O IMPACTO DA INTERNACIONALIZAÇÃO SOBRE OS SISTEMAS DE CONTROLE GERENCIAL DE EMPRESAS BRASILEIRAS DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES

Sidmar Roberto Vieira Almeida, Thiago Abreu, Juliana Benicio, Olavo Diego

(Faculdade Cenecista da Ilha do Governador - FACIG)

Resumo: O objetivo deste trabalho foi analisar o processo de internacionalização das empresas do segmento de telecomunicações que se encontram listadas, ranqueadas e classificadas por setores no Anuário da Revista Exame “500 Melhores e Maiores Empresas”, do ano de 2010. A amostra foi composta por sete empresas. Foi utilizado o Coeficiente de Correlação de Spearman. As análises dos resultados encontrados demonstraram que há circunstâncias no processo de internacionalização de uma empresa que não envolve, necessariamente, uma ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial; ainda mais quando a receita proveniente de operações no exterior não são materiais. Tal percepção vai ao encontro das constatações de Gomes e Salas (2002), de que um sistema de controle deve-se adequar às características do contexto social traçadas para a organização e, como consequência, à estratégia da organização, que no caso foi observado que focam no mercado brasileiro, destacando a influência da cultura organizacional ou do contexto social do país, entre outros, que são elementos fundamentais que devem ser considerados na compreensão do comportamento individual e organizacional.

Palavras-chaves: —

ISSN 1984-9354

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1. INTRODUÇÃO

Alterações no mercado econômico, no setor tecnológico e no campo político, impactam

diretamente no ambiente dos negócios, exigindo que as empresas busquem mecanismos para se

tornarem, e se manterem, cada vez mais competitivas.

O processo de globalização foi outro elemento que afetou diretamente o desempenho das

empresas tanto negativamente como positivamente, trazendo oportunidades, como por exemplo, a

exploração do mercado internacional.

Kim e Neto (2007), sugerem que o processo de internacionalização podem modificar a

dinâmica de uma organização, suas atitudes e direções, ou até mesmo no desenvolvimento de suas

atividades.

Desta forma, adaptações e modificações no sistema de controle gerencial das empresas se

faz necessário para que as empresas efetuem suas internacionalizações das atividades de maneira

eficaz.

Esta pesquisa foi motivada pela grande ênfase que tem sido dada ao processo de

internacionalização de empresas. O objetivo do presente estudo foi de analisar o processo de

internacionalização das empresas do segmento de telecomunicações presente na lista das 500

maiores e melhores empresas divulgadas pela Revista Exame, em volume de vendas 2010, na qual

as empresas são ranqueadas e classificadas por setores.

Além disso, por se tratar de uma análise setorial, propicia uma visão melhor sobre quais

foram os principais impactos e alterações no setor em questão.

Além desta Introdução, o presente artigo está estruturado nas seguintes seções, o

Referencial teórico, o processo de internacionalização das empresas, a Metodologia, o Setor de

Telecomunicações, a Análise de Resultado e a Conclusão.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

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2.1 - Abordagens sobre Controle Gerencial

De acordo com Gomes e Amat (2002), o controle contribui para o atingimento de

objetivos, e se faz necessário para assegurar que as atividades de uma organização se realizem da

forma desejada pelos membros da organização.

Nesta ótica, Anthony (1965 p.17) sugere que “controle gerencial é o processo pelo qual os

administradores se asseguram que os recursos são obtidos e usados eficaz e eficientemente de

acordo com os objetivos da organização”.

Gomes e Amat (2002) abordam o sistema de controle, através de duas perspectivas, sendo

uma limitada, e uma ampla. O quadro 1 sintetiza os principais pontos de cada uma dessas

abordagens, através de aspectos diversos.

QUADRO 1: PERSPECTIVAS DE CONTROLE

FONTE: ADAPTADO DE SALAS (1993, P.27 APUD GOMES; SALAS, 2002).

Segundo Flamholtz (1979) apud Rodrigues e Gomes (2003), o controle gerencial é tratado

como sendo capaz de influenciar o comportamento dos membros da organização aumentando a

probabilidade das pessoas se comportarem de modo a alcançar os objetivos da organização. Nesta

abordagem a motivação de indivíduos ou grupos é o elemento-chave, não se tratando de controlar

o comportamento das pessoas de maneira predeterminada, mas influenciá-las a agirem de forma

compatível com os objetivos da organização.

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Sendo os sistemas de controle mais probabilísticos do que determinísticos, seu objetivo é

maximizar as condições favoráveis que levam ao goal congruence. Sendo assim, a falta de

consideração adequada aos aspectos comportamentais proporciona conseqüências “disfuncionais”

no comportamento das pessoas, tais como desvio de objetivos e distorção/manipulação das

medidas de controle.

Na abordagem de Macintosh (1994) apud Rodrigues e Gomes (2003) as organizações

agem sobre seu ambiente através do planejamento estratégico, ao invés de simplesmente adaptar-

se ao mesmo. Assim, a estratégia deve ser um plano para mostrar como uma empresa pretende

competir em seu ambiente, incluindo os mecanismos de coordenação e controle necessários para

implementar o plano. Também sob a perspectiva estratégica, Atkinson (1998) apud Rodrigues e

Gomes (2003) afirma que a contabilidade e o controle gerencial precisam articular-se com as

opções estratégicas escolhidas pelas empresas para se tornar um colaborador importante, visando

o sucesso da organização. Neste sentido, as medidas de desempenho estratégico devem

proporcionar ações que estejam orientadas para manutenção e melhoria contínua da posição

competitiva da organização.

Gomes e Martinwsk (2007) sugerem que devem ser considerados três elementos em um

modelo de sistema de controle, que são o próprio sistema de controle, o contexto organizacional e

o contexto social. No primeiro caso, é considerado a estrutura e o processo de controle. A

estrutura refere-se às atribuições de cada gestor ou responsável por centros de responsabilidade,

compreendendo três elementos: o sistema de medidas, o sistema de informações e o sistema de

incentivos. Já o processo de controle engloba além da contabilidade financeira, a contabilidade de

gestão, formulando objetivos, o orçamento e a avaliação do desempenho.

No contexto organizacional, a influência da estratégia, das pessoas que fazem parte da

organização, relacionando também questões interpessoais, pode facilitar ou não a coordenação e a

eficiência propiciando uma maior ou menor motivação.

Por fim, o contexto social engloba a sociedade como um todo, fornecedores, setores

competitivos, o país, nível de desenvolvimento, abrangendo aspectos como sociais, tecnológico,

cultural, político, entre outros.

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Na dimensão da organização, Gomes e Amat (2002), apresentaram diversos tipos de

controle na qual a organização está inserida, na sua estrutura de controle, no contexto social e na

formalização do sistema. O quadro 2 sintetiza as características de cada um desses tipos de

controle.

QUADRO 2: TIPOS DE CONTROLES ORGANIZACIONAIS

FONTE: GOMES E SALAS (2002)

2.2 -VINCULAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE COM A ESTRUTURA

Segundo Gomes e Salas (2002), o tipo de estrutura organizacional influencia no sistema de

controle em função da estratégia utilizada pela empresa, podendo ser sintetizada em três tipos:

funcional, divisional ou matricial.

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No primeiro caso, deve prevalecer na estrutura o controle burocrático e orientado para a

eficiência, devendo dar ênfase ao registro da informação, limitando a utilização como mecanismo

de controle e ficando reduzido à alocação de recursos a diversos centros de responsabilidade.

No segundo tipo de estrutura, a preferência deve recair no controle por resultados, com

focando em indicadores relacionados à eficácia, e orientada para o mercado. O controle deve

fornecer informação para a tomada de decisões, planejamento e avaliação de desempenho dos

responsáveis pelos centros de responsabilidades.

No caso da estrutura matricial, deve-se encontrar uma combinação de controle por

resultados e controle ad hoc, devido à complexidade das atividades de cada centro.

A contabilidade de gestão deve ser um facilitador no processo de negociação dos objetivos e do

orçamento a ser utilizada de forma bastante flexível na avaliação do desempenho dos responsáveis

pelos centros. O quadro abaixo apresenta o sistema de controle, segundo o grau de centralização

adotado pelas empresas através de diversas abordagens.

Quadro 3: Desenho do sistema de controle, segundo o grau de centralização.

FONTE: AMAT (1995, P. 82)

3 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Rosa e Rhodem (2007) comentaram que foi a partir da década de 70, que pesquisadores da

Universidade Uppsala, na Suécia, desenvolveram uma nova linha de pensamento acerca do

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processo de internacionalização de firmas, dando ênfase aos aspectos comportamentais do

fenômeno. Por consequência, os negócios internacionais deixaram de ser trabalhados puramente

pelas teorias econômicas e passaram, também, a ser estudado pelas teorias do comportamento

organizacional.

O quadro 4 apresenta sinteticamente as principais teorias sobre internacionalização de

empresas, através de enfoques diferentes.

Quadro 4 - Principais Teorias sobre Internacionalização de Empresas

Fonte: Adaptado de Hemais e Hilal (2004, p. 36) apud Oliveira (2009)

O Modelo Uppsala estabelece ainda, os seguintes estágios nos processos de

internacionalização:

Estágio 1: não existência de atividades regulares de exportação; Estágio 2: exportação feita através de representantes independentes; Estágio 3: estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior;

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Estágio 4: unidades de operação no exterior.

4. O SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES

A telefonia móvel no Brasil caracteriza-se por ser um setor considerado privado onde os

preços e tarifas praticados são regulados pelo mercado. A Agência Nacional de Telecomunicações

(Anatel) funciona como uma agência que regulamenta todos os setores das telecomunicações no

Brasil. Sua missão é de “promover o desenvolvimento das telecomunicações do país de modo a

dotá-lo de uma moderna e eficiente infra-estrutura de telecomunicações, capaz de oferecer à

sociedade serviços adequados, diversificados e a preços justos, em todo o território nacional”.

De acordo com a Associação Brasileira de Telecomunicações (TELEBRASIL), o Setor de

Telecomunicações é definido como: “Setor da economia que engloba os Serviços de

Telecomunicações, serviços de valor agregado e produtos utilizados para a prestação destes

serviços”.

O Setor de Telecomunicações foi dividido pela TELEBRASIL em três segmentos:

Fonte: www.telebrasil.org.br

De acordo ainda com Associação Brasileira de Telecomunicações, o segmento de Serviços de

Telecomunicações engloba os serviços assim definidos pela regulamentação vigente e prestados

por agentes que possuam concessão ou autorização para a prestação de Serviços de

Telecomunicações.

Este segmento foi dividido em 6 sub-segmentos:

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Fonte: www.telebrasil.org.br

Segundo o portal da Teleco, comunidade virtual de profissionais, estudantes e pessoas interessadas

em aprendizado contínuo em Telecomunicações na Internet, a participação das empresas de

telecomunicações no ano de 2010 está assim distribuída:

Fonte: www.teleco.com.br

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Fonte: www.teleco.com.br

5. METODOLOGIA

O estudo busca compreender o fenômeno e conhecer as variáveis envolvidas no processo

de internacionalização, sendo classificado como descritivo e com a utilização de teste de

hipóteses.

Em relação à lógica da pesquisa, é considerada dedutiva, pois uma estrutura teórica e

conceitual é desenvolvida apontando tendências, e depois testada pela observação, a fim de

verificar se as empresas da amostra confirmam as premissas da literatura.

5.1 Amostra

O objetivo deste estudo foi analisar o impacto da internacionalização sobre os sistemas de

controle gerencial de empresas brasileiras do setor de telecomunicações. Para alcançá-lo, foi

consultada a lista das 500 maiores empresas no país, consoante o volume de vendas, extraído do

anuário 2010 da Revista Exame, na qual as empresas são ranqueadas e classificadas por setores.

Foram coletadas as empresas pertencentes ao segmento de telecomunicações.

Depois da seleção das empresas, foi acessado o website de cada uma delas com o intuito de

encontrar o canal eletrônico para contato. Posteriormente, foi enviado um e-mail contendo uma

carta de apresentação, apresentando os objetivos da pesquisa e informações gerais.

Também foi informado o link para acessar o questionário composto por perguntas fechadas

para obtenção das informações necessárias para a pesquisa, sendo a data base o ano de 2010. Foi

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assegurado o sigilo em relação ao nome das empresas selecionadas, evitando quaisquer problemas

em relação às estratégias empresariais.

A amostra inicial foi composta por 13 empresas, sendo que 4 empresas não responderam

ao questionário e 2 o fizeram de forma incompleta; principalmente, em relação as perguntas sobre

internacionalização, sendo excluídas da nossa base de dados.

Assim, o número total de empresas que compõem a amostra realizada neste estudo foi de

sete empresas, conforme demonstrado no quadro 5.

Vale destacar que as informações sobre a Receita Operacional Bruta, e a Natureza do

Capital não foram respondidas por algumas empresas pesquisadas, sendo sua coleta realizada

manualmente através do Relatório anual da Administração 2010 das empresas no site da Comissão

de Valores Mobiliários (CVM).

Quadro 5: Composição da amostra Quantidade inicial de empresas no setor de telecomunicações presentes na Revista Exame 13 ( - )Empresas que não responderam ao questionário 4 ( - )Empresas que responderam o questionário de forma incompleta 2 Quantidade de empresas final da amostra 7

Fonte: elaborado pelos autores

5.2 Análise dos Dados

Os dados coletados e tabulados em planilha eletrônica (EXCEL), sendo submetidos a testes

estatísticos (correlação de Spearman) com o auxílio software “Statistical Package for the Social

Sciences” (SPSS) 17.0. Para a variável independente – grau de internacionalização utilizou-se

como os estágios de internacionalização consoante o modelo de Uppsala, a fim de observar

mudanças comportamentais nos sistemas de controle gerencial das empresas da amostra, e deste

modo, propiciar a ordenação facilitando a análise dos testes estatísticos.

5.3 Hipóteses

Os insumos para a pesquisa foram obtidos mediante a aplicação de um questionário. Foi

utilizada uma proxy para o grau de internacionalização, consoante com o modelo de Uppsala.

Para gradação das mudanças no SGC, foi utilizada uma medida escalar de diferenciação semântica

de 7 pontos. Segundo Collis e Hussey (2005), esta escala de classificação possibilita que o

respondente da pesquisa forneça respostas mais discriminatórias, que afirmem se não tem

nenhuma opinião e permite que um valor numérico seja dado como opinião.

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Adicionalmente, utilizou-se o Coeficiente de Correlação de Spearman, por se tratar de uma

medida de correlação não-paramétrica avaliando uma função monótona arbitrária, que pode ser a

descrição da relação entre duas variáveis, sem fazer suposições sobre a distribuição de freqüências

das variáveis.

Segundo Guilford (1950), esse método pode ser usado quando as amostras são pequenas,

conforme foi observado em nossa amostra de empresas de telecomunicações.

As hipóteses adotadas neste estudo são as seguintes:

A) Hipóteses acerca da intensidade do impacto ocorrido nos sistemas de controle gerencial das

empresas em função do grau de internacionalização.

HA0: O grau de internacionalização não afeta o sistema de controle gerencial da empresa

de maneira proporcional.

HA1: O grau de internacionalização afeta o sistema de controle gerencial da empresa de

maneira proporcional.

Cabe ressaltar que a hipótese nula será aceita se houver uma correlação positiva alta da

variável independente, no caso a intensidade do grau de internacionalização, e o impacto

percebido no SCG.

B) Hipóteses acerca da diferenciação nos sistemas de controle gerencial das empresas no país

e no exterior em função do grau de internacionalização.

HB0: O grau de internacionalização não influencia as diferenças nos sistemas de controle

gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.

HB1: O grau de internacionalização influencia as diferenças nos sistemas de controle

gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.

Novamente, a hipótese nula será aceita se houver correlação positiva alta da variável

independente, no caso a internacionalização da empresa não afeta o sistema de controle gerencial

de maneira uniforme, ou seja, as diferenças no SCG no país e no exterior não são mais intensas à

medida que a empresa possui um maior grau de internacionalização.

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6 ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 Análise descritiva dos dados

Em relação à amostra inicial de empresas selecionadas (13 empresas), foram recebidos

54% de respostas (7 empresas). Todas as empresas são de grande porte com faturamento anual

superior a R$300.000.000. A natureza do capital social de seis das empresas possuem o capital

aberto, ou seja, negociam suas ações na Bolsa de Valores de São Paulo.

Em relação ao nível de internacionalização, seis das empresas se enquadram como

possuidoras de unidades de produção estabelecidas no exterior, aderente ao estágio 4 do Modelo

de Uppsala, e desta forma, caracterizadas de alguma forma como empresas internacionalizadas.

Todavia, todas as empresas responderam que o porcentual varia de 0% a 10% em relação às

receitas oriundas das atividades internacionalizadas sobre o total da Receita Operacional Bruta

(ROB). Desta forma, o processo de internacionalização promoveu muito poucas modificações no

sistema de controle gerencial, o que acarretou em pouca adequação ao grau de diferenciação dos

sistemas de controle no Brasil e no exterior, ou seja, em ambos os casos, os sistemas de controle

permaneceram praticamente idênticos. Estudos anteriores corroboram com o resultado encontrado,

ou seja, o processo de internacionalização pode não resultar em mudanças nas estratégias dos

sistemas de controle gerencial.

Nas ferramentas de controle empregadas pelas empresas, o Orçamento e o EBITDA

(Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) são unanimidades, todas as

empresas responderam que são aderentes a tais ferramentas, 3 empresas adotam adicionalmente o

Valor Econômico Agregado - EVATM , 2 empresas adotam Balanced Scorecard e ainda uma

empresa adota o retorno sobre o investimento (ROI). As organizações estão todas divididas em

centros de responsabilidade financeira, com preponderância aos centros de custo. Neste cenário,

todas as empresas abordaram a liderança de custo, a procura fornecer bens e serviços ao menor

custo.

Apesar da busca pelo menor custo, os resultados apontaram que todas as empresas buscam

a diferenciação; procuram oferecer um produto diferenciado para o cliente. Isso é bastante

importante em se tratando de empresas de serviços nas quais os produtos são intangíveis, e a

qualidade é de suma importância.

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Segundo Horngren et al (2004, p. 318) as empresas prestadoras de serviços tem mais

dificuldades de implementar sistemas de controle gerenciais que as empresas de manufatura por

dois fatores que são o fato do serviço ser algo de difícil mensuração, pela dificuldade na

verificação da qualidade do serviço prestado antes do término da sua execução.

Outra constatação interessante é que 5 das empresas da amostra utilizam alguma forma de

bonificação para seus funcionários, conforme preconizado por Gomes e Martinwsk (2007), que

sugere um sistema de incentivo com base no atingimento das metas estabelecidas pela empresa.

Deste total, 3 das empresas englobam na remuneração níveis operacionais, o restante contempla

apenas a gerência e alta direção.

Alguns autores consideram que a chave para o controle gerencial bem-sucedido é a

congruência de metas e esforços que provem do treinamento adequado e motivação dos

empregados da organização. Horngren et al (2004, p. 318) salienta que isso depende de um

constante monitoramento.

6.2 Análise estatística dos dados

O coeficiente de Correlação de Spearman entre o grau de internacionalização (Uppsala) e a

intensidade da modificação percebida nos SCG da hipótese “A” foi de 1,0, ou seja, eu aceito a

hipótese nula de que o grau de internacionalização não afeta o sistema de controle gerencial da

empresa de maneira proporcional. O mesmo aconteceu para a hipótese “B”, e da mesma forma eu

aceito a hipótese nula, ou seja, o grau de internacionalização não influencia as diferenças nos

sistemas de controle gerencial das empresas no país e no exterior de maneira proporcional.

6 CONCLUSÃO

No ambiente competitivo, o setor de telefonia móvel brasileiro se apresenta como um dos

mais competitivos no mundo, sendo um dos poucos a apresentar quatro competidores com

presença nacional e com participação de mercado entre 20% a 30%. O forte movimento de

competição no mercado implica em maior pressão de margens por conta de despesas comerciais

com propaganda e publicidade, comissões e subsídio. Desta forma, é compreensível que todas as

empresas contidas no estudo priorizem centros de custo, objetivando a liderança de custo.

Todavia, por se tratarem de empresas de serviços, a qualidade do serviço prestado é sempre

priorizada e não pode ser afetada, uma vez que a atividade principal das companhias de

telecomunicações não é um bem tangível. Outro fato interessante encontrado na literatura é que

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por se tratar de uma empresa de serviços, não há como avaliar a qualidade de serviços antes do

momento que ele é prestado. Rodrigues (2003, p. 41) destaca que a questão da intangibilidade dos

serviços geralmente os torna de difícil padronização e, em consequência disso, a gestão de

processos é complexa.

As análises dos resultados encontrados demonstraram que existem circunstâncias em que o

processo de internacionalização de uma empresa não envolve, necessariamente, uma ampla

sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial, ainda mais quando as receitas

provenientes de operações no exterior não são tão representativas. Tal percepção vai ao encontro

das constatações de Gomes e Salas (2002), de que um sistema de controle deve-se adequar às

características do contexto social traçadas para a organização e, como consequência, à estratégia

da organização, que no caso foi observado que focam no mercado brasileiro, destacando a

influência da cultura organizacional ou do contexto social do país, entre outros, que são elementos

fundamentais que devem ser considerados na compreensão do comportamento individual e

organizacional.

Além disso, os resultados apontaram que as empresas utilizam largamente o orçamento

anual com a estratégia de longo prazo, assegurando-se que os diferentes centros atuem,

separadamente, para alcançar seus objetivos setoriais e consequentemente os objetivos e as

diretrizes globais, conforme previsto na literatura.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANTHONY, R. N. Planning and control systems: a framework for analysis. Boston: Harvard Business School Press, 1965

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