l . Introdução

O desenvolvimento dasPessoas e a educação

corPorativa

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Parece inquestionável a relevância que as áreas de treinamento edesenvolúmento estão adquirindo sobre as demais funçÕes da ges-tâo de pessoas. A migraçâo do T&D tradicionaÌ para a educação cor-porativa ganhou foco e força estratégìca, eúdenciando-se como umdos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida.

A prolÌferação de experiCncias de universidades corporarivas,ao mesmo tempo em que abre possibiìidades concretas para trans-formar em realidade o velho sonho da "integração escola-empresa",tem gerado muita discussão e poÌêmica nos cÍrculos acadêmicos. Agrande questão que se propÕe é: as universidades corporativas cons-tituem uma ameaça ou uma oportunidade para as.universidades tra-dicionais?

As expeíências nessa área deveriam servir para tranqüilizar ospreocupados com tal questão, pois a realidade é rica em exemplosde parcerias estratéglcas e inovadoras entre as universidades corpo-rativas e as instituiçÕes de ensino superior.

De acordo com estimativas recentes, milhares de empresasnorte-americanas criaram universidades-empresas, faculdades e ins-titutos de ensino para satisfazer as carências de conhecimento dos

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empregados. Um dos primeiros e mais notados dentre esses empreendimentos foia Universidade Motorola. Pouco tempo depois, porém, essa tendência atingiu todosos setores de atividade e empresas de todos os tamanhos.

Por que uma empresa deseja criar uma universidade corporativa? De acordocom Tobin (1998), há várias razÕes para isso:

Valores: muitos executivos tcm a crença de que conhecimento, habilidades ecompetências formarão a base da vanmgem competitiva futura de seus negó-cios, o que os estimula a investir na abertura de universidades corporativascomo meio de intensificar o desenvoÌúmento de seus empregados nessas áreas.Imagem externa: deve causar ótima impressão aos clientes ou sócios o fato deque o diretor-presidente de uma empresa possa dizer: "Nosso pessoal está sendotreinado em nossa universidade" ou "Se nós assinarmos este acordo de parceria,poderemos abrir as portas de nossa universidade paÌa seus empregados".Imagem interna: se a iniciativa de instituir a universidade corporativa proüerdiretamente de uma orgâhização de treinamento já existente, o grupo de treinâ-mento se empenhará em obter Ìecursos e reconhecimento para sua empreitada.Afinal de contas, o prestÍgio advindo do estabeÌecimento de uma universidadecorporativa vai recair sobre aquele primeiro grupo de treinamento. Antes era o"gmpo de treinâmento" ou o "departamento de treinamento" que se reportavaao üce-presidente de recursos humanos. Agora é a universidade corporâtivaque trata diretamente com a presidência. "Eu eÌa gerente de treinamento, agorasou reitor!"

O fato é que, mantida a atual taxa de crescimento, estima-se que em 2010 onúmero de universidades corporativas nos Estados Unidos ultrapasse o volume deuniversidades tradicionais existentes naqueìe paÍs, tomando-se o principal veÍculode educação de estudantes pós-secundários.

No Brasil essa tendênciâ está apenas começando à medlda que as empresascomeçam também a perceber a necessidade de renovar seus tradicionais centros deT&D de modo a poder contribuir com eficácia e sucesso para a estratégia empre-sarial agregando valor ao resultado do negócio.

Dentro desse contexto, este capitulo pretende lançar alguns aspectos impor-tantes na reÍlexão sobre vantagens, possibilidades, desafios e limitaçÕes de implan-tar um projeto de educaçâo corporativa.

Para tanto o capítulo está estruturado da seguinte forma: primeiro será discu-tida a mudança de paradigma da administração taylorista/fordista paÌa a gesrâo Íìe-xÍvel e seu impacto na formação de pessoas. Em seguida apresenta-se a estreita rela-ção entre as polÍticas e práticas de gestão de pessoas e o sucesso obtido pelasempresas, destacando-se o papel das universidades corporativas como um sistemade desenvolümento de pessoas e de talentos alinhado às estratégias de negócio, oque se eüdenciou como poderosa fonte de vantagem competitiva. No rerceiro tópi-co, articulam-se os conceitos: educação corporativa, gestão do conhecimento e ges-tão por competëncias. Depois serão tratados o contexto de surgÍmento e a evoÌuçâodas universidades corDorativas nos Estados Unidos e no Brasil. Posteriormente

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O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 187

I serão apresentados, de forma sucinta, missão, objerivos, princÍpios e práticas deuma universidade corporativa de sucesso. Na seqúencia serão abordadas algumasexperiências com parcerias de pÌojetos de educação para setores de atiúdades espe-cÍficos ou para determinadas categorias profissionais. FinaÌmente, algumas conside-raçÕes sobre como implantar sisteÌnas educacionais para enfrentar os desafios decomDetitiüdade dos novos tempos.

2. A passagem da administração taylorista/Íordistapara a gestão flexível

Quando se discutem as transformaçÕes necessárias na região latino-americana paradar continuidade às reformas e ao desenvolvÍmento de seus paÍses, evidencia-se aestreita ligaçâo entre educação, modernidade e competitiüdade. Um dos maioresobstáculos ao progresso da América latina é a falta de investirhento na qualificaçãoe educação da força de trabalho e de desenvolvimento das competências locais.Essa etapa é essencial na busca de eficácra e competitividade e deve unir progressoe cultura, universo técnico e cultural.

A troca de paradigma na gestão de empresas, a passagem da administração tay-lorista,/fordista para a gestão flexÍvel, gerou fone impacto no comportamento dasorganizaçoes. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço paraestruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A Ígida diúsão entretrabaÌho mentaÌ e manual tende a ser eliminada. Târefas fragmentadas e padroniza-das tomam-se integais e compÌexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais,pessoas com capacidade de pensar e executar simultaneamente.

Se, no primeiro exemplo de administÌação, a produçâo era padronÈada e cen-traÌizada, o trabalho alienante, a tecnologia de automatìzação Íglda e o trabalhadorbanalizado e rotinizado, os novos modelos de gestâo mostram a produçâo funda-mentada na flexibilidade, diversificação e autonomia, o uso da tecnologia de auto-mação flexível e o perfil do trabalhador gestor.

Na organização taylorista, a mera reprodução de trabalho e conhecimento erasuÍìciente para um bom resultado nos negócios, e a Ìelativa estabilidade do ambien-te extemo permitia a separação entre concepção do trabalho e sua realização. Àcúpula administrativa cabia a responsabilidade de analisar e interpretar o ambien-te dos negócios e definir manuais e regms que deveriam ser seguidos por todos naempresa.

Dentro dessa úsão é que se formaram as áreas de T&D das empresas (TreinarVt.d. 2. Tornar apto, destro, c paz pa:a determinada tarefa ou atividade, segundoo AurëIío). Essâs áreas habituaram-se a eltregar cursos ao público intemo por forçade demandas concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desen-volver habilidades especÍficas que enfatizassem neccssidades indiúduais e sempredentro do escopo tático.

Como resultado, surgiu um novo ambiente empresarial caracterizado por pro-fundas e freqüentes rnudanças e pela necessidade de respostas cada vez mais ágeispara garantir a sobrevivência da organização. Ïrdo isso repÌesenta fone impacto

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sobre o perfil dos gestores e colaboradores que as empresas esperam encontrar naspróximas décadas. Exige-se cada vez mais das pessoas uma postura voÌtada para oautodesenvolvimento e para a aprendizagem contÍnua. Para implemenur esse novoperfil é preciso que as empresâs impÌantem sistemas educacionais que priúlegiemo desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas o conhecrmen-to técnico e instrumental.

Essas tendências apontam um novo aspecto na criação de uma vantagem com-petitiva sustentável: o comprometimento da empresa com a educação e o desenvoÌ-vimento das pessoas. Surge assim a idéia da universidade corporativa (UC) comoeficaz veÍculo de alinhamento e desenvoÌvimento dos talentos humanos com asestratégias empresaÍiais.

O novo estilo de gestão exigirá que se forme uma verdadeira cultura empresa-rial de competência e resultado, o que supõe profundas mudançâs não só na estm-tura, nos sistemas, nas polÍticas e nas práticas mas também essencialmente na men-taÌidade organizacional e individual.

A educação corporativa será fundamental nesse processo como energia gera-dora de sujeitos modemos, capazes de refletir criticamente sobre a realidade orga-nizacional, de construíìa e modificáìa continuamente em nome da competitivida-de e do sucesso. Além disso, favorece a inteligência e o aÌto desempenho da orga-nização na busca incansável de bons resultados.

5. Gestão de pessoas como Íator de sucesso empresaÍial

Pesquisas enfatizam a relação entre as best prdctíces de RH adotadas pelas empresas,que as ajudam a atÍair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos, e osucesso que tCm alcançado.

O guia Ás melhores empresas para trabalhar no Brasil, publicado pela revistaExame, aponla a mesma direçâo: as boas práticas de RH resultam em mais lucros,e as empresas em que melhor se trabalha são as que têm mais sucesso. Ser hoje umaempresa admirada pelos funcionários e considerada boa para trabalhar adquiriutamanha imponancia que estar incluÍdo na relação do guia da revista Exame tor-nou-se parte do plano de metas da área de RH de muius organizaçoes.

Comparando-se os resultados da pesquisa publicada nos úÌtimos três anos ficabastante eúdente quanto a questão de tÌeinamento, desenvolvimento e educaçãoganhou força em relação às outras práticas de RH. Salta aos olhos a quantidade deempresas relacionadas no guia de 200I que têm um sistema diferenciado de desen-volúmento de pessoas dentro do conceito de universidades corporativas.Destacam-se Accor Brasil, Alcoa, Algar, Amil, BankBoston, Brahma, Elma Chips,McDonald's, Microsiga, Nestlé, Orbitall, Serasa, Tigre e Xerox, dentre outras queestão desenvolv€ndo projetos similares.

A Pesquisa RH 2010, concluÍda em 200Ì pelo Programa de Estudos em Gestâode Pessoas (Progep), sob a coordenação dos professores André Fischer e LindolfoAlbuquerque, também apresenta resultados imponantes. Professores, consultores,diretores de RH e formadores de opinião em geral, segundo a pesquisa, apontam asempresas que, no Brasil, estão prontas para enfrentar os desafios futuros graças ao

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modelo de gestão de pessoas que adotam: ABB, Accor BrasiÌ, Alcoa, BankBoston,Brahma, Citibank, Dow QuÍmica, Dupont, Unilever, Hq IBM, 3M, Microsoft,Motorola, Natura, Nestlé, Rhodia, Siemens e Xerox.

É interessante notar que várias dessas empresas, além de ter sólido sistema deeducação corporativa, também se tomaram conhecidas por dìspor de uma culturaempresarial competitiva, que alavanca suas estÌatégias de negócio. ABB,BankBoston, Brahma, HP e 3M já se tornaÌam exemplos clássicos no assunto.

Outro resultado importante da pesquisa refere-se aos principais desafios estra-tégicos de gestão de pessoas. Os mais mencionados foram:

) atrair, capacitaÌ e reter talentos: 64,20%;> gerir competências: 48,30oÁ;> gerir conhecimento: 46,70%;> formar o perfil de profissional demandado pelo setor: 45,80%.

No tocante às principais tendências de mudança na gestão de pessoas, desta-cârâm-se:

> autodesenvolvimento:> compÌometimento das pessoas com objetivos organizacionars:> educação corporativa:> gestão de competências:> gestão de conhecimento:

De acordo com as pesquisas, todas as opiniões convergem para o mesmo sen-tido: é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus talentos e suascompetências para que aumentem a competitividâde e obtenham melhores resulta-dos nos negócios. Para que isso ocorra é necessário que haja ações integradas econectadas em todas as esferas, conforme ilustrado na Figura 1.

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CON ECTM DADE E COMPETITIVI DADE

19O I As pessoas na organização

Do ponto de ústa do indiúduo, é preciso um esrágio de maturidade e autoco-nhecimento que permita a conscientizâção e a intemalização do real sentido daaprendizagem e do desenvolúmento contÍnuos para que se instalem as competên-cias humanas cÍticas ao sucesso da empresa onde trabalha.

Com relação à ârea àe RH, é fundamentaÌ que tenha atuação esrratégica comuma gestão por competências que permita o alinhamento de atuação entre compe-tências pessoais e empresariais. É umbém crucial medir o que é mais impo(antepara um resultado de sucesso.

E, finalmente, sob a ótica da empÍesa, é necessária a criação de condrçÕes pro-pÍcias para o desenvoÌvimento de lÍderes eficientes. Ìsso significa profundas mudan-ças não só de estrutura, sistemas (em especial comunicação e processo decisório),polÍticas e práticas mas principalmente de mentalidade, vaÌores e cuÌtura organiza-cionais. E impossÍvel querer que as pessoas adquiram novos padrões culturais,abrindo-lhes uma amplitude e uma profundidade de desejos e sonhos, e ao mesmotempo continuem insendas em organizaçÕes fechadas e consewadoras, sem queisso gere forte conflito entre o mundo interior e o exterior.

E preciso que se consolidem e disseminem seus valores e princÍpios básicos deforma consistente para que sejam incorporados, tomando-se norteadores do com-portamento das pessoas e permitindo o direcionamento entre objetivos e valoresindiúduais e organizacionais.

E fundamental que as práticâs de T&D e de educação corporativa favoreçamuma atuação profissionaÌ impregnada de personalidade, criando condiçÕes para odesenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimen-to de lÍderes eficientes. Mais e mais pode-se perceber a necessidade de as empresasdeixarem de encarar o desenvoÌúmento de pessoas como algo pontual, treìnando-as em habilidades específicas. A postura voltada à aprendizagem contÍnua e aoautodesenvolvimento é um estado de espÍrito, um processo de constante cresci-mento e fortalecimento de indiúduos taÌentosos e competentes. Cabe às organiza-

çÕes, entretanto, criar um ambiente favorável para sua manifestação.

4. O contexto de surgimento das universidades corpoÍativas

E sabldo que, neste milênio, a base geradora da riqueza das nações será constituida pela organização social e pelo conhecimento criador. Não é por coincidência queo tema uniyersid,ades corporaüvas desperta tanto inteÌesse nas empresas realmentepreocupadas com a competitiüdade, propiciando ao mesmo tempo encantamentoe poÌêmica.

A universidade corporativa surge no século )O(I como o setor de maior cresci-mento no ensino superior. Para compreender sua importância tanto como novopadrão de educação superior quanto, em sentido ampìo, como instrumento-chavede mudança cultural, é necessário compreender as forças que sustentaram o apare-cimento desse fenômeno (Meister, 1999). Em essência, são cinco:

O desenvolvimento das pessoas e a educação coÍporativa I l9l

Organizações flexÍveis: a emergência da organização não-hierárquica, enxu-ta e flexível, com capacldade de dar respostas Ìápidas ao turbulento ambienteempresarial.Era do conhecimento: o advento e a consolidaçâo da economia do conhecimen-to, na qual este é a nova base da formação de riqueza no nÍvel individual,empresarÍal ou nacional.Rripida obsolescência do conhecimento: a redução do prazo de validade doconhecimento associado ao sentido de uçncia.Empregabilidade: o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupaciona-lidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida.Educação para a estratégia global: mudança fundamental no mercado da edu-cação gÌobaÌ, eüdencÌando-se a necessidade de formar pessoas com üsão glo-bal e perspectiva intemacionaÌ dos negócios.

Essas tendências apontâm fortemente um novo e j.mponante aspecto na cria-ção de uma vantagem competitiva sustentável - o comprometimento da empresacom a educação e o desenvolúmento dos funcionários, surgindo assim a idéia dauniversidade corporativa como ferramenta eticaz de alinhamento e desenvolvimen-to dos talentos para as estÌatégias empresariaÌs. A realidade mudou, exigindo quetodas as pessoas de todos os nÍveis da empresa tenham bem desenvolvida sua capa-cidade de criar trabalho e conhecimento organizacional, contribuindo de maneiraefetiva para o sucesso dos negócios.

Os mais tradicionaÌistas de modo geral torcem o nariz para o emprego indevidodo termo uniyersi àade , sendo esse um dos primeiros questÌonamentos sobre o assun-to. A expressão unúersídade corpordttva for cunhada nos Estados Unidos e, indubita-velmente, tem forte apelo mercadoÌógico, pois é um dos principais sÍmbolos associa-dos à aprendizagem e à educação. Acredita-se que taÌ escolha se relacione a:

> uma reverência às escoÌas tradicionais de Administração por conciliarem atiü-dades de pesquisa, docência e prestação de serviços;

> uma autocútica feita peÌas pÌóprias empresas à postura imediatista de apenas"consumir conhecimento rápido e utilitário";

> uma crítica consrudva às escolas tradicionais de Administração e Negócios, queforam, em muitos casos, se distanciando da realidade vivida pelas empresas.

É imponante dizer que outras nomencìaturas são empregadas para se Ìeferir àUC: organização-instrutora, universidade-empresa e até mesmo organizaçâo quaÌi-ficada. Não são termos mutuamente excludentes. O que importa, entretanto, é queseja um sistema de desenvoÌúmento de talentos cujo processo respeite seus pres-supostos e princípios de concepção e implementação.

OutÌo ponto polêmico da utilização da expressão UC é: não seria apenas umaforma sofisticada, ou até preteÌìsiosa, de nomear as áreas de TETD nas empresas? Atépode ser, pois o prestÍgio advindo do estabeÌecimento de uma UC é grande. Comojá foi dito, antes era o "grupo de treinamento" ou o "depanamento de treinamen-to" que se Ìeportava ao diretor ou üce-presidente de RH. Agora é a UC que tratadiretamente com a oresidência.

192 | As pessoas na organização

Tampouco nada impede que seja adotado o rórulo e não seja incorporada aprática, mantendo-se os úcios e práticas do mais obsoleto centro de T&D. Mas oque se deve ter em mente é que a UC é mais que uma nomenclatura que se con-venclonou.

Á UC, ponanto, é um sistema de desenvolúmento de pessoas pautado pelagestâo por competêncÌas. As UCs estão para o conceito de competenciâ âssim comoos tmdicionais centros de TÁrD estiveram para o conceito de cargo.

Ao longo deste capÍtulo o leitor verá que os terrnos universidade corporativa eeducação coÌ'poÌativa serâo usados Ìiwemente, como equivalentes. Tàlvez não sejauma aproximação totalmente correta do ponto de üsta conceitual, mas, na medidaem que o surgimento do conceito de universidade corporativa foi o grande marco dapassagem do centro de T6cD tradicional para uma preocupação mais ampla e abran-gente com a educação de todos os funcionários de uma empresa, nâ prática é a uni-versidade corporativa que traz à tona a nova modalidade de educação corporativa.

Uma forma de avaliar o real fôlego de um prqeto de UC é observar se a empre-sa também está trabalhando com o conceito de competência em outros subsistemasda gestão de RH, e não apenas em T&D. Se o conceito de competência é incorpo-rado e assimilado como um valor da empresa, esta tende a contratar por competên-cia, a remunerar por competência, a avaÌiar por competência etc. Toma-se, maisque um conceito, um valor e uma prática empresarial. Dessa forma, a UC eúden-cia-se como uma mudança significadva em relação ao ultrapassado centro de T&D.

A propalada gestão do conhecimento torna-se fundamental para o sucesso dasempresas. Preocupadas, as organizaçÕes estão entrando numa nova realidade, reco-nhecendo a rápicia obsolescência do conhecimento e a necessidade de não só assi-milar mas também gerar conhecimentos, especialmente os vinculados aos negóciosda empresa.

O número de organizaçÕes com UC nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988para aproximadamente 1.600 em 1998. As experiências mais famosas são as deempresas como Af&l DeÌI, Disney First Union Bank, Ford, General Electric, GeneralMotors, Lucent, McDonaldS, Motorola e Xerox. Os custos ficam em tomo dos mes-mos 3% a 5% da folha de pagamento gastos com os cenrros de T&D tradicionais.

No Brasil, as experiências pioneiras bem-sucedidas são de empresas comoÁccor Brasil, Algar, ABN-ReaLAmil, Brahma, BankBoston, Carrefour, Datasul, ElmaChips, Fischer&America, Illy Café, McDonald's, Metrô, Mororola, NovarrisAgribusiness, Orbitall, Sabesp, Siemens, Souza Cruz, Telemar, Unimed e Visa.

As organizaçÕes que aplicam os princÍpios i.nerenres à UC estão criando umsistema de aprendizagem contÍnua em que toda a empresa aprende e trabalha comnovos processos e novas soluçÕes e compreende a imponância da aprendizagemcontÍnua ünculada a metas empresariais.

5. Articulação de conceitos: educação coÍpoÍativa, gestãodo conhecimento e gestão por competências

Escanear o futuro para antecipar uma nova onda de tendências, que permita incor-poÌar práticas organizacionais que façam as pessoas tmbâlhar c da vez mais, me-lhor e mais rápido, é uma preocupação constante.

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O dês€nìr'olvimento das pessoas e a educação corporativa | 193

Não por coincidència, as emprcsís interessadas em pÍojetos de educação cor-porativa são as que realizam esforços intensos para ÌÌupear suas competências crÍ-ticas e inve$em em gestzio do conhecimento.

Para um entendimento simpliffcado de competência, ela é resultante de trêsfatores básicos:

> Conhecimentos: relacionam-se à compreensâo de conceitos e técnicas - osaber fazer.

> Habilidades: represenum aptidão e capacidade de realizar e estão associartas àexperiência e ao aprimoramento progressivo - o poder fazer.

> Á,titudes: apresentam a postura e o modo através do qual as pessoas agem eprocedem em relação a faros, objetos e ouhas pessoÍls de seu ambiente - oquerer fazer.

com a gesüto do coúecimento é possÍvel construif as competências crÍticas,ou seja, aquelas que irâo diferenciar a empresa estmtegicirmente.

Na Figura 2, apresentam-se de maneira simplúcada as principais idéias abor-dadas até este ponto sobre as rclâçÕes entÌe competências, gestão do conhecimen-to, aprendizagem e um sistema de educação corporativil integrador e eniculâdoÌdesses conceitos.

Basicamente três questÕes devem ser respondidas:

a) Por que irnplan6l g- tittema de educação corporÍrtiva?Refere-se ao motivo principal de implantaçao de um sistema de educação cor-

poÌativa, que é elevar o paumar de competitiúdade empresarial arravés do desen-volvimento, da irsulação e da consolidação dos competências crÍticas empresaÌiaise humanas.

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194 | As pessoas na organização

b) O que lazer para implantar um sistema de educação corporativa?Refere-se ao que deve ser feito para que um sistema de educação corporativa

seja e[ic z, isto é, aumentar a inteligência da empresa através da implementação deum modelo de gestão de pessoas e da gestão do conhecimento.c) Como fazer?

Para que um sistema de educação corporativa atinja seus propósitos é funda-mental que pessoas motivadas se envolvam e se comprometam. Só através das pes-soas será construÍdo um sistema de educação verdadeiramente simples e eficaz.Para tanto, é essencial a criação de um ambiente e uma cultura empresarial cujosprincÍpios e valores disseminados sejam propÍcios a processos de aprendizagemativa e contÍnua que despertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesen-volvimento e favoreçam a formação e a atuação de lideranças educadoras.

Adotar uma estratégia baseada nos talentos significa que as empresas Ìevammais a sério a questão de formaçâo, desenvolvimento e retenção desses talentos.Nada mais simples que a noção de que as pessoas farão a diferença entre empresasvencedoras e perdedoras. Isso signilica o retomo à simpÌicidade de idéias e práti-cas, pois a única prática realmente de sucesso será a valorizâçâo do que existe demais simples e profundo no ser humano: sonhos, valores e prÍncÍpios motivadoresdo comportamento traduzidos em objetivos que estimulem a curiosidade e a von-tade de aprender, inerentes à natureza humana, e o principal: que sejam concreti-zados em açÕes e resultados visÍvers.

A missõo de uma UC consiste em formar e desenvolver talentos na gestão dos negó-cios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimiÌação,difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e contÍnua. Oobjeüvo princípal desse sistema sâo o desenvolvimento e a instalaçâo das competcn-cias empresariais e humanas consideradas crÍticas para a viabilização das estratégiasde negócio.

De forma geral as experiências ness a ^Íea

enÍalizam os seguintes objetiv os globaís:

> difundir a idéia de que o capitaÌ intelectual será o fator de diferenciação dasempresas;

> despertar nos talentos indiúduais a vocação para o aprendizado;> incentivar e estmturaÌ atividades de autodesenvolvimento;> motivar e reter os melhores taÌentos, contribuindo para o aumento da felicida-

de pessoal dentro de um clima organizacional saudável;> responsabilizar cada talento pelo processo de autodesenvolümento.

Um projeto bem-sucedido de UC corresponde à implementação de aspectoscomo a definição clara do que é cítico para o sucesso da empresa; a re lizaçao dodiagnóstico das competências cíticas empÌesariais e indivíduais; o foco no apren-dizado organizacional, fonaÌecendo a cultura corporativâ voluda à aprendizagem,inovação e mudança consante; a adoção do conceito de educação ínclusiva, con-templando o público intemo e externo, ou seja, incluindo toda a cadeia de agrega-

6. Universidades corporativas: conceito, princípios e práticas

O dês€nvoMmento das pessoas e a educação corpoÍatiìra | 195

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çâo de lor - clientes, fomecedores, distribuidores, parceiros, familiares e comu-nidade -; a ênfase em programas orientados para as necessidades dos negócios; ea venda de serviços, tomando-se um centro de resultados.

As experiências de implantaçao de projetos de UC tendem a se organizar emtorno de alguns princÍpios. O primeiro deles diz respeito ao deseúo de programasque incorporem a identficação das competências cíticas empÌ€sariais e humanas.O segundo aspecto refere-se à migração do modelo sala-de-aula para múltiplas foÌ-mas de aprendizagem - aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. Outrospontos correspondem ao delineamento de programas que reflitam o comprcmissoda empresa com a cidadania empresarial, ao estÍmulo de gerentes e lÍderes para oenvolvimento com o processo de educação, assumindo assim o papel de agentes demudança, formadores de talentos e disseminadores da cultura organizacional, e àcriação de sistemas eficazes de avaliaçâo dos investimentos e dos resuludos obtidos.

No quadro abaixo sintetizâm-se as oito púticas de sucesso para um projeto deeducaçâo corporativa:

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pRÁTrcÁ l: ÁçÕEs E PROGRÁMAS EDUCÁCTONAIS CONCEBIDOSCOM BASE NA IDENTIFICAçÃO DÁS COMPETÊNCIAS CRÍTICAS(EMPRESARIÁIS E HTJMANAS)

Para que seja construÍda com sucesso a ponte entre o desenvolvimento de talentos(competências humanas) e as estratégias de negócio (competèncias empresariais), oprojeto de educação corpodiva deve contemplar a identificação, a formação e amobilização dessas competências no sentido de agregar valor ao negócio.

O conceito de competências crÍticas, crúdo por C. K. Prahalad e Gary Hamel,dois dos maiores gurus dâ estratégia empresarial, é amplamente coúecido e acei-to no mundo corporativo. Os próprios autores têm reforçado com muita ênfase anecessidade de as empresas reexaminarem suas competenciÍls, incorporando eadministrando as novas competências requeridas, por cÍrusÍl das sigrificativasmudanças em andamento no contexto global.

f96 | As pessoas na organização

No entanto, a ampla aceitação do conceito de competências crÍticas não cor-responde necessariamente a uma aplicaçào correta desse conceito. Por isso, é con-veniente relembrar alguns aspectos centrais:

As competências crÍticas devem oferecer reais benefÍcios aos clientes econsumidores: um bom exemplo é o caso da Odebrecht, que além da notóriacapacidade de executar obras possui duas competencias crÍticas que a distin-guem da concorrênciâ: a habilidade de apoiar seus clientes na montagem desofisticadas equaçoes financeiras e a capacidade logÍstica de mobilizar obras emremotas regioes do pÌaneta.As competências cúticas devern ser difÍceis de imitar, mas não são eternas:a Avon foi pioneira em investir na relação vendedora-consumidora, pois teve aclareza de q:ue conJíança seria o fator cÌÍtico de sucesso de uma empresa apoia-da no sistema de vendas diretas. Consolidou tal competência e notabilizou-semundialmente. Ás empresas concorÌentes, aartaa,"nio, estão arenus para aimpo Ancia dessa competência e começam a investir nessa relaçâo. Foi muitodifÍcil a imitação durante longos ânos, mas, a paÌtir do momento em que issocomeça a ser feito com sucesso pela concorrência, esse relacionamento não émais uma competencia cítica da Avon. Competencias crÍticas não são erernas.As competências cíticas não se limitam apenas às paredes da organização:competências crÍticas também podem estar fora da empresa, na cadeia de agre-gação de valor - sócios, parceiros, fornecedores, distribuidores etc. Um exem-plo clássico é o da Brahma. A maior competência da Brahma, aÌém da boa qua-lidade do produto que vende, é a eficaz red.e de distribuição. De nada adiantafazer uma exceÌente cerveja e investir em publicidade se o produto não está dis-ponível nas condições ideais de coÌÌsumo quando alguém pede "uma cervejabem geladinha" em quaÌquer ponto do paÍs.As competências cíticas não se limitam aos produtos fÍsicos ofertados:competCncias críticas podem estar ligadas a aspecros simbólicos do produto,esses sim agregadores de real valor para os consumidores. É o caso doMcDonald's: dentro da Universidade do Hambúrguer as pessoas são preparadas ecapacitadas parâ âtuar nos atributos de rapidez e padronizaçâo dos produtos,que dão sustentação ao simbólico "segurança da famÍlia", no qual reside suaverdadeira competencia para o sucesso.

O Quadro 1 ilustra o elo de encadeamento entre a definição das competênciasempresadais, sua traduçâo para áreas específicas ou processos da empresa e a com-petCncia humana requerida paÌa apoiálas.

Parece evidente a uÌgcncia de as empresas aplicarem coÌretamente o conceitode competências cíticas para que possa ser realizado um diagnóstico profundo econsistente, o que facilitará decisÕes adequadas e integradas sobre gestão de talen-tos, tais como o perfil daqueles que devem ser recrutados, os esrilos de liderança, osistema de avaliação e remuneraçào e o desenho dos programas educacionais. Tudoisso, obúamente, tendo-se como aÌvo as competCncias humanas que precisam seradquiridas, desenvolvidas e instaladas para que esses ralenros estejam aptos a üabi-Ìizar as competências empresariais, formando-se assim a cadeía d.e compet7ncias.

O desenvolvimento dâs pessoas e a educação corporativa | 197

iQuadro t.: Cldeh dê: comp€tandls:: al!üns €rc|t|plos

Resumidamente, um diagnóstico consistente das competências cíticas deveser realizado em duas etapas:

I. Competências empresariais: são as competências crlticas já irÌstaladas e poradquirir para que a empresa aumente e consolide cada vez Ínais sua capacidade

/ de competir dentÌo da estrutura de seu setor de atuação.2. Competências humanas: são as competências que precisam ser adquiridas e

desenvolüdas na esfera individual paÍa que a empresa tenha sucesso em seus' objetivos estratégicos. São competencias de negócio, gerenciais, técnicas e com-

portamentais daqueles que exercem funçÕes cÍticas na empresa e devem refletiras principais vertentes do diagnóstico de competências empresariais realizadoantenoÌTnente.

Assim, a educação co{poÌativa cumprirá seu papel de prÍncipal veÍcuÌo deintegração e disseminação de uma cuÌtura empresarial de competencia e resultado,apoiando todos os talentos intemos e extemos no processo de aquisição das com-pet€ncias humanas cÍticas que irão agregar valor ao negócio, gerando resultadospara a empresa, seus clientes, acionistas e a comunidade.

PRÁTICA 2: O SISTEMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTIMULA OCOMPÁRTILTIAMENTO DE CONHECIMENTOS E A TROCÂ DEEXPERIÊNCIÁS

O conhecimento como a principal fonte de vantagem competitiva das empresas quevisam ao desenvolümento sustentável é uma verdade que vem conquistandodefensores em todas as esferas da úda organizacional-

O desafio das empresas realmente competitivas não é mais simplesmente pro-duzir bens e serviços, mas desenvoÌver atividades que gercm soluçÕes integradasnão só para clientes e consumidores mas para toda a cadeia de agregação de valor

Observa-se, na üvência das empresas, que a ênfase principal da gestão doconhecimento ainda se refere ao aspecto técnico, ou seja, à implantação de um sis-tema grandioso e abrangente do ponto de vista da estmtura tecnológica necessáriapara que a gestão do conhecimento ocorra. sem dúüda, a estrutura tecnolÓgica é

coúánça nã aelaçlo de v€ndôs Ìê. capeaidade dê derodrfio.o eíilo de úd.ê as ncc.s5idades das aonsumidoras

oisponitúlit.dc do p.odúo emcondcôé irtcais dê con$rno

Te. inteligênah de Ínêíodoê Íoco no5 dientês e ronsúmftloíe.

s€gurânça dâ famÍi! pêlâprêvÈibilidade do produtoa sêí aonsumido

Conhecêr rs êspe<illcâções técni@sde píeparação do produto

Soluções aos diente5 nâ mont.tcmda cquô@€5 financêiías

198 I As pessoas na organização

fator imponante e facilitador do compartilhamento de conhecimento, mas não con-diçao suficiente. A pârticipaçâo e a mobilizaçâo das lideranças e de suas equipes sãofundamentais para que o sistema ganhe vida e assim atinja os objetivos propostos.

Gerar e transferir conhecimento na empresa é sempÍe um pÌocesso de apren-dízagem organízacional sobre o qual ela, a empresa! também pode € deve terinfluência. Os principais desafios das empresas nessa áÌea sâo:

> aprender a lidar com a rápida obsolescência do conhecìmento, isto é, a reduçãodo prazo de validade do conhecimento associado ao senddo constante deuÌgência;

) incorporar ritmo, rapidez e precisão, que sâo os princÍpios fundamentais dagestão do conhecimento;entender que conhecimento não é coleção, é conexâo. MuiÍ.as vezes, maisimportante do que gerar novos conhecimentos é fazer novas conexôes comconhecimentos já existentes e disponÍveis sobre o negócio da empresa.Estimular a criatividade coletiva é fator crucial ness€ aspecto;descobrir as formas pelas quais a aprendizagem pode ser estimulada e intensi-ficada;investigar como o conhecimento organizacional pode ser gerenciado para dar$pone à viabilizaçâo das estratégias de negócio da empresa através do desen-volvimento e da instalaçâo das competências cÍticâs;ampliar a rede de relacionamentos intemos e externos da organzação.

Para que um sistema de gesuo do conhecimento favoreça a inteligênciaempresarial e seu alto desempenho, é fundamental intensificar e otimizar as ativi-dades relacionadas ao ciclo de gestão de conhecimentos especÍficos sobre o negó-cio e a empresa. Ás etapas principais desse ciclo são:

Geração: refere-se ao pÌocesso de pesquisar, procumÌ e validar conhecimentos.Ássimilação: diz respeito ao processo àe educar as pessoas para que assimilemos conhecimentos essenciais (compreersão de conceitos e técnicas que permi-tam que as pessoas saibam executar determinada atividade).Comunicaçâo: é o processo de divulgcr os conhecimentos organizacionais paraque se traÌÌsfoÌmem em inteligência empresarial.Áplicação: relaciona-s€ a ações e pÍocessos que estimularão o desenvolúmen-to de habiÌidades (aptidão e capacidade de realizar) e atitudes (postura e modoatravés do qual se procede em relação a fatos e pessoas do ambiente) paÍa ques€ possa e qteíra atuar, aplicando os conhecimentos assimilados de forma con-seqüente, gerando assim resultados e agregando valor ao negócio. É nessemomento oue o conhecimento se convene em comDetência.

Neste ponto, chega-se a uma importante reflexâo: que açôes e pÌáticas geren-ciais poderiam ser implementadas no cotidiano de trabalho de tal maneira quemotivem as equipes a gerar, assimilar, comunicar e aplicar os conhecimenÌos orga-

ï

O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 199

nizacionais? Tais atividades e práticas darão úda e sustentação ao sistema como umtodo. Pensando-se com seriedade e profundidade nessas práticas, perceber,se-á queum sistema de gestão do conhecrmento também é responsabilidade de todos, e nãoapenas da área de tecnologia da informaçâo da empresa.

Só com a participação ativa de pessoas motivadas, envolvidas e comprometi-das no dia-a-dia com todo o projeto é que será construÍdo um sistema de gestão doconhecimento verdadeiramente eficaz. Para tanto, é essencial que se criem umambiente e uma cultura empresariaÌ cujos princípios e yalores disseminados sejampropÍcios à formação e atuação de Ìideranças exemplares, que implementem pro-cessos de aprendizagem, que despenem e estimulem as pessoas ao desenvolvimen-to e à instalação de suas competências cíticas e que as conectem com as estratégiasde negócios. Só assim será possivel aumenur a inteÌigência empresarial e obterpatamares cada vez mais elevados e diferenciados de desempenho.

PRÁTICA 3: INTENSIVA UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA ÁPLICADA ÀEDUCAÇÃO. "APRENDIZAGEM A QUALQUER HORÁ E EM

QUALQUER LUGAR"

Ás universidades corporativâs surgiram e se propagaram por meio de um novo con-texto empresarial caracterizado pela "era do conhecimento", na qual o conhecimen-to é a nova base de formação de riqueza no âmbito individual, empresarial e nacio-nal, e peÌa rápida obsolescência do conhecimento associada ao sentido de urçncia.

A universidade corporativa é sobretudo um processo e uma menulidade quepermeiam toda a organização, e não apenas um Ìocal fÍsico de aprendizado. Deveestimular as pessoas a companilhar€m os conhecimentos e as competCncias, crian-do e fortalecendo uma rede intema e extema de conhecimentos. Nesse sentido, autilização da tecnologia transforma-se numa prática social saudável e modema quepermite unir universo técnico e cultural.

Muitas universidades implantadas pelas empresas não têm campus nem insta-lações físicas definidas. Muitas são ünuais, utilizando-se da tecnologia já disponí-vel e propiciando a realização do aprendizado "a qualquer hora e em qualquerlugar", o que foi enorÌnemente facilitado pela chamada era da economia digital.Graças à realidade virtual, a aprendizagem únual tem impactado fortemente amaneira de as empresas renovaÌem seus tradicionais centros de treinamento, mos-trando-se muito eficazes em:

> estimuìar as pessoas ao aprendizado contÍnuo;>- estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de autodesenvoÌvi-

mento;F favorecer o compartilhamento do conhecimento oÌganüacionaÌ;> fazet com que as pessoas aprendam mais sobÌe o negócio da empresa;> melhorar a comunicação interna e extema;>- ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia

de agegação de valor: fomecedores, distrÍbuidores, clientes, comunidade etc.;

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2(X, I As pessoas na organização

> melhorar signlficativamente o serviço aos clientes;> diminuir os custos com treinamento;> aumentar a produtividade.

Ás experiencias mais bem-sucedidas de universidade corporativa estão funda-mentadas na educação a distância e na utilização inrensiva da tecnologia, em suasmais diversas formas, para criar um ambiente organizacional propicio à aprendi-z gem ativa, contÍnua e compartilhada. Esse aspecto tem-se mostrado essencialpara aumentar a autonomia dos aprendízes e descentralizar o processo de apren-dizado, favorecendo assim o aprendizado coletivo de forma concreta, e nâo ape-nas retórica.

As promessas sedutoras da tecnologia aplicada à educação, permitindo que aspessoas aprendam mais, melhor e mais rápido, e assim se tornem mais inteligen-tes e competentes, estão deixando a todos como que hipnotizados. Tamanha é aeuforia sobre esse assunto que às vezes temos a impressão de que, em vez de nosapoiar na tecnologia como recurso de suporte à aprendizagem e à vida, estarÍamosnos colocando a seu reboque, permitindo que ela defina prÍoridades e agendas daeducação corpoÌativa. Nessa área, é sempre bom relembrar os sábios conselhos de

John Naisbitt (2000), que ao mesmo tempo em que nos desperta para a relevân-cia da alta tecnologia também nos aconselha a não ignorar a importância do altocontato humano...

O número de interessados em educação que utilizam as mais novas tecnoÌo-gias tem crescido de forma explosiva nos últimos anos. MilhÕes de dólares são gas-tos em equipamentos, computadores, l'Ideos, satélites, hardware e soJtware na espe-rança de instrumentalizaÌ estudantes de todas as idades para que adquiram as com-petências requeridas no mundo atual.

Muitas dúvidas ficam no ar: investir em que tipo de educação utilizando-se atecnologia? É uma boa idéia para quem? Em que condiçÕes? É necessário saberquem seÌá afetado, como e por qual prática especÍficâ. O fato é que essas questõesainda nâo estão completamente esclarecidas nem mesmo peno de ser esgotadas.

Certa ocasião, quando indagado se a educação a distância vai substituir aforma tradicionaÌ de ensino ou se é um complemento, ou seja, uma forma de atua-lização constante de executivos e pessoas que contam com pouco tempo para fre-qüentar salas de aula, o professor Frederic Litto, presidente da Associação Brasileirade Educação a Distãncia (Abed) e coordenador cientÍfico da Escola do Futuro daUSB disse: "Acho que a respostâ certa é: as duas coisas. Vai substituir professoresdesatualizados por aqueles atuaÌizados e dinâmicos de outros locais que podemagora ser 'transponados' pelas novas tecnologias até qualquer lugar úrtualmente.Mas acredito que o fator de flexibiìização vai falar mais alto. Imagine assistir a umaaula no domingo às 6 horas, porque é o único momento disponÍvel na semana, ouàs 23 horas, especialmente as pessoas que possuem maior facilidade de concentra-

ção no peÍodo notumo". Ainda segundo o professor Litto, a definição de que tipode tecnologia utilizar depende da natureza do conteúdo do curso, do público-alvoe do "estilo" didático preferencial do professor responsável pela realização do curso.

Quanto ao tutor, monitor ou facilitador para manter a discussão entre os alunos

O desenvolvimento das pessoas e a educação corporaüva | 2Ol

dentro do canal central de conteúdo, ele considera isso realmente essencial.Acredita também que, embora o e-Learníng ainda esteja dando seus primeiros pas-sos no Brasil, não é apenas mais um modismo das novas tecnologias de informa-

ção; ele veio realmente para ficar e, sem sombra de dúvida, crescerá e será tãoimponante na sociedade quanto toda a educação presencial.

Na prática, o que se tem visto, de um lado, é a dificuldade de encontrar nomercado quem ofereça com a mesma qualidade o trinômio conteúdo-tecnolog]a-ser-viços para atender às necessidades das empresas. De outro lado, muitas vezes aspróprias empÌesas não têm clareza de suas necessidades nessa área.

De acordo com Marcelo Femandes, da Mentor TècnoÌogia, o fator primeiroque tem de ser considerado para analisar as soluções mais adequadas à aprendÌza-gem mediada por tecnoÌogia (AMT) é o que se pretende de um projeto dessa natu-reza: se é um programa de treinamento, cujo objetivo é melhorar o desempenho daspessoas, com foco em uma tarefa especÍfica, e de alcance de cuno prâzo; se é umprogÌama de desenvolvimento, cujo objetivo é capacitar os profissionais a assumirnovas e futuras posiçÕes na carreira, tendo alcance de médio prazo; ou se é um pro-grama de educaçdo, cujo objetivo é formar a p€ssoa paÌa sua vida e para o mundo,tendo assim alcance de longo prazo. No treinamento, o aspecto principal a ser tra-balhado é o conhecimento - o saber fazer pela transmissâo de instruçÕes. O tipode domÍnio é psicomotor-cognitivo e requer que o pÌobÌema seja de tipo bem estru-turado, enfatizando a compreensão e a apÌicação do conteúdo assimilado. Já em umprograma de desenvolúmento, a tônica é a implementaçâo de habilidades - opoder fazer, sendo essencial a pÌeparação para polÍticas práticas organizacionais. OdomÍnio é cognitivo-comportamental, e o problema tanto pode ser de tipo bemestruturado quanto pouco estruturado. Finalmente, teÍamos os programas de edu-cação, em que a questão da atitude - o querer fazer - é. o principal ponto a serdesenvolvido mediante a transmissão de valores que orientem a postura profissio-nal. O domÍnio é cognitivo-comportamental, e o probÌema é de tipo pouco estm-turado, privilegiando análise, sÍntese e avaliação de situações.

Essas definiçÕes tornam possÍvel estabelecer as caÌacteÌÍsticas mais adequadasao projeto de AMT, ou seja, um sistema de supone ao desempenho, por exemplo,no caso de treinamento, ou uma classe vinual (assíncrona ou sÍncrona), no caso deum programa de educação, ou ainda uma combinação dos dois, no caso de um pro-grama de des€nvolvimento. O Quadro 2 sintetiza essas idéias.

Finalmente, cabe salientar que, além de todos esses fatores, outro aspecto cru-cial a ser considerado é a cultura organizacionaÌ. Para que a AMT atinja os objeti-vos desejados é condição essencial que os panicipantes dos progamas tenham umanova atitude perante o seu papel de alunos, que deve necessarÍamente ser proativae acompanhada de uma postura constante de autoconhecimento e de autodesen-volvimento. Do ponto de ústa das lideranças é essencial que estas assumam seupapel de educadores e também se responsabilizem pelo processo de aprendizagemde suas equipes. E tudo isso, é lógico, reforçado por uma cultura organizacionalcujos valores, tÌaços e pÌessupostos básicos consolidem e disseminem a valorÍzaçãoda diversidade, do pensamento sistêmico, da iniciativa, da inovação, da resporsa-bilidade, da orientação para o futuro, da liberdade, da comunicação intersa, do

2O2 | A: pessoas na organização

:Qü.dto z: fipo d. prctl.mr: rt sr,s dpo dc AffI

a

I

. compaftiÌhamento de experiências e do trabalho de equipe como pilares do auto-desenvolvimento contÍnuo.

Parece muito complicado? Pode ser, mas foi encarando com coragem essesdesafios que empresas como Real-ABN Ámro Bank, BankBoston, CEi Carrefour,Embraer, 3M, Microsiga, Origin, Promon, Sabesp, Siemens, Unilever, Unimed eXerox, denüe outras que hoje são referência nacional por seus bem-sucedidos pro-jetos de educação corporativa, implementaram a educaqâo a distância, propiciandoassim a aprendizagem ativa e contÍnua a qualquer hora e em qualquer lugar!

É necessário formular sistemâs educacionais competitivos que incorporemnovos elementos, tâis como Ìecursos tecnológicos e métodos de aprendizagem, quefavoreçam a conectiúdade, customização, interatiúdade e simultaneidade. Os quese negaÌem a aceitar a imponância da tecnologia aplicada à educaçâo empresaÌialestarão em sérias dificuldades para formar e desenvolver pessoas talentosas, capazesde articular conceitos e práticas, de reÍÌetir criúcamente sobre as experiências, deinteragir no ambiente dos negócios e de atuar de forma ágil, eficaz e competitiva.

PRÁÏÏCA,í: FORTE COMPROMISSO DA EMPRESÁ COM A CIDADANIÁEMPRESARIÁL

No mundo corporativo, a preocupação com o teÌnâ da cidadaÌúa empresarial vemgarihando cada vez mais espaço na agenda das empresas, que se sentem estimuladas aadotar posturas firmes e inovâdoras diante de questÕes relaúvas à ética e à resporsabi-Iidade social, imprimindo assim qualidade superior na relago empresa-sociedade.

Exercitar a cidadania individual e corpoÌati tem-se mostrado uma des pÉti-cas mais eficazes no desenvolvimento de pessoas talentosas e competentes que

O desenvolvimento das pessoas e a educação coíporativa | 203

desempenham o papel de atores sociais na construção e na transformação da reali-dade organizacional e contribuem para que a organização também cumpra sua fun-

çâo de empresa-cidadã.Um dos princÍpios fundamentais das UCs é o de que o desenvolvimento da

cidadania corporativa seja contemplado na elaboração de seus currÍculos, uma vezque esse tipo de açâo:

> estimula o orgulho do funcionário e fortalece seu úncuìo com a empresa;> contribui na construção de uma reiação diária rnais saudiâvele produtiva entÌe ges-

tores e funcionários e de relaçÕes positivas em negócios com outÌas organizaçÕes;F favorece a atração e a manutenção de empregados de alto quilate.

As pesquisas realizadas sobre o tema apontam os principais efeitos dos progrâ-mas empresariais de atuaçâo social:

> as pessoas tendem a sentir muita simpatia e até orgulho por trabalhar em umaorganização corsciente de sua responsabilidade social, que facilita a participa-

ção dos próprios funcionários em atividades de prqetos sociais sob a forma detrabalho voÌuntárÍo;

> a auto-estima das pessoas também se eleva quando sua atuação em projetossociais melhora a percepção que têm de sua capacidade de realizar trabalhosinteressantes e importantes que beneficiam alguém. Esse sentimento de ser útil,do qual o trabaÌho modemo é tão escasso, eleva o nÍvel de satisfação, motiva-

ção e felicidade;F as pessoas tendem a desenvolver posturas e relações mais solidárias e coopera-

tivas, que facilitam as atividades de grupo, a gestão da diversidade e a interaçãoentre nÍveis diferentes e áreas diversas, aÌém de desenvolver a criatiúdade e ainovação na soìução de problemas. Em outras palawas: a aquisição e a instala-cãô íìe cômnctências humanas essenciais ao sucesso das emnresrs

Não é mero acaso o fato de que as empresas pioneiras na implantação de pro-jetos de educação corporativa no Brasil também o sâo no que se refere a programasde cidadania empÌesarial. Criam assrm uma sinergia fantástica na formação de pes-soas intemamente fonalecidas, que se inserem nas relaçÕes sociais e se responsabi-lizam pela construção e transformação da própria realidade, favorecendo a moder-nÌdade da organização e da sociedade.

PRÁTICA 5: VEÍCULO DE FORTÁLECIMENTO E DISSEMINACÃO DACULTURÁ

Tenho enfatizado que a educação corpoÌativa é um dos principais veÍcuÌos de eon-solidação e disseminação da cultura empresarial. É de fundamental importânciaque os responsáveìs pela concepção, peÌo desenho e pela impleinentaçâo das açoese dos programas educacionais aprofundem seus conhecimentos sobÌe educação e

li

2o4 | As pessoas na otganização

pedagogia para que tenham clareza dos impactos da educação corporativa no pro-cesso de fortalecer, consolidar e disseminar a cultura organizacional. Sempre éoporüno relembrar que:

> Educação designa o processo de desenvolvimento e realização do potencialintelectual, fÍsico, espirirual, estético e afetivo existente em cada ser humano(Marques, 2000). Designa também o processo de transmissão da herança cul-tural às novas geraçÕes. Assim sendo, educação diz respeito à influência inten-cional e sistemática sobre o ser humano com o propósito de formáìo e desen-volvêìo em uma sociedade a fim de conservar e transmitir a existencia coletiva(Luzuriaga, 1990).

> Pedagogia refere-se à reflexão sistemática sobre educação. É a reflexâo sobremodelos, métodos € técnicas de ensino, ou sejâ, é a ciCncia da educação, a artee a técnica de ensinar e está intimamente relacionada com filosofia, psicologia,sociologia etc. (Luzuriaga, 1990).

Fazendo-se um contraponto dos dois conceitos, pode-se dizer resumidamen-te que educação é prática, é experiência e realidade üüda, enquanto pedagogia éteoria, é pensamento e ideal a ser üüdo. Ao analisar a relação entre fiÌosofia e edu-cação/pedagogra, pode-se dizer que não há uma pedagogia isenta de pressupostosfilosóficos-

Existem basicamente três grupos de entendimento do sentido da educação nasociedade (Luckesl), que se revelam em trcs tendências filosófico-polÍticas paracompreender a prática educacionaÌ. Filosóficas porque compreendem seu sentidoe polÍticas porque constituem um direcionamento pâra sua âção. São elas:

>- Redentora: concebe a sociedade como um conjunto de seres humanos quevivem e sobreüvem num todo orgãnico e harmonioso com desüos de grupos eindiúduos que ficam à margem desse todo. Tem uma visão "não-cítica" dasociedade: o que importa é integrar em sua estnrtura tanto os novos elementos(novas gerações) quanto os que se encontram à margem. A educação assumeseu papel de manter o corpo social, promovendo a integração e a adaptação dosindiúduos pela coneção de seus desüos de comportamento.Reprodutora: afirma que a educação faz parte da sociedade e a reproduz. Ainterpretação da educação como reprodutora da sociedade significa entendê-la como um elemento da própria sociedade determinado por seus condicio-nantes econômicos, sociais e polÍticos. Esta, além de cítica, é reprodutiüsta.Pela aprendizagem de alguns saberes, envolúdos na ideoÌogia dominante, éque são reproduzidas as relaçÕes de trabalho, as relações de poder e as rela-

çÕ€s sociais vigentes.Transformadora: tem poÌ perspectiva compreender a educação como media-

çao de um projeto social. Ela nem redime nem reproduz a sociedade, mas servede meio para realizar um projeto de sociedade. PÌopÕe-se a compreender a edu-cação dentro de seus condicionantes e agir estrategicamente paÌa sua transfor-mação. PropÕe-se a desvendar e utilizar-se das próprias contradiçÕes da socie-dade para trabalhar reaìÍstica e criticamente por sua transformação.

f

O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 2O5

A transposição dessas idéias para um slstema de educação corporâtiva paÌe-ce extremamente útiÌ para os responsáveis pela concepção de programas educa-cionais, pois permite identificar com clareza como deverão ser trabalhados osaspectos relativos à cuÌtura empresariaÌ. Assim, com a educação corporativa pre-tende-se adaptar e integÌar os indiúduos aos valores e princÍpios da culturavigente? Ou se pretende reproduzi-los e dìsseminá-los? Ou os programas devemestimular uma leitura crÍtica da cultura e da realidade empresarial e favorecer aformação de nova mentalidade e novo modo de pensar que estimulem a mudan-

ça organizacional? Ou ainda todas as anteriores, dependendo da situação e dopúblico-alvo dos programas?

É inquestionáve1 que alguns dos principais objetivos esperados com um siste-ma de educação corporativa são:

conscientizar gestoÌes e suas equipes da importância de üvenciar e praticar acultura empresarial, buscando sempre o equilÍbrio corÌstrutivo entre a necessi-dade de garantir a prática dos princípios filosóficos corpoÌativos básicos e asespecificidades da realidade dos diferentes púbÌicos envolüdos;ser um instrumento de alinhamento entre a cultura empresarial e os colabora-dores de todos os nÍveis, dlsseminando-a em toda a cadeia produtiva onde aempresa opera;constituir-se em lnstrumento de promoção e consoÌidação da integraçâo cultural.

É fácil perceber que, para cada um dos objetivos apontados acima, existemestratégias educacionais mais adequadas no que se refere à forma de Ìidar com adimensão cultural, embora não sejam necessariamente excludentes. Mas de modogeral poderÍamos classificá-las da seguinte forma:

Estratégia de integraçâo: deve ser aplicada principalmente em açoes e progra-mas educacionais voltados para novos coÌaboradores da empresa, novos parcei-ros, novos fomecedores e público extemo em geral. E adequada e necessáriapara todos aqueles (novos ou antigos) que âpresentem baixo grau de alinha-mento cultural.Estratégia de reprodução: fundamental em ações e programas educacionaisdirigidos para os lÍderes e gestores empresariais e formadores de opinião emgeral, quer sejam membros intemos, quer extemos. Deve enfatizar os traçosculturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial.Estratégia de transformação: inicialmente deve ser utilizada em açoes e pro-gramas educacionais para alta direção e lideranças empresariais, estimulando-as a identificar as discrepâncias de percepção entre a cultura atuaÌ declarada ea praticada na empresÍr (por exemplo: novos traços a ser incorporados, atuaistraços que deveriam ser abandonados, barreiras que impedem a prática qualifi-cada da cultura empresarial desejada) paÌa que seja possÍvel formular um pro-jeto de mudança e transformação rumo a nova cultura empresarial, que por suavez fundamentará o futuro processo de reeducação.

=!

206 I As pessoas na organização

Estou ciente de que o assunto da relação entre educaçâo/pedagogia e as res-pectivas posturas fiÌosófico-polÍticas merece ser discutido com mais cuidado e pro-fundidade. Procurei aqui apenas trâzer à tona essa reÍÌexâo. Mas parece indiscutí-vel a necessidade de termos consciência de que açÕes e programas educacionais nãosão neutros com relação ao modeÌo social e cultural vigente nas organizaçÕes, muitomenos no que diz respeito às relaçoes de poder. Projetos de mudança organizacio-naì sempre implicarão necessariamente mudanças de ordem culturaÌ e política.

Enfim, refìetir sobre qual é o poder de um sistema de educação corporativa deintegrar, reproduzir ou transformar traços, valores e pressupostos básicos de umaempresâ é um dos fatores crÍti.cos para construir uma cultura organizacional volta-da à aprendizagem e ao autodesenvolvimento contÍnuos.

PRÁTICÁ 6: LÍDERES E GESTORES SE RESPONSABILIZAM PELOPROCESSO DE ÁPRENDIZAGEM

Ao anaìisar as meÌhores práticas de educação corporativa fica evidente a importân-cia de os lÍderes e gestores assumirem seu papel de educadores. E fundamental queeles se envoìvam e se responsabiìizem pela educação e aprendizagem de suas equi-pes e se comprometam com todo o sistema. Como já foi dito anteriormente, tam-bém é essencial que se criem um ambiente e uma cuÌtura empresarial cujos princÍ-pios e vaÌores sejam propÍcios a processos de aprendizagem ativa e contÍnua e des-pertem e estimulem nas pessoas a postura do autodesenvolümento.

Nesse sentido, mais uma vez o papel dos lÍderes e gestores é üral não só porse tratar de agentes de disseminação, consolidação e transformação da culturaempresarial mas principalmente porque atÌavés da atuação exemplar serão percebi-dos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve ser segui-do e buscado pelos demais colaboradores da empresa.

Na prática isso significa que os lÍderes precisam estar preparados para desem-penhar plenamente seu pâpel de educadores, formadores e orientadores no cotidia-no de trabalho, criando um ambiente em que os membros da equipe se sintammotivados a utilizâr todâ a suâ potencialidade e a buscar sempre padrões elevadosde desempenho.

Refletindo-se sobre a impo ância disso, uma questão vem à mente: como taislideranças estão sendo preparadas para esse papel?

De modo geral, tais lÍderes são alvo de programas educacionais cujos conteú-dos objetlvam desenvolver as competências técnicas e componamentais Ìu gestãodos negócios. Mas será que existe a pÌeocupação de formálos também como edu-cadores? Estariam as empresâs também preocupadas em ampliar conhecimentos,habilidades e atitudes no tocante ao tema educação?

Conforme foi dito anteriormente, educação é prática, é experiência e realida-de viúda, enquanto pedagogia é teoria, é peÌÌsamenro e ideal a ser vivido.

Sob a ótica da educação corporativa, seria recomendável que os resporsáveis peÌaconcepção, implementação e pelo desenho das açóes e dos programas educacionaisdesenvolvessem prograÌnas e açÕes especificamente voÌtados à meta de estimulargerentes e lÍderes a reÍletir sobre componamentos e ações com suas equipes no coti-

O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 2O7

diano de trabalho, contemplando sempre a dualidade desses dois munlos corporatryos,o do rdeal e o do real, o do abstrato e o do concreto, o da ideologia e o do pragmatis-mo, o do pensamento e o da ação, o da realidade idealizada e o da realidade üvida, odo futuro desejado no longo pÍazo e o do presente vivenclado no imediato.

Contrapor e ao mesmo tempo integrar e transformar esses dois mundos à luzdas teorias da educação e da pedagogia propiciaria uma enoÌrne consciência doconhecimento organ2acional e permitiria que os lÍderes construÍssem a própriapeddgog]d para depois convertê-la nas melhores práticas que legitimariam sua lide-rança educadora.

: FiSuÍa 5.: A dialética: da liderança: educadoÍa

O gestor que, baseado nessa postuÍa dialética, criar um ambiente de trabalhoem que sua equipe tenha condições de expressar e questionâÌ opiniÕes (e elas sejamlevadas em consideração), seja reconhecida e elogiada por um trabalho bem-feito,perceba â preocupaçeo do gestor com o progÌesso de seus membros, visualize opor-tunidades para que seus membros aprendam, se desenvolvam e se sintam motiva-dos a ensinar outros membros, com certeza construiÌá um excelente lugar não sópara trabalhar mas também para aprender e educar.

Trabalhar, aprender e educdr estará cada vez mais associado e integrado na üdacorporativa, e a prática exemplar da liderança educadora será o aÌicerce da constru-ção do ideal organizacional almejado.

PRÁTICA 7: NA AVALIAçÁO DOS RESULTADOS DOS INVESTIMENTOS EMEDUCAÇÃO SÃO CONSTDERADOS OS OBJETTVOS DO NEGÓCrO

A mudança estrutuÌal perseguida em T&D, com enfoque no aumento de performan-ce, não é assunto novo. Realmente novos são dois elementos que estão recebendo acen-tuada Cnfase deúdo às exigências dos negócios contempoúneos:

208 I As pessoas na organização

Necessidade de parceria com a gerência: o T6zD tradicionalmente atua maisem paralelo com a gerência que em parceria- No atual mundo dos negócios, issonão funciona mais.VÍnculo com as necessidades do negócio: no mundo dos negócìos, a identi-ficação das exigcncias de desempenho humano começa com a clarificaçâo dosobjetivos atuaÈ e futuros desses negócios. lJma vez definido o objetivo é preci-so que os clientes intemos e extemos respondam à seguinte questão: o que aspessoas precisam Íazer mars, melhor e diferentemente para atingir taÌ objetivo?

No Brasil, algumas empresas evoluÍram e cÌesceram com base em programasde capacitação bem concebidos e executados. Em sua maioria, porém, essasmudanças ainda são superficiais. O que vem mudando, e muito, é o valor investi-do nos programas educacionâis corporativos. Verdadeiras fortunas são gastas, masa maioria dos programas de T&D continua desvinculada das estratégias de negó-cio, agregando pouco vaÌor aos resultados obtidos. A matéria publicada pela revis-ta Fxame em junho de 1998 foi um marco nesse assunto, pois destacou as lultosasquantias dos investimentos em treinamento no Brasil e o alto grau de insatisfaçãocom os resultados obtidos. Em 1996, foram investidos 580 milhoes de reais; em1997,650 milhÕes de reais; e em 1998, 800 miÌhoes de reais. Denrre as principaiscrÍticas apontadas na mesma mâtéria salientaram-se:

"Práticas que não acrescentam um centavo ao resultado da empresa"."Falta de foco com o que se espera do treinamento".'A maioria dos programas não consegue levar os conceitos à prática"."Presidentes e diretores do primeiro escalão não se envolvem na definição dosobjetivos do treinamento"."Áceitação do cardápio de pratos prontos oferecidos por consultores e escolasde Adminlstração".

A percepÇão de ineficácia dos programas, o aciÌramento da competitividade eo aumento da crise econÕmica vivenciada peias empresas colaboraram para a cres-cente preocupação dessas empÌesas em não desperdiçar recursos com programasque não possam ser traduzidos em resultados mensuráveis.

Um dos maiores desafios enfrentados pelas empresas é criar indicadores efica-zes de mensuração dos resultados obtidos com os investimentos em tÌeinamento.Os indicadores utilizados tradicionaimente (número de dias de treinamento, horasde treinamento por funcionário, média do custo de treinamento, número de pes-soas treinadas, número de cursos oferecidos etc.) pouco aunliam na compreensâode quanto o negócio foi realmente beneficiado com o treinamento. É imperativoque se estabeleçam indicadores de mensuração estreitamente ünculados aos resul-tados do negócio, tais como: melhor quaÌidade dos produtos e serviços, maior par-ticipação no mercado, melhor qualidade de atendimento, melhor imagem, prêmiosrecebidos, lançamento de novos produtos, tornar-se referência no mercado etc. lssosignifica ser crucial avaliar e mensurar o impacto dos programas ofertados e dasaçÕes empreendidas nos resultados do negócio.

O desenvoMmento das pessoas e a educação corporativa | 2O|9| )

S.olLBn-ï-0991) e OplalC Kirkpatúck (1998)-, dois autores de renome inrer-natidnal quando o tema é avaliação e transferëncia de treinamento, estão convenci-dos de que apenas entÌe l0% e20% do que se aprende em um programa de treina-mento é aplicado um mês após o retomo do panicipante as atividades de trabalho.

---'A iféìídoi áúiores dè avaliar os programas de T&D em quatro nÍveis:rÌéa-ção, aprendizado, aplicação e retorno sobre investimento - não é nova. Foi poreles proposta há mais de trinu anos, mas só nos dias de hoje, quando as empresasvivem um momento de extrema competitiüdade e restrição, é que se deu destaqueabsoluto a tal questão, já que o assunto tem preocupado estudiosos, consultores,responsáveis pelas áreas de RH e, píncipalmente, dirigentes empresariais.

Os autores retomaram pesquisa realizada em 1996 pela American Society forTraining and Development (ASTD), que identificou o fato de que um dos aspectosmais desafiadores para o T6rD ê avalíar o aumento de desempenho por ele causa-do. Isso, na verdade, não causa surpresa, pois há tempos a alta administração dasempresas quer saber qual o resultado para a org írização dos milhares de dólaresgastos anualmente em treinamento.

Um programa de treinamento é mais bem-sucedido quando os participantescorretos (seÌeçâo) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes corretos ensina-dos por métodos, meios e instrutores adequados (processo), no momento e no localceno, de tal forma que atendam ou supeÌem as expecrativas da organização (obje-tivos e desempenho voltado para resuludos).

Avaliação antes do treinametto

O processo de avaliação deve começar com a análise das necessidades que precedeo treinamento. Treinamento deve ser definido como o processo que permite dimi-nuir a defasagem entre conhecimentos, habilidades e atitudes que os participantestrazem para o curso e os que devem levar para ter atuação efetiva no trabalho. Opropósito do treinamento é estreitar o gap entÌe o comportamento de entrada e ofinal. Para tanto, alguns pontos devem ser questionados antes de desenhar, desen-volver e aplicar programas de treinamento:

> O que os treinandos querem aprender com o treinamento?> O que os treinandos necessitam aprender com o treinamento?> Quais as competênciuìs requeridas dos panicipantes?> Que fatores do ambiente de trabalho iÌão sustentar o desempenho desejado?>- Quais os resultados esperados? ReaÌÍsticos? Desejáveis? Mensuráveis?> Qual

^ nat:ureza e o tamanho do gap entre o comportamento de entrada e o

final?Quais os Ìecursos existentes (pessoas, equipamentos, suprimentos) para facili-tar a aprendizagem?

Qual o custo do treinamento em relação ao benefÍcio estimado?

Ás respostas a essas questões devem orienur as decisÕes sobre como desenvol-ver um progranur de treinamento bem-sucedido na diminuição do gap de entrada

FÌ

210 | fu pessoas na organização

e saÍda, como foi dito anteriormente. É necessárÍo também desenvolver estÌatégiasde agregação dessas competências no local de trabalho, uma vez que muitos tiposde problema de desempenho não podem ser comgidos apenas pelo rreinamento.

Avaliação durante o treinamento

E fundamental que seja realizada uma avaliação durante o treinamento Dara tomarmedidas corretivas durante o processo. E importante saber:

> As condições de aprendizagem sâo conforráveis?> Os participantes estão aprendendo?> O conteúdo é relevante?> Os participantes aproveitam a própria experiência?

A'valiação depois ìlo treindnento

De modo geral os participantes de cursos já estão bem famiÌiarizados com as avâ-liaçoes de reação. Muitos progÌamas avaliam quanto os participantes aprenderam.

. A crescente ênfase no desempenho no local de trabalho e no retorno sobre oinvestimento tem levado treinadores a avaliar o impacto do treinamento mesesdepois de terminado. Dessa forma é possível medir quanto os paticipanres estãoaplicando o que aprenderam, levando-se em conta reforços e adversidades do coti-diano de trabalho. Somente assim é possÍvel avaliar a transferência do treinamen-to. Álgumas rellexões podem ajudar na avaliação de performance:

> Que fatores do cotidiano de trabaÌho estão apoiando ou dificultando a perfor-mance desejada?

> O que poderia ser feito para intensificar os fatores favoráveis e reduzir os des-favoráveis?

> Que aspectos do treinamento se revelaram mais importantes? E menos impor-tantes?

>- Que mudanças podem ser percebidas no comportamento pré-treinamento epós-treinamento?

> Qual o valor em dólares dessas mudanças?

Ataliação dos quatro níveis

Uma explicação cornpleta dos quatro nÍveis de avaliação de treinamento pode serencontrada no liwo Evaluatíng trdining progrdms, de Donald Kirkpatrick (1998).Eles são apresentados no Quadro 3:

> Nível l. Reaçâo: a avaliaçào de reação é feita com um questionário que medeas impressÕes dos participantes sobre o! programas de T6lD com rehçào a con-

O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 2l I

.: Quad.o 3.: Os quatro nÍveis de:avaliação do:tÍeinamento

: QuadÍo 4.: Indicrdorcs: utilizados para: avrliar o modeloj de educação: co.poÍativa

teúdo, instrutores, materiais e recursos instrucionais, ambiente e instalações. Deforma geral, a avaliação de reação é feita sem maiores problemas pelas empre-sas, sendo prática comum e disseminada.NÍvel 2. Aprendizado: avaliar o aprendizado significa determinar a exrensãoem que os participantes melhoraram ou aumentaram conhecimentos, habilida-des e atitudes em deconência do treinamento. As questoes normalmente feitaspara avaliar esse niveÌ são: que sabem [azer agora que não sabiam ântes do tÌei-namento? O que podem fazer agora que não conseguiam antes?NíveÌ 3. Aplicação: avaliar a aplicaçáo significa identificar se as pessoas rÌeina-das estâo transferindo os novos conhecimentos e habilidades assimilados parao comportâmento no trabaÌho. Na prática, ao avaliar esse nÍveÌ, avalia-se tam-bém a próprÍa performance do individuo.

> Nível 4. ResuÌtados: neste nÍvel, avaliar resultados significa determinar se otreinâmento afetou positivamente os resultados dos negócios ou contribuiucom os objetivos da organização. As questÕes a ser feitas são: como a empresafoi beneficiada com o treinamento? A produtiüdade aumentou? As reclamaçoesde cÌientes diminuÍram?

Avaliar os resultados obtidos com treinamento, considerando-se esses quatronÍveis, implica planejar e integrar todo o processo de avaliação para que se tenhaclareza da informação (o quc?) que se pretende levanrar, em que íonte (onde?), pormeio de que método (como?) e em que momento (quando?).

No Quadro 4 apresenta-se o resultado de uma pesquisa realizada pelaCorporate University X-Change que demonstra que, em uma amostra de 100empresas com universidade corporâtiva, 62% incorporaram os quatro nÍveis deKirkpatrick em seus modelos de mensuração.

Ntuel l. Reação 89,4%

NÍvel 2. ApÍendizãdo 7Ì, ìqt)

Nível 3. Aplicação 60,5%

Nlv€l 4- ResufÌ,ado! 3t,6qt

Ío.rt : 1998 ConíeÍence - 'MeasuÍin8 ènd íeportng fìe valueoí youÍ coÍpoÍate unive|siv.

NÍvEL ASPECÍT' N/MJREZÂ

Ì Reâção Goíaíam? Quanto os pôrticipantes8oíâram do cuaso?

FomüláíioJ

2 Âpíendizado ApÍêndêíôm? Quanto elesaprendêrâm?

Testes, exôlnesê SimuÌações

3 Aplicâção Estão utilizando? Quanto estãoaplicando no trõbèlho?

Mensurâçãodo des€mpenho

Resultados Estão patando? Qual o rêtoÍnodo tÍeinamento

sobÍê o inveíimento?

Análisecuío-beneíício

li.-

O modelo de Kirkpatrick nâo estabelece explicitamente ^

írarlrreza hierárqui-ca entre os nÍveis. No entanto, na prática essa hierarquia é aceita. Ter reações posi-tivas (nÍvel Ì) é pré-requisito para que o aprendizado ocorra (nÍvel 2). O compor-tamento (nível 3) depende do aprendizado, e é a mudança de comportamento(nÍvel 3) que gera resuÌtados para a organização.

Ás recomendaçÕes do modelo de Kirkpatrick continuam representando o esta-do-da-arte quando o assunto é avaliação de treinamento. Mas, apesar de toda aatenção que tem recebido ao iongo dos anos, a utilização desse modelo é tÍmidadeüdo à dificuldade e ao custo de mensurar os níveis 3 e 4.

PRÁTICÁ 8: FORMÁÇÃO DE PARCERIAS COM INSTITUIÇOESDE ENSINO SUPERIOR

Com a proliferação da educação corporativa, uma questão polêmica surge sistema-ticamente: as uni,Ìersídddes corporanvas constítuem umd. dmedçd ou umo oportunid,aiepara a escolas traàicionaís de Admínìstração?

A emergênciâ de universidades corporativas não significa o esvazÌâmentodo papel das universidades tÌadicionaÌs na formação de profissionais, na realiza-

ção de pesquisas e na prestâção de serviços à comunidade nem mesmo uma amea-

ça de extinção. Pelo contrário, as experiências mais bem-sucedidas nessa área sãode empresas que reaÌizâram parcerias com algumas universidades ou institutoscom competência para agregar valor a esses programas corporativos, contribuin-do assim para que as empresas realizem com mais competência e resultado o pro-cesso de divulgação e aplicação dos conhecimentos considerados cÍticos para osucesso do negócio.

Atualizar continuamente a base de conhecimento de um empregado é taÍefamulto audaciosa e exige que as universidades corporativas unam forças com esco-1as tradicionais de Administração para desenvoiver as competências cíticas empre-sariais e humanas.

As parcerias de sucesso entre empresas e universidades têm-se transformadoem verdadeiras alianças entre clientes e fornecedores, ancoradas numa concepçãocomum das necessidades de qualificação da força de trabalho.

Os termos dessas parcerias sâo muito diversificados. Baseada em entrevisuscom reitores de várias universidades corporativas e de escolas de Administração deEmpresas, a expert americ na nesse assuntqleanne Meister (1999) identificou tiposde parceria entre empresa e univeÌsidade. EssàsÈrcerias"tirangein pÌincipalmente:

)- o desenvolvimento de programas de ensino personalizados para executivos;> a criação de programas de graduação personalizados;> a formação de um consórcio de parceria de aprendizado.

O advento das universidades corporatlvas abre possibilidades concretas detransformar em realidade o veÌho sonho da integração escolâ-empresa, mas semdúvida exige o amadurecimento da postura de ambas as partes para que, ao mesmo

O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 213

tempo em que se estabeleça uma relação de intersa cooperação, também seja pre-servada a esscncia do papel de cada uma delas, ou seja, as universidades corpora-tivas têm como objetivo desenvolver nos profissionais as compeftncías crttícds paraa wabilQaçAo dos estratéglas empresanais, enquanro as escolas tradicionais deAdministração têm como objetivo desenvolver nos profissionais as competncils crt-tícas oara o mundo do trabalho.

7. Educação setorial: constÍução de parcerias paÍa a competitiyidade

Durante o peÍodo coÌonial e o imperial, a educação no Brasil era de responsabili-dade dos padres jesuÍtas. Na era republicana, surgiram os primeiros colégios públ!cos. Em 1932, AnÍsio Teixeira, provavelm€nte inÍluenciado pela publicação deEducaçao e democracía, do americano John Dewey, escÌeveu o anigo "Educaçâo nãoé privilégio" e logo depoÈ assi.nou, com Fernando de Ázevedo, o "Manifesto dosPioneiros da Educação Nova". Pioneìros e absolutamente necessários para um paÍsem inÍcio de construção.

Ao longo do século XX, a educação, antes dos padres, depois do Estado, foiganhando novas mãos para amparâ-la. A iniciativa privada, com o surgimento dasescolas-empresas, deu impulso de modemidade a um setor considerado estagnado.

As experiCncias de universidades corporativas estão redefinindo a relaçãoentre negócios e educação. Espera-se hoje em dia que um empregado reinústa erecicle continuamente sua base de conhecimento. Cada vez mais trabalhar e estu-dar sâo lados diferentes da mesma moeda, e isso acontece no local de trabalho, enão apenas na saÌa de auÌa. A medida que a velocidade da mudança aumenta comas enoÌrnes pressÕes da competição e dos avanços tecnológicos, a validade doconhecimento para as mais diversas ocupaçÕes dependerá, cad.a vez mais, de umcompetente e eficaz sistema educacional.

Quase na virada do milênio, as empresas brasileiras entraram nojogo. Visandodesenvolver talentos para aumentar suas competências de competição, os antigosdepartamentos de T6zD foram úrando estruturas educacionais tâo refinadas queadotaram o nome de universidades corporativas. Marcaram a chegada ào quartograu: a educação continuada, a cargo das empresas que sabem que educação üracompetência, üra qualidade e finalmente se transforma em lucro e sucesso.

Nada mais a inventar? Nem pensar! Uma vez que o trabalho de atualizar con-tinuamente a base de conhecimento de um empregado e de irstalar e desenvolveras competênciíls humanas cdticas paÌa uma atuação de excelência é urefa muitogrande e audaciosa, é normal que pequenzìs e médias empresas tenham restriçÕes edificuldades para conceber e implantar projetos eficazes de educaçâo corporativa.

Para equacionar esse problema, observa-se um movimento crescente no Brasilde experiências bem-sucedidas de projetos de educaçaô para setoÍes de atividadeespecÍficos ou para determinadas categorias proÍissionais. Dá-se assim a união deempresas conconentes no mercado, mas parceiras no aprimoramento das pessoase na formação do perfil profissional demandado pelo setor.

274 | ls Pessoas na organização

O inÍcio do século XXI assiste ao surgimento das universidades corporarivassetoriais. São associações, sindicâtos ou organizações não-govemamentais que rea-lizam proveitosas parcerias com o objetivo de formar profissionais com o perfil decompetencias necessário ao setoÌ e promover a gestão do conhecimento setorial(geração, assrmilação, dilr:lgação e aplicação) mediânte are lizaçeo de pesquisas ea prestação de serviços à comunidade.

Essas novas parcerias estão ativamente empenhadas em garantir que as neces-sidades de formação e treinamento da força de trabalho do futuro sejam preenchi-das com a criação de programas conjuntos de educação que desenvolvam habilida-des, conhecimento e competências necessários para o sucesso em determinadaindústria. Tais práticas tcm-se transformado em verdadeiras alianças entre empre-sas, clientes, fornecedores e comunidade, ancoradas numa visão compartìlhada ena concepção comum das necessidades futuras da força de trabalho.

No Brasil, uma dessas experiencias pioneiras refere-se à Universidade doProfessor, em Faxinal do Céu, no Paraná, entldade únculada à Secreraria de Estadode Educação. Estabelecida em 1995, visa ao aprimoramento da qualidade do ensinoda rede pública com o Programa de Capacitaçâo Continuada para professores, gesto-res escolares, gestores do sistema e pessoal de apoio administrativo. Outra iniciativaimportante é a Universrdade Sebrae de Negócio (Usen), de Porto AÌegre, um espaçoespecial de formação das competências requeridas para empreendedores.

Baseado também no conceito de universidade corporativa, o Sesi criou aUnisesi, uma universidade ürtual destinada ao desenvolvimento de tecnologlas, àprospecção de novos produtos e serviços, à satisfação dos clientes e à formação ini-cial e continuada dos profissionais da entidade, bem como de empresas e outrasinstituições que atuam na gestão e pÌestação de serviços sociais. Dentro da mesmalinha, desenvolveu-se o projeto de educação corporativa do Senac de Sâo Paulo.

Outros exemplos sâo a Universidade Ábrange, da Associação Brasileira deMedicina em Grupo, a Universidade do Alimento, no Paraná, e a UniversidadeSecovi, criada pelo Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação eAdministraçâo de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo com o objetivode desenvolver a capacidade e o conhecimento necessários ao pleno exercÍcio dasatividades imobiliárias e a pretensão de se tomar um núcleo de formação, informa-ção, pesquisa, aprimoÌamento e qualificação profissional.

Resumidamente é possíveÌ destacar traços comuns entre essas expericncias.São eles:

> desenvolver competCncias cÍtìcas para o aumento do padrão de atuação dosetor e a consolidação de sua competitividade;tomar-se um pólo de inovação e irradiação de conhecimentos e de formação deprofissionais para o setor,ensinar crenças e valores do setor de atividade e de seu ambiente de neqócios ecompetição;desenvolver e disseminar uma cultura setorial de excelcncia;formar categorias de profissionais competentes para gerar o sucesso do setor edas empresas componentes de toda a sua cadeia produtiva;

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O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa | 215

> aumentar a empregabilidade e o valor de mercado das categorias profissionaisenvolüdas;

> promover o desenvolvimento da cidadania.

A era da informação já está ultrapassada. Vive-se em plena era da educâção -a informação transformada em conhecimento, que uma vez transmitido e comuni-cado se transforma em inteligência, que ao ser aplicada na tomada de decisão reve-la-se uma competencia, agregando valor e gerando produção de bens, de serviçose de riquezas. Competência para o desenvolúmento de pessoas, especialmentetendo o interesse comum como fio condutor, e para a geraçâo de indiúduos melho-res, mais responsáveis, mais colaboradores e mais cidadãos.

8. Como conceber e implementar sistemas educacionais competativos

Quando discutidas as transfoÌTnaçÕes necesiárias na região ladno-americana paradar continuidade às reformas e ao desenvolvimento de seus paÍses, evidencia-se anecessidade urgente de investir na qualificação e na educaçâo da força de trabalhoe de desenvolver competcncias locais.. A troca de paradigmas na gestão de empresas, ou seja, a passagem da adminis-tração taylorism/fordista para a gestão flexÍvel, gerou forte impacto no componamen-to das organuações. Esses fatores aÌteram fonemente o perfil de gestoÌes e colabora-dores esperado pelas empresas nas próximas décadas, e exige-se cada vez mais daspessoas uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem continua.

Para desenvolver esse novo perfil é preciso que as empresas impÌantem siste-mas educacionais que privilegiem o desenvoÌvimento das competências crÍticaspara o sucesso, ou seja, aquelas que serão diferenciadoras na competitividade,Competências referem-se a atitudes, posturas e habilidades, e não apenas a conhe-cimento técnico e instrumental, exigindo-se que os programas de educação empre-sarial favoreçam a atuaçâo profissional de gestores e colaboradores de modo perso-nalizado e criando-se assim condiçÕes propÍcias para o desenvolvimento de lÍdereseficientes.

Enfim, é necessário formular sistemas educacionais competitivos que incorpo-rem novos elementos, tais como recursos tecnológicos e métodos de aprendizagemque promovam a transiçAo de aprendizes passivos para ativos gestoÌes de negóciosno cenário global. lsso signiÍìca passar de um aprendizado estático e passivo PaÌauma forma de aprender mais dinemica, ativa e participativa e, conseqüentemente,mais eficaz.

Esse será o nome do jogo, no qual mais do que sistemas econômicos compe-titivos haverá sistemas educacionais comPetitivos. As universidades corporativastem-se revelado um sistema muito eficaz de concepção, desenvolvimento e imple-mentação de educaçâo corporativa voluda para a competitividade. Quem souberentraÌ nessa competição terá mais sucesso na formação de uma força de trabalho e

de uma emDresa de classe mundial.

216 | As pessoas na organizaçâo

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AT'TORA

Mnnrse EgouDesde 1987 é professora do Depanamento de Administração da FacuÌdade de Economia, Administraçãoe Contabilidade da Universidade de Sâo PauÌo (FEÁ-USP). onde obteve os ttrulos de mesr.e c dourora emAdministração. No Progep, coordena projetos de universidades corporativas. MinbrÌa a disciplinaEducação Corporativa, Gestào do Conhecimemo e ÁpÌendizagem no progÌaÌna de pós-graduaçâo e noprograma de MBÁ-RH. Atua em projetos de consultoria, treinaÌnento e desenvolúmemo realizados p€laFundaçâo Instituto de Administração (FlÁ), instituição conveniada com a FEA-USB para os bancosBanespa, BankBoston, kaú e Unibanco e emprcsas como Belgo-Mineira, Cesp, Eletropaulo, Itaipu eNatura, entrc ourras. É autora de vários anigos lÍgâdos aos temas de relaçóes do rrabalho, gesrão de p€s-soas, tÌeinamento, desenvolümento e educaçâo, cuhuÌa organizacional e modemidade nas oÌganizaçÕes.

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