O Executivo como

Catalisador de Resultados

O “FAZER ACONTECER” COMOALAVANCADOR DE RESULTADOS

O líder alavancador de resultados desenvolve deforma extremamente refinada a capacidade de fazer

acontecer em sua empresa. Para tanto, ele atuasobre a cultura da organização assegurando que

direção, objetividade e motivação estejam alinhadaspara transformar idéias em realidade com

velocidade e qualidade.

Outubro 1993Outubro 1993

Orientação a umEfetivo Fazer Acontecer

ALAVANCANDO RESULTADOS PELA AÇÃO

os dias atuais, a capacidade de fa-zer acontecer no tempo certo ecom alta qualidade é fundamentalpara os resultados de qualquer em-preendimento. Não basta ter boasintenções e idéias. É preciso colocá-

las em ação, é preciso transformá-las em rea-lidade. Esta edição de Resultados foca essacapacidade, essencial ao executivo alavan-cador de resultados.

Para desenvolver essa capacidade, a lide-rança da empresa precisa, antes de mais nada,estar profundamente consciente da forte rela-ção que existe entre a cultura da organizaçãoe sua competência em fazer acontecer.

A cultura organizacional se compõe, basi-camente, dos valores, atitudes, crenças e pre-missas que as pessoas que ali trabalham vivi-ficam no dia-a-dia. A cultura tem uma forçaextraordinária para levar as pessoas a se com-portarem e a responderem a estímulos decomportamento que, na maioria das vezes, setornam enraizados ou tomados como óbviospor todos, ou quase todos. Nesse sentido, asnormas/premissas da cultura vigente na em-presa determinam, em última instância, suacapacidade de fazer acontecer.

Dessa forma, líderes que desejam desen-volver essa capacidade em suas empresas pre-cisam reconhecer e reforçar os traços cultu-rais que favoreçam o fazer acontecer.

Nesta edição de Resultados descrevemosos principais focos da cultura de uma organi-zação que dão sustentação ao fazer acontecerefetivo na empresa. Essas são as principais ala-vancas de que os líderes dispõem para desen-volver a capacidade de transformar em reali-dade as idéias e aspirações suas e dos demaiscolaboradores da organização.

Neste artigo descrevemos as três “colu-nas culturais” do fazer acontecer efetivo: di-reção, objetividade e motivação. Nos artigosseguintes abordamos outros fatores culturaisque, ligados a essas três colunas de susten-tação, definem a capacidade de fazer aconte-cer da empresa.

DIREÇÃO: GERAR“TENSÃO CRIADORA”Uma forma de assegurar o fazer acontecer éestar plenamente capacitado a visualizar, nomomento presente, onde se quer chegar comos próximos passos. Esse ato de “ver” com-partilhadamente e sustentar o que está sendovisto ajuda o grupo a transformar em “tensãocriadora” a distância entre a realidade corren-te e o objetivo a ser alcançado.

Uma força extraordinária surge quandolíderes desenvolvem a capacidade de expli-citar metas com os detalhes e diretrizes ne-cessárias, mas principalmente quando podem“ver”/”visualizar” com força e clareza aquiloque é para ser feito.

Quando essa habilidade é colocada em prá-tica e se associa com a comunicação atravésda palavra e da ação pragmática, o objetivo éalcançado sem desperdício de energia. É sim-ples, direto e sem mistérios.

Esse senso de direção está também asso-ciado a uma dimensão de prazo. Nas empre-sas altamente competentes em fazer aconte-cer, o prazo é mais curto e, portanto, todo tipode ação burocrática é imediatamente identifi-cado como um desvio de rota, uma alteraçãodesnecessária do curso (por exemplo: “vamosfazer uma pesquisa…”).

Sendo assim, líderes que desejam desen-volver o fazer acontecer na empresa dão a di-reção necessária e mantêm-se altamente sen-síveis em termos de perceber quando aobjetividade está sendo negligenciada e a vi-são obscurecida.

OBJETIVIDADE: EVITARPERDER-SE EM ATIVIDADES-MEIOAinda que a direção esteja bastante clara, épossível, em certas culturas organizacionais,que o grupo e os indivíduos no grupo se per-cam em atividades-meio.

A maneira mais direta de entender esseaspecto é através de uma analogia – é comose num jogo de futebol, onde o objetivo maioré levar a bola até o gol, os jogadores começas-

N

sem a usar os seus talentos e capacidades parafazer sofisticados/refinados passes, porémconduzindo a bola para os lados e não para ogol.

Atividades-meio são aquelas que desviamda meta os melhores esforços do grupo: osresultados a serem alcançados são claros, osmétodos e técnicas estão acessíveis, os re-cursos disponíveis, porém algo impede ochute a gol.

Identificar imediatamente esse problemaé a maneira mais direta de desimpedir o ca-minho, removendo as posturas hierárquicase entraves burocráticos que empobrecem odesempenho do grupo.

VONTADE: O EIXOMOTIVACIONAL DO FAZER ACONTECER

Para que dimensões de motivação estávoltada a cultura da organização? Organiza-ções voltadas ao poder colocam a realizaçãoem segundo plano ao reforçarem nas pesso-as o poder como forma de reconhecimento.Nessas organizações, politicagens, disputas e

subterrâneos absorvem altas doses de ener-gia dos colaboradores. Por outro lado, orga-nizações voltadas à afiliação conseguem criare manter ambientes altamente agradáveis, emque todos mantêm ótimos relacionamentospessoais, mas pouco é realizado – manter boasrelações e ser benquisto absorve altas dosesde energia dos colaboradores.

Nas organizações voltadas à realização, amotivação por realizar suplanta a motivaçãopor poder ou por afiliação. Ou seja, a realiza-ção humana coletiva em projetos de co-cria-ção para fazer acontecer suplanta a necessi-dade de poder pessoal ou a necessidade desentir-se querido.

Por meio de mecanismos de transmissãoe enraizamento da cultura organizacionalcomo, por exemplo, critérios para inclusão depessoas na empresa, políticas/procedimentosde reconhecimento, critérios para evolução naempresa, exemplo mensal etc. os líderes po-dem estabelecer e reforçar uma cultura volta-da à realização, a única capaz de viabilizar umefetivo fazer acontecer na empresa. ■

FAZER ACONTECER

DIREÇÃO

Descobr

ir

o Próx

imo

Passo

Difer

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ro “

Que”

do“C

omo”

Evitar Excessode

Elucubrações

Vender Idéias

com Eficácia

Erradicar a

Procrastinação

Amarraras Pontas

VONT

ADE

OBJETIVIDADE

ALAVANCANDO RESULTADOS PELA AÇÃO

Erradicando aProcrastinação1. “POR QUE NÃO AGORA?”EM VEZ DE “POR QUE NÃO AMANHÃ?”O cerne da questão é começar a praticar ago-ra; começar pelas pequenas coisas. Pergun-tar-se com freqüência: “por que não agora,já?”. Isso determinará a criação de massa crí-tica.

A noção de massa crítica, surgida inicial-mente no campo da física, tem assumido gran-de importância em ciências sociais e no man-agement. Em física, massa crítica é definidacomo a quantidade mínima de materialradioativo necessário para produzir umareação nuclear. Quando o nível de massa crí-tica é alcançado, um processo se torna auto-sustentado, ou seja, ele abriga uma reação emcadeia, o que em ciências sociais pode ser mui-to bem traduzido pela expressão “uma idéiacuja hora chegou”. O importante é que essematerial inicial, ainda que em quantidade mí-nima, seja puro e concentrado o suficientepara criar qualidade. Qualidade, e não quanti-dade, é o fator determinante do surgimentode um estado de massa crítica no efetivo fa-zer acontecer.

Por que não agora? Importante é nos cons-cientizar que podemos, nesse exato momen-to, ser o primeiro elo qualitativo de uma ca-deia de acontecimentos cujo momento che-gou. A quantidade necessária de apoio paraestabelecer a massa crítica será um resulta-do natural da atração qualitativa exercida poruma ou mais pessoas que não deixam paraamanhã o que pode ser feito imediatamente.

2. VELOCIDADE COMOFATOR-CHAVE DE QUALIDADEA conhecida expressão “a pressa é inimigada perfeição” pode estar presente em muitasdas atitudes que tomamos, sem nos darmosconta das implicações culturais que ela podecriar. Uma delas pode ser entendida e usadacomo desculpa para desvincular o fator velo-cidade da questão da qualidade.

O sentido implícito é o de fazer muito empouco tempo, em detrimento da qualidade. O

ESTIMULANDO A AÇÃO RÁPIDA E DE QUALIDADE

tempo é visto como um inimigo mecânico, quereduz as possibilidades de se fazer bem as coi-sas e com a melhor qualidade. Porém, quan-do a prioridade é a qualidade de atenção e deenergia criativa humanas dirigidas ao que sequer efetivamente criar, o tempo deixa de serum empecilho ou um inimigo. A idéia de quan-tidade pode ser dependente do tempo, poréma qualidade é um fenômeno interdependentedo tempo.

Sendo assim, é possivel afirmar que velo-cidade é qualidade. Com o apoio tecnológicoa serviço da eficiência e da capacidade huma-na de criar e produzir resultados imaginados,já não podemos mais dissociar velocidade dequalidade.

3. “NÃO DECIDIR” COMO ALTERNATIVADE DECISÃO (E QUE EMBUTE RISCOS)É importante estar consciente de que “nãodecidir” é uma alternativa de decisão, assimcomo “não agir” pode ser uma forma de ação.Quando essas premissas não estão claras, aatitude de não decidir pode envolver sériosriscos, além de impedir o progresso de umefetivo fazer acontecer.

Existe uma diferença muito grande entre“não decidir como forma de ir empurrando ascoisas com a barriga” e “não decidir ainda”.Nesta última forma há uma consciência refi-nada de que as variáveis referentes à decisãoestão sendo monitoradas/observadas paraque se identifique o momento estratégico dadecisão.

Em essência, o que está em jogo é a capa-cidade de fazer tudo de corpo e alma, saben-do que o impossível se torna possível quandonos envolvemos integralmente.

4. POSTURA DO “APERFEIÇOAR-SE EMPLENO VÔO” (EVITANDO SÓ COMEÇAREM CONDIÇÕES IDEAIS E “TRANCAR-SE”POR PERFECCIONISMO)Uma ênfase excessiva no perfeccionismo podebloquear a natureza orgânica de um processoevolutivo natural. O fazer acontecer deve le-

Fazer acontecertambém é uma

questão de velocidade.O tempo para

transformar idéias emrealidade pode ser o

principal determinanteda qualidade dos

resultados das ações.A situação pior é

aquela em que nemse começa a agir,permanecendo-se

prisioneiro dostatus quo.

Embora possaparecer algo arraigado

na cultura geral daspessoas, quase

impossível de semudar, há, na verdade,

muitos exemplos deque a tendência a

procrastinar pode sererradicada em

organizações cujoslíderes injetem valores

pró-ação na culturaorganizacional.

var em conta uma rede interdependente defatores que envolvem a percepção de circuns-tâncias, o surgimento de situações e o relaci-onamento com pessoas que podem mudar ese transformar a todo instante.

A arte de decolar e ir se aperfeiçoando empleno vôo se sustenta na clareza de um plane-jamento que tem os passos iniciais e mais im-portantes definidos com exatidão e cuidado.Desse modo, evitamos a tendência de deixarpara fazer depois, esperando pelo momentoem que se vai estar “pronto” e “perfeito”.

Na verdade, condições ideais são criadasna continuidade evolutiva de todo processocriativo. Assim, evitamos a paralisia da pre-missa “esperar ser perfeito e só então agir”,que cria a necessidade de planejamentosinfindáveis que nunca saem do papel.

5. ENERGIA MÁXIMA NOFAZER ACONTECER “PRA FRENTE” (EVITANDODESPERDÍCIO DE ENERGIA EM RESISTÊNCIASE CRIAÇÃO DE ARGUMENTOS PRÓ-NÃO FAZER)Quando um grupo elucubra excessivamentesobre os erros do passado, existe a possibilida-de de que sua motivação esteja centralizada nomedo. A motivação que vem do medo, ou doserros cometidos no passado, reduz a percep-ção – porque cria a necessidade de controlarobsessivamente os resultados – e embota a cria-

tividade. É como se, após semear uma planta,o plantador a arrancasse constantemente dosolo para ver o desenvolvimento de suas raízes.

A força de enfocar a energia no que se quercriar é muito maior do que o concentrar-senaquilo que se deseja evitar. Quando sabemosapenas “o que não queremos”, motivados pe-los erros do passado, há uma desconexão coma realidade que se auto-evidencia na morosi-dade que se instala.

Diante das mudanças e das transforma-ções que o processo implica é importante re-conhecer que o curso das ações pode ser sem-pre corrigido e a motivação se renova à medi-da que se vai em frente.

A energia máxima no fazer acontecer “prafrente” leva as pessoas a:• enfatizarem “o que pode dar certo de uma

idéia” e “por que pode dar certo”,• concentrarem-se nos pontos fortes (das pes-

soas e da organização) e ancorarem-se noque existe de melhor (nas pessoas e na or-ganização),

• estarem sempre focadas na busca de solu-ções, em vez de desperdiçar energia elucu-brando sobre problemas.

É desse modo que criamos condições fa-voráveis, que nos apóiam, e aprendemos a de-senvolver os estímulos positivos que nos aju-dam a transcender barreiras. ■

ESTIMULANDO A AÇÃO RÁPIDA E DE QUALIDADE

Evitando Excessode Elucubrações

FAZENDO O MÁXIMO NO MENOR TEMPO

vitar elucubrações excessivas é umvalor essencial das culturas de empre-sas capazes de fazer acontecer comrapidez e qualidade. Ao partilhar des-se valor, os colaboradores dessasempresas evitam desperdiçar seu

tempo e energia em assuntos que não contri-buem para transformar as idéias em realidade.

A capacidade de evitar elucubrações con-traprodutivas situa-se entre os valores maioresda objetividade e da motivação para realizar.Pessoas motivadas para o fazer acontecer es-tão prontas a investir toda sua energia nos de-safios emergentes. Pessoas orientadas para aobjetividade canalizam essa energia para lidarcom os desafios certos. Complementando es-sas condições, a capacidade de evitar elucubra-ções excessivas assegura que os esforços detempo e energia produzam o máximo resulta-do no menor tempo. Essa capacidade apóia-sesobre dois fatores essenciais:

TRANSFORMAR QUEIXAS E CRÍTICASEM “AÇÕES PRA FRENTE”É comum a circulação de queixas e críticas emqualquer ambiente onde exista atividade huma-na. A queixa pode ser a expressão velada de in-competências não reconhecidas e a crítica nega-tiva pode esconder um estado de ressentimentopor um potencial não expresso ou reconhecido.

Em qualquer dos casos, transformar quei-xas e críticas em “ações pra frente” requer acura de duas posturas atitudinais que circulamnas culturas organizacionais em geral:• a de que o “inimigo está lá fora”, ou seja, não

há nada de errado comigo e com isso meseparo do todo sistêmico, ao mesmo tempoque deixo de perceber as competências quepreciso ter e posso desenvolver.

• estou num estado “inconsciente” de depen-dência. Na queixa e na crítica existem pre-missas não reconhecidas de que “alguém”deveria estar dando o melhor de si mesmo.Quando o indivíduo se exclui do processode transformação, está inconscientemente“dependendo” de um fator externo a si mes-

mo, à sua própria capacidade de reverter ede recriar o estado de coisas vigente. É comose dependesse de uma “substância” fora desi, até mesmo para se sentir estimulado a fa-zer alguma coisa acontecer.

Quando o estado de interdependência seinstala, as pessoas passam a reconhecer o pon-to onde estão e a ver que o potencial de mudarestá dentro delas, não depende de algo exter-no, e sim de uma “força interior” que irá acio-nar as mudanças externas necessárias.

Esse, então, é o momento de perguntar: “oque você acha que poderia fazer para transfor-mar essa situação (para onde as queixas/críti-cas estão sendo direcionadas)? Como podemosnos ajudar para mudar essa situação?”.

EVITAR DEBATES ACADÊMICOSQUE NÃO DEIXAM O TRABALHO ANDARNo nível gerencial das empresas mais desen-volvidas há uma tendência a exceder os limi-tes ao refletir sobre assuntos que envolvemconceituações precisas. Na maioria das vezes,isso deve-se ao desenvolvimento exacerbadodo hemisfério esquerdo do cérebro, que tendea racionalizar em excesso, evitando que açõesmais pragmáticas sejam efetivadas.

O fato de muitas reuniões serem realizadasnão é o problema maior quando a questão éequilibrar o trabalho que precisa ser feito comas reflexões necessárias. O único risco é adesconexão que pode existir no processo dereunir-se, quando as pessoas se apegam ao con-ceito e elucubram demais, criando polêmicasque nada ou pouco fazem acontecer.

Entretanto, quando o grupo começa a seinteressar pelo “diálogo” uma nova atitude sur-ge: a de que todo conhecimento é um fenôme-no coletivo a ser acessado pelo grupo. Busca-se, então, convergência, apoio mútuo, com to-dos voltados para o objetivo central e não paraas vertentes individuais.

Se esse insight se instala no grupo, surgeuma energia tremenda para fazer acontecer,aliada a um bem-estar que é o resultado si-nérgico da realização de todos. ■

EAliada à objetividade

e à motivação parafazer acontecer,a capacidade de

evitar elucubraçõesexcessivas permite

o máximo derealização num espaço

mínimo de tempo.Desenvolver essa

capacidade está aoalcance de líderes

hábeis em transformardeterminadas

posturas atitudinaisna empresa.

LIBERANDO A INTUIÇÃO PARA MANTER O MOVIMENTO

uma criança? E de uma empresa que é a me-lhor do seu ramo em qualidade de serviços?)

A capacidade de abstrair leva à transcen-dência dos limites conhecidos, a partir da apli-cação prática de uma metáfora viva que se tra-duz em realizações efetivas. Com isso, é pos-sível ir além do referencial de excelência co-nhecido e, ao mesmo tempo, ampliar a capa-cidade de aprender com os melhores, numprocesso que não tem fim e faz acontecer.

CRIATIVIDADEUma das questões-chave ao fazer aconteceré não se prender ao óbvio. Quando radi-calizada, a necessidade de obter resultadosimediatos pode turvar a visão para o que estáalém do óbvio.

É preciso perceber o tempo como um fe-nômeno multidimensional para facilitar osurgimento de alternativas, experimentaçõese, principalmente, dar lugar aos impulsos in-tuitivos. A intuição funciona num tempo total-mente diferente do tempo linear ao qualestamos mais acostumados.

O tempo de fazer acontecer da criativida-de intuitiva é diferente do tempo da ação prag-mática. Os dois convivem e existem simulta-neamente e um não interfere na expressão dooutro, podendo apoiar-se mutuamente.

Quando a criatividade está em jogo, é devital importância que a mente crítica e analíticanão se interponha e bloqueie, através da “dis-secação” e da censura, as percepções e palpi-tes que só “fazem sentido” quando vistos deuma perspectiva mais ampla e não-linear.

Uma ação pragmática que pode ajudar asinergia desses dois tempos é reconhecer quea mente concreta e racional é limitada quan-do isolada da mente intuitiva. Praticar e confi-ar nos palpites intuitivos, agindo segundo oque se é inspirado a fazer, é a forma mais di-reta e eficaz de sincronizar o potencial da ra-zão e da intuição, considerando-se que nas or-ganizações as pessoas tendem a ser mais ra-cionais do que intuitivas quanto à aberturapara uma criatividade maior. ■

ndiscutivelmente, reuniões são um ele-mento essencial nos processos orga-nizacionais para tomadas de decisão eimplantação estratégica. Porém, esseelemento indispensável pode se tornarum entrave e perder a sua força junto

ao grupo, se, após cada reunião, não se per-guntar: “qual é o próximo passo a ser dado?”.

Esse primeiro passo é, em geral, o maisimportante, e se for dado rapidamente, sem va-cilações, começa a construir confiança interiorno grupo e no indivíduo. Muitas vezes essepasso é simplesmente “vencer a hesitação”, esó com essa atitude já se desencadeiam os pas-sos seguintes. Isso não é muito diferente daexperiência da criança que aprende a andar: oprimeiro passo pode ser trôpego, pode até serdeselegante, mas é definitivo para a seqüênciado que vai acontecer em seguida.

O próximo passo é sempre como o “primei-ro passo” que, quando é dado com firmeza depropósito, aciona o poder de aprendizagem la-tente que cada um carrega dentro de si. Algu-mas qualidades úteis para “descobri-lo” são:

ABSTRAÇÃOA capacidade de fazer abstrações leva indiví-duos a buscar a essência das coisas, o ladomais subjetivo, e ir fazendo “pontes” com oque está acontecendo no dia-a-dia.

Uma maneira prática de treinar essa capa-cidade é fazer indagações pertinentes dianteda situação que se apresenta. Nesse ato, embu-te-se a percepção das conexões possíveis, dosmuitos significados e possibilidades.

Há o exemplo de um mestre espadachimoriental que, ao perceber que havia domina-do totalmente a técnica de sua arte, indagou-se: “tendo aprendido tudo sobre minha arte,com quem posso aprender agora?” E desco-briu que podia extrapolar seu conhecimentoe ir além dos limites que conhecia “abstrain-do lições” da arte de outras pessoas. (O queé possível abstrair da arte de uma excelentebailarina? E de um mestre-carpinteiro? E deum pintor? E da espontaneidade orgânica de

A Arte de Descobriro Próximo Passo

Assegurar que ascoisas não paremno estágio da decisãotomada requer umacapacidade refinadade descobrir opróximo passo.Essa capacidade éconseqüência direta douso de criatividadeaplicada, que épotencializada com aliberação do potencialintuitivo das pessoasem sinergia com seulado mais racional.

I

CUIDANDO DOS DETALHES QUE FAZEM DIFERENÇA

Amarrandoas PontasPERSISTÊNCIAO ato de fazer acontecer está diretamente liga-do à capacidade de orquestrar os diferentesníveis de complexidade que cada situação apre-senta. Numa orquestra os instrumentos sãocompletamente diferentes uns dos outros; po-rém, quando executados com maestria e “notempo certo”, resultam na beleza de uma peçamusical bem executada. Porém, todo músicosabe que não se adquire um violino em um diae no outro já se o está tocando com maestria.

A atitude de persistir vem da convicção deque “perseverar traz bons resultados”. Aomesmo tempo em que leva a uma disponibili-dade consciente de não se desencorajar dian-te de adversidades, essa atitude leva a que nãose deixem brechas para que algo não dê cer-to (amarrando-se todas as pontas). A combi-nação desses aspectos dá força interior ao lí-der para que transcenda limitações e percebao que pode e deve ser feito “agora” ou “porenquanto”.

Ao evitar negligência e superficialidade, apersistência leva a que se preste a devida aten-ção a cada questão. A percepção dos detalhesque podem interferir no efetivo fazer aconte-cer evita atitudes do tipo “vamos deixar assimmesmo, isso é um detalhe sem importância”.

O mais importante é persistir na qualida-de de atenção dedicada a tudo que se faz; essapostura, por si só, criará massa crítica neces-sária de eficiência e eficácia que não deixarábrechas para o medo e a incompetência.

PACIÊNCIA/CONTROLE DE ANSIEDADEA paciência no fazer acontecer nos convida aparticipar de um ritmo mais amplo em que há“um tempo diferente de digestão” para que ainformação circule pela organização/organis-mo (nem todos vão entender ao mesmo tem-po o que é para ser feito).

Entretanto, é importante não confundirpaciência com morosidade. Na verdade, a pa-ciência transforma a pressa ansiosa, muitasvezes gerada pela emoção descontrolada, emvelocidade com qualidade.

O exercício da paciência e o controle daansiedade são decorrência direta da consci-ência de que tudo que ocorre é parte de umprocesso maior. Isso leva os membros da or-ganização a confiar na “força maior” geradapelo esforço grupal que acaba atraindo alia-dos de modo natural, principalmente se tudofor feito com boa vontade e prazer.

Não existem receitas para ensinar alguéma ser paciente, ou para gerar paciência emgrupos. Às pessoas que têm naturalmenteessa virtude resta apenas exemplificá-la no dia-a-dia e a probabilidade de as coisas darem cer-to aumentarão muito. Para os indivíduos tipo“pavio curto” a própria vida se encarregará deprovidenciar os desafios que naturalmentefarão emergir o potencial latente que todo serhumano tem de manifestar paciência.

EVITANDO LACUNAS E VULNERABILIDADESSempre que algo não acontece existe grandeprobabilidade de que a falha tenha sido na co-municação. Deficiências nessa habilidade tor-nam vulnerável qualquer projeto, principal-mente quando se negligencia o relacionamen-to humano no processo.

Basta uma instrução que não tenha sidodada com clareza para comprometer o suces-so de qualquer empreendimento. A falha emperceber o “sistêmico”, ou seja, a rede de inter--relações que abarcam todo o projeto, poderetardar ou até anular o esforço conjunto, como risco de levar as coisas para a estaca zero.

Para evitar lacunas e vulnerabilidades épreciso cuidar atentamente para que conve-niências pessoais e grupais não sejam motivode despotencialização da força cooperativaque surge quando a comunicação é a maisclara possível, em todos os níveis. Honestida-de e transparência na comunicação são mul-tiplicadores da energia que faz acontecer.

ASSEGURAR TODA A AJUDA NECESSÁRIAEmpreender, fazer acontecer é um fenôme-no grupal. São muitas as equipes que partici-pam direta e indiretamente para que algo ve

Amarrar as pontassignifica cuidar comeficácia dos detalhes

que asseguram ofazer acontecer com

a velocidade e aqualidade desejadas.

A capacidade deamarrar as pontas

pode ser incorporada àcultura da organização

como um valorque alavanca o

fazer acontecer.Para que isso ocorra,

líderes precisamadquirir, praticar e

educar os demaiscolaboradores

em algumascompetências-chave,

descritas neste artigo.

nha a efetivamente acontecer. Num exemplosimples, basta imaginarmos a quantidade degrupos diferentes que participam do “fazeracontecer” do pão que vem todos os dias paranossa mesa – do agricultor ao padeiro, quantosgrupos participam desse evento?

Reconhecer onde existe apoio eficaz, per-ceber onde estão os aliados, ir buscar ajudaonde estiver disponível, fazem parte da dinâ-mica necessária para assegurar a realizaçãode uma idéia. “Querer fazer tudo sozinho”pode se constituir num grande entrave, prin-cipalmente quando o líder não percebe queestá centralizando demais em si mesmo o su-cesso e a realização da tarefa.

Para assegurar toda a ajuda necessária épreciso ter sempre a visão do todo, saber pe-dir a ajuda certa e sinergizar todo potencialhumano e os recursos disponíveis para criaro que se imaginou.

PLANOS DE CONTINGÊNCIAA presença de alternativas é um fator essenci-al no momento que saídas criativas são ne-cessárias, em especial diante de mudanças re-pentinas. Portanto, cada plano deve prevervárias alternativas de apoio na contingênciade situações imprevistas e inesperadas.

Todo ato criativo deve levar em conta asvariáveis que estão fora do controle do plane-jamento estratégico ou logístico, desde inter-ferências de ordem natural (condições climá-ticas), falhas humanas ou mecânicas, até mu-danças repentinas nas tendências de merca-dos e nas condições ambientais.

Embora o fracasso seja um fenômeno na-tural, que participa da vida dos sistemas bio-lógicos e organizacionais, as capacidades e ta-lentos humanos podem ser usados para evi-tar suas conseqüências negativas ou transfor-má-lo em experiências positivas que afinem asintonia grupal. Nesse último caso, a experi-ência é positiva quando o grupo toma uma ati-tude proativa e age segundo a premissa “umerro é uma experiência de cujos benefíciosainda não se tirou proveito”.

DIFERENCIANDO O “QUÊ” DO “COMO”Quando se está lidando com idéias e buscan-do os meios para torná-las realidade, é impor-tante distinguir, a todo instante, os “quês” eos “comos” dos processos.

O “quê” diz respeito à localização da ques-tão dentro de um todo maior; é a identifica-ção, no mapa geral, do lugar onde se querchegar. O “como” é o exercício de, estandocom o mapa na mão, dar todos os passos ne-cessários, reunir os recursos e as pessoas, irem direção ao território e chegar lá. Algunsexemplos evidenciam essa diferença:• “Melhorar a comunicação” é o “quê”. Para

as coisas acontecerem e impactarem os re-sultados é preciso partir para o “como”: “cri-ando um newsletter estratégico mensal dacúpula para todo o corpo gerencial”; “implan-tando reunião de avaliação de resultados domês ‘ao vivo’, reunindo todo o pessoal-chaveda empresa no 1º sábado de cada mês”.

• “Intensificar treinamento” é vago; “implan-tar curso de negociação para todos os ní-veis de supervisão visando a capacitá-los emhabilidades humanas, melhorar entendi-mento entre as áreas e criar clima para me-lhor diálogo entre chefes e subordinados”é mais específico.

• “Homogeneizar padrões pessoais de quali-dade” é o “quê”. “Implantar programa detreinamento sobre padrões de qualidadebaseado em situações reais do cotidianousando produtos da empresa e dos concor-rentes, simulações de serviço a clientes eentrevistas com clientes reais” é o “como”.

• “Eliminar lacuna discurso-ação em todos osníveis da empresa” é o “quê”. “Implantar ocargo de ombudsman para sintonia discur-so-ação” é o “como”.

• “Assegurar sintonia dos compradores daempresa com o que se passa na linha defrente” é o “quê”. “Implantar sistemas emque os compradores só atendem fornece-dores de 2ª a 5ª feira, para que na 6ª feiraestejam nas lojas conversando com vende-dores e clientes” é o “como”. ■

CUIDANDO DOS DETALHES QUE FAZEM DIFERENÇA

EMPATIA: PESQUISA ANTERIOR EDESENVOLVIMENTO DE SENSIBILIDADESaber vender idéias é uma competência cen-tral na vida de todo líder. É no plano das idéi-as que toda ação criativa tem início. Porém,no momento de fazer acontecer, muitas pes-soas e circunstâncias são envolvidas e umaoutra capacidade, a de lidar com complexi-dade, é indispensável nesse momento.

Para contar com a complexidade comouma aliada é importante que as pessoas en-volvidas num projeto comecem a participardele desde os primeiros momentos/passos.A criação de um sentimento participativo ede “cumplicidade” é condição necessária paradesenvolver a sensibilidade e a empatia demodo a facilitar a implantação de uma idéia.

À medida que a empatia se torna eviden-te em todos os participantes na criação deum projeto, surge, também, o sentimento daresponsabilidade compartilhada, ou seja, ha-bilidades e talentos colocados à disposiçãodo grupo, como uma resposta autêntica a umato de reconhecimento da co-criação.

CONVICÇÃO AUTÊNTICAPara que tudo que foi dito anteriormente sejavalidado, é vital que o líder que está “ven-dendo a idéia” seja o primeiro a “comprá-la”totalmente.

Essa convicção autêntica é a força sutil quemobilizará as pessoas a participar e obter os re-sultados imaginados. É crucial que nesse mo-mento o líder esteja com o discurso totalmentesincronizado com sua ação e que os valores eprincípios por trás da idéia a ser vendida este-jam em total sintonia com o que se acredita.

Outros fatores indispensáveis nesse con-texto são a transparência de intenções e ahonestidade na comunicação de todas as eta-pas que envolvem o processo. Quando al-guém confia 100% em sua força interior, ofazer acontecer segue seu curso do modomais natural possível, com o esforço conjun-to sendo mobilizado para fazer o que é ne-cessário.

ASSEGURANDO COMPROMETIMENTO TOTAL

AUTENTICIDADE/NATURALIDADENão há nada mais simples do que “ser quemvocê é”. Porém, essa simplicidade muitas ve-zes se complica quando nas organizações aspessoas se vêem pressionadas, por contingên-cias externas, a desenvolver posturas e compor-tamentos estereotipados. Quantas vezes vemosas pessoas confundindo seus cargos com a suaessência verdadeira? E quantas vezes, por essaatitude, cria-se um excesso de defensividadeque bloqueia a verdadeira comunicação?

A naturalidade e a espontaneidade comque cada pessoa pode ser quem ela verdadei-ramente é, tem uma força extraordinária nofazer acontecer de qualquer idéia ou projeto.

“Vender uma idéia” que se acredita ser boapara todos é o mesmo que compartilhar comos outros uma dádiva que sempre foi de mui-tos, mas que poucos sabiam. E é isso que criamassa crítica de veracidade e credibilidade, aomesmo tempo que potencializa todos os envol-vidos num projeto comum.

CAPACIDADE REFINADA DERELACIONAMENTO INTERPESSOALEsse tópico se reporta diretamente ao exercí-cio da diplomacia. Saber ouvir, saber falar, fa-zer as perguntas certas na hora certa, com tatoe sem gerar defensividade.

As pessoas são o elemento mais importan-te em todo o processo de fazer acontecer, ecompreendê-las nos seus aspectos singulares,em suas forças e fragilidades, é uma tarefa que,antes de mais nada, exige autoconhecimento.

O sucesso de fazer acontecer depende emgrande parte da capacidade que os executi-vos demonstram ao lidar com pessoas diplo-maticamente. As pessoas são a essência des-se processo de co-criação que resulta na ma-nifestação concreta de uma visão, de um so-nho, de um projeto compartilhado.

A arte de se relacionar interpessoalmenteé uma prática que exigirá um refinamentoconstante de posturas e percepções pessoais,ao mesmo tempo em que se constitui numaaprendizagem que não tem fim. ■

Em organizaçõescomplexas é, em geral,

impossível fazeracontecer sozinho.O fazer acontecer

efetivo é resultado dotrabalho sincronizado

de um grupo depessoas motivadas esintonizadas com o

“porquê” das coisas.Para constituir e

guiar esses grupos,líderes precisam

dominar refinadamentea capacidade de“vender idéias”,engajando todos

em um esforçocomum para

fazer acontecer.

Eficácia emVender Idéias

CATALISANDO RESULTADOSPELA ALAVANCAGEM DE RECURSOSComo assegurar resultados que efetivamentegarantam à organização a saúde necessária␣

para ␣liderar e assegurar seu desenvolvimento?Como iniciar um ciclo␣de expansão e

desenvolvimento e evitar um outro de ␣declínioe definhamento em um ␣contexto de recursos

cada vez mais ␣escassos e ␣caros?

Novembro 1993Novembro 1993

Catalisando Resultados pelaAlavancagem de Recursos

REALIZANDO O “MILAGRE DOS PÃES” NA EMPRESA

ssegurar liderança global e desen-volvimento sustentado requer queos recursos da empresa sejamaproveitados ao máximo. Uma for-ma de avaliar esse aproveitamen-to é medir a razão entre valor cria-

do e os recursos empregados para criá-lo. Indi-cadores como retorno dos ativos, retorno so-bre o patrimônio e outros são variações especí-ficas desse tipo de mensuração, que pode sergenericamente descrita pela fórmula:

Retorno = Valor líqüido geradoRecursos investidos na geração

Para otimizar esse quociente, executivos dis-põem de dois caminhos: aumentar o numera-dor e reduzir o denominador.

Parece claro que toda uma geração de exe-cutivos foi formada com ênfase no gerencia-mento do denominador. São executivos quese especializaram em cortar níveis hierárqui-cos, cortar custos, eliminar plantas industri-ais pouco produtivas, reduzir cycle time etc.

Essas são ações necessárias e saudáveis –ao menos em teoria. Afinal de contas, comocompetir com empresas aparentemente sui-cidas, que oferecem produtos similares a pre-ços muito menores? Como sobreviver às atu-ais guerras de mercado? Parece que não háoutro caminho senão o downsizing (muitas ve-zes sob o eufemismo de “rightsizing”).

O paradoxo é que essa fixação na reduçãodo denominador tem se mostrado um “tiropela culatra”. O acentuado declínio de inúme-ras empresas dos Estados Unidos e Europa éum exemplo claro de que exímios cortadoresde custos e “downsizers” são incapazes de le-var suas organizações à liderança global.

As empresas que estão mundialmente con-quistando espaços de mercado e asseguran-do seu sucesso a longo prazo são justamenteaquelas cujos líderes tornaram-se exímiosadministradores do numerador da fórmulado retorno. Essas organizações conseguem,com a mesma base de recursos, gerar um flu-xo de valor muitas vezes maior que seus com-

petidores. Essa é a essência do conceito dealavancagem dos recursos, tema desta edi-ção de Resultados.

Um dos principais experts em estratégia amostrar a importância da habilidade de ala-vancar para o sucesso é Gary Hamel, em cujasidéias baseamos esta edição de Resultados.Em seminário realizado no Brasil, Hamel mos-trou como empresas de sucesso operam umverdadeiro “milagre dos pães” alavancandoseus recursos e iniciando um “círculo virtuo-so” de expansão e desenvolvimento.

Nesse “círculo virtuoso” a empresa dota-da de uma capacidade refinada de alavancarseus recursos consegue gerar maior valor apartir de uma base menor. Esse maior valortransforma-se em superávits que, reinvestidos,aumentam a própria base de recursos da em-presa potencializando ainda mais sua capaci-dade de gerar resultados.

Em contraste, as empresas concentradasno gerenciamento do denominador entramem um círculo vicioso de declínio e definha-mento. Ao reduzirem seus recursos disponí-veis, em vez de potencializarem os resultadosque podem gerar, essas empresas sacam con-tra seu próprio futuro e minimizam seu po-tencial de desenvolvimento sustentado.

A aparente preferência de tantas empre-sas e executivos pelo caminho da redução dodenominador só encontra uma explicação:esse é o caminho mais fácil no curto prazo.Alavancar exige altas doses de engenhosi-dade, conhecimento da empresa e seu ramo,horas de reflexão profunda, criatividade, ou-sadia e todo um conjunto de condições orga-nizacionais favoráveis (veja quadro ao lado).

No entanto, é o único caminho para levara empresa à liderança global, assegurando seudesenvolvimento de longo prazo. Somente aoatuarem como utilizadores e divulgadores doconceito da alavancagem, preenchendo umafunção “executiva” e “educativa”, os executi-vos financeiros e os demais executivos daempresa estarão plenamente exercendo seupapel de catalisadores de resultados.

O Ambiente OrganizacionalPara a Alavancagem

POR ONDE COMEÇAR

Alavancagem de recursos não ocorreisolada do contexto organizacional.Ela requer, na verdade, um ambientepropício, cujos principaisrequisitos estão descritosno diagrama.

Visão de futuro: colaboradores sin-tonizados em investigar e antecipar o futuro

e determinados a serem os agentes a levar a em-presa para esse futuro. Uma capacidade refinada de olhar

para a frente e desenhar seu próprio destino.Abertura para renascer: líderes dispostos a desafiar permanen-

temente as premissas e ortodoxias na forma de gerir a empresa. Mo-delos mentais transparentes que favorecem inovações profundas.Intenção estratégica: um propósito claramente definido e compartilha-do pelos integrantes da organização. Esse propósito foge do lugar-comumdas “visões de negócios” (frias, pasteurizadas e prolixas) ao ser formuladocomo uma meta ambiciosa, ousada, desafiadora, inspiradora e de forte con-teúdo emocional.Profundo autoconhecimento: uma compreensão refinada de qual é onegócio básico da empresa (core business) e quais são suas competênci-as básicas (core competences) a serem capitalizadas. Essa é a base

para que se possa alavancar recursos pela criação de novos espa-ços competitivos.

Persistência: uma atitude internalizada de concentrar ener-gias em um ponto determinado e, a partir daí, multipli-

car efeitos. A definição de uma seqüência de fo-cos de atenção e a continuidade em sua

busca são essenciais.

expressão “alavancagem” não énova em administração, especial-mente para executivos financei-ros. Suas formas tradicionais sãoa alavancagem financeira e a ala-vancagem operacional. Contudo,

o novo conceito de alavancagem de recursosvai muito além desses conceitos tradicionais,principalmente em seu alcance estratégico.

A alavancagem financeira refere-se princi-palmente ao uso de endividamento para au-mentar o retorno esperado sobre o patrimôniolíqüido. Quando o grau de alavancagem finan-ceira é alto, a empresa pode potencialmentemultiplicar o retorno sobre seu capital medi-ante o uso de passivos que custam menos doque o retorno de seus ativos.

A alavancagem operacional decorre doscustos fixos. Ocorrendo expansão no volumede operações, há menor carga desses custossobre cada unidade vendida, o que provoca umacréscimo em maiores proporções nos lucros.A alavancagem operacional reflete o uso de ins-talações de produção fixas. Alta alavancagemoperacional ocorre quando a empresa tem cus-tos fixos elevados – por exemplo, quando utili-za automação intensa, com máquinas velozes,que requerem alto investimento inicial maspouca mão-de-obra por unidade produzida.

Existem diferenças marcantes entre onovo conceito da alavancagem de recursos eesses conceitos tradicionais:• o novo conceito de alavancagem é sistê-

mico pois aborda os recursos disponíveisde forma integrada e busca aumentar suaprodutividade por meio de ações coerentescom o todo estratégico da empresa. Os con-ceitos tradicionais são fragmentários, base-ando-se na falsa premissa de que resulta-dos finais duradouros podem ser obtidos apartir de ações isoladas (sobre a estruturafinanceira ou sobre a estrutura operacional);

• o novo conceito de alavancagem eleva resul-tados sem elevar riscos. Quanto maior aalavancagem sobre os recursos da empresa,maiores as chances de desenvolvimento sus-

Os Caminhos paraAlavancar Recursos

APROFUNDANDO O ENTENDIMENTO DA ALAVANCAGEM

tentado sem exceções. Os conceitos tradi-cionais de alavancagem embutem riscos im-portantes. A alavancagem financeira podepotencializar resultados à custa de maior ris-co financeiro. A alavancagem operacionalpode potencializar resultados à custa do ris-co estratégico trazido pela inflexibilidade;

• o novo conceito de alavancagem só depen-de da capacidade gerencial. Alavancarrecursos exige criatividade e competênciarefinada em implantar e coordenar o traba-lho cooperado. Alavancagem operacionalrequer investimentos significativos emativos como equipamentos automatizados.Alavancagem financeira requer grande po-der de barganha junto ao mercado para ob-ter condições financeiras favoráveis.

OS CAMINHOS PARA ALAVANCAROs executivos das empresas líderes em ala-vancagem de recursos potencializam os resul-tados por meio de diversos caminhos:1. Concentrando a aplicação dos recursos

em cada uma (e somente uma) das etapaspreviamente determinadas para o atingi-mento da intenção estratégica da empresa.Essa concentração é conseguida por meiode convergência e foco.

2. Acumulando de forma contínua e organi-zada o acervo de conhecimentos e experi-ências da empresa, visando ao seu aprovei-tamento integrado. Essa acumulação é ob-tida por meio de extração e apropriação.

3. Complementando recursos entre si paracriar um resultado de maior valor agrega-do. Essa complementação é atingida pormeio de combinação e equilíbrio.

4. Conservando ao máximo os recursos,onde quer que estejam e como for possível.Essa conservação é viabilizada por meio dereciclagem, cooptação e proteção.

5. Recuperando da forma mais rápida pos-sível os recursos aplicados. A alavancagemaqui é obtida pela aceleração.

As páginas seguintes abordam em detalhecada uma dessas formas de alavancagem.

O novo conceito dealavancagem de

recursos vai muitoalém dos conceitos

tradicionais dealavancagemfinanceira e

operacional. Essemaior alcance faz delea principal ferramenta

estratégica deempresas que, ao

viabilizar o“impossível”,

asseguram seudesenvolvimento

sustentado.

CONCENTRANDO RECURSOS

FOCOFocar significa concentrar totalmente a

atenção em algo. Se a convergência evita a dis-persão dos recursos ao longo do tempo, o focoimpede sua diluição entre vários usos a cadamomento. O foco canalisa os recursos paraque as prioridades eleitas para a realização daintenção estratégica sejam executadas inte-gralmente.

Fragmentar recursos escassos por umagama de objetivos diversos é receita certa paraa criação de mediocridade em larga escala.Embora essa afirmação pareça óbvia, ela re-trata uma realidade muito comum nas empre-sas, principalmente aquelas que passam pordificuldades.

Vendo suas empresas perderem terrenoem custos, qualidade, velocidade, serviço eoutros fatores, executivos tentam corrigir tudoao mesmo tempo. E reclamam sobre as difi-culdades do processo.

O problema é que é impossível cuidar detudo simultânea e adequadamente. Esses exe-cutivos falham sistematicamente na eleição deprioridades, definindo objetivos conflitantes,que levam a uma comunicação deficiente eimpedindo a construção do “patrocínio” indis-pensável à realização de projetos abrangentes.

Em uma aparente contradição o foco sur-ge da compreensão profunda do todo interli-gado. A visão sistêmica do todo que se pre-tende criar permite que se visualizem com cla-reza os passos necessários para que se cons-trua esse todo. Essa visão torna evidente queatuar sobre esses passos de forma aleatória,desconsiderando as relações sistêmicas, pro-voca desequilíbrios que diminuem a produti-vidade dos recursos.

Dessa forma, para assegurar um grau ade-quado de foco que otimize a alavancagem dosrecursos, os líderes precisam cultivar em sipróprios e nos demais colaboradores uma vi-são clara do todo que se deseja construir.

CONVERGÊNCIAConvergir significa dirigir-se sistematica-

mente para um mesmo fim. A convergênciaalavanca os recursos ao evitar sua dispersãoao longo do tempo.

Essa continuidade na aplicação dos recur-sos depende fundamentalmente de uma in-tenção estratégica ligada à própria razão deser do organismo-empresa, o que a colocaacima de pessoas e circunstâncias. O poderperene de mobilização/motivação de uma in-tenção estratégica possibilita a convergênciadas ações e – conseqüentemente – a continui-dade no uso de recursos.

Intenções de alcance mais curto, como porexemplo “Superar o líder mundial em nossosetor” e, principalmente, de longo alcance,como por exemplo “Tornar a tecnologia aces-sível ao homem comum” ou “Quebrar todosos muros – internos e externos – da organiza-ção”, possibilitam muito mais convergênciade pensamento e ações que frases frias e pas-teurizadas como “Obter 15% de retorno”.

Entretanto, a maioria das empresas care-ce não apenas desse foco estratégico, mas tam-bém de um consenso compartilhado sobre oscaminhos para seu desenvolvimento. Os re-sultados dessa desorientação: indefinição donegócio básico da empresa (core business),mudanças constantes nas prioridades provo-cando a divisão dos recursos entre projetoscontraditórios e idéias com potencial abando-nadas prematuramente. Nesse contexto a pro-dutividade dos recursos da empresa será, cer-tamente, baixíssima.

Por outro lado, quando os líderes da em-presa asseguram a permanência de uma inten-ção estratégica de longo prazo os colaborado-res têm um marco de referência que lhes per-mite tomar decisões de aplicação de recursos.A intenção estratégica passa a ser a bússolapara a convergência das ações e alavancagemdos recursos.

ACUMULANDO RECURSOS

APROPRIAÇÃOApropriar-se significa tomar para si ade-

quando, adaptando e acomodando. A alavan-cagem de recursos por meio da apropriaçãoocorre quando a empresa suplementa seus pró-prios recursos com aqueles que estão fora deseus limites, num reconhecimento de suainter-relação com o ambiente.

A tecnologia, por exemplo, não tem pátria.Está disponível em publicações científicas,conferências e seminários internacionais,licenciamentos, joint-ventures etc.

Para alavancar recursos por meio da apro-priação, todavia, não basta apenas ir à sua bus-ca. É fundamental a capacidade de internalizarna empresa as capacitações conseguidas. Umacapacidade de internalizar esses recursos bemdesenvolvida é mais eficiente do que, por exem-plo, aquisições de outras empresas para a ala-vancagem dos recursos. No caso das aquisi-ções não apenas a empresa tem que arcar comos custos da harmonização de culturas, mas tam-bém, invariavelmente, paga por recursos que jápossui.

As alianças e parcerias carregam um mai-or potencial de alavancagem de recursos queas aquisições. Permitem, por exemplo,a apro-priação de iniciativas pioneiras de empresascujo fôlego financeiro as impede de prosse-guir pesquisando. Impulsionar tais pesquisaspode levar ao controle de competências críti-cas para o sucesso da empresa

A apropriação pode ocorrer sob múltiplasformas: estreitar laços com fornecedores paraconhecer suas inovações, dividir riscos de de-senvolvimento com clientes preferenciais, par-ticipar de consórcios de pesquisas etc.

Qualquer que seja a forma, a alavancagemsó ocorrerá se aquele que busca apropriar cum-prir o requisito da humildade. Sua postura deveser sempre a de aprendiz e não de mestre. Aembriaguês do sucesso leva muito mais à trans-ferência das capacitações que à sua apropriação.

EXTRAÇÃOExtrair significa tirar de dentro. A alavan-

cagem de recursos também depende da ca-pacidade de saber maximizar o que deles sepode extrair.

Essa capacidade advém do acervo de co-nhecimentos e experiências que toda organi-zação contém. Esse acervo decorre, por sua vez,do contato entre colaboradores e clientes, damonitoração do ambiente, dos esforços para re-solver problemas, da criatividade para descobrirnovas formas de executar tarefas etc. A alavan-cagem de recursos a partir desse acervo de-pende menos de seu tamanho do que da habi-lidade de potencializar os ganhos sobre ele.

Essa habilidade é determinada pela efici-ência com que a organização aprende comsuas experiências. Quanto menor o acervo daempresa, mais sistemática precisa ser a bus-ca sobre onde e como os incrementos devemacontecer.

Essa aprendizagem depende de muitosfatores: colaboradores acostumados a refletire treinados na arte de resolver problemas;fóruns onde desafios comuns possam ser iden-tificados e soluções sistêmicas encontradas;um ambiente favorável a que os colaborado-res se sintam responsáveis pelo destino da em-presa; predisposição para atuar preventiva-mente; benchmarking em relação às melho-res práticas mundiais.

Aprender, entretanto, requer mais que fer-ramentas e atitudes adequadas. Exige um cli-ma organizacional em que as pessoas na li-nha de frente tenham liberdade para desafiaras premissas gerenciais vigentes.

Quando os líderes da empresa declaramaberta a sessão de caça às ortodoxias reinan-tes, a aprendizagem – e o desaprender quenecessariamente a precede – encontram o es-paço adequado para emergir. E é desenvolvi-da a capacidade de alavancar recursos extra-indo deles o máximo, sem exauri-los.

EQUILÍBRIOEquilibrar significa buscar e manter har-

monia entre elementos. A alavancagem derecursos ocorre quando a empresa equilibraseus três pontos de apoio estratégicos: (1) ca-pacidade de desenvolver produtos; (2) capa-cidade de gerar produtos e serviços competi-tivos globalmente em termos de custos e qua-lidade; e, (3) capacidade de implantar umarede de distribuição com a amplitude neces-sária, um marketing competente e uma infra-estrutura de serviços bem montada.

O equilíbrio desse tripé de sustentação éfundamental para alavancar os recursos daempresa nas três áreas e multiplicar seus re-sultados.

Por outro lado, qualquer desequilíbrio emrelação a esses três pontos impedirá a organi-zação de alavancar seus recursos. Por exem-plo, desequilíbrios em relação ao segundo eterceiro pontos de apoio colocam muitas em-presas de pequeno e médio porte, detentorasde tecnologias avançadas, em desvantagemfrente a organizações mais poderosas.

Para fugir dessa situação de desequilíbrio,muitas dessas empresas buscam estrategica-mente desenvolver sua capacidade de manu-fatura e seus próprios canais de distribuiçãoao redor do mundo. Muitas vezes essas em-presas poderiam utilizar-se de parceiros. Elaspercebem, no entanto, que dificilmente apro-veitarão todo o potencial de sua capacidadede inovar se não controlarem tais aspectosessenciais.

Muitas empresas mais desenvolvidas emmanufatura e marketing têm buscado, por suavez, adquirir o controle de empresas inovado-ras para complementar sua reconhecida ca-pacidade industrial e o forte posicionamentode suas marcas no mercado. Contudo, odesequilíbrio interno que essas empresas vi-vem em termos das três capacidades dificultabastante a alavancagem desses recursos.

COMBINAÇÃOCombinar significa juntar, reunir em certa

ordem, aliar, harmonizar. A habilidade paracombinar recursos envolve uma série de re-quisitos: capacidade de integrar tecnologias efunções, criatividade para desenvolver novosprodutos, visão sistêmica e capacidade paraotimizar transações tecnológicas complexas.

A essência da combinação está em inte-grar diferentes recursos, multiplicando não sóo valor de cada um, mas também o valor dotodo resultante.

Do ponto de vista de construção de com-petências básicas, a liderança em diferentestecnologias tem pouco valor estratégico casoa empresa não seja competente na sutil arteda combinação dessas tecnologias.

Outra forma importante de combinação éa integração bem sucedida de habilidades fun-cionais como P&D, produção, marketing evendas. Quando uma empresa cultiva um ex-cesso de especialização torna a comunicaçãointerna deficiente e não consegue transformaressa excelência funcional em produtos exce-lentes. Mesmo que supere seus competido-res nos investimentos em cada área funcio-nal, sua incapacidade integrativa comprome-terá seus resultados no mercado.

Outra forma de combinação refere-se àintegração das diversas funcionalidades quea empresa provê aos clientes por meio de seusprodutos e serviços. O walkman é um bomexemplo dessa forma de combinar – alta qua-lidade de som combinada com altaportabilidade. Essa combinação foi obtida pormeio da integração de fones de ouvido de altafidelidade com toca-fitas de alta portabilidade.

A alavancagem por combinação não ape-nas faz os recursos disponíveis gerarem valoradicional pela criação de novas oportunidades,como traz ganhos extras pela melhor amorti-zação de investimentos anteriores em com-petências básicas.

COMPLEMENTANDO RECURSOS

COOPTAÇÃOCooptar significa atrair, induzir ou persu-

adir alguém – em especial oponentes – paraunir-se a um sistema ou partido. A cooptaçãorequer domínio da capacidade de obter coo-peração. Sua finalidade é envolver outras em-presas na busca de objetivos comuns, comopor exemplo trabalhar cooperadamente paraestabelecer um novo padrão industrial ou de-senvolver uma nova tecnologia, construir umacoalizão para atuar sobre a legislação etc.

Ao cooptar outras empresas, a empresaalavanca principalmente seu poder de influ-enciar o ambiente maior.

O processo de cooptação principia comuma pergunta: “como posso convencer outrasorganizações de que elas têm interesse emparticipar de meu sucesso ?”. Respondê-la ade-quadamente exige um “exame de consciên-cia” sobre o próprio comportamento.

A atitude perante terceiros tem sido debusca, de abertura, de compartilhamento oude reinado absoluto? As vantagens a favor têmsido implacavelmente exploradas? Atendeu-se a apelos recebidos? As dificuldades do ou-tro são vistas como problemas exclusivosdele? Ajuda foi oferecida em cima de objeti-vos éticos e transparentes?

Entram em jogo duas questões delicadasquanto à postura de uma organização no meioem que atua: qual o nível de dependência entreela e as demais empresas com que se relacio-na? Como essa dependência tem sido tratada?É notório que cada um colhe o que plantou.

Disposição para juntar esforços tem umaligação íntima com o fator confiança, que seconstrói “tijolo por tijolo, num desenho mági-co”. É difícil conseguir, fácil destruir e quaseimpossível recuperar.

A cooptação embute um enorme potenci-al para a alavancagem de recursos. E um de-safio proporcional – a capacidade de trabalharcooperativamente.

RECICLAGEMReciclar significa reaproveitar algo já co-

nhecido e utilizá-lo para criar algo novo. Areciclagem de recursos físicos como matéri-as-primas, insumos etc. é um exemplo eviden-te de sua alavancagem. Outros recursos maisabstratos também podem ser alavancados pelareciclagem, com poder ainda maior de multi-plicar resultados.

Quanto mais as habilidades e competênci-as são utilizadas, maior é a alavancagem dessesrecursos estratégicos. Um exemplo é a utiliza-ção de telas de cristal líquido em calculadoras,relógios, mini-TVs e laptops. A premissa queorienta essa atitude é a de que uma tecnologiajamais deve ser abandonada. Ela deve ser guar-dada para uso futuro.

Marcas também podem ser recicladas. Afamiliaridade de uma marca pode alavancar oposicionamento em novos mercados.

A manufatura flexível – que diminui os ci-clos de mudanças dos produtos a serem fa-bricados – é outra forma de reciclagem, quetraz à tona o papel da velocidade na alavanca-gem dos recursos. Os recursos globais de umaorganização também são alavancados pela ve-locidade com que podem ser realocados deuma oportunidade para outra. Quão mais rá-pido isso ocorrer, maior será a alavancagem.

São inúmeras as oportunidades parareciclar recursos: compartilhar inovações emmerchandising pela cadeia nacional de vendas;transferir melhorias operacionais de uma fábri-ca para outra; analisar conjuntamente produ-tos semelhantes, disseminando com maior ra-pidez idéias para melhor atendimento aos cli-entes; deslocar executivos altamente qualifica-dos para assessorar fornecedores-chave etc.

Nada disso, entretanto, ocorrerá sem umavisão sistêmica da organização e a decorren-te quebra dos “muros” internos. Somente apartir dessa visão é que os recursos serão ala-vancados por meio da reciclagem.

CONSERVANDO RECURSOS

RECUPERANDO RECURSOS

ACELERAÇÃOAcelerar significa aumentar a velocidade.

A alavancagem pela aceleração ocorre quandose diminui o espaço de tempo entre o investi-mento dos recursos e seu retorno via receitas.

Quanto mais rápida essa recuperação,maior a alavancagem. Não apenas porque osrecursos aplicados tornam-se novamente dis-poníveis para outras aplicações, mas tambémpelo impacto psicológico positivo que o suces-so antecipado provoca nas pessoas, estimu-lando-as a ousar e inovar.

Para alavancar recursos pela aceleração,porém, é essencial compreender refinadamen-te a diferença entre velocidade e pressa.

Só se pode imprimir velocidade a um siste-ma equilibrado. A pressa leva à antecipação dedecisões e ao comprometimento de recursosantes que esse equilíbrio esteja presente, levan-do a fracassos e desperdícios de recursos.

Não é por acaso que os japoneses têm sidoextremamente cuidadosos em seus esforçosde aceleração dos ciclos de desenvolvimentode produtos. A vantagem de dois para um quedetêm frente a americanos e europeus é re-presentada não apenas pelo aspecto tempo-ral, mas também pelo alto índice de sucessoem novos lançamentos. Com isso, colocam,com grande senso de oportunidade, produtosinovadores com níveis baixíssimos de defei-tos, estimulando os consumidores a abando-nar sua lealdade às marcas. E recuperam seusinvestimentos com enorme rapidez. São velo-zes e não apressados.

Assim, para que a alavancagem pela ace-leração aconteça, os líderes precisam desen-volver duas habilidades essenciais: a capaci-dade de levar a organização a um nível de equi-líbrio que permita a aceleração (o que nãoacontecerá dentro de velhas ortodoxias e pa-radigmas ultrapassados), e a capacidade deavaliar o atual nível de equilíbrio, para deter-minar o grau de aceleração apropriado.

PROTEÇÃOProteger significa defender, resguardar,

preservar. A alavancagem pela proteção ocor-re quando os líderes da empresa evitam queos recursos globais disponíveis corram riscosdesnecessários. Os recursos devem ser prote-gidos com a mesma tenacidade com que a leoaprotege seus filhotes e a mesma sabedoria comque o elefante líder conduz a manada.

É claro que, se a expectativa é não correrrisco algum, os recursos nem chegam a serusados. A questão é muito mais de dimen-sionar adequadamente o nível do risco que sepode e compensa assumir.

Nesse sentido, o conceito de proteçãopode ser expresso como a relação entre osresultados trazidos pela utilização dos recur-sos e o nível de exposição a que tais recursosprecisam ser submetidos.

Enfrentar uma organização poderosa emseu mercado doméstico, medir forças direta-mente com um competidor melhor situado,aceitar a definição da estrutura de mercadodada pelo líder do ramo revelam muito maistemeridade que ousadia.

Buscar mercados desprotegidos é uma for-ma de proteger recursos. As empresas japone-sas lançaram com sucesso seus modelos luxu-osos na Califórnia, pois sabiam que lá os con-sumidores são sofisticados e têm consciênciade valor. Portanto, poderiam mais facilmentedeixar de lado a lealdade a marcas tradicionais.

Investigar cuidadosamente um novo mer-cado antes de nele investir é outra forma deproteção. Descobrir preferências dos clien-tes potenciais, encontrar parâmetros de pre-ços, conhecer o mecanismo dos canais de dis-tribuição constituem revelações importantesque devem anteceder os investimentos.

Alavancar os recursos pela proteção re-quer que os líderes estejam dispostos a desa-fiar premissas vigentes – algo que requer umaboa dose de ousadia e coragem.

alavancagem de recursos é umdos principais fatores que separaempresas que asseguram seu de-senvolvimento sustentado daque-las que simplesmente corrematrás, “lutando pela sobrevivên-

cia”. O aprofundamento dos estudos sobre aliderança em mercados globais vem sucessi-vamente confirmando essa realidade.

Em seu papel de catalisadores de resulta-dos, os executivos precisam, pois, estar conti-nuamente empregando as diversas formas dealavancar recursos que apresentamos nestaedição. Essa competência é cada vez maisessencial, pois os recursos disponíveis tendema diminuir cada vez mais.

A alavancagem é também uma forma deobter competitividade global sem recorrer aprocessos traumáticos de redução. Os cortessão desmoralizantes. Afetam emocionalmen-te os colaboradores da organização. Frustrame desmotivam. Existem limites para cortar. Odenominador não pode ser indefinidamentediminuído.

Cortar é muito mais fácil que alavancar.Alavancar é um desafio à criatividade

gerencial. Se existem limites para cortar, nãoos há para criar. Enquanto os cortes desmo-ralizam, a alavancagem energiza.

O numerador pode ser expandido até ondeos líderes forem competentes para tanto. Se acompetência gerencial restringe-se a buscarincrementos na produtividade dos recursosadministrando a diminuição do denominador,quais são as chances da organização alcançare manter liderança global?

Crescimento e evolução empresarial à luzda internacionalização das economias estarãocada vez mais na razão direta da capacidadede elevar-se o numerador. Para tanto, os líde-res precisam alavancar os recursos globais dis-poníveis, multiplicando mercados de atuaçãoe os impactos competitivos sobre eles.

Muito pouca ênfase tem sido dada a essepapel da alta administração de orquestrar osrecursos empresariais, particularmente quan-

A Arte de Gerenciara Escassez

do esses são enfocados fora do ângulo estrita-mente financeiro. Não deve ser motivo desurpresa, pois, que o desempenho da maioriaabsoluta das organizações nestes novos tem-pos retrate uma modesta capacidade de agre-gar valor por parte de seus executivos.

SALTO DE PARADIGMAA causa dessa preferência pela soluçãosimplista (cortar) em detrimento à criativa(alavancar) se deve à predominância da abor-dagem reducionista, isolada, segmentada,fragmentária que vem impedindo os sereshumanos, notadamente aqueles ligados aomundo dos negócios, de perceberem a dimen-são da interdependência que tudo permeia.

O domínio da especialização impede queos executivos enfoquem os recursos disponí-veis de forma sistêmica e integrada. Comoalavancá-los se não são vistos como um todo?

Reverter essa situação implica em quebraros padrões vigentes, em mudar as ortodoxiasreinantes. O que só acontece em função detransformações prévias na mente das pessoas.Por isso, se torna tão importante para a alavan-cagem de recursos a postura de desafiar aspremissas que estão “no fundo das cabeças”dos executivos da empresa (managerialframes).

Ainda são poucas as organizações e os lí-deres dispostos a tanto e menos ainda são osque estão preparados para fazê-lo. Repousaaqui uma enorme oportunidade em termos dediferenciação para aqueles capazes de trilharos caminhos da alavancagem.

Alavancar recursos é o patamar superiorna arte de gerenciar a escassez. E gerenciar aescassez não é pagar menos pelo mesmo. Étirar do mesmo o máximo.

DESAFIANDO AS PREMISSAS GERENCIAIS VIGENTES

Processos gerenciaisinovadores são criações

humanas de poucospara utilização de

muitos. É preciso quese abra mão de

modelos mentaisrígidos para que a

evolução ocorra.

BUSCANDO SINTONIADISCURSO-AÇÃO

A falta de coerência entre o que se diz eo que se faz é um dos principais obstáculos

a saltos de patamares em resultados. Compreenderpor que essa falta de coerência ocorre em organizaçõesé um passo importante para que se possa erradicá-la,

uma tarefa difícil porém indispensável para quese␣ consigam atingir novos patamares de resultados.

Dezembro 1993Dezembro 1993

esultados são conseqüências deações. Essa afirmação, aparente-mente óbvia, é, na prática, ignora-da pela maioria dos executivos emorganizações. Esses executivos“sabem” que ter boas idéias não

basta. Mas, ao mesmo tempo, parecem acre-ditar que os resultados irão ocorrer comomeras conseqüências de seu discurso (a ma-nifestação de sua idealização).

A premissa implícita é a de que basta falarpara que as coisas aconteçam no rumo dese-jado. A manifestação mais evidente da falsida-de dessa premissa são os desabafos de frus-tração de executivos que não atingem os re-sultados que idealizaram: “Mas eu falei… Dis-tribuímos o memorando a todos… Parece queeles não entendem…”

Uma reação comum a esse problema é ade procurar desenvolver a qualidade da comu-nicação. Não há organização que não clame terproblemas nessa área. Investe-se em cursos,dedica-se mais tempo à comunicação, contra-tam-se consultores, escrevem-se belos memo-randos e declarações de visão ou de missão,grandes eventos são organizados, vídeos e re-des internas de TV são utilizados. Mas as coi-sas parecem não melhorar muito. Esses esfor-ços até produzem melhorias, mas, na maiorparte dos casos, não são capazes de levar aempresa a um novo patamar de resultados.

Uma observação mais rigorosa e profundamostra que talvez o principal obstáculo para essesalto de patamar seja a lacuna entre discur-so e ação. Nada do que se idealiza e do que sediz tem verdadeiro valor se não estiver aplica-do na ação diária e pragmática de quem disse.

Falar é fácil; agir segundo esse discurso é aparte mais desafiante. A palavra tem um poderextraordinário de encantar as pessoas e de ins-pirá-las à ação. Mas, se não for vivificada peloexemplo de quem as está falando, de nada ser-ve e só coloca em descrédito tudo aquilo quevenha a ser comunicado por seu intermédio.Como “palhas ao vento”, o discurso perde oseu poder de inspirar e de transformar.

UMA CONDIÇÃO ESSENCIAL PARA QUE OS RESULTADOS APAREÇAM

Buscando SintoniaDiscurso-Ação

A recorrência e a importância desse obs-táculo para que se possa atingir um patamarsuperior de resultados levou a Amana a reali-zar uma pesquisa inédita sobre as causas dalacuna entre discurso e ação. As diversas res-postas dos executivos podem ser agrupadas– na ordem em que foram votadas na pesqui-sa – em quatro grandes fatores:• falta de persistência,• falta de padrões pessoais elevados,• falta de comprometimento, e• falta de know-how.

O objetivo desta edição de Resultados éanalisar em detalhe cada um desses fatores,buscando identificar suas diversas causas. Apartir desse entendimento mais completo erefinado, torna-se possível identificar formasde lidar com esses fatores, visando a minimi-zar sua influência na empresa. Nesta edição,começamos esse trabalho sugerindo algumasidéias específicas para sincronizar discurso eação. Cada empresa que deseje melhorar essasintonia deve aprofundar essas idéias, enfati-zando mais as causas que lhe são mais peculi-ares.

É preciso, no entanto, manter uma eleva-da dose de realismo para reconhecer que esseé um problema complexo, que depende, emmuito, de um posicionamento pessoal de cadacolaborador. Além disso, suas raízes são pro-fundas, impregnadas por anos de predomíniode um paradigma que privilegia o analítico eo intelectual, em detrimento do processual edo emocional.

Porém, não restam dúvidas de que um dosmaiores desafios para as organizações queenfrentam, em seu dia-a-dia, um mundo demudanças constantes e aceleradas é fazer comque os valores e as crenças mais nobres e ele-vados de seus criadores correspondam ao queestá sendo feito e praticado por seus líderes ecolaboradores. Estar com o discurso e a açãoem perfeita sintonia é, sem dúvida, uma tare-fa que requer muita energia e habilidade, masé o único caminho para se chegar a um novopatamar de resultados.

As Causas da LacunaDiscurso-Ação

OS RESULTADOS DA PESQUISA DA AMANA

Carência de Liderança

Falta de Paciência

Predomínio da Pressão sobre a Filosofia

Falta de Massa Crítica e de Integração

Traços Culturais

Prioridade do Vender

Falta de Persistência

Falta de Padrões Pessoais

Elevados

Falta de Comprometimento

Nível de Preparo dos Executivos

Conservadorismo Comodismo

Resistência à “Perda do Poder”

Subestimação da Própria Força

Perspectiva Não-Sistêmica

Abordagem Mecanicista

Management Autocrático

Baixa Qualidade de Management

Ênfase no Tecnocrático

Deficiência na Educação

Lógica

Falta de Tradição

“Efeito Pigmalião”

Treinamento Insuficiente

e Inadequado

Falta de Know-how

Este diagrama mostraas quatro principaiscausas para a falta desintonia entre discursoe ação, identificadaspela pesquisa daAmana. As páginas aseguir irão detalharcada um desses fatores,buscando seus motivose formas de evitá-los.

co se transforma num exercício de paciência.O enfoque na mentalidade de curto prazo, ondeestão embutidas a pressa e a impaciência, podeser transcendido quando se deixa de lado amera “sobrevivência” para se enfocar o “pro-cesso evolutivo” das pessoas e da organização.

CARÊNCIA DE LIDERANÇAOnde há carência de liderança há carência declareza no propósito e na visão organizacional.O papel fundamental da liderança é o de exer-cer uma função educativa e elevar o nível deconscientização das pessoas. Neste caso, é pre-ciso que, ao apresentar os desafios, e ao comu-nicar e conscientizar a visão, a liderança se tor-ne um apoio vivo para que o imediatismo e oseventos do dia-a-dia não se transformem emimpedimentos para a sincronia entre o discur-so e a ação.

Isso só ocorre quando existem, em toda aorganização, líderes educadores alinhados aosnovos paradigmas. Somente com esses líde-res é que esforços de busca de resultados ex-cepcionais conseguem ultrapassar obstáculosnaturais e a empresa consegue atingir um ní-vel mínimo de “persistência organizacional”capaz de conduzi-la a um novo patamar de re-sultados.

PRIORIDADE DO VENDERA concessão de prioridade absoluta a “faturar”,a “fechar o mês”, faz com que todos os demaisobjetivos, esforços, programas e ações fiquemnum plano secundário. Paradoxalmente, issoacontece tanto em épocas de “vacas gordas”quanto em tempos de “vacas magras”.

Nos bons tempos, as pressões se multipli-cam para que a demanda seja atendida e ne-nhum cliente fique sem ser servido. Todos osesforços da organização são canalizados paraesse fim. Nos tempos difíceis, os esforços têmde ser redobrados para se atingir os níveis es-perados de faturamento, o que canaliza todosos esforços da organização.

Com isso, ações inovadoras, destinadas aalavancar os resultados – e até mesmo a pró-

O “Livro dasMutações” afirma que

a persistência podegerar o sucesso. Por

trás do “fogo de palha”escondem-se uma

preocupação excessivacom resultados

inéditos e visõesinadequadas de

curto prazo.

Erradicando o “Fogo dePalha” na Empresa

FALTA DE PERSISTÊNCIA

que se quer dizer com falta de per-sistência ou tendência ao “fogo depalha”? Esse foi o aspecto mais vo-tado da pesquisa: 59% dos respon-dentes o apontaram. São muitas ascausas que contribuem para que

esse fator venha à tona em empresas:

PREDOMÍNIO DA PRESSÃO SOBRE AFILOSOFIAAo mencionar “filosofia”, o que se está queren-do abordar é, na verdade, a questão da culturada empresa e seus valores. Até que ponto oscolaboradores da organização estão conscien-tes dos valores que, na cultura da empresa, ex-plicitam os conceitos do que é “correto”? Quan-do conscientizados, os valores se transformamna força propulsora que ordena e direciona ocomportamento humano.

Os resultados podem estar comprometidosquando o “pedido” explícito no discurso da li-derança não está calcado num modelo mentalbem orquestrado e a “necessidade de fazer” setransforma em “pressão”.

Os valores comunicados explicitamente evivificados pelas pessoas servem para dar focoe clareza. Quando há consciência dos valores,há também conhecimento dos limites e dosprincípios que norteiam ações.

FALTA DE PACIÊNCIAEsse fator está ligado à mentalidade de curtoprazo que prevalece em muitas empresas. Ointeresse está totalmente voltado para o resul-tado “no fim do mês”. Com isso, prevalece umclima de pressa, que mina os esforços de lon-go prazo e, assim, faz com que a empresa “sa-que” contra seu próprio futuro.

O importante aqui é desenvolver um senti-do de “antecipação” por meio de uma metodo-logia onde o educativo se equilibre com o pro-dutivo, e o longo prazo abarque e inclua o cur-to prazo, sem perder de vista que o processoinclui “semear”, “acompanhar o desenvolvi-mento”, “nutrir” e “colher” os resultados dese-jados. A percepção clara desse processo cícli-

pria capacidade de faturar – são iniciadas e in-terrompidas. Não têm tempo para maturar edar frutos. A empresa fica armadilhada na roda-viva de seu dia-a-dia, e não há persistência paralevar adiante projetos de mais longo alcance.

Na verdade, a presença desse tipo de pro-jeto não é compatível com a ambição exclusivade vender mais, principalmente quando o dis-curso para mudar só vem à tona na hora emque “as coisas estão mal”. Esforços de desen-volvimento têm muito a ver com auto-realiza-ção, autoconhecimento e incorporação de va-lores nobres e abrangentes nos níveis pessoale coletivo. É a internalização desses valores queeleva o nível de persistência na empresa.

TRAÇOS CULTURAISEssa é uma questão que transcende a própriacultura da empresa e reflete a cultura que aspessoas trazem dentro de si, resultado do am-biente em que nasceram e se educaram. Por-tanto, exige uma capacidade de abstração mui-to maior.

Quais são os elementos identificáveis nomodelo em que as pessoas foram educadas?Qual é o seu nível médio de instrução? E comoficam as questões culturais brasileiras do tipo“fogo de palha”, “ceder facilmente a barreiras”,“tirar o corpo fora quando fica difícil”, “dar umjeitinho”? Todos esses aspectos estão associa-dos à falta de persistência: eles facilmente apa-gam a chama de projetos de desenvolvimentoe minam a sintonia entre o discurso e a ação.

Na verdade, dentro do universo culturalbrasileiro, essas premissas podem ter uma in-terpretação dupla. Por um lado, podem ser vis-tas como aspectos negativos, que levam à faltade persistência nas ações. Por outro lado, po-rém, podem ser interpretadas de forma positi-va, como geradoras de características que aju-dam a ultrapassar obstáculos e a atingir objeti-vos de mais longo alcance. Nesta segunda in-terpretação, “fogo de palha” pode ser associa-do a versatilidade; “ceder facilmente a barrei-ras” pode ser transformado em flexibilidade;“tirar o corpo fora quando fica difícil” pode ser

associado à capacidade de aliviar a pressãousando o bom humor; e “dar um jeitinho” podesignificar o uso de criatividade e da intuição.Os líderes devem, então, enfatizar a leitura po-sitiva desses traços culturais. Com isso, esta-rão, na verdade, trabalhando pela busca per-sistente dos resultados a que almejam.

FALTA DE MASSA CRÍTICA E DE INTEGRAÇÃOOutra importante razão para a falta de persis-tência é o isolamento das idéias do discurso,ou seja, as idéias ainda não chegaram a criarum envolvimento efetivo com as pessoas. Ge-ralmente isso está ligado ao fato de que são“idéias de uma pessoa só” ou, como é bastantecomum, “vontades do presidente”.

Os esforços para saltar de patamar, em ter-mos de resultados, não podem ser algo isola-do, frio, como o é o exercício de poderes patri-arcais. Para criar massa crítica para sua implan-tação é preciso que todos os indivíduos envol-vidos numa organização se percebam partici-pando desses esforços. Para criar essa massacrítica, líderes enfatizam a participação consci-ente de todos na idéia do que se quer criar.Assim, todos estarão mais persistentementealinhados em sua busca.

Persistência parece ser algo muito intrín-seco às pessoas, algo que elas aprenderam ounão quando foram educadas. Parece difícil acre-ditar que é possível tornar pessoas adultas maispersistentes. Porém, como explicar pessoasque são puro “fogo de palha” na empresa, em-bora sejam altamente persistentes quando setrata de cultivar seu jardim doméstico ou derealizar uma pescaria? Como explicar pessoasque são persistentes em fazer politicagem, emfazer fofocas, em minar tudo de positivo que sedeseja realizar na organização?

Líderes que desejam fechar a lacuna dis-curso-ação colocam toda a sua energia e a suacriatividade para encontrar maneiras de trans-ferir essa persistência para o ambiente de tra-balho, e isso de forma positiva. Assim, passama colher resultados excepcionais.

FALTA DE PERSISTÊNCIA

Buscando QualidadeHumana para Maior Sintonia

FALTA DE PADRÕES PESSOAIS ELEVADOS

A coerência entrediscurso e ação

depende, também, daprópria “qualidade”

das pessoas que estãoenvolvidas no processo.

Que causas pessoaisprofundas podem

contribuir para a faltade sintonia? Como

trabalhar essas causaspara obter maiorsintonia? Como

desenvolver as pessoaspara fazer com que elas

façam o que dizem?Líderes educadores

investem tempo eenergia na busca de

respostas a essasquestões básicas.

falta de padrões pessoais elevados(também descrita como “baixo ní-vel cultural”) foi o segundo tópicomais votado na pesquisa, com 54%dos respondentes apontando-ocomo causa da lacuna discurso-

ação. Esse fator corresponde à dimensão maishumana do processo, que tem muitas causas:

DEFICIÊNCIA NA EDUCAÇÃO BÁSICANo Brasil, o sentido de excelência sofre obstá-culos desde a escola básica. É comum, porexemplo, que “ser bom aluno” tenha uma co-notação negativa subliminar. Essa é a culturado “satisfazer-se com a nota 7”: o meramentebom já está “ótimo”. A coerência total entre dis-curso e ação exige “nota 11”. Com nota 7 nacoerência discurso-ação todos acham que es-tão fazendo sua parte, mas estão, na verdade,insatisfeitos uns com os outros.

É essencial que se estabeleça na empresao objetivo de “tirar nota 11” em coerência dis-curso-ação, com energia específica alocada àsua busca e à sua valorização pelos líderes daorganização. Além disso, é fundamental que oslíderes deixem transparecer por meio de pala-vras e, principalmente, de ações o fato de que aempresa não tolera a “cultura do 7”.

FALTA DE TRADIÇÃOTodo processo de mudança é gradual. Na pas-sagem de um estado onde a sintonia discurso-ação não é um fator culturalmente determinan-te para um novo estado em que essa sintonia écrucial, é preciso considerar a necessidade dedesenvolvimento de uma “nova tradição”.

O desenvolvimento dessa “nova tradição”requer um esforço planejado por parte dos lí-deres da empresa no sentido de se encontrarcaminhos da cultura organizacional (materiaisformais, pronunciamentos, critérios de com-pensação, e outros) que criem essa “nova tra-dição”. Antes de mais nada, porém, os própri-os líderes precisam dar o exemplo pessoal des-sa “nova tradição” sintonizando imediatamen-te seu discurso e suas ações.

“EFEITO PIGMALIÃO”O “efeito pigmalião” refere-se à chamada pro-fecia auto-realizável. Se a expectativa de todosna empresa, sem exceção, é a de que é impos-sível sintonizar discurso e ação, isso realmentenão irá ocorrer. A profecia auto-realizável exer-ce forte influência, como mostram diversaspesquisas. E, o que é mais surpreendente, elanão precisa ser explicitada para exercer essainfluência: basta que as expectativas das pes-soas estejam orientadas nessa direção.

Somente líderes que acreditem profunda-mente nos colaboradores e confiem em suacapacidade de crescer e de se transformar sãocapazes de quebrar o círculo vicioso da profe-cia auto-realizável. Ao exercer sua postura po-sitiva sobre os colaboradores, esses líderesestão, naturalmente, abrindo caminho parauma maior coerência entre discurso e ação emtodas as partes da organização.

TREINAMENTO INSUFICIENTE/INADEQUADOA falta de coerência entre discurso e ação tam-bém ocorre quando as pessoas não estão pre-paradas para fazerem aquilo que disseram quefariam. A falta de capacitação começa com aprópria bagagem educacional insuficiente daspessoas, e é perpetuada em empresas nasquais o treinamento é escasso e pouco aplica-do às necessidades reais.

Para elevar a coerência entre discurso eação, líderes precisam investir tempo e recur-sos para capacitar as pessoas a, efetivamente,fazer aquilo que dizem. E precisam, também,capacitar a si mesmas nesse sentido.

As deficiências humanas podem parecer bar-reiras intransponíveis para a coerência discurso-ação. Afinal, estão baseadas em causas profundas,ligadas ao sistema educacional e a traços cultu-rais. Porém, são superadas por líderes educado-res que acreditam nas pessoas e que investemno seu desenvolvimento. Com criatividade e ener-gia, os resultados acontecem antes do que seimagina, e discurso e ação atingem um novo pa-tamar de sintonia na empresa.

Fazendo Valer o Discursoda Cúpula

FALTA DE COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA

QA falta decomprometimentodos executivos decúpula é, talvez, ofator que mais danoscausa à organização.Ao mesmo tempo, é,também, aquele devida mais curta:os executivos serãosubstituídos ou aorganizaçãodesaparecerá.Líderes autênticosencontram formasde, continuamente,aumentar edemonstrar seucomprometimentocom o propósito ecom as intençõesorganizacionais.

uando, numa empresa, o que pre-valece é a falta de rigor no cum-prir o que se promete, as atençõestendem a se voltar para seus líde-res. Essa falta de comprometimen-to dos líderes foi o terceiro tópico

mais votado na pesquisa (apontado por 51% dosrespondentes). Algumas de suas causas são:

NÍVEL DE PREPARO DOS EXECUTIVOSEm qualquer empresa existe a possibilidadede a cúpula não estar inteiramente capacitadapara cumprir o seu papel. Isso pode decorrerda falta de educação gerencial abrangente. Emoutros casos ocorre, porém, um problema maisbásico, ligado à própria vocação das pessoasem posições de alta administração, que muitasvezes passaram por um processo de “escolhainconsciente” de seu trabalho. Esse descom-passo vocacional gera problemas como, porexemplo, inaptidão para se engajar e se delei-tar com a vida profissional, falta de auto-esti-ma, e incapacidade de ir ao encontro daquiloque traz verdadeira realização. Esses proble-mas dificultam a sintonia entre discurso e ação.

Para elevar a sintonia é necessário que,antes de mais nada, as pessoas que ocupamposições de alta administração realizem umaauto-reflexão profunda para determinar se re-almente desejam atuar como líderes. A partirdaí, devem iniciar um esforço de educação con-tinuada e aprimoramento permanente.

CONSERVADORISMOCorrer riscos e assumir posturas radicais emrelação ao que é preciso mudar não é algo co-mum em organizações. É extremamente co-mum a discrepância entre o pensar grande dodiscurso e o fazer tímido da ação.

Líderes precisam minimizar essa discrepân-cia trabalhando em duas frentes. Por um lado,planejando com realismo e pensando duas ve-zes antes de explicitar o que se deseja. Por ou-tro lado, ousando no fazer acontecer e compro-metendo-se obsessivamente com o cumpri-mento dos planos explicitados.

COMODISMOOutra razão para a falta de comprometimentoda cúpula pode estar no conforto/conveniên-cia pessoal. Manter coerência entre discurso eação requer esforço, e até mesmo sacrifício.

Indivíduos acomodados, que preferem ren-der-se ao status quo, terão vida curta na lide-rança de qualquer organização: serão substi-tuídos ou sua organização desaparecerá.

RESISTÊNCIA À “PERDA DE PODER”O medo de “perder o controle” leva a uma per-da de transparência nas comunicações, o quefaz com que a palavra perca seu valor.

Para que esse temor não venha à tona e minea coerência entre discurso e ação, os líderes pre-cisam passar do paradigma do “poder sobre” parao do “poder com”. Quando conscientes de que opoder emana dos colaboradores, os líderes dão,naturalmente, novo valor às suas palavras.

SUBESTIMAÇÃO DA PRÓPRIA FORÇAEm ambientes hierarquizados é comum que acúpula deixe de acreditar em sua força pararealizar e negligencie sua capacidade de influ-enciar as pessoas. Isso também leva a um “ba-rateamento” das palavras: não vale a pena o es-forço de se tentar implantar o que se disse.

Líderes que primam pela sintonia entre dis-curso e ação sabem que quando a cúpula apóia,as coisas acontecem. Eles estão conscientes deseu papel dentro da organização e acreditamna sua capacidade de transformar em realida-de o que idealizam e comunicam.

A falta de comprometimento da cúpula é,talvez, o fator de incoerência discurso-ação quemais danos causa. Palavras são a principal fer-ramenta dos líderes para mobilizar a força hu-mana para a realização de uma visão que leveao desenvolvimento sustentável.

Executivos de cúpula que mostram nãoestarem comprometidos com o que dizem es-tão desperdiçando essa ferramenta e colocan-do em risco o futuro da organização. Sem dúvi-da, não merecem a posição que ocupam.

quarto fator mais votado na pesqui-sa (apontado por 43% dos respon-dentes) diz respeito à prática de dis-ciplina para que palavras se tornemrealidade. Eias as lacunas mais es-pecíficas em termos de “tecnologi-

as” para se transformar discurso em ação:

BAIXA QUALIDADE DE MANAGEMENTAs próprias habilidades de management sãouma ferramenta essencial para transformar dis-curso em ação. No entanto, é comum a muitasempresas a falta de know-how em managementem todos os níveis. Essas empresas não prati-cam a habilidade de fazer acontecer e tornamas intenções meros discursos.

Para superar essa deficiência, é preciso queos líderes encarem o management como umaarte que precisa ser praticada e refinada portodos na organização. Isso requer esforços con-tínuos de educação e de desenvolvimento.

MANAGEMENT AUTOCRÁTICOEm muitas empresas, o management é aindamuito autocrático, baseado em premissascomo, por exemplo, “sei, mas os subordinadosnão sabem” ou “sou capaz, os outros ainda nãosão”. Isso leva à atitude de não explicar comtransparência as razões das ações, transmitin-do a sensação de falta de sintonia discurso-ação.

Para remover essa sensação, é preciso queos líderes assegurem maior equilíbrio entre au-tocrático e democrático, algo básico na arte deliderar e orquestrar potencialidades humanas.A busca desse equilíbrio tende a melhorar aqualidade das comunicações e a tornar maistransparente a coerência entre discurso e ação.

ABORDAGEM MECANICISTAQuando um grupo atua dentro de um paradigmamecanicista, é necessário que o líder intervenhaconstantemente para que as coisas aconteçam. Avelocidade de resposta do grupo fica, então, muitoreduzida; as ações estão permanentemente atra-sadas em relação ao discurso, gerando a sensaçãode falta de coerência.

FALTA DE KNOW-HOW

OOtimizar a coerênciaentre discurso e açãotambém exige know-

how. A emergência denovos paradigmas tem

descortinado commaior transparência

um conjunto de“tecnologias sociais”

que facilitam o diálogoe propiciam, dessa

forma, maior sintoniaentre discurso e ação.

Líderes que desejamessa sintonia têminvestido tempo e

energia emcompreender,

desenvolver e aplicaressas “tecnologias” ao

dia-a-dia de suasorganizações.

Capacitando paraSintonia Máxima

Quando a competência e o potencial daspessoas são reconhecidos, torna-se possíveluma abordagem em que auto-organização eautocontrole orientam os grupos. A velocida-de de resposta aumenta e todos parecem “fa-lar a mesma língua e realizar a mesma ação”.Para exercer essa abordagem, os líderes de-senvolvem ao máximo sua capacidade de apre-ciar e de lidar com as pessoas.

PERSPECTIVA NÃO-SISTÊMICAQuando a perspectiva que os líderes têm darealidade não é sistêmica, seu discurso podeaté mesmo ser claro em termos de palavras,mas é incongruente com os princípios sutis queregem os relacionamentos interpessoais. Se háincongruência, as coisas não acontecem.

A adoção de uma perspectiva sistêmica tor-na os modelos mentais mais transparentes, e,quando as premissas são claras e fiéis à realida-de, tendem a levar as pessoas a responder positi-va e criativamente, alinhando discurso e ação.

ÊNFASE NO TECNOCRÁTICOTodas essas “tecnologias” são básicas para oalinhamento discurso-ação, porém sem buscaras “sutilezas humanas” o processo se torna tec-nocrático demais. Na prática, quando se falade sintonia discurso-ação, 80% dos fatores en-volvidos são humanos. Nem sempre isso é per-cebido, e o elemento humano é negligenciado.

Líderes que buscam máxima coerência dis-curso-ação mantêm-se conscientes da presençados fatores humanos. Embora busquem desen-volver e aplicar “tecnologias”, eles o fazem em umcontexto humano, não-tecnocrático.

O “como fazer” é um passo essencial para qual-quer processo de mudança. O processo de buscade maior coerência entre discurso e ação não éexceção. Os novos paradigmas trazem consigo“tecnologias sociais”, que indicam com eficácia o“como fazer” nesse caso. Líderes que desejam sin-tonia discurso-ação investem energia não só nabusca dessas “tecnologias” mas em sua aplicação,de forma humana, dentro da organização.

CAMINHOS PRÁTICOS PARA COMEÇAR

O Ciclo da SintoniaDiscurso-Ação

A sintonia discurso-ação ocorre nasorganizações comoum ciclo quecontinuamente seauto-reforça,conduzindo sempre aníveis mais elevados.Os componentes desseciclo são fatoresprofundos, querequerem muitareflexão, maturação ecomprometimento.Para começar a colocaro ciclo em ação naempresa, intervençõespodem sercriativamenteidealizadas paraqualquer um dosfatores. Algunscomeços são maisfáceis do que outros,mas todos levam aomesmo destino:colocar a roda emmovimento para fazercom que discurso eação sejam cada vezmais convergentesna organização.

Transparência de propósito e de princípios/valores

Exemplo dos líderes impulsionando colaboradores

e consciêntizando-os dos valores e do propósito

Compartilhamento da responsabilidade e

elevação do nível de consciência

Resultados e recompensas

Sintonia discurso-ação entre os colaboradores

Transparência de premissas e

modelos mentais dos líderes

Alinhamento de propósitos dos líderes

com a organização

Convergência intenção-ação entre os líderes: exemplo dos

líderes cumprindo o que se promete, praticando o

que se prega

FAÇA O QUE DIZ

Pondo oDiscurso em Dia

“ Palavras são apenas palavras quando não se pode aplicá-las na vida.É preciso praticar o que se prega.”

“ Quando você quebra uma promessa, está quebrando muito maisdo que uma promessa.”

“ Os valores são o ouro que há em cada um de nós. Eles são averdadeira fortuna da nossa organização.”

“ Julgamos a nós mesmos principalmente pelas nossas intenções,mas os outros nos julgam principalmente pelas nossas ações.”

“ As pessoas ouvem o que dizemos, mas vêem o que fazemos.E ver é crer.”

“ Você adquire o direito de esperar que os outros façam coisasquando você mesmo faz essas coisas.”

“ As duas perguntas mais importantes que devemos responder juntossão: ‘O que vamos fazer com relação ao amanhã?’ e ‘Comocomeçamos a nos preparar hoje para essa realidade?’”

“ Se esses valores são importantes o bastante para que ospubliquemos, então são importantes o bastante para queos vivamos.”

“ Nossas atuais descrições de cargo identificam as funções específicasque desempenhamos. Mas são nossos valores que descrevem o modocomo devemos desempenhar essas funções.”

“ O verdadeiro propósito de nossas declarações de valores é o de guiarnossos comportamentos e nossas decisões.”

Talvez a “porta deentrada” mais

poderosa e, ao mesmotempo, mais fácil paraque se busque sintonia

discurso-ação sejacomeçar por nós

mesmos. Cada um denós pode começar a“pôr o discurso em

dia”, não só naempresa, mas tambémna vida como um todo.

Para ajudar nessesentido, apresentamosao lado uma coletânea

de citações do livroFaça O Que Diz de Eric

L. Harvey e Alexanderde Lucia, um

lançamento da Cultrix-Amana.

DOMINANDO A ARTE DEAMARRAR AS PONTAS

Amarrar as pontas está na base da catalisaçãode resultados. Dominar essa arte requer fluência

em pensar e atuar sistemicamente. Para desenvolveressa fluência, é preciso aprender a identificar

estruturas genéricas recorrentes em nossodia-a-dia, verdadeiros arquétipos dos sistemas.

Abril 1994Abril 1994

PENSAMENTO SISTÊMICOPara perceber essas estruturas subjacentesem situações complexas, executivos precisamdesenvolver sua capacidade de pensar siste-micamente. A prática do pensamento sistêmi-co nos capacita a ver mais e melhor os ciclosde causalidade que nos cercam diariamente.Ao longo do tempo, isso nos leva a pensar eagir, mais naturalmente, de forma sistêmica.Atingir essa compreensão sistêmica é o pri-meiro passo a partir do qual o redesenho desistemas físicos, a reengenharia de processos,o reposicionamento estratégico ou mudançasde políticas e procedimentos podem seguir-se com sucesso.

O objetivo desta edição de Resultados éapresentar sete dessas estruturas genéricas,recorrentes em diversos sistemas. Cada pági-na que se segue à página três apresenta umaestrutura genérica, com ilustrações de sua in-fluência nas organizações por meio de casoscurtos e outros exemplos. Além disso, cadapágina traz um diagrama de representação daestrutura em foco, que pode ser utilizado peloleitor em sua própria empresa. A melhor for-ma de compreender uma estrutura é desen-volver seu próprio diagrama. Quanto mais ati-vamente você trabalhar com as estruturas ge-néricas, melhor você se tornará em identifi-car e lidar com elas.

Essas estruturas foram trabalhadas porPeter Senge, o principal expoente do pensa-mento sistêmico em management, em semi-nários conduzidos no Brasil a convite da Ama-na. Na ocasião, ficou clara a dificuldade quetodos temos para transcender o raciocínio li-near de causa e efeito e praticar uma formamais sistêmica de raciocinar. Com as estrutu-ras que apresentamos nesta edição – tambémchamadas por Senge de “arquétipos de siste-mas ” – esperamos estar iniciando os executi-vos na disciplina de pensar e agir sistemica-mente. Isso certamente os levará a dominarcom maestria a arte de amarrar as pontas, ala-vancando os resultados de suas iniciativas demudanças em suas empresas.

PRATICANDO O RACIOCÍNIO SISTÊMICO

Dominando a Artede Amarrar as Pontas

ma das mais importantes qualida-des dos executivos que catalisamresultados extraordinários é aarte de amarrar as pontas.Essa é a essência do fazer acon-tecer, pois assegura ação integral

no espaço e no tempo. A maestria na arte deamarrar as pontas alavanca o sucesso na trans-formação de idéias (visões, estratégias, valo-res etc.) em ações concretas, que levam a re-sultados positivos. Essa influência acontece dediversas formas:• ao amarrar as pontas o executivo atua sobre

todos os detalhes relevantes para a execu-ção bem-sucedida de qualquer idéia. A pala-vra detalhes é enganosa, pois pode sugerirpormenores que podem ser relegados a umsegundo plano. Porém, quantas grandesoportunidades não são perdidas pela falta deatenção a um “pequeno” detalhe (“perdemoso negócio porque o mensageiro não chegoua tempo para entregar a proposta. A motoquebrou e não havia um backup…”)?;

• ao amarrar as pontas o executivo envolve-se pessoalmente com a ação. Esse “colocara mão na massa” tem diversos efeitos im-portantes: sinaliza a todos o quão importan-te é determinada atividade e faz com que oexecutivo transcenda o exercício intelectu-al e possa contribuir com sua experiênciapara a solução criativa dos detalhes;

• ao amarrar as pontas o executivo lida ante-cipadamente com obstáculos e resistênciasque podem colocar em risco o sucesso dasidéias.

Para amarrar as pontas com maestria, oexecutivo precisa recondicionar sua percep-ção para perceber determinadas estruturasbásicas recorrentes, que permeiam todas asações. Muitas vezes não as vemos, porém po-demos sentir sua influência. Quando não es-tamos conscientes dessas estruturas somos,na verdade, seus prisioneiros. Por outro lado,quando nos libertamos dessas forças ocultasnos capacitamos a trabalhar e transformar sis-temas com sucesso.

O ALFABETO DO PENSAMENTO SISTÊMICO

Como Ler e CompreenderDiagramas Sistêmicos

DIAGRAMA DE CÍRCULO DE REFORÇO

O diagrama mostra um processo de feedback positivo, pelo qual a ação cresce como uma bola de neve. Vocêpode seguir o processo “caminhando” ao redor do círculo:Se o produto é bom, mais vendas significam mais clientes satisfeitos, o que significa mais boca-a-boca positivo. Issoirá levar a mais vendas, o que significa maior boca-a-boca e assim por diante. Por outro lado, se o produto é ruimesse círculo virtuoso torna-se um círculo vicioso de declínio.

DIAGRAMA DE CÍRCULO DE BALANCEAMENTO

O diagrama mostra um processo de feedback de balanceamento, que sempre opera para reduzir um gap entreo que é desejado e o que existe. Você pode seguir o processo “caminhando” ao redor do círculo:Há uma falta de caixa disponível para nossas necessidades de fluxo de caixa (em outras palavras, há um gapentre nosso saldo de caixa desejado e nosso saldo de caixa real). Assim, tomamos dinheiro emprestado, o que tornanosso saldo de caixa maior e reduz o gap.

ESPERAS

O diagrama mostra um processo de feedback de balanceamento com uma espera. Ela corresponde ao tempoentre o ajuste da torneira e a chegada da água. Num diagrama sistêmico são anotadas as esperas que sãolongas o suficiente para fazer uma diferença. Quando você segue uma seta com uma espera, adicione aexpressão “mais tarde”:Abri ainda mais a torneira de água quente e… mais tarde o chuveiro chegou na temperatura que eu queria.

Os diagramassistêmicos sãoformados porelementos básicos que,combinados, podemrepresentar sistemascomplexos. Esseselementos são doisprocessos de feedback:de reforço e debalanceamento. Essesprocessos podem serinterrompidos poresperas, queinfluenciam asconseqüências dasações que formam osistema. Veja nasilustrações ao ladocomo ler esses blocosbásicos.

Emprestar mais

Saldo do caixa

Falta de caixa (gap)

Saldo de caixa

desejado

Boca-a-boca positivo

Vendas

Clientes satisfeitos

Ajuste das torneiras

Temperatura real da água

Gap de temperaturas

Temperatura da água desejada

Espera

centro de pesquisas de uma gran-de empresa desenvolveu umnovo circuito integrado que podeser usado como a base para pro-dutos revolucionários, com carac-terísticas de performance e níveis

de custos inexistentes. Esse novo circuito tam-bém pode simplesmente substituir os circui-tos hoje usados nos produtos existentes. Osvendedores da empresa podem tentar vendero novo circuito a “clientes especializados”, quesabem o valor das propriedades da nova tec-nologia e irão projetar novos produtos queaproveitem integralmente essas propriedades(a “solução fundamental”), ou podem vendera “clientes genéricos”, que não ligam para aspropriedades especiais e irão usar o novo cir-cuito apenas para substituir os circuitos usa-dos hoje (a “solução sintomática”). Dadas aspressões da alta administração para atingirmetas de vendas, os vendedores tendem a ven-der a quem quer que queira comprar – geral-mente os “clientes genéricos”, que são emmaior número e permitem uma venda maisrápida. Ao longo do tempo, a extraordinárianova tecnologia não consegue desenvolveruma base de clientes fiéis e torna-se sujeita àspressões de preço e margens de lucro que ca-racterizam os produtos genéricos.

Esse é um exemplo da chamada “solução-tampão” de uma estrutura genérica em que

uma “solução” de curto prazo é usada para cor-rigir um problema, com resultados imediatosaparentemente positivos. À medida que essa“solução” é mais e mais usada, ações correti-vas mais fundamentais de longo prazo são me-nos e menos usadas. Ao longo do tempo, ascapacidades da solução mais fundamental es-gotam-se ou atrofiam-se, levando a uma depen-dência ainda maior da solução sintomática.

Outros exemplos da manifestação dessaestrutura genérica são a tendência a vendermais aos clientes atuais, em vez de ampliar abase de clientes; pagar contas emprestandomais dinheiro, em vez de praticar um maiorcontrole das despesas; usar álcool, drogas ouaté mesmo algo benéfico como exercícios fí-sicos para aliviar o estresse causado pelo tra-balho, em vez de enfrentar a necessidade decontrolar a própria carga de trabalho.

O principal sintoma para a identificaçãoprecoce dessa estrutura é a expressão: “Vejabem, essa solução tem funcionado bem! Porque você enxerga nuvens negras nesse cami-nho?”.

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é o foco na solução fun-damental. Se uma solução sintomática é indis-pensável (em geral por causa do tempo neces-sário para que a solução fundamental funcio-ne), ela pode ser usada para ganhar tempo, en-quanto se trabalha na solução fundamental.

A SOLUÇÃO-TAMPÃO

A Fixação em “Soluções”Sintomáticas

“Solução” sintomática (vender a “clientes genéricos”)

Problema/sintoma (aproveitar a nova tecnologia)

Espera

Solução fundamental (vender a “clientes especialistas”)

Efeito colateral (não formação de base

de clientes fiéis)

ma empresa que fabrica produ-tos de alta tecnologia está per-dendo participação de mercado,a despeito de seus produtos dealta qualidade e dos aprimora-mentos constantes que tem fei-

to. Mas a empresa, orientada por seus “gêni-os” em design e projeto, nunca conseguiumanter sob controle sua programação da pro-dução. Um consultor descobriu que os clien-tes estavam cada vez mais insatisfeitos comas entregas atrasadas e estavam migrandopara outros fornecedores, concorrentes daempresa. A empresa relutava em aceitar essaconstatação: “Temos consistentemente man-tido 90% de sucessos nas entregas prometi-das aos clientes…” Dessa forma, a empresaprocurava outra explicação para suas dificul-dades. No entanto, cada vez que a empresacomeçava a atrasar sua programação, ela res-pondia fornecendo aos clientes novas datasde entrega, cada vez mais demoradas. Assim,o tempo estimado para a entrega era cada vezmaior.

Esse é o fenômeno da erosão de objetivos.Nessa estrutura genérica, a solução de curtoprazo envolve o declínio de um objetivo delongo prazo mais fundamental. Sempre quehá uma lacuna entre as metas e a situação atu-al, emergem dois tipos de pressões: para me-lhorar a situação e para diminuir as metas.

Outros exemplos de manifestação dessaestrutura genérica são pessoas bem-sucedi-das que rebaixam suas próprias expectativaspessoais e gradualmente tornam-se menosbem-sucedidas. Empresas que tacitamente“afrouxam” seus padrões de qualidade devi-do a cortes no orçamento, em vez de investi-rem no desenvolvimento de níveis mais ele-vados de qualidade (e, talvez, menores cus-tos), enquanto continuam proclamando seucomprometimento com qualidade. Governosque reduzem suas metas de “pleno emprego”ou equilíbrio orçamentário. Metas reduzidaspara controle de elementos poluidores peri-gosos e de proteção de espécies ameaçadasde extinção. A erosão de metas é bastantecomum em organizações, afetando objetivosde inovação, crescimento pessoal dos colabo-radores e aprimoramento organizacional.

O sintoma para a identificação precocedessa estrutura genérica é dado pela expres-são: “Tudo bem se nossos padrões de desem-penho escorregarem um pouco – é só até ofim desta crise…”

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é apegar-se à visão.Essa solução corresponde a uma intuição co-mum entre líderes bem-sucedidos: é vital ape-gar-se a padrões de desempenho elevados efazer o que for preciso para cumprir esses pa-drões. Caso contrário, a empresa torna-se “vi-ciada” em limitar seu próprio crescimento.

A EROSÃO DE OBJETIVOS

O “Afrouxamento” dosPadrões de Desempenho

Espera

Lacuna (o que os clientes desejam e o que a

empresa faz)

Condição (cumprimento

da programação)

Ações para aprimorar condições (dar prioridade à programação da produção)

Pressões para reduzir o objetivo (sucesso de 90% já é “bom”)

Objetivo (sucesso de 100%

nas entregas)

Resultados de A (lucros da primeira

empresa)

Ações de A (reduzir preços)

Resultados de A em relação a B (participação de mercado)

Resultados de B (lucros da segunda

empresa)

Ações de B (reduzir preços)

ma empresa desenvolveu um de-sign engenhoso para um carrinhode bebê leve e conveniente paraviagens que podia carregar trêscrianças ao mesmo tempo. O pro-duto foi um sucesso imediato en-

tre famílias com muitas crianças pequenas.Quase simultaneamente, um competidor lan-çou um produto semelhante. Após muitosanos, invejosa da participação de mercado docompetidor, a primeira empresa reduziu seuspreços em 20%. A segunda empresa sentiu umdeclínio em suas vendas e abaixou seus pre-ços em resposta. Então a primeira empresa,ainda decidida a aumentar sua participação demercado, abaixou seus preços ainda mais. Asegunda empresa fez o mesmo, ainda que comalguma relutância, pois seus lucros estavamcomeçando a diminuir. Muitos anos mais tar-de, ambas as empresas mal operavam acimade seu ponto de equilíbrio, e a sobrevivênciado carrinho de bebê de três lugares estava se-riamente ameaçada.

Esse é um exemplo da “escalada irracio-nal”, uma estrutura genérica em que cada umade duas pessoas ou organizações vê seu bem-estar depender de uma vantagem relativa so-bre a outra. Sempre que um lado está à fren-te, o outro lado sente-se ameaçado, o que oleva a agir mais agressivamente para recupe-rar sua vantagem, o que ameaça o primeiro

lado, aumentando a sua agressividade e as-sim por diante. Freqüentemente, cada lado vêseu próprio comportamento agressivo comouma resposta defensiva à agressão do outro.Todavia, ao agir em “defesa” própria, cada ladoalimenta uma escalada que vai muito além doque deseja.

Outros exemplos de manifestação dessaestrutura genérica são guerras de propagan-da; a crescente dependência a advogados pararesolver uma disputa; guerra de quadrilhas; adissolução de um casamento; estimativas or-çamentárias “inchadas” (à medida que algunsgrupos “incham” suas estimativas, outros co-meçam a fazer o mesmo para garantir o seu“pedaço do bolo”, o que leva todos a “incha-rem” suas estimativas ainda mais); batalhaspela atenção do presidente de uma empresa e,logicamente, as corridas armamentistas.

O principal sintoma para a identificação pre-coce dessa estrutura é a expressão: “Se nossooponente desse um tempo, poderíamos pararde lutar essa batalha e fazer coisas mais úteis”.

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é buscar um modopara ambos os lados “vencerem” ou atingiremseus objetivos. Em muitas situações, um ladopode reverter a espiral viciosa ao unilateral-mente realizar ações ostensivas de paz quefaçam o primeiro lado sentir-se menos amea-çado.

A ESCALADA IRRACIONAL

Entrando em BatalhasCompetitivas Inúteis

m executivo tem dois assistentese deseja desenvolvê-los igualmen-te dentro da empresa. Contudo,um dos dois acaba recebendo tra-tamento preferencial porque o ou-tro afastou-se por uma semana por

motivo de saúde. Quando o segundo assisten-te retorna ao trabalho, o executivo sente-se cul-pado e o evita, dando, dessa forma, ainda maisoportunidade ao primeiro assistente. O primei-ro, sentindo a aprovação do executivo, flores-ce e desse modo consegue ainda mais oportu-nidades. O segundo, sentindo-se inseguro, fazum trabalho menos eficaz e recebe ainda me-nos oportunidades, embora os dois tivessem omesmo nível de habilidade no início. Finalmen-te, o segundo assistente deixa a empresa.

Esse é um exemplo do “sucesso para osbem-sucedidos”, uma estrutura genérica queocorre quando duas atividades competem porapoio ou recursos limitados. Quanto mais bem-sucedido um lado, mais apoio ele ganha, dei-xando assim o outro lado carente de apoio erecursos.

Outro exemplo de manifestação dessa es-trutura genérica é a questão do equilíbrio en-tre família e trabalho. Nesse dilema, um exe-cutivo acaba tão demandado por seu trabalhoque seus relacionamentos em casa se deterio-ram e torna-se mais e mais “doloroso” voltarpara casa, o que logicamente deixa o executi-

vo ainda mais propenso a negligenciar a vidadoméstica no futuro. Outro exemplo é o de doisprodutos que competem por recursos financei-ros e gerenciais limitados em uma empresa:um é sucesso imediato no mercado e recebemais investimentos, o que reduz os recursosdisponíveis para o outro, colocando em movi-mento uma espiral que alimenta o crescimen-to do primeiro e deixa o segundo à míngua.Outro exemplo é o de um estudante tímido,que começa mal na escola (talvez por proble-mas emocionais ou alguma dificuldade paraaprender não detectada), é rotulado de aluno“devagar” e recebe cada vez menos estímulo eatenção que seus colegas mais desinibidos.

O sintoma para a identificação precoce des-sa estrutura genérica é a constatação de queuma de duas atividades, grupos ou pessoas in-ter-relacionadas começa a ter um bom desem-penho enquanto a outra se esforça mas nãocolhe resultados.

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é procurar um objeti-vo mais abrangente que equilibre as realizaçõesde ambas as escolhas. Em alguns casos, é pre-ciso quebrar ou enfraquecer o acoplamentoentre as escolhas, de forma a que elas não com-pitam pelos mesmos recursos limitados (issoé desejável nos casos onde o acoplamento nãoé claramente visível e cria uma competição nãosaudável por recursos).

SUCESSO PARA OS BEM-SUCEDIDOS

A Competição Predatóriapor Recursos Limitados

Recursos para B (oportunidades para

assumir novas responsabilidades)

Sucesso de A (maiores responsabilidades

na empresa)

Recursos para A (oportunidades para assumir

novas responsabilidades)

Alocação para A, em vez de B

Sucesso de B (maiores responsabilidades

na empresa)

iversas divisões de uma empresaconcordaram em compartilharuma força de vendas única. Cadagerente distrital estava inicialmen-te preocupado que a força de ven-das compartilhada não iria dar

atenção suficiente ao seu negócio e seus volu-mes iriam declinar. Um gerente distrital parti-cularmente agressivo aconselhou seus geren-tes de conta a definir objetivos de vendas maisaltos que os necessários. Assim, a força de ven-das daria pelo menos o apoio mínimo que elesprecisavam. As outras divisões perceberam amanobra e decidiram empregar a mesma es-tratégia. Os novos gerentes de vendas queri-am atender a todos os seus “clientes”. Assim,continuaram a aceitar as quotas de vendas maisaltas das divisões. Isso criou sobrecarga de tra-balho, prejudicou o desempenho e aumentouo turnover de vendedores. Em pouco tempo,ninguém queria juntar-se à força de vendas ecada divisão teve que voltar a manter sua pró-pria força de vendas.

Esse é um exemplo da “tragédia dos co-muns”, uma estrutura genérica em que indiví-duos usam um recurso limitado comum, combase nas suas necessidades individuais. A prin-cípio são recompensados por usá-lo; depois co-meçam a experimentar rendimentos decres-centes, o que os leva a intensificar seus esfor-ços. Por fim, o recurso é exaurido.

Outros exemplos de manifestação dessaestrutura genérica são a exaustão de um poolde secretárias; a deterioração na reputação daárea de serviços aos clientes depois que os cli-entes têm que ouvir seis diferentes vendedo-res de seis diferentes divisões da mesma em-presa tentando vender produtos que compe-tem entre si (nesse caso, o “recurso comparti-lhado” é a reputação favorável junto ao clien-te); uma bem-sucedida cadeia de supermerca-dos que desiste de fazer promoções conjuntascom produtores após ter sido inundada compropostas de produtores entusiasmados, ouque estabelece termos para joint ventures quedeixam poucos lucros para os produtores; aexaustão de um recurso natural por empresascompetidoras que fazem a sua extração; e to-das as formas de poluição.

O principal sintoma para a identificação pre-coce dessa estrutura é a expressão: “No passa-do havia o suficiente para todos. Agora as coi-sas estão ficando difíceis. Se eu deixar de terlucros este ano terei que trabalhar ainda maisduro”.

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é gerenciar os “co-muns”, seja por meio da educação de todos ecriação de formas de auto-regulamentação epressão dos pares, ou por meio de um meca-nismo oficial de regulamentação, idealmentedesenvolvido por todos os participantes.

Exaurindo um RecursoCompartilhado

A TRAGÉDIA DOS COMUNS

Ganho por atividade individual (cada vez menos vendas para cada divisão)

Limite do recurso (tamanho e motivação

da força de vendas)

Atividade de A (inflacionar as quotas

de vendas)

Ganhos para A (atendimento das

necessidades)

Atividade de B (inflacionar as quotas

de vendas)

Espe

raAtividade total (força de vendas atendendo a todas as divisões)

Ganhos para B (atendimento das

necessidades)

ma empresa de manufatura lan-çou um novo conjunto de peçasde alta performance, que tiveramum sucesso extraordinário assimque foram lançadas no mercado.Todavia, o executivo principal da

empresa era totalmente orientado para maxi-mizar o retorno sobre o investimento, o que olevou a postergar a compra de novas máqui-nas de produção, o que iria requerer um de-sembolso elevado de recursos. Sem as novasmáquinas, a qualidade do processo produtivocaiu, o que levou a empresa a uma reputaçãode má qualidade. A demanda dos clientes caiudrasticamente ao longo do ano seguinte, o quedeprimiu os retornos e levou o executivo prin-cipal a relutar ainda mais em investir em no-vos equipamentos de produção.

Esse é um exemplo do “saque contra o fu-turo”. Essa estrutura genérica ocorre quandouma solução, eficaz a curto prazo, tem conse-qüências não antecipadas a longo prazo quepodem requerer que se faça ainda mais uso dasolução inicial. Ao adotar essa estratégia a em-presa está, na verdade, “sacando contra o seufuturo”, em outras palavras, limitando suas pos-sibilidades de desenvolvimento sustentado.

Outro exemplo de manifestação dessa es-trutura genérica são as pessoas e organizaçõesque emprestam para pagar juros de outrosempréstimos, o que as levará a ter que pagar

O SAQUE CONTRA O FUTURO

A Visão Míope queCompromete o Futuro

Solução (postergar a compra de novos equipamentos)

Problema (manter elevados retornos sobre os investimentos)

Espera

Conseqüências não-planejadas (queda da qualidade e da reputação)

ainda mais juros mais tarde. Outro exemplosão os cortes na programação de manuten-ção, feitos para economizar, mas que eventu-almente levam a mais quebras/falhas dosequipamentos e custos mais altos, o que geraainda mais pressões para que sejam feitoscortes de custos. Outro exemplo é a suspen-são, em momentos de crise, dos programasde desenvolvimento e educação dos colabo-radores, dos programas de pesquisa e inova-ção, dos programas de formação de imageme de outros programas destinados a desen-volver a empresa a longo prazo.

O principal sintoma para a identificaçãoprecoce dessa estrutura genérica é a expres-são: “Parece que sempre funcionou antes; porque não está funcionando agora?”

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é manter o foco nofuturo a longo prazo. Essa é, na verdade, umadas características que distingue os verdadei-ros líderes. Sua visão a longo prazo orienta assuas ações a curto prazo e os ajuda a evitar assoluções paliativas, que mais tarde transfor-mam-se na causa de novos problemas. Paraevitar essa estrutura genérica é imprescindí-vel que se deixe de considerar o “consertotapa-buraco” a curto prazo. Quando isso nãoé possível deve-se, no máximo, usá-lo para“comprar tempo” enquanto se trabalha no re-médio a longo prazo.

ma empresa aérea criou e implan-tou uma estratégia de mercado,baseada em preços baixos, que alevou a um sucesso de mercadoextremamente rápido, sem prece-dentes no setor de linhas aéreas.

Porém, após algum tempo a empresa não insta-lou capacidade de serviço suficiente para man-ter-se capaz de atender à demanda em explo-são. Em vez de investir mais recursos em trei-namento ou crescer mais lentamente (por exem-plo, elevando de alguma forma seus preços), aempresa tentou crescer mais que seus proble-mas. Os resultados foram uma rápida queda daqualidade de serviço e competição crescente deoutras empresas, o que levou à deterioração domoral dos colaboradores da empresa. Para li-dar com o estresse contínuo, a empresa depen-dia cada vez mais da “solução” de subinvestir nacapacidade de serviços até que os consumido-res deixaram de considerar atraente a possibili-dade de voar com a empresa.

Esse é um exemplo do “crescimento e sub-investimento”, uma estrutura genérica em queo crescimento de uma empresa ou de uma pes-soa chega a um limite que pode ser eliminadoou postergado para o futuro se ela investir em“capacidade” adicional. Mas o investimentodeve ser suficientemente rápido e agressivopara estancar a redução no crescimento, casocontrário ele nunca será feito. Muitas vezes

objetivos-chave ou padrões de desempenho sãoreduzidos para justificar o subinvestimento.Quando isso acontece, ocorre uma profeciaauto-realizável, onde objetivos mais baixos le-vam a expectativas mais baixas, que são entãoconfirmadas pelo mau desempenho causadopelo subinvestimento.

Outros exemplos de manifestação dessaestrutura genérica são empresas que deixama qualidade de seus serviços ou produtos de-clinar e simultaneamente colocam a culpa noscompetidores ou em seu gerenciamento devendas por não esforçar-se o suficiente paramanter as vendas. Outro exemplo são pessoascom visões ambiciosas que nunca avaliam comrealismo o tempo e esforço que precisam in-vestir para realizar suas visões.

O principal sintoma para a identificação pre-coce dessa estrutura é a expressão: “Bem, cos-tumávamos ser os melhores – e seremos osmelhores novamente – mas agora precisamosconservar nossos recursos e não investir emexcesso.”

O princípio de management que resolveessa estrutura genérica é instalar capacidadeantes da demanda (como uma estratégia paracriar demanda), se realmente há potencial ge-nuíno para crescimento. É importante mantera visão, especialmente no que se refere à avali-ação de padrões-chave de desempenho e dacapacidade de atender à demanda potencial.

CRESCIMENTO E SUBINVESTIMENTO

A Falta de InvestimentosLimitando o Crescimento

Necessidade de investir percebida

(reclamações dos clientes)

Padrão de desempenho (manter os aviões cheios e voando)

Desempenho (crescimento acelerado)

Capacidade (oferta de assentos e vôos)

Ação de crescimento (estratégia de

preços baixos)

Demanda (preferência dos clientes)

Investimento em capacidade (treinamento

e compra de aviões)Espera

NETWORK: A ORGANIZAÇÃOQUE CATALISA RESULTADOS

O executivo como catalisador de resultadosprecisa dominar com maestria a arte de identificar,alavancar e reformular networks. Essa habilidadetende a ser crescentemente valorizada à medidaque organizações tendem a implodir os muros

internos e externos que ainda as dividem,uma herança do␣ paradigma mecanicista.

Maio 1994Maio 1994

Network: Organizaçãoque Catalisa Resultados

A ASCENSÃO DAS ESTRUTURAS ORGÂNICAS

o atual contexto de negócios bar-reiras caem a uma velocidadeespantosa. A integração e a in-terconexão aumentam vertigino-samente. Uma das manifestaçõesmais evidentes dessa tendência

é a crescente globalização da economia. Cadavez mais, os parâmetros de qualidade, cus-tos, velocidade e serviços tendem a ser glo-bais, o que os tem impulsionado a níveis iné-ditos. Organizações que não conseguemacompanhar a rápida evolução nesses parâ-metros podem perder em menos de 24 me-ses negócios que levaram anos para seremconstruídos.

Para atuar nesse novo ambiente, organi-zações precisam se livrar dos impedimen-tos ao rápido fluxo de informações, conhe-cimento e novas idéias. As empresas preci-sam se orientar por uma visão de velocida-de, simplicidade, autoconfiança e mudançascontínuas. Ao mesmo tempo, precisamadquirir e manter benefícios econômicosderivados do porte e da escala de produção.

Algumas organizações têm sido extrema-mente bem-sucedidas em resolver essa com-plexa equação estratégica. A solução que en-contraram é reconhecer que são, em sua es-sência, networks de pessoas. Ao mapear,compreender em profundidade e buscar ala-vancar aquilo que antes era tido como tabu– sua estrutura informal – essas organiza-ções têm sido capazes de desvendar fontesde conflitos políticos e resistência às mu-danças, ao mesmo tempo em que acessamfontes de sinergia, o que as capacita a atin-gir objetivos estratégicos ambiciosos.

A remoção de níveis hierárquicos, bar-reiras funcionais, burocracia e separaçõesrígidas tem levado a que organizações as-sumam formas inéditas. Mais e mais orga-nogramas têm sido abolidos, com o reconhe-cimento de que os modelos de “caixinhas”não apenas representam uma descrição ina-dequada da realidade – eles ajudam a criaruma realidade fragmentada, rígida, lenta,

complicada e orientada por valores de com-petição interna. Essa realidade é claramen-te incompatível com os desafios que as em-presas têm à sua frente hoje. Uma organiza-ção com essas características não tem amenor condição de catalisar os resultadosnecessários.

COMO TRABALHAR AS NETWORKSNetworks sempre existiram nas organiza-ções. Os executivos mais influentes e pode-rosos sempre souberam fazer uso de cone-xões informais para catalisar resultados. Oproblema é que os modelos mentais meca-nicistas do passado condenavam as networksaos subterrâneos da organização. Os exe-cutivos que as utilizavam muitas vezes o fa-ziam em proveito próprio, colocando seusinteresses mais imediatos acima dos inte-resses maiores do todo.

Com o crescente fortalecimento de pa-radigmas/modelos mentais não mecanicis-tas, as networks passaram a ser mais acei-tas como uma forma natural, orgânica de seenxergar toda organização social. A compre-ensão de seu poder para lidar com a com-plexidade inerente aos negócios contempo-râneos e transformar essa capacidade emvantagem competitiva tem levado os líderesa buscar novas formas de lidar com elas. Épraticamente consensual entre os líderes dasempresas de grande sucesso hoje a cons-ciência de que quanto mais transparen-tes e fortes as networks da empresa,maiores suas possibilidades de desen-volvimento sustentado.

Por isso, esses líderes têm investido in-tensamente no desenvolvimento de colabo-radores extremamente hábeis em compre-ender e lidar com as networks. O objetivodesta edição de Resultados é mostrar al-guns dos caminhos que podem ser utiliza-dos nesse sentido. Certamente, executivoscapazes de catalisar resultados por meio denetworks tendem a tornar-se cada vez maisvaliosos para suas organizações.

O executivo comocatalisador de

resultados precisadominar com maestria

a arte de identificar,alavancar e reformular

networks. Essahabilidade tende a ser

crescentementevalorizada à medida

que organizaçõestendem a implodir os

muros internos eexternos que ainda as

dividem, uma herançado paradigmamecanicista.

DescentralizaçãoAs partes são dispersase conectadas de formaflexível, já que não há

centro, pois sãocompostas pelos elosentre as suas partes.

NíveisUm todo é um nível e uma

parte é outro nível, assim comoátomos, moléculas, células,

órgãos e organismossão níveis dentro

de níveis.

ValoresUnidas por valores,interesses, metas e

objetivos compartilhados.É este compartilhamento

de valores queestabelece sua

identidade. LiderançaTodos os integrantes

devem compartilhar asfunções de liderança. O

conceito de liderança estáassociado à facilitação e

não ao controle.

FluidezAs fronteiras são fluidas esuas atividades parecemligar-se e desligar-se semregularidade perceptível.

HólonsA network – e cada umde seus integrantes – é

um todo em si mesma e aomesmo tempo parte dealgo maior do que ela

própria.

Nós e elosAs pessoas são

simultaneamente nós eelos – elas emitem ourecebem informações

e agem comoelementos de ligação.

RelacionamentosA base de seu

funcionamento são osrelacionamentosdinâmicos entre

as pessoas.

Individual e Coletivo As pessoas são entes

autônomos conectados unsaos outros por diversosrelacionamentos. Simul-

taneamente somos “eu” e “nós”.

Visão de moscaVisão com muitas pers-

pectivas derivadas da au-tonomia dos membros. Atendência a tolerar desa-

cordos impede o domínio de uma visão individual.

NetworksOrganiza-

cionais

A ASCENSÃO DAS ESTRUTURAS ORGÂNICAS

Passos para Alavancar asNetworks da Empresa

UM MÉTODO PRÁTICO

Os passos sugeridosno diagrama visam aajudar colaboradoresem todos os níveis da

empresa adesenvolverem

estratégias paraalavancar as networks.

Esse esforço pode serrealizado para a

empresa como umtodo, com a liderança

de seu principalexecutivo. Mas pode

também ser realizadopor diretores, gerentesou por todos os outros

executivos quequeiram utilizar o

poder das networkspara catalisarresultados em

suas␣áreas.

Passo 1: Realizar uma pesquisa com to-dos os colaboradores da organização (ouda área) visando a levantar os dados parao mapeamento da network.

Passo 2: Analisar as respostas dos cola-boradores procurando cruzar as informa-ções e chegar a um consenso em relaçãoà network.

Passo 3: Desenhar a network da organi-zação (ou da área), com base nas infor-mações coletadas e verificadas nos passosanteriores.

Passo 4: Realizar a mensuração e avalia-ção das principais propriedades qualitati-vas e quantitativas da network que respon-dem por seu desempenho.

Passo 5: Analisar as dimensões-chave dodesempenho da network e identificar asprioridades em termos de ações de ala-vancagem.

Passo 6: Desenvolver estratégias criati-vas para alavancar a network. Simular ofuncionamento das estratégias. Implantarem larga escala.

PASSO 1

Levantando asInformações Necessárias

O quadro ao lado trazuma sugestão dequestionário para olevantamento deinformações paramapear as networksna empresa. A questãonúmero 1 levantadados para omapeamento danetwork decomunicações; asquestões 2 e 3 paraa␣network deaconselhamento e asquestões 4 e 5 para anetwork de confiança.A chave para obterrespostas honestas éconquistar a confiançados colaboradores.Eles devem serassegurados de quesuas respostas nãoserão usadas contraeles nem contraaqueles quemencionaram.

Por favor, reserve alguns minutos do seu tempo e preencha este questionário. O␣objetivoé levantar dados para que possamos compreender melhor as ligações profissionaisentre os nossos colaboradores. Liste os nomes das pessoas com as quais você man-tém ligações profissionais por meio de conversas diretas, ligações telefônicas,correspondência e outros meios. Não há limites para o número de pessoas que vocêpode mencionar.

1. Com quem você se comunica diariamente?

2. Quem você procura para pedir ajuda ou conselhos técnicos pelo menos uma vezpor semana?

3. Que cargos você poderia ocupar com apenas um dia de treinamento?

4. Quem você iria recrutar para apoiar uma proposta sua que fosse impopular?

5. Em quem você depositaria sua confiança para abrir-se em relação a preocupa-ções que você tem sobre o trabalho?

Após o preenchimentodo questionário é

preciso “cruzar” asrespostas para

verificar suaconsistência. O mapafinal da network deve

estar baseado noconsenso do grupo, e

não em impressõesindividuais. As

ligações podem serconsideradas válidas

quando ambas aspessoas as

mencionaram em suasrespostas. O passo

seguinte é oprocessamento dessasinformações por meio

do desenho dasnetworks. Nesse

estágio algunsprogramas de

computadorcomercialmente

disponíveis podem serde valor, pois os

mapas costumam sercomplexos. Nestas

páginas apresentamosum exemplo fictício,

que será utilizado nospassos seguintes.

A Estrutura Organizacional Formal

PASSOS 2 E 3

Mapeando as Networksda Organização

J. SilvaPresidente

R. BolognaDiretor

H. SteinwayDiretor

C. AlbertoDiretor

H. OhtaGerente

A. AzzimondiGerente

I. FumagatiGerente

P. JonesGerente

B. MasonGerente

L. AlvesGerente

J. ShimodaGerente

T. TorresGerente

S. MouraGerente

M. LazioGerente

P. JanacekGerente

A. RavivGerente

K. MatsushitaDiretor

A Network Por Trás da Estrutura Formal

PASSOS 2 E 3

Uma questão centralpara as networks é oconteúdo das ligaçõesque existem entre aspessoas que ascompõem. Três tiposde networks destacam-se em organizações:

• a network decomunicação, queindica quem conversaregularmente comquem sobre assuntosligados à empresa e aotrabalho;

• a network deaconselhamento, queindica as pessoas daempresa das quaisoutras dependem pararesolver problemas eobter informaçõestécnicas;

• a network deconfiança, que indicaque pessoascompartilhaminformações políticase se dão apoiomutuamente emsituações de crise.

M. LazioL. Alves

I. Fumagati

J. Shimoda

B. Mason

J. Silva

C. Alberto

R. Bologna

A. Azzimondi

K. Matsushita

H. Ohta

S. Moura

P. Jones

AconselhamentoConfiançaComunicação

H. Steinway

A. Raviv

T. Torres

P. Janacek

análise de algumas das propri-edades estruturais da networkpode ser usada para estimar seuprovável grau de eficácia. Algu-mas dessas propriedades podemser quantificadas e calculadas

sob a forma de indicadores. Outras são denatureza mais qualitativa e procedem de umaanálise visual do diagrama da network.

OBSERVAÇÕES QUALITATIVAS

■ ClusteringA análise visual do diagrama da networkmostra situações em que determinados gru-pos têm poucas ligações com outros grupos.Nessas situações, pessoas de um determina-do grupo passam todo o tempo se relacionandoentre si e negligenciam o cultivo de relacio-namentos com outros grupos. Esses subcon-juntos mais densos de relações podem serchamados de clusters do network, mas sãomais conhecidos como “panelas” ou “igreji-nhas”.

Uma network organizacional que estárepartida em ilhas de relacionamentos isola-das umas das outras ou conectadas por elospouco freqüentes é estruturalmente diferen-te de outra na qual as relações são distribuí-das de forma homogênea e equilibrada.

O clustering é um sinal de relacionamen-tos implodidos. Freqüentemente, nessas si-tuações somente as pessoas mais seniorestêm relacionamento com pessoas de fora deseus grupos. E podem “entesourar” esses con-tatos ao não apresentar essas pessoas a seuscolegas mais juniores.

Naturalmente, quanto maior o clustering,ou seja, quanto mais “panelinhas”, menortende a ser a eficácia global da network.

No exemplo apresentado na página 7, ogrupo liderado por H. Steinway forma um clus-ter bastante evidente. O grupo está bastanteisolado do restante da organização, emboraapresente relacionamentos fortes internamen-te. Muito possivelmente, essa condição é um

reflexo imediato da própria estrutura organi-zacional formal, em que esse grupo forma umaárea organizacional específica, que teorica-mente pode ser fragmentada do restante daorganização.

■ “Buracos” na networkO diagrama da network pode revelar bura-cos óbvios, posições em que se esperariaencontrar ligações de relacionamento masnão se encontra. A ausência de relaciona-mentos de confiança e de aconselhamentoentre o grupo de H. Steinway e o restanteda organização é um exemplo claro de um“buraco” na network. Nessas condições, aeficácia global da network tende naturalmen-te a declinar.

■ “Gravatas-borboleta”Outro problema comum é uma network emque muitas pessoas dependem de uma sópessoa, mas não dependem umas das outras.Pessoas no nó central de uma “gravata-bor-boleta” têm muito poder e controle dentroda network, muito mais do que receberiamem uma estrutura formal. Se a pessoa no nódeixa a organização, as conexões entre osgrupos isolados podem sofrer um colapso.Se a pessoa permanece na organização, osprocessos organizacionais podem se tornarrígidos e lentos, ao mesmo tempo em que apessoa é altamente pressionada pelas deman-das de diversos grupos. Em nosso exemplo,K. Matsushita é praticamente o único elemen-to de ligação entre o grupo por ela mesmoliderado e o grupo liderado por R. Bologna.Seu posicionamento central na relação entreesses grupos a coloca como uma séria can-didata a “nó de gravata-borboleta”.

OBSERVAÇÕES QUANTIFICÁVEIS

■ DensidadeA densidade é uma medida de quanto dopotencial de ligações e relacionamentos estásendo efetivamente aproveitado. Quanto mais

Diagnosticando aEficácia da Network

PASSO 4

B. Mason

J. Silva

A. Azzimondi

P. JonesH. Steinway

T. Torres

denso um network, maior tende a ser o seupoder de catalisar resultados.

A densidade pode ser medida por:

Número de relacionamentos reais

Número de relacionamentos potenciais

O número de relacionamentos potenciaisé o número de possíveis pares de pessoas.Em uma network em que os relacionamen-tos são assimétricos (que é o caso mais co-mum, por exemplo, poder flui de A para B einformações fluem de B para A), o númerode relacionamentos potenciais pode ser cal-culado como:

N2 - N ,

onde N é o número de pessoas na organização.Em nosso exemplo, N é igual a 17 pes-

soas. Portanto, o número de relacionamen-tos possíveis é igual a 272. Na network deconfiança, o número de relacionamentos re-ais é de 16 (cada ponta de seta é um relacio-namento). Logo, a densidade desta rede é de0,06 (16 ÷ 272). Já na network de comunica-ção o número de relacionamentos reais é de35, o que dá uma densidade de 0,13. Vale lem-brar que o máximo possível de densidade é1,0 (por exemplo, se todos se confiassemmutuamente, sem exceção).

■ Coesão estruturalA coesão estrutural refere-se a quanto osmembros de uma organização estão ligadosuns aos outros por meio de conexões diretase indiretas. Ela também refere-se ao grau noqual as ligações ocorrem em cadeias curtase diretas, versus cadeias longas e indiretas.

Uma medida de coesão é a média, para anetwork em questão, de um “índice de centra-lidade”, que deve ser calculado para cada umadas pessoas da network, por meio da fórmula:

Ii

Ci (n - 1)

onde Ii é o número de nós a partir dos quaisa pessoa i pode ser atingida (em outras pala-

vras, quantas pessoas têm uma conexão di-reta ou indireta com a pessoa em questão),Ci é a distância de caminho média até o nó i(em outras palavras, qual é o número médiode conexões que a pessoa A faz para se rela-cionar direta e indiretamente com todas asdemais pessoas da network), e n é o númerode pessoas na network. Após calcular esseíndice para cada pessoa, a média deve sercalculada para o grupo ou organização. Esseíndice chega a um máximo de um quandotodas as pessoas estão diretamente ligadas ea zero quando não há nenhuma ligação. Emnosso exemplo, a conectividade da networkde aconselhamento é de 0,22, enquanto quea conectividade na network de comunicaçãoé de 0,31.

■ SimetriaA premissa universal de modelos clássicosde organização formal é a de que as relaçõesde comunicação, poder e trocas de recursossão hierarquicamente ordenadas pela estru-tura vertical. Isso significa que essas relaçõessão assimétricas e não-recíprocas. Por exem-plo, poder e controle fluem de cima para bai-xo, enquanto informações e obediência flu-em de baixo para cima. Quanto mais equili-bradas e recíprocas as relações, menor a pre-sença de hierarquia e, portanto, mais forte anetwork.

Para mensurar o grau de simetria é pre-ciso contar o número de pares que mantêmuma relação simétrica e o número de paresque mantêm uma relação assimétrica. Amedida de simetria pode ser calculada pelarelação:

Número de pares simétricos

Número de pares assimétricos

No exemplo, a network de confiança temun índice de simetria de 1,5 (seis relaciona-mentos simétricos para 4 relacionamentosassimétricos). Já na network de comunica-ções o índice de simetria é de 3,0 (15 simé-tricos para 5 assimétricos).

PASSO 4

om base nas diversas informa-ções e mensurações, resta ago-ra identificar as principais prio-ridades em termos de ação edesenvolver estratégias criativaspara lidar com elas.

CLUSTERINGNo exemplo da página 7, a “panelinha” lide-rada por H. Steinway é um fator de enfra-quecimento da network como um todo.

Uma forma de superar esse problema éestabelecendo um sistema de mentores, noqual executivos mais seniores se responsa-bilizem por apresentar seu “aprendizes” apessoas em outros grupos que podem aju-dá-los em seu trabalho. Por exemplo, K. Mat-sushita poderia tomar para si a responsabi-lidade de apresentar sua equipe ao grupoliderado por H. Steinway. Outra forma seriaestabelecer a prática de cafés da manhã, al-moços ou outros eventos, financiados pelapresidência, desde que integrados por pes-soas de diferentes áreas.

“BURACOS” NA NETWORKO “buraco” mais evidente no exemplo é a fal-ta de ligações de confiança e de aconselha-mento entre o grupo de H. Steinway e o res-tante da organização. Para começar a lidarcom essa deficiência é preciso que o própriopresidente tome iniciativas para aumentar ainteração com o grupo. Esse aumento nãogarante que os laços irão se formar, mas fazcrescer a probabilidade de que isso ocorra.

“GRAVATA-BORBOLETA”No exemplo, K. Matsushita é praticamen-te o único elo de ligação entre dois grupos.Para desfazer esse nó o próprio presidentedeve cultivar um relacionamento mais for-te com K. Matsuhita, procurando aliviar apressão sobre ela. Além disso, seria impor-tante que ambos procurassem estimular asdemais pessoas a formarem relacionamen-tos entre si.

DENSIDADEO potencial de conexões da network do exem-plo ainda está bastante subaproveitado. Comisso perde-se também o potencial de trocasde informações, de idéias e perdem-se fon-tes de sinergia.

Chama a atenção o fato de que a networkde comunicação tem uma densidade maiorque as networks de confiança e aconselha-mento. A formação de novas ligações entrepessoas pode ajudar a aumentar a densida-de nessas networks, porém esse processopode levar bastante tempo.

COESÃO ESTRUTURALA coesão da network do exemplo tambémtem um amplo espaço para progredir, prin-cipalmente no que se refere a confiança eaconselhamento.

Uma forma de aumentar a coesão da net-work de aconselhamento seria organizarapresentações individuais para todo o gru-po, em que cada uma das pessoas mostras-se sua área de conhecimento e os possíveisassuntos em que poderia ajudar. Aumentara coesão da network de confiança requer tra-balhos de team building em pequenos gru-pos, formados por pessoas de diferentespartes da network. A prática de atividadestipo outward bound (exercícios de sobrevi-vência ao ar livre) também pode ajudar.

SIMETRIAA network de comunicação do exemplo mos-trou boa simetria, indicando que as comu-nicações fluem de igual para igual na orga-nização. Mas a network de confiança estáem situação oposta, mostrando que a confi-ança não é recíproca. Com isso, a densida-de e a coesão da network de confiança ten-dem a diminuir ao longo do tempo.

Uma forma que ajuda a aumentar a si-metria na network de confiança é realizarmais eventos informais, em que as pessoaspossam se conhecer melhor em um contex-to fora da empresa.

PASSOS 5 E 6

Alavancando asNetworks pela Base

Os passos finais doprocesso referem-se à

identificação deprioridades e soluções

criativas. É possívelantecipar como

decisões estratégicasirão afetar as networkssimulando diagramas.Isso é particularmente

útil quando se desejaantecipar reações a

mudanças. À medidaque as organizações

abandonam ahierarquia

convencional e adotamformas estruturais

mais orgânicas, esseprocesso de lidar com

networks torna-secontínuo e recorrente.

ALAVANCANDO O PODERPARA CATALISAR RESULTADOS

Organizações que conseguem manter níveisexcepcionais de resultados compartilham um traço

comum: sabem que o poder, usado de forma legítima,é o melhor catalisador do fazer acontecer. Para tanto,essas organizações desenvolvem transparentementetodos os seus membros para que compreendam oque é o poder, quais são suas fontes, suas formasde utilização e, principalmente, como legitimá-lo

no ambiente organizacional.

Novembro/Dezembro 1994Novembro/Dezembro 1994

poder é um dos mecanismos maiseficazes para alinhar uma orga-nização à sua própria realidadee, assim, alavancar seus resulta-dos. Contudo, formas institucio-nalizadas de poder – autoridade,

controle centralizado, regulamentos, normase sistemas de informações gerenciais centra-lizados – tendem a distanciar a organizaçãode sua realidade e a obscurecer as demandasde seu ambiente.

A política interna é muitas vezes a principalrazão do fracasso e até do desaparecimentode grandes organizações. Na verdade, essasempresas tiveram esse destino não por causada política, mas porque fracassaram na aco-modação das realidades políticas com que sedefrontavam. Quando conscientementevivenciados, processos políticos tendem emdireção à resolução realista de conflitos en-tre interesses, sendo muito mais do que merosmecanismos para alocações e nomeaçõesinjustas ou arbitrárias. Ainda que difícil dedefinir, o poder é fácil de ser reconhecido porsuas conseqüências: a habilidade que aquelescom poder têm de fazer acontecer osresultados que desejam.

O poder pode ser usado positivamente,ajudando a organização a atingir resultadosque a levem ao desenvolvimento sustentado.Ou pode ser usado negativamente, sendo frag-mentado em lutas para obter e maximizar be-nefícios pessoais. Por isso, é fundamental quea organização como um todo compreendaprofundamente o que é o poder, quais sãosuas fontes e origens, como ele é usado e oque se pode fazer para que ele seja legitima-do e usado em benefício do bem comum daorganização e até mesmo da comunidade emque ela está inserida. Esse é o tema destaedição de Resultados.

Para tanto, vamos começar examinadocomo as pessoas em uma organização per-cebem quem tem ou não poder. Quais sãoos símbolos e sintomas de quem tem ou nãopoder?

Esses símbolos e sintomas estão ligadosàs próprias fontes e origens do poder em or-ganizações. As fontes de poder são basica-mente organizacionais, ou seja, estão ligadasa fatores internos à organização. Mas, elassão também altamente contingenciais, ou seja,dependem de um amplo conjunto de fatorescircunstanciais. Esses fatores são fortemen-te dependentes da relação da organização comseu ambiente e de questões estratégicas li-gadas ao desenvolvimento sustentado daempresa.

Em suma, a organização pode contribuirou não para potencializar as pessoas certasdo ponto de vista do seu desenvolvimentosustentado. A partir daí, o uso correto do poderdepende das próprias pessoas. Pessoasprudentes e judiciosas provavelmente não irãousar seu poder desnecessariamente eprocurarão não desperdiçá-lo. É mais prová-vel que essas pessoas somente usem o po-der que têm para influenciar decisões orga-nizacionais sob circunstâncias que requeirame favoreçam o seu uso.

O uso do poder ocorre principalmente pormeio do management de símbolos. Isso sedá pelo uso da linguagem, de cerimônias eda definição de ambientes físicos. Essas sãonão apenas formas de usar o poder, mas tam-bém podem influenciar o próprio processode obter poder. Executivos habilitados emusá-las alavancam seu poder pessoal.

Mais uma vez, isso pode ou não ser embenefício da organização como um todo. Aose falar em poder, uma questão central é sualegitimidade. O que é poder legítimo e comoele pode ser catalisado em uma empresa deveestar no centro das atenções de todos osexecutivos da organização que deseja trans-formar o poder em uma ferramenta de adap-tação e alavancagem de resultados.

Esses são os temas desta edição de Re-sultados. Nosso objetivo é fazer com queempresas façam um uso mais judicioso dopoder, transformando-o em um catalisadorde resultados positivos.

Alavancando o PoderPara Catalisar Resultados

USO DO PODER LEGÍTIMO

O uso dalinguagem

para aplicare␣para criar

poder

O uso decerimôniaspara aplicare␣para criar

poder

O uso deambientesfísicos para

aplicar e paracriar poder

Símbolose␣sintomasdo poder

Contingênciasque afetam as

fontes depoder

Fontesorganizacionais

do poder

COMPREENDENDOEM PROFUNDIDADE

O PODER QUECATALISA

RESULTADOSA legitimação

do poder

USO DO PODER LEGÍTIMO

SÍMBOLOS DE PODER

Identificando QuemTem Poder na Empresa

Os membros dequalquer organização

conseguem identificarcom relativa facilidade

quem tem poder, emespecial quando setrata de identificar

as cinco ou seispessoas que têmmais poder. Isso

acontece a despeitodo fato de que

definir poder nãoé algo livre de

questionamentos. Aspessoas identificam

quem tem poder apartir da observaçãode alguns símbolos

comuns do poderorganizacional de

um executivo. Estequadro foi adaptado

do artigo deRosabeth Moss

Kanter PowerFailure in

ManagementCircuits␣pvblicado

na Harvard BusinessReview July-August

1979.

Conseguir comantecedênciainformações

sobre decisõesmudanças de

políticas

Conseguiruma␣colocaçãofavorável paraum membrotalentoso desua equipe Conseguir

aprovação paradespesas acimado orçamento

Intercederfavoravelmentepor alguém comproblemas naorganização

Conseguiraumentos de

salário acima damédia para sua

equipe

Conseguiracesso regulare freqüente atomadores de

decisão decúpula

Incluir itensna pauta de

reuniõesestratégicas

Conseguiracesso rápidoa tomadoresde decisão de

cúpula

ATÉ QUEPONTO UM

EXECUTIVO ÉCAPAZ DE…

Identificando Quem NãoTem Poder na Empresa

SINTOMAS DA FALTA DE PODER

Outra forma dediagnosticar adistribuição de poderna organização éidentificar quem nãotem ou tem muitopouco poder. Issopode ocorrer emtodos os níveisorganizacionais,inclusive na própriacúpula. O diagramaao lado mostraalguns sintomascomuns quandoexecutivos de umdeterminado nívelorganizacional nãotêm um nívelcompatível de poderlegítimo. Este quadrofoi adaptado doartigo de RosabethMoss Kanter PowerFailure inManagement Circuitspvblicado na HarvardBusiness ReviewJuly-August 1979.

Quandoexecutivos decúpula não tem

poder…

Tendênciaa fazer as

coisas sozinho,bloqueando o de-

senvolvimento e a infor-mação de␣subordinados

Foco emcortes internos,

resultados a curtoprazo e “punições”

Fuga parao conforto de

subordinados quepensam da mesma

forma

Comunicaçõesditatoriais, de cima

para baixo

Fuga para ocorporativismo

da área

Resistênciaconservadora às

mudanças

Proteção deterreno, controlede informações

Subordinadosresistentes eimprodutivos

Quandogerentes, chefese␣supervisoresnão têm poder…

Supervisãocerrada,

baseada emnormas

Quandoexecutivos, das

áreas de apoio nãotêm poder…

capacidade de fazer acontecertrazida pelo poder emerge dedois tipos de condições: o aces-so aos recursos, informações eapoios necessários para realizaralgo, e a habilidade de conse-

guir cooperação ao fazer o que é necessário.Ambas condições derivam mais da locali-

zação do líder dentro dos sistemas formais einformais da organização do que de seu esti-lo e habilidade. Essa localização refere-se àdefinição de seu papel/cargo e à sua cone-xão com outras pessoas da empresa. Até mes-mo a habilidade de obter cooperação da pró-pria equipe é bastante influenciada pela po-sição do líder na organização, pois as pesso-as tendem a responder melhor aos chefes queparecem ter maior extrair de conseguir maisda organização para sua própria equipe.

As fontes de poder organizacional estãoapoiadas em três linhas:• linhas de suprimentos: mediante sua influ-

ência sobre o ambiente externo, os execu-tivos têm a capacidade de trazer para aempresa coisas que seu próprio domínioorganizacional requer – materiais, recursosfinanceiros e prestígio;

• linhas de informações: para serem eficazes,os executivos precisam estar “sabendo dascoisas” nos ambientes formais e informaisda organização;

• linhas de apoio: em uma estrutura formal,os parâmetros do papel de um executivoprecisam dar espaço para ações não-ordi-nárias, numa demonstração de sua vontadejulgamento. Assim, os executivos precisamsaber que podem assumir atividadesinovadoras e arriscadas sem ter que passarpor um longo processo de aprovação emmuitos níveis. E informalmente os execu-tivos precisam do suporte de outras figu-ras importantes da organização cuja apro-vação tácita torna-se outro recurso que elespodem trazer para sua própria unidade detrabalho além de ser um sinal de que estão“por dentro”.

Tudo isso sugere que o poder catalisadordo fazer acontecer depende basicamente dasconexões com outras partes do sistema or-ganizacional. Dessa natureza sistêmica dopoder derivam duas de suas fontes:• o poder é mais facilmente acumulado quan-

do alguém tem um cargo que é desenhadoe localizado para autonomia discreção(ações não-rotineiras permitindo contribui-ções flexíveis, adaptativas e criativas), reco-nhecimento (visibilidade) e relevância (sercentral aos problemas organizacionais);

• o poder também se acumula quando alguémtem um contato próximo com patrocinado-res (pessoas de alto nível que conferemapoio, aprovação ou prestígio), redes depares (círculos de conhecimentos queoferecem reputação e informações maisrapidamente do que os canais formais decomunicação) e subordinados (que podemser desenvolvidos para aliviar os executivosde parte de sua carga e para representar oseus pontos de vista).

Quando executivos estão em situações depoder são capazes, também, realizar mais.Uma vez que têm à sua disposição ferramentaspara fazer acontecer, eles tendem a estar maismotivados, e , por sua vez, são mais capazesde motivar suas equipes. É mais provável quesuas atividades atinjam as metas e lhes rendamsucessos. Eles podem interpretar maisflexivelmente políticas para atender às neces-sidades de áreas específicas, situações emer-gentes ou mudanças súbitas. Eles ganham orespeito e a cooperação que o poder traz. Otalento dos subordinados é um recurso, e nãouma ameaça. E, por terem tantas linhas deconexão e serem tão orientados para fora daempresa, os executivos com poder tendem aabandonar o controle de cima para baixo e adesenvolver equipes mais independentes.

CONTINGÊNCIASNo entanto, todas essas condições e situa-ções não são estáticas ou absolutas. Elas de-pendem do momento que a organização está

COMO EXECUTIVOS ADQUIREM PODER?

Fontes do Podere Contingências

Executivos dispõem deum amplo conjunto defontes organizacionaisde poder. Aqueles mais

próximos ou commelhor acesso a essas

fontes tendem a sermais poderosos.

Porém, essas fontesestão sujeitas a

contigências, criadaspor mudanças no

ambiente externo àempresa. Portanto, adsitribuição de poder

na empresa tende amudar quando as

condições externas àempresa mudam.

Compreender quaissão as fontes e sua

natureza dinâmica éuma condição

necessária paraalavancar o poder de

catalisar resultados –mas não é uma

condição suficiente,pois para isso o poderacumulado precisa ser

legitimado.

vivendo dentro do sistema maior do qual fazparte. Dentro dessa visão, o poder é deter-minado pelas incertezas críticas e problemascom que a organização se defronta. Essasincertezas e problemas influenciam as deci-sões na organização. Quando essa equaçãoestá em equilíbrio – ou seja, o poder efetivodas pessoas está distribuído de acordo comsua competência para resolver os problemascríticos da organização – a empresa está ali-nhada com a realidade que enfrenta. Nessasituação, o poder facilita a adaptação da or-ganização ao seu ambiente.

Por exemplo, quando uma organizaçãosaudável do ponto de vista de poder enfrentaum grande número de processos que amea-çam sua própria existência, a área jurídicatende a ganhar poder e influência sobre asdecisões. De alguma forma os grupos de in-teresse da organização reconhecem sua im-portância crítica e lhe conferem um status epoder nunca antes atribuídos. Essa influên-cia pode até estender-se além de assuntosjurídicos e ampliar-se sobre decisões de de-sign dos produtos, propaganda etc.

Essas extensões serão acompanhadas dejustificativas verbais apropriadas ou aceitáveis.Com o tempo, o executivo principal da áreajurídica pode até tornar-se o executivo prin-cipal da empresa, assim como no passado ovice-presidente de marketing tornou-se o pre-sidente quando a participação de mercado eraum problema-chave e, antes dele, o engenhei-ro-chefe quando a produtividade era a ques-tão-chave.

UM EXEMPLO REALEm um caso real (apresentado por G. R. Sa-lancik e J. Pfeffer no artigo “Who Gets Power”in Organizational Dynamics, Winter 1977),os engenheiros de manutenção de uma fábricatinham uma elevada influência na operaçãodo todo. O grupo possuía a solução para umdos principais problemas da empresa: fazerfuncionar as máquinas automáticas comple-xas, que continuamente quebravam e desafi-

avam todos os demais grupos da empresa.Esse era o único problema que o executivoprincipal da fábrica não conseguia controlar.

Ainda que de tempos em tempos gerassemalguns problemas, os funcionários da linhade produção não criavam problemas insupe-ráveis – o executivo podia prever suas faltasou substituí-los se necessário. A programa-ção da produção era algo com o qual ele po-dia lidar, pois ao monitorar estoques e vendasera possível prever com bastante antecedênciaa demanda pelo produto. Mudanças na deman-da podiam ser acomodadas retardando ou ace-lerando a linha. O fornecimento de matérias-primas podia ser facilmente controlado pormeio de estoques de segurança e pedidos an-tecipados.

A única coisa que a administração da fá-brica não conseguia controlar nem acomo-dar eram as aparentemente inesperadas que-bras dos equipamentos. E os supervisores nãopodiam instruir os funcionários quanto ao quefazer quando as emergências aconteciam, poiso departamento de manutenção mantinha osregistros e conhecimentos sobre problemase soluções trancados em seus arquivos e emsuas cabeças. As quebras eram, na verdade,a única fonte crítica de incerteza para a em-presa e os engenheiros de manutenção eramos únicos que podiam lidar com o problema.

O papel estratégico dos engenheiros aolidar com as quebras dava a eles uma vozconsiderável nas decisões da fábrica. Progra-mações e quotas de produção eram decidi-das sob sua consulta. E o gerente da fábrica,ainda que formalmente seu chefe, aceitavasuas decisões sobre pessoal. Sua submissãoera a seu favor, pois sem a cooperação deles,ele teria ainda maiores dificuldades para ge-renciar a fábrica.

Assim, uma vez que resulta mais do posi-cionamento, das contingências e das ativida-des do que das próprias pessoas, o poder deum indivídiuo ou de um subgrupo nunca éabsoluto e deriva, no final das contas, docontexto presente na organização.

COMO EXECUTIVOS ADQUIREM PODER?

O Contexto OrganizacionalGerando ou Tirando Poder

A DISTRIBUIÇÃO DE PODER NA EMPRESA

Organizações podemconferir maior ou

menor poder àspessoas, dependendode como configuram

um conjunto defatores que define seu

conexto. Contextosem que as pessoas

são empowered sãomais favoráveis à

inovação, à mudançae ao fazer acontecercapaz de alavancar

resultados. Assim, aspessoas empowered

podem trabalhar paraalinhar a organização

com sua realidade.Este quadro foi

adaptado do artigo deRosabeth Moss Kanter

Power Failure inManagement Circuitspvblicado na Harvard

Business ReviewJuly-August 1979.

poucas

poucos

poucas

alta

poucas

muitas

alta

poucas

central

alta

central

fora da área

muitos

alto

alta

alta

muitas

muitas

muitos

muitas

baixa

muitas

poucas

baixa

muitas

distante

baixa

periférica

dentro da área

poucos

baixo

baixa

baixa

poucas

FATORES

• Regras inerentes ao cargo

• Predecessores no cargo

• Rotinas estabelecidas

• Variedade das tarefas

• Recompensas por confiabilidade/previsibilidade

• Recompensas por desempenhoincomum/inovação

• Flexibilidade no uso de pessoas

• Aprovações necessárias para decisõesnão-rotineiras

• Localização física

• Visibilidade das atividades do cargo

• Relação entre as tarefas e as atuaisáreas de problemas

• Foco das tarefas

• Contatos interpessoais no cargo

• Contato com executivos sênior

• Participação em programas,conferências e reuniões

• Participação em forças-tarefa parasolução de problemas

• Perspectivas de progresso dossubordinados

A ORGANIZAÇÃOGERA PODER

QUANDO O FATORÉ…

A ORGANIZAÇÃOTIRA PODER

QUANDO O FATORÉ…

Uma visãomecanicista levaà premissa de queas decisõesorganizacionaisfavorecem aquelesque desempenhamos objetivos últimosda organização.Porém, os objetivosnão são claramentedefinidos e não háconsenso universalentre eles. Então, asdecisões tomadas emnome da organizaçãocomo um todoprovavelmenterefletem os objetivosdaqueles queprevalecem emdisputas políticas,ou seja, aqueles compoder na organização.Porém, para queo poder seja usadodessa forma, épreciso que algumascondições mínimasestejam presentes.

erá que as decisões organizacio-nais invariavelmente refletem adistribuição de poder na organi-zação? Provavelmente não. Usaro poder para influenciar os outrosrequer um certo gasto de esfor-

ço, tempo e recursos. Pessoas prudentes ejudiciosas provavelmente não irão usar seupoder à toa nem irão desperdiçá-lo.Provavelmente esse poder somente será usadopara influenciar as decisões organizacionaisquando estiverem presentes algumas condi-ções que requeiram e favoreçam o seu uso.Salancik e Pfeffer (“Who Gets Power – andHow They Hold to It” in Organizational Dy-namics, Winter 1977) examinaram três des-sas condições que tendem a afetar o uso depoder em organizações: escassez, criticalidadee incerteza.

ESCASSEZA condição de escassez sugere que executi-vos e subunidades tentarão exercer influên-cia quando os recursos da organização sãoescassos. Se há abundância de recursos, en-tão um departamento específico ou uma pes-soa específica tem pouca necessidade de tentarutilizar sua influência/seu poder. Com pou-co esforço, ele pode conseguir o que deseja.

CRITICALIDADEA segunda condição – criticalidade – sugereque um executivo ou uma subunidade irátentar influenciar as decisões para obter re-cursos que são críticos à sua própria sobre-vivência e às suas atividades. A criticalidadeimplica que alguém não irá desperdiçar es-forços ou arriscar-se a ser rotulado de obsti-nado ao lutar sobre decisões triviais que afe-tem suas próprias operações.

Por exemplo, o executivo responsável porum escritório provavelmente reclamariamenos sobre uma ameaça de corte no usoda máquina copiadora do que sobre umaredução no quadro de digitadores. O chefede um departamento de propaganda tende a

se preocupar menos com a perda de um letristado que com a de um ilustrador.

A criticalidade é difícil de definir porqueo que é crítico depende das crenças das pes-soas sobre o que é crítico. Essas crençaspodem ou não ser baseadas em experiênciae conhecimento e podem ou não ser objetode consenso entre todos. Por exemplo, a es-cassez pode afetar o conceito do que é críti-co. Quando recursos abundantes se esgotam,cortes têm que ser feitos – as famosas “deci-sões duras” dos políticos e ministros. Os exe-cutivos podem se ver interrompendo proje-tos de que anteriormente gostavam muito.

INCERTEZAA terceira condição que afeta o uso do poderé a incerteza. Quando as pessoas não con-cordam sobre o que a organização deve fa-zer ou sobre como as coisas devem ser fei-tas, poder e outros processos sociais irão afetaras decisões.

A razão para isso está no fato de que sim-plesmente quando não há critérios claros dis-poníveis para resolver conflitos de interessea única forma de resolução é algum tipo deprocesso social, incluindo poder, status, la-ços sociais ou então é preciso recorrer a algunsoutros processos arbitrários, como porexemplo sorteios. Sob condições de incerte-za, o executivo com poder é capaz de defen-der sua posição com variados argumentos eem geral ver sua posição prevalecer. Uma vezque não há um consenso real, outros execu-tivos provavelmente não irão desenvolvercontra-argumentos ou acumular oposição su-ficiente.

Além disso, graças a seu poder e à suanecessidade de acessar os recursos que con-trolam, os demais executivos estarão maisinclinados a deferir seus argumentos. As uni-dades que têm maiores chances de sobrevi-ver em tempos difíceis são as mais críticaspara a organização. Sua importância lhes dápoder para influenciar a alocação de recursosque alavancam sua própria sobrevivência.

Condições queAfetam o Uso do Poder

UTILIZANDO O PODER NA ORGANIZAÇÃO

A linguagem évital na dinâmica

de poder e influênciaem organizações. Nós

vemos as coisas deacordo com a formapela qual falamos a

seu respeito. A partirdo diagnósitco da

linguagem em umaempresa é possível

dizer muito arespeito de como

poder e influênciasão distribuídos

e usados. Háorganizações do tipo“eu” e organizações

do tipo “nós”. Háorganizações nasquais as pessoas

referem-se a outraspessoas e unidades

como “eles”. GeraldSalancik reporta ocaso apresentado

nestas páginas, queilustra a diferença

entre uma organizaçãodo tipo “eu” e umaorganização do tipo

“nós”. O uso dospronomes diz muitoa respeito da cultura

e da saúde daorganização, além de

ser, em si mesmo,importante no

exercício de influência.

MANAGEMENT DOS SÍMBOLOS 1

A Linguagem comoFerramenta de Influência

sucursal de Washington D.C. do escritório de advocacia JDR&P sofreu um “ra-cha” quando Alan Holmes, o managing-partner da firma, tentou dispensar EldonCrowell e seu grupo de contratos com o governo. Nos dias seguintes ao anúnciode que Crowell e seu time teriam que deixar a firma, Crowell e Holmes distribu-íram memorandos para partners da sucursal para obter seu apoio e recrutá-los.Os partners poderiam permanecer na JDR&P ou poderiam juntar-se à nova fir-

ma, que estava sendo criada por Crowell. Essa era uma disputa pela lealdade e apoio de profis-sionais altamente educados em uma firma que existe para vender serviços profissionais.

Para: partners da JDR&P/Washington

De: Alan Holmes – managing-partner

Na reunião da sociedade na matriz, em Cleve-

land,… eu apresentei uma posição das discus-

sões… Desde então, eu estive afastado… mas eu

pedi… que fosse dada consideração durante minha

ausência a todos aspectos dos problemas levan-

tados. Agora eu tenho o ponto de vista deles…

e acredito que este é o momento adequado para

dar a vocês meu julgamento da situação.

Eu acredito que a maioria de nossos partners

reconhece as mudanças dramáticas na natureza da

demanda por serviços legais… Aquelas firmas de

direito empresarial que estiverem limitadas a

prover serviços convencionais não irão, em minha

opinião, sobreviver com sucesso às mudanças

ocorrendo na prática contemporânea de direito

comercial. Somente as grandes firmas que, por

causa de sua habilidade de responder no que eu

chamaria de uma base transacional… irão flores-

cer no futuro…

Assinado: Alan Holmes

(e mais cinco advogados sênior)

Para: nossos partners na JDR&P/Washington

De: Comitê Executivo de Washington

Durante as últimas três semanas, os membros

do Comitê Executivo de Washington e a maioria

dos partners aqui residentes investiram um

tempo considerável discutindo o relacionamen-

to entre o escritório de Washington e o res-

tante de nossa firma. O foco dessas discussões

tem uniformemente estado nos passos que devem

ser dados para fortalecer os relacionamentos

existentes… e para avançar com nossos amigos

e partners … visando a atingir de forma mais

completa nosso objetivo comum de construir a

melhor firma jurídica nos EUA… nossos parcei-

ros residentes em Washington estão muito or-

gulhosos de sua associação com a JDR&P… Nós

expressamos esses pontos de vista em um café-

da-manhã com os partners … Nós também expres-

samos nossa esperança sincera de que essa

seria a primeira de muitas reuniões… Nós ficamos

desapontados aos sermos informados pelo

Sr.Holmes de sua conclusão… de que o “Grupo

de Contratos Governamentais” é incompatível

com o seu conceito de uma firma nacional.

Assinado: Comitê Executivo de Washington

Há nove usos da primeira pessoa no memorando à esquerda, que é assinado pelo managing-partner e por mais cinco advogados sênior da matriz. O memorando dos dissidentes, mos-trado acima, é assinado pelo Comitê Executivo de Washington e não tem nenhum “eu” ou“meu”. Seu tom é muito mais voltado à busca de uma solução do que a dar lições sobre omundo jurídico. Esses dois memorandos dão uma excelente ilustração de como a lingua-gem pode ser usada para diagnosticar o uso do poder e como o uso da linguagem é umatática crítica no exercício de poder e influência. Se você fosse um partner indeciso em Wa-shington, qual seria o impacto sobre você da linguagem empregada nos memorandos?

MANAGEMENT DOS SÍMBOLOS 1

erimônias constituem-se em oca-siões importantes para a mobili-zação de apoio político bem comopara o aquietamento de oposições.As cerimônias são ocasiões paraajudar os membros da organiza-

ção a se sentirem melhor em relação a te-rem que fazer o que precisa ser feito. As ce-rimônias também podem ser usadas comoparte de batalhas políticas maiores dentro deorganizações.

Há inúmeras cerimônias ou eventos ceri-moniais que ocorrem regularmente em or-ganizações. Elas vão desde reuniões anuaisde planejamento, reuniões anuais de vendas,sessões de treinamento, convenções e outrostipos de reuniões periódicas e regulares atéa substituição de executivos de alta adminis-tração, os eventos de aposentadoria e as ce-lebrações por grandes realizações. Em cadacaso, a questão-chave é qual é o uso que éfeito da cerimônia do ponto de vista de po-der. Garantias simbólicas estão sendo ofere-cidas a um grupo a ser cooptado? A cerimô-nia está sendo usada como parte de uma lutapolítica em que o oponente de alguém é sim-bólica e publicamente derrotado?

Reuniões são freqüentemente realizadaspara dar apoio a algum grupo da organiza-ção que é importante. A própria realizaçãode uma reunião dedicada àquele grupo pro-vê algum apoio simbólico. Mas o que ocorrena reunião também é importante.

Convenções e reuniões podem, se usadasapropriadamente, tanto cooptar interesses naorganização quanto definir para todos os en-volvidos poder e status relativos. Resultadossemelhantes também podem ser obtidos como treinamento empresarial. Muitas organiza-ções envolvem seus executivos mais eleva-dos em treinamentos, na abertura ou no fe-cha-mento de cursos, em discussões à noiteou em eventos sociais informais. Essas ceri-mônias comunicam aos executivos em trei-namento que eles são importantes para a or-ganização. Ainda que eles não sejam realmente

considerados no processo decisório organi-zacional de cima para baixo, eles irão se sen-tir bem pelo seu contato com pessoas da altaadministração e por sua inclusão em even-tos dos quais participam executivos impor-tantes.

Além disso, a participação de determina-das áreas funcionais ou executivos nesseseventos ajuda a simbolizar status e poder naorganização. Se qualidade é uma questão crí-tica e aqueles responsáveis pela qualidadeestão crescendo em sua proeminência, espera-se que eles sejam vistos nas sessões de trei-namento como instrutores ou consultores, enão apenas como participantes. Se uma em-presa é dominada pela área de finanças, en-tão certamente haverá apresentações finan-ceiras na recepção de investidores pela em-presa e talvez até mesmo explicações de comoo mercado de capitais funciona e de como aempresa é avaliada. Em empresas que pas-sam por problemas de relações públicas, re-presentantes dessa função irão desempenharum papel mais importante. Em suma, a par-ticipação em atividades de treinamento nãoapenas comunica o poder relativo de váriosgrupos na empresa, mas também por meiodessa própria comunciação ajuda a fortale-cer esse poder frentea unidades e áreas com-petidoras.

REUNIÕES DE RESULTADOSAlém de reuniões anuais, reuniões de treina-mento e outros eventos nos quais as pessoassão agrupadas com uma finalidade mais edu-cativa ou comemorativa, reuniões regularese sistemáticas, tais como aquelas envolvidasem orçamento, revisão de desempenho e re-visão de produtos têm aspectos cerimoniaisnos quais o poder, departamental e hierár-quico, pode ser demonstrado. Ao colocar exe-cutivos sob os refletores por seu desempe-nho, o presidente pode estar buscando man-ter seu próprio poder. E, para manter sua re-putação perante a seus pares, os executivosengajam-se em uma competição para conse-

O Simbolismo dasCerimônias e Rituais

MANAGEMENT DOS SÍMBOLOS 2

A vida dasorganizações, assimcomo a de quaisquer

outros grupos sociais,é marcada por

eventos de naturezaritualística. Esses

eventos, verdadeirascerimônias

organizacionais,podem assumir formaster um caráter brando,

como reuniões devendas, convenções e

programas detreinamento, ou odramática, como

reuniões de revisão dedesempenho, trocas de

executivos ousucessões.

Independentemente desua forma, todas essas

cerimônias sãoocasiões nas quais

poder e influência sãopublicamente

demonstrados e podemser desperdiçados ou

reforçados.

guir melhores resultados dentro dos critéri-os do sistema de informações da empresa.Poder hie-rárquico e lealdade ao chefe sãomuitas vezes demonstrados em reuniões comoessas. Algumas vezes executivos de cúpulapodem obter fatos detalhados precisos e uti-lizá-los para intimidar os subordinados du-rante reuniões, mais uma vez na esperançade reafirmar seu poder e controle sobre a or-ganização.

Entender que as reuniões são ocasiõescerimoniais pode nos ajudar a ter paciênciapara aturá-las e até para obter algum prazerao participar delas. Prestar atenção ao con-teú-do simbólico tanto quanto ao conteúdosubstantivo das reuniões de todos os tipospode ajudar a diagnosticar poder e influên-cia na organização e também a sensibilizar acomo esse poder e influência estão sendousados em diferentes partes e circunstânci-as organizacionais.

EVENTOS EXTRAORDINÁRIOSA substituição de executivos e a sucessãotambém são importantes ocasiões cerimoni-ais. Para empresas apanhadas fazendo algoilegal ou impróprio, a substituição de execu-tivos pode prover garantias de que a empre-sa como um todo não tolera tais comparta-mentos e de que as coisas serão diferentesno futuro.

Raramente a responsabilidade por atosorganizacionais incorretos ou inapropriadospode ser claramente atribuída a uma só pes-soa ou a um pequeno grupo. As empresastêm culturas, práticas, procedimentos-padrãoe uma realidade socialmente compartilhadaque tornam difícil que o desligamento deapenas uma pessoa ou de algumas poucaspessoas efetivamente faça diferença. Na ver-dade, em várias organizações nas quais hádesligamentos rituais uma vez, tende a ha-ver novos desligamentos rituais quando no-vos casos de conduta inapropriada são des-cobertos. Porém, os desligamentos dramáti-cos são formas de sinalizar que a organiza-

ção pretende não tolerar formas de procederinapropriadas.

A demissão, em especial de executivos decúpula, pode também sinalizar ao mundo ex-terior que as coisas irão melhorar na empre-sa. Em muitos casos, executivos assemelham-se a técnicos de times de futebol, que sãorecrutados para serem demitidos após me-xerem um pouco nas coisas e darem ga-ran-tia ao público de que os donos do time nãoirão continuamente tolerar um mau desem-penho. Até mesmo os mercados de capitaisacreditam que a substituição de executivosé um evento importante da vida de uma empre-sa, pois as cotações das ações das empresastendem a oscilar bastante nesses eventos.

SUCESSÃOA sucessão de executivos é, na verdade, umacerimônia. Se uma empresa deseja tirar pro-veito dessa cerimônia, deve assegurar-se deque sejam divulgadas muitas informações in-dicando que os problemas da empresa sãodevidos à pessoa sendo substituída. E, a es-colha do sucessor e sua posse devem seracompanhadas de muitos comentários públi-cos dos esforços do sucessor. Ao sucessordeve ser atribuída uma biografia brilhante,de forma a que a promessa de um futuro bri-lhante seja maior.

O evento de sucessão também é uma oca-sião para que as várias divisões políticas dentroda empresa mostrem sua influência. Quegrupo em particular o novo executivo irá re-presentar? Devido à importância simbólica,tanto quanto substantiva, da escolha de líde-res organizacionais, essa escolha é freqüen-temente bastante política e contestada.

Há muitas ocasiões para cerimônias e es-ses eventos são importantes pelo que cono-tam sobre poder e influência na empresa. Aimportância das cerimônias, assim como dalinguagem, no desenvolvimento e uso do po-der sugere que líderes em potencial deveri-am buscar desenvolver-se em áreas não-usu-ais, como literatura ou teatro.

MANAGEMENT DOS SÍMBOLOS 2

mbientes e espaços físicos po-dem ser usados para diagnosti-car a distribuição de poder emuma organização. Essa represen-tação física do poder e da influ-ência pode tomar vida própria,

ajudando aqueles que têm poder a permane-cerem onde estão e mantendo aqueles sempoder com cada vez menos influência. Mas,o espaço físico também pode ajudar no exer-cício de poder e influência.

Em uma empresa bastante hierárquica,com o poder concentrado na cúpula e comrelativamente pouca influência sendo exer-cida por participantes de níveis menores, odesign do prédio do escritório central/ma-triz em geral colabora para reforçar essa con-centração de poder. Em geral há “O Déci-mo-Oitavo Andar” (provavelmente o mais altodo prédio), sobre o qual as pessoas falam comreverência e até temor. Para a maioria daspessoas, subir a esse andar é como realizarum verdadeiro sonho (ou um pesadelo). Aatmosfera é assustadoramente silenciosa etranqüila, projetando uma aura de grandepoder (afinal de contas, tanto silêncio devese, provavelmente, ao fato de que poderososaltos executivos estão trabalhando em suassalas). O acesso ao andar é eletronicamentecontrolado por uma recepcionista, que acio-na uma chave sob sua mesa em uma grandesala de espera no hall. Os executivos de cúpulachegam e partem de seus escritórios em umelevador privado.

Em contraste, em uma empresa menoshierárquica e mais descentralizada, o escri-tório do executivo principal é despojado einformal. Pode ocupar uma sala pequena, nocanto posterior do prédio, com vista para oestacionamento de visitantes. A mobília segueo padrão da empresa para todos os executi-vos. A parede divisória com a secretária é devidro, criando uma sensação de abertura.

As diferenças de poder hierárquico sãoao mesmo tempo simbolizadas e criadas porambientes físicos. É só pensar sobre a des-

crição desses dois escritórios. Em qual de-les você, como um executivo médio, se sen-tiria mais inclinado a falar com o presidente?Em qual você sentirá que pode desafiar ouquestionar decisões? Em qual você tenderáa se sentir mais próximo e semelhante aosexecutivos de cúpula? Se você se defronta comum ambiente físico que impõe e intimida, vocêprovavelmente irá se sentir intimidado emenos poderoso. Assim, o espaço cria podere influência tanto quanto os reflete.

A nível interpessoal o espaço também podeser usado para exercer poder. Há posiçõesde poder, tais como a cabeceira da mesa, quetendem a comunicar poder apenas por suasimples ocupação. Ter um escritório grande,com um layout que separa você da pessoacom a qual está falando e ter uma grande epomposa cadeira são formas de tentar aumen-tar o próprio poder, ainda que sutilmente.

Assim como deve-se atentar para a lingua-gem e para as cerimônias, deve-se atentar paraos ambientes físicos como importantes noexercício de poder e de influência. Assim, osambientes devem ser cuidadosamente con-siderados e estrategicamente usados. Ocuparespaço porque ele está disponível ou é con-veniente e barato raramente produz bons re-sultados. É preciso ser sensível ao ambientefísico não só por seus efeitos na rede de inte-rações, mas também por seus efeitos na po-sição de poder na organização.

Uma das razões pelas quais linguagem,cerimônias e ambientes são tão importantesno exercício de influência é porque geralmenteestamos pouco conscientes de seus efeitossobre nós. A influência de uma linguagemapropriadamente escolhida, de cerimôniasbem conduzidas e de ambientes cuidadosa-mente projetados pode escapar de nossa aten-ção consciente. E por causa de nosso focono racional e no analítico nós tendemos adesconsiderar seu poder. Se não estivermossensíveis, poderemos nos encontrar em umasituação de desvantagem de poder sem es-tarmos nem ao menos conscientes.

Ambientes e EspaçosFísicos do Poder

MANAGEMENT DOS SÍMBOLOS 3

Ambientes e espaçosfísicos traduzem,também, poder e

influência. Não é à toaque se investe tantotempo e energia em

muitas organizaçõesem disputas pela

ocupação de salas oupela posse de objetos

de mobília. Poucasvezes a razão maiordessas disputas é o

mero conforto físico. Épreciso estar atento aessas formas sutis de

exercício e acúmulo depoder para que, pelo

menos do ponto devista interpessoal, não

nos deixemosinfluenciar por elas.

egítimo é um adjetivo enganoso. Osdicionários lhe atribuem pelo me-nos cinco sentidos diferentes, de-pendendo do contexto em que éutilizado. Entre esses cinco senti-dos, dois parecem ser os mais per-

tinentes ao contexto de situações de poder:“legal” (em conformidade com regras e pa-drões aceitos) e “razoável, justificável”.

A diferença entre “legal” e “razoável, jus-tificável” é certamente bastante significativa.“Legal” é absoluto, objetivo, baseado em algoescrito ou em costumes e hábitos fortemen-te enraízados, que são universalmente acei-tos em um grupo social. “Razoável, justifcá-vel” é relativo, subjetivo, dependente de jul-gamentos individuais baseados em valores eexperiências pessoais. No entanto, ambos ostermos expressam de maneira precisa “legí-timo” no contexto de situações de poder.

Um paralelo pode ser traçado entre es-ses dois sentidos de “legítimo” e dois dife-rentes paradigmas de organizações. O senti-do “legal” pode ser associado ao paradigmamecanicista. Esse paradigma vê as organiza-ções como burocracias mecanicistas, cujogoverno é realizado por executivos queseguem uma rotina inflexível que automaticamente maximiza o valor criado pelaorganização. A “qualidade” dessa rotina dáaos executivos autoridade (e, supostamente,poder) para tomar decisões e determinarações que irão expressar as melhores escolhaspara o todo.

O sentido de “razoável, justificável” re-presenta o paradigma orgânicoEsse paradig-ma vê as organizações como processospolíticos, entidades orgânicas que mudam emsintonia com seu ambiente. Ele reconhece aampla diversidade de objetivos e valores dosmembros da organização, reconhece aexistência de grupos com interesses própriose reconhece que há diferentes níveis de poderrelativo. Em vez de encarar as escolhas comoconseqüências automáticas de uma rotinainflexível, esse paradigma as reconhece como

resultados de processos de conflito e de cons-trução de consenso que irão harmonizar asaspirações de todas as partes envolvidas eirão, desse modo, representar o bem-estar dotodo maior.

O “LEGAL” MECANICISTAÉ interessante notar que a própria origem do“mundo legal” mecanicista está no “mundojustificável, razoável” orgânico. Pensadorescomo Rosseau mostraram como esse relaci-onamento é estabelecido. Por exemplo, “aordem social é contruída com base em con-venções”. “Se as ligações se mantêm opera-tivas, isso não é algo imposto pela natureza,mas tornou-se uma questão de escolha deli-berada.” A gestação de um “pacto social, ondecada um de nós contribui para o grupo comsua pessoa e os poderes que detem e é rece-bido no corpo político como uma parte indi-visível do todo” é o fundamento para o bem-estar do todo.

Apesar de sua origem no “razoável, justi-ficável”, o “pacto social” gradualmente tor-nou-se uma entidade inteiramente baseadaexclusivamente no “legal” explícito. Leis eregras adquiriram vida própria e enevoarama percepção das pessoas sobre o que é real-mente legítimo. A premissa subjacente é ade que o “pacto social” (organizado sob a formade leis, políticas etc.) é tão ótimo por si pró-prio que pode ser cegamente obedecido, eas pessoas em “posições de autoridade” (atri-buídas segundo posição e nível hierárquico)detêm o poder legítimo na grupo social (opoder “legal”).

Essa é a origem da premissa “autoridade= poder”, que é a base do paradigma buro-crático de organizações. Essa premissa estáextremamente arraigada em muitos contex-tos sociais, de países inteiros e empresas. Aforça dessa premissa é observável de diver-sas formas:• a ênfase que sistemas de carreira em em-

presas colocam em título, hierarquia, nível.Essa ênfase reflete o desejo das pessoas

Evitando a Armadilhado Poder Legítimo

USANDO O PODER POSITIVAMENTE

Pessoas em posiçõesde autoridade devemreconhecer que seupoder só éverdadeiramentelegítimo quando cadageração sucessiva depessoas a ele sujeitasestão livres paraaceitá-lo ou rejeitá-lo.Essa consciênciarequer um senso deabertura e democracianão facilmenteobservável.Para legitimar seupoder, pessoas emposição de autoridadeprecisam compartilhá-lo. Elas têm queeducar seuscolaboradores sobre oparadigma orgânicodas organizações,sobre o poder positivode realizar e precisamexperimentar umanova forma degerenciar por meio deum novo nível dedelegação: não apenasa mera delegação detarefas, mas adelegação de recursos,informações e apoioque permitam aoscolaboradores pessoasgrandes realizações.

de subir na empresa, conquistar mais au-toridade na esperança de ter mais poder;

• o amplo reconhecimento social dado a tí-tulos e posição hierárquica. As pessoasprestam mais atenção ao que presidentes,superintendentes de empresas, generais etc.dizem e fazem, muitas vezes independen-temente de suas realizações efetivas;

• a existência de formas autoritárias de go-verno em todo mundo, em diferentes pon-tos na história, nas quais os próprios cida-dãos demonstraram desejo de serem co-mandados por um ditador.

Aparentemente a conotação “legal” dopoder legítimo gradualmente suplantou aconotação do “razoável, justificável”, da mesmaforma que o paradigma mecanicista suplantouo paradigma orgânico de organizações. Essatransformação pode ter sido resultado dasrevoluções industriais, dos sistemas deprodução em massa ou da visão racionalistade mundo. Qualquer que tenha sido a razão,essa metamorfose levou ao esquecimento deque o poder legítimo deve ser não apenas“legal”, mas também “razoável, justificável”,e se ambas as condições não estiveremsimultaneamente presentes, problemascomeçarão a surgir.

A armadilha do poder legítimo é assumirque autoridade é igual a poder legítimo. Essapremissa tem seus atrativos: é simples, com-preensível, objetiva e supostamente justa paracom as partes e o todo. Contudo, na verdadeela representa uma visão parcial do mundoreal e traz consigo custos que invariavelmentesuperam seus benefícios.

PROBLEMAS E CUSTOSDA PREMISSA MECANICISTA“AUTORIDADE = PODER LEGÍTIMO”Pessoas com autoridade em grupos sociais– pessoas que supostamente detêm o poderem organizações – acabam tendo que enfren-tar altos custos quando assumem que sua au-toridade automaticamente significa poder. Al-guns desses custos são:

• incapacidade para implantar decisõese escolhas: elas “tomam as decisões” masnão as vêem implantadas, ou as vêem im-plantadas aleatoriamente ou muito raramen-te. Freqüentemente elas acabam atribuin-do a não-implantação a causas externas, àincompetência de seus subordinados, àrelutância das pessoas para cumprir a lei.Essas pessoas estão freqüentemente intri-gadas ou frustradas pelo fato de que aspessoas não entendem que descrições decargo, políticas e manuais dizem claramentea elas o que fazer;

• isolamento: ao se distanciarem de ondeas ações realmente acontecem, essas pes-soas tendem a se isolar. Elas criam ummundo imaginário, baseado em premissasque não correspondem à realidade. Esseisolamento pode trazer conseqüências ne-gativas tais como crescente dificuldade paraimplantar ações, surpresas desagradáveise sentimentos pessoais de serem indesejá-veis e não gostadas, produzindo frustraçãoe ressentimento;

• estresse: essas pessoas acham que sãopoderosas, mas inconscientemente perce-bem que na verdade não têm poder, e comoresultado dessa dissonância exercem o úni-co tipo de poder que podem exercer: o po-der opressivo – tornam-se agressivas, au-toritárias, ditatoriais, seguidoras estritas deregras, “segurando” os outros e ameaçan-do com punições. A percepção interior deseu pouco poder, bem como o exercício depoder opressivo, podem ser extremamen-te estressantes para essas pessoas.

Não apenas as pessoas com autoridadesofrem com os problemas e custos de assu-mir que “autoridade = poder”. Seus “segui-dores” e subordinados também sofrem pro-blemas e custos, talvez de forma ainda maisdramática:• sentimentos negativos: eles se sentem

desrespeitados e explorados, o que refor-ça sua indisposição a cooperar. Esses sãoos clássicos subordinados que odeiam seus

USANDO O PODER POSITIVAMENTE

chefes, odeiam seu trabalho, odeiam suavida profissional. Eles estão constantementeprocurando oportunidades de trabalho forada organização e muitas vezes sentem-semal a esse respeito porque gostam das ta-refas específicas na organização em quetrabalham, mas não podem mais suportarseu chefe;

• paralisia: eles sentem-se impotentes paramudar o estado das coisas como um todoe vêem sua situação como desesperadora.Eles podem ter vontade e idéias para criarcoisas novas, mas terminam extremamen-te frustrados porque são incapazes de im-plantá-las;

• rancor: uma vez que eles se sentem tãomal, sua reação é ser tão agressivos quan-to seus chefes e tentar causar danos pormeio de negligência, sonegação de informações e até mesmo sabotagem. Masquando eles percebem, mesmo em um ní-vel sub-consciente, que estão fazendo coi-sas que não gostariam de estar fazendo,sentem-se ainda mais confusos, frustradose zangados.

Por fim, a organização como um todo tam-bém sofre problemas e custos da premissa“autoridade = poder”. Não apenas os partici-pantes individuais sofrem dessas conseqüên-cias negativas, mas quando eles são agrupa-dos uma espécie de efeito sinérgico ocorre ea organização como um todo perde. Algunsproblemas comuns são:• rigidez: a suspensão da mente aberta, que

questiona tradições e formas estabelecidasde fazer as coisas produz um grupo socialestacionário, marcado por uma uniformi-dade desfiguradora onde toda a individua-lidade é perdida. A criatividade e a inova-ção são mortas e a organização perde suacapacidade de adaptar-se e influenciar seuambiente externo;

• ausência de aprendizagem organizaci-onal: o fracasso ao protestar contra injus-tiças estimula o exercício de “sair” em vezde “manifestar o descontentamento”, o que

impede a aprendizagem organizacional. Ogrupo perde seus melhores membros e aspessoas menos preparadas permanecem naorganização, prejudicando a qualidade to-tal dos seus ativos humanos. Devido à au-sência de vozes discordantes a organiza-ção perde oportunidades de aprender comseus próprios erros, tende a perder o ali-nhamento com seu ambiente externo e, fi-nalmente, tende a desaparecer;

• não implantação: a complexidade da bu-rocracia mecanicista e a verdadeira impo-tência que ela cria estabelecem obstáculosextraordinários para a implantação de de-cisões e ações. Quanto mais pessoas so-bem na organização, mais pessoas têm opoder de dizer não, de parar iniciativas, deimpedir mudanças. Quando maior o númerode pessoas que podem dizer não para umprojeto, menor a probabilidade de que eleseja implantado como idealizado. A organização perde sua capacidade de mudar eacaba por desaparecer.

O DESAFIO:LEGITIMAR O PODER LEGÍTIMOAssim, o grande desafio para executivos eorganizações é legitimar o poder legítimo. Emoutras palavras, tornar “razoável, justificável”o poder “legal” conferido pela autoridade.Quando as pessoas em grupos sociais perce-bem o poder das pessoas que têm autorida-de como “razoável, justificável”, elas estãointegralmente dispostas a aceitá-lo e compro-metidas para levar adiante ações e decisõesda forma mais eficaz possível.

Para enfrentar esse desafio, as pessoasdevem reconhecer que organizações são pro-cessos políticos nos quais fatores como con-trole de recursos, de informações e apoiosde outros são importantes fontes de poderreal. Elas têm que estar conscientes da di-versidade de objetivos, valores e grupos comdiferentes interesses próprios, bem como dosdiferentes níveis de poder relativo dentro daorganização.

USANDO O PODER POSITIVAMENTE

m esforço conjunto das pessoasem posições de autoridade, seussubordinados e da organizaçãocomo um todo é necessário paramudar o paradigma e legitimaro poder. Conhecimento e cons-

ciência profundos dos envolvidos sobre osfundamentos para essas mudanças é indis-pensável para que elas ocorram. O enraíza-mento desse conhecimento e consciência nasociedade como um todo irá requerer tem-po, pois demanda mudanças drásticas de va-lores e sistemas educacionais. No entanto,um conjunto de ações práticas e imediataspode ajudar a acelerar esse processo no con-texto de organizações empresariais. Algumasidéias do que os participantes nesse contex-to podem fazer são:

PESSOAS EM POSIÇÕES DE AUTORIDADE• Reconhecer situações de poder e diagnos-

ticá-las dentro de um modelo apropriadopara ampliar sua compreensão e mudar aforma de encará-las. Esse modelo inclui itenscomo:

1. Quem são os envolvidos e quais são suasposições (inclusive fatores pessoais)?

2. O que determina a posição de cada um?• prioridades e percepções paroquiais;• objetivos e interesses;• investimentos e riscos;• prazos e pontos de vista.

3. O que determina os impactos de cada par-ticipante nos resultados finais?• poder de barganha, habilidade/vontade

de usá-lo, percepções dos outros;• autoridade formal da posição;• controle real sobre recursos;• controle sobre informações;• capacidade de afetar os objetivos dos ou-

tros participantes em situações futuras;• capacidade de persuasão pessoal (rela-

cionamento pessoal, carisma);4. Qual é o jogo? Quais são as posições, influ-

ências e movimentos combinados para che-gar a decisões e ações dos participantes?

• Redobre a atenção a linguagem, cerimôni-as e ambientes que fazem as pessoas sen-tirem-se bem em relação ao que estão fa-zendo. Poder e influência legítimos sãoexercidos de forma sutil e não obstrutiva.

• Fale com as pessoas, peça feedback e seabra às suas contribuições. Esteja atento àpolítica na organização, identifique coalisõesou tente formá-las. Busque ativamente pa-trocinadores e uma rede de pares.

• Mantenha em mente que o verdadeiro si-nal do poder é o fazer acontecer. Avalie-sehonestamente em termos de realizações esua visibilidade na organização.

SUBORDINADOS• Em vez de criticar um chefe sem poder,

busque formas de ajudá-lo a tornar-se maispoderoso. Tente ajudar com recursos, in-formações e apoio político de outras par-tes da organização.

• Tente entender os objetivos, as pressões,pontos fortes e fracos e estilo de seu che-fe. Desenvolva e mantenha um relaciona-mento que seja apropriado às necessida-des e ao contexto seu e de seu chefe.

• Faça aos seus subordinados o que vocêgostaria que seu chefe fizesse a você. Man-tenha em mente que você precisa legitimarseu poder legítimo tanto quanto seu chefe.

ORGANIZAÇÕES• Manter poucas regras e poucas aprovações

para decisões não rotineiras. Diminuir onúmero de rotinas e aumentar a variedadedas tarefas. Focar as tarefas fora da área emaximizar a visibilidade dos cargos.

• Instituir recompensas por confiabilidade eprevisibilidade e por desempenho extraor-dinário e inovação.

• Definir cargos e sistemas que requeiramalto nível de contatos interpessoais, inclu-indo contatos com executivos de cúpula.Estimular a participação em programas, con-ferências, reuniões e forças-tarefa para so-lução de problemas.

QUEM E COMO

Legitimando oPoder na Organização

Não há formas delegitimar o poder que

não exijam algumesforço para serem

colocadas em prática.O desafio é grande

para as pessoas emposição de autoridade,

seus subordinados,suas organizações e

para a sociedade comoum todo. Mas, esseesforço certamente

trará uma adiçãosignificativa de bem-

estar individuale␣social.