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O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 261

O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho de

Atividades Administrativas

Nelson José dos Santos Wanderley Horn Hülse

1 Introdução

Quando se pensa em Juiz, Magistrado, qual seja a imagem que vem à cabeça de qualquer um que faça a reflexão, normalmente se pensa em um cidadão envolto numa névoa de autoridade e rodeado por figuras de balanças e a Deusa da Justiça com os seus olhos ven-dados, debruçado sobre livros e processos, numa atividade solitária e reflexiva, buscando a melhor solução para o caso que se lhe apresen-ta. As imagens são relacionadas a julgamentos, à justiça, às decisões; com certeza essa é a essência da atividade.

Sabe-se que hoje, mais do que nunca, esse profissional do Di-reito é antes de tudo, um aplicador das leis; significa que o Estado, através de seu Poder de Legislar determina as regras que devem orientar a vida em sociedade e quando há conflito de interesses e de aplicação destas mesmas regras, faz-se necessário que alguém, isento de interesses e neutro ao conflito, diga com quem está a razão, ou melhor, quem está amparado pelo Direito. Esse é o papel do Magis-trado na sociedade: dizer o Direito.

Essa é a atribuição precípua de qualquer Magistrado, indepen-dente da especialidade e da área que atue, mas o objetivo principal de seu trabalho é pacificar a sociedade, resolvendo os conflitos de in-teresse, com aplicação da lei posta pelo Estado e que faça referência

262 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que Devem Possuir os Magistrados no Desempenho de Atividades Administrativas

aos fatos ocorridos entre os litigantes, com o fim de que todos estejam em paz e que a sociedade conviva com harmonia e o mais tranquila quanto possível.

O que poucos pensariam ao refletir sobre a figura do Juiz de Direito é que ele realiza também funções de gestão, de administra-ção pública, que deve preocupar-se com edificações, servidores, orça-mentos, licitações, compras, planejamentos, ou seja, todas as funções que um Gestor Público realiza, pois quando estiver atuando em Co-marcas de Vara única, ou em Comarcas com mais Varas e ocupar a função de Diretor do Foro, será, sim, um administrador.

Pela estrutura atual de organização administrativa do Poder Ju-diciário dos Estados, o Juiz é o Administrador dos Fóruns e o Desem-bargador Presidente é o Gestor de todo o Poder Judiciário Estadual. Nesse caso, deve ele ter a competência necessária para realizar suas atribuições principais de julgador, mas também não pode descuidar--se da competência necessária para gerir, pois pode estar à frente de um fórum com uns poucos metros quadrados, dez ou vinte funcioná-rios, ou estar à frente de um prédio de milhares de metros quadrados, centenas de servidores e responsabilidade administrativa.

O Poder Judiciário brasileiro está dividido por atribuições pela Constituição Federal, relacionando esferas de jurisdição em que cada uma realiza atribuições para a prestação jurisdicional de forma espe-cífica, sempre obedecendo ao estipulado na Lei Maior. A distribui-ção de atribuições, tanto judicantes quanto administrativas, obedece a critérios que abaixo se relacionam para contextualização do que se objetiva no presente artigo.

A Justiça Eleitoral, que, como o próprio nome já determina, tem competência para processar e julgar conflitos específicos em matéria eleitoral, está organizada em Tribunal Superior Eleitoral, Tribunais Regionais Estaduais e Justiça Eleitoral, tratando-se de competência Federal, Estadual ou Municipal, conforme lei própria, de criação e di-visão de atribuições. A característica mais marcante, em termos admi-nistrativos, é que a Justiça Eleitoral não dispõe de quadro próprio de Magistrados, pois em todas as esferas de julgamento seus membros


Nelson José dos Santos e Wanderley Horn Hülse

são originariamente pertencentes a outros órgãos da Justiça e, por determinação superior, recebem funções eleitorais por período certo de tempo e remuneração especial para tal desempenho.

Para a resolução de conflitos relacionados à área trabalhista, tem-se a justiça especializada, distribuída entre o Tribunal Superior do Trabalho, os Tribunais Regionais do Trabalho e as Varas do Trabalho, sendo que possui quadro próprio de julgadores, carreira própria, bem como o acesso através de concurso público específico. Sua atribuição foi ampliada pela Emenda Constitucional n. 45, mas pode-se afirmar que tem como objeto de julgamento ações que envolvam relações de trabalho e alguns outros temas relacionados. Nas questões adminis-trativas internas não se adentrará, tendo em vista que sua organiza-ção difere em muito da Justiça Estadual, que será o escopo principal do presente artigo.

Há que se considerar a Justiça Militar, que tem atribuições espe-cializadas no trato das questões envolvendo os membros das forças mi-litares, estruturadas e organizadas para o atendimento desta matéria, tanto nos Estados-membros da federação quanto no âmbito Federal. Apenas se registre que nos Estados em que o efetivo não somar um mí-nimo de vinte mil membros, não haverá Tribunal Militar, caso em que os recursos serão julgados pelos Tribunais de Justiça Estaduais.

A Justiça Federal, estruturada a partir de Varas Federais, Tribu-nais Regionais Federais e Superior Tribunal de Justiça, tem como mis-são o processamento e julgamento das ações em que a União figurar num dos polos da disputa, seja como parte ativa, seja como parte passiva da ação. A Justiça Federal não está presente em todas as ci-dades e comarcas do país, caso em que as suas atribuições serão de-legadas às Varas da Justiça Estadual e os Recursos serão encaminha-dos aos Tribunais Regionais Federais, localizados um em cada uma das cinco regiões do País.

Considerando-se o exposto, percebe-se que há ainda uma gama imensa de matérias jurídicas que não estão relacionadas às atribui-ções dos órgãos julgadores apontados acima; a isso se convencionou chamar de matéria residual, e para isso, necessária é a existência de



uma competência residual, ou seja, todas as demais matérias jurídicas não tratadas pelos órgãos acima citados serão julgadas pela Justiça Estadual Comum, que foi o órgão encarregado pela Constituição Fe-deral de 1988 de ser responsável pelo trato de toda a matéria não especializada.

Há nesse caso uma gama de matérias que podem ser a esta jus-tiça distribuídas e que demandam uma estrutura maior e todos os re-cursos disponíveis para fazer frente à demanda que se apresente. Esta esfera de justiça está estruturada em todos os Estados da Federação e compõe-se da Justiça de primeiro grau, localizada nas Comarcas, que podem abranger um ou vários municípios, dependendo para isso da lei de divisão e organização judiciária de cada um dos Estados da Federação.

Tratando-se da competência recursal, o que é comum a todos os Estados é a existência do Tribunal de Justiça Estadual, que também tem algumas matérias originárias, ou seja, aquelas em que as ações já iniciam no próprio Tribunal, considerando-se para isso, normalmente, comando da Constituição Federal ou das Constituições Estaduais.

Portanto, a Justiça Estadual dos Estados funciona com um Tri-bunal de Justiça localizado na capital dos Estados-membros da Fe-deração, onde funciona a esfera recursal principal dessa entrância da Justiça; e, as Varas de Julgamento, localizada nas Comarcas, sejam elas compostas de apenas um município, ou de vários, onde as ações de primeira instância de julgamento têm o primeiro contato com o Poder Judiciário.

Em Santa Catarina, o Tribunal de Justiça do Estado tem sede em Florianópolis, cento e onze comarcas que atendem todo o território do Estado e uma Câmara de Julgamento Regional localizada na cidade de Chapecó. Quanto à força julgadora, conta o Poder Judiciário de Santa Catarina com sessenta cargos de desembargador, trinta cargos de juiz substituto de segundo grau e trezentos e noventa e sete juízes, distribu-ídos em comarcas de entrância inicial, final e especial, com atribuições determinadas pela lei de divisão e organização judiciária.



Nas questões administrativas, o Tribunal de Justiça tem na fi-gura do Desembargador Presidente o seu mandatário maior, que é escolhido dentre os desembargadores, através de eleições para man-datos de dois anos. Nas Comarcas, a função administrativa dos fo-ros fica ao encargo de um dos Magistrados, preferencialmente o mais antigo da Comarca, para mandato de dois anos, quando assume a função de Diretor do Foro. Se a comarca é de Vara única, ou seja, com apenas um Magistrado, certamente esse será o Diretor do Foro. Há que se fazer a observação de que os Juízes com atribuições ad-ministrativas nas comarcas desempenham estas cumulativamente às funções judicantes.

Exatamente aqui está o mote do estudo que se pretende rela-tar neste artigo, pois é de conhecimento de todos que o Magistrado, para assumir as suas funções judicantes, passa por rigoroso processo de seleção, através de concurso público de provas e títulos, onde to-das as matérias de competência da Justiça Estadual lhe são cobradas, através de aferições de várias maneiras, com questões objetivas das várias áreas jurídicas, e questões subjetivas com casos para os quais terá que redigir sentenças ou formular respostas que lhe exigem co-nhecimento técnico para o desempenho das funções de julgador.

Nesse contexto, conclui-se que o Magistrado que passou no concurso, tomou posse e assumiu as funções tem o conjunto de com-petências para o desempenho desse mister.

Conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para ser julga-dor lhe são aferidas, exigidas e, portanto, pode-se concluir que está pre-parado para realizar as tarefas que se lhe apresentarem, mas caso ainda possua deficiências, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, através da Academia Judicial, presta serviço relevante de capacitação e aperfeiço-amento daqueles que estão em início de carreira, mormente nos dois primeiros anos, quando estão em fase de vitaliciamento.

A questão que se propõe como objetivo geral do presente traba-lho é saber se os Magistrados, tanto os que estão em início da carrei-ra, nas comarcas de Vara única, quanto os de comarcas de entrância final ou especial, onde há várias unidades de julgamento e mais de



um Magistrado, quando no desempenho das funções administrati-vas, possuem a competência necessária para realizá-las com a mesma qualidade que o fazem na função judicante.

Justifica-se exatamente pelo entendimento de que para a ativi-dade principal, judicante, todos estão tecnicamente preparados, são bacharéis em Direito, a grande maioria com cursos de especialização, mestrados, doutorados, experiência profissional e vivência no meio, portanto, efetivamente preparados para julgar.

Já a atividade de administrador exige, em outros setores, que seja realizada por profissional formado em Administração, com espe-cializações, mestrados, doutorados específicos para a área para a qual esteja mais voltado, sejam os recursos humanos, sejam as atividades de finanças, de infraestrutura, logística, planejamento, e tantas outras relacionadas ao bem gerir. No setor público, hoje, mais do que nun-ca, a complexidade e a especificidade das atividades exige profissio-nais preparados para esse desempenho ser de qualidade e apresen-tar resultados.

Os objetivos específicos estão relacionados a realizar, através da pesquisa, uma relação das competências, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes que compõem as características do julgador; verificar quais são as exigências para que seja um bom Magistrado. Pesquisar as competências, conhecimentos, habilidades e atitudes do administrador público; verificar as boas qualidades para ser adminis-trador de capacidade, que traga resultados para a organização. Tra-çar um comparativo entre os dois conjuntos; e verificar a possiblidade de convivência desses dois conjuntos de competências, numa mesma pessoa, ou os possíveis antagonismos que essas características pos-sam apresentar.

Por fim, em considerações finais, sugerir ao Poder Judiciário de Santa Catarina, possibilidades para a melhor condução da gestão voltada ao cumprimento da sua missão, tendo na visão a orientação necessária para o cumprimento de seu planejamento estratégico.



O trabalho se realiza com pesquisa bibliográfica, de onde se re-tiram os conceitos e as convenções sobre o tema aqui relatado, utili-zando-se de comparativos com a iniciativa privada, vez que há pouco material que trate desse assunto de forma específica como o que se busca. Como método de pesquisa, pode-se dizer que foram utilizados dois principais: o método comparativo, no qual se investigam dois fe-nômenos para identificar semelhanças e diferenças entre eles; e tam-bém se pode identificar no trabalho, a utilização do método indutivo, pois a partir de identificar as partes de um fenômeno se busca a pos-siblidade de uma conclusão geral.

2 Competência

Quanto se está tratando com termo equívoco, ou seja, aquele sobre o qual se apresenta mais de um significado, há a necessidade de convencionar um conceito dentre os existentes, para ser a base sobre a qual o trabalho se desenvolverá; portanto, primeiro o do Di-cionário Eletrônico Aurélio (1999):

Competência: [Do lat. tard. competentia.] S. f. 1. Facul-dade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribu-nal para apreciar e julgar certos pleitos ou questões. 2. Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilida-de, aptidão, idoneidade. 3. Oposição, conflito, luta. 4. E. Ling. Conhecimento linguístico, parcialmente inato e parcialmente adquirido, que permite a um indivíduo falar e compreender a sua língua. [Cf., nesta acepç., desempe-nho (5).] u Competência comunicativa. 1. E. Ling. Co-nhecimento que têm os membros de uma comunidade linguística (q. v.) das regras que tornam o uso linguísti-co adequado às diferentes situações sociais; competên-cia pragmática. u Competência pragmática. E. Ling. 1. Competência comunicativa. u À competência. 1. À por-fia, à compita.



No aspecto jurídico o termo competência é utilizado para de-monstrar que na esfera da jurisdição cada um dos órgãos pode apre-ciar e julgar, atribuindo validade às decisões tomadas e obrigando as partes ao nela contido. Já em Direito Administrativo ao referenciar--se competência, trata-se da atribuição determinada por lei para que cada órgão de governo possa realizar determinadas tarefas e atribui-ções também previstas em lei, sendo que há necessidade de respeitar--se esses limites de atuação previstos, sob pena de invalidade do ato praticado fora desses parâmetros. Ainda dá para considerar compe-tência como a faculdade que cada indivíduo dispõe de exercitar direi-tos ou de agir para buscar proteção aos seus direitos.

De Plácido e Silva, no Vocabulário Jurídico (2002, p. 186), as-sim define competência:

Derivado do latim competentia, de competere (estar em gozo ou no uso de, ser capaz, pertencer ou ser próprio), possui, na técnica jurídica, uma dupla aplicação: a) tanto significa a capacidade, no sentido de aptidão, pela qual a pessoa pode exercitar ou fruir um direito; b) como signifi-ca a capacidade, no sentido de poder, em virtude do qual a autoridade possui legalmente atribuição para conhecer de certos atos jurídicos e deliberar a seu respeito.

Considerando o objetivo geral da pesquisa, relacionado ao trato administrativo da função de Magistrado, deixam-se de lado as definições jurídicas e parte-se para o campo da Administração, sen-do então esta a visão que deve acompanhar o desenvolvimento do presente trabalho. Dos vários conceitos apresentados pelo dicionário, pode-se tomar como indicador o que se refere à Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; pois é disso que se vai tratar aqui, ou seja, da capacidade que al-guém, no caso um Juiz de Direito, tem de realizar determinada tarefa, ou um conjunto delas, especificamente, atividades administrativas, de gestão; porém é certo que apenas esse conceito não é suficiente para



o aqui proposto; há que se valer também do conhecimento dos dou-trinadores, dos doutos da Administração.

Na esfera de estudos da administração, ao se tratar de capa-cidade, vários são os modos de conceituar o termo e vários são os métodos de apurar se alguém possui competência ou não. Veja-se o seguinte texto:

No fim da Idade Média, a expressão “competência” era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia res-peito à faculdade atribuída a alguém ou a uma institui-ção para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimen-to social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, com o ad-vento da Administração Científica, passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho. A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor (1970) já aler-tava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressal-tando que a procura pelos “competentes” excedia a ofer-ta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar, em seus empregados, as habilidades neces-sárias para o exercício de certas funções, restringindo-se a questões técnicas relacionadas ao trabalho e à especifica-ção do cargo. (PIRES, 2005, p. 13).

Competência no sentido de exigência para o profissional de-sempenhar suas atribuições, considerando-se essa perspectiva, nada mais seria do que o conjunto de conhecimentos e habilidades que credenciavam o profissional para a execução de suas tarefas (PIRES, 2005), o que, com o devido respeito, parece ser a forma utilizada ain-da hoje pelo Poder Judiciário, sob os aspectos da orientação taylo-rista, ou seja, exige-se apenas o conhecimento técnico da função de



julgador que será desempenhada pelo Magistrado, sem preocupar-se com outros aspectos, para realizar as seleções e, em alguns Tribunais, as capacitações aplicadas aos Magistrados.

Desde os anos setenta do século passado até os dias atuais, o mundo mudou muito, as relações de trabalho ficaram mais comple-xas, as exigências das organizações, públicas ou privadas, para a con-tratação e manutenção de empregados modificaram-se juntamente com todo o restante; com isso, aumentaram-se as exigências e, por isso mesmo, não é mais possível que se busque apenas qualificações técnicas; conhecimentos da função considerados isoladamente, já não são suficientes para o desempenho exigido e o atingimento dos resultados que todas as entidades públicas ou privadas precisam al-cançar.

A iniciativa privada começa antes dos órgãos públicos, mas a exigência de recrutar considerando-se a competência, também deve chegar aos entes de governo; se ainda não ocorreu, vai acontecer, pois a sociedade também está a cada dia mais a exigir resultados, portanto, não há como se ignorarem os avanços, tanto na prática, quanto na perspectiva das teorias e das formas de encarar as concei-tuações. Nesse caso, o conceito de competência também evoluiu e deixou de ser considerado competente apenas o detentor de qualifi-cação técnica para realizar alguma atividade; exige-se algo mais.

De Pires (2005, p. 13), colaciona-se a seguinte afirmação:

Em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo de desenvolvimento de seus empregados, não só conhecimentos e habilida-des, mas também aspectos sociais e atitudinais. Algumas concepções, então, começaram a valorizar a atitude como maior determinante da competência. Zarifian (1996), por exemplo, ao definir competência, baseia-se na premissa de que, em ambiente dinâmico e competitivo, não é pos-sível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas. Para esse autor,



competência significa “assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado]... ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho” (Ibid.), que permita ao profissional lidar com eventos inéditos, surpre-endentes e de natureza singular.

As exigências da sociedade, no mundo da iniciativa privada, significam mais competidores, competidores mais qualificados, consu-midores seletivos, legislações mais severas e outros tantos aspectos de um mundo atual, globalizado e selvagem que não perdoa erros e leva à extinção empresas que não tiverem competência para fazer frente a estas demandas. Há que se levar em conta, então, conhecimento técnico e habilidade para realizar as tarefas, mas agrega-se a esses, a exigência de comportamentos, ou seja, atitudes que sejam favoráveis ao desempenho desejado e, principalmente, ao atingimento dos re-sultados esperados.

Nas organizações de governo, há da mesma forma, exigências atuais que obrigam à competência organizacional e individual, pois certamente não se chegará àquela sem que estes apresentem tal ca-racterística. Ser competente, ter competência é exigência para o agen-te público, seja um simples servidor administrativo, seja ele um Magis-trado, executando tarefas de jurisdição ou de administração.

Pires, (2005, p. 14), citando Durando (2000), Nisembaum (2000) e Santos (2001), traz a nova conceituação de competência, considerando a complexidade atual das exigências que se apresen-tam:

Sob esta perspectiva, que parece ter aceitação mais am-pla tanto no meio acadêmico como no ambiente empre-sarial, “competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional. (Destaques do autor).



Não é outro o pensamento de Fleury e Fleury (2001, p. 19), que assim se manifestam, citando Parry (1996), ao afirmar que tal definição é comumente utilizada pelos profissionais de Recursos Hu-manos:

conjunto de conhecimento, habilidades, atitudes, que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a com-petência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treina-mentos.

Este, portanto, será o conceito convencionalmente utilizado nes-te artigo e que será detalhado para a melhor compreensão do que se quer, ou seja, a competência do Magistrado, quando no desen-volvimento das atividades administrativas. Deve-se então descrever, dentro do conceito, o significado de cada um dos termos que o com-põem, tendo assim um melhor esclarecimento do que seja o conceito como um todo. Nos itens abaixo, descreve-se conhecimento, habili-dade e atitude e na sequência realiza-se a adequação disso com as atividades desenvolvidas na gestão pública.

Conhecimento

O ser humano diferencia-se dos demais seres que habitam o pla-neta Terra por uma série de características que lhe são únicas, entre elas a possibilidade de apropriar-se de saberes e comunicar-se com condições de transmitir esses saberes a outros seres humanos. O co-nhecimento tem relação com essa possibilidade e realmente diferencia o homem, pois a partir desta característica ele pode transmitir os sabe-res de geração para geração e principalmente ir acumulando informa-ções, causando com isso desenvolvimento e melhores aplicações.

Do dicionário Aurélio Eletrônico (1999) pode-se buscar o que significa o verbete conhecimento, que assim está:



[De conhecer + -imento.] S. m. 1. Ato ou efeito de co-nhecer. 2. Ideia, noção. 3. Informação, notícia, ciência. 4. Prática da vida; experiência. 5. Discernimento, critério, apreciação. 6. Consciência de si mesmo; acordo. 7. Pes-soa com quem travamos relações. 8. Econ. Documento representativo de mercadoria depositada ou entregue para transporte, e que, se endossado, pode ser negociado como título de crédito. [ V., nesta acepç.: conhecimento de carga e conhecimento de depósito.] 9. Filos. No sen-tido mais amplo, atributo geral que têm os seres vivos de reagir ativamente ao mundo circundante, na medida de sua organização biológica e no sentido de sua sobrevi-vência. 10. Filos. Processo pelo qual se determina a rela-ção entre sujeito e objeto. [Cf., nesta acepç., a posteriori, a priori, objeto (9), sujeito (13) e teoria do conhecimen-to.] 11. Filos. A apropriação do objeto pelo pensamento, como quer que se conceba essa apropriação: como defi-nição, como percepção clara, apreensão completa, análi-se, etc. 12. Filos. A posição, pelo pensamento, de um ob-jeto como objeto, variando o grau de passividade ou de atividade que se admitam nessa posição.

Para as organizações, um colaborador que conheça as técni-cas de realização das atividades, que conheça a forma de fazer os produtos, que conheça o funcionamento da empresa, que conheça a organização como um todo, é realmente uma necessidade. O co-nhecimento está relacionado ao saber que o indivíduo acumula ao longo de sua vida, informações conquistadas nos bancos acadêmicos, informações adquiridas pela experiência de vida, social e profissional, enfim, todas as coisas que o cidadão sabe e que fazem parte de sua individualidade são de suma importância para o seu desempenho dentro de sua organização.

O saber é o conhecimento, que cada indivíduo apresenta em sua memória e que carrega consigo quando de sua atuação profissio-nal, portanto, não se pode imaginar alguém que não faça uso do que conhece para a realização de suas atividades e aí pode-se relacionar



vários tipos de saberes, conhecimentos necessários para o bom de-sempenho pessoal e organizacional.

De Pires (2005, p. 17) traz-se a seguinte informação:

De acordo com Durand (2000), o conhecimento corres-ponde a uma série de informações assimiladas e estrutu-radas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mun-do”. Refere-se ao saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport e Prusak (1998) e Davis e Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informa-ção, que, por sua vez, deriva de conjuntos de dados. Se-gundo esses autores, dados são séries de fatos ou eventos isolados. As informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm significado e relevância. Por fim, os conhe-cimentos são conjuntos de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um esquema preexis-tente, causando impacto sobre seu julgamento ou com-portamento. Essa dimensão, para Bloom e outros (1979) e Gagné e outros (1988), representa algo relacionado à lembrança de ideias ou fenômenos, a alguma coisa arma-zenada na memória da pessoa.

Os conhecimentos adquiridos pelo indivíduo e por ele utiliza-dos quando na sua atuação dentro de sua organização profissional fazem a diferença em termos de conquista de resultados; somados os conhecimentos pessoais, adquire-se um conhecimento coletivo e que impulsiona a organização na realização de seus objetivos institu-cionais. Na iniciativa privada isso resulta em lucro e valorização; no campo das atividades públicas resulta em presteza no atendimento de suas funções e satisfação de seus usuários.

Habilidade

Os autores afirmam que habilidade é o saber fazer, ou seja, é o conhecimento em ação. Apenas saber não é suficiente; o conheci-mento precisa ser colocado em movimento para tornar-se utilidade.



Novamente faz-se uso do Dicionário Aurélio (1999) para melhor en-tender o termo em tela:

Do lat. habilitate. Qualidade de hábil. Notável desempe-nho e elevada potencialidade em qualquer dos seguintes aspectos, isolados ou combinados: capacidade intelectual geral, aptidão específica, pensamento criativo ou produti-vo, capacidade de liderança, talento especial para artes, e capacidade psicomotora.

Existem muitos tipos de habilidades, mas através delas o ho-mem adquire proveito; e as utilidades possíveis a partir de suas uti-lizações trazem progresso, lucros e atingimento de resultados. Pode--se pensar em habilidades eminentemente intelectuais, como resolver equações de álgebra, programar um computador para que faça deter-minada atividade; organizar, planejar, são habilidades que auxiliam as organizações em todos os aspectos. Não se pode descuidar tam-bém de habilidades para as quais se exige destreza manual, pois as-sim é a habilidade do cirurgião, do artesão do artista.

No setor público a habilidade, o saber fazer, muitas vezes está relacionada com o atendimento ao público em suas exigências, as-pectos voltados ao cumprimento das leis, na prestação de serviços de utilidade e na realização de atividades que atendam ao objetivo de realizar o bem-estar social e comunitário. Por esses motivos, o agente público, além de conhecer a sua atividade, precisa necessariamente saber fazer, ou seja, transformar os seus conhecimentos em atividades úteis para a população em geral.

A habilidade, por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (GAGNÉ et al., 1988) ou à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de instaurar co-nhecimentos e utilizá-los em uma ação (DURAND, 2000). Segundo Bloom e outros (1979), a definição operacional mais comum sobre a habilidade é a de que o indivíduo pode buscar, em suas experiências anteriores, conheci-



mentos, sejam eles de fatos ou princípios ou de técnicas apropriadas, para examinar e solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de informações – por exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação matemática –, e como motoras ou mani-pulativas, quando exigem fundamentalmente uma coor-denação neuromuscular, como na realização de um de-senho ou na escrita a lápis, por exemplo (BLOOM et al., 1979 e GAGNÉ et al., 1988 apud PIRES, 2005, p. 17).

Voltando-se no tempo, percebe-se que até a década de oitenta ou início dos anos noventa do século passado, a Administração esta-ria satisfeita no quesito competência, analisando apenas os dois crité-rios acima descritos, ou dimensões, como gosta de mencionar parte da doutrina, porém, como já referido anteriormente, dada a comple-xidade do mundo moderno e as exigências das organizações, neces-sário agregar-se ao conhecimento o saber e a habilidade, o saber fa-zer; há uma terceira característica para que o termo fique completo e atenda às demandas atuais, ou seja: é necessário ir além e buscar o profissional que conhece, tem habilidade, mas acrescenta a atitude, como o querer fazer.

Atitude

Querer fazer, sem dúvida nenhuma há uma interdependência dos três aspectos que formam a competência de um indivíduo, pois saber, ter conhecimento é o ponto de partida para que seja possível a exe-cução de qualquer atividade. Ter a informação necessária para fazer; o saber fazer, ou seja, possuir a habilidade necessária para colocar o conhecimento em prática também tem relevância no desempenho de qualquer tarefa, mas o querer fazer, significado mais simples de atitude, é essencial para que tudo vire ação, que seja útil e aplicável.

Nesse conceito estão agregados outros termos, como motiva-ção, vontade, trabalho no sentido de ação, de execução, de transfor-



mar teoria em prática. Pires (2005, p. 17) refere-se ao termo atitude como sendo:

terceira dimensão da competência refere-se a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagné e outros (1988) comentam que atitudes são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas e eventos, determinando a escolha de curso de ação pessoal. Segun-do esses autores, as pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos even-tos mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua predisposição em relação à adoção de uma ação específica. Essa última dimensão está relacionada a um sentimento, a uma emoção ou a um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a situações. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.

A vontade de fazer, a atitude de realizar, é o combustível para as realizações, pois algum servidor público ou o empregado de uma em-presa privada pode ser o detentor de todo o conhecimento necessário à execução de sua atividade, pode ter toda a habilidade necessária para a atribuição que lhe compete, mas esta não será efetivada se ele não apresentar o querer fazer, a vontade, partir concretamente para a ação e assim agir.

Os aspectos sociais de interesse e motivação estão relacionados às características pessoais do indivíduo e não se pode obrigar alguém a querer alguma coisa. Funcionários munidos de conhecimentos, ha-bilidades e que demonstrem atitudes em relação à busca pelos resul-tados institucionais é o que se quer em qualquer organização nos dias atuais e o que se deve considerar como competência, tanto na hora de recrutar, avaliar ou manter os recursos humanos em qualquer tipo de atividade.



Conhecer, saber; ter habilidade, saber fazer; atitude, querer fa-zer é igual à competência, mas isso por si só não determina nada; precisa-se verificar ainda, para os efeitos do estudo que se quer, o que se deve conhecer, que habilidade se deve apresentar e que atitu-des são as necessárias para se considerar a competência do Magistra-do. Isso é o que se busca no estudo a partir dos próximos itens.

3 A competência do julgador

Que o Magistrado desempenha, ao longo de sua carreira no Po-der Judiciário as funções de julgador e de administrador é fato conhe-cido, comentado por Lenza (2010, p. 398), que assim se manifesta a respeito do tema:

A teoria da “tripartição dos Poderes”, exposta por Mon-tesquieu, foi adotada por grande parte dos Estados Mo-dernos, só que de maneira abrandada. Isso porque, diante das realidades sociais e históricas, passou-se a per-mitir maior interpenetração entre os poderes, atenuando a teoria que pregava uma separação pura e absoluta dos mesmos. Dessa forma, além do exercício das funções típicas (predominantes), inerentes e ínsitas à sua na-tureza, cada órgão exerce outras funções atípicas (de natureza típica de outros órgãos). [...] Judiciário. Função típica. Julgar (função jurisdicional), dizendo o direito no caso concreto e dirimindo os conflitos que lhe são leva-dos, quando da aplicação da lei. Função atípica. Natureza legislativa: regimento interno de seus tribunais (art.96, I, “a” da Constituição Federal). Natureza Executiva: Ad-ministra, v.g., ao conceder licenças e férias aos magistra-dos e servidores (art. 96, I, “f” da Constituição Federal). (sem grifos no original).

Para o desempenho da primeira tarefa, qual seja a função típica jurisdicional, o grupo de conhecimentos, habilidades e atitudes que deve apresentar o Magistrado está relacionado a atividades eminen-



temente individualizadas, até mesmo egoísticas, poder-se-ia afirmar, pois ligadas à exigência de independência no julgamento, à imparcia-lidade e à necessidade de não se deixar, o Magistrado, influenciar por outras impressões, a não ser àquelas provindas do conjunto probató-rio apresentado no processo, que resultará na sua convicção formada por seu sentir a respeito de quem está tutelado pelo direito, conside-rando as provas carreadas aos autos.

Apreendendo da lição de Fleury e Fleury (2001, p. 188), para bem desenvolver o seu mister, o Magistrado deve apresentar as ca-racterísticas de saber agir, saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir, saber comunicar, saber desenvolver-se. Todas es-sas qualidades estão relacionadas à definição de competência apre-sentada no trabalho acima citado, mas uma vez referenciadas estas qualificações pessoais ao Magistrado, conclui-se que o ato de julgar é por demais complexo e de grande relevância social, porém solitário, essencialmente solitário, pois do seu sentir individualizado e pessoal nasce a peça processual necessária e definitiva para a resolução do processo, qual seja, a sentença.

Todos os conhecimentos técnicos da função de juiz, necessá-rios ao seu objetivo final de pacificar a sociedade, distribuir a justiça e cumprir a função jurisdicional do Estado estão ligados à ciência do Direito e por ela o Magistrado é preparado, treinado e desenvolve-se, através da educação formal e continuada, de sua experiência social e profissional, participando de um processo de aprendizagem sem fim, que começa nos bancos escolares, passa pela Universidade e conti-nua por toda a carreira, sejam em cursos de pós-graduação, sejam em capacitações realizadas pela organização a que pertence.

4 A competência do administrador

O Magistrado é um Agente Público que desempenha missão dupla e para o desempenho da sua segunda tarefa, ou seja, a função de gestor público, exige-se dele conhecimentos, habilidades e atitudes diversas daquelas que dizem respeito à atribuição típica que realiza. O



Julgador, ao executar também atribuições de gestor não pode despir--se do seu mister principal, mas precisa, sim, acrescentar às suas com-petências outros conhecimentos, habilidades e atitudes que sejam transformados em capacidade de administrador público.

O que se vê na maioria dos casos é a improvisação, ou seja, indivíduos com aquele conjunto de competências voltado para a mis-são de julgadores, serem lançados à própria sorte no desempenho da função de gestão, sem que lhes sejam proporcionados conhecimen-tos, habilidades e atitudes de gestor. Disso resultam algumas possibi-lidades: ou se tem um péssimo administrador, ou o Magistrado se vê obrigado a adquirir o necessário para seu próprio desempenho no decorrer do trabalho.

Na realidade acaba acontecendo um “aprender fazendo”, um adquirir mais da experiência do que de algum treinamento, capaci-tação ou educação formal, voltados para a gestão pública. O proble-ma é que, com isso, tem-se improviso, amadorismo e, como acontece nesses casos, ocorre também muito do que se pode chamar de “errar fazendo”, ocasionando as mais variadas perdas para o erário públi-co, pois se desperdiça mão de obra, recursos financeiros, tempo e, principalmente, há descontentamento de usuários com a qualidade do serviço prestado.

Nos concursos públicos para o cargo de Juiz de Direito, início da carreira da maioria dos Magistrados, (não todos, porque alguns mem-bros dos Tribunais pertencem ao quinto constitucional e não presta-ram concurso público para o cargo de Juiz), lhes é exigido um enor-me leque de competências voltadas à sua função principal, e logo no início da carreira, ainda como Juízes Substitutos, o Magistrado recém--aprovado no concurso público já precisaria desempenhar o papel de gestor público, de ordenador de despesas e de administrador, apenas tendo contato com isso tudo exatamente no momento em que se via na condição de Diretor de Foro de alguma Comarca do interior do Estado.



O gestor público deve ser movido por outra plêiade de com-petências, relacionadas à ciência da Administração e que, segundo Fleury e Fleury (2001, p. 188), define-se assim:

Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. O que significam os verbos expressos neste conceito? O quadro a seguir (inspirado na obra de Le Boterf) propõe algumas defini-ções. Saber agir, saber o que e porque faz, saber julgar, escolher e decidir. Saber mobilizar recursos. Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Saber comunicar. Compreender, trabalhar, transmitir informações, conheci-mentos. Saber aprender. Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais; saber desenvolver--se. Saber engajar-se e comprometer-se. Saber apreender, assumir riscos. Comprometer-se. Saber assumir respon-sabilidades. Ser responsável, assumindo os riscos e con-seqüências de suas ações e sendo por isso reconhecido. Ter visão estratégica. Conhecer e entender o negócio da organização, o se ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

As atribuições são de complexidade reconhecida pela ciência da Administração e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o administrador exigem dele condições que o permi-tam encaminhar-se ao encontro de pessoas, motivá-las; e deve ter a capacidade de bem comunicar-se, possuir meios para compreender as dificuldades, as necessidades de treinamento; deve ser o condutor e o orientador para que aqueles que com ele trabalham possam ultra-passar os seus próprios limites de conhecimento e capacidades, ou, no mínimo, deve o administrador competente ser sensível para enten-der que os seres humanos são dotados de qualidades e fraquezas.

O administrador público precisa de capacidade para trabalhar em equipe, mas não como mero membro da equipe; precisa, sim, ser



o seu líder, fazer o trabalho de condutor do grupo de pessoas da orga-nização, fazer com que haja produtividade, objetivo final de qualquer organização, seja pública ou privada. Nesse campo do conhecimen-to humano não dá para fazer improvisações; é preciso conhecimento formal, treinamento, desenvolvimento e um processo de aprendiza-gem continuado que leve em consideração os avanços das ciências e as mutações da sociedade.

Ao comentar em seu artigo Construindo o Conceito de Compe-tência, na página 186, Fleury e Fleury (2001) assim se manifestam:

O conceito de competência, que emerge da literatura francesa dos anos 90, procurava ir além do conceito de qualificação. Zarifian (1999) foca três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão das organizações: A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma impre-vista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capa-cidade rotineira de assegurar auto-regulação; isto implica que a competência não pode estar contida na pré-defini-ções da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.

Percebe-se que a realidade se apresenta para o administrador exatamente como bem lecionou o artigo citado, pois as situações que extrapolam a rotina, que saem da contumácia do dia a dia, requerem posicionamentos e decisões do gestor organizacional que lhe exigem competência e capacidades específicas e complexas.

Ainda considerando o aprendizado encaminhado pelos profes-sores mencionados, relacionado à competência, colhe-se do texto:

Comunicação: comunicar significa compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre os obje-tivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão. Serviço: a noção de serviço, de atender a um



cliente externo ou interno da organização precisa ser cen-tral e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano e ro-tineiro. (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 186).

Por todas estas afirmações pode-se constatar facilmente que há clara diferença de exigências para o desempenho eficiente e eficaz de uma e de outra atividade a que se submete o Magistrado, quando na condição de julgador ou quando desempenha o grupo de atividades relacionadas à gestão pública.

5 Um possível antagonismo

A percepção do contexto leva a pensar que, o mesmo conjun-to de conhecimentos, habilidades e atitudes essenciais à atividade de julgamento, em uma análise perfunctória, talvez seja obstáculo ao bom desempenho da atribuição de gestão, dito isso sem pensar em desqualificar ou diminuir o bom conceito de que gozam e merecem os Magistrados, mas focando-se o olhar para o conjunto de atribui-ções e, bem assim, o conjunto de capacidades que se faz necessário para cada prática separadamente considerada.

Ora, se o olhar se volta às atividades de gestão, percebe-se fa-cilmente que são eminentemente de equipe, ou seja, o Magistrado necessita saber agir, saber o que e por que faz, saber julgar, escolher, decidir, saber mobilizar recursos, criar sinergia e mobilizar recursos e competências, saber comunicar, compreender, trabalhar, transmitir in-formações, conhecimentos, saber aprender, trabalhar o conhecimento e a experiência, rever, modelos mentais; saber desenvolver-se, saber engajar-se e comprometer-se, saber empreender, comprometer-se, sa-ber assumir responsabilidade, assumir riscos e consequências de suas



ações, ter visão estratégica, conhecer e entender o negócio da orga-nização, o seu ambiente, identificar oportunidades e alternativas; re-sumindo, necessita saber e praticar todas as atividades relacionadas à gestão em seu contexto o mais amplo possível.

Constata-se aí uma possível dicotomia, um desencontro das competências necessárias, ou ao menos, uma carência de competên-cias. Justifica-se analisando que para a atividade de julgador, ocu-pação principal do Magistrado, eminentemente solitária como dito alhures, ele foi preparado academicamente, existe uma preparação prévia, há uma verdadeira cultura organizacional que o encaminha para um bom desempenho das atribuições que lhe são apresentadas, para que individualmente possa produzir com qualidade, resultando numa alta produtividade da organização como um todo.

Justifica-se a afirmação de ser uma atividade individualista até pela forma como os atos judiciais são comunicados, ou seja, o Juiz ao manifestar-se no seu atuar diário trabalha com a comunicação escrita ou verbal sempre em primeira pessoa do singular – são exemplos, “recebo” ou “decido” –, valendo-se da autoridade processual que é, cumprindo exatamente o que deve ser o objeto de seu trabalho: resolver os casos que lhe são apresentados, decidindo e ordenando para que sua decisão se faça valer.

A moderna administração não mais admite a figura do chefe que manda, que fala e escreve em primeira pessoa do singular, or-denando e mandando os seus subordinados de forma distante e au-toritária; hodiernamente é necessária a figura do líder, daquele que ocupa cargos de hierarquia superior, mas que se engaja nas ativida-des, utiliza linguagem sempre de forma a chamar a equipe para o trabalho, colocando-se como membro do time e aderindo aos com-promissos e metas.

Para a atividade de administrador exige-se uma boa quantidade de competências voltadas às tarefas de equipe, de planejamento, de organização de visão estratégica, de liderança sobre pessoas e de de-sempenho organizacional, características estas que devem ser encon-tradas nas pessoas que se prepararam para essa função. A formação



na área da Administração prepara o indivíduo para essas exigências que ele encontrará na vida profissional, porém os advindos da área jurídica, e especialmente os que exercem uma função judicante, não têm, pelo menos em termos acadêmicos, essa formação.

Pode-se pensar que, já que o Magistrado está ocupando um cargo relacionado à gestão pública, para fazer com que o conjunto de competências administrativas fosse agregado ao conhecimento técni-co jurídico, seria necessário que cada Juiz buscasse agregar conheci-mentos e realizasse essa preparação, individualmente, para só depois de seu esforço, assumir as atividades e poder realizá-las com qualida-de. Infelizmente não é isso que acontece na prática.

Primeiramente o Magistrado não tem a obrigação de estar pre-parado para isso, pois as exigências para o concurso são da esfera jurídica; depois, ele está em plena atividade judicante, não há na sua agenda, na maioria dos casos, tempo para fazer uma reciclagem na sua própria área; assim, seria exigir muito que ele fosse fazer uma preparação para ser administrador. Então acaba por acontecer que o Magistrado aprende, através de seu esforço, as técnicas voltadas ao exercício da administração da coisa pública, ou pela frequência a cur-sos preparatórios ou pela experiência profissional adquirida e por co-nhecimentos agregados às qualificações pessoais.

Mas percebe-se a possibilidade de antagonismo, ou um desen-contro de capacidades exatamente pela diferença de atividades, pela especificidade de cada área de atuação: se ao julgar a ideia é que o Magistrado seja inflexível aos reclamos das partes e se atenha às provas carreadas aos autos; na atividade Administrativa ele deve ser flexível na condução dos recursos humanos, no sentido de atender às necessidades e características pessoais de cada servidor, para utilizar a pessoa certa no lugar certo e assim conseguir melhores resultados para a instituição e certamente uma melhor qualidade de vida para o funcionário.

Na maioria das vezes, o saber e o saber fazer técnico da função de julgar deve estar relacionado ao rigor da lei e a sua aplicação não está à mercê da criatividade do Magistrado, ao contrário, este está



submisso à vontade da lei e deve cumpri-la literalmente. Já o Admi-nistrador, em seu saber e saber fazer, no momento de planejar, resol-ver problemas e ordenar despesas, deve ter como uma das suas atitu-des valer-se da criatividade, pois deve inovar, deve buscar caminhos alternativos e formas de realizar diversas para conseguir resultados diferentes e melhores.

Aponta-se, portanto, a título de exemplo, alguns antagonismos que podem ocorrer nas duas atividades: utilização de linguagem em primeira pessoa do singular, para o Juiz e no plural para o Adminis-trador; inflexibilidade e imparcialidade para o Juiz, flexibilidade e sen-sibilidade para o Administrador; formalismo e submissão ao texto le-gal para o Magistrado e criatividade e inovação para o gestor.

6 Considerações finais

Na atualidade, o Tribunal de Justiça, através da Academia Ju-dicial, vem desenvolvendo atividades de capacitação e treinamento dirigidas aos Magistrados, especialmente aos novos, atividades estas que buscam prepará-los para as tarefas de gestão que terão que de-sempenhar ao longo de suas carreiras.

Nítido está que o Poder Judiciário de Santa Catarina já está na fase de produzir conhecimentos e proporcionar a aprendizagem neces-sária para a melhoria das competências e capacidades dos seus Ma-gistrados e que a consequência natural desse conjunto de atitudes ad-ministrativas o levará à melhoria como organização, pois se terá uma melhor gestão do Tribunal de Justiça e bem assim das Comarcas.

A cada dia mais se constata a exigência que se apresenta aos Magistrados para o desempenho de sua dupla missão: julgar com ce-leridade e justiça e administrar com capacidade e competência.

Compreendem-se os esforços realizados pelo Tribunal de Justiça de Santa Catarina para preparar os Juízes para essa dupla missão, mas não parece ser a melhor alternativa. Dois caminhos são apon-tados como possíveis de melhorar a situação existente: ou exige-se



formação na área administrativa, além da jurídica, para os candida-tos nos concursos públicos para Juiz, ou se separam as atribuições, colocando-se cada profissional na sua área de atuação.

Justifica-se a primeira alternativa afirmando-se que, ao se exigir no concurso público de provas e títulos que o cidadão, candidato a Juiz, tenha formação na área administrativa, certamente já se recru-tariam Agentes Públicos preparados para a dupla função, pois teriam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de Magistrado e também de Administrador; portanto se teria a mesma qualidade na prestação jurisdicional e na gestão dos Tribunais e Fóruns.

A segunda alternativa apresentada, que parece ser a mais vi-ável, já utilizada na Justiça Federal, apresenta uma separação total das atividades, pois haveria tanto nos Tribunais quanto nos Fóruns, profissionais da área administrativa com competência do ponto de vista Jurídico, com alçada e poder de decisão para gerir, enquanto os Magistrados estariam concentrados na sua atividade de julgamento, finalidade principal do cargo.

Mesmo reservando-se a função de representação para o Magis-trado, as funções administrativas de gerência ficariam ao encargo de profissional da área da administração. Para se fazer um comparativo, seria trazer para o Judiciário o modelo praticado pelo parlamentaris-mo, em que a chefia de Estado fica ao encargo do Presidente ou Mo-narca, cuja função é de representação e, para a chefia de Governo, um cargo com atribuições de gestor, como seria o caso do Primeiro Ministro.

O significativo é que estariam os Magistrados e Desembargado-res voltados para a atividade-fim do Poder Judiciário, julgar os pro-cessos que lhe são submetidos, podendo voltar seus esforços para a sua área de especialização, enquanto que as atividades administra-tivas, área-meio, que deve atuar para proporcionar condições para que a área-fim atue, estariam sob a responsabilidade de profissionais especializados na área, com o conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes específicas e necessárias para que a gestão pública seja conduzida com a competência que lhe é exigida.



Conclui-se que o conjunto de conhecimentos, habilidades e ati-tudes de Magistrado são dirigidos para a atividade de julgamento e as competências de administrador podem estar presentes nesses profis-sionais, mas dependem de esforço extraordinário, sacrifício e muitas vezes sofrimento; já os conhecimentos, habilidades e atitudes para ge-rir estão mais presentes nos profissionais de administração; portanto, o ideal seria que cada um desempenhasse sua função, sem necessida-de de acúmulo pelos Magistrados.

Aos Magistrados, a competência para judicar; aos administrado-res a competência para gerir.

Referências

Dicionário Aurélio Eletrônico, Século XXI, Versão 3.0 – novembro de 1999.

FLEURY, Afonso. FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial, 2001.

LENZA, Pedro. Direito Constitucional Esquematizado. 14. ed. rev. e ampl. São Paulo: Saraiva, 2010.

PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília: ENAP, 2005.

SILVA, De Plácido e. Vocabulário Jurídico. Rio de Janeiro: Editora Forense, 2002.

O Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que ... · Há nesse caso uma gama de matérias...

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