grandes instituições de pesquisa, que incluem asuniversidades públicas paulistas, algumas universidade federais maisconsolidadas e a Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC/RJ).No contexto regional ficam as demais universidades estaduais e federais e a maiorparte das PUCs. Finalmente, o contexto das particulares engloba todas as demaisinstituições particulares e as instituições municipais.

livros especializados, artigos publicados em revistasacadêmicas ou livros, artigos inseridos em sitesespecializados da Internet, patentes registradas,trabalhos artísticos apresentados ou produzidos evídeos produzidos5.

A correlação entre as três variáveis é significativa,indicando que pesquisa, produção e acesso a fontesexternas de apoio à pesquisa são variáveis fortementeinter-relacionadas no universo acadêmico brasileiro.Uma análise detalhada da distribuição conjuntadessas três variáveis permitiu-nos recortar umconjunto de professores que poderíamos considerarprofissionalizados na pesquisa: são professores queestavam fazendo pesquisa na época da entrevista, queestiveram atuantes nos três últimos anos, quereceberam apoio financeiro externo para suasatividades como pesquisador e, nesse mesmo espaçode tempo, tiveram também produção acadêmicadotada de alguma visibilidade.

No outro extremo, temos um conjunto de professoresque são inativos em todas as medidas utilizadas paracaracterizar essa dimensão: não estavam fazendopesquisa no momento da entrevista; não obtiveramapoio externo para esse tipo de atividade nos últimostrês anos e não declararam nenhuma produçãoacadêmica dotada de alguma visibilidade no mesmoperíodo. Estas três variáveis descritas estãofortemente correlacionadas com uma quarta variável: aparticipação em projetos de pesquisa desenvolvidos emcolaboração com pesquisadores de outros países. Com

base nesses resultados, construímos uma escala deprofissionalização do professor universitário brasileirona atividade de pesquisa, que incorpora todas asquatro variáveis mencionadas.

Na pesquisa realizada em 1992, utilizando as mesmasvariáveis, encontramos padrões semelhantes decorrelação, o que nos permitiu reproduzir a escala nosdois bancos de dados. Na tabela 2, podemos estabeleceruma comparação das variações nessa escala entre oinício da década de 1990 e o começo desta década,considerando instituições de três grandes contextosinstitucionais: as grandes universidades de pesquisabrasileiras (contexto de pesquisa), as demaisuniversidades públicas, com uma orientação regionalmais pronunciada (contexto regional) e as instituiçõesparticulares6 A pertinência de uma instituição em cadaum desses contextos foi estabelecida considerando-sedois indicadores simultaneamente: a proporção dedoutores no corpo docente e a proporção deprofessores com contratos de tempo integral.

5 Essa lista de produtos acadêmicos de alta visibilidade é referida pela bibliografiainternacional, especialmente nos trabalhos de Cientometria.


Os números subscritos em cada célula são os resíduosajustados das células, sempre que significativos aμ = 0,05 ou menos. (fora do intervalo + 1,96). Resíduospositivos indicam associação positiva entre ascategorias que determinam a célula e resíduosnegativos, uma associação negativa.

Observando os resultados apresentados na tabela 2,podemos constatar o crescimento global do processode profissionalização da pesquisa em todos oscontextos institucionais. Embora a forma mais usualpara analisar esse crescimento seja a variaçãopercentual, as discrepâncias entre os pontos de

partida de cada contexto institucional não aconselhamessa estratégia. Isso porque, evidentemente, é muitomais fácil dobrar o crescimento quando o ponto departida é 2%, por exemplo, do que fazê-lo quando oponto de partida é 15%. Por esse motivo, a análise dasvelocidades de crescimento relativo de cada contextoinstitucional em cada patamar deve ser feitaconsiderando a variação percentual observada paraesse patamar entre 1992 e 2003, ajustada pelaporcentagem de casos que, em 1992, ocupavampatamares abaixo daquele observado7. Os resultadosdesse exercício estão na tabela 3.

A tabela 3 resume o movimento relativo em cada umdos contextos. No caso de instituições do “contexto depesquisa”, o incremento mais importante se verificouna internacionalização da pesquisa, onde ocrescimento relativo foi de 19,6%. Nota-se também

um decréscimo expressivo (63,9%) na proporção deprofessores que publicam sem alcançar apoio parasuas pesquisas, o mesmo acontecendo no últimopatamar, de professores não atuantes em pesquisa, oque denota o enfraquecimento desses perfis nessasinstituições nos anos de 1990. Em suma, no interior dasinstituições de pesquisa, o aumento da interna-

Tabela 3Ganhos relativos ajustados em cada patamar da escala de profissionalização da pesquisa,ajustados pela a proporção de casos em patamares inferiores, em 1992

7 Essa estratégia de análise está sugerida em Zeisel, [6]

Contextos Internacionalização Financiamento Publicação de Envolvimentoda pesquisa da pesquisa resultados de com pesquisa

pesquisas

Pesquisa 19,6% 2,8% -63,9% -12,8%

Regional 8,6% 4,6% 2,2% -21.1%

Particulares 2,0% 6,6% 10,7% 7,5%




cionalização dos pesquisadores é acompanhado deuma forte redução dos pesquisadores com baixaatividade de pesquisa.

No caso do “contexto regional”, o crescimento relativoem cada patamar foi, em geral, menos pronunciado doque o observado para o “contexto de pesquisa”.Nessas instituições, o crescimento esteve concentradonos dois patamares mais altos, que marcam ofinanciamento da pesquisa por recursos externos 8,6%a sua internacionalização 4,6%.

No contexto das instituições “particulares”, por suavez, evidenciou-se um crescimento modesto, mas nãodistante daqueles observados para as instituições do“contexto regional”. Os três patamares que tiverammaior crescimento relativo foram:

a) envolvimento com pesquisa sem publicação efinanciamento (7,5%);

b) publicação sem financiamento (10,7%); e

c) pesquisa com produção e financiamento(6,6%).

Essa análise não se completa se não levarmos emconsideração também a composição dos contextosinstitucionais com relação à titulação. A presença deuma maior ou menor proporção de doutores em cadacontexto é relevante para essa análise, já que essaproporção pode ser tomada como o potencial bruto dasinstituições para a atividade de pesquisa. O título dedoutorado não significa apenas que se trata de umprofissional plenamente treinado para a pesquisa. É um

pré-requisito para que o pesquisador alcance apoiofinanceiro para seus projetos nas agênciasgovernamentais de apoio à pesquisa. É possívelcalcular em que medida o aumento proporcional dedoutores se traduziu num aumento também depesquisadores atuantes em cada contexto. As basespara essa comparação estão sumariadas na tabela 4,que compara o aumento da proporção de doutores emcada contexto, nas duas amostras (1992 e 2003) e oaumento da proporção de professores envolvidos compesquisa, com financiamento e publicação.

Como se vê, os resultados obtidos para as instituiçõesparticulares são impressionantes: o aumento de umponto percentual na proporção de doutores resultounum aumento em pontos percentuais de 0,60 naproporção de pesquisadores atuantes. Esse resultadonão está longe do observado para as grandesuniversidades de pesquisa, que foi de 0,66 pontospercentuais, sendo maior do que aquele observadopara as instituições do contexto regional: 0,50. Esseresultado é realmente significativo, pois dá conta dodinamismo latente do novo professor que foiincorporado pelas instituições particulares na décadade 1990.

2. Os dilemas das instituiçõesparticulares

Os números apontados nas tabelas sãosurpreendentes porque, com raras exceções quecorrespondem a “ilhas de excelência”, resultam deestratégias adotadas deliberadamente para granjear


prestígio. A opinião dominante é de que a atividade depesquisa nas IES particulares é rarefeita, poucovisível e tem pouco impacto no desempenho dessasinstituições.

Por outro lado, à medida que as instituiçõesparticulares tenderam, ao longo da década de 1990, adar prioridade a professores com titulação acadêmica,essa orientação foi percebida e interiorizada por seucorpo docente. Ao longo da década de 1990 e iníciodos anos 2000, uma proporção crescente dosprofessores dessas instituições investiu na sua própriatitulação, na expectativa de que tal esforço redundasseem salários maiores, melhores condições de contrato emaiores perspectivas de ascensão profissional. Namesma direção, a resposta positiva à pressão para atitulação do corpo docente reforçou, entre os alunos, ademanda de prestígio associado ao fato de estudar emescola com professores titulados.

Entretanto, a incorporação desse novo perfil deprofessores no setor privado não está isenta dedificuldades. A principal delas se relaciona comos crescentes custos do quadro docente, decorrentesda incorporação de professores mais titulados, e,portanto, mais bem pagos do que aqueles semtitulação além da graduação. A visibilidade dessaquestão cresceu nos últimos anos, quando uma fortecrise se abateu sobre o setor das IES particulares, com aretração da demanda e o crescimento da inadim-plência entre os alunos.

Em resumo, as bases desse dilema são as seguintes:esses profissionais não apenas recebem mais por aula-hora como também, na maioria das vezes, sãocontratados em regimes diferenciados, que implicampagamento de horas de trabalho fora das salas-de-aula. O envolvimento desses profissionais comatividades de pesquisa também produz, em menor

Tabela 4Crescimento percentual da participação de pesquisadores em proporção ao crescimento percentual dosdoutores em cada contexto

Proporção de Proporção de Diferença Proporção de Proporção de Diferença B/Adoutores doutores percentual pesquisadores pesquisadores percentual

1992 2003 doutores 1992 2003 pesquisadoresA B

ContextoPesquisa

63,2 88,2 25,0 46,6 63,0 16,4 0,66

ContextoRegional 24,9 47,4 22,5 23,6 35,3 11,7 0,52

ContextoParticulares

9,9 22,7 13,2 9,7 17,6 7,9 0,60




escala, uma pressão para que a instituição custeie,mesmo que parcialmente, tais atividades.

Essa elevação de custos deriva do novo perfil dosprofessores e da pressão imposta pelas instâncias deavaliação e credenciamento do Governo. Todavia, abase de receita das IES particulares continuou inal-terada: elas permanecem financiadas essencialmentepelos ingressos oriundos do pagamento das mensali-dades de seus alunos de graduação. Essa base sempretem, por definição, baixa elasticidade, já que as insti-tuições particulares, graças à excepcional peculia-ridade do caso brasileiro, foram compulsoriamenteincrustadas no ensino de massa e destituídas de subsí-dios do Estado, recrutando seus alunos, na maioria doscasos, entre as famílias de classe de renda mais baixa.

Assim sendo, dificilmente as IES particularesconseguiriam repassar esses custos integralmentepara o aluno que paga seus estudos de graduação.Como já foi dito, esse quadro tendeu a se agravar nosúltimos anos, com o aumento da inadimplência e arestrição na procura por vagas no ensino superior. Daío dilema entre responder positivamente às pressõesdos alunos, do corpo docente e das instânciasregulatórias para adotar um perfil mais acadêmico decorpo docente, e manter os custos do ensinosustentáveis diante de uma receita declinante.

3. Seriam os doutores parte dasolução?

O dilema enfrentado pelas IES particulares,e especialmente pelas universidades e centros

universitários desse setor, diante do aumentodescontrolado da proporção de doutores no seu corpodocente, apresenta algumas semelhanças com anecessidade de ajuste a que foram confrontadasas universidades européias a partir do finalda década de 1980. Ali, também, as IES pre-senciaram o esgotamento e o definhamento desua principal fonte de receita – neste caso, ofinanciamento garantido pelo estado, sejadiretamente, seja mediante subsídios – baseada naexpansão constante da matrícula nos cursos degraduação. Mais que isso, os novos requisitos paragarantir a receita, ainda que declinante, criaram umsistema de avaliação externa extremamente rigoroso,com critérios que caminhavam na direção oposta à dacultura acadêmica dominante, aos hábitos daburocracia universitária, e ao modus operandi do seusistema decisório.

Um ensino essencialmente voltado para a formaçãodas elites, que se redirecionou para o ensino de massa,sem alterar significativamente seus métodos eobjetivos; um corpo docente cultivando a busca dosaber pelo saber, e que se recusava a atender às novasdemandas do corpo discente, do mercado de trabalhoou da comunidade em geral, particularmente do setorprodutivo; um sistema decisório exclusivamentecolegiado, onde os resultados eram menos importantesdo que a preservação das prerrogativas, dosprecedentes e das hierarquias; tudo isso conspiravacontra o ajuste tornado necessário pelas novasexigências dos governos em resposta ao surgimento dacompetição globalizada e às políticas comunitáriasadotadas pelas Comunidades Européias – hoje UniãoEuropéia.


A maioria das universidades, especialmente asgrandes instituições visceralmente ligadas por redesinformais às elites tradicionais, deu uma respostapolítica às novas diretrizes dos governos. Taisinstituições resistiram o quanto puderam às reformas e,com isso, foram ganhando tempo para aprender comos erros e acertos das demais e para se ajustarem, commenor custo, aos parâmetros que esperavam maisfrouxos. Isso não estava ao alcance das IES menores,geralmente mais novas, marginais ao sistemauniversitário tradicional e sem laços centenários comas elites. Estas tiveram de se ajustar sem rede desegurança.

Ao grupo de instituições que se ajustou com sucessoao novo ambiente externo, Burton Clark deu o nome de“universidades empreendedoras”8. Estas cresceramnum ambiente adverso, adotando políticas inovadorasno ensino, na pesquisa e na prestação de serviços;formaram parcerias bem sucedidas com organizaçõese empresas da comunidade local e regional e passarama competir, às vezes com vantagem, com suas rivaismaiores e mais tradicionais. Segundo o autor – umadas mais respeitadas autoridades mundiais em ensinosuperior – o que caracteriza as “universidadesempreendedoras” é o fato de terem partido de umasituação de desvantagem comparativa, para desen-volver vantagens competitivas. Fizeram isso transfor-mando fatores desvantajosos – tais como localização,marginalidade em relação ao establishment etc. – em

bases para superar suas rivais na captação de alunos ede recursos em geral (e não apenas recursos dis-ponibilizados pelos governos).

Burton Clark apóia-se em estudos realizados empaíses como Holanda, Inglaterra, Escócia e Noruegapara concluir que um conjunto de elementos organi-zacionais foi compartilhado por todas as IES. Por isso,elas se destacaram pelo empreendedorismo. Vamosnos ater aqui apenas a dois desses elementos, queparecem mais essenciais em sua aplicação ao caso dasIES particulares brasileiras.

O primeiro é o que podemos chamar provisoriamentede cultura empreendedora, e que aparece nessasuniversidades como uma busca de earned money, oureceita própria, por oposição à receita garantida, isto é,a de origem governamental9. A cultura empreen-dedora se traduz em uma idéia muito simples: darprioridade a atividades que produzam receita própriadestinada a cobrir os custos adicionais e proporcionarreceita adicional, a ser revertida em ganhos para auniversidade como um todo, em melhorias dascondições de ensino e produção científica, emremuneração suplementar para os professores e emremuneração para os alunos, sob a forma, porexemplo, de estágios de assistência ao ensino e àpesquisa.

O segundo é a política de diversificação de receitas.As universidades empreendedoras européias

8 Burton R. Clark, Creating Entrepreneurial Universities. OrganizationalPathways of Transformation, Oxford, IAU Press, 1998.

9 No caso das IES particulares brasileiras, a receita “garantida” seria, teoricamente,aquela proveniente das mensalidades da graduação, até então em processo deexpansão contínua, e que está passando por um processo análogo de declínio.




buscaram, deliberadamente, diminuir sua dependênciacom relação à receita proveniente das dotaçõesorçamentárias do governo. As mais bem sucedidaschegaram a estabelecer uma proporção de mais de50% de earned money, por oposição à receitagarantida pelo Ministério da Educação. Essa receitaadicional foi obtida junto a fundos governamentais depesquisa, mediante contratos com os demais minis-térios, contratos com o setor produtivo, serviços àcomunidade local, e mesmo novas modalidades deensino10.

No caso do setor não-estatal das IES brasileiras, adiversificação de receitas tem por objetivo ajustar-se adois fatores de origem externa que contribuem paraprovocar um risco de insolvência: de um lado aconjunção entre o estancamento da demandadecorrente do ritmo lento do crescimento da economiae o gargalo representado pelas falhas no processo deuniversalização do ensino médio; de outro, o aumentorelativo dos custos devido aos requisitos impostoscompulsoriamente pelo MEC em matéria de titulaçãoformal e de regulação do regime de trabalho do corpodocente.

Ambos os fatores representam uma situação dedesvantagem comparativa. O estancamento e, emalguns casos, declínio, da demanda aumenta aociosidade relativa do corpo docente. Isso tende a

aumentar relativamente os custos com recursoshumanos. Tais custos já não podem ser repassados aospreços das mensalidades, nem diminuir relativamentedevido a ganhos de escala, decorrentes da expansãoaparentemente ilimitada da demanda que caracterizouo período de crescimento rápido. Por outro lado, oaumento de custos, devido ao crescimento vertiginosoda titulação e do tempo de trabalho fora da sala de aulado corpo docente, não pode ser livremente repassadoaos preços. Isto porque, no nível do ensino degraduação, diferentemente das especializações eoutras modalidades de ensino superior pós-graduado,os “consumidores” – as famílias, os próprios estudantesou seus eventuais empregadores – não esperam pagarsignificativamente mais pelo que os professorescustam fora das salas de aula ou pelas atividadesdesenvolvidas no passado pelo corpo docente.

A alternativa, portanto, está entre diminuir os custos,cortando drasticamente as despesas com a folha depagamentos do corpo docente, para ajustar-se aodeclínio das mensalidades, ou diminuir a dependênciarelativa às receitas provenientes da graduação. Noprimeiro caso, em que a desvantagem comparativa étomada como um fator exógeno ao qual a universidadeprecisa se ajustar, mas sobre o qual não pode atuar,trata-se de diminuir o peso dos professores titulados –mestres e doutores – na folha de pagamentos.

Essa estratégia, que podemos chamar de defensiva ounegativa, apresenta três tipos de dificuldades. Emprimeiro lugar, à medida que a existência de umaproporção significativa de membros titulados do corpodocente já passou a ser valorizada pelo público

10 Novos cursos de graduação foram criados, voltados para as novas demandas decompetência profissional e para satisfazer expectativas da comunidade ou daregião, e novas modalidades de pós-graduação, menos voltadas para a formaçãopuramente acadêmica e mais capazes de responder às necessidades de recursoshumanos de alto nível das empresas e organizações sociais.


consumidor – estudantes, famílias e empregadores –como uma garantia de qualidade do diploma a serconquistado, a eliminação desse “excedente” pode serpercebida como perda de qualidade. E, o que é pior,pode ser interpretada como uma quebra decompromisso com o “consumidor”.

Em segundo lugar, essa suposta quebra decompromisso irá provocar uma reversão deexpectativas do corpo docente. Professores que seprepararam, por longos anos, para obter a qualificaçãoexigida, vêem frustradas suas expectativas de teremsuas novas competências recompensadas. Talfrustração pode traduzir-se numa baixa do moral queatingirá as relações do corpo docente com a instituiçãoe, certamente, os alunos criando um ambiente deressentimento que poderá abalar o prestígio da instituição.

Finalmente, essa estratégia negativa empurra ainstituição para o que poderíamos chamar de ummercado de “genéricos”. Isto é, provoca umaindiferenciação do seu corpo docente com relação àmédia do mercado, tendendo a reduzir seu estoque decompetências ao denominador comum, restringindosua capacidade para competir por qualidade. Com isso,o único instrumento de inserção no mercado de ensinosuperior passa a ser o preço e a localização. Nomercado de “genéricos” é alta a vulnerabilidade daIES às variações de preço e acessibilidade provocadaspelo surgimento eventual de similares a preços maisbaixos e acesso mais fácil, maior presteza na entregade títulos, dentre outros. Nessa posição, a IES enfrentaum ambiente de competição acirrada, restrita aopúblico de mais baixa renda, com a decorrente alta

vulnerabilidade à inadimplência.No caso da estratégia alternativa, isto é, diminuir adependência absoluta com relação à receita dasmensalidades de graduação, a alta proporção dedoutores pode ser transformada, de desvantagemcomparativa, em vantagem competitiva. Isto porque o“excesso” de doutores só pode ser considerado umadesvantagem porque sua competência adicional situa-se, quase exclusivamente, no que ele faz fora da salade aula. Ora, não se pode esperar que os alunos degraduação paguem por um serviço que só os beneficiaindiretamente.

A diversificação da receita significa não apenas visarpara além do público de graduandos mas, sobretudo,redirecionar a instituição para as demandas decrescimento mais dinâmico dentre a imensa gama de“produtos” da atividade acadêmica, isto é, a formaçãopermanente de competências profissionais e aresposta a problemas de toda natureza postos pelosetor produtivo e pelas organizações e instituições dasociedade. Apenas considerando a atividade de ensino,há muito a fazer em termos de extensão cultural eformação de competências.

Além disso, serviços de todo tipo, técnicos,profissionais, podem ser oferecidos pelos professorese alunos, desde assistência médica até pesquisa edesenvolvimento de produtos e processos. Há,portanto, espaço para remuneração complementar deprofessores e funcionários, re-equipamento doscentros de pesquisa e laboratórios de ensino da IES,bolsas para estudantes de graduação e pós-graduação– que assim deixam de ser custeadas pelas




mensalidades – e, em muitos casos, inclusive aobtenção de um estipêndio para a própria instituição. Amargem para a obtenção de receitas adicionais, diretase indiretas11 é, portanto, significativa.

Outra fonte importante é a prestação direta deserviços e a elaboração de projetos de toda naturezapara atender às demandas de atuação de diferentesorganizações e empresas no que se refere àresponsabilidade social. A demanda é praticamenteilimitada, os recursos existem e são por vezesabundantes, e as IES com uma base razoável decompetências para a liderança de pesquisa (doutores)dispõem dos recursos necessários. É preciso criar, nointerior da instituição, uma atitude favorável àprospecção de eventuais parceiros.

Para muitos docentes – por motivos não totalmentedesinteressados – soa imoral responder às demandasdo mercado e, sobretudo, competir por receitas nãovinculadas à atividade acadêmica “pura”. Mas talatitude não cabe aos gestores, executivos emantenedores das IES particulares. Em primeiro lugar,porque a essência dos negócios no capitalismo é acompetição e a sustentabilidade das IES particularesrepousa em sua sustentabilidade como negócio. Logo,a sustentabilidade das IES particulares está em suacapacidade de operar como um negócio competitivo.Em segundo, parte significativa da demanda dacomunidade com relação a serviços prestados pelasIES não depende de competição por preço ou

facilidade de acesso, mas sim da credibilidade atribuídaao ethos acadêmico. Assim sendo, as IES competemem um âmbito próprio, entre si e com organizações einstituições similares.

Por tudo isso, podemos afirmar que o sucesso, emesmo a sobrevivência, cum dignitate, das IESparticulares no Brasil dependerá de sua capacidadepara diversificar suas fontes de receita, de modo adepender cada vez menos, proporcionalmente, dasmensalidades da graduação. Para tornar efetiva essadiversificação, a competência dos doutores éinsubstituível, e as IES que souberem empregarprodutivamente tais competências sairão na frente.

Fique bem claro que estamos falando da supostacompetência dos doutores na busca de soluções paraproblemas concretos, com base em conhecimentosbem estabelecidos, e não da titulação acadêmica em si.Nosso argumento diz respeito ao empreendedorismo eà diversificação de receitas, e não à importância dotítulo de doutor como critério único de recrutamento epromoção de docentes. Nesse sentido, é altamenterecomendável introduzir, entre os critérios derecrutamento, o empreendedorismo dos professores,independentemente da titulação.

Tanto no recrutamento quanto na promoção dedocentes, a experiência na captação de recursosexternos de pesquisa, a comprovação de iniciativaprévia de organização e coordenação de cursos deextensão e especialização, e a experiência de ensino incompany, devem preceder critérios puramenteacadêmicos. É importante, também, que os indicadores

11 As bolsas pagas com receitas externas, por exemplo, significam uma garantia contrainadimplência. Fundos para contratar professores visitantes ou adquirirequipamentos são equivalentes a receitas indiretas.


de produtividade acadêmica apontem, pelo menos emparte significativa, para a pesquisa aplicada e odesenvolvimento de produtos e processos, sob a formade consultorias, por exemplo, e não apenas paraquestões puramente acadêmicas.

Estamos partindo do pressuposto de que as IES emgeral, inclusive as instituições isoladas, foram levadas,por pressões internas e externas, a recrutar umcontingente de doutores ou a oferecer melhorescondições salariais e de trabalho para aqueles que sedoutoraram. Assim sendo, dada a existência prévia deum corpo docente titulado, é melhor um modelo denegócios que tire partido do empreendedorismopotencial desse corpo docente do que outro, que leve àsubutilização desse recurso humano raro, indis-pensável para a diversificação de receitas numambiente de negócios de ensino superior.

Afinal, o sucedâneo da titulação acadêmica, comoindicador de potencial de empreendedorismo, inovaçãoe diversificação de processos e produtos de ensinosuperior, ainda está para ser inventado. As IES quedispuserem de um quadro de docentes titulados,recrutados de acordo com critérios não puramenteacadêmicos, como o mencionado, terão umaprobabilidade significativa de empregar suascompetências em busca de inovação e diversificaçãode produtos e processos de ensino superior. Quanto àsoutras, será preciso contentar-se com o mercado de“genéricos” e submeter-se à sua vulnerabilidadeintrínseca num ambiente globalizado.

Ficou demonstrado na já citada pesquisa de 2003 sobre

a profissão acadêmica no Brasil que existe umamargem significativa para um melhor aproveitamentodo empreendedorismo e da produtividade dosdoutores. 75% dos doutores empregados em IESparticulares declararam participar de alguma pesquisano momento da entrevista. Porém quase metade dessecontingente realizava tais pesquisas fora de suainstituição. Isso mostra que o incentivo para oempreendedorismo e a produtividade já está presente.O que falta é direcioná-los para a instituição e seusalunos.

Um comentário adicional se impõe aqui. O momentopara essa revalorização dos doutores é oportunodevido à conjunção de dois fatores: a necessidadeurgente de alavancar novas e diversificadas receitaspor parte das IES particulares, e a importânciacrescente de formação permanente de competênciaspara responder aos desafios da competitividade global.Lundvall, um dos formuladores da noção de sistemasnacionais de inovação12, sugere que a mola dasociedade do conhecimento não é tanto suacapacidade de inovação, quanto sua capacidade paraajustar-se rapidamente à solução de novos problemas.Nesse sentido, numa economia globalizada, odesenvolvimento não estaria tanto correlacionado àprodução de novos conhecimentos quanto àcompetência para encontrar soluções para novosproblemas, a partir de conhecimentos novos ou jáconsolidados. Assim, as sociedades que melhorimplantaram sistemas de formação permanente de

12 Bengt-Äke Lundvall, Innovation, Growth and Social Cohesion. The DanishModel, Edward Elgar, Cheltenhamn, UK, 2002, 219p.




competências, qualificando e requalificandocontinuamente sua força de trabalho, são as que sedestacaram por seu crescimento sustentável e por suamaior capacidades de integração social.

As universidades públicas brasileiras, apesar de suabase de pesquisa maior e mais consolidada, têmreagido aos novos desafios da internacionalização doconhecimento e da economia, de forma semelhante àsde suas similares européias mais tradicionais. Elasestão respondendo politicamente à pressão paraabandonar a fortaleza puramente acadêmica que osubsídio estatal lhes garante. Com isso buscam adiar oindispensável ajuste para atender à dupla demanda demassificação do ensino e de vinculação com asociedade real.

Enquanto voltam praticamente todos os seus recursospara o ensino e a pesquisa puramente acadêmica,recusam-se a ter sua agenda de pesquisa pautada pelasociedade, ou mesmo pelo Estado que as financia comdinheiro do contribuinte. Tudo o que diz respeito atreinamento e aperfeiçoamento de graduados, pós-graduação profissional e pesquisa aplicada – que dirápesquisa e desenvolvimento de produtos e processos –é anátema. No que depender da universidade pública,sua única fonte de receita será sempre o orçamentopúblico e a correspondente carga fiscal imposta a ricose pobres.

Se algum papel o ensino superior vier a ter no futurodesenvolvimento da competitividade nacional, essepapel caberá, sobretudo, às IES particulares, à medidaque diversifiquem sua receita, explorem criativamente

o potencial de competência da maior titulação de seucorpo docente, oferecendo-lhe uma carreira ancoradana produtividade e no empreendedorismo, e condiçõesadequadas de produção fora da sala de aula. Fazendoisso, essas IES poderão equacionar seus problemas dereceita e, simultaneamente, contribuir para a inserçãobem sucedida do País no mundo globalizado.

2 52 52 52 52 5A REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMA GABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUES

FÁBIO JOSÉ GARCIA DOS REIS*

TENDÊNCIAS E GESTÃOEMPREENDEDORA DASINSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃOSUPERIOR: A DINÂMICA DASINSTITUIÇÕES SALESIANAS

Introdução

Há um processo intenso de mudanças naorganização e dinâmica das instituições de ensinosuperior (IES) de iniciativa privada provocadas pelosnovos paradigmas da educação. De modo geral, osdirigentes das IES procuram compreender asmudanças e assumir novas posturas de gestão.

O objetivo do presente texto é pontuar alguns fatoresque explicam as novas tendências da educaçãosuperior e apresentar as políticas assumidas pelasInstituições Salesianas de Educação Superior (IUS).Iniciaremos com o tema das tendências efocalizaremos os seguintes aspectos: a relação entre

Estado, competitividade e educação superior; ogerenciamento empreendedor e reforma universitáriae a internacionalização da educação. Posteriormenteserá apresentada a relação entre as políticas das IUSe as tendências da educação superior. A intençãoserá relacionar cada um dos temas com a necessidadede se instituir um novo modelo de gestão nas IES. Otexto faz referências ao Brasil e à América Latina,pois as IUS atuam nos seguintes países: Argentina,Brasil, Bolívia, Chile, Equador, El Salvador,Guatemala, México e Peru.

Alguns princípios são importantes para se pensar umnovo modelo de gestão qualificada: postura ética,formação e valorização das pessoas, vontade demudar a cultura institucional, conhecimento dacomplexidade da educação superior e a capacidadede planejar, avaliar e repensar a instituição. Alémdisso, os princípios se completam e podem serconsiderados como indicadores da capacidade degestão.

* Doutor em História Social pela Universidade de São Paulo, Professor e DiretorAcadêmico do Centro Universitário Salesiano de São Paulo (Unisal), Unidade deLorena, Coordenador da Comissão de Gestão Estratégica do Unisal e da Equipe deInvestigadores das Instituições Salesianas de Educação Superior (IUS). Foiestagiário em Centros de Pesquisa da Educação Superior nas Universidades deSalamanca e Valência (Espanha) e aluno do curso de MBA da Universidade SãoMarcos. Desenvolve atividades de pesquisa na área de Gestão Universitária e éautor do livro “Perspectivas da Gestão Universitária”. [email protected]



A partir da década de 1990, acentuou-se no Brasil o“mercado da educação superior”. Segundo o censo de2004, o Brasil tem 2.013 IES, sendo que 1.789 sãoparticulares, o que representa 88,8% do total. Aexpansão da quantidade não significou expansão daqualidade. O mercado da educação acentuou oaumento de IES com modelos de gestão pautados naracionalidade do lucro e na oferta da “qualidademínima”, em que se cumpre o que é exclusivamentedeterminado pela legislação educacional. A lógica domercado provoca e estimula as reflexões sobre agestão universitária.

1. Estado, competitividade e edu-cação superior

Qual é o papel do Estado na dinâmica daeducação superior? Essa questão é tema de debatesnas associações representativas das IES. Na AméricaLatina, ao longo do século XX, o Estado exerceu umpapel preponderante na dinâmica das nações latino-americanas. Na década de 1980, a crise fiscal, oaumento da dívida externa e a política intervencionistado Fundo Monetário Internacional (FMI) contribuírampara a modificação do papel do Estado.

Para Manoel Castells, o Estado deixou de ser o“sujeito soberano” e está se transformando em “atorestratégico”, capaz de compartilhar as decisõespolíticas e cada vez mais atuar em rede. Em relação àeducação caberá ao Estado formular políticas deorganização, supervisão e avaliação da educaçãosuperior, a partir da participação da sociedade.

Adrian Wooldridge publicou, em novembro de 2005, narevista The Economist, uma análise sobre a dinâmicada educação superior. O autor defende que o controleestatal exagerado tende a burocratizar o sistema eimpedir o pleno desenvolvimento das IES. O tema éimportante quando fazemos referência ao debatesobre a Reforma da Educação Superior no Brasil. Noprojeto do governo1 há normas sobre:

a) a expansão das universidades, centrosuniversitários e faculdades;

b) os limites da presença do capital estrangeirono sistema brasileiro de educação;

c) o papel dos colegiados no gerenciamento dasinstituições;

d) a obrigatoriedade da ouvidoria; e,e) o percentual de professores com dedicação

integral e com titulação de mestres edoutores.

No projeto da Reforma, o Estado aparece comointerventor. Não se pode, por exemplo, obrigar aformação de conselhos ou colegiados em instituiçõesde iniciativa privada. Não se pode interferir naadministração das IES privadas.

Criar parâmetros de qualidade para supervisionar asIES é justo. Avançar no processo de diversificação dosistema de educação é necessário. Fortalecer adiversificação do sistema é urgente. Portanto, aReforma precisa ser redimensionada para que o

1 O Projeto de Lei da Reforma da Educação Superior (PL 7.200/06), ora emtramitação no Congresso, tem um conteúdo mais normative do que inovador. Ostemas abordados neste trabalho não são contemplados nos artigos do Projeto.

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TENDÊNCIAS E GESTÃO EMPREENDEDORA DASTENDÊNCIAS E GESTÃO EMPREENDEDORA DASTENDÊNCIAS E GESTÃO EMPREENDEDORA DASTENDÊNCIAS E GESTÃO EMPREENDEDORA DASTENDÊNCIAS E GESTÃO EMPREENDEDORA DASINSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: AINSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: AINSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: AINSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: AINSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR: ADINÂMICA DAS INSTITUIÇÕES SALESIANASDINÂMICA DAS INSTITUIÇÕES SALESIANASDINÂMICA DAS INSTITUIÇÕES SALESIANASDINÂMICA DAS INSTITUIÇÕES SALESIANASDINÂMICA DAS INSTITUIÇÕES SALESIANAS FÁBIO JOSÉ GARCIA DOS REISFÁBIO JOSÉ GARCIA DOS REISFÁBIO JOSÉ GARCIA DOS REISFÁBIO JOSÉ GARCIA DOS REISFÁBIO JOSÉ GARCIA DOS REIS

Estado viabilize a expansão do sistema e, ao mesmotempo, crie mecanismos de supervisão e avaliação. Alivre iniciativa deverá ser regulamentada por padrõesinternacionais de qualidade, desde que respeitada adiversidade do sistema.

A América Latina ainda não superou os problemaspolíticos, econômicos e sociais. De modo geral, aprioridade está nos programas de inserção social, poisos níveis de exclusão são altos. A pouca capacidadede investimento na educação superior e o aumento dosgastos em IES públicas dificulta a ampliação daspolíticas de financiamento e o atendimento à crescentedemanda pela educação superior (massificação).

O Informe de Competitividade Global 2005-2006 doWord Economic Forum (WEF) apresenta umranking da capacidade competitiva dos países queintegram o estudo, cujos indicadores incluem capitalhumano, educação, eficiência de mercado,disponibilidade tecnológica, sofisticação dos negócios,infra-estrutura entre outros fatores. Na AméricaLatina, o Chile é o melhor colocado (23.º lugar), seguidodo Uruguai (54.º) e México (55.º). A inserção daregião na economia do conhecimento dependerá dacapacidade tecnológica, da formação de recursoshumanos, do acesso à informação e da formação e daspolíticas para a educação.

O ranking da WEF demonstra que os Estados latino-americanos precisam instituir políticas que instiguem acapacidade competitiva da região. O risco é que aAmérica Latina ocupe cada vez mais uma posiçãoirrelevante e secundária na economia doconhecimento. A IES não é mais o lugar privilegiado

da produção do conhecimento e da tecnologia, fato quecontribuiu para a perda da capacidade competitiva. Opróprio conceito e a finalidade da universidadetransformaram-se e os gestores universitáriosprecisam provocar o debate sobre a dinâmica dossistemas de educação.

José Joaquim Brunner tem razão ao afirmar que auniversidade está, de modo geral, estagnada e inerte.Ele faz a seguinte análise:

lo que podemos observar en América Latina en laactualidad es una radical incapacidad de launiversidad para pensar y expresar reflexivamenteel cambio de la sociedad que viene con laglobalización cientifíco-tecnológica y con el nuevopapel que el conocimiento empieza a julgar entodos ámbitos de la sociedad. La universidadlatinoamericana contemporánea no representa nilejos una sintese de la época ni una formainstitucional de responder a sus cambios2.

A capacidade competitiva de uma IES não está, emúltima análise, na redução de seus custos acadêmicose administrativos, mas na capacidade de inovar, deformar pessoas de alto nível, de produzirconhecimento, de gerenciar informação, deinternacionalizar-se e de alinhar missão, planejamentoe avaliação. Para Brunner, a formação de redes entreIES é uma alternativa para qualificar a competitividadeinstitucional. Uma IES isolada dificilmente conseguiráinovar o seu modelo de gestão acadêmico-administrativo e o seu projeto institucional, atrair osmelhores professores e alunos e gerenciar informaçãoe conhecimento novo.

2 Brunner, 2004b, p. 100.


A competitividade contribui com a publicação derankings entre as IES. Os rankings podem servirpara analisar um conjunto de fatores, porém, nemsempre servem de parâmetro para classificar as IES,pois não conseguem contemplar a diversidade dasinstituições e dos sistemas de educação superior. AAcademic Ranking of Word Universities (ARWU)do Shanghai Jiao Tong University e o jornal TheTimes em seu Times Higher Education Supplementpublicaram indicadores semelhantes para o queconsideram word class universities. Os indicadoresmais relevantes são: quantidade de professores fulltime, publicações científicas catalogadas em index deprestígio internacional, empregabilidade dos egressos ereconhecimento do valor da IES pelos empregadores eprêmios internacionais conquistados. Segundo o Insti-tuto de Shangai as universidades mais prestigiadas naAmérica Latina são: Universidade de São Paulo,Universidade Autônoma do México, UniversidadeEstadual de Campinas, Universidade de Buenos Aires,Universidade do Chile, Universidade do Estado de SãoPaulo e Universidade Federal do Rio de Janeiro. Asuniversidades competitivas estão se transformando emmarcas transnacionais, formando redes, diversificandosuas fontes de financiamento, investindo na ampliaçãode seus negócios e assumindo uma gestãoempreendedora.

A conjuntura política e econômica, as diretrizes e asnormas do Estado, os níveis de investimento naeducação, a capacidade competitiva do país e dasuniversidades e a expansão do “mercado da educaçãosuperior” são fatores relevantes para os dirigentes dasIES e que precisam ser considerados no processo degestão universitária.

2. Gestão empreendedora de IES

A Organization for Economic Cooperationand Development (OECD) apontou, em 2004, osfatores que devem afetar a educação superior noséculo XXI: mudanças demográficas, dificuldades definanciamento, internacionalização, tecnologia,liberalização dos mercados nacionais, interferência dosconceitos do new public management na educaçãosuperior, economia do conhecimento, incremento dasparcerias, diversidade dos provedores, formação aolongo da vida e importância da produção intelectual3.

O que a OECD constatou é que esses fatoresimpulsionam o mercado da educação e a assimilaçãodos conceitos de qualidade, eficiência, eficácia,liderança, cultura empresarial e empreendedora,gestão orçamentária e controle dos custos nogerenciamento das IES. Cada vez mais, há umprocesso de profissionalização da gestão universitária,o que exige capacidade e postura empresarial dosdirigentes na condução da instituição. Esta tendêncianão significa o abandono dos princípios de formaçãoética, cidadã, humana e social. O gerenciamentoempreendedor não se contrapõe à missão de umainstituição de caráter confessional ou comunitária. Apostura empreendedora é uma condição para que asIES mantenham-se competitivas.

A intensificação da concorrência nacional einternacional, a dificuldade de diversificar ofinanciamento, os custos de manutenção dos padrões

3 Brunner; Tillett. 2005.

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de qualidade, a massificação da educação superior e aperda da capacidade das famílias em arcar com oscustos da educação são temas do debate cotidiano nasIES e justificam e exigem dos dirigentes ogerenciamento empreendedor.

Universidade Tradicional Universidade Empreendedora

Guiada para oferta Guiada pela demanda

Reativa e resistente às mudanças Pró-ativa e estratégica

Dependente do financiamento estatal ou Financiamento diversificadoda matrícula dos alunos

Consome seu capital Investimento no futuro

Administrada Conceitos contemporâneos de gerenciamento

Avessa às mudanças Admite o risco e é aberta às mudanças

Em 2004, no Education at a Glance, a OECDcaracterizou duas posturas divergentes de gestão,assim caracterizada por Brunner:

Na mesma perspectiva, Brunner indica outros fatoresdas IES empreendedoras 4:

• cultura organizacional inovadora;

• condução eficaz e comprometida com amudança;

• adaptação das suas estruturas internas aosprocessos de mudanças;

• planificação estratégica e gestão empresarial;

• retroalimentação pautada da dinâmica doambiente externo e na demanda da sociedade;

• capacidade competitiva.

Para Brunner, na América Latina, há IES quepossuem características de gestão empreendedoraquais sejam: Pontifícia Universidade Católica do Chile,Universidade Adolfo Ibãnez (Chile), Universidade deLos Andes (Colômbia), Universidade Tecnológicade Monterry (México) e Pontifícia UniversidadeCatólica do Peru. Estas instituições assumiram asseguintes atitudes: liderança com visão estratégica,ingressos adicionais de fontes públicas ou privadas,

4 Notícia fornecida por José Joaquim Brunner no seminário Tendências eGovernança no Ensino Superior. Centro Universitário Salesiano de São Paulo.Campus São Paulo nos 24 e 25 de julho de 2005.


investimentos na plataforma de conhecimento, áreasde excelência, vínculos fortes com o entorno.

A Universidade de Warwick (Inglaterra), estudada porBurton Clark, é um exemplo de gerenciamentoempreendedor. Para o seu Vice Chanceler, JackButterworth:

Encourage all sectors of the university to lookoutwards at possible opportunities, establishprofit sharing arrangements that stimulate eachsector to maximize their turnovers/ bottom-lines,put in place managerial mechanisms which do notconfound the academic virtues with the financialvirtues(...) and put in place mechanisms that cantake risks. The end result is a suite of businesses,most of which are based within the academicdepartments5.

Para Burton Clark, os cinco elementos da IESempreendedoras são: capacidade de gestão reforçadae compromissada com a mudança, unidadesacadêmicas versáteis e capazes de prestar serviços dequalidade, financiamento diversificado, coraçãoacadêmico estimulado e cultura empresarialinovadora.

Barbara Sporn, em 2003, publicou um estudo sobre asmudanças que estão ocorrendo nas universidadeseuropéias e que contribuem com uma nova postura degerenciamento empreendedor:

• valorização do papel dos líderes dauniversidade;

• gestão capaz de pensar e agir de formaestratégica;

• agilização do processo decisório equalificação das decisões, resultante de novodesenho da estrutura organizacional;

• mensuração de accountability;

• controle de qualidade;

• desenvolvimento profissional do staff;

• qualificação do planejamento financeiro e doscontratos de serviços6.

Provavelmente, são poucas as IES brasileiras queassumem a postura empreendedora. De modo geral,as instituições ainda são gerenciadas de formatradicional. Há IES que não estão preparadas paraassumir riscos, para inovar seus modelos de ensino oude gestão acadêmica e administrativa. Os processosde decisão são lentos, burocráticos, centralizados,autoritários e corporativos. A liderança institucional éfrágil e fragmentada. As decisões não são pautadas navisão estratégica e profissional e muitas vezespredomina o “achismo”. O investimento em produçãodo conhecimento é mínimo. A gestão empresarial nãoé assumida e a capacidade competitiva é baixa.

Podemos “olhar para dentro da IES” a que estamosvinculados e perguntar: A IES tem uma posturatradicional ou empreendedora? Cometemos os errosapontados no parágrafo anterior ou estamos emprocesso de mudança?

As IES com modelo tradicional de gestão tendem aperder espaço no mercado da educação, poisdificilmente, conseguirão ter projeção, incidência e

5 Idid., 2005. 6 Sporn. 2003.

3 13 13 13 13 1


relevância no sistema de educação brasileira. Tal tipode instituição ocupará o espaço micro-regional e serásuperada por IES com postura empresarial eempreendedora. Aliás, a dinâmica da educaçãosuperior exige que a IES discuta o share do mercadoque quer ocupar: regional, nacional ou internacional.A definição do “lugar institucional” passa pelo debatesobre a visão de futuro e as estratégias de mudanças.

Na década de 1990, a Austrália passou por mudançasnas normas da educação superior que fortaleceram ogerenciamento empreendedor. A gestão das IES foifortalecida, o empreendendorismo instigado, a relaçãouniversidade-empresa consolidada, os conceitos deeficácia e eficiência discutidos e integrados, ainternacionalização tornou-se estratégica e os modelosde ensino repensados. Países como a Alemanha,Inglaterra, Finlândia e Holanda passaram por reformasque instigaram o gerenciamento empreendedordas IES.

Cláudio Rama discute as perspectivas das reformasuniversitárias na América Latina e conclui que asrecentes tendem a tratar de temas comointernacionalização, mercantilização da educação, usodas tecnologias da comunicação e informação naeducação e massificação. A lógica das mudanças estápautada no estabelecimento de padrões de qualidade,na reação ao capital internacional na educaçãosuperior, na necessidade de aumentar o número depessoas matriculadas e na busca do fortalecimento dasalianças internacionais. As políticas de incentivo aonovo modelo de gerenciamento das IES ainda éincipiente nas propostas da reforma das IES latino-americanas.

3. Internacionalização daeducação superior

A internacionalização da educação superioré um fato. A Conferência da Organização das NaçõesUnidas para a Educação, a Ciência e a Cultura(Unesco) em 1998, em seu artigo 11, declarou que:

a qualidade exige também que a educação superiorse caracterize pela sua dimensão internacional:intercâmbio de conhecimento, redes interativas,mobilidade dos professores e estudantes e projetosinternacionais de pesquisa, ao mesmo tempo emque leva em conta os valores culturais e ascircunstâncias dos países7.

A internacionalização instiga a competitividade àmedida que os parâmetros de qualidade sãoassimilados e que a troca de experiência e deinformação torna-se algo inerente ao processo. É umprocesso que permite às IES estarem alinhadas com oconhecimento inovador, com as novas experiências deprática da educação superior, com as informações ecom os avanços tecnológicos.

Sylvie Aupetit realizou um estudo sobre ainternacionalização e a atuação dos provedoresexternos da educação superior na América Latina. Aautora afirma que na década de 1990 o processo deinternacionalização intensificou-se e aqueceu omercado da educação. O comércio de serviços tornou-se um negócio lucrativo.

Para Brunner, as forças que impulsionam esseprocesso são:

7 Werthein, 2003, p. 96.


• a crescente demanda por educação superiorao redor do mundo;

• a importância do conhecimento avançado eda formação de capital humano qualificado;

• a necessidade de formar pessoas preparadaspara atuar no mercado nacional e global;

• a geopolítica de influências, colaborações ealianças na educação superior;

• a concepção de educação superior comoserviço que pode ser vendido ou comprado;

• a difusão de novas tecnologias da informaçãoe comunicação, particularmente da internet;

• a circulação do capital financeiro interessadoem novas fontes de investimento elucratividade8.

Está é uma faceta importante do mercado da edu-cação superior. Os debates em torno da inclusão daeducação como um serviço a ser comercializado pelospaíses da Organização Mundial do Comércio (OMC)tem gerado polêmicas e resistência por parte do go-verno brasileiro e da comunidade acadêmica. As polê-micas giram em torno de temas como perda da sobe-rania universitária, comercialização de um bem pú-blico, perda da qualidade e homogeneização da cultura.

Os novos provedores da educação superior estãoatuando na América Latina por meio de universidadescorporativas, provedores e-learning, empresascertificadoras (Microsoft), indústria de software e derecursos digitais (biblioteca), empresas de serviços

(acreditação9 e consultorias), redes diversas(Universitas) e aquisição de IES, como faz a norteamericana Laureate Education que, em 2006,adquiriu a Universidade Anhembi Morumbi.A Laureate está presente na Europa, América e Ásia,conforme o quadro a seguir.10

8 Brunner ; Tillet. 2006.

Fonte: Laureate Inc. – Estudo elaborado por José Joaquim Brunner.

9 O termo acreditação não é da língua portuguesa. É utilizado nos países de línguaespanhola e significa credenciar a IES após o processo de avaliação. É oreconhecimento público da qualidade institucional.

10 Notícia fornecida por José Joaquim Brunner no seminário Tendências egovernança no ensino superior. Centro Universitário Salesiano de São Paulo.Campus São Paulo nos dias 24 e 25 de julho de 2005.

EuropeÉcole Centrale D’ElectroniqueÉcole Supérieure du Commerce ExtérieurGlion Institute of Higher EducationIEDE, Institute for Executive DevelopmentInstitut Francais de Gestion (IFG)Les Roches Hotel Management SchoolLes Roches MarbellaUniversidad Europea de MadridCentral AmericaUniversidad del Valle de MéxicoUniversidad Interamericana de Costa RicaUniversidad Interamericana de PanamáUniversidad Tecnológica Centroamericana (Unitec)South AmericaAcademia de Idiomas y Estudios ProfesionalesUniversidad de las Américas, ChileUniversidad de las Américas, EcuadorUniversidad Nacional Andrés BelloUniversidad Peruana de Ciencias AplicadasAsiaLes Roches Jin Jiang International HotelManagement School

3 33 33 33 33 3


Há países que estão investindo de forma estratégica nainternacionalização. Buscam atrair os melhoresprofessores e alunos e entendem que ainternacionalização, via mobilidade de estudantes, é umfator que aumenta a competitividade das IES,diversifica e avoluma as fontes dos recursosfinanceiros, fortalece a produção de conhecimento,viabiliza a troca de experiências culturais e formapessoas capazes de atuar em diferentes mercados.Segundo a OECD, havia em 2004, 2 milhões deestudantes participando de programas de mobilidadeinternacional, o que representava 2% da matrículamundial. Os países da OECD possuem 95% dosalunos que participam dos programas demobilidade.

Os três gráficos que se seguem foram elaborados porJosé Joaquim Brunner11. O primeiro indica adistribuição dos alunos que fazem intercâmbio. OsEstados Unidos recebem maior número de alunos. Ospaíses da OECD, especialmente da Europa ocidental,também possuem bons indicadores. O segundoapresenta a origem dos alunos que fazem intercâmbio.A Ásia é o maior mercado para os países que recebemalunos estrangeiros. Segundo a OCDE, a Austrália é opaís em que a matrícula de alunos estrangeiros tem omaior impacto. Do total dos alunos matriculados, 17,7são estrangeiros. A Europa e a Ásia estãoimplementando estratégias para reter seus talentos,pois há uma “fuga de cérebros”. O terceiro demonstrao impacto da matrícula dos estrangeiros nos sistemasde ensino dos países receptores de alunos.

GRÁFICO 2 – Mobilidade

11 Para saber mais sobre os gráficos consulte o site www.lo.unisal.br/publicações.

EE.UU.30%

G Bretaña12%

Alemania12%

Australia10%

Francia9%

1%

España2%

Bélgica2%

Suiza2%

2%

Japón4%

Total: 2 millones estudiantes

Suecia

Fuera OECD5%

Otros OECD6%

Italia

Austria2%

Holanda1%

FONTE: OECD, Education at a Glance, 2004


30

11

64

Asia Europa África Norte

América

Sud

América

millones

45

4

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Otros

Total estudiantes móviles: 2

GRÁFICO 1 – Distribuição de alunos que fazemintercâmbio


Com a internacionalização, estamos vivenciando umadivisão internacional das IES. Há um processo desegmentação do mercado. Pode-se classificar as IESda seguinte forma:

• instituições globais e de elite, com marcasreconhecidas internacionalmente. Nosrankings mundiais estão entre as 100 IES –word class universities;

• instituições nacionais capazes de atrair alunosestrangeiros e transferir conhecimento;

• instituições que possuem prestígio por seremuniversidades de investigação;

• instituições que possuem programas de pós-graduação reconhecidos internacionalmentee são de segundo nível internacional;

• instituições virtuais, que operam a distânciae possuem uma base comercial muitoalicerçada;

• instituições de prestígio nacional queparticipam das redes mundiais e recebemalunos de intercâmbio, fazem investigação,porém sem incidência internacional;

• instituições locais, concentradas na gra-duação com atuação nas cidades ou micro-regiões. (A maioria das universidades ecentros universitários brasileiros enquadram-se nesta categoria);

• instituições focadas que atuam em nichos domercado, como em programas nãotradicionais da graduação ou em programasdiferenciados de pós-graduação12.

Em relação ao sistema de educação superior do Brasilpodemos incluir ainda outra categoria: instituições queatuam nos segmentos com menor renda da população.São as IES que oferecem apenas cursos de graduação,focadas na “qualidade mínima” e na lucratividade.

No Brasil são poucas as IES que possuem a cultura dainternacionalização e que assumem estratégiaspontuais para promover o esforço da interna-cionalização. A oferta de programas de intercâmbio,via organizações públicas e privadas tem aumentadode forma significativa. Os dirigentes das IESbrasileiras necessitam olhar para os processos deconvergência na América Latina tais como osprogramas de cooperação entre as IES da AméricaLatina e da União Européia:

GRÁFICO 3 – Participação dos alunos emintercâmbio: porcentagem dentro de matrículatotal de cada país

12 Notícia fornecida por José Joaquim Brunner no seminário Tendências egovernanças no ensino superior.


17,717,2

12,7

11,010,1 10,1 10,0 9,5

7,5 7,4

5,2

3,7

2,4

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

20,0

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ña

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• Programa América Latina-FormaçãoAcadêmica (Alfa)13 e Programa Acreditaçãoe Reconhecimento Oficial (Acro) que atuamnas áreas de avaliação e acreditação;

• Projeto Alfa Tuning América Latina,financiado pela União Européia, que tem suaorigem na Declaração de Bolonha. Lançadoem maio de 2001, estruturou-se na AméricaLatina, com a intenção de fortalecer aconvergência nos seguintes aspectos:competências, conteúdo curricular, acumu-lação de créditos e processo de ensino apren-dizagem nas áreas de administração, edu-cação, matemática e história;

• Projeto 6x4 Uealc: um diálogo universitário14

– semelhante ao Tuning – tem como base aintegração de seis profissões (Administração,Engenharia Eletrônica ou similar, Química,História e Matemática) em quatro eixos:competências profissionais, créditos aca-dêmicos, avaliação e acreditação e formaçãopara a investigação. As discussões dos eixosacontecem em cada uma das seis profissõese posteriormente são sistematizadas para setornarem referências comuns.

A internacionalização tornou-se um temaobrigatório no momento em que se discute asestratégias da IES. É um processo que interferena dinâmica do sistema e tem modificado omercado da educação superior

4. Instituições Salesianas deEducação Superior e astendências dos sistemas deeducação

As Instituições Salesianas de EducaçãoSuperior (IUS) representam um conjunto deinstituições integradas pela identidade e por políticasconvergentes. São 52 IUS na América, Europa e Ásiaque estabeleceram, por meio de programas comuns,ações coletivas de convergência. Foram instituídosdois Programas. O primeiro com o objetivo de elaborarum marco de referência que define a identidade e aspolíticas das Instituições Salesianas. O segundo com aintenção de detalhar o modo de implementar aspolíticas que orientam a presença salesiana naeducação superior.

As políticas definiram três eixos estratégicos:

• formar uma plataforma humana baseada naidentidade das IUS;

• assegurar os alicerces institucionais por meioda (re) elaboração do projeto institucional, doplano estratégico e do plano operativo;

• constituir a Rede IUS.

13 O Programa América Latina – Formação Acadêmica (Alfa) visa a estabelecer acooperação entre instituições de ensino superior da União Européia e da AméricaLatina. Os países participantes são os Estados Membros da União Européia e osseguintes 18 países da América Latina: Argentina, Bolívia, Brasil, Chile,Colômbia, Costa Rica, Cuba, Equador, Salvador, Guatemala, Honduras, México,Nicarágua, Panamá, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela. www.ec.europeaid/projects/alfa/index_pt.htm

14 Espacio Común de Ensenãnza Superior de La Unión Europea, América Latina yCaribe (Uealc). www.6x4uealc.org


Os alicerces do segundo eixo estratégico supõemuma orientação para a gestão das IUS, por meio deprogramas de valorização dos talentos e outro para aqualificação da gestão dos recursos econômico-financeiros. O “Programa Comum 2” (2003-2007)tem como finalidade qualificar o conjunto dasIUS, tornando-as instituições de referência nossistemas de educação superior em que atuam.Obviamente, as IUS são instituições que estãoapreendendo e assimilando “passo a passo” asorientações dos eixos estratégicos.

Para que os programas tenham sucesso, acoordenação geral das “Salesianas” conta com trêsassessores internacionais que contribuem para aelaboração dos marcos teóricos, da dinâmica dearticulação entre as instituições e com a elaboração deplano de ações. São pessoas especializadas na área daeducação superior, da gestão de talentos e da gestãofinanceira. Por parte das IUS, há um esforço daconvergência que tem viabilizado a elaboração deprojetos bilaterais e multilaterais, como convênios quepermitem a mobilidade dos alunos e professores e aimplementação de cursos a distância. As “Salesianas”pretendem, a longo prazo, superar a atual fase em queainda atuam, de forma isolada, para se integrarem aosprogramas que tenham como objetivo qualificá-las eincluí-las no rol das IES de referência nacional einternacional.

A solidez da identidade das IUS é um fator quecontribui significativamente para a qualificaçãoinstitucional. A identidade é pautada em compromissose princípios éticos, cristãos e salesianos quais sejam:

• formação qualificada dos jovens, açãoevangelizadora e inclusão social;

• projeto educativo, melhoria contínua dosserviços educacionais e busca constante daqualificação acadêmica.

A clareza da identidade permite que as IUS alinhem amissão com a visão. Isso não garante “por si só” umdiferencial que situe as Instituições Salesianas em umaposição confortável no turbulento contexto daeducação superior. No Brasil são onze IUS:Universidade Católica de Brasília (UCB, Brasília/DF),Universidade Católica Dom Bosco (UCDB, CampoGrande/MS), Centro Universitário Salesiano de SãoPaulo (Unisal, São Paulo/SP), Centro UniversitárioCatólico Salesiano Auxilium (Araçatuba e Lins/SP),Faculdade Salesiana de Piracicaba (Piracicaba/SP),Faculdade Salesiana do Nordeste (Recife/PE),Faculdade Dom Bosco (Porto Alegre/RS), FaculdadeSalesiana Dom Bosco (Manaus/AM) e FaculdadeSalesiana de Vitória (Vitória/ES).

Diante das questões abordadas acima, podemosperguntar: Qual o posicionamento das IUS diante dadinâmica da educação superior? Qual a situação dasIUS em relação à competitividade, a gestãoempreendedora e ao processo de internacionalização?

Em relação à primeira questão, a coordenação geraldas IUS estabeleceu como princípio a necessidade dasinstituições acompanharem, debaterem e compreen-deram a dinâmica da educação superior. Para tanto,foi constituído um grupo de investigação que reúne

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pesquisadores do Unisal, da UCB e das InstituiçõesSalesianas do Chile, Equador e El Salvador. O objetivoé investigar as grandes tendências da educaçãosuperior e analisar os processos de mudança nacultura de gestão das IUS. Os investigadores deverãoverificar se as IUS estão assimilando os novosparâmetros da gestão universitária. Nos fórunsvirtuais e nos encontros presenciais as instituições sãoinstigadas a compreender as mudanças da educaçãosuperior.

O processo de implementação do “Programa Comum2” supõe a elaboração de uma série de textos-guiaspara a discussão e orientação de cada uma dasinstituições. Os textos apresentam estudos de casos,referências teóricas e práticas da gestão, doplanejamento e da avaliação. O Programa quer dotaras “Salesianas” dos melhores parâmetros daeducação superior e evitar que se tornem auto-referência.

Sobre a capacidade competitiva, a posturaempreendedora e a internacionalização, é importantedizer que as IUS são instituições diferenciadas.Reúnem faculdades, centros universitários euniversidades que começaram a pensar em um projetoconvergente a partir de 1997. Algumas IUS, como aUniversidade Católica de Brasília e a UniversidadeCatólica Dom Bosco possuem mais reconhecimentonacional. Outras estão em fase de consolidação ouestruturação, por isso, a capacidade competitiva aindaprecisa ser analisada de forma individual.

De modo geral, as IUS da América Latina atuam empaíses de baixa capacidade de investimento emeducação. As instabilidades econômicas e políticas sãofatores inibidores para o pleno desenvolvimento dosistema universitário. Países como Brasil, Chile,México e Argentina, que estão em fase derecuperação da dinâmica econômica, possuemmelhores condições de investimento na educaçãosuperior. Os Estados, segundo Manoel Castells (2005),precisam redefinir seu papel e assumir uma posiçãoestratégica, o que permitirá a implementação dereformas na educação sintonizadas com os melhoresparâmetros internacionais. A melhoria dos sistemasuniversitários na América Latina passa pela definiçãodas prioridades estratégicas do Estado e pelas boaspráticas públicas de gestão.

As IUS não possuem capacidade de competir com asIES de word class. Em seu conjunto não reúnem ascaracterísticas das melhores instituições: alto númerode professores ful time, investimento em investigaçãoque tenha incidência, reconhecimento nacional einternacional, inclusive pelos empregadores, epublicação de prestígio internacional. Porém, na atualetapa do “Programa Comum 2”, não é esse o objetivo.O que se busca é a organização das InstituiçõesSalesianas. Para ser uma instituição reconhecida pelasociedade não é necessário ser ou “nascer” como umaword class universities. Ser uma IES reconhecidamundialmente é resultado de um processo. A intençãoé assumir um lugar de prestígio nacional, participar dasredes e, em seu conjunto, ter incidência mundial. Háuma visão de futuro que alimenta a convergência dasSalesianas. Espera-se que as IUS se tornem


competitivas nos sistemas de educação em seus paísese reconhecidas pela incidência social e acadêmica.

A cultura empreendedora ainda não se estabeleceu. Oque existe são IUS que apresentam um ou outroaspecto de cultura empreendedora. Não há a ilusão depensar que as Instituições Salesianas tenham culturaorganizacional inovadora, que os líderes, em seuconjunto estejam comprometidos com a mudança, queas estruturas internas adaptam-se facilmente às transfor-mações pretendidas pelos dirigentes institucionais ouque possuem uma capacidade competitiva que ascoloque como as melhores nos rankings nacionais. Ofato positivo é a discussão sobre estes temas, é a buscade compreensão sobre o significado da gestãoempreendedora, é a vontade de aprender. As mudançasna cultura organizacional são contínuas e os dirigentessabem que é preciso acelerá-las.

A internacionalização, o mercado da educação, aconcorrência com os novos provedores e o comérciode serviços educacionais são elementos conhecidospelas Instituições Salesianas e estão presentes nareflexão dos dirigentes. Os acordos entre as IUSestão viabilizando uma série de projetos queinstigam a internacionalização. São projetos quepermitem a mobilidade de alunos e professores,que instituem a educação continuada, a educaçãoa distância e pesquisas bilaterais e multilaterais e quepermitem acordos para programas de pós-graduação.As IUS precisam se qualificar em vários aspectosquando pensamos na internacionalização da educaçãosuperior, por outro lado, há ações e projetos concretos.

Considerações Finais

A dinâmica e a complexidade da educaçãosuperior no século XXI exigem que os dirigentes dasIES reorganizem a Instituição. Os parâmetros sãooutros. Estas duas afirmações não são mais novidades.O problema é que a velocidade das mudanças globaisnos sistemas de educação superior não éacompanhada pelos modelos de gestão tradicional. Demodo geral, no Brasil, as IES não estão assimilando asdiretrizes da gestão empreendedora e permanecemcom práticas centralizadas e pouco inovadoras. Aprofissionalização da gestão é lenta. Entre tantosquestionamentos, destacam-se alguns: como gestor, oque faço para contribuir com a inovação da cultura degestão da IES a que estou vinculado? O modelo degestão da IES é tradicional ou empreendedor? O queacontecerá com a IES nos próximos anos? A IES temvisão de futuro? As lideranças institucionais estãocomprometidas e trabalham de forma articulada?

A questão central e que compõe o leque depreocupações das IUS é: não podemos deixar depensar e discutir a dinâmica da educação superior e ogerenciamento da IES. Atuando nesta direção, há umcontínuo processo de amadurecimento das InstituiçõesSalesianas.

Referências

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4 14 14 14 14 1



GESTÃO DO CONHECIMENTONAS IES CONFESSIONAIS ECOMUNITÁRIAS

IVAN ROCHA NETO*

ANA CARNEIRO**

Introdução

Nas universidades foi cristalizada a idéia deque os seus principais ativos são os docentes epesquisadores que, no conceito proposto por PeterDrucker, são os trabalhadores do conhecimento, ou osprofissionais responsáveis pela sua geração,apropriação e disseminação. Nas universidades, oconhecimento tem sido, ao mesmo tempo, insumo eproduto e a sua principal substância.

Segundo Zeferino Vaz, ex-reitor e fundador daUniversidade Estadual de Campinas – SP (Unicamp),“uma boa universidade se faz com inteligência,inteligência e inteligência – depois com bibliotecas,laboratórios e outros itens de infra-estrutura”. Esta

afirmação sugere a necessidade de gestão, envolvendodois ativos fundamentais: “inteligência”, compreendidanos conhecimentos envolvidos na vida universitária, e“meios” representados pelos recursos orçamentários epela infra-estrutura disponível.

Esta questão tem sido objeto de uma linha de pesquisadesenvolvida pelos autores no âmbito do Programade Pós-graduação e Pesquisa em Gestão doConhecimento e da Tecnologia da Informação(PGCTI) da Universidade Católica de Brasília. Agestão desses ativos, além de uma possibilidade real,constitui-se enorme desafio aos dirigentes univer-sitários – uma nova área que se tem desenvolvido nasociedade e se consolida na academia – a gestão doconhecimento (GC), que parece ter superado a fase do“modismo”, isto é, veio para ficar e evoluir.

A referida pesquisa do PGCTI/UCB considera o climaorganizacional ou espaço emocional (ECHEVERRIA,1994) também como um ativo importante, relacionado

* Ivan Rocha atua como docente do Programa de Pós-graduação e Pesquisa emGestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação (PGCTI) da UniversidadeCatólica de Brasília (UCB).

** Ana Carneiro é mestranda do PGCTI da Universidade Católica de Brasília (UCB).


ao desempenho das instituições universitárias. Estestrês processos de gestão precisam interagir de formadinâmica e complexa para obter alto desempenho.

Um novo paradigma tem sido proposto à gestão dasorganizações, que têm o conhecimento como suaprincipal substância, o que confere às universidades aautonomia acadêmica tão reivindicada. Consideramostais instituições como organizações especiais, porquetêm como um de seus objetivos, ou missão, a gestão doconhecimento na sociedade para o seu desenvol-vimento. Os trabalhadores do conhecimento atuantesnas universidades confessionais e comunitárias (UCC)são os sujeitos e protagonistas do presente artigo.

É necessário logo de início distinguir as UCC de outrasIES não estatais, bem como de outras instituições denatureza diversa, embora seja tradicional o cortegenérico entre instituições públicas e privadas. Estacaracterização é considerada necessária, envolvendoéticas e lógicas próprias para tratar o tema dacontribuição do pessoal qualificado (mestres edoutores) e para lograr alto desempenho na direção desuas missões.

Muitos modelos têm sido propostos por consultores epesquisadores – uns mais poderosos que outros –como critérios explicativos de avaliação dedesempenho de instituições educacionais e outros tiposde organizações. Nenhum caso que mereça registroapresentou sucesso sem ética e sem base no desen-volvimento de competências próprias (essenciais), ouaprendizagem organizacional contínua. O mesmo se dá

com as instituições cujos protagonistas e dirigentes nãotenham tido visões de longo prazo ou que não assumamposicionamentos estratégicos bem refletidos com baseem avaliações competentes dos ambientes em queatuam.

É importante notar que os autores mais referenciadospelas escolas de administração, e na educação emparticular – Peter Druker, Dee Hock, Pedro Demo,Marcial Losada, Raphael Echeverria, Maturana,Argyris, Gregory Bateson, Paulo Freire, Piaget,Vigostky, Cassassus, I. Nonaka, H. Takeushi, Prusak,entre outros – usam metáforas, linguagens,experiências e modelos aparentemente distintos,identificam características e adotam fundamentosmuito semelhantes – a rigor, o mesmo paradigma –para explicar o sucesso ou o insucesso dasorganizações de conhecimento. Referências a algunsdesses autores serão feitas ao longo do artigo. Algunstêm o mérito de ressaltar o óbvio; todos, de algumaforma, evidenciam a importância do conhecimentoapropriado pelas organizações e comunidades, bemcomo a gestão estratégica desse ativo.

No artigo será também explorada a correlação entre aefetividade na gestão do conhecimento e osdesempenhos organizacionais, com duas perspectivasdistintas:

• conhecimentos por si mesmos, como objetospróprios de consideração; e,

• processos de desenvolvimento, apropriação,criação e disseminação/ compartilhamento.

4 34 34 34 34 3GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS IESGESTÃO DO CONHECIMENTO NAS IESGESTÃO DO CONHECIMENTO NAS IESGESTÃO DO CONHECIMENTO NAS IESGESTÃO DO CONHECIMENTO NAS IESCONFESSIONAIS E COMUNITÁRIASCONFESSIONAIS E COMUNITÁRIASCONFESSIONAIS E COMUNITÁRIASCONFESSIONAIS E COMUNITÁRIASCONFESSIONAIS E COMUNITÁRIAS

IVAN ROCHA NETOIVAN ROCHA NETOIVAN ROCHA NETOIVAN ROCHA NETOIVAN ROCHA NETOANA CARNEIROANA CARNEIROANA CARNEIROANA CARNEIROANA CARNEIRO

Na primeira abordagem os conhecimentos sãoconsiderados por si mesmos e independentes de seusprotagonistas – profissionais que os geram, apropriame disseminam. Na segunda, leva-se em consideraçãoos processos individuais e coletivos envolvidos, alémdas inquietações e habilidades, incluindo criatividade,emoções, motivações ou experimentações, adminis-tradas por meio da comunicação e da troca de expe-riências, no sentido de lograr alto desempenho eproduzir inovações.

A possibilidade de administrar conhecimentos,competências e mudanças foi discutida com maisintensidade na década de 1990 e no início de 2000,envolvendo pesquisadores e outros profissionais, tantono âmbito das organizações relacionadas à educaçãosuperior ou nos ambientes de pesquisa/desen-volvimento, quanto nas empresas, ou outras formas deorganização.

Alguns até mesmo negam a possibilidade de gestão doconhecimento sob a alegação de que o sabercompreende o domínio de intangíveis tácitos, atributosprotegidos e íntimos das pessoas, que não podem ser“invadidos”, sistematizados e/ou administrados. Entreas várias proposições encontradas na literatura, oconceito de gestão de conhecimento adotado nestecapítulo compreende o saber atuar com respon-sabilidade, mobilizando e integrando recursos, nosentido de ensejar o “aprender a aprender”, com opropósito de criar valores nas organizações. Valor temnatureza subjetiva, compreendido distintamente porparte de diferentes observadores, indivíduos ouorganizações e percebido como diferença que

favoreça alcançar objetivos definidos ou escolhidos emcontextos particulares.

A pergunta central do artigo é abordar o papeldo pessoal qualificado – mestres e doutores – comovalor e base de sua sustentação e competitividadenas universidades não estatais confessionais ecomunitárias.

Cenários

De acordo com os cenários para aeducação superior existem no Brasil (RAYON et alli,2005), atualmente,

cerca de 60 milhões de alunos matriculados emtodos os níveis de ensino, de forma que pouco maisde um terço da população brasileira é composta porestudantes. Mesmo que a educação ainda continue,por um bom tempo, sendo considerada um bempúblico e de responsabilidade do Estado, ocrescimento da iniciativa privada nesse segmento éum movimento mundial, motivado não só pelocrescimento da demanda e da importância do setor,mas principalmente pela limitação da capacidadedos Estados em manter o financiamento adequadoàs necessidades desse setor.

A competição entre as IES não estatais tornou-seacirrada e predatória (FUNADESP, 2004) na buscade estudantes a qualquer preço e método. Segundo oreferido estudo, as IES não estatais experimentamuma encruzilhada no sentido da adoção de dois perfisque poderão ter alguma chance de sobrevivência elongevidade. De um lado, as que conseguirão semanter no processo de competição, ainda quepredatório e se tornarem competitivas atraindo


estudantes menos críticos ou ambiciosos, priorizando aconveniência (preço, localização, acesso e demaisfacilidades). De outro, as que serão bem sucedidas nodesenvolvimento de diferenciais competitivospraticando preços justos (o conceito de justiça merecediscussão posterior e não será aprofundado aqui) emrelação à qualidade dos serviços educacionais oumesmo daqueles de natureza diversa. Trata-se deadotar posicionamento estratégico que confiraidentidade na percepção dos estudantes potenciais.

O estudo da Fundação Nacional para o Desenvol-vimento do Ensino Superior Particular (Funadesp)destaca as seguintes dificuldades:

• não aproveitamento das oportunidades naoferta de cursos diferenciados. A maior partedas IES não estatais oferece o mesmoconjunto de oportunidades poucos originais;são raras as que conseguem oferecer umconjunto homogêneo de cursos, em umamesma grande área, ou conjunto coerentede profissionalização/socialização/oportuni-dades de trabalho. A maioria oferece de tudoum pouco, não sendo referência em nada;

• não há orientação em relação ao público alvo.As IES utilizam estratégias de divulgaçãoidênticas para diferentes tipos de estudantespotenciais – é sabido que valores distintos sãopercebidos entre os egressos do ensino médio(jovens adolescentes) e pessoas que jáocupam posições no mercado de trabalho;

• a constituição de um corpo docentequalificado pode ser uma estratégia impor-tante à construção da imagem e da qualidadepercebida da instituição, mas muitosprofessores atuam em diversas instituiçõessem conferir identidade ou diferencial com-petitivo a nenhuma; e,

• há ainda a crença de que “boas instalações,bons professores e estrutura curricularadequada” equivalem à qualidade percebidae aos diferenciais de valor. Tais dimensões serevelam apenas como exigências necessáriasa qualquer universidade.

Nos cenários atuais e futuros, algumas IES não terãolongevidade e perecerão. Tal processo já foi iniciado.Somente duas categorias apresentam alguma chance:as grandes instituições, com ganhos de escala,estratégias de localização e gestão profissional; e, aspequenas ou médias, que se posicionarem comdiferenciais qualitativos percebidos pelos estudantes edemais grupos de interesse. Há evidências de queaquelas que não assumirem posicionamentosestratégicos claros terão sérias dificuldades com-petitivas – algumas já estão tendo. A construção deuma identidade percebida será vital à sobrevivênciadas instituições universitárias não estatais. Dife-renciar-se passa a ser condição essencial.

As mudanças globais têm motivado novas estratégiasinstitucionais:



• a progressão da educação formal ou informaldos trabalhadores em todo o mundo tem sidoevidente, e não há expectativa de regressãono futuro próximo;

• o conceito e a prática da educação conti-nuada ainda se encontram em faseembrionária, mas em expansão, mesmo nocontexto de incertezas econômicas epolíticas. A educação tem sido objeto degrandes expectativas e necessidades – nemsempre de demanda – servindo comoimportante dimensão do processo educativoda sociedade contemporânea. A educaçãoformal tem se mantido por enquanto comoestratégia individual ou como expectativa deascensão social;

• com a possibilidade da educação mediadapelas Tecnologias da Informação e Comu-nicação (TIC), o critério geográfico perdeuparte de sua potência. Há uma crescentegeneralização do ensino superior em escalaglobal; há mudanças nas exigências de tempoe espaço e há diversificação das estratégiasinstitucionais dentre as quais se destacam: oaumento do ensino mediado pelas tecnologiasda informação e comunicação; a formaçãode parcerias e alianças estratégicas; ocrescimento gradativo das atividades assín-cronas e da educação continuada; e, ainfluência da indústria do entretenimento naeducação;

• o aumento da mobilidade internacional deestudantes em todas as modalidades etecnologias usadas; e,

• o aproveitamento do envelhecimentopopulacional em escala global e, emparticular, no Brasil.

A educação superior tem no presente momentohistórico a oportunidade de introduzir mudançasradicais. A expansão da demanda, a educaçãocontinuada, a mediação das tecnologias da informaçãoe comunicação, com significativas mudançaspedagógicas, são apenas algumas das dimensões queconferem complexidade ao processo. A antecipaçãode cenários tem sido um exercício não somentedesafiador, mas também essencial às escolhas dasestratégias institucionais.

Constata-se que a maioria das instituições não estápreparada para responder às demandas da educaçãosuperior no processo de transição da sociedade dainformação à do conhecimento. Neste sentido, asapostas de futuro estão relacionadas às seguintesdimensões: relevância, qualidade, e ampliaçãoespacial/temporal.

Instituições de alto desempenho

Conforme sugere Losada (1998), dentre ascaracterísticas das organizações inovadoras e de altodesempenho, destacam-se a adoção simultânea e ocompromisso balanceado entre duas perspectivas


distintas, mas complementares: olhar e compreender omundo de dentro para fora – enxergar as coisas doponto de vista local; e de fora para dentro –estabelecer relações com o ambiente externo. Doolhar para fora, podem ser identificadas oportunidadese ameaças, enquanto que, do olhar para dentro, ospontos fortes e fracos das IES.

A idéia fundamenta-se nos seguintes entendimentos:olhando apenas para fora se estabelecem processos deidentificação e adoção de melhores práticas. Omáximo que as organizações podem conseguir limitar-se-á à proximidade das líderes, mas não a vanguarda,desperdiçando talentos e seus pontos fortes;entretanto, se apenas olham para dentro, nãovislumbram as oportunidades e as tendências globais,as relações ambientais ou as práticas bem sucedidasde outros. Tampouco estabelecem referências paracomparação de desempenho.

O conceito de alto desempenho, proposto por Carneiro(2006), envolve nas universidades três critérios:sucesso no cumprimento da missão das IES compossibilidades de melhoria de qualidade; satisfação dosgrupos de interesse, incluindo as mantenedoras, osestudantes e as suas famílias; e, felicidade dos cola-boradores (dirigentes, docentes, e administrativos).

A experiência da UCB

Embora este não seja um espaço paramarketing institucional, cabe registrar, de forma muito

sintética e como experiência concreta, o caso daUniversidade Católica de Brasília (UCB) queevidencia o papel do pessoal qualificado nodesempenho e elevação da sua competitividade. Claroque os autores não propõem a transposição dasestratégias e práticas adotadas pela UCB, nem paraoutras confessionais nem para as comunitárias, outampouco para outras IES não estatais. Não obstantepodem eventualmente servir de benchmarkingadaptando-as às realidades de cada instituição.

As exigências legais1 de qualificação (mais de 90% dosdocentes com mestrado e doutorado), dedicação (maisde 40% do pessoal em regime de 40 horas), eexistência de pós-graduação stricto sensu (300%)evidenciam as condições que renderam, em maio de2006, notas máximas em todas as dimensões daavaliação da UCB feita pelo do Instituto Nacional deEstudos e Pesquisas Educacionais (Inep), para efeitode seu re-credenciamento como universidade. Tal fatopor si só já demonstra o valor apropriado pelamobilização de pessoal qualificado como ativo maisimportante. Isto se constituirá como filtro no processode competição atual e futuro.

Além disso, a UCB desenvolveu um sistema de gestãodo conhecimento, com uso da infra-estrutura interna eexterna das tecnologias da informação e comunicação,incluindo o Sistema de Gestão da Pesquisa (Sigep), eorganizou um grupo de inteligência competitiva e o

1 A Lei de Diretrizes e Bases da Educação (Lei n.9394/96, LDB) estabelece asseguintes condições à caracterização e credenciamento das universidades:



mapa de competências dos docentes. Com base nestesistema foi possível dimensionar melhor o tamanho docorpo docente – substituindo quantidade por qualidade– selecionar e avaliar anualmente a sua produtividade,bem como distribuir melhor as atividades acadêmicas eas cargas horárias de ensino, pesquisa e extensão.

Nos últimos anos, a UCB logrou aprovar naCoordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal deNível Superior (Capes) nove programas de pós-graduação stricto sensu, com três doutorados comnotas 4 (quatro) e 5 (cinco) e nove mestrados,

assumindo a liderança da pós-graduação lato sensu noâmbito do DF – em número de estudantes e oferta decursos, (ARAGÃO, 2005); registrou mais de quarentagrupos no Diretório do Conselho Nacional deDesenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq);captou um volume significativo de recursos de fontesexternas, e institucionalizou as atividades de pesquisa erealização de projetos integrados de ensino, pesquisa eextensão. Muitos outros resultados significativosforam obtidos, ainda que não relacionados no presenteartigo. Tudo o que se deseja mostrar é a forma deapropriação de conhecimentos, que somente tem sidopossível pela manutenção de pessoal qualificado nosseus quadros.

A evolução dos projetos de pesquisa é mostrada nafigura 1.

ExercícioFonte: Sigep/UCB/2005

I – produção intelectual institucionalizada mediante o estudo sistemático dostemas e problemas mais relevantes, tanto do ponto de vista científico e cultural,quanto regional e nacional;

II – um terço do corpo docente, pelo menos, com titulação acadêmica de mestrado oudoutorado;

III – um terço do corpo docente em regime de tempo integral.

Parágrafo único. É facultada a criação de universidades especializadas por campodo saber.

O Projeto de Lei n.º 7.200/2006, que trata da reforma da educação superior, oraem tramitação no Congresso Nacional, prevê no artigo 12:

Art. 12. Classificam-se como universidades as instituições de ensino superiorque atendam aos seguintes requisitos mínimos:

I – estrutura pluridisciplinar, com oferta regular, em diferentes campos do saber, depelo menos dezesseis cursos de graduação ou de pós-graduação stricto sensu,todos reconhecidos e comavaliação positiva pelas instâncias competentes,sendo, pelo menos, oito cursos de graduação, três cursos de mestrado e um cursode doutorado;

II – programas institucionais de extensão nos campos do saber abrangidos pela

instituição;

III – um terço do corpo docente em regime de tempo integral ou dedicação exclusiva,majoritariamente com titulação acadêmica de mestrado ou doutorado;

IV – metade do corpo docente com titulação acadêmica de mestrado ou doutorado, sendo pelo menos metade destes doutores; e

V – indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.

140

120

100

80

60

40

20

02002 2030 2004 2005

ExternosInternosTotais

13

32

45

31

53

84

43

76

119 135

78

43

Núm

ero

de P

roje

tos


A expansão da Católica Virtual foi extraordinária,tendo sido credenciada pelo Ministério da Educação(MEC) para oferecer cursos de graduação mediadapor computador via Internet – Educação a Distância(EAD). Além disso, a instituição organizou pólos –infra-estrutura para encontros presenciais – em todo oPaís e vários no exterior, e expandiu cursos deespecialização que já oferecia há mais de dez anos.

Todos esses diferenciais se devem à aquisição emanutenção de pessoal qualificado. Além disso, aUCB mantém programas de formação de educadorespara completar a qualificação formal dos mestres edoutores, a partir do entendimento de que não bastamtais qualificações formais como diferenciais àsatividades docentes.

Como resultado global a UCB tem mantido suacompetitividade, mesmo em um ambiente de acirradacompetição predatória e diluição da demanda. Aprocura pela UCB tem-se mantido constante ou emligeiro crescimento, em relação à oferta de vagas, oque não ocorre na maioria das IES do Distrito Federale do País, cuja demanda tem sido decrescente. Cursose programas inovadores foram criados com base nascompetências de seus docentes qualificados. Emsíntese, dentre os diferenciais que têm conferidoidentidade a UCB, mantido um posicionamentoestratégico favorável e ensejado a visibilidadeinstitucional positiva, podem ser destacados osseguintes:

• ética de inserção no ambiente da educaçãosuperior da região, recusando-se a participar

da competição predatória. Isto tem sidoreconhecido pela população estudantil doDistrito Federal;

• natureza confessional, valores e princípiosque adota e pratica;

• corpo docente altamente qualificado e, namaioria, com dedicação exclusiva;

• forte integração do ensino, da pesquisa e daextensão focada na aprendizagem conferindoautonomia pelo conhecimento e competênciade “aprender a aprender”, com desen-volvimento da consciência crítica dosestudantes em relação às questões humanassociais, regionais e nacionais; entendimentoda UCB como uma universidade emextensão, comprometida com o processo detransformação social; projetos integrados deensino, pesquisa e extensão socialmentereconhecidos;

• expansão da oferta de cursos e programasmediados pelas tecnologias da informação ecomunicação, com crescimento importanteda Católica Virtual, inclusive sua forteinternacionalização;

• expansão moderada dos programas de pós-graduação e pesquisa;

• marketing institucional autêntico;

• registro de maior potencial de aproveitamentode oportunidades de trabalho e continuidadedo processo educativo e capacidade de



empreendimento dos seus egressos, o queserá fator de competitividade à medida quetais percepções sejam disseminadas nasociedade local;

• reconhecimento nacional materializado nosprêmios e distinções que seus estudantes edocentes têm recebido, com considerávelfreqüência; e,

• credenciamento pelo MEC como univer-sidade com destaque na avaliação em todasas dimensões.

Na necessária perspectiva sistêmica de integraçãoentre as atividades de ensino de graduação e/ou pós-graduação, pesquisa e extensão, a manutenção depessoal qualificado com ambições acadêmicas requerinvestimentos racionalizados em tais atividades. Docontrário, o compromisso desses docentes com as IESnão estatais será de natureza fugaz e temporária.Simplesmente não é possível comprometer a vidaprofissional dos docentes qualificados e produtivos,sem investimentos em pesquisa, pós-graduação edesenvolvimento de projetos de orientação social.

Os vínculos relacionados aos projetos de vidaprofissional dos professores colaboradores, oscasamentos de expectativas entre as aspiraçõesindividuais com os objetivos coletivos se revelamessenciais para desenvolver o sentido de propriedade ede pertencer à instituição. Há a necessidade deconstrução de projetos coletivos. Portanto, no caso dasuniversidades o atendimento dessas exigências não éuma opção, mas uma necessidade para garantir o

credenciamento das IES nesta categoria. Constituir-see ser mantida como universidade pode ser umdiferencial às instituições confessionais ecomunitárias.

Gestão do conhecimento

Embora foco de antigos debates acadê-micos, ao longo de séculos, o conceito de conhe-cimento ainda não está consensualmente resolvido. Asdistinções usadas para classificar o que se podeentender por conhecimento são muitas e dependemdas determinações éticas de grupos de pessoas/protagonistas que os validam. Arbitrariamente,preferimos associar conhecimento à história, sejasistematizada e expressa em livros, artigos ou outraforma explícita, seja por aprendizagem nos indiví-duos, como resultado de suas experiências de vida(tácito).

Essas idéias compreendem um conceito mais amplo –o de inteligência – como algo que evolui desde oreconhecimento de sinais (dados), que percebidos,podem ser transformados, em informação, quandointerpretados para resolver incertezas, e quesistematizados, transformam-se em conhecimento ouem um conjunto mais amplo e coerente de perguntasrespondidas por meio da prática das pessoas –processo de tomada de consciência, mas também daintuição.

Nonaka e Tacheuchi (1997) conceituam a gestão doconhecimento como sendo “a atividade de divulgar e


explicitar os saberes implícitos nas práticasindividuais e coletivas das organizações”. Comtodo respeito aos fundadores desta “disciplina”,pensamos que a gestão do conhecimento envolvemuito mais do que as atividades descritas peloscitados autores, porque inclui o olhar prospectivosobre o ambiente, a organização do saber explícito,a administração de programas de qualidade, bemcomo da gestão da tecnologia, além da re-aprendizagem/aprendizagem organizacional e tambémdo desuso de práticas obsoletas ou apropriação denovos conhecimentos.

Desaprender o que “pensamos que sabemos” parecemuito mais difícil que aprender novos saberes. Maisainda, gestão do conhecimento envolve tambémproteção, por meio dos cuidados com os direitos depropriedade intelectual, uso de patentes, ou outrosaspectos legais. Não obstante, uma explicaçãoplausível para o sucesso das organizações de conhe-cimento, tais como as universidades, fundamenta-se nomelhor uso de seus recursos, tangíveis e intangíveis –o que requer conhecê-los para administrá-los epotenciá-los.

A contabilidade clássica dá conta apenas dos recursostangíveis – patrimônios (prédios, equipamentos) ecapital financeiro, mas não dos intangíveis – marca,qualificação do pessoal, estratégias institucionais,conhecimentos essenciais e do mercado, capacidadetecnológica e de aprendizagem. Fundamenta-semais em controles e táticas do que em políticas eestratégias ou no conhecimento dos ambientes –oportunidades e ameaças. Reconhecer que

conhecimentos são ativos importantes parece trivial. Oque não se revela tão fácil é a sua contabilidade ouvaloração – custos de aquisição, manutenção,proteção e apropriação. Muitas IES não contabilizamperdas ou ganhos com a demissão ou contratação depessoal, não apenas mestres e doutores, masespecialmente dos docentes qualificados no sentidomais amplo.

Muitos modelos de gestão têm sido propostos pelosconsultores e teóricos da administração, mas os seusfundamentos têm origem nas suas distintas maneirasde “olhar o mundo” ou paradigmas, que não podem serúnicos – lentes que filtram as luzes que podem sercaptadas por suas mentes, obscurecendo outraspossibilidades. Portanto, importa também “conhecer oconhecimento” – como pode ser produzido eapropriado.

Competências essenciais

Uma das limitações da administração,considerando a diversidade dos recursos disponíveis,tem sido a dominante visão cartesiana dos seus ativos.Não basta distingui-los, mas é preciso entendê-los ecombiná-los de forma sistêmica para obter sinergiasefetivas. O PGCTI/UCB tem trabalhado em umapesquisa que envolve a investigação da dinâmica degrupos acadêmicos, destacando a interação de trêsprocessos de gestão: recursos materiais e infra-estrutura; conhecimento (inteligência) para lograr altodesempenho; e, espaço emocional (clima organi-zacional).



Os ativos intangíveis são difíceis de serem copiados eimitados e se revelam de apropriação improvável porparte de terceiros – dependem das culturasorganizacionais, de suas trajetórias históricas eaprendizagens – constituem identidades distintas econferem vantagens competitivas às instituições. Taisativos são obtidos como resultados de processos degestão e aprendizagem organizacional, gerando ouadquirindo conhecimentos sobre suas própriasatividades – “olhando para dentro”.

O conceito de competências essenciais (corecompetences) introduzido por Porter (1998),compreende a aprendizagem coletiva, bem como odesenvolvimento de habilidades que ensejam a ofertade produtos e serviços especiais, no caso, aosestudantes e à sociedade. São obtidas como resultadode experiências, refletidas e apropriadas por meio dasinterações que ocorrem dentro e fora dos limitesformais das organizações e implicam consideração doconhecimento como ativo mais importante.Atualmente, para algumas, o capital intelectual tornou-se a vantagem competitiva mais significativa, dado queas demais condições podem ser facilmente obtidasalhures. Há uma nova percepção de valor do trabalho– produção de novas idéias e resultados das atividadesde pesquisa.

Quanto mais especial e raro o trabalho de criação einovação, mais valor é apropriado pela organização.Quanto menos trabalho rotineiro os colaboradoresprecisarem realizar, mais valorizadas serão as suascontribuições. Para muitos, o trabalho tem sidocompreendido como um valor fundamental para

realização profissional e satisfação pessoal, emoposição à sobrevivência econômica como únicamotivação.

Não obstante muitos equívocos têm sido cometidos porempresas e organizações, em nome da eficiência eredução de custos. As operações de redução dequadros de pessoal não tornam necessariamente asIES mais competitivas. A insegurança faz com que osque ficam produzam menos e não experimentem parainovar, porque se tornam dominados pelo medo dodesemprego. Perde-se o compromisso com o trabalho.Isso frustra e faz com que todos sejam menos felizes.Esta questão está fortemente associada à segurançaindividual, à confiança no futuro, ao próprio senso devalor pessoal e de participação social e ao desempenhoe competitividade das IES. O resultado natural é adesesperança e baixo desempenho.

Independentemente da categoria, todos oscolaboradores são valorizados pelo que podemcompartilhar em termos de apropriação deconhecimentos. Os requisitos de liderança e motivaçãosão também distintos. As avaliações de desempenhotambém se modificam. Do contrário, os trabalhadoresdo conhecimento podem enxergar a organizaçãoapenas como um meio efêmero de realizaçãoprofissional, sem maiores compromissos. Um dosrequisitos para intensificação do envolvimento com aIES tem sido a oferta de oportunidades de crescimentoe realização profissional. Cada um que deixa ainstituição leva consigo uma parte do seu valor. Muitosdirigentes universitários ainda não compreenderam taiscondicionantes.


Quando a produção de bens e serviços está ligada àapropriação de conhecimentos, a idéia de valor, na suaforma tradicional, se revela insuficiente. Há mais valorconferido pelo conhecimento incorporado aos bens ouserviços produzidos do que se pode perceber por suasaparências tangíveis e explícitas. Portanto, hánecessidade de um entendimento mais profundo desseconceito, no que se refere ao valor percebido ensejadopela apropriação do conhecimento. Nem o valor dosprodutos nem o poder das organizações sãoadequadamente aferidos por suas característicasaparentes e concretas. O poder das IES não mais seráavaliado por seus imóveis, equipamentos e dimensõesdos seus quadros de pessoal, mas antes pelainteligência gerada e acumulada por seus cola-boradores.

A contratação de pessoal no mercado profissionalconsidera o conhecimento especial e raro comodiferencial de valor. Neste sentido, as IES vêmdesenvolvendo métodos que ensejam melhor aavaliação da contribuição do capital intelectual nacomposição de seus ativos. O fundamento principal é aidéia de que o valor real de uma organização está nasua capacidade de sustentação e evolução, de acordocom uma visão estratégica de longo prazo.

Novos critérios de sucesso foram incorporados nessasavaliações, entre os quais os seguintes, que supomosmais importantes:

• ética – princípios e valores institucionais;

• imagem autêntica e compatível com omarketing institucional;

• compromisso de seus colaboradores com aaprendizagem e renovação;

• formação de redes cooperativas e parcerias;

• relacionamento e lealdade com os distintosgrupos de interesse;

• competências dos colaboradores em posiçõesestratégicas;

• capacidade de aprendizagem organizacional; e,

• investimentos em aprendizagem.

Algumas estratégias de aprendizagem têm sidoadotadas para elevar a competitividade das IES nãoestatais, dentre as quais citamos:

• utilização de critérios sistemáticos decontratação de pessoal, visando à apro-priação de conhecimentos novos e geraçãode novas competências institucionais;

• aproveitamento das oportunidades deformação e qualificação de pessoal comdesenvolvimento de programas próprios;

• busca sistemática de aprendizagem dosconhecimentos conexos envolvendo astecnologias da informação e comunicação;

• organização de um sistema próprio deaquisição, circulação de informações egestão do conhecimento;

• uso sistemático dos serviços de informaçãodisponíveis;



• observação, adaptação e aprendizagem depráticas bem sucedidas e utilizadas por outrasIES; e,

• desenvolvimento de um clima favorável àcriatividade, compreendendo todas as suasrelações institucionais, incluindo a parti-cipação dos estudantes e da sociedade quefor servida.

A elevação da competitividade das IES ou do potencialde apropriação de conhecimentos compreende umsaber fazer organizado, diversificado e complexo queenvolve um esforço de contínua aprendizagem, queextrapola o domínio das ofertas na atualidade. Não hápossibilidade de alto desempenho sem conhecimentosde todos os aspectos da vida das IES. É precisoconsiderá-las além das suas realidades físicas, mascomo frutos das inquietações humanas que resultamda vida em comunidade, enlaçando profissionais doconhecimento, inclusive afetivamente, que a elas seassociam, para realização de aspirações individuais ecoletivas.

Os desempenhos das IES dependem dos trabalhosindividuais e da sinergia gerada pela vida coletiva.O sucesso das IES resulta da síntese de muitoscontraditórios, além de eventuais convergências deinteresses, na formação de objetivos coletivosharmonizados com os dos indivíduos que delasparticipam.

Tais propostas envolvem mudanças nas práticasadministrativas, em lugar das que têm sido adotadas na

maioria das IES tradicionais – substituição de umagestão baseada na centralização, hierarquia, controle ena cultura do medo, para outra, fundada nadescentralização, na co-responsabilidade e naconfiança. As pessoas, com seus conhecimentos evalores são os ativos mais importantes nas IESmodernas e bem sucedidas.

A gestão estratégica envolve também atuaçãotempestiva. Não basta tomar consciência ou serinformado, mas é preciso atuar quando surgem asoportunidades – momentos críticos (kairós) deintervenção ou de partida dos processos. Assim, épreciso compreender os processos, como seqüênciastemporais de eventos; melhor ainda como processosde processos, que têm, ritmos e momentos críticospróprios. É preciso olhar distante para estar pronto eser capaz de agir.

Posicionamento estratégico

Partindo do pensamento de Peter Drucker2,“a melhor forma de prever o futuro é criá-lo”, algumasoutras características de sucesso têm sido apontadas,não sem contradições com outras “receitas”.Destacamos as seguintes:

• “planejar”. Alguns renegam as atividades deplanejamento, observando que as coisasmudam tão rapidamente e as incertezas sãotantas, que não há tempo para planejar e, em

2 Peter Ferdinand Drucker (1909-1995) é considerado o “pai” da administraçãomoderna.


oposição, sugerem que o melhor é estarpronto para reagir às surpresas. Mas comoestar pronto sem antecipar o futuro ou semdecidir aonde se deseja chegar? Tal atitudenos parece uma estratégia imediata que setem mostrado pouco eficaz. Por outro lado, oplanejamento precisa ser plástico, contínuo esituacional e não meramente escreverintenções no papel. Pensar estrategicamenterequer exercício e prática para vislumbrar ofuturo e para habilitar as instituições a tomardecisões tempestivas. Concordamos com aineficácia dos planos normativos, pois oambiente está em constante mudança.Gestão estratégica envolve avaliação,prospectiva e ação para mudar. As atividadesde planejamento precisam ser cotidianas,permanentes e plásticas, sem perder de vistaa necessidade de aprendizagem e as missõesda instituição, com o olhar voltado parahorizontes mais distantes. A aparente contra-dição está na possibilidade de reaçõesintuitivas, que permitem agir rapidamente e“sem pensar”. Sem planos, não há orien-tações para caminhar e lugares para onde ir,nem algo para canalizar energias e mobilizaras pessoas. Tudo que se pode fazer é reagiràs circunstâncias. Planejar transforma aspessoas e organizações em protagonistasativos na construção do futuro;

• “estar pronto”. Nos dias de hoje, as açõesprecisam ser tempestivas, o que requer agirde forma intuitiva, a partir da aprendizagemobtida por experiência – conhecimentos

tácitos. A intuição, ou experiênciaacumulada, mas não necessariamenteconsciente, revela-se fundamental parapossibilitar respostas tempestivas. O queimporta é compreender o que se passa emobilizar rapidamente as respostas, o quepode ser antecipado pelas atividades deplanejamento;

• “escolher criteriosamente os colaboradores”.Um dos grandes erros que se tem cometidona gestão das IES é selecionar um “líder” edar a ele uma equipe pronta, que também nãoo escolheu. Não estamos nos referindo àseleições ou aos processos “democráticos”,mas às escolhas naturais e circunstanciaispor meio do reconhecimento de autoridadesconquistadas. Do contrário, o fracasso setorna uma forte probabilidade. Confiança noscolaboradores é um dos requisitos maisimportantes para uma gestão competente. Épreciso escolher os campeões – as IESprecisam ser agressivas e diferenciadas emrelação à atração de talentos/ conhecimentos,tratando os diferentes de forma distinta ecompatível, evitando os acordos com amediocridade. Além disso, a escolha umcampeão não deve ser inviabilizada pelanorma da isonomia.

Os seguintes aspectos são essenciais à gestão depessoal qualificado:

• focalizar a atenção na identificação detalentos e na escolha de campeões;



• desenvolver o processo de valorização doscolaboradores talentosos para mantê-los;

• adotar as estratégias de contratação depessoal, de modo a cultivar os talentos emtodos os níveis da instituição;

• conversar e escutar bastante, ensejandorealimentações para todos, quanto aos seusdesempenhos e possibilidades;

• contemplar coletivamente os sucessosalcançados de forma compartilhada,deixando claras as contribuições de cada um;

• adaptar os métodos de atração de talentosaos perfis dos campeões, que se deseja atrair; e,

• usar o que for necessário, de forma ética ehonesta, para preencher as posições com osmelhores campeões disponíveis. Competiçãopredatória também pode ocorrer e precisa serevitada. As pessoas logo descobrem que nãose pode confiar em organizações que utilizamprocedimentos aéticos, mesmo que tenhamsido usados para contratá-los. Nãosubestimar a concorrência na busca dasmelhores “cabeças”. Elas podem fazerdiferença. Da mesma forma não demitir semconsiderar que parte do valor dasorganizações se concentra nos conheci-mentos dos colaboradores.

As lideranças das IES de alto desempenho em geralnão precisam ser permanentes ou podem ser exercidaspor muitas pessoas diferentes em função de temas,projetos e atividades.

Segundo Dee Hock, apud Rocha (2005), as liderançasde sucesso apresentam algumas característicasimportantes:

• auto-gestão e imagem pública;

• relações de liderança/sedução dos superiorese dos pares;

• boa escolha de colaboradores e descen-tralização, com base na confiança e naresponsabilidade;

Os verdadeiros líderes reconhecem que suas visões demundo não são únicas, ou que não são verdadesindisputáveis, ou mesmo as mais poderosas. Paratomar decisões escutam muito. Auto-gestão significaque os líderes precisam dedicar a maior parte do tempoà construção de suas imagens públicas, sendoreferência para “chefes” e demais colaboradores.Devem ser exemplos de ética, entusiasmo e dedicaçãoàs causas da instituição. Devem ser de altacredibilidade e nos quais as pessoas possam confiar.

Há uma distinção entre chefes ou equivalentes –autoridades constituídas e autoridades conquistadas,por mérito, competência e construção de relaçõespessoais. A maioria das idéias sobre liderança seconcentra nas características externas de um grandehomem – seu carisma, seu estilo e seus traços depersonalidade ou comportamento. Tais concepçõesexplicam mais os motivos do surgimento de lideranças,o que não ajuda muito a formar futuros líderes. Umenfoque mais inovador não considera apenas odirigente ou o líder, mas também as suas relações come entre os colaboradores.


Os gestores de sucesso dedicam uma grande parte deseus tempos ou esforços para abrir caminhos aosprojetos e realizações dos grupos que lideram. No bomdesempenho deste papel é preciso conquistar aconfiança dos seus pares e superiores. Esta confiançasomente poderá ser conquistada pela construção deuma imagem pública compatível e por uma auto-gestãocompetente, caracterizada pela sinceridade,competência profissional e relacional.

À medida que os gestores logram a abertura deespaços – autorizações – às realizações da equipe,melhoram o seu desempenho na direção dos objetivosda IES. Entretanto, há outros requisitos comocumplicidade e coincidência de visões de mundo.Requer também boa fundamentação das idéias eescuta ativa das inquietações das pessoas. Os gestoresbem sucedidos cuidam de formar as suas equipes com amaior diversidade possível de talentos – característicaimportante para o bom desempenho das equipes.

A capacidade de aprendizagem coletiva depende deintensa comunicação entre os indivíduos. Para que umsistema ou uma comunidade apresente a possibilidadede auto-organização, há necessidade da existência deredes informais de interação que superem as normasde conduta esperadas, de modo que as expe-rimentações possam ser viabilizadas. Não obstante,essas redes não são dadas, mas podem ser estimuladase construídas. No sentido de estimular as inovações epromover os processos auto-organizativos, é ne-cessário criar situações que facilitem a comunicaçãoenvolvendo o maior número possível de atores.

Adotamos uma abordagem que considera as expli-cações resultantes das limitações dos observadores ede suas interpretações, assumindo que:

• a incerteza é a única certeza (NONAKA eTAKEUSHI, 1997);

• a leitura da realidade depende de como equando é observada;

• as organizações precisam desenvolverinterpretações participativas, envolvendo omaior número possível de observadoresporque, “nada é menos rigoroso do queignorar as subjetividades que a realidadereconhece a toda explicação contém, pararefugiar-se na falsa assepsia do diagnósticoúnico” (MATUS apud ROCHA, 2003).

Novamente, a conectividade e a comunicaçãoaparecem como condicionantes cruciais. Nosprocessos de auto-criação os sistemas e seusambientes são indissociáveis, um distingue o outro,para resultar em uma síntese, onde só existem ambos.Portanto, esta interpretação envolve o pensamentodialético.

Nesta perspectiva as organizações não evoluemsozinhas, mas os padrões de relacionamento internos eexternos podem mudar. Os sistemas interpretam asmudanças (diferenças) mútuas ou lêem informações,conferindo-lhes significados, pois há sempre umprocesso de interpretação simbólica.



Caso aceitemos que as inovações são as diferençasque geram melhores condições de competitividade,precisamos também criar ambientes que as promovam.Quais são as características de tais ambientes? Todosconcordam que conectividade extensiva, envolvendoos colaboradores da instituição, é um dos requisitos.Esta condição foi empiricamente mostrada por Losada(1998). Inovação também requer criatividade, que porsua vez exige liberdade e estímulo à experimentação,além do distanciamento do equilíbrio para possibilitarrupturas – destruição criativa.

Do ponto de vista das inovações, fica evidente, queuma grande mudança ocorreu nas estratégias demarketing, mostrando não só a evolução entre a ofertade um bom produto ao envolvimento dos usuários naconcepção e aperfeiçoamento dos bens produzidos –engenharia simultânea – como também a necessidadede surpreender com a oferta de produtos e serviçosinesperados, a partir da observação das inquietaçõeshumanas. Há necessidade de uma destruição criativano sentido de que é necessário abandonar práticasantigas para substituí-las por outras.

Considerações finais

Mesmo experimentando o início de umacrise motivada pela proliferação indiscriminada de IESe da oferta de vagas, muito além da demanda, há aindaboas oportunidades à educação superior, bem comopara as instituições confessionais e comunitárias, nosentido do cumprimento de suas missões e expansãodos serviços que podem prestar à sociedade. Os

fundamentos que dão sustentação a esta afirmaçãosão os seguintes:

• há uma clara transição da sociedade dainformação à sociedade do conhecimento;

• na sociedade do conhecimento o pessoalqualificado desempenha papel crucial àcompetitividade das organizações e por issoprecisa ser administrado;

• os conhecimentos têm-se tornado obsoletoscom maior velocidade exigindo atualizaçãopermanente, mantendo a demanda poreducação continuada de nível superior;

• não são muitas as IES, incluindo as estatais,que oferecem diferenciais, competitivos,percebidos e autênticos;

• a tendência de profissionalização da gestãoeducacional que não será adotada por todasas instituições, sobretudo nas de origemfamiliar, confessional ou comunitária. Éimprovável que isto também ocorra nas IESestatais, que não precisam competir eseguirão escolhendo seus dirigentes pormotivações políticas ou de outra natureza. Nocaso das confessionais e das comunitáriasque adotam posicionamento estratégicoorientado à oferta de vantagens competitivas,há esforços de progressiva profissionalizaçãode seus dirigentes;

• a educação permanente será “obrigatória” aoaproveitamento das oportunidades de


trabalho. Novas demandas de educaçãosuperior surgirão além do atendimento dosegressos do ensino médio; surge uma novacategoria de estudantes permanentes emcontínua busca de elevação do potencial deemprego no mercado de trabalho. Estima-seque, no Brasil, nas próximas décadas,permanecerá uma demanda da ordem de doismilhões de estudantes por ano;

• o aumento da longevidade e da qualidade devida da população, associada à cultura e àrenovação do conhecimento, criará uma novademanda, que levará em um futuro não muitodistante a possibilidade de manutenção de umestudante por décadas, em lugar de poucosanos.

O excesso da demanda por educação superior nopassado recente encobria o amadorismo de gestão enão impunha condicionantes à sobrevivência das IES.Esta situação mudou. Quais serão as IES querealmente sobreviverão e continuarão a crescer emum ambiente mais exigente, competitivo,profissionalizado e maduro? Quais os diferenciaiscompetitivos que poderão viabilizar a sobrevivênciadas IES confessionais e comunitárias? O que poderádistingui-las das demais?

Certamente as respostas incluem a gestão doconhecimento como ativo mais importante, incluindo aconstrução de climas organizacionais emocionais,estimulantes e positivos, além da adoção de estratégiaséticas e aplicação competente das tecnologias dainformação e comunicação.

Referências

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FUNADESP. Agenda 2004: construindo o futuro,Brasília, 2003.

LOSADA, M. The complex dynamics of highperformamce teams. Pergamon: Ann Arbor, 1998.

MATUS, Carlos. Planejamento Estratégico Situa-cional. Seplan-PR, Brasília, 1994.

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SCHUMPETER, Joseph. Teoria do desenvol-vimento econômico: uma investigação sobre lucros,capital, crédito, juro e ciclo econômico. Tradução deMaria Silvia Possas. São Paulo: Nova Cultural, 1988.

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA.Sistema de Gestão do Conhecimento, 2005.

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA.Organização Acadêmica, 2003/2004.

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE BRASÍLIA.Plano de Carreira Docente, 2002.

6 16 16 16 16 1A REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMAA REFORMA QUE NÃO É REFORMA GABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUESGABRIEL MARIO RODRIGUES

NOVAS ESTRATÉGIAS DEATUAÇÃO DAS IESPARTICULARES ÉDSON FRANCO*

F iquei muito entusiasmado quando aprendias lições de Elizabeth Balbachevsky e de José AugustoGuilhon Albuquerque, em seminário realizado pelaAssociação Brasileira de Mantenedoras (ABMES),sobre os novos sistemas de atuação das instituiçõesparticulares de ensino superior1. Ainda assim, chegueia declarar que gostaria de propor uma versãodiferente, talvez complementar àquela que elesapresentaram, com base no que venho testemunhando– vivenciando melhor diria – na instituição que dirijo.

Corro o risco de, falando da Universidade daAmazônia (Unama), avançar em elogios. Meu objetivonão é este. É tão-somente o de incentivar outroseducadores a buscar soluções diferentes, soluçõesnovas, legais e complementares, para enfrentar ostempos presentes nos quais, lamentavelmente, aindapontifica a “crise da legismania”. Pensa o PoderPúblico que tudo pode regular por meio de decretos,

portarias e instruções, exigindo uma atençãodesmedida por parte das instituições de ensino superior(IES) particulares e, quase sempre, compelindo-as anovos dispêndios. Na mente governamental, asinstituições do Poder Público Federal tudo podem. AsIES particulares, abrigadas pelo sistema federal, têmde obedecer a uma normatividade excessiva e,algumas vezes, contraditória.

Além das excelentes lições recebidas de Elizabeth e deGuilhon, que podem e devem ser aplicadas, queroacenar com o que penso sobre o tema, isto é, com umcontributo diferente e com resultados igualmentecompensadores.

A IES, a missão e a sociedade

O primeiro aspecto que desejo ressaltar érelativo à missão das IES. Entendo que a missãosintetiza a filosofia de trabalho educacional que* Reitor da Universidade da Amazônia. [email protected]

1 Seminário Inflação de doutores – desperdício ou potencial de receita.



justifica a existência da entidade educacional. Amissão, assim concebida, é mais relevante do que umPlano de Desenvolvimento Institucional. Épermanente. Não se altera tão facilmente. Aocontrário, fundamenta a razão de ser da instituiçãoeducacional, ao mesmo tempo em que serve de marca,impõe responsabilidades.

Como tal, a missão deve perpassar toda a comunidadeeducativa (interna) como uma espécie de “fio denylon” que une as pérolas de um cordão humano quecompõe a IES. Deve estar entranhada na culturaorganizacional e assim justificar a existência dainstituição.

A missão, portanto, deve ser do conhecimento dasociedade e estimular a adesão de todos os seussetores. Deve reconhecer que aquilo que a IES faz,aquilo que produz, guarda coerência com a missão quepretende cumprir. Não é um “slogan” e nem uma frasede efeito e à medida que se entranha na comunidadeeducativa acaba por constituir um verdadeiro carismainstitucional.

Se a sociedade reconhece isto, a IES torna-sediferente dentre as demais e a eventual concorrênciaestabelecida acaba por reconhecer a diferença de terou não ter uma missão clara e definida. Para que assimocorra, é necessário promover o endomarketing detal maneira que a comunidade interna da IES estejasuficientemente consciente da missão institucional esaiba exteriorizá-la em suas ações.

No momento em que a sociedade reconhece a missãoda IES abrem-se, com certeza, os canais de

comunicação entre elas, despontando a IES com umposicionamento definido na mente social que adistingue das suas concorrentes. Óbvio que essereconhecimento da IES exige tempo. Não será noprimeiro momento que a IES alcançará umposicionamento diferenciado na mente social. Énecessário que, pela sua missão, a IES conquiste aliderança na sociedade.

Daí em diante são as organizações governamentais enão governamentais que procurarão a IES peloreconhecimento que a mesma adquiriu, esquecendo-seaté que se trata de uma instituição particular comfinalidade lucrativa.

Principais problemas enfrentadospelas IES

Para os efeitos deste trabalho, selecionei,dentre outros, quatro principais problemas que as IESparticulares enfrentam nos tempos atuais.

Um primeiro problema é o da “rarefação dademanda”, especialmente nos cursos semestrais erelativamente ao segundo semestre letivo, pois que nãohá egressos do ensino médio, na maioria dos Estadosbrasileiros. A rarefação da demanda tem feito comque algumas IES particulares ofereçam um númerorestrito de cursos no segundo semestre letivo, diferentedo número de cursos e vagas ofertados no primeirosemestre. Se a dor de cabeça para ter demanda jáocorre com vistas ao primeiro semestre letivo,imagine-se no segundo semestre. Algumas IES têmoptado por realizar, meses antes do início do primeiro

6 36 36 36 36 3NOVAS ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO DAS IESNOVAS ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO DAS IESNOVAS ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO DAS IESNOVAS ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO DAS IESNOVAS ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO DAS IESPARTICULARESPARTICULARESPARTICULARESPARTICULARESPARTICULARES ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO ÉDSON FRANCO

semestre, seus processos seletivos, promovendo, combastante antecedência, a matrícula dos alunosaprovados. Há um inegável gargalo no ensino médiobrasileiro, e mesmo com o crescimento do alunadoocorrido nesse nível escolar, a relação de possíveiscandidatos para as vagas ofertadas, na maioria dasIES, é muito restrita.

O segundo é em relação ao baixo poder aquisitivo dosestudantes, nem sempre acolhidos pelo ProgramaUniversidade para Todos (ProUni) ou pelo Fundo deFinanciamento ao Estudantes do Ensino Superior(Fies). Muitas vezes os alunos conseguem sematricular, mas não prosseguem seus estudos por faltade recursos. Quando o ProUni oferta apenas umpercentual de “desconto”, não concedendo bolsasintegrais, grande parte dos alunos não consegue pagaro restante das mensalidades. As taxas de evasão nasIES particulares são realmente grandes. E isto ocorre,conforme pesquisas já realizadas, em cursos queadotam mensalidades mais baixas.

O terceiro problema decorre das sucessivas eampliadas exigências legais que determinam custosadicionais para as IES. A ampliação do percentual deprofessores em tempo integral traz grandesdificuldades para as universidades particularescumprirem esta norma legal. As exigências deatendimento aos portadores de necessidades especiaistambém têm elevado o custo das IES. Aliás, nesteaspecto, a Justiça já conferiu ganho de causa a umainstituição que não aceitou a matrícula de um estudanteportador de necessidades especiais por não conse-guir manter especialistas para o trato com tal tipode aluno.

Menciono, ainda, um quarto problema: o da falta deencantamento dos alunos com o curso escolhido.Muitos alunos abandonam as IES porque os cursos nãosão atraentes como eles esperavam que fossem. Esseproblema vem sendo corrigido com algum treinamentode professores. Augusto Curi, em seu livro “PaisBrilhantes, Professores Fascinantes” 2, tangencia estaquestão. A decepção dos alunos é um fato gerador doabandono dos cursos e, portanto, de redução de receitada IES. Encantar alunos exige competências ehabilidades dos professores. Os treinamentos docentesresultam em custos elevados, se bem realizados.Leandro Tessler, na Folha de S.Paulo, edição de 18de janeiro de 2007, em texto intitulado “Verdadeirareforma do ensino superior”, contribui com umaproposta de pouca aceitação pela sociedade brasileira,por demais imediatista. Quer um primeiro momento deestudos universitários da ordem de três anos, seguidosde uma especialização para que o estudante, aoterminá-la, possa demandar o doutorado. Creio serdifícil o acolhimento dos três anos gerais pela nossasociedade.

O que dizem os estudiosos

Vários têm sido os autores que sugerem ouconstatam a adoção por parte das IES particulares denovas estratégias de atuação. Redução de custos,preços baixos de mensalidades, grandes investimentosem publicidade, inovação, especialização no trabalhoeducacional e outras são algumas das estratégiassobre as quais comentarei a seguir.

2 O livro traz alguns temas fundamentais para ser um educador de sucesso bem comovaliosas contribuições para desenvolver a auto-estima das pessoas.


“Redução de custos” é uma estratégia de baixo risco ede grandes resultados para a IES. Sempre há“gorduras a queimar”. É importante, porém, que aIES cumpra com as determinações legais e eviteprejudicar seus recursos humanos. A IES nãopode fazer “anorexia pedagógica”. Sempre háonde “oferecer a cenoura aos coelhos”, estimu-lando-os à prática educacional mais efetiva. Ésempre possível caminhar mais, quando se chega aofim da linha. Por exemplo, utilizar adequadamente oregime de quarenta horas dos docentes é uma virtudeque acaba por reduzir novas contratações paraserviços especiais. Sempre há um potencial detrabalho a ser ofertado à sociedade. Basta o olhoclínico do dirigente educacional. Reduzir custos nãosignifica praticar um tipo de trabalho que representeum “engana-aluno”.

“Redução de preços” (preços baixos) é uma estratégiade alto risco, constituindo-se numa tática poucoconvincente, especialmente se, de uma hora para aoutra, a IES oferece um preço reduzido, absolutamentediferente daquele que praticava no ano anterior. Podeser que convença temporariamente, mas é uma táticaque pode levar ao cadafalso. O preço do ensino tem deser justo. “Se você julga que o ensino é caro,experimente a ignorância”, declarava em 2002 umcartaz originário do Sindicato das EntidadesMantenedoras de Estabelecimentos de EnsinoSuperior no Estado de São Paulo (Semesp). A IES nãopode cobrar o preço de um Fusca dizendo que estáoferecendo uma Mercedes conversível. Não podedizer que está oferecendo prata quando a oferta é de“plata”.

“Inovação” é uma estratégia valiosa. A IES inovadorapode marcar seu posicionamento desta forma e obterum significativo volume de candidatos. A demandapode ser maior do que quando não era inovadora. Ainovação pode se tornar atraente para os alunos eresultar, inclusive, numa redução dos índices deinadimplência. Há, porém, algo a considerar: não éfácil divulgar a inovação e muito menos realizar ainovação. Inovação exige conquista de atuação e umaexcelente performance docente. Inovação não équestão de nomenclatura. É de essência. Osresultados podem ser promissores. Mas para serconsiderada inovadora, a IES terá de investir recursosde monta em publicidade, anunciando a inovaçãopraticada. A inovação pode resultar da fácilempregabilidade dos alunos formados pela IES.Conheço o caso de uma IES que tem um curso deEnfermagem e que declara que todos os egressosdesse curso estão empregados, e estão mesmo. Oboca-a-boca dos antigos alunos é fundamental paradisseminar a inovação, mas leva tempo.

Outros estudiosos apontam para uma quarta estratégiaque é a da “especialização dos cursos ministrados”. Émais fácil de difundi-la na sociedade, mas exigetambém bastante publicidade e muita criatividade.Longe estão as emissoras nacionais de televisão dechegar ao esquema adotado por uma das emissoras-líderes do País, na área de novelas. Ela se especializoutanto em novelas que consegue exportá-las para oresto do mundo. Poucas são as IES que têmconseguido marcar sua presença pela especializaçãode seus cursos. Geralmente não compartilham detodas as áreas do saber. Selecionam aquelas nas quais


desejam liderar. E a Lei n.º 9.394/1996 ( Lei deDiretrizes e Bases) cogitou desse tipo de instituiçõesque não precisam ser universidades. Na maioria doscasos conhecidos, são instituições isoladas de ensinosuperior, mas há universidades especializadas degrande liderança.

A estratégia da “publicidade” é também interessante,mas exige investimentos bastante elevados,especialmente nos grandes centros do País. Oinvestimento em publicidade tem de ser seguro. Demodo geral, usamos canhões para acertar moscas. Poroutro lado, muitas IES têm cometido pecados mortaispela forma como realizam sua publicidade. O públiconão está muito interessado em ver laboratórios, salasespeciais e bibliotecas. Quer saber sobre o curso,sobre a instituição. Entretanto, há necessidade depromover a instituição por meio da mídia e a melhormaneira de fazer isto é “criar fatos”. Contar com umTribunal do Júri do Tribunal de Justiça do Estado é umfato que repercute na sociedade. Cada julgamento éregistrado na mídia. Ser sede do Fundo das NaçõesUnidas para a Infância (Unicef), no Estado, é outrofato que tem repercussão na mídia, e nem se tratade publicidade paga. No primeiro caso, custa muitopouco: infra-estrutura e alimentação. No segundocaso, cessão de espaços da IES. Claro que feitosdesta natureza estabelecem um posicionamentodiferenciado para a IES e superam qualquer tipo depublicidade.

Além dessas cinco estratégias – que são as maiscomuns – quero discorrer sobre outras, talvez atécomplementares, que acabam resultando numa

combinação de esforços. A base de tudo repousa noclima empreendedor da instituição educacional.

Começo com a estratégia da configuração de setoresespecializados ocorrentes em determinados segmentosinstitucionais, e não necessariamente nos cursosministrados. Aponto duas modalidades: clínicas eescritórios técnicos, com a participação de docentesem regime de tempo integral que podem se tornarsegmentos de boas receitas para as IES particulares.Tais clínicas e escritórios acabam por se tornarreferências na sociedade. Os docentes sãodevidamente remunerados pelo regime de tempointegral e trabalham para marcar o “posicionamento”dessas clínicas e escritórios técnicos na mente social.A guerra do “posicionamento” é algo que precisa serdeclarado pela IES. A busca, no caso desses setoresespecializados, da certificação da “ISO 9000”, agora jáadaptada à educação, é algo que pode ser obtido comodistintivo da entidade educacional. Para isto hánecessidade de um trabalho profissional competente.

A Universidade da Amazônia constitui-se referênciana realização de concursos públicos, um serviçocomplementar no qual se especializou. Atende não sóo estado do Pará, onde se localiza, como tambémoutros estados da Federação. Para os dois concursosjá realizados, nesses dois anos, inscreveram-se maisde 143 mil candidatos. E a fórmula encontrada tornou-se atrativa para o Poder Público: não se cobra nadados setores governamentais atendidos. A Unamaapenas recebe as taxas dos concursos e, por nãocobrar nada, o trabalho se torna um contrato de risco.O número tão elevado candidatos demonstra a


performance de seriedade da Unama, exigênciafundamental em ações dessa natureza. Bemadministrados, os concursos apresentam resultadospositivos que podem ser revertidos para outros fins daIES, inclusive para arcar com os custos dos docentesem regime de tempo integral, uma das exigênciascrescentes da legislação vigente.

É verdade que algumas clínicas e escritórios técnicosainda se constituem num vir-a-ser, embora jácomecem a ser referência na sociedade peloatendimento público bastante significativo e pelaassinatura de convênios particulares e com o SistemaÚnico de Saúde (SUS). Já começam a se pagar e,posteriormente, pelo espírito empreendedor instalado,apresentarão resultados positivos, desejados pela IES.

Uma estratégia bastante promissora é a de fazer a IESchegar aonde ainda existe demanda. Embora o númerode IES tenha tido um crescimento vertiginoso, aindaassim há demanda por ensino superior em muitas áreasdo País. A IES não pode estar em toda parte, dadas aslimitações da legislação vigente. O ensino a distância éa forma de chegar aonde ainda existe demanda. Anova legislação do ensino a distância tem o objetivo defreiar esta estratégia, exigindo que os pólos a seremcredenciados tenham uma formatação bastantecomplexa3. Há vários problemas a serem resolvidospara o avanço dessa estratégia – a exigência dadisciplina do aluno para estudar e a limitação dosistema de comunicação no País, pois nem todos os

municípios brasileiros contam com Internet de bandalarga. Um terceiro problema refere-se à demanda porensino superior, onde não existem faculdades comcursos presenciais, ser constituída por faixa etária decandidatos de idade mais avançada do que a dosjovens que demandam o ensino superior. Osinvestimentos para o uso dessa estratégia sãorelevantes e compensadores no final. As IES dointerior do País têm conseguido um expressivo volumede alunos igualando-se em alunado às maioresinstituições educacionais existentes. Para o efetivo usodo ensino a distância, será necessário um esforço detreinamento dos alunos para que se adaptem às novastecnologias. Para o sucesso do ensino a distância éfundamental que a IES adote princípios claros quefundamentem esse trabalho.

Outra estratégia importante da atuação das IES é amultiutilização dos materiais produzidos para o ensino adistância. É uma decorrência da estratégia anterior,mas o público a ser alcançado é aquele que desejarealizar a educação continuada. Em alguns casos hánecessidade de customização desses materiais, mas naessência eles são os mesmos, formatados para oscursos ministrados. Metodologia do TrabalhoCientífico, disciplina de um curso de graduação, podeser oferecida para quem deseja produzir umamonografia em curso de especialização. DireitoTributário, disciplina de um curso de Direito, pode tervariada utilização na mesma linha da educaçãocontinuada, especialmente pelo fato de que muitosempresários sentem a necessidade de conhecermelhor esta área. Técnicas de Trabalho na EducaçãoInfantil é algo que pode, inclusive, ser comercializado

3 Portaria Normativa MEC n.° 2/2006 que dispõe sobre procedimentos de regulaçãoe avaliação da educação superior na modalidade a distância.


com Secretarias de Educação. Os exemplos quepoderiam ser dados seriam de monta e basta que a IESse disponha a encontrar nova clientela, nova demandapara disciplinas que tenha produzido para o ensino adistância. A receita desses cursos não é tradicional nasIES, mas contribui enormemente para alcançar umaclientela hoje quase desconhecida das IES.

Finalmente, outra estratégia foi aquela conseguidano Estado do Pará: a articulação, por meio de umProtocolo de Integração, entre instituições públicas eprivadas. Assim a Universidade Federal do Pará(UFPA), a Universidade da Amazônia, a Universidadedo Estado do Pará (Uepa), a Universidade FederalRural da Amazônia (Ufra), o Centro de EnsinoSuperior do Pará (Cesupa) e o Centro Federal deEducação Tecnológica do Estado do Pará (Cefet/PA)integram esse protocolo para o desenvolvimento deprogramas comuns. Mestrados e Doutorados estãosendo constituídos, com o apoio da Coordenação deAperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior(Capes), num programa intitulado “AceleraAmazônia”, de grande repercussão nas instituições eno contexto social. Pesquisas conjuntas vêm sendorealizadas e tudo leva a crer que essa articulação, demais de cinco anos, terá um futuro promissoridentificando entidades públicas e particulares nummesmo patamar de responsabilidade social.

Referências

GARCIA, Maurício et alli, Gestão profissional eminstituições privadas de ensino superior, Hoper:São Paulo, 2006. CURY, Augusto. Pais brilhantes, professores fasci-nantes, 19.ª. Edição, São Paulo: Sextante, 2006. LIMA, Jean Carlos. Direito educacional: perguntase respostas, Avercamp, São Paulo, 2005. PERES, José Augusto. Introdução ao direitoeducacional, UFPB, Micrográfica, 1992, Paraíba. MOTA, Elias de Oliveira. Direito educacional eeducação do século XXI, Unesco/Una – CiênciasGerenciais, Brasília, 1997. SAWHNEY, Mohanbir, Radar da inovação, inManagement, ano 10, n. 80, São Paulo, 2007.


UM RECURSO ESTRATÉGICOPARA A GESTÃO DASORGANIZAÇÕESUNIVERSITÁRIAS GERALDO MOISÉS MARTINS*

1. Introdução

Apontar “novas estratégias1” de gestãopara organizações universitárias privadas2 requer,preliminarmente, identificar em que situação elas seencontram no panorama geral de evolução dasorganizações universitárias.

Obviamente, devem estar situadas num determinadoponto de um contínuo imaginário que podemosconstruir abstratamente a partir de duas configuraçõesideais ou de dois modelos opostos, com as suas

respectivas características, resumidas no quadro 1.Trata-se de uma visão muito simples, pois não mostraas variáveis condicionantes impostas pelo ambienteexterno, nem os recursos internos (competências equalificações, cultura organizacional) necessárias àsmudanças. Sobretudo, não contempla a variáveltempo. Pensar estratégias é pensar o futuro. Comoserá a situação das organizações universitárias nospróximos dois, cinco ou dez anos? É fato indiscutível,entretanto, que chegou a hora de empreendermudanças, identificar novos rumos, novaspossibilidades. Isso requer criatividade e inovação.

2 Por “organização universitária” estamos nos referindo a qualquer organizaçãoeducacional que tenha por objetivo a educação universitária (A ConstituiçãoFederal, em nenhum momento, menciona “educação superior” ou “instituições deeducação superior”). Qualquer que seja a tipologia utilizada pela legislaçãoinfraconstitucional para designar as organizações integrantes do sistemauniversitário, como as universidades classificadas como “propriamente ditas” oucomo ‘universidades especializadas’; as faculdades (isoladas ou integradas), oscentros universitários, os institutos, enfim todas as organizações que ofereçam“educação universitária” são, aqui, consideradas como “organizaçãouniversitária”. Este entendimento é compartilhado por Cláudio Neiva e FlávioCollaço (2006:47). Também a ABNT adota a designação de “organização” e não de“instituição”, conforme a NBR-15419 – Diretrizes para a aplicação da NBR ISO9001:2000 nas organizações educacionais, aprovada em novembro de 2006.

* Administrador, sociólogo e Mestre em Educação pela Universidade Federal deMinas Gerais)UFMG. [email protected].

1 O vocábulo, de origem grega, tem o significado de “arte do general” (strategos), masa concepção de estratégia, como a arte militar, remonta ao estrategista chinês SunTzuo, há aproximadamente 3.000 anos. Segundo Marcos Antônio Camargos(2003), não existe um conceito único de estratégia no âmbito das teorias políticase administrativas. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia podesignificar políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros. Ofundamental é que, diante da globalização, da sociedade do conhecimento e dastecnologias da comunicação e da informação, a tomada de decisões “estratégicas”tornou-se crucial para a sobrevivência e o crescimento de qualquer organização.



3 Quadro construído com base no conteúdo dos trabalhos de Ivan Rocha (2004:125)e Simon Schwartzman (2005).

Quadro 1 – Evolução das Organizações Universitárias3

ASPECTOS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASGERENCIAIS TRADICIONAIS INOVADORAS

Vertical, hierárquica, rígida.

Burocrática, estática, manutenção de espaçose direitos, defensora de mercados protegidos,da padronização dos serviços, do estabe-lecimento de regras comuns, da uniformi-zação, da isonomia e dos controles centra-lizados;

Meramente nominal – formal para atender aosrequisitos legais da sua existência; Opaca.Convencional.

Forte dependência de uma fonte de recursosgarantidos por dotações orçamentárias deEstado ou das anuidades escolares;

Critérios puramente acadêmicos com base nomérito do ethos técnico/científico, ou combase por em critérios particulares e familiares;

Com base nos resultados passados, nasestatísticas históricas e desempenho doscursos, serviços, e atividades oferecidas;

Estruturagerencial

Culturaorganizacional

Missão

Financiamento

Recrutamentode pessoal

Planejamento

Horizontal, em rede, flexível, sistêmica.

Inovadora, empreendedora, dinâmica. Ênfasena produtividade com a participação doscolaboradores e clientes na obtenção deganhos; efetividade (eficácia na consecuçãodos objetivos e eficiência na mobilização dosmeios); disposição para a busca de melhoriascontínuas e à maior competitividade;

Definidora da identidade e da marca daorganização universitária; Forte reconhe-cimento externo e “amada” internamente pelosdocentes e estudantes;

Diversificado, com ênfase na geração dereceitas próprias para a cobertura de custos eobtenção de superávits adicionais;

Critérios que enfatizam a competênciainovadora, a capacidade de responder aosdesafios e de encontrar soluções para osproblemas;

Com base em avaliações prospectivas docomportamento de varáveis externas e noconhecimento das demandas reais dacomunidade;

Continua.......

4 A denominação “organizações ou universidades empreendedoras” é mais usual,devido à ênfase atribuída à cultura do empreendedorismo. Optamos, entretanto,pela adjetivação de “inovadoras” para realçar o caráter dinâmico e estratégico daorganização em todas as suas dimensões e em tempo contínuo.

7 17 17 17 17 1UM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃODAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIAS GERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINS


Gestão

Comportamentodiante dasameaças

Inserçãono Meio

Atuação social eregional

Relações com oEstado

Globalização eInternacionalização

Estratégica, favorável às inovações e abertaàs mudanças. Orientação para o futuro edisposta a correr riscos; centrada nosresultados; transparência e comportamentoético; descentralização da gestão;

Atitudes pró-ativas, aproveitamento devantagens comparativas, fortalecimento ereorientação das forças próprias; criação deoportunidades; ênfase na capacidade deinovação;

Fortemente interativa – flexível à mudança deobjetivos – aberta às relações de parceria eparticipação comunitária;

Engajadas na promoção do desenvol-vimento regional ou local; responsabilidadesocial como ação permanente e incorporadaà cultura institucional, envolvendo osdirigentes, colaboradores, parceiros ebeneficiários;

Prioriza relações de autonomia, bem como deintegração e/ou complementaridade deesforços e recursos, com avaliação econtrole transparentes;

Disposição para enfrentar e ajustar-se aosdesafios da abertura externa, explorandocriativamente suas forças e potencialidadesinstitucionais;

Conservadora; resistente às inovações emudanças; orientada para a realização doorçamento; centrada nos processos; gestãocentralizada; Postura defensiva, negativa,reivindicatória e corporativista. Corte nosgastos, redução dos custos acadêmicos eadministrativos;

Postura defensiva, negativa, reivindicatóriae corporativista. Corte nos gastos, reduçãodos custos acadêmicos e administrativos;

Passiva – arraigada às relações estabelecidaspara a oferta dos serviços ou missãoassistencialista;

Foco na organização interna e descom-promissada com questões e problemasexternos;

Passiva ou conflitiva; atenta e prisioneira dasnormas da burocracia estatal;

Ação de resistência e repúdio, visandogarantir a manutenção de benefícios/vantagens da situação de isolamento e deproteção de mercado;

Continuacão do Quadro 1



Departamentalizada, verticalizada (às vezesmatricial); divisão linear e cartesiana doconhecimento; Atividades parceladas eestanques com limitados fluxos de inte-gração e de comunicação.

Programação seriada, disciplinar e rígida;base na aquisição do conhecimentoproduzido, fragmentado, estático, neutro.

Professores e alunos com relacionamentorestrito, distante e desconectado darealidade; processo essencialmente infor-mativo.

Pedagogia da reprodução do conhecimento;transmissão “Magister dixit”; caráterpassivo; aula expositiva (professor pales-trante e aluno copista);incorporação doconhecimento por memorização.

Fragmentada, sem a oportunidade dereflexão, interpretação e de construção doconhecimento.

Seriada, desmotivadora e reprodutivista.

O conhecimento transmitido; o alunoformado e diplomado; cultura credencialista.

Modo linear – produzido antes eindependentemente de aplicações.

Estruturaacadêmica

OrganizacionalCurricular

Ensino/Aprendizagem

Metodologiade ensino

Natureza daformação

Avaliação doestudante

Resultadospretendidos

Modo deprodução doconhecimento

Estrutura acadêmica horizontal, sistêmica,compartilhada, plástica, flexível e apropriada àintegração e cooperação das atividades deensino, pesquisa e extensão; núcleos temá-ticos e multidisciplinares.

Programação temática; foco nos problemas;base na produção do conhecimento comoprocesso dinâmico, interdisciplinar e intera-cionista;

Indivíduos, grupos, equipes docentes/discentes com forte interação interna e norelacionamento com a realidade e a comu-nidade; processo formativo, reflexivo edinâmico.

Pedagogia interativa, dialógica; aprendizagemativa; construção conjunta; contínuo desen-volvimento intelectual; apreensão crítica doconteúdo; programação flexível; comportaalterações.

Com ênfase na criatividade, na interdis-plinaridade e na e na experimentação.

Avaliação integrada e participativa.

O conhecimento produzido: histórico,temporal, situacional; indivíduo capacitadopara a vida: “aprendeu a aprender”.

Modo não linear – conhecimento é produzidono contexto das aplicações.

Continua.......




Organização dapesquisa

Culturaacadêmica

Indissociabilidadeensino/pesquisa/extensão


De forma disciplinar; métodos, critérios epadrões homogêneos de pesquisa.

Pesquisadores compromissados apenascom o conhecimento em si; não se sentemresponsáveis pelas possíveis implicaçõespráticas de seus trabalhos.

Precária, devido à fragilidade da pesquisa eao caráter assistencialista da extensão.

Com ênfase na transdisciplinariedade; naheterogeneidade e na diversidade organi-zacional.

Pesquisadores se preocupam e sãoresponsáveis pelas implicações nãocientíficas dos seus trabalhos; reflexividade eresponsabilidade social.

Intensa e favorecida pela institucionalizaçãoda pesquisa, pela forte interatividadeacadêmica e efetiva vinculação com o meio.

Convém estarmos atentos para os riscos das análisescom base nas concepções tipológicas à semelhança daque foi desenhada no quadro exposto. Primeiramente,é apenas uma tentativa de capturar o que percebemosda dicotomia entre uma universidade tradicional e umauniversidade inovadora. Como construção mental,expressa muito parcial e precariamente o que estáocorrendo na realidade, muito dinâmica e complexapara ser retratada num modelo tão simples. A rigor,nenhuma organização universitária pode serenquadrada inteiramente em uma dessasclassificações, sobretudo nos seus extremos. Outrorisco é quanto ao fator valorativo presente na suaelaboração. É acentuada a atribuição de umavaloração positiva ao modelo da “universidadeinovadora” ao lado de uma caracterização negativa,quase que pejorativa, ao da “universidade tradicional”.

Ora, isso não significa que inexistam coisas boas nesseúltimo modelo. Por outro lado, poderá ocorrer queamanhã tenhamos outro constructo e outra visão demundo que nos conduzam à rejeição deste paradigmada “universidade inovadora”.

Acreditamos, porém, que as duas configuraçõespossam ser úteis à formulação de estratégias de gestãodas organizações universitárias privadas com o fito deenfrentar os desafios (atuais e futuros) que ameaçam a suasobrevivência e o seu fortalecimento institucional.

O pressuposto é o de que as melhores estratégias sãoaquelas direcionadas para a inovação e a busca demelhorias contínuas, não significando que asestratégias conservadoras sejam desprezadas, massim aquelas que afrontam os princípios éticos e o


compromisso da responsabilidade social5 derivado daprestação de um serviço que é um bem público.Dissemos um bem público e não um bem do Estado.

O nosso propósito, entretanto, não será o de perscrutaro leque de estratégias viáveis, mas o de examinarapenas um recurso ou componente que nos parecemuito pouco aproveitado pelas organizaçõesuniversitárias do setor privado: as bolsas de estudo ede pesquisa. Consideramos que as bolsas constituemum recurso estratégico importante, devido à forterepercussão que têm para várias dimensões daorganização e da gestão universitária. Principalmentese admitirmos como positivo e desejável o caminho daevolução das organizações na direção da inovação edo empreendedorismo, conforme sugerido pelo quadroapresentado. Mais ainda, se concordarmos que asbolsas constituem um instrumento estratégico válidotanto para as situações de crise e restrições(estratégias para superar ameaças), como para osperíodos de “céu de brigadeiro” (estratégias decrescimento).

2. Contextualização

Embora os discursos sejam eloqüentesquanto à percepção de que a educação e oconhecimento desempenham papel fundamental paraa inovação e para a competitividade das economias, naprática, o Brasil continua a reboque do que está

ocorrendo em outros países6 que têm como fococentral a incorporação do conhecimento científico etecnológico aos processos produtivos, cada vez maiscomplexos.

Diante dessa constatação e do movimento dainternacionalização do conhecimento e dos mercados,as organizações universitárias – justamente aquelasque lidam com o conhecimento e a educação – sãodesafiadas a buscar rapidamente inovaçõespedagógicas, tecnológicas e gerenciais, a valorizar acriatividade e a capacitação para a pesquisa e,sobretudo, a tornar a qualidade um fator diferencial edecisivo para afirmar-se institucionalmente.Entretanto, adquirir essas condições não é maisprocesso tão simples e fácil de alcançar pelas formastradicionais de organização e de gestão do ensino e dapesquisa. Tornou-se algo bem mais complexo edinâmico, o que pressupõe obter a capacidade paratransformar conhecimento em desenvolvimento.Desenvolvimento da pessoa, da comunidade e do País.Essa capacidade, ostentada por instituições bem-sucedidas no mundo, apresenta característicasinovadoras como as indicadas no quadro 1, comdestaque para o caráter interdisciplinar da organizaçãoacadêmica, em contraposição ao modelomultidisciplinar predominante nas universidadestradicionais.

5 Uma contribuição sobre a necessidade do exercício consciente daresponsabilidade social encontra-se no texto de Valmor Bolan (2006) apresentadono Seminário Educação como desafio para o desenvolvimento, realizado pelaABMES, nos dias 7 e 8 de novembro, em Brasília.

6 Basta ver as realizações dos sistemas educacionais do Japão, da Coréia e agorada China. Em menos de cinco anos as niversidades chinesas pularam de 6milhões de estudantes para 23 milhões. Multiplicaram por quatro. Nos últimoscinco anos, passamos de 3 milhões para 4,5 milhões – multiplicamos apenas por1,5. Ainda assim, dizem que houve um crescimento desordenado, que o sistemaestá esgotado, que já bateu no teto, etc. Possivelmente, sim, mas para o modelodas organizações universitárias tradicionais que dependem do orçamentopúblico ou das anuidades dos estudantes.


permanecem sendo praticamente os mesmos, aindaque com ligeiras diferenças de denominações,significados e dimensões. Bastaria lembrar que o“I Encontro Nacional da ABM”8, realizado noperíodo de 9 a 11 de novembro de 1983, foi focado nadiscussão das questões relativas à qualidade, aofinanciamento, à expansão do ensino superior privadoe às suas relações com o mercado, com o Estado ecom a sociedade. Esses mesmos temas concentraramas proposições9 dos mantenedores no seminário“Educação como desafio para o desenvolvimento:proposições do setor privado”, realizado nos dias 7a 8 de novembro de 2006. Portanto, são desafios jáamplamente discutidos na literatura, nos seminários enos encontros, razão pela qual faremos apenas brevereferência a cada um, ressaltando que a imbricaçãoentre eles é tão forte que seria impossível enfrentá-losseparadamente (Ver Figura 1).

No Brasil, o contexto interno sinaliza também umatransição no marco institucional da educaçãouniversitária, da ciência, da tecnologia e da inovação.Embora os rumos ainda sejam nebulosos (comodemonstra a proposta de reforma da educaçãosuperior em tramitação no Congresso, o PL 7.200/2006), tudo indica que as organizações universitáriasdeverão repensar as suas estratégias, as suas relaçõescom novos atores e buscar arranjos institucionaiscapazes de dar conta das mencionadastransformações e das novas políticas públicas quetanto podem ser portadoras de ameaças e medidasrestritivas, como de “positividades” estimuladoras docrescimento e da qualidade, tais como o respeito àautonomia; a ampliação dos recursos para a pesquisa ea extensão; fomento à cooperação entre asorganizações universitárias e o estímulo à articulaçãoentre os entes federados com vistas à integração dasuniversidades com a comunidade.

3. Os principais desafios

A partir desse contexto, sucintamentedelineado, podemos apontar, sem pretender oconsenso, os principais desafios que se apresentam àsorganizações universitárias7. O que nos pareceinusitado é que apesar das profundas mudançaspolíticas, econômicas e tecnológicas que ocorreram noPaís, nos últimos vinte anos, estes desafios

7 Esses desafios coincidem com aqueles que indicamos na proposta de trabalho daFundação Nacional de Desenvolvimento do Ensino Superior Particular(Funadesp), apresentada ao Conselho Curador da entidade, na sua 7ª ReuniãoOrdinária, em 9 de maio de 2000.

8 Foi a denominação inicial da ABMES (Associação Brasileira de Mantenedoras –ABM). Os documentos apresentados e discutidos no I Encontro Nacionalencontram-se na publicação organizada por Cândido Mendes e Cláudio de MouraCastro (1984).

9 Cf. ABMES (2007). Foram apontados os seguintes desafios para a educação superiornos próximos anos:

a) Ampliar a oferta de educação superior que atenda às demandas da sociedade e àsexigências do desenvolvimento nacional sustentado, com a indispensávelparticipação do setor privado;

b) Aumentar o volume de recursos e diversificar as fontes de financiamento;

c) Respeitar o efetivo exercício da autonomia para as universidades e promover a suaprogressiva extensão às demais instituições;

d) Aprimorar o marco regulatório para a educação superior, respeitando-se asdisposições constitucionais, de forma a garantir a estabilidade e coerência dasregras indispensáveis à expansão da oferta e ao desempenho qualitativo dasinstituições de educação superior;

e) Desburocratizar os processos de controle e de supervisão exercidos pelo Governo,mediante aperfeiçoamento, valorização e transparência dos procedimentos deavaliação instituídos.


Figura 1 – Os principais desafios das organizaçõesuniversitárias privadas

a) O primeiro é o desafio da qualidade

O governo e a sociedade, com pratica-mente todos os seus segmentos, inclusive educadorese dirigentes universitários10, apontam a qualidade comosendo um dos principais problemas da educaçãobrasileira, incluindo a universitária. Entretanto, o quevem a ser “qualidade” ou o que se entende pelo“padrão de qualidade” requerido pelo art. 206 da CartaMagna? Segundo Houaiss, qualidade é um substantivoabstrato que significa “propriedade que determina aessência ou a natureza de um ser ou coisa”. Nocaso da educação, tal propriedade corresponderia a

atributos intrínsecos do processo educativo, mas adelimitação destes atributos está sujeita aos diferentesconceitos e interpretações, conforme o sistema devalores culturais, sociais e filosóficos, comopedagógicos e científicos, que for tomado comoreferência11. Basta lembrar que as próprias teoriascientíficas são conflitantes e que na ciência não háverdades absolutas. Portanto, podemos entenderqualidade como uma medida positiva ou negativa deexcelência; como uma referência de proximidade oudistância de um considerado estado de perfeição;como um conjunto de características atribuídas edesejadas pela maioria, pela sociedade ou pelosclientes que distinguem um determinado bem – nocaso, a educação universitária – comparativamentesuperior ou inferior a outro da mesma natureza, ou a simesmo, na sua evolução no tempo.

Na verdade, quando se examina a educaçãouniversitária oferecida pelo setor privado, sãoinquestionáveis os seus indicadores positivos, comdestaque para a expressiva cobertura das matrículas ea conseqüente elevação do nível de escolarização dapopulação – sobretudo a residente no interior e aexcluída do aceso à universidade pública gratuita. Oensino de graduação é hoje a função social maisrelevante realizada pelo setor privado. Até poucasdécadas, a educação universitária era privilégio deuma pequena elite brasileira que podia ter acesso àuniversidade pública. O setor privado foi o grande

10 Qualidade, busca contínua da excelência acadêmica e inserção local/regional paratratar dos graves questões que atingem a sociedade brasileira, são os principaisdesafios que Edson Nunes, presidente do Conselho Nacional de Educação (CNE)e Antonio Carlos Caruso Ronca, presidente da Câmara de Educação Superior doCNE, apontam para o conjunto das organizações universitárias privadas (NUNES,2006).

11 A denominação “organizações ou universidades empreendedoras” é mais usual,devido à ênfase atribuída à cultura do empreendedorismo. Optamos, entretanto,pela adjetivação de “inovadoras” para realçar o caráter dinâmico e estratégico daorganização em todas as suas dimensões e em tempo contínuo.

1º

QUALIDADEFINANCIAMENTO

4º

INTEGRAÇÃOSOCIAL

2º

3º

GESTÃO


responsável pela democratização desse direitoeducacional e desse bem cultural. Entretanto, mais doque destacar esses méritos, impõe-se reconhecer queo setor está distante de se tornar uma referência dequalidade no sistema universitário brasileiro12. Asestatísticas revelam indicadores qualitativosdesfavoráveis.

Podem concorrer alguns vieses, como a prevalência decritérios que valorizam uma formação maisacadêmica; as carências sócio-econômicas e obackground cultural dos estudantes que não tiveramacesso a um ensino fundamental, efetivamente capazde lhes garantir os “fundamentos” cognitivos eformativos; as limitações impostas a jovens e adultosque trabalham durante o dia e somente podem sematricular em cursos noturnos. Mas isto não isenta eeducação privada de responsabilidades. O pior é que aocorrência de baixos padrões de qualidade no setorprivado fortalece o estigma de inferioridade e de

preconceitos alimentados pela burocracia do Estado oumesmo pela mídia, uma vez que o noticiário negativo edenuncista é o que proporciona maiores repercussõese dividendos.

É incômoda, por exemplo, a situação no que dizrespeito à qualificação das funções docentes. ASinopse da Educação Superior do ano de 2005,recentemente divulgada pelo Instituto Nacional deEstudos e Pesquisas Educacionais (Inep), mostra quedentre os 305.960 mil docentes do ensino universitáriono País, apenas 65.897 (21,5%) têm titulação dedoutorado, mas se considerado o setor privadoisoladamente, com os seus 201.841 docentes, este opercentual declina para 12,2%. Do total de 129.071docentes sem pós-graduação, 75% encontra-se nosetor privado. Esta defasagem era bem maior há dezanos, mas a melhoria alcançada é realmenteinsatisfatória, como se depreende dos percentuaismostrados pela figura seguinte.

12 Estamos nos referindo ao setor privado e não a organizações universitárias,isoladamente, entre as quais há aquelas com elevado desempenho acadêmico, como

FIGURA 2 – Docentes das Organizações Universitárias Privadas

Distribuição percentual grau de formação – 1986/2005

Fonte: INEP/MEC

algumas confessionais, com tradicional presença no campo da pós-graduaçãostricto sensu e da pesquisa, ou aquelas com alta performance empresarial que estãoinvestindo significativamente em pesquisa e desenvolvimento tecnológico.

12% 35% 40% 13%

21% 45% 25% 9%

2005

1986

Sem Pós-Graduação

Especialização

Mestrado

Doutorado


Além disso, observou-se nos últimos anos umatendência de afastamento dos doutores emdecorrência da crise de ociosidade da capacidadeinstalada e das conseqüentes políticas de contençãodos custos. Embora seja um recurso de sobrevivência(vejam as demissões na Pontifícia UniversidadeCatólica de São Paulo – PUC/SP), importa consideraro seu impacto sobre a qualidade.

Vale recordar que em 2003, o Comitê de Coordenaçãode Dirigentes de Graduação das IES Particulares13,com o apoio da Fundação Nacional para oDesenvolvimento do Ensino Superior Particular(Funadesp) e da Universidade de Fortaleza (Unifor),promoveu, em Fortaleza, o 3.º Encontro Nacionalvisando a conhecer melhor aquele desafio e identificarestratégias de valorização e de melhoria da qualidadedo ensino de graduação no setor universitário privado.

Entre as constatações, foi observado que, infelizmente,muitas organizações universitárias ainda buscamresolver esse problema por meio de velhas práticas,disfarçadas de novas. Nessas organizações, osprofessores continuam sendo considerados comomeros depositários do conhecimento, simplestransmissores de informação. Os seus processos deensino privilegiam estratégias focadas em salas deaulas de tamanho desmesurado, predominantementeauditivas, de aprendizado passivo, centrado nacomunicação de uma só via e incapaz de propiciar o

aprendizado pelos processos de reflexão, deindagação, da investigação, de trabalho em grupo e decompartilhamento, pelos quais os professores tambémaprendem e aprofundam novos conteúdos por meio deum programa integrado e contínuo.

A conclusão é óbvia. A base da qualidade daeducação, qualquer que seja o nível de ensino, está noeducador. Não há ensino de qualidade semprofessores competentes, profissionais qualificados e,se possível, de dedicação plena. Porém, como asdespesas com pessoal representam a maior parcelados custos da organização educacional, variasquestões a respeito da docência que repercutem sobrea qualidade do ensino, tendem a ser tratadas maiscomo problemas do que como soluções. Surgem,então, estratégias gerenciais polêmicas e divergentes.

A questão do tempo integral, por exemplo, temsuscitado forte rejeição pelo alto custo que implica naoferta dos cursos. Pleiteia-se então a extinção doparadigma da obrigatoriedade de tempo integral. Naverdade, uma obrigatoriedade burocrática, impostaexternamente. Seria mais razoável que fosse umaquestão interna de cada organização universitária paratrabalhar segundo as especificidades do seu projetoinstitucional, podendo balancear o aproveitamento deprofessores de tempo parcial com os de tempo integral,de forma criativa.

Além dos elevados custos na folha de salários, quequase se duplicam com os encargos sociais, aabsorção de mestres e doutores, pelo ensinouniversitário privado, encontra outros obstáculos,

13 Uma iniciativa de articulação dos Dirigentes de Graduação das IES Particulares,iniciada em abril de 2002. Por ocasião do seu 5° Encontro Nacional realizado emSão Luís – MA, no mês de abril de 2006, foi transformada, mediante aprovação doplenário, na Rede Nacional de Dirigentes de Ensino de Graduação das IESParticulares (REDE-DGP).


ligados, às vezes, às suas práticas de gestão, como aimprovisação na constituição dos quadros docentes; avinculação exclusiva do docente ao ensino de umadeterminada disciplina e a limitada capacidade depesquisa, capaz de atrair e fixar o docente/pesquisador.

Essa última merece um comentário. É reconhecida adificuldade das organizações universitárias privadaspara produzir uma pesquisa institucionalizada capaz deprojetar o setor na geração e disseminação deconhecimentos científicos e tecnológicos. É umaatividade que tem sido muito questionada em virtudedos seus elevados custos e principalmente daimpossibilidade de ser sustentada por recursosprovindos das mensalidades escolares, uma vez que ofinanciamento público é praticamente vedado, apesardo disposto pelo parágrafo 2.º do Art. 213 daConstituição. Mas a polêmica maior é quanto àdeterminação constitucional da indissociabilidade entreensino, pesquisa e extensão. Para alguns, trata-se deuma desastrada opção pelo modelo humboldtiano14 deUniversidade, impondo-se um elemento estranho àtradição brasileira. Para outros educadores, quecondenam severamente a forma de ensino expositiva,livresca, mera transmissão do conhecimento jáproduzido, foi uma medida sábia.

Acreditamos, porém, que se trata de uma falsapolêmica por falta de uma compreensão mais clara decomo se dá ou deva se dar este processo de integração

do ensino e da pesquisa. A indissociabilidade abrangeapenas as universidades ou toda a educaçãouniversitária? Refere-se a todos os cursos eprogramas ou apenas à pós-graduação? A suaaplicação pode receber pesos diferentes15?Felizmente, essa matéria ainda não foi objeto de“normas gerais”, com aquele detalhismo peculiar quesubtrai o exercício da autonomia universitária. É fato,porém, que, dependendo das interpretações ou dasdefinições que forem atribuídas à pesquisa, a aplicaçãoda indissociabilidade torna-se economicamenteinviável.

A Constituição Federal, no seu Art. 218, §§ 1.º e 2.º,distingue a “pesquisa científica básica”, que deve“receber tratamento prioritário do Estado” e a“pesquisa tecnológica”, voltada para “a solução dosproblemas brasileiros” e, implicitamente, a “pesquisade natureza pedagógica”, quando trata daindissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão,em regime de “liberdade para ensinar, pesquisar edivulgar o pensamento, a arte e o saber”.

Compartilhamos então a interpretação de Ivan Rocha:

A nosso juízo, há uma grande confusão emrelação à integração essencial das atividades deensino, pesquisa e extensão. Uma coisa é ainvestigação como método de ensino, outra é aquelavoltada ao avanço do conhecimento, ou sua

14 Modelo da “universidade de pesquisa” consagrado por Von Humboldt naUniversidade de Berlim, segundo o qual a pesquisa ou a produção doconhecimento científico constitui a razão de ser da universidade.

15 Na interpretação de Neiva (2006:36), o princípio da indissociabilidade estáassociado ao da autonomia, ou seja, “a universidade deve desenvolveratividades de ensino, pesquisa e extensão, ainda que com iguais ou diferentespesos para cada uma conforme sejam as suas propostas de missão, objetivos,e finalidades”. Isto significaria que podemos ter universidades com “maisensino do que pesquisa e extensão; mais pesquisa do que ensino e extensão; oumais extensão do que ensino e pesquisa”.


aplicação social. As atividades de pesquisa noambiente de ensino não são necessariamente asmesmas que promovem avanços do conhecimento,às vezes muito dispendiosas para seremfinanciadas pelas mensalidades pagas pelosestudantes, embora também possam serimportantes no processo de formação do educando.Para este propósito há que se buscar recursos deoutras fontes. Interpretamos que esse não foi osentido da premissa constitucional de integraçãoensino/pesquisa/extensão. O uso pedagógico dasatividades de pesquisa não nos parece nem difícil enem tão dispendioso (ROCHA, 2004:138).

Devemos nos lembrar que é da tradição clássica aidéia de que a pesquisa é a própria pedagogia de umaorganização universitária. O que ela ensina não é averdade pronta e acabada, mas sim o método da buscada verdade. Essa busca incessante faz com que auniversidade seja uma comunidade de pesquisadores,de profissionais qualificados e em formação,constituída de professores e estudantes.

Nessas considerações sobre a relação da pesquisacom a qualidade do ensino não podemos deixar defazer uma referência à iniciação científica. Está aí uminstrumento que não tem uma regulação impositiva oucontroladora, mas que vem realizando, silencio-samente, uma verdadeira revolução de qualidade e deinovação pedagógica nas organizações universitárias,sejam estatais ou privadas16.

Fomentada inicialmente pelo Conselho Nacional deDesenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq),

desde os anos 70, como modalidade de bolsa vinculadaà concessão de auxílios individuais a projetos depesquisa, a iniciação científica passou, no início dosanos de 1990, a receber um tratamento institu-cionalizado, ou seja, a ser apoiada de forma insti-tucional, em estreita articulação com os programas depesquisa conduzidos pelas universidades17. A partir deentão, a sua interação com o ensino de graduaçãotornou-se uma característica identificadora ou mesmouma condição essencial da prática da iniciaçãocientífica. A iniciativa espalhou-se rapidamente paraoutras agências (Fapesp, Fapemig, Fapesba18, PAP/RS, etc.) e passou a ser promovida também pelaspróprias organizações universitárias. Hoje, a instituiçãoque não tem uma boa iniciação científica naprogramação dos seus cursos, com certeza, já nãodesperta muito interesse dos estudantes.

São conhecidas as suas repercussões positivas para oprocesso formativo dos estudantes de graduação, nocontexto da efetiva associação ensino/pesquisa. Asrelações dos estudantes deixam de ser unicamentecom o professor e passam a envolver maisintensamente o grupo, a realidade circundante e acomunidade. A aprendizagem não é mais passiva,restrita à aula expositiva, mas um processoconstrutivista, mediante a apropriação ativa do

16 Uma revolução não apenas nas estruturas e processos acadêmicos ligados aoensino, mas também na sua dimensão pedagógica diante da realidade e doreconhecimento de que o conhecimento é perecível, como demonstrou o célebrefilósofo da ciência, Thomas Kuhn, que mudou por completo a noção que se tinhasobre o progresso científico.

17 Participamos da concepção e do planejamento do Programa Institucional deBolsas de Iniciação Científica (PIBIC), implementado pelo CNPq na gestão doProfessor Jorge de Almeida Guimarães, titular da Diretoria de DesenvolvimentoCientífico e Tecnológico (DCT), quando as bolsas de IC passaram a ser concedidasde forma sistematizada e com a participação direta das Pró-Reitorias Acadêmicas(ensino, pesquisa e extensão) das universidades.

18 Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo – Fapesp; Fundação deAmparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais – Fapemig; Fundação de Amparo àPesquisa do Estado da Bahia – Fapesba.


conhecimento. Uma construção conjunta, professores,colegas e pessoas do ambiente externo, em processointerativo e de contínuo desenvolvimento mental eintelectual. Ao contrário da formação fragmentada,desmotivadora e reprodutivista, valoriza-se acriatividade, a interdisciplinaridade, a experimentaçãoe a participação. Enfim, temos que concordar comClóvis de Barros, professor da Escola Superior dePropaganda e Marketing (ESPM), ao afirmar que “nãodá para falar em graduação que não tenha produção doconhecimento, embora essa visão bata de frente com osenso comum. A iniciação científica tem umaimportância decisiva para o curso, sendo tão vitalquanto a formação profissional”.

A criação dos centros universitários constituiu umamedida polêmica, mas não deixou de ser uma boainvenção. Não porque os centros tenham sidodefinidos como organizações desobrigadas de fazerpesquisa, mas justamente porque têm demonstrado,concretamente, a importância e o papel da pesquisapara o ensino19. Os centros reconhecidos por melhordesempenho são justamente aqueles que estãoexercitando e promovendo uma pesquisa mais prática,mais voltada para os interesses dos alunos eproporcionando também um tipo de ensino onde ateoria e a prática estejam mais associadas. Estaassociação entre a teoria e a prática é um aspecto

extremamente importante no processo de ensino/aprendizagem.

O setor universitário privado deveria, portanto, estaratento para a promoção mais intensa da qualidade doensino ofertado. Isso requer um sistema de gestão daqualidade, alicerçado nas demandas do mercado e nabusca contínua da excelência. A melhoria dascondições de ensino depende da adoção deinstrumentos eficazes de gestão acadêmica visando amonitorar e elevar os padrões de qualidade, queconstituem, cada vez mais, o foco principal da suarelação com os estudantes, com as suas famílias e comtoda a sociedade. Entre outras medidas, tem sidorecomendado: continuar priorizando a capacitaçãodocente; tornar atrativa a carreira docente; estimular acriatividade; aprofundar e valorizar as especificidadesda pós-graduação das universidades particulares;investir seletivamente na pesquisa; diferenciarestrategicamente os custos; enfatizar a integraçãointerna e externa (social); ampliar a cooperaçãointerinstitucional e buscar o intercâmbio cominstituições universitárias estrangeiras.

b) O segundo desafio é o dofinanciamento

Para muitos, é o maior deles. É o que estána ordem do dia, constituindo-se na ameaça maispremente devido a fatores conjunturais adversos. Asexpectativas e as preocupações pessoais dosmantenedores se voltam, cada vez mais, para asanálises, pesquisas, cálculos e simulações. Buscam

19 São vários os Centros Universitários que têm promovido intensa atividade depesquisa – no seu sentido pedagógico - com grande envolvimento de estudantesna Iniciação Científica. Apenas para citar alguns exemplos, sem qualquer deméritoaos demais, lembramos os seguintes: Centro Universitário Newton Paiva; CentroUniversitário de Brasília; Centro Universitário Univates e o antigo CentroUniversitário Fundação Mineira de Educação e Cultura (Fumec), hoje,Universidade Fumec.


saber se o mercado conquistado ou potencial serásuficiente para remunerar o investimento, pagar asdespesas e ainda gerar o superávit desejado. Daí, aimportância do conhecimento do mercado e daidentificação das oportunidades que, na áreaeducacional, estão associadas com as necessidadesdas pessoas e das empresas. O empreendedor precisade criatividade e descortino para aproveitar essasoportunidades, buscar inovações, desenvolverprodutos e serviços diferenciados e promover omarketing. Evidentemente, tudo isso somente passaráa interessar ao público e a ter êxito permanente sevencido o primeiro desafio: o da qualidade.

Atualmente, o desafio do financiamento implicaenfrentar muitas ameaças que vêm se agravandoprogressivamente e que, às vezes, envolvem variáveisfora do controle dos dirigentes. Podem também operarcom elevado grau de conexão e de forma cumulativa,uma reforçando a outra. Entre outras, são apontadas20:

• os crescentes índices de inadimplência dosestudantes matriculados;

• a ociosidade da capacidade instalada21

(funções docentes e instalações físicas), ouseja, o crescimento da oferta de vagas vemsendo muito maior que a demanda efetiva;

• a perda do poder aquisitivo da classe média ea renda insuficiente das classes “C” e “D”que concorrem para o declínio da demandaefetiva;

• o progressivo aumento das taxas de evasãodos estudantes matriculados;

• o precário e restritivo Sistema deFinanciamento Estudantil (FIES);

• o marco normativo desfavorável pelaimposição de limitações e excessivaregulamentação, via decretos, portarias emedidas provisórias;

• o acirramento da concorrência de caráterpredatório (preços aviltados22 e desleaisartimanhas para subtrair professorestalentosos e estudantes matriculados);

• a concorrência imposta pelos novos modelosde educação com base nas tecnologias dacomunicação e da informação, como o ensinoa distância;

• a internacionalização da educação, mediantea entrada de fortes organizações estrangeirasna oferta de ensino universitário;

• a pesada carga tributária, agravada peloscrescentes encargos sociais;

20 Entre outros autores que mencionam essas ameaças, lembramos os nomes de ÉdsonFranco (2004: ) e Carlos A. Monteiro (2005:22).

21 Nos últimos dez anos, o número de estudantes universitários quase triplicou,atingindo 4,5 milhões, o que só foi possível com o crescimento das organizaçõesuniversitárias privadas, pois as vagas oferecidas pelas instituições estatais ficarampraticamente estagnadas. Atualmente, apenas uma das dez maiores universidadesbrasileiras é pública. Todavia, a ociosidade no setor privado é crescente, já tendoatingido o preocupante recorde de 50%.

22 Estratégias que objetivam ganhar a competitividade e fidelizar os seus estudantesapenas pelo preço podem ser um erro fatal e levar a organização ao suicídio. Naverdade, trata-se de uma prática vulnerável e de difícil sustentação, pois o clientesuscetível à flutuação dos preços, apenas será fiel por contingência econômica oupor não enxergar o diferencial da qualidade. A revista Ensino Superior examinouquatro estratégias para o setor enfrentar o desafio da sobrevivência. Cf. CarolinaCassiano (2006).


• a entrada de grandes instituições na oferta decursos fora da sede, ou seja, em diversosestados da federação, mediante artifícios,como o da reprodução diferenciada da razãosocial ou duplicação de mantenças distintas.

A evolução das organizações universitárias privadasrumo à inovação e ao desenvolvimento dependerá,portanto, de um esforço contínuo na busca de novoscaminhos e oportunidades para sobreviver dignamenteno mercado, garantindo a sua sustentabilidade e umfluxo de caixa com o saldo positivo. Conforme asrelações dinâmicas mostradas pela Figura 1, o desafiodo financiamento tem forte impacto sobre a qualidadedo ensino e, dependendo das estratégias e operaçõesdos sistemas de gestão, pode contribuir para aelevação da qualidade, mediante a melhoria dos meiose incremento dos investimentos em infra-estrutura.Maior qualidade, por sua vez, tem rebatimento positivopara a equação do financiamento que, também, podeobter bons resultados, pela racionalização dos gastos,redução de custos e elevação das receitas em virtudeda maior aceitabilidade dos serviços e produtos pelacomunidade (integração social).

Todavia, segundo Jacques Schwartzman (2000:7), asinstituições privadas de ensino universitário sofrem deuma limitação básica no que se refere aofinanciamento, pois a Constituição Federal, no artigo213, veda-lhes a alocação de recursos públicos, a nãoser para aquelas que são confessionais, comunitáriasou filantrópicas. O resultado é que essas organizaçõesuniversitárias são mantidas basicamente pela cobrançade mensalidades e muito dificilmente alcançarão umpadrão de qualidade na graduação, pesquisa, pós-

graduação stricto sensu e extensão, apenas comesses recursos.

Maria Beatriz de Carvalho Melo (2000:17) tambémdestaca essas dificuldades, sobretudo, as relativas aofinanciamento dos salários de tempo integral dedocentes qualificados e das atividades de pesquisa epós-graduação, enfatizando a necessidade de umapolítica que trate deste problema pois, na suaavaliação, “não se tem notícia de uma universidade, emqualquer lugar do mundo que sustente suas própriaspesquisas, por meio das mensalidades”.

Para tanto, muito podem ajudar os mecanismos decolaboração23 entre as IES, como os de intercâmbio,de consórcio, de compartilhamento de informações ede recursos caracterizando uma nova concepção derelacionamento em que todos saem ganhando.Melhoria de desempenho e otimização deinvestimentos poderiam ser obtidas por meio de açõesconjuntas para: a formação e a capacitação docente; apromoção interinstitucional da pesquisa científica etecnológica24; a aquisição consorciada de baseseletrônicas de informação científica e acadêmica; aoferta interinstitucional de cursos de pós-graduação

23 Afirma Shinyashiki (2000:27) que “os donos do futuro são aqueles que conhecemo poder da cooperação”. Trata-se de uma assertiva incompreensível e impensávelpara os dirigentes de organizações universitárias de grande porte e com estratégiasagressivas de expansão. Mas a competição selvagem pode virar um bumerangueameaçador, pois torna todos os concorrentes em inimigos.

24 É difícil avaliar, por exemplo, o potencial de contribuições e de conhecimentosestratégicos que poderiam ser gerados por uma espécie de Laboratório de Políticase de Gestão das Organizações Universitárias Privadas. Bastaria que um grupo deuniversidades ou de entidades representativas se dispusesse a constituir e manterum núcleo de excelência em pesquisa formado com profissionais de reconhecidacompetência e expressão da inteligência nacional em áreas interdisciplinares nocampo da Educação, das Ciências Políticas, Administrativas e do Direito, com oobjetivo de produzir estudos e desenvolver propostas inovadoras de organização,gestão e atuação das organizações universitárias privadas.


stricto sensu; a realização de programas decooperação internacional e; a constituição de poolsdestinados às compras, importações, editoração epublicação de livros e revistas, dentre outras possíveisestratégias.

Mas, se o desafio do financiamento mobiliza asatenções de todos, como evidenciado, será a partir doenfrentamento do desafio da gestão que podem serencontradas as soluções para os problemas dasorganizações universitárias particulares.

c) O desafio da gestão

Para as organizações privadas, que gozamde maior autonomia gerencial, é de fato o mais crucial.Gerencia quem tem a capacidade de decidir e aresponsabilidade de conduzir. O desafio está em comofazer a melhor gestão que é o eixo central detransmissão das energias (recursos, fins e meios) parafazer funcionar, de forma sincronizada e eficiente, asengrenagens da organização. Gestão inovadora éaquela pautada em competências, na liderança, naflexibilidade, na contextualização permanente, nacapacidade de produzir e administrar astransformações. Pressupõe informação, comunicaçãoe, sobretudo, participação. É o oposto da gestãotradicional, conservadora, hierárquica, caracterizadapor processos estáticos, lineares, burocraticamenteprevisíveis e resistentes às mudanças.

Promover uma gestão de sucesso das organizaçõesuniversitárias requer, portanto, uma profunda mudança

de mentalidade no sentido de privilegiar posturasinovadoras – não em busca de modismos efêmeros –mas do fortalecimento da capacidade organizacionalpara a formulação de planos de desenvolvimentosustentável e para a sua execução de formacompartilhada. É um desafio que somente pode serenfrentado por meio de um modelo de gestãoalicerçado no conhecimento, na conquista dacapacidade para atender às demandas da comunidadee do mercado e na busca incessante da excelência.Não há um modelo único. Pode ter diferentesdenominações, mas o mais difundido, hoje, é conhecidocomo modelo de gestão da qualidade25.

Há, por exemplo, o sistema ISO26 de gestão daqualidade, baseado em processos, e o modelo degestão adotado pelo Prêmio Nacional de Qualidade(PNQ)27. Os dois ainda permanecem ignorados pelamaioria das organizações universitárias privadas. Sãomodelos que oferecem novos métodos degerenciamento da qualidade e de gestão tecnológica àsorganizações que desejam acompanhar o ritmo dasinovações e incorporar novas tecnologias e processosnas suas atividades. Abrem perspectivas promissoras,

25 Ivan Rocha (2004:77) enfoca a gestão universitária sob o prisma do modeloevolutivo cuja visão sistêmica pressupõe que as pessoas entendam o seu papel notodo, as inter-relações existentes na organização e fora dela, utilizando-se deindicadores que direcionem a busca da excelência do desempenho. Comunicação einteratividade são elementos fundamentais da aprendizagem organizacional e dasua complexa dinâmica.

26 Cf. Martins (2006).27 Os fundamentos do modelo de excelência de gestão do PNQ são os seguintes:

liderança e constância de propósitos; visão de futuro; foco no cliente e no mercado;responsabilidade social e ética; decisões baseadas em informações; valorizaçãodas pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade;aprendizado organizacional e visão sistêmica.


porquanto a qualidade está no cerne da missãoeducativa e deverá continuar sendo o maior desafiopara o setor. Também, possibilita a integração dasdiversas ferramentas de gestão (planejamento,avaliação, BSC, orçamentação, benchmarking,organização em rede), o que facilita o alinhamentoestratégico. A abordagem por processos, por sua vez,favorece a avaliação focada nos processoseducativos28, que é a mais crucial, pois é a quepossibilita um melhor desenvolvimento da organizaçãocom foco no atendimento às necessidades/aspiraçõesdos usuários (satisfação dos clientes), mediante aidentificação e solução dos problemas por açõespreventivas, corretivas e de melhorias contínuas.

Para as organizações universitárias particulares, odesafio da gestão suscita a consideração de trêspontos críticos, dentre muitos outros. O primeirorefere-se à tendência de priorizar os meios sobre osfins. Apesar de serem dotadas de maior flexibilidade eagilidade, as organizações ainda reagem lentamentepara gerar resultados favoráveis à melhoria contínuada qualidade. Isto porque essas suas vantagenscomparativas são predominantemente direcionadaspara enfrentar o desafio do financiamento e, muitasvezes, para inibir e criar restrições às ações voltadaspara a superação do desafio da qualidade. Em outras

palavras, as estruturas de gestão dos meios são maisvalorizadas e desenvolvidas que as estruturas degestão acadêmica29 ou dos fins da organização.

Um segundo ponto, relacionado com o anterior,diz respeito à estrutura concentrada de poder.A tomada de decisões nas organizações privadastende a estar concentrada nas mãos dosmantenedores ou dos proprietários. A questão épolêmica, pois envolve a complexa relação entreentidades mantenedoras e instituições mantidas30.Predomina o padrão “familiar” na gestão e conduçãodas atividades, tanto nas áreas essencialmenteadministrativas e financeiras, como também nasesferas pedagógica e acadêmica. Apesar da crescenteadoção de formas gerenciais modernas, são poucos oscasos de escolha de profissionais especializados para agestão universitária. Quando ocorrem, são alocadosnas áreas meio, como finanças e marketing. Tambémsão reduzidas, ou meramente decorativas, as formascolegiadas de gestão acadêmica, exceção feita àsorganizações comunitárias e confessionais queguardam maior autonomia em relação aosmantenedores. A principal conseqüência negativadessa estrutura é o frágil comprometimento –

28 A abordagem por processos é apontada como uma lacuna dos sistemas oficiais deavaliação centrados nas análises de indicadores de insumo (pessoal docente eadministrativo, instalações, infra-estrutura, recursos financeiros, etc) e de produto(Exame Nacional de Cursos). Além do aumento do aparato normativo e burocrático,revelam-se complexos e onerosos, sem uma visão pedagógica indutora daqualidade e de melhorias contínuas no sentido de buscar a utilização dos insumosde forma eficiente, prevenir, solucionar problemas e efetivar ações corretivas paraagregar valor e obter qualidade dos serviços e produtos (resultado).

29 Referimo-nos à gestão acadêmica pedagógica, política e decisória, pois no campoda gestão operacional, observa-se um notável progresso com a aplicação dastecnologias da informação. O desenvolvimento de novos softwares vempromovendo sucessivas inovações nas atividades de controle acadêmico,histórico escolar, freqüência, pagamento de mensalidades, informatização debibliotecas, diplomas, avaliação institucional, ensino a distância e outrasferramentas.

30 Cf. Édson Franco (2003). “Mantenedoras e mantidas: duas entidades e doisesquemas de gestão”. Texto apresentado na mesa-redonda realizada pela ABMESno dia 3 de setembro de 2002, em Brasília.


especialmente dos docentes – em relação ao projetoinstitucional31.

Há necessidade de que as atividades de planejamento,de gestão e de avaliação penetrem e se difundamamplamente no tecido da organização de forma a criarum clima capaz de operar e sustentar as mudançaspropugnadas, impulsionar o desenvolvimento epromover a melhoria da qualidade acadêmica o que irárepercutir na imagem da universidade junto àsociedade.

O terceiro ponto é, de certo modo, decorrência dosanteriores, pois a solução do binômio custo versusqualidade requer uma gestão profissionalizada que sejacapaz de identificar despesas desnecessárias e darconta do compromisso com a busca da qualidade, semameaçar a saúde financeira. As organizações comgestão profissionalizada têm demonstrado acertos eobtido diferenciais competitivos pela qualidadeostentada. Mas isso não se constitui tarefa fácil, pois oprofissionalismo exige investimentos em inteligência ecapacidade de estabelecer políticas que sejamseguidas fielmente. Requer gestores qualificados eoutros requisitos que implicam novas despesas.

O segredo está em tornar virtuoso esse círculo decausalidade nas relações entre o acadêmico e oadministrativo e, então, as bolsas de estudo e depesquisa revelam-se um instrumento estratégico, comodemonstramos adiante.

d) O desafio da integração social

Tem, a nosso ver, um significado maisamplo que o da “extensão”. Como a educação é umbem público (não do estado), constitui finalidadeintrínseca de qualquer organização universitária,inclusive das entidades com fins lucrativos, estar aserviço da sociedade. Esse desafio tem forteamarração com os demais, embora seja o menosfalado ou tenha ainda uma percepção meio velada nodiscurso da “responsabilidade social”. O fato é que,hoje, nenhuma organização universitária conseguefazer uma educação de qualidade fechada em simesma, alheia aos anseios e problemas da comunidadeou dos seus clientes32, cumprindo unicamente asexigências regulamentares impostas pelo Estado. Nãobasta fornecer a bagagem de informações conformeas orientações das Diretrizes Curriculares. Tornou-sefundamental que a organização universitária estejapermanentemente junto à comunidade para que possafazer uma gestão em consonância com os seus

31 A mudança do paradigma tradicional para formas inovadoras, fundadas em novosconhecimentos, novas tecnologias e no profissionalismo não implicanecessariamente sucesso da gestão, principalmente se for negligenciado o papel daliderança. Segundo James C. Hunter (2004), “liderança é a habilidade deinfluenciar pessoas para trabalhar entusiasticamente visando atingir aos objetivosidentificados”. Baseia-se na autoridade e não no poder. É uma característicamarcante das organizações bem sucedidas e duradouras, porque os seus dirigentes,mantenedor familiar ou gestor profissional, exercitam esta habilidade. Têm carisma,confiabilidade, experiência acumulada e atitudes de encorajamento. Obviamente,seria contraditória a existência de uma “liderança conservadora”, pois ela estariaapoiada simplesmente na hierarquia e no poder. “A qualidade da gestão estáumbilicalmente vinculada à competência e à liderança”, assegura Édson Franco(2004:67).

32 Na verdade, essa é uma regra de ouro para qualquer organização que tenha comoalvo a gestão de qualidade e a obtenção da satisfação dos clientes. Nesse sentido,o modelo ISO constitui excepcional ferramenta de gestão ao objetivar a melhoriacontínua da qualidade, a redução de custos e a satisfação dos cidadãos,promovendo assim, o ciclo virtuoso do desenvolvimento organizacional. Autilização da abordagem por processo visa justamente aumentar a satisfação dosclientes que desempenham um papel crucial na definição dos padrões e requisitosde qualidade dos serviços ou produtos.


anseios. É importante, portanto, ter projetos queintegrem a universidade na comunidade e vice-versa.

Todavia, estabelecer e sustentar vínculos vigorososcom a comunidade ultrapassa ações assistencialistas.É mais do que promover atividades extensionistas oupromoções públicas de demonstração de respon-sabilidade social. Significa abrir a organizaçãouniversitária para uma participação ativa da comu-nidade na vida da instituição. Significa fazer com que acomunidade tenha orgulho, identificação com ospropósitos e reconhecimento do trabalho e da marcada universidade. Isto não se conquista de um dia para ooutro e, muito menos, unicamente pela força dapropaganda. Integração social também não quer dizersimplesmente promoção de serviço social. Porcomunidade, estamos entendendo todos os segmentossociais que partilham de uma mesma realidadegeográfica, cultural ou politíco-administrativa em ummunicípio ou região33. Inclui tanto os grupos maiscarentes, como também as organizações empresariaisdo setor produtivo34, os grupos religiosos, as entidadesculturais, educacionais, desportivas, jurídicas eprestadoras dos serviços públicos.

Dar conta do desafio da integração social, juntamentecom o da qualidade do ensino é o que propiciará àuniversidade granjear respeitabilidade e superar osdesafios do financiamento e da gestão.

Segundo Édson Franco, foi esse o caminho escolhidopela Universidade da Amazônia (Unama), fazendo-oexpresso na missão da universidade, assumida pelacomunidade interna e identificada pela “mente social”dos paraenses como uma marca forte da instituição:

Não entendo que a responsabilidade social resultesempre da prática das atividades de extensãouniversitária. A objetividade dos cursos podeatender aos reclamos sociais, especialmente se taiscursos estiveram vinculados estritamente aosinteresses da sociedade e forem resultantes depesquisas bem aplicadas aos reclamos sociais. Apesquisa por outro lado, pode representarimportante papel de responsabilidade social(FRANCO, 2004:62).

E prossegue:

O que me preocupa, na questão da res-ponsabilidade social, é a atuação episódica da IES eisto não constrói um conceito adequado para amesma. Responsabilidade social é algo que deve serdecorrente de trabalho duradouro (FRANCO,2004:67).

Para tanto, o experiente reitor considera fundamental oliame universidade-comunidade mediante a parti-cipação dos seus representantes na vida da instituiçãoeducacional:

Destaco, em segundo lugar, a participaçãocomunitária subsistente nas decisões maiores daUniversidade. (...) Essa colaboração da comunidadeinterna e da comunidade externa permite que taisrepresentantes votem, inclusive, o Plano Anual de

33 Muitas organizações universitárias se destacam pela forte orientação para odesenvolvimento local/regional, com foco nas áreas de interesse e nos problemasda comunidade. Revelam-se alavancas propulsoras do desenvolvimento cultural,econômico e social, especialmente em países/regiões com reduzida escolarizaçãosuperior e com cadeias produtivas desarticuladas, sem tradição inovadora, ecarentes de profissionais especializados.

34 Um caminho para o sucesso está no estabelecimento de uma forte interação com asempresas, com as organizações sociais e com entidades governamentais. Essasparcerias proporcionam aos alunos mecanismos e oportunidades de aprendizado ede experiência muito importantes para uma formação profissional atualizada, comqualidade, elevado desempenho e, conseqüentemente, alto índice deempregabilidade. Sabidamente a universidade, sozinha, não garante qualquerhabilitação profissional completa, mas a formação básica e necessária para estahabilitação. Por outro lado, essa interação abre inúmeras oportunidades para apromoção de estudos e pesquisas em estreita ligação com os setores produtivos ede serviços.


Trabalho da Universidade e seu respectivoOrçamento, acentuando, assim, a totaltransparência de caráter em nossa instituição, fatoque é simplesmente singular no mundouniversitário de caráter particular, em nosso País.Assustam-se companheiros de outras instituiçõesparticulares quando testemunhamos esteprocedimento aberto. (FRANCO, 2003:86).

4. Papel estratégico das bolsasde estudo e de pesquisa

Enfrentar os desafios mencionados requernovas estratégias e novas soluções, mas sem descartaras experiências positivas da experiência acumulada.Uma delas é o aproveitamento, de forma planejada ecriteriosa, das bolsas de estudo e pesquisa, concedidasem diferentes modalidades, impessoalmente, segundocritérios do mérito e em conformidade com os planosde desenvolvimento institucional. Elas constituem umaferramenta flexível e de grande eficácia para aefetivação das estratégias que forem adotadas pelasorganizações, nas suas ações do dia-a-dia. Podemoscomeçar pela contribuição que oferecem no campoacadêmico, como suporte para as ações relacionadasao primeiro desafio, ou seja, para a elevação dospadrões de qualidade das atividades de ensino.

a) Contribuição das bolsas paraenfrentar o desafio da qualidade

As organizações universitárias bem-sucedidas, em todo o mundo, são justamente aquelasque alcançaram elevada qualidade dos serviçoseducacionais prestados. Isso depende fundamen-talmente de docentes capacitados, de cérebros, de

inteligência e de talentos35. Mas que sejam docentesdedicados, compromissados e portadores de com-petência para ensinar, para dominar a(s) meto-dologia(s) do produzir e do transmitir o conhecimento.Daí, também, a importância da institucionalização dapesquisa e da pós-graduação para uma educaçãouniversitária de qualidade.

Ora, a conquista desses requisitos tem sidoenormemente facilitada pela utilização do instrumentodas bolsas. Uma maior qualificação dos docentesdemanda a realização de cursos de pós-graduaçãostricto sensu (doutorado, mestrado, pós-doutorado). Édesnecessário lembrar que foi pela concessão debolsas que as principais universidades estatais, bemprestigiadas atualmente, se consolidaram com base nacompetência científica e acadêmica alcançadamediante o extraordinário apoio das bolsas de estudo ede pesquisa, concedidas pelas agências de fomento.Desde a criação da Coordenação de Aperfeiçoamentode Pessoal do Nível Superior (Capes) e do CNPq, em1951, foram capacitados milhares de docentes, sendouma parcela significativa no exterior.

Hoje, o acesso a essas bolsas não só se tornou maisdifícil como permanece acentuadamente direcionadoàs universidades estatais. Por outro lado, é demasiadooneroso para as organizações universitárias privadassuportar o custeio dessa capacitação. Evidentemente,não existe sucesso de graça, mas o ônus, nesse caso, épesado, pois implica duplicar os custos para que sejam

35 Evidentemente, há outros requisitos como, por exemplo, o background dosestudantes, pois as aptidões e atributos do corpo discente são também fatores desucesso para os processos de ensino-aprendizagem. Não é à toa que as avaliaçõesinstitucionais tendem a ser distorcidas, quando ignoram esse aspecto.


mantidos docentes substitutos, sem falar nos pesadosencargos sociais que comentaremos em outro tópico.

Por outro lado, não basta promover e estimular acapacitação permanente dos professores. É precisotambém estar atento para reter os bons recursoshumanos conseguidos. Como a maioria deles almejacrescer profissionalmente, a instituição precisaproporcionar-lhes oportunidades. Uma delas émobilizá-los para a formação de grupos ou núcleos depesquisa, cuja produção intelectual e científicaproporcionará bases sólidas para a estruturação deprogramas de pós-graduação, além de projetar aorganização na comunidade.

O grande alcance estratégico das bolsas é justamenteo de instrumentar a organização universitária paradesenvolver e deslanchar o seu potencial de produçãocientífica e tecnológica. Isso é fundamental para aagregação de qualidade ao ensino de graduação, poisentre as muitas competências exigidas para a docênciasobressai a capacidade de estabelecer articulação dosconteúdos do ensino com o conhecimento acumulado,sistematizado e atualizado, referente à disciplina outema. O processo formativo, reflexivo e dinâmicoexige abordagem temática, foco nos problemas eaprendizado interdisciplinar e interacionista.

Qualquer que seja a opção da organizaçãouniversitária entre atrair e contratar mestres edoutores já formados ou em fase final de formação,disponíveis no mercado ou desenvolver os seuspróprios programas de qualificação, as bolsas podemcontribuir para a estratégia de criar e aumentar ascompetências da organização. Evidentemente, as

bolsas têm maior impacto para a realização deprogramas internos de capacitação que implicaminvestimentos significativos, pois além de refletirfavoravelmente nos custos do processo, proporcionamoutras vantagens para uma gestão acadêmica queprioriza a motivação, o engajamento e ocomprometimento docente com os projetosinstitucionais. A capacitação docente e a formação denúcleos são pré-condições para o desenvolvimento dapesquisa e da pós-graduação stricto sensu, atividadesonde são maiores as limitações das organizaçõesuniversitárias privadas. Além da falta de tradição, há adificuldade de financiamento, conforme o desafio jácomentado.

Mas essas limitações podem ser superadas por umagestão bem determinada e com o suporte das bolsasde estudo e de pesquisa. Entre outros exemplos,mencionamos o esforço desenvolvido pela Uni-versidade Salvador (Unifacs), que vem fazendodecolar programas de mestrado, na sua vertenteprofissional, para formar competências destinadas aomercado de trabalho não-acadêmico da região, comdestaque para o setor petroquímico. Na verdade, osetor universitário privado vem avançandosignificativamente na oferta do ensino pós-graduado36.Hoje, já mantém 17% dos programas de pós strictosensu, acolhendo 10% dos estudantes do doutorado;21% do mestrado e 55% do mestrado profissional37.

36 Com relação à pós-graduação lato sensu, não se dispõem de dados precisos, masestima-se que o setor privado tenha uma oferta significativamente majoritária.

37 Percentuais extraídos das Estatísticas da Pós-graduação. Site da Capeshttp://ged.capes.gov.br/AgDw/silverstream/pages/frPesquisaColeta.html,acessado em 7/02/2007.


Mas é no âmbito das atividades de pesquisa que aincidência das bolsas se revela como uminstrumento de maior eficácia, contribuindo paraviabilizar a institucionalização e odesenvolvimento de linhas de pesquisa em áreasde maior potencialidade institucional ou quepropiciam o estabelecimento de maioresinterfaces e parcerias com os sistemas produtivose os serviços públicos. As modalidades maisdestacadas são as bolsas de produtividade depesquisa, que estimulam fixação institucional e adedicação em tempo contínuo para que o docente/pesquisador possa desincumbir-se das suas atividadesde ensino e também de pesquisa. As bolsas depesquisador visitante são oportunas pela facilidade quepropicia ao intercâmbio interinstitucional, àparticipação temporária de professores estrangeiros eàs visitas periódicas de pesquisadores/orientadoresvinculados a centros nacionais conceituados. Asbolsas de recém/mestre ou recém/doutor servem desuporte aos processos de recrutamento, estágiosdocentes, períodos de ambientação e de estímulo anovos profissionais. Há ainda as bolsas de iniciaçãocientífica cujo impacto para o compromisso com aqualidade, já foi comentado.

Enfim, a organização universitária que optar pordesenvolver estratégias de qualidade que priorizemqualificar os seus recursos humanos, tornar atrativaa carreira docente, investir seletivamente napesquisa e explorar possibilidade da pós-graduação stricto sensu , não pode ignorar asvantagens proporcionadas pelo sistema de concessãode bolsas.

b) Contribuição das bolsas paraenfrentar o desafio da integraçãosocial

Pode não ser uma contribuição perceptívelde imediato. Vimos que é praticamente impossívelexistir uma boa organização universitária sem o seuenvolvimento com a comunidade. É então importanteque a universidade tenha projetos de integração com acomunidade e que promova também a participação dacomunidade na vida universitária. Um desafio queaparentemente não é fácil para as organizações queassumiram a dimensão empresarial, onde predominamo ethos e a lógica de gestão centrada no lucro.Todavia, a dinâmica empresarial não é incompatívelcom a oferta da educação na sua função social e comoelo de integração com a comunidade que é a fonteprovedora dos seus professores, funcionários,fornecedores e principalmente dos seus clientesprincipais: os estudantes. No fundo, a comunidade é aprovedora dos meios e do próprio lucro, dentro doslimites da sua legalidade.

O fundamental é ter presente que o interesse públicoprevalece sobre os interesses comerciais, pois aeducação é um bem público (não do estado) que tem afunção de formar pessoas para a vida e cidadãos paraa sociedade. Por isso, não há qualidade de ensino ouboa gestão educacional distantes dos anseios dacomunidade ou da sociedade.

Mas o que têm as bolsas a ver com isso? Podemosafirmar que elas podem contribuir e estimular bastanteessa integração. Para que a universidade não seja tão


somente um local de estudo e de pesquisa, a famosatorre de marfim, é necessário que ela seja umacontinuidade da vida da comunidade, cujos problemase aspirações precisam ser apreendidos e estar pre-sentes no seu fazer cotidiano, nos seus escaninhosacadêmicos, nas reflexões e na mente da sua comu-nidade interna. Isso requer mecanismos, canais deinteração, de conexão e de participação. Não caberiaaqui – nem temos competência para tanto – identificare descrever essas possibilidades, que vão depender decada projeto institucional e de cada realidade local/regional. Mas os elos para tal integração estão nopróprio desenvolvimento do trabalho universitário,sobretudo, na realização de estudos e pesquisas, quesão as atividades acadêmicas mais afetas à concessãode bolsas, conforme visto no item anterior.

Aspecto a ser considerado é que o sentido eabrangência dessa integração social não restringem àsações voltadas para a atenção aos segmentos maiscarentes e excluídos. Constituem, hoje, o foco dasprioridades por força das distorções e desigualdadesexistentes. Mas a integração compreende todo otecido social, envolvendo todos os segmentos eentidades relacionadas com atividades produtivas,religiosas, trabalhistas, culturais, desportivas,ambientais, judiciais, políticas, etc.

Nada disso é novidade, dirão muitos leitores. De fato,muitas organizações universitárias privadas já mantêm,atualmente, uma forte inserção na comunidade em queestão situadas. Mas são poucas as que utilizam orecurso de um sistema de bolsas, concedidas no âmbitoacadêmico, para promover e fortalecer essa

integração social, como é o caso dos três exemplos quelembramos a seguir.

O primeiro, já comentado, é o da experiência vitoriosada Universidade de Salvador cujos projetos depesquisa e de criação de cursos de pós-graduaçãostricto sensu estão sendo desenvolvidos com forteintegração social baseada nas estreitas relações decooperação com o setor produtivo baiano. Arepercussão favorável das bolsas na condução dessesprojetos levou a Instituição a acolher, por cinco anosseguidos, os Encontros Nacionais de Pesquisa e dePós-graduação das IES Particulares. Esses encontrosdesempenharam um relevante papel no rompimento debarreiras para o desenvolvimento deste setor, emespecial junto à Capes.

Um segundo exemplo é proporcionado pelo CentroUniversitário Univates (Lageado/RS), que tem umcaráter singular por se tratar de uma organizaçãouniversitária comunitária, subordinada diretamente aum objetivo social, tendo um patrimônio pertencente aum ente coletivo comunitário e uma gestão com aparticipação de amplos segmentos da sociedade civil.Essa participação reforça permanentemente a missãoinstitucional e evita a transformação da instituição emuma corporação fechada. A integração social dainstituição na região do Vale do Alto Taquari é feita emconsonância com o seu projeto institucional, que elegeucomo prioritários os seguintes campos temáticos:educação permanente; ações socioculturais; meioambiente; ciências e tecnologias; gestão e inovaçãoorganizacional. A utilização do sistema de bolsas deestudo e de pesquisa para essa integração, segundo


depoimento de Ivete Huppes38, ex-pró-reitora dePesquisa e Extensão do Univates tem repercutidopositivamente, com muitos benefícios, principalmenteno estabelecimento e na viabilização de parcerias como setor produtivo e prefeituras na Região, contribuindo,conseqüentemente, para fortalecer e consolidarprogramas de pesquisa que por sua vez estãoarticulados com as atividades de ensino, que buscam aharmonia entre o conhecimento teórico e acadêmico ea experiência prática no mundo real.

O caso da Unama, um terceiro exemplo, temcaracterísticas um pouco distintas, por ser umaorganização universitária com fins lucrativos. Mas istonão impede que seja uma organização com forteintegração social. Sobretudo, em virtude da suaidentidade institucional, marcada pela missão:“Educação para o Desenvolvimento da Amazônia”.Também utilizando o recurso das bolsas de estudo epesquisa, a Unama conseguiu incutir na consciência dacomunidade acadêmica e na mente coletiva dasociedade circundante a idéia dessa missão. Naafirmação de Édson Franco, reitor da Unama(2003:86), isso “significa dizer que todo o nossotrabalho no campo do ensino, no campo da

“pesquisa e nas atividades de extensão se vincula aesta missão essencial”. Para tanto, lembra que auniversidade busca aproveitar todos osmecanismos possíveis, como convênios comprefeituras e órgãos do Estado, a manutenção dorelacionamento com os seus antigos alunos,proporcionando-lhes oportunidades de educaçãocontinuada; parcerias com outras organizações

universitárias; ações sócio-educativas; treinamentoe capacitação de pessoal para empresas e órgãospúblicos; assistência jurídica e judiciária aoscidadãos; promoção de processos seletivos;estudos ambientais, educação a distância e váriasoutras atividades que ampliam a sua integraçãosocial.

Para eliminar dúvidas e evitar interpretaçõesdistorcidas, convém reiterar e deixar bem claro que asbolsas de estudo e de pesquisa somente podem serconcedidas estritamente para atender a projetos decapacitação e de pesquisas. Qualquer outra finalidadepara concessão dessas bolsas, seja para atividades deextensão, gestão ou desenvolvimento organizacionalcontraria a sua natureza jurídica e lhes tira acaracterística específica estabelecida pela lei. É muitoimportante, pois, não confundir as bolsas de estudo epesquisa para docentes com as bolsas de extensãopara estudantes. Estas constituem um auxíliofinanceiro concedido exclusivamente a estudantes degraduação, como forma de incentivar a suaparticipação no desenvolvimento de projetos deextensão desenvolvidos pela organização universitáriacom vistas a promover a sua integração com acomunidade. Têm a mesma natureza das bolsas deiniciação científica. Portanto, quando tratamos dacontribuição das bolsas de estudos e pesquisa para aintegração social, estamos enfatizando que essacontribuição deriva do princípio da indissociabilidadeentre ensino, pesquisa e extensão. Sem a pesquisa, e aíentra a contribuição das bolsas, não haverá interaçãosistematizada da universidade com a comunidade,visando a contribuir para o desenvolvimento dessaúltima e dela extrair novos conhecimentos eexperiências para o progresso contínuo do ensino e dapesquisa. Haverá apenas assistencialismo que, sem

38 Depoimento apresentado na 3ª Reunião Anual de Avaliação dos Programas deBolsas, realizado em Belo Horizonte, agosto de 2002. Disponível no sitewww.funadesp.org.br. Cf. também Roque Danilo Bersch (2003:19).


duvida, é necessário, mas que, certamente, serámelhor realizado por uma entidade governamental ounão-governamental que tenha a assistência como a suafinalidade principal.

c) Contribuição das bolsas paraenfrentar os desafios da gestão edo financiamento

É uma contribuição que tem caráter maisindireto, mas de significativo impacto. Para umaorganização universitária inovadora ou que pretendecaminhar nesta direção, as atividades acadêmicas eadministrativas não são estanques ou separadas, masrealizadas em contínua interação por processossistêmicos e conexos, com vista à realização da missãoinstitucional. As bolsas estão estreitamenterelacionadas com as atividades acadêmicas, masalinham-se na estrutura dos meios, como as demaisatividades relativas à gestão e ao financiamento. Comonão poderia deixar de ser, as suas implicações diantedos desafios colocados nessas áreas “meio” sãotambém significativos.

No caso da gestão institucional, a utilização do sistemade bolsas tem se revelado um bom instrumento deorganização estratégica para integrar as atividades deensino, pesquisa e extensão e potencializar os meiospara a realização das mesmas. Muitos exemplospoderiam ilustrar tais contribuições. Parece-nosoportuno mencionar a experiência do ProgramaInstitucional de Qualificação (PIQ)39, implementado

pela Universidade Católica de Brasília. Inserido nomodelo de gestão por competências, o programa temcomo eixo central o desenvolvimento e oaproveitamento das competências docentes, técnicas eadministrativas para realizar a missão da universidade.Dentro do programa, as bolsas desempenham umpapel importante, não apenas em termos daracionalidade administrativa e dos custos dosprocessos de qualificação, como também paraestimular desempenhos, avaliar talentos e orientar acontratação de pessoal qualificado em regime detempo contínuo, para as áreas escolhidas como deexcelência, visando incrementar a pesquisa e elevar aprodução intelectual institucionalizada.

Abib Salim Cury, reitor da Universidade de Franca(Unifran), relatando a experiência dessa instituiçãocom a utilização do sistema de bolsas, tambémtestemunha que este instrumento “vem se revelandouma ferramenta bastante eficaz para a elevação dospadrões de qualidade das atividades de ensino,pesquisa e extensão, bem como para o alcance de bonsresultados no plano da gestão financeira dos recursosinstitucionais, pois tornam acessíveis às organizaçõesuniversitárias privadas os mesmos benefícios queincidem sobre as bolsas concedidas pelo sistemapúblico, como por exemplo, a isenção tributária”40.

É, portanto, no que se refere ao financiamento, que oimpacto do instrumento de concessão de bolsas deestudos e de pesquisa apresenta uma repercussão

39 CF. Ivan Rocha (2004:186)

40 Pronunciamento por ocasião da 4º reunião Anual de Avaliação dos Programas deBolsas da Funadesp, realizada em Campinas no dia 24/04/2003. Relatóriodisponível no site: www.funadesp.org.br.


palpável. Primeiro, conforme visto, porque o setorprivado tem encontrado muitas barreiras e resistênciaspara obter financiamentos públicos para as suasatividades de pesquisa. Em segundo lugar, porque oscustos para a instalação e o desenvolvimento dessasatividades são mais elevados justamente no início,quando a instituição precisa dispor de umaindispensável infra-estrutura humana e material. Ora,é praticamente impossível realizar tais investimentos earcar com as despesas de custeio dos projetos depesquisa apenas com receitas advindas dasmensalidades dos estudantes. Isso representaria umdesvio das suas finalidades e oneraria indevidamenteos encargos suportados pelas famílias.

Por outro lado, todas as organizações empresariais,sobretudo em situações de crise e de restriçõesfinanceiras, buscam alternativas para reduzir oscustos, começando pela folha de pagamento depessoal. Muitas recorrem à demissão e à contençãodos salários. Outras buscam saídas pela terceirizaçãoe outras fórmulas transversais, como a utilização decooperativas de trabalho e a contratação de serviçosprestados. Fórmulas que, além de não resolver oproblema da agregação do profissional, geraminsegurança e desconforto para os contratados. Nocaso das organizações universitárias privadas, élegalmente possível obter alguma redução de parceladesses custos, quando incidentes exclusivamente nosdispêndios de docentes em capacitação ou emdedicação, parcial ou integral, ao desenvolvimento deprojetos de pesquisas.

Para tanto, é necessário que sejam observados asdisposições legais que mencionaremos à frente, pois é

condição essencial que esse benefício/estímulo tenhacomo objetivo central a melhoria da qualidade do ensinoe promoção da pesquisa científica e tecnológica.

5. Peso dos encargos sociais e asua isenção para as bolsas deestudo e pesquisa

Os custos dos encargos sociais etrabalhistas podem representar mais de 100% deacréscimo ao valor do salário contatado. Há distintasinterpretações e diferentes cálculos para estaestimativa. A maioria deles considera encargos sociaisnão só as contribuições sociais (Instituto Nacional doSeguro Social – INSS e Fundo de Garantia por Tempode Serviço – FGTS), como incluem também asobrigações trabalhistas (descanso semanalremunerado, férias, 13º salário, afastamentos pormotivos de doença pagos pelas empresas, aviso prévio,despesas por rescisão contratual e outros).

Pelas sistemáticas de cálculo mais aceitas, sãocontabilizados os custos incidentes na folha mensal,bem como os comprometimentos deferidos ouprovisões correspondentes ao 13.º salário, 1/3 de férias,verbas rescisórias, etc. Mas há quem inclua também oscustos indiretos (recrutamento, seleção, treinamento,seguro saúde, tíquete refeição, vale transporte, etc.) Aempresa EngWhere que trabalha com consultorias esoftware de orçamento, estima que esses custosrepresentam 138,48% do salário41. Por sua vez, a

41 Cf. http://www.engwhere.com.br/engenharia/inss_fgts_sesi_aviso_previo.htm –Acesso em 7/02/2007.


Federação do Comércio do Estado de Minas Gerais(Fecomércio-MG)42 estima um custo total equivalentea 106,6%, evidenciando que o cálculo é suscetível desofrer variações de empresa para empresa, de atividadepara atividade, conforme as suas singularidades.

A Tabela 1, com fonte no Conselho Regional deContabilidade do Rio de Janeiro (CRC-RJ) e naFundação Getúlio Vargas (FGV), mostra umpercentual total de acréscimos equivalente a 114,73%.

42 Cf. http://www.fcemg.org.br/economia_encargos.php?area=economia_encargos– Acesso em 7/02/2007.

43 Tabela com fonte no CRC-RJ e na FGV disponibilizada pela Autoserv-Prestação deServiços Assistenciais-Sociedade Cooperativa Ltda. http://www.autoserv.com.br/baixo_custo.htmvel.

Tabela 1 – Custos dos Encargos Sociais e Trabalhistas de uma Empresa43

Grupo 1*

1 – INSS Sobre Remuneração, Pagos ou Creditados. 20,00 %

2 – Sesi ou Sesc 1,50 %3 – Senai ou Senac 1,00 %

4 – Incra 0,20 %

5 – Salário Educação 2,50 %

6 – Seguro de Acidente de Trabalho 2,00 %

7 – Sebrae 0,60 %

8 – FGTS 8,50 %

TOTAL: 36,30 %

Grupo 2

1 – Repouso Semanal Remunerado 20,80 %

2 – Férias 13,30 %

3 – Feriados 4,80 %

4 – Auxilio Doença 1,20 %

5 – Aviso Prévio 2,50 %

TOTAL: 42,60 %

* Serviço Social da Indústria (Sesi); Serviço Social do Comércio (Sesc); ServiçoNacional de Aprendizagem Industrial(Senai); Serviço Nacional de AprendizagemComercial (Senac); Instituto de Colonização e Reforma Agrária (Incra); ServiçoBrasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrai).


José Pastore, professor da Faculdade de Economia eAdministração e pesquisador da Fundação Instituto dePesquisas Econômicas, ambas da Universidade daSão Paulo, reconhecido como um dos maioresespecialistas nessa matéria, estima que o custo dosencargos sociais e trabalhistas é da ordem de 103,46do salário base.

Fazendo uma simulação dos encargos sociais etrabalhistas de forma mais simplificada e modesta(ver Quadro 2), verificamos que estes custos podematingir 77,58% de um salário base e que o dispêndiototal com o contratado pode corresponder a 166% daremuneração líquida percebida.

6. Fundamentação e requisitoslegais para a concessão debolsas de estudos e pesquisas

Há regulação firmada, desde disposiçõesda Carta Magna até instruções normativas da ReceitaFederal, garantindo o embasamento legal para a

Grupo 3

1 – 13.º Salário 12,00 %

2 – Indenização Compensatória ( 50 % dos depósitos do FGTS ) 6,12 %

3 – Vale Transporte 1,50 %

4 – Incidência do Fundo de Garantia do FGTS sobre o 13º salário 0,96 %

5 – Incidência dos Encargos Sociais do Grupo 1 sobre o Grupo 2 15,25 %

TOTAL: 34,61 %

TOTAL GERAL: 114,73%

concessão de bolsas de estudo e pesquisa44. O quealguns juristas e gestores das organizaçõesuniversitárias se ressentem é da necessidade de umtratamento sistematizado e consolidado dessa matéria,pelas instâncias reguladoras ou de produçãolegislativa, de forma a proporcionar a todos osagentes, públicos e privados, maior transparência,segurança jurídica e clareza em relação a eventuaiscontrovérsias45. Mencionaremos, aqui, apenasalgumas referências principais quanto à legalidade douso desse instrumento.

José Eduardo Sabo Paes, Procurador de Justiça doMinistério Público do Distrito Federal e Territórios,

44 Apenas para se ter uma idéia, a publicação “Fundamentos Jurídicos da Concessãode Bolsas de Estudo e de Pesquisa” traz um ementário da legislação citada nostrabalhos apresentados, abrangendo cerca de 67 documentos legais, desde aConstituição Federal, Código Civil, Código Tributário, Medidas Provisórias,dezenas de leis e decretos, até diversas portarias e pareceres relacionados com otema. (MARTINS:2005).

45 Visando esclarecer as controvérsias que ainda possam existir, a Funadesppromoveu a publicação mencionada pela nota acima, trazendo quatro importantesdocumentos dos seguintes autores/juristas conhecedores do assunto: JoséEduardo Sabo Paes (Procurador de Justiça do DF); José Tavares dos Santos(Consultor Jurídico da CAPES); Eury Pereira Luna Filho (Consultor Jurídico doCNPq) e Cícero Ivan Ferreira Gontijo (Procurador do Distrito Federal).


Empresa Empregado

% Valores % Valores

A) Obrigações Sociais

Previdência Social 20,00 480,00 11,00(*) 171,77

Salário Educação 2,50 60,00 - -

FGTS 8,50 204,00 - -

Seguro Acidente 2,00 48,00 - -

Sesi, Senai, Incra, Sebrae, Funrural 2,00 48,00 - -

Subtotal A 36,30 871,20 - 171,77B) Obrigações Contratuais (1)

Férias + 1/3 11,11 266,64 - -

Encargos Sociais sobre Férias +1/3 4,03 96,72 - -

13º Salário 8,33 199,92 - -

Abono de Férias 2,52 60,96 - -

Aviso Prévio Indenizado 7,52 180,48 - -

Multa Rescisória (50% depósitos (FGTS) 4,72 113,28 - -

Subtotal B 41,28 990,72 - -

C) Tributos/Contribuições

IR na Fonte - - 27,50 660,00

Contribuição Sindical (**) 6,66

Subtotal C - 666,66

TOTAL GERAL 77,58 1.861,92 - 838,43

Custo Bruto da Remuneração — 4.261,92 — —Valor Líquido da Remuneração — — — 1.561,57Custo Bruto da Bolsa (***) — 2.608,70 — —Valor Líquido da Bolsa — — — 2.400,00

Quadro 2 – Encargos sociais e trabalhistas nas organizações universitárias privadas

(*) INSS sobre o teto

(**) Salário de um dia

(***)Valor atribuído + custos operacionais

(1) Apens estimaviva de provisão

Obs.: No caso de Instituição Filantrópica, excluir o item Previdência Social e incluiros custos referentes ao certificado de filantropia (20% de gratuidade – Res/CNASnº 177/2000).


autor do adensado tratado “Fundações, Associações eEntidades de Interesse Social”, já na sua 6.ª edição,dedica uma seção ao tema, onde define:

Instrumento típico de atividade de fomento, a bolsade estudo ou pesquisa tem como objetivo diretoauxiliar o bolsista em sua subsistência e,eventualmente, em gastos extras, quandonecessário o seu deslocamento para a realização deestudo ou pesquisa (PAES:2006:249).

Adiante, reitera o disposto pelo art. 26 da Lei n.º 9.250,de 26/12/95, que essas bolsas estão isentas do impostode renda desde que “recebidas exclusivamente paraproceder a estudos ou pesquisas e desde que osresultados dessas atividades não representemvantagem para o doador, nem importemcontraprestação de serviços”.

É fundamental, ainda, que a entidade concedente dasbolsas esteja habilitada; não tenha vínculos com osbolsistas; não seja integrante da estrutura jurídica/administrativa da organização universitária de origemdo bolsista; e que as bolsas não impliquem, para ela,qualquer contraprestação de serviços.

Essa habilitação requer que a entidade concedenteseja pessoa jurídica, regularmente constituída, queatenda às condições da legalidade na concessão de

bolsas de estudo e de pesquisa46, entre as quais estão:o velamento exercido pelo Ministério Público, anecessidade de que tal finalidade estejaestatutariamente expressa e que tenha adequadaorganização normativa, como recomenda Sabo Paes:

Por fim, não é demais lembrar que a instituição devenormatizar a concessão de bolsas de estudos epesquisas, por meio de um programa, em quedevem ficar claramente definas as normas gerais, ascategorias de bolsas, os requisitos dosbeneficiários, os critérios e procedimentos para asua concessão, a forma de controle e avaliação dapesquisa ou estudo. Este programa evitará que abolsa seja utilizada como um instrumento pessoal,podendo ocasionar fraudes e abusos(PAES:2006:252).

Um exame circunstanciado dessa legalidade nos foiproporcionado por Cícero Ivan Ferreira Gontijo47

(2000) em bem fundamentado parecer sobre oenquadramento das bolsas de estudo e pesquisaconcedidas pela Funadesp no aparato legal queatualmente rege a matéria. O jurista, que há oito anosvem estudando e acompanhando o tratamento jurídicosobre essa matéria, enfatiza a distinção entre as bolsasde estudo e pesquisa, que têm por objetivo atender aointeresse nacional e coletivo e os demais tipos debolsas para o ensino fundamental, médio ou degraduação (Programa Universidade para Todos –ProUni), que visam a atender uma necessidadepessoal, por razões sociais. Assim, complementando oentendimento do Procurador de Justiça do DF, define:

46 É o caso da Fundação Nacional de Desenvolvimento do Ensino SuperiorParticular (Funadesp), instituída em 6 de julho de 1998, pioneira no setor privadonessa função. A entidade está revestida de todas as formalidades legaisconcernentes à sua condição de fundação e vem cumprindo todos os requerimentosnecessários à exatidão dos procedimentos como os de transparência, depublicidade dos seus atos, escrituração das contas, realização de auditoriasexternas independentes e submissão anual dos planos e atividades desenvolvidasà aprovação da Promotoria de Fundações, que recentemente reiterou a suaidoneidade pelo Parecer PJFEIS nº PA08190.017720/05-78, de 2 de outubro de2006, posteriormente homologado pelo Conselho Institucional das Câmaras doMinistério Público do Distrito Federal.

47 Dr. Cícero Ivan F. Gontijo é advogado formado pela Universidade Federal deMinas Gerais (UFMG), procurador do Distrito Federal, consultor legislativoaposentado do Senado Federal e professor da Fundação Getúlio Vargas, na área depropriedade intelectual.


...bolsa de estudos é um tipo de rendimento que,destinando-se a um interesse coletivo (aumento doconhecimento científico e tecnológico), fica isentode impostos e de contribuições previdenciária esocial, desde que concedida como doação, noslimites da lei (GONTIJO, 2005:139).

Para assegurar este enquadramento das bolsas naqualidade ou categoria de isenção, o jurista temreiterado nas suas exposições e documentos osprincípios ou requisitos que podemos considerar comoas cinco regras de ouro:

• Caráter de Impessoalidade – significando quea concessão deve fundamentar-se no méritopessoal do postulante, caracterizado pelaclassificação em seleção pública ou pelaapreciação da qualidade de “Projeto”apresentado;

• Objetivo limitado à realização de pesquisa e/ou estudos de natureza acadêmica ecientífica (Formação em Cursos de Pós-graduação ou Tecnológicos) – significando,por exclusão, a impossibilidade deenquadramento como bolsa a sua concessãopara realização de trabalhos administrativos;

• Inexistência de benefício ao concedente – demodo a caracterizar a sua natureza de“doação” e o seu objetivo de atender o“interesse coletivo” (aumento doconhecimento científico e tecnológico embenefício da coletividade);

• Impossibilidade de utilização subordinada aqualquer contraprestação por parte do

cessionário – significando que, em nenhumasituação, a bolsa pode ter a conotação desubstituição de salário;

• Características de “tempestividade” e“eventualidade” – a bolsa deve cingir-se aolimite temporal e ao alcance dos objetivosestabelecidos no “Projeto”.

Corroborando os entendimentos acima, Eury PereiraLuna Filho nos assevera:

As bolsas de ensino, pesquisa, cujos resultados nãorevertam para o doador ou interposta pessoa, nemimportem contraprestação de serviços, estarão isentasdo imposto de renda e o valor delas não integra a basede cálculo para incidência da contribuiçãoprevidenciária (LUNA FILHO, 2005:80).

7. Síntese conclusiva

Mais do que identificar novas estratégias denegócios, o nosso objetivo foi o de mostrar asvantagens de um instrumento capaz de contribuireficazmente para efetivar estratégias de gestãodestinadas à superação dos desafios aodesenvolvimento das organizações universitárias dosetor privado. Argumentamos que as bolsas de estudoe pesquisa podem ajudar aos formuladores de políticas,mantenedores, dirigentes, professores e a todos queestão interessados em oferecer uma educaçãouniversitária de qualidade, de forma criativa eadequada às necessidades do País.


Apesar da posição de liderança quantitativa queocupam na oferta do ensino de graduação, éindiscutível a sua defasagem no campo da pesquisa eda pós-graduação. Nesse aspecto, há muitas barreirasa serem vencidas. Uma delas, talvez a principal, estána capacidade de reconhecer e de valorizar o papelprofissional dos docentes e pesquisadores. Essesagentes, individualmente ou em grupos, nas suasunidades de pesquisa ou laboratórios, precisam serestimulados, dotados de condições de trabalho paraque possam usar e desenvolver as suas competências.Isso requer criatividade e capacidade para sejamcriados os ambientes favoráveis e ao mesmo tempocontornar as restrições do financiamento, osimpedimentos de acesso aos investimentos públicos eos custos crescentes das organizações universitárias.

Tentamos, então, mostrar que as bolsas de estudo epesquisa podem propiciar relevantes contribuições,tanto no campo acadêmico (capacitação de docentes/epesquisadores; viabilização de projetos de investigaçãoe promoção da integração social das organizaçõesuniversitárias), como no campo da gestão e dofinanciamento.

Por fim, fizemos breve referência aos aspectosjurídicos com base nos quais concluímos que incidindoa isenção de todos os encargos tributários eprevidenciários paras as bolsas destinadas àsorganizações universitárias estatais, outorgadas comrecursos públicos oriundos do Tesouro da União e dosEstados, maior razão existe para que as bolsasconcedidas com recursos provenientes da iniciativaprivada, com vistas à realização de uma finalidade de

interesse coletivo, também sejam amparadas pelosmesmos benefícios.

Trata-se, entretanto, de um instrumento muito poucoaproveitado pelas organizações universitáriasprivadas. Estimamos, grosseiramente, que sãoconcedidas, no País, cerca de 150.000 bolsas, secontabilizadas todas as bolsas concedidas pelo CNPq48

(50.000), pela Capes (40.000) e pelas FundaçõesEstatuais de Apoio (50.000) e de outros organismosnacionais e internacionais (10.000). O acesso do setorprivado a esse conjunto de bolsas é bastante limitadoem virtude das restrições existentes e devecorresponder a uma reduzida participação entre 5% a10%, no máximo, desse total. Por outro lado, as bolsasconcedidas com recursos privados têm,provavelmente, uma participação irrisória, talvez 1%da oferta total de bolsas no País.

Por fim, aos desafios mencionados, poderíamosacrescentar os seguintes:

• Representando as organizações univer-sitárias privadas 90% das instituições, 87%das vagas de graduação oferecidas, 74% doalunado de graduação, 70% dos cursos e66% dos professores, não poderiam asorganizações universitárias ampliarsubstancialmente a utilização do sistema debolsas de estudo e pesquisa para qualificar os

48 Em 2005, o CNPq concedeu um total de 51.753 bolsas, conforme as estatísticasda Agência. Ver: http://www.cnpq.br/estatisticas/docs/pdf/tab_2.1.pdf, acessoem 15/02/2007. As demais estimativas não se basearam em fontes precisas.

101101101101101UM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃODAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIAS GERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINS

seus docentes e criar competências para apesquisa e a integração social? Ainda maisque essa alternativa apenas resulta embenefícios para o setor? Certamente, seutilizadas mais amplamente, com seriedade,idoneidade, bom senso e, sobretudo, com aconvicção da sua legalidade, as barreiras edúvidas que ainda possam existir serão maisfacilmente superadas. São quase duas milinstituições e cerca de 3,3 milhões deestudantes matriculados. Dá para imaginar oretorno de benefícios acadêmicos egerenciais que poderão ser alcançados se,para cada 500 estudantes, for feita a doaçãocorrespondente a uma bolsa para aqualificação docente ou para a pesquisa.

• As organizações universitárias privadas, pelaexpressão política e a capacidade associativaque possuem, poderiam obter junto àsinstâncias competentes uma clara e definitivaexplicitação das disposições legais49

aplicáveis às bolsas de estudo e de pesquisa,numa espécie de sistematização econsolidação dos dispositivos existentes edispersos em vários documentos legais efontes de direito.

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49 Convém estar atento para duas medidas legais que podem incidir sobre as bolsasde estudo e de pesquisa concedidas pelo setor privado. Primeiramente, o projeto doPoder Executivo de nº 6.272/05 recentemente aprovado pelo Congresso Nacional,que cria a Super-Receita e, depois, o Projeto de Lei do Senado nº 409/2003, deautoria do Senador Hélio Costa, que cria uma Fundação de Pesquisa Universitáriamantida com recursos compulsórios das instituições de ensino superior privadas,defendido pelo Senador Wellington Salgado de Oliveira que, atualmente, presidea Comissão de Ciência e Tecnologia, Comunicação e Informação do Senado Federal.


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103103103103103UM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃOUM RECURSO ESTRATÉGICO PARA A GESTÃODAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIAS GERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINS

nhamento: há competência técnica, isenção eeqüidade na atuação do governo? Palestraapresentada no Fórum Nacional do Ensino SuperiorParticular do Brasil, São Paulo, 21 de out. de 2006.

PAES, José Eduardo Sabo. Fundações, associaçõese entidades de Interesse Social. Brasília: EditoraJurídica, 6.ª ed., 2006, 1.012 p.ROCHA, Ivan. Gestão de organizações deconhecimento. Brasília: Editora Funadesp e EditoraUniversa, 2004, 356 p.

SCHWARTZMAN, Jacques. Financiamento doensino superior particular. Estudos, Brasília: ABMES,v. 17, n.º 27, pgs 7-16, maio 2000.

SCHWARTZMAN, Simon. Modos de produção doconhecimento científico e tecnológico e asoportunidades para o setor de ensino superiorparticular. (Exposição no VI Encontro Nacionalsobre Pós-Graduação e Pesquisa nas IES Particulares,Salvador, 24 a 26 de Agosto de 2005), disponível emwww.funadesp.org.br.

SHINYASHIKI, Roberto. Os donos do futuro. SãoPaulo: Editora Infinito, 2000, 190 p.

TRAMONTIN, Raulino. A qualidade e sobrevi-vência do ensino superior particular. Brasília:ABMES, disponível no site http://www.abmes.org.br/Seminarios/2006.asp

105105105105105NORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAISNORMAS PARA APRESENTAÇÃO DE ORIGINAIS

NORMAS PARAAPRESENTAÇÃO DEORIGINAIS

Associação Brasileira de Mante-nedoras de Ensino Superior (ABMES), por meio darevista Estudos, de conteúdo temático, priorizará apublicação de textos apresentados nos semináriosrealizados pela entidade.

A revista Estudos poderá, excepcionalmente, publicartrabalhos (ensaios, artigos de pesquisa, textos dereferência e outros) sobre temas e questões deinteresse específico das instituições de ensino superiorassociadas, os quais deverão ser submetidos àaprovação da Diretoria da ABMES e do ConselhoEditorial.

Em ambos os casos, os trabalhos devem ser inéditos eenviados para a publicação exclusiva da revista.

Observar as seguintes normas na apresentação dosoriginais:

A 1. Título acompanhado do subtítulo, quando foro caso, claro, objetivo e sem abreviaturas;

2. Nome do autor e colaboradores por extenso,em itálico e negrito, com chamada (*) pararodapé, onde serão indicadas credenciaisescolhidas pelo autor;

3. Dados sobre o autor – nome completo,endereço para correspondência, telefone,fax, e-mail, vinculação institucional, cargo,área de interesse, últimas publicações.

4. Resumo de dez linhas que sintetize ospropósitos, métodos e principais conclusões.

5. Texto digitado em espaço duplo, fonte 12,versão Word 7.0 ou superior, evitando tiposinclinados e de fantasia. Salvo casos



absolutamente excepcionais e justificados, osoriginais não devem ultrapassar o limite de 15a 20 páginas digitadas. O texto deverá serenviado por e-mail ([email protected]).

6. As margens devem ser de 3 cm à esquerda, àdireita, em cima e embaixo. Entrelinhasdevem conter as seguintes especificações:espaço dois no texto corrido e nastranscrições; espaço três entre as seções esubseções.

7. O início de parágrafos e de alíneas deve terseis toques a partir da margem esquerda enas transcrições espaço de doze toques paratodas as linhas, a partir da margem esquerda.

8. Os títulos e subtítulos devem ser claramenteidentificados e hierarquizados por meio derecursos sucessivos de destaque, tais como:caixa alta (letra maiúscula) com sublinha;caixa alta sem sublinha; caixa alta e baixacom sublinha; caixa alta e baixa sem sublinha.

9. As citações a autores, no correr do texto,bem como nas referências bibliográficas,devem seguir as orientações da NBR10520(Citações em documentos) e NBR6023(Elaboração de referências).

10. As citações, as chamadas pelo sobrenome doautor, pela instituição responsável ou títuloincluído na sentença devem ser iniciadas emletra maiúscula e as seguintes em minúscula,mas quando não houver a chamada na

sentença, devem ser apresentados entreparênteses e com todos os caracteres emletras maiúsculas. Exemplo: De acordo comBarbosa (2002, p.26), “o protestantismo noBrasil foi encarado como intruso durante todoo século XIX, tanto pelos missionários quelutaram para superar as difíceis barreiras, masprincipalmente pelos representantes da IgrejaRomana”. Ou: “O protestantismo no Brasil foiencarado como intruso durante todo o séculoXIX, tanto pelos missionários que lutarampara superar as difíceis barreiras, masprincipalmente pelos representantes da IgrejaRomana”. (BARBOSA, 2002, p.26) E, aindana citação da citação: Analisando a marchaabolicionista no Brasil, perguntou-se à época:“o que nós queremos que o Brasil se torne?Para que é que trabalhamos todos nós, osque, com a opinião dirigimos seus destinos?”(RODRIGUES, 1871 apud BARBOSA,2002, b. p. 115).

11. Obras do mesmo autor e do mesmo anodevem ser ordenadas em ordem alfabética,seguidas de letras do alfabeto: 1997a,1997b,1997c, discriminado-as, no corpo dotexto, sempre que forem citadas.

12. Notas exclusivamente de natureza substantivadevem ser numeradas seqüencialmente.

13. Ilustrações complementares – quadros,mapas, gráficos e outras – podem ser, se for ocaso, apresentadas em folhas separadas dotexto, com indicação dos locais onde devem


ser inseridas, numeradas, tituladas, com aindicação da fonte. Sempre que possível,devem estar confeccionadas para reproduçãodireta.

14. A primeira citação de nome ou título quetenha siglas e abreviações deverá aparecerregistrada por extenso, seguido da siglaseparada do nome por um traço (hífen). Se asigla tiver até três letras ou se todas as letrasforem pronunciadas deve-se gafar todas asletras da sigla em maiúsculas. Exemplo: CEF,MEC, BNDES, INSS. E as siglas de mais detrês letras formando palavras devem aparecerem caixa alta e baixa. Exemplo: Unesco,Semesp, Funadesp.

15. As citações diretas, no texto, de mais de trêslinhas devem ser colocadas com recuo de 4cm da margem esquerda, na fonte 10, espaçosimples e sem aspas.

16. As palavras e/ou expressões em línguaestrangeira devem aparecer em itálico.

Referências bibliográficas

1. Livros

DIAS, Gonçalves. Gonçalves Dias: poesia.Organizada por Manuel Bandeira. Revisão críticapor Maximiano de Carvalho e Silva. 11.ed. Rio deJaneiro: Agir, 1983. 175p.

BARBOSA, José Carlos. Negro não entra naigreja: espia na banda de fora. Protestantismo eescravidão no Brasil Império. Piracicaba: Ed.Unimep, 2002. 221p.

COLASANTI, Marina. Esse amor de todos nós.Rio de Janeiro: Rocco, 2000. 231p.

OLIVEIRA, José Palazzo et al. Linguagem APL.Porto Alegre: CPGCC da UFRGS, 1973. 15p.

2. Artigos em revistas

MOURA, Alexandrina Sobreira de. Direito dehabitação às classes de baixa renda. Ciência &Trópico, Recife, v.11, n.1, p.71-78, jan./jun. 1983.

METODOLOGIA do Índice Nacional de Preços aoConsumidor – INPC. Revista Brasileira deEstatística, Rio de Janeiro, v. 41, n. 162, p. 323-330,abr./jun. 1980.

3. Artigos em jornais

COUTINHO, Wilson. O Paço da Cidade retornaseu brilho barroco. Jornal do Brasil, Rio de Janeiro,6 mar. 1985. Caderno B, p. 6.

BIBLIOTECA climatiza seu acervo. O Globo, Riode Janeiro, 4 mar. 1985. p.11, c. 4.


4. Leis, decretos e portarias

BRASIL. Lei n.º 9.887, de 7 de dezembro de 1999.Altera legislação tributária federal. Diário Oficial[da]República Federativa do Brasil, Brasília, DF,8 dez. 1999. Seção 1 p.13.

5. Coletâneas

ABRANCHES, Sérgio Henrique. Governo,empresa estatal e política siderúrgica: 1930-1975.In: LIMA, O . B.;

ABRANCHES, S. H. (Org.). As origens da crise.São Paulo: Vértice, 1987.

6. Teses acadêmicas

MORGADO, M. L.C. Reimplante dentário. 1990.51 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Espe-cialização) – Faculdade de Odontologia, Univer-sidade Camilo Castelo Branco, São Paulo, 1990.

O envio de trabalhos implica cessão de direitosautorais para a revista.

Serão fornecidos ao autor principal de cada artigocinco (5) exemplares do número da revista em queseu artigo foi publicado.

Os textos assinados são de responsabilidade de seusautores.


Esta obra foi composta em Times New Roman eimpressa nas oficinas da Athalaia Gráfica eEditora Ltda, no sistema off-set sobre papeloff-set 90g/m2, com capa em papel couchê fosco240g/m2, para a Associação Brasileira deMantenedoras de Ensino Superior (ABMES),em agosto de 2007.

NOVAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO PARA AS IES … · v. ; 28 cm. Semestral ... (Unama); Ivan Rocha Neto...

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