O feedback como processo de aprendizagem organizacional

137Rev. FAE, Curitiba, v. 21, n. 1, p. 137 - 155, jan./jun. 2018

Janessa Ione Ullmann1

Luis André Wernecke Fumagalli2

1 Pós-graduadanoMBAExecutivo emGestão Estratégica deNegócios e especialista emAdministração naárea de Liderança emGestão deNegócios emCooperativasdeCréditopelaFAECentroUniversitário.Psicóloga.ConsultoraInternadeRecursosHumanosdesde2013.E-mail:[email protected]

2 ProfessorDoutoremAdministraçãopelaPontifíciaUniversidadeCatólicadoParaná.ProfessoreCoordenadordoMBAExecutivoinManagementnaFAECentroUniversitário.E-mail:[email protected]

Resumo

Aexpressãofeedback écomumentepercebidanosdiscursosdegestoresecolaboradores,bemcomonaagendadaáreadeRecursosHumanosdasorganizações.Noentanto,aindaseobservamgrandesdificuldadesdasorganizaçõestantonodimensionamentodosimpactosdaimplantaçãoouausênciadesteprocessoparaosresultadosorganizacionaisquantonoestabelecimentodeestratégiaseficientesqueinsiramcomarecorrêncianecessáriaapráticadefeedback naculturaorganizacional.Osgestorestêmpapelfundamentalnodesenvolvimentodeseuscolaboradoresbuscandoaconvergênciaentreosobjetivosestratégicosestabelecidosparaaempresaeosinteressesdaspessoasquenelaatuam.Esteartigotemporobjetivodelinearaspectosfundamentaisdofeedback nasorganizaçõesbemcomoaresponsabilidadedosgestoresnesteprocesso.Alémdafundamentaçãoteórica,foirealizadoumestudodecaso,analisandoumaCentraldeCooperativasdeCréditodeSantaCatarina,visandoidentificaraspectosrelacionadosapreparação,recebimentoefornecimentode feedbackporgestoresintermediáriosbemcomoconsideraçõesfinaisarespeitodoestudo.

Palavras-chave:Liderança.Feedback.Feedforward.GestoresIntermediários.CooperativasdeCrédito.

Abstract

Theexpressionfeedbackiscommonlyperceivedinthespeechesofmanagersandemployees,aswellasintheagendaoftheHumanResourcesareaoforganizations.However,therearestillgreatdifficultiesoftheorganizationsinthedimensioningof the impactsof the implantationorabsenceof thisprocess for theorganizational resultsaswellas in theestablishmentof efficient strategies that insertwith thenecessary recurrence thepracticeof feedbackin theorganizational culture.Managersplaya fundamental role in thedevelopmentof their employees, seekingconvergencebetweenthestrategicobjectivesestablishedforthecompanyandtheinterestsofthepeoplewhoworkthere.Thisarticleaimstooutlinefundamentalaspectsoffeedbackinorganizationsaswellastheresponsibilityofmanagersinthisprocess.Inadditiontothetheoreticalbasis,acasestudywascarriedout,analyzingaCentralCreditCooperativeofSantaCatarina,aimingtoidentifyaspectsrelatedtothepreparation,receiptandprovisionoffeedbackbyintermediarymanagersaswellasfinalconsiderationsregardingthestudy.

Keywords:Leadership.Feedback.Feedforward.IntermediateManagers.CreditUnion.

OfeedbackcomoprocessodeaprendizagemorganizacionalFeedback as an organizational learning process

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O tema feedback é recorrente nasorganizações, uma vez que é um processo pormeio doqual líderes e liderados, pares e demaisstakeholders estabelecem relações transparentese valiosas para o desenvolvimento pessoale profissional, convergindo para o sucessoorganizacional. Em gestão de pessoas, o termofeedback consiste em oferecer informações parao funcionário a respeito de seu desempenho,conduta ou ação executada, com o intuito deorientar, reorientar e/ou estimular ações demelhoria(COSTAetal.,2009,p.115).Épormeiodo diálogo que as partes interessadas alinhamnecessidades e expectativas a fim de alcançar asatisfaçãodeambas.

Dessaforma,acomunicaçãodasexpectativasatendidas e das não atendidas entre as partesenvolvidas, garante a maior chance de alcancede resultados satisfatórios para ambas, seja naesferadavidaprofissionalouprivada.Noentanto,é sabido que seres em um meio de constantestransformaçõessociaiseambientais,influenciamesãoinfluenciados,fatoquetambémrepercutenoscomportamentoseatitudese,porconseguinte,narelaçãosocial.

Dada a importância desse processo decomunicaçãodenominadofeedback,busca-se,pormeiodesteestudo,identificarapráticadofeedback entre estudantesdaPós-Graduaçãoem liderançanomodelo in company,pertencentesaoProgramade Desenvolvimento de Líderes de uma Centralde Cooperativas de Crédito de Santa Catarina.A presente pesquisa foi autorizada em 26 defevereirode2018peloComitêdeÉticadePesquisacomSeresHumanosCEP/CONEP,conformeexigidopelaResoluçãoCNSn.466/2012.

Este trabalho está estruturado em seteseções, incluindo a introdução; em seguidaapresenta-se a revisão de literatura, distribuída

emtrêsseções,nasquaisseestabeleceoquadroteórico de referenciais deste estudo. Na quintaseção se descreve o percurso metodológico; nasexta, as revelações da pesquisa; em seguida,são apresentas as conclusões a que o estudopermitiuchegare,finalmente,naúltimaseção,osreferenciaisbibliográficos.

1 As Pessoas nas Organizações e o Papel da Área de Recursos Humanos

O sucesso de qualquer empresa estádiretamenterelacionadoàequipedeprofissionaisque possui, pois, embora a alta gestão seja omaestrodetodaaorquestra,sãoosinstrumentistasqueexecutamamúsicaegarantemosucessodecadaconcerto.

Enquantonopassadoaspessoasinseridasnasorganizações eram apenas peças de engrenagem,simplesmentesubstituídasaomenorapontamentodefalhaoudesgaste,hojeaposturaorganizacionalfrente ao capital intelectual revela-se bastantediferente, uma vez que percebeu que tratar oquadro funcional como agentes fundamentais

Introdução

O termo “feedback” consiste em oferecer informações para o

funcionário a respeito de seu desempenho, conduta

ou ação executada.

Rev. FAE, Curitiba, v. 21, n. 1, p. 137 - 155, jan./jun. 2018139

organizações passou a ter a responsabilidadede qualificar e modernizar continuamente asestratégias de desenvolvimento dos líderes edas equipes tanto em aspectos técnicos quantocomportamentais. Corroborando, Cruz e Santana(2015)afirmamqueaáreadeRecursosHumanosdeveagirvoltadaàsestratégiasdasorganizações,visandoos resultados,bemcomoapoiarparaaodesenvolvimento de equipes competentes. Osfatorescompetitivosdomercado têmmobilizadoa mudança do papel exercido pela equipe deRecursosHumanos, exigindo uma visão cada vezmaisestratégicaporpartedeseusgestores.

Umadasconsequências sobreas reflexõesdo papel da área de Recursos Humanos é a mudançadefoco,repercutindoemdenominaçõescomo área de Gestão de Pessoas, Capitalintelectual, Capital Humano, DesenvolvimentoHumanoeOrganizacional,poisdessaformabuscaretratar com maior fidelidade a percepção doseu papel estratégico na visão das pessoas, nãomais como recurso, mas sim como pessoas quepossuemdesejos, sonhos, expectativas e família,fatoresqueprecisamserlevadosemconsideraçãoseaempresadesejaobteroengajamento.

ParaGirardi(2005),osfuncionáriosdesejamquesuassatisfaçõespessoaissejamatendidasaopassoqueaorganizaçãotemporexpectativa,desdea contratação, uma grande contribuição de cadaintegrantede seuquadro.Ainda segundoGirardi(2005,p.10),afimdecompatibilizarinteresseseexpectativas,aáreadeGestãodePessoasdeve:

ofereceraoseuclienteinternoosmelhoresprodutose serviços, identificar necessidades e apresentarnovas soluções,estreitaros canaisdecomunicação,além de buscar ferramentas para evoluir a culturada organização demodo que possa agregar valorà empresa pormeio das pessoas, aumentando a suacapacidadeeobtendomaiormotivaçãoeassim,maiorlucro,menorcusto,maiorqualidade,produtividadeesatisfaçãodoseuclienteexterno.

do processo produtivo, capazes de potencializarresultadosémaisrentávelquerestringi-losamerosrecursos. Para Viera e Vargas (2014), milharesde organizações adotam o processo de feedback comoferramentadegestão,umavezqueoslíderesacreditamalcançarmaiorcompetitividadeaotornarsuas empresasmais fortes, lucrativas, inovadoras,produtivasemelhorestruturadas.

Entende-se, portanto, que os funcionáriosnãosãoapenasrecursos,sãosereshumanosdotadosde inteligência, razão, emoção, sentimentos, queprecisam ser percebidos nas suas necessidadese que, se vistos como parceiros, corresponsáveispelosresultadosdaempresa,segundoSovienskeStigar (2008), apresentarãomaior produtividade,estarão focados e engajados com os objetivosorganizacionais, comos resultados, com clientes,comaempresa,comparesegestores.Corporaçõesdesucessotêmporpremissafundamentaloolharacuradoparaaspessoasesuasnecessidades.

A preocupação em oferecer um ambientedetrabalhodiferenciado,ondeaqualidadedevidaestejaconstantementenaagendadosgestoresdetodososníveis,revela-semaisfrequente,umavezque se reconheceu que épormeiodeumambienteadequadoaosinteressesdaspessoasquesetornapossívelatrair,reteredesenvolvertalentos.AindasegundoSovienskeStigar(2008),asorganizaçõesdevem ter por foco a construção e manutençãode um ambiente e clima de trabalho propíciosao bem-estar, incentivo e satisfação de todos oscolaboradores,apresentandopormeiosistemáticoque levem em consideração as particularidadesculturaiseestratégicasdaorganização.

Esta percepção trouxe consigo reflexõesa respeito de várias iniciativas necessáriaspara o desenvolvimento destes agentes vistoscomo essenciais para o sucesso das empresas.Neste cenário a área de Recursos Humanos das

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Neste cenário, no qual interesses pessoaise interesses organizacionais precisam convergir,a áreadeGestãodePessoasédesafiadaabuscarconstantemente por estratégias e ferramentascadavezmaispromissorasparaodesenvolvimentoe a formação de equipes de alta performance,desenvolvimento este que ocorre por meio doslíderesque,porsuavez,possuempapelessencialnoprocessodedesenvolvimentodesuasequipes,mas também necessitam continuamente serdesenvolvidosparaestegrandedesafio.

Percebe-se,portanto,quãoimensurávelé o desafiodaáreadeGestãodePessoasquandoseobservaque, por natureza, seres humanos estãoenvoltos em aspectos psicossociais distintos quecompõe a sua personalidade como sua históriadevida,formaçãoeducacionalecultural,crençase paradigmas norteadores de suas escolhase comportamentos. Todos estes aspectoshumanos precisam ser considerados ao passoquedevemconvergircomosvaloreseestratégiasorganizacionaisparaque integrados sejapossívelalcançar a potencialidade de cada colaborador edaorganização.

Nesse contexto, na medida em que asrelaçõesentrepessoaseorganizações se tornammais complexas e a velocidade da mudançaacelerada,tambémamissãodaáreadeGestãodePessoasrevela-seacadadiamaisdesafiadora.

2 O papel do Líder no Desenvolvimento de Pessoas

Visto que as organizações evoluem apartir do resultado produzido pelas pessoas,sem o compromisso destas se perde umagrande oportunidade de alcançar e superar opotencialorganizacional frenteaoplanejamento

estratégico estabelecido. Para Girardi (2005),as pessoas conduzem o negócio, utilizando-sedas informações disponíveis e aplicando seusconhecimentosehabilidades.

No que se refere ao desenvolvimentoprofissional, a mobilização deve serinterna, originada do desejo particular egenuíno do colaborador em se desenvolverprofissionalmente, de agregar novosconhecimentos e associá-los aos desafiosenfrentados em sua rotina, de investir tempoemaprendizadonoambientedetrabalhoeforadele, ou seja, o desenvolvimento profissionalpartedocompromissodocolaboradorcomoseuprópriodesenvolvimento;contudo,éimportantequeessedesenvolvimentosejaacompanhadoeestimuladopelolíder,poiséelequeiráintegrarestratégias organizacionais com oportunidadesdecarreiraparaseuscolaboradores,garantindoapermanênciatantodosprofissionaisquantodoconhecimentoporelesadquirido.Dessa forma,

A área de Gestão de Pessoas é desafiada a buscar constantemente

por estratégias e ferramentas cada vez mais promissoras para o

desenvolvimento e a formação de equipes de alta performance.


paraqueaaprendizagemsejaefetivaepercorratoda a organização, um forte envolvimento dagerênciamédiatorna-seessencial.Collier,FishwickeFloyd(2004apudNONAKA;TAKEUCHI,1997,p.16)afirmamque:

Osgerentesdenívelmédioservemcomoeloentreos ideais visionáriosda alta gerência e a realidadequasesemprecaóticados funcionáriosda linhadefrentedaempresa.Osgerentesdenívelmédiosãomediadoresentreamentalidadede“oquedeveriaser” da alta gerência e a mentalidade “de o queé” dos funcionários de linha, criando negócios denível médio e conceitos de produto. Os gerentesde nívelmédio desempenham um papel-chave noprocessodecriaçãodeconhecimento.Resumemoconhecimentotácitotantodosfuncionáriosdalinhaquantodosexecutivosseniores,tornandoexplícitoeincorporando-oanovosprodutosetecnologias.

Para que o líder possa exercer o seupapel de apoiador do desenvolvimento de cadacolaborador,faz-senecessáriooestabelecimentodetrocasdepercepções,dacapacidadedeescutae de diálogo. Dessa forma, é fundamental apresençadehabilidadecomoadecomunicação,uma vez que é esse o meio Trata-se aqui daliderançaautênticadefinidaporAvolioeGardner(2005),cujacaracterísticamarcanteéadimensãomoral explícita, que estimula a melhora nodesempenho, o envolvimento e o sentimentode justiça, evitando assim possíveis vieses defavorecimentos ou desfavorecimentos indevidose de eventuais conflitos de interesse. SegundoBenitez(2001),acomunicaçãoéuminstrumentointrínsecoaomundoorganizacionaleneledevepossuir um lugar de destaque, pois é pormeiodelaqueseestabeleceabasedeentendimentoentreaspessoas.Aindasegundoaautora,épormeiodeumprocessoefetivodecomunicaçãoqueomeioorganizacionalsetornaumcampofértilà criaçãodoconhecimento.

ParaBenitez(2001),oengajamentonabuscadacomunicaçãoeficazéagregadorderesultadospositivos,umavezqueosbenefíciosseestendempara ambos os lados, pessoas e organização.Emboraacomunicaçãoorganizacionalpossagerardistorções, gerentes eficazes são aqueles quebuscampotencializaracriaçãodoconhecimentoeaprimorar-secontinuamentenesteprocesso.

Essa habilidade está intimamente ligadaà capacidade de transmitir com clareza eobjetividade para a equipe o direcionamentoestratégico da organização. Nesse contexto,destaca-seanecessidadedeolíderdesenvolvercada vez mais a sua habilidade de comunicar-se de forma eficaz, contribuindo tanto para acondução adequada dos negócios junto aosstakeholders, quanto para proporcionar odesenvolvimentodaequipe.

Sobre os aspectos fundamentais dacomunicação,Rischbieter(2015)defendequatrocaracterísticas da comunicação organizacionalcomfocoestratégico:1)foconorelacionamentoe diálogo; 2) simetria das informações peranteos públicos, 3) planejamento da comunicaçãoassociado ao planejamento estratégico dasorganizações e, 4) diferencial da comunicaçãopara o grau de engajamento dos funcionários.Portanto,ofatorcomunicaçãofaz-sefundamentalnarelaçãoentretodososagentesdaorganização,especialmente para que a estratégia sejadifundidaparaosdiversosníveisorganizacionaise para que, além de nortear as ações e dardirecionamento, seja também um meio eficazpelaqualogestoracompanhaaprodutividadedocolaborador,afimdereconhecersuasentregasederealizarajustesfundamentaisparaoprocessodedesenvolvimento.

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Quanto à prática do desenvolvimento depessoas, o líder deve observar várias vertentes,poisodesenvolvimentosedápordiversosmeiosque abrangerão tanto aspectos técnicos quantocomportamentais.Asexperiênciasquenortearãoessedesenvolvimentopassamporerroseacertos;vivenciasparticularesnaresoluçãodeproblemas;observação do comportamento do seu própriolíderedeoutrosgestores;cursos;observaçãodosdemais colaboradores diante das rotinas diáriasvividas no ambiente corporativo; conteúdostrazidosnasconversascomgestores,colegaseatémesmocomosfamiliareseamigos.

Maciel e Vieira (2015, p. 681) citam quealguns dos grandes desafios dos processoseducativos dentro das corporações podem serresumidos emdiluir o processo de aprendizadodentrodocotidianodotrabalhodeformaatorná-los indissociáveis, bem como em apresentarinformações que despertem a atenção docolaborador, façam sentido em sua realidade eo estimule a prosseguir, pois, ainda segundo asautoras, é inerente ao adulto aprender a partirdas experiências que vivencia, das trocas, danecessidade de entender a aplicabilidade queo conhecimento trazido tem na sua vida, e dorespeitoàsuaautonomiadeaprendizado.

3 O Feedback e o Feedforward

Oscolaboradoresprecisamestarmotivadospara produzir resultado e são aspectos comopercepção de valor, oportunidade de carreira edesenvolvimento os fatores fundamentais paradespertar a motivação. A motivação pode serinterpretada como um contrato psicológico que

sustentaa intensidade,adireçãoeapersistênciados esforços dos indivíduos para alcançaremobjetivos e/ou cumprirem tarefas (HERZBERG,1987). No presente artigo, toma-se a motivaçãocomo sendo o processo de estimular e manterum comportamento de alto desempenho noscolaboradores.

Neste sentido, Hackman e Oldhan (1975apud KILIMNIK, 1998) apresentaram em seusestudos que a alta motivação interna, satisfaçãono trabalho, qualidade no desempenho e baixoabsenteísmo e turnover são alcançados quandoos estados psicológicos relacionados no QUADRO1 estão presentes. Ainda segundo o modelo deHackman e Oldhan (1975, apud KILIMNIK, 1998),como base nestes estados psicológicos – quantomaisintensos,maioramotivaçãodoindivíduo–,há7dimensõesfundamentaisnocontextodetrabalho:

O líder deve observar várias vertentes, pois o

desenvolvimento se dá por diversos meios.


QUADRO1–ModelodeHackmaneOldhan

EstadoPsicológicos Definição Dimensãodatarefa Definição

Percepçãodesignificâncianotrabalho

Grauemqueoindivíduopercebeotrabalhocomoimportante,valiosoesignificativo

1Variedadedehabilidade

Nívelemqueumatarefaenvolveumavariedadedeatividadeserequerdosexecutantesumaquantidadedediferenteshabilidadesetalentos.

2Identidadedatarefa

Nívelemqueatarefarequerquesejaconcluídaumaporçãoidentificáveldotrabalho,ouseja,aexecuçãodotrabalhodoinícioaofim,comvistasàobtençãodeumresultadoconsiderável.

3Significaçãodatarefa

Nívelemqueatarefatemimpactosignificativo,navidaounotrabalhodeoutraspessoas.

4Inter--relacionamento

Grauemqueotrabalhorequerqueoindivíduolidediretamentecomoutraspessoas,inclusiveclientes.

Percepçãoderesponsabilidadepelosreaisresultadosnotrabalho

Atéquepontooindivíduosesentepessoalmenteresponsávelpelosresultadosdotrabalhoqueexecuta.

5 AutonomiaNívelemqueatarefaproporcionaaoindivíduoindependênciaeliberdadedeplanejamentoeexecução.

Conhecimentodosresultadosdotrabalho

Emquemedidaoindivíduoentende–emumabaseregular–oquantoestáefetivamenteexecutandoatarefa.

6Feedbackintrínseco

Nívelemqueaprópriaexecuçãodotrabalhoforneceinformaçõessuficientessobreaefetividadedodesempenho.

7Feedbackextrínseco

Grauemqueoindivíduorecebeinformaçõesclarasdesupervisoresecolegassobreoseudesempenho.

FONTE:HackmaneOldhan(1975apudKILIMNIK,1998–Adaptado)

NoQUADRO1,observa-sequenomodeloémencionadoofeedback Extrínsecoquesetratadarelevânciado feedback fornecidopelaspessoascomaqualocolaboradortrabalha,destacandoaimportânciadereceberinformaçõesquantoaatenderounãoasexpectativasdogestoremrelaçãoaotrabalhoexecutado.

ParaSouzaeTadeucci(2007),sãoaspectosrelacionadosàimagem,aostatus,aomedodeestarperdendosuaindependênciaouaindaterdecomeçarumamudançaosprincipaisobstáculosparaquemrecebeofeedback.Jáemrelaçãoafornecero feedback,existepercepçãoquantoànecessidadedesedemonstrar inteligência

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e habilidade no processo, em detrimento dapreocupaçãocomoresultadoefetivodofeedback paraquemrecebe;omedodareaçãodooutroouoreceioemserinterpretadodeformaequivocada,constituemasmaioresdificuldades.

Sendo o feedback uma ferramenta queimpulsionaodesenvolvimentodaspessoas,existealgoerradoquandopercebidocomodesconfortávelporumdosenvolvidos.Essedesconfortoé causado pelafaltadehabilidadenaconduçãodoprocessooufaltadeconhecimentoadequadodaconduçãoe possíveis reações do interlocutor, seja ele oreceptououemissor, oumesmopor ummodelomental adotado desde a infância por uma daspartesquepercebeofeedbackcomoalgonegativo,gerandoumaresistênciainconscienteaoprocesso.

Assim,apreparaçãodogestoredaequipeparaaconduçãodoprocessodefeedback mereceatençãoespecial,poisnecessita sermuitobemassimilados,especialmentepelosgestoresdetodososníveis,poisumprocessomalconduzidopodeserdevastadorparatodos os envolvidos, influenciando negativamenteo colaborador e a equipe, gerando desagregação,conflitos, sentimento de injustiça, desamparo,impotência e que culminarão na desmotivação,quedadeprodutividadee,porvezes,nopedidodedesligamentoporpartedosubordinado.

Além das perdas citadas, um feedback malconduzido pode, ainda, afetar significativamenteo orçamento da organização se levado à justiça dotrabalho, com o argumento de danos morais, porexemplo;observa-sequepassivostrabalhistasoriundosdesteprocessoassumemproporçõessuficientementegrandesparaprejudicarnãosóaimagem,mastambémofluxodecaixaatémesmodasmédiasorganizações.

Emborao feedback venha sendoestudadohámuitosanos,observa-senovasexpressõesparamarcaradiferençadomodelousadonapráticadefeedback,ondesetemumolharfocadonopassado

do colaborador para o modelo denominadofeedforward, uma expressão nova para muitosgestores e considerada a evolução do feedback.Trata-se do olhar quanto à oportunidade futurapara o perfil de cada colaborador; a expressão efeedforward foi impressa porMarshall Goldsmith.Porserumtermobastantenovo,hápoucaproduçãocientífica sobre esse assunto, deixando margemparanovasproduçõesqueexploremotema.

O feedback deve ser entendido como umaestratégia para o desenvolvimento de pessoas,estimulando a aprendizagem e a capacidade deadaptação,essenciaisparaosucessodasorganizaçõesdoSéculoXXI.Alémdegerarcomprometimento,oprocessode feedback devedesencadearuma sériedeaçõesporpartedaempresa,nointuitodeoferecertreinamento e suporte para que o colaboradorsiga buscando e alcançando seus objetivos, tantoprofissionaiscomopessoais(ULRICH,1998).

4 Metodologia Utilizada na Pesquisa

Opresenteestudoédecaráterexploratório,pois procura oferecer uma nova visão ouentendimentodoproblemaetorná-lomaisexplícito,buscando evidências para preencher lacunas deconhecimento e explorar o problemaà procura denovasdescobertas(GIL,1999).Trata-sedeumestudoqualitativo,porestudaracomplexidadedasrelaçõesenvolvidasnaproblemáticadoobjetivo,alémdesercompreendida como uma construção subjetiva darealidade(FLICKetal.,2000).Foiutilizadaapesquisabibliográfica e documental para a definição dosconceitosestudados,utilizando-sedascontribuiçõesdediversosautores,enquantoapesquisadocumentalutilizou-sedemateriaisqueaindanãoreceberamumtratamentoanalítico(GIL,1999).


Foirealizadaumapesquisadecampo,comaaplicaçãodeumquestionário,cujaamostrafoiintencionalenãoprobabilísticaeosrespondentesforam selecionados por serem consideradosfontes de revelação de padrões sobre o objetoestudado (VERGARA, 2007). As respostas foramtransformadasemtaxas,cujasfrequênciasforamorganizadasemTabelasparafacilitaravisualizaçãoeoentendimentodosresultados.

ApesquisafoifeitacomestudantesdaPós-Graduaçãoemliderançanomodelo in company,pertencentes ao Programa de Desenvolvimentode Líderes de uma Central de Cooperativas deCrédito de Santa Catarina. Esta pesquisa foiautorizada em 26 de fevereiro de 2018 peloComitêdeÉticadePesquisacomSeresHumanosCEP/CONEP,conformeexigidopelaResoluçãoCNSn.466/2012.

Foi utilizada a aplicação de umquestionário quantitativo, com 26 perguntasdistribuídas em cinco eixos – Perfil do Líder,Preparação para feedback, Recebimento defeedback, Fornecimento de feedback e por fimConhecimentosobrefeedforward(QUADRO2).

O questionário foi aplicado para 28gestores de nível tático, que possuem tantouma equipe sob sua gestão quanto um gestorhierarquicamente superior. Para cada questãoafirmativa foi apresentada uma escala de cincoopçõesdeclassificação:

1. Discordo

2. Discordoparcialmente

3. Nãodiscordonemconcordo

4. Concordoparcialmente

5. Concordo

QUADRO2–Questionárioaplicadoaosgestorescontinua

EIXOS QUESTÕES

Perfildolider

1 Sexo2 Idade

3

Vocêpossuicargoouresponsabilidadecomolíderdeequipenaatualempresaemquetrabalha?

4

Háquantotempovocêatuanestecargooucomasresponsabilidadesdelídernaatualempresa?

5Vocêestásatisfeitocomocargo(ouresponsabilidades)quepossui?

Preparaçãoparafeedback

6

Aoassumirocargodelíderfuiorientadoclaramentesobrecomodeveriarealizaro feedback eoscuidadosnecessáriosnesteprocessocommeussubordinados.

7

Considero-meaptoparafornecer Feedback claroeobjetivoparameussubordinados.

8Participeidepelomenosumtreinamentonosúltimosdoisanos sobre feedback.

9Tenhofeitoreciclagensanuaissobreoassuntofeedback.

10

Gostariadepossuirmaiorconhecimentosobreapráticade feedback, poismesintodespreparadoparaaplicá-loadequadamenteemmeussubordinados.

11

Todosostreinamentosquejárealizeisobrefeedback foramoferecidospelaempresaemquetrabalhohoje.

146

EIXOS QUESTÕES

Recebimentodefeedback

12Recebofeedback periodicamentedemeugestorimediato.

13

Recebofeedback domeugestorapenasquandoocorreumasituaçãoemqueelepercebequeofeedback é necessário.

14

Osfeedbacks que recebo demeugestorsãoclaros,objetivosemeauxiliamaalcançarosresultadosesperados.

15

Ofeedback que recebo demeusuperiorimediatosatisfazplenamenteasminhasexpectativas.

16

Osfeedbacks que recebo de meugestormemotivamedesafiamparaocrescimentoprofissional.

Fornecimentode feedback

17

Souinstruídoperiodicamentepelomeusuperiorimediatoafornecer feedback aosmeussubordinados.

18Dou feedbackperiodicamenteparatodososintegrantesdaequipequelidero.

19

Dou feedback paraosmeussubordinadosapenasquandoocorrealgumepisódioemqueo feedback sefaznecessário.

20

Osfeedbacksqueforneçoaosmeussubordinadossãoclaros,objetivoseosauxiliamaalcançarosresultadosdesejados.

21Acreditoqueofeedback que douaosmeussubordinadosatendeassuasexpectativas.

EIXOS QUESTÕES

Fornecimentode feedback

22

Osfeedbacksqueforneçomotivamedesafiammeusubordinadoparaocrescimentoprofissional.

23

SolicitodemeusuperiorimediatoofornecimentodeFeedback paraqueeuentendaondeestoumesaindobemeondeprecisomelhorar.

24Dou feedback parameusuperiorimediatosemprequeperceboestanecessidade.

Conhecimentosobre o Feed-forward

25Jáouvifalarsobre“feedforward”eentendooconceitodestetermo.

26

Procuroentendermaissobre“feedforward”pormeiodetreinamentos,professores,leituraououtrosmeios.

FONTE:Aautora(2018)

5 Resultados

O cooperativismo de crédito é um dos 13ramosdeatuaçãodocooperativismomencionadospelaOrganizaçãodasCooperativasBrasileiras(OCB).SegundoaOCB(2018),ascooperativasdecréditose originam com o objetivo de prestar serviçosfinanceirosdequalidadeparaseuscooperados.Emvez de tentar comercializar produtos a qualquercusto,emumacooperativadecréditooquesebuscaéouvirocooperado,paraapartirdeumaanálisedoperfiledanecessidadedocooperadooferecersoluçõesqueatendamàssuasnecessidades.

QUADRO2–Questionárioaplicadoaosgestorescontinua QUADRO2–Questionárioaplicadoaosgestoresconclusão


Assimcomooutrasorganizações,osgestoresdascooperativastêm,enquantolíderes,aresponsabilidadededesenvolvercolaboradoresparaqueosserviçosprestadosaocooperadoecomunidadesejamcompetitivosedeexcelência.Estedesenvolvimentosedápormeiodacomunicaçãocomaequipequepassaporaspectosrelacionadosaofeedbacknointuitodegarantirodesenvolvimentodoscolaboradores.

Apresentepesquisateveporpúblico-alvoestudantesdeumapós-graduaçãoconduzidanomodeloin companyepertencenteaoprogramadedesenvolvimentodelíderesdeumaCentraldeCooperativasdeCréditodeSantaCatarina.As respostasestãoapresentadaspormeiodeQuadrosquedemonstramospercentuaisalcançadosemcadaumadasafirmaçõesconformeescalaedeformaagrupadaporeixodepesquisa.Aanálisedoresultadotomoucomobaseacomparaçãoentreospercentuaisalcançadosemcadaresposta.

TABELA1–Respostasdoquestionário–Eixo:Perfil

EIXO QUESTÕES RESPOSTAS

Perfil

1.SexoFeminino Masculino

50% 50%

2.Idade22anosou

menosde23à26

anosde27à30

anos31anosou

mais

0% 11% 32% 57%

3.Vocêpossuicargoouresponsabilidadecomolíderdeequipenaatualempresaemquetrabalha?

Sim Não

100% 0%

4.Háquantotempovocêatuanestecargooucomasresponsabilidadesdelídernaatualempresa?

5mesesoumenos

de6à26anos12meses

12mesesoumais

0% 4% 96%

5.Vocêestásatisfeitocomocargo(ouresponsabilidade)quepossui?

Sim Não

89% 11%

FONTE:OsAutores(2018)

Oprimeiroeixo,“Perfildolíder”,buscaidentificaroperfildosrespondentes.Quantoaogênero,observa-seequilíbrioentreosparticipantes.Noqueserefereàfaixaetária,observa-sequeomaiorvolumeseconcentracom28anosoumais,representando89%dopúblico. Todososrespondentesestãoemcargosdegestãodeequipes,sendoque96%atuamhápelomenos12mesesnestafunçãoe89%relatamestaremsatisfeitoscomestepapel.

TABELA2–Respostasdoquestionário–Eixo:Preparaçãoparao feedback continua

EIXO AFIRMAÇÕESRESPOSTAS

Discordo Discordoparcialmente

Nãodiscordonemconcordo

Concordo parcialmente Concordo

Preparaçãoparaofeedback

6.Aoassumirocargodelíderfuiorientadoclaramentesobrecomodeveriarealizarofeedbackeoscuidadosnecessáriosnesteprocessocommeussubordinados.

11% 14% 0% 36% 39%

148





Preparaçãoparaofeedback

7.Considero-meaptoparafornecerfeedbackclaroeobjetivoparameussubordinados.

0% 2% 2% 57% 39%

8.Participeidepelomenosumtreinamentonosúltimosdoisanossobrefeedback.

18% 4% 0% 14% 64%

9.Tenhofeitoreciclagensanuaissobreoassuntofeedback.

18% 11% 6% 36% 29%

10.Gostariadepossuirmaiorconhecimentosobreapráticadefeedbackpoismesintodespreparadoparaaplicá-loadequadamenteemmeussubordinados.

21% 25% 4% 29% 21%

11.Todosostreinamentosquejárealizeisobrefeedbackforamoferecidospelaempresaemqueeutrabalhohoje.

18% 6% 5% 25% 46%

FONTE:AAutora(2018)

Osegundoeixo,“Preparaçãoparaofeedback”,buscaidentificarapreparaçãodoslíderesparaarealizaçãodoprocessodefeedback.Nesteeixoobserva-seque39%concordaramqueaoassumirocargodelíderforamorientados sobre como deveriam realizar o feedback e os cuidados deste processo e 37% responderamconcordarparcialmente,ouseja,maisdametadedosgestoresreceberamalgumaorientaçãoa respeitodoassuntofeedback.

Quantoaopreparoparafornecerfeedbackaossubordinados,39%respondeusentir-sepreparado;noentanto, 57% responderam concordar parcialmente com essa afirmação, revelando um grande percentualdegestoresquenecessitademaioresesclarecimentosarespeitodoprocessodefeedback.SegundoBarroseMatos (2015), havendo falhas ou barreiras na comunicação interna organizacional, os resultados podemser desastrosos e os impactos negativos irreversíveis. Falhas comunicação podem levar as organizações aodescréditoouàcompletafaltadeengajamentodasequipes.

Dototalderespondentes,64%concordaramqueparticiparamdepelomenosumtreinamentosobrefeedback nos últimos2anos,ouseja,tendoemvistaquepraticamente100%dosrespondentespossuemumanooumaisnaempresa,pode-seobservarapreocupaçãodaorganizaçãocomodesenvolvimentodosgestores

TABELA2–Respostasdoquestionário–Eixo:Preparaçãoparao feedback conclusão


paraarealizaçãodefeedback.Quantoàrealizaçãodereciclagemsobreotema,apenas18%discordaramdessaafirmação,reafirmandoapercepçãofeitanaquestãoanterior.

TABELA3–Respostasdoquestionário–Eixo:Recebimentodefeedback





Recebimentode feedback

12.Recebofeedback,periodicamente,demeugestorimediato.

18% 14% 7% 54% 7%

13.Recebo feedbackdomeugestorapenasquandoocorreumasituaçãoemqueelepercebeque o feedbackénecessário.

18% 7% 15% 46% 14%

14.Osfeedbacks que recebo de meugestorsãoclaros,objetivosemeauxiliamaalcançarosresultadosesperados.

14% 11% 7% 50% 18%

15.Ofeedbackquerecebodomeusuperiorimediatosatisfazplenamenteasminhasexpectativas.

14% 14% 29% 29% 14%

16.Osfeedbacks que recebo domeugestormemotivamedesafiamparaocrescimentoprofissional.

14% 11% 11% 36% 29%

FONTE:AAutora(2018)

No terceiro eixo, “Recebimento de feedback”, busca-se explorar a percepção dos líderes que, como osdemaiscolaboradores,tambémestãoemdesenvolvimentoeprecisamreceberfeedback tantodaequipequantodeseusgestores.Aquiconcentra-seno feedback fornecidopelogestorimediatodorespondente.Asomadosqueconcordaramparcialmente comosquediscordaramparcialmenteeo total dosquediscordaramsomam86%,revelandoqueparaamaioriadelesosseussuperioresimediatosdãofeedback;noentanto,sugere-sequenãoécomperiodicidadedefinida,fornecendomargemparamelhoriadoprocessodedesenvolvimentodoslíderes.SegundoBarroseMatos(2015),olíderdeveaplicarofeedback aolongododesenvolvimentodeumprojeto,antesqueesteseencerre,poisofeedback éumredirecionamentoouafirmaçãodoqueestábemrealizadoouconduzido.Dessaforma,nãofazsentidorealizaro feedback somenteaofinaldealgumprojeto,massimduranteasuaexecução.

Quantoàafirmação“Recebofeedback domeugestorapenasquandoocorreumasituaçãoemqueelepercebequeénecessário”,46%dosgestoresconcordaramparcialmentee14%concordaramcomaafirmação,somando60%reafirmandoapercepçãodaafirmaçãoanterior.

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Noqueserefereà clarezadosfeedbacks,osrespondentesqueconcordaramparcialmente,somadosaosquediscordaramparcialmente,correspondema61%,refletindoapossívelfaltadeclarezadecomoamelhoria,sugeridapelosuperiorimediatonofeedback, serelacionacomosresultadosaseremalcançados.ParaSouzaeTadeucci (2007),a retroalimentaçãorecebidadossuperioresequeocorrepormeiodo feedback impactadiretamentenosníveisdesatisfaçãoedemotivaçãodossubordinadosparaotrabalho.

No que se refere à satisfação do feedback recebido do superior imediato, observa-se que somados osresultadosdosqueconcordaramparcialmente(40%),discordaram(14%)ediscordamparcialmente(14%),obtém-seopercentualde68%,sugerindoquegrandepartedosrespondentesrecebefeedback. Noentanto,nãoestãoplenamentesatisfeitoscomoconteúdodeste.Observa-seaindaqueapenas14%revelam-seplenamentesatisfeitos.

Finalmente,quantoàafirmação“Osfeedbacks querecebodemeugestormemotivamedesafiamparaocrescimentoprofissional”,observa-seque36%concordaramparcialmente,sugerindonãoseremmotivadoresounãodesafiaremocrescimentoprofissional.

Noquartoeixo,“Fornecimentodefeedback”,busca-seexplorarapercepçãodosrespondentesreferenteaorecebimentodeorientaçõesefornecer feedbackperiodicamenteparatodososintegrantesdaequipequelideram,57%responderamconcordarouconcordarparcialmente,evidenciandoquesãoinstruídos,noentantosemperiodicidadedefinida.

Noquetangeaafirmação“Doufeedback,periodicamente,paratodososmeussubordinados”,observa-seque93%dosrespondentesresponderamconcordarouconcordarparcialmente.Dessaforma,entende-sequemaiorpartesededicaaofeedback;noentanto,podeounãoserperiódicoparatodososintegrantesdaequipe,necessitandomaioraprofundamentonapesquisa.

TABELA4–Respostasdoquestionário–Eixo:Fornecimentodefeedback Continua





Fornecimento

de feedback

17.Souinstruídoperiodicamentepelomeusuperiorimediatoafornecer feedbackaosmeussubordinados.

25% 11% 7% 21% 36%

18.Dou feedback,periodicamente,paratodososintegrantesdaequipequelidero.

0% 4% 3% 61% 32%

19.Doufeedbackparaosmeussubordinadosapenasquandoocorrealgumepisódioemqueofeedbacksefaznecessário.

29% 29% 3% 29% 0%

20.Osfeedbacksqueforneçoaosmeussubordinadossãoclaros,objetivoseosauxiliamaalcançarosresultadosdesejados.

0% 4% 4% 46% 46%






Fornecimento

de feedback

21.Acreditoqueofeedback que douaosmeussubordinadosatendeassuasexpectativas.

0% 0% 11% 64% 25%

22.Osfeedbacksqueforneçomotivamedesafiammeussubordinadosparaocrescimentoprofissional.

0% 19% 18% 31% 32%

23.Solicitodemeusuperiorimediatoofornecimentodefeedbackparaqueeuentendaondeestoumesaindobemeondeprecisomelhor.

7% 7% 25% 43% 18%

24.Doufeedbackparameusuperiorimediatosemprequeperceboestanecessidade.

7% 11% 25% 50% 7%

FONTE:Osautores(2018)

Quantoàafirmação“Doufeedback paraosmeussubordinadosapenasquandoocorrealgumepisódioemqueo feedback se faznecessário”,nenhumrespondenteconcordoucomaafirmação.Entretanto,39%respondeuconcordarparcialmente,assimépossívelconcluirque,provavelmente,éutilizado,porpartedosgestores,algumtipodeferramentaparadevolutivaperiódica.

Frenteà afirmação de que os feedbacks que fornecem aos subordinados são claros, objetivos e osauxiliam a alcançar os resultados desejados, as respostas se concentram em volumes iguais na opção deresposta: concordo (46%) e concordo parcialmente (46%), corroborando para a questão anterior onde osgestoresmencionamdarfeedback,masnovamentedeixandomargemparaentendimentodequepodemnãoserclaroseobjetivosounãorefletiremnoresultadoapresentadopelosubordinado.SegundoBarroseMatos(2015),quandoosgestoresconversamsobreaseventuaisfalhaseacertosdosseusliderados,elhesdãoumnovodirecionamento,oscolaboradorescaminhamnadireçãodoresultadoesperado.Oprocessodefeedback direcionaparaocaminhocorreto,aumentandoapossibilidadedealcancedebonsresultadosparaambos,organizaçãoecolaborador.

64%dosrespondentesconcordaramparcialmentecomaafirmaçãodequeofeedback quefornecemaosseussubordinadosatendemasexpectativasdeles,sugerindonãoestaremsegurosdenoatendimentodasexpectativasdoscolaboradores.

TABELA4–Respostasdoquestionário–Eixo:Fornecimentodefeedback Conclusão

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Do total de respondentes, 32% concordam que os feedbacks fornecidos motivam e desafiam ossubordinadosparaocrescimentoprofissional;noentanto,31%concordamparcialmente–dadosquegerammargem para interpretação de que o feedback que estão dando não motiva ou não desafia, sugerindonecessidadedemaiorinvestigação,umavezquesepodeentendercomonãoeficaz.

Quanto à afirmação de que os respondentes solicitam ao seu superior imediato o fornecimentode feedback para identificaremonde estão bem e onde podem sermelhorados, 18% concordaram e 43%concordamparcialmente,sugerindoquequasemetadedopúblicorespondenteteminiciativaparabuscaroprocessodefeedback comseusuperior;noentanto,talvezseconcentreapenasnosaspectosquelhefaltam,ouseja,ondeénecessáriaalgumamelhoriaousomenteparaosaspectosquesedestaquepositivamentenasuaatuaçãoprofissional.

Comoúltimaquestãodesteeixo,os respondentesanalisaramaafirmativaquantoa sua iniciativadedar feedback ao superior imediato sempre que necessário. Neste item 50% concordaram parcialmente,curiosamente25%dosrespondentesresponderamnemacordarnemdiscordare,porfim,apenas7%respondeuconcordar,sugerindoqueapenasumapequenaparceladogruposenteaberturaesegurançanarelaçãocomseu gestor para fornecer feedback sem restrições, dadoque revela anecessidadede fortalecero canal deconfiançaentregestoreseliderançaintermediária.Pode-sesugerirtambémcomrelaçãoaestaquestãoquecomasinformaçõesagerênciaemníveltáticosesentecommaiorespossibilidadesdeascensãoprofissional,ouainda,queocritérioutilizadoparadiagnosticaroquedefatoénecessáriodaro feedbackaosuperiorimediato.

Noquintoeúltimoeixo,“Conhecimentosobre feedfoward”,busca-seexploraroníveldecontatodoslíderescomotermo feedforward.Referenteàafirmaçãoquantoa játerouvidofalarnotermo feedforward etambémentenderoconceitodestetermo,osqueresponderamdiscordar(36%)econcordarparcialmente(18%)somam54%,ouseja,maisdametadedosrespondentesdesconhecemoconceitodotermofeedforward, somadoaestefatoaevidênciaapresentadanaquestão8doeixo“Preparaçãoparaofeedback”,dequegrandeparte dos gestores recebeu treinamento de feedback nos últimos 2 anos (64%) é possível concluir que oconteúdoabordadoaindanãotrataotermo feedforward.

TABELA5–Respostasdoquestionário–Eixo:Conhecimentosobreofeedforward





Conheci-mentosobrefeedforward

25.Jáouvifalarsobre“feedforward”eentendooconceitodestetermo.

36% 3% 3% 18% 40%

26.Procuroentendermaissobre“feedforward”pormeiodetreinamentos,professores,leituraououtrosmeios

39% 7% 11% 18% 25%

FONTE:OsAutores(2018)


Finalmente,quantoàdedicaçãodogestoremprocurarconhecermaiorsobreotermofeedforward, 25% concordaram e 39,3% discordaram, sugerindotalvez seja de desconhecimento total dos gestoresou,pornãoserumtemaexploradonostreinamentosda organização, não tenha despertado curiosidadesuficiente nos gestores a ponto de buscarem pormaiores esclarecimentos sobre o assunto. Dequalquer forma, quanto a este assunto observa-seaindapoucaliteraturacientíficaadisposiçãonoBrasil.

Considerações Finais

O presente estudo aponta que é vitalpara atingir o potencial de produtividade dasorganizações o desenvolvimento de pessoas. É primordial desenvolver ferramentas cada vezmais eficazes e que garantam a qualidade destedesenvolvimento, a fim de estruturar times dealtodesempenhoequesesintamconstantementedesafiados, pois é frente ao aprendizado e aosdesafios que reside o engajamento fundamentalparaprodutividade.

No entanto, seja qual for a estratégiaadotadaparaalcançaresteobjetivoéfundamentalqueaempresaleveemconsideraçãoaqualificação de todos para estabelecer uma comunicaçãoassertivaetransparente,poisénestecenárioqueseestabelece relacionamentode confiançaentrecolaboradoreseequipeeentrelídereseliderados.

Como processo de comunicaçãoimprescindível para a construção de ambientesatraentes,produtivosecapazesdeengajarpessoasedarluzanovoslíderes,ofeedback ésubestimadopelas empresas. Quando realizado de maneirainadequada esse processo pode gerar prejuízos imensuráveis para as organizações repercutindonegativamente tanto no ambiente interno

(resultados, retenção de colaboradores, climaorganizacional, falta de perspectiva de carreira)quanto no ambiente externo (imagem perante asociedade,stakeholders,justiçadotrabalho).

Cabe à área de Gestão de Pessoas daorganização a responsabilidade de disseminar aimportânciadarealizaçãodoadequadoprocessodefeedback, nosmolde contemporâneo, denominadofeedforward – rico campodeexploraçãopelaproduçãocientífica–,eprovocarreflexõesemtodososníveishierárquicos quanto a este importante processo,implantando e monitorando ações concretas quegarantamainserçãoeficazerevitalizaçãoconstantedestapráticanaculturadaorganização.

O presente estudo conseguiu oferecer umpanorama geral sobre a percepção do feedback e da sua importância dentro da organização. Osresultados indicamqueháespaçoparamelhoraro comprometimento de todos, melhorandoa performance e aumentando a satisfação notrabalho, por meio de um feedback autêntico,exercidoporumaliderançaigualmenteautêntica.

Contudo, este estudo apresenta algumaslimitaçõesmetodológicas,que incluemométododeseleçãodeamostraeofatodeoestudotersidofeito em uma única empresa. Pesquisas futuraspodem incluir questões diferentes ou utilizaroutros modelos de medição, selecionando daampla variedade de estudos conduzidos sobre omesmotema.Outraspesquisastambémpoderiamreplicar este estudo em outras empresas paraconfirmarasdescobertaseampliaracompreensãosobreaimportânciado feedbacknasorganizações.Poderia estender a análise sobre os efeitos nocomprometimento organizacional ena satisfaçãono trabalho e oferecer indicações para melhorada performancedaempresa,retençãodetalentos,fortalecimento da cultura organizacional e ocrescimentoprofissionalepessoaldosfuncionários.

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• Recebido em: novembro de 2016

• Aprovado em: abril de 2018

O feedback como processo de aprendizagem organizacional

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