O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS INDICADORES: UM … · reconhecimento dos níveis hierárquicos. ......

O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS

INDICADORES: UM ALINHAMENTO

ENTRE MEDIDAS DE DESEMPENHO E

A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Marianna Cruz Campos (PEP/UFRN)

[email protected]

Mariana Rodrigues de Almeida (PEP/UFRN)

[email protected]

A busca pela competitividade tem exigido das organizações melhorias

nos processos produtivos, devido à existência de novos cenários e

desafios. Para atender esse mercado competitivo, o gerenciamento

interno da organização necessita implemenntar ferramentas para

mensurar o desempenho dos processos por meio de indicadores a fim

de apoiar as tomadas decisões gerenciais. O alinhamento da literatura

entre sistemas de medição de desempenho e as áreas da engenharia de

produção (EP) apresenta uma lacuna em termos científicos. Visando

preencher esse pilar da pesquisa, o presente trabalho tem como

objetivo desenvolver uma sistematização com indicadores de

desempenho na área de EP para um modelo de gestão. A engenharia

de produção por suas características conceituais, pela forte visão por

processo, além da multiplicidade de áreas que a compõem, foi a

sistemática considerada ideal para consolidar um modelo este modelo.

Para condução deste objetivo, o método de pesquisa adotado tem

objetivo exploratório, com enfoque qualitativo aplicado em uma

empresa de médio porte. Com o mapeamento bibliográfico dos

indicadores e o enlace com a engenharia de produção, foi possível

obter a maior contribuição de pesquisa: o potencial da engenharia de

produção como ferramenta alinhadora de um processo de medição de

desempenho na perspectiva do chão de fábrica.

Palavras-chaves: Medição de Desempenho, Indicadores de

Desempenho, Engenharia de Produção.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

A extinção de fronteiras com a economia global provoca uma maior concorrência entre os

mercados, devido à existência de novos cenários e desafios. Nessa pesperctiva, as empresas

devem focar-se na prosperidade do negócio e, para isso, devem ampliar os horizontes nas

dimensões competitivas (DAVIS et al., 2001).

Para uma empresa, nação ou setor operar com excelência deve estar amparado de fatores

competitivos em sua atuação: sistêmicos (macroeconômicos, infra-estruturais e sociais),

estruturais (mercado e concorrência) e internos à (estratégia e gestão). A dimensão interna

permeia fortemente nas estratégias traçadas pela organização. Em outras palavras, a empresa é

a única que pode visualizar e implementar as práticas de melhoria de desempenho

(COUTINHO; FERRAZ, 2002).

Como mostra Fernandes (2004), os sistemas empresariais, apesar de se apresentarem de forma

antagônica, necessitam ser gerenciados independentemente do porte das empresas. Na era da

informação, um sistema para gerenciamento e avaliação do negócio que transforme as

informações internas em indicadores é essencial para a tomada de decisão.

A engenharia de produção permite a visualização global de um sistema de produção:

materiais, equipamentos, informações, energia e pessoas. Esta amplitude agregada às vastas

áreas de pesquisa/atuação: logística, qualidade, estratégia, sustentabilidade, gestão da

produção e etc, contribuem para uma visão mais adequada do negócio. Dentro de uma

organização, indicadores de desempenho alocados em cada campo permitem uma visão global

e ao mesmo tempo focada da empresa (BATALHA, 2008).

Frente ao exposto, observa-se uma lacuna bibliográfica voltada para um modelo de gestão

baseado em indicadores de desempenho nas áreas de engenharia de produção. Com objetivo

de preencher esta lacuna, o presente estudo tem como escopo desenvolver um modelo

conceitual que contemple todas as áreas da engenharia de produção. No decorrer do trabalho

serão elucidadas quais as características que permitem a adequação entre estes métodos.

2. Sistemas de Medição de Desempenho

A medição de desempenho tornou-se um tema popular para as indústrias e academia,

atingindo um estágio de ser identificado como um subconjunto da literatura de gestão. Na

visão de Neely et al. (2003), “a medição de desempenho pode ser definida como um processo

de quantificação da eficiência e eficácia das ações”, isto por meio de um sistema de medição

de desempenho (SMD) equilibrado e dinâmico sustentado pelo processo decisório. Em outras

palavras, é uma integração do planejamento de gestão e o sistema de controle adotado.

O Government Acoountability Office (1980) apud Metawie e Gilman (2005) apresentou o

conceito de medição de desempenho sustentado em quatro pilares: produtividade, eficácia,

qualidade e prazos. Cada conceito trabalhado mediante a definição de entrada e saída

adequada para cada caso.

As estratégias representam a modelagem, da forma como as empresas devem desenvolver e

utilizar seus recursos, para atingir os objetivos desejados em um ambiente dinâmico e



3

competitivo (ÂNGELO, 2005). Mas, para isso, os impactos que as estratégias têm nas

operações são dependentes, de como são transmitidas para a organização e da sistemática no

processo de avaliação.

A continuidade de um comportamento operacional compatível com a estratégia definida é

fortemente influenciada pelo acompanhamento dos indicadores que monitoram as atividades

agregadoras de valor ao negócio. Em outras palavras, os indicadores de desempenho são o

meio operacional de alinhar o cumprimento dos objetivos previamente traçados com o

planejamento estratégico (ÂNGELO, 2005). A medição de desempenho e gerenciamento do

desempenho seguem um ao outro em um processo interativo. O gerenciamento de

ambasprecede e procede a medição, e ao fazê-lo cria o contexto para a sua existência

(FOLAN; BROWNE, 2005).

Para complementar, Neely et al. (2003) expõem que um sistema de medição de desempenho

deve ser corretamente projetado e estruturado, de modo a ser uma ferramenta de gestão de

base efetiva, por meio do qual a organização gerencia o desempenho e seu alinhamento, com

as estratégias corporativas e funcionais e seus objetivos. O tal sistema de medição de

desempenho é o elemento central na gestão do desempenho, na medida em que integra

informações sobre os sistemas relevantes e permite o controle do mesmo com informações

históricas sobre os mesmos dados.

No final da década de 80 e início da década de 90, surgiu um grande interesse no

desenvolvimento de sistemas de medição de desempenho mais equilibrados. Aqueles que

mais tiveram destaque foram os mostrados na Tabela 1:

Sistema de Medição de

Desempenho Estrutura Conceitual Autores Ano de

Publicação

SMART/Performance

Pyramid

Medidas de desempenho interligadas aos níveis

hierárquicos. As medidas operacionais são focadas

na qualidade, entrega, tempo de ciclo e perdas.

CROSS;

LYNCH 1990

Balanced Scorecard

Medidas derivadas da estratégia com foco em quatro

perspectivas: financeira, aprendizado, processos

internos e clientes.

KAPLAN;

NORTON 1992;1996

Performance Prism

Modelos holístico que não parte da estratégia e sim

dos interesses das pessoas envolvidas. É, dividido

em cinco perspectivas: satisfação dos stakeholders,

contribuição dos stakehlders, estratégia, processo e

capacidades.

NEELY;

ADAMS 2001

Fonte: Elaborado pelas autoras

Tabela 1 - Sistemas de Medição de Desempenho

2.1. SMART – Performance Pyramid

O método criado por Cross e Lynch conhecido como SMART (Strategic Measurement,

Analysis and Reporting Technique) – Perfomance Pyramid teve como ponto inicial o

reconhecimento dos níveis hierárquicos. Sua base conceitual foi consolidada na gestão da



4

qualidade total, engenharia industrial e custeio baseado em atividades (activity-based costing)

(MARTINS, 1999).

Após isso, as medidas de desempenho foram interligadas a estes níveis. Como é apresentado

por Metawie e Gilman (2005), esse sistema reforça a importância dos recursos humanos no

alcance da visão, mediante quatro medidas operacionais: qualidade, entrega, tempo de ciclo e

perdas, com o objetivo de interligar os indicadores operacionais aos estratégicos estão:

satisfação do cliente, flexibilidade e produtividade.

Como ponto positivo desta análise, percebe-se a união entre os pontos de vista estratégicos e a

visão de processos de negócio. Apesar desta conjugação nos níveis empresariais, os objetivos

estratégicos são incorporados aos indicadores operacionais, como medidas financeiras e não

financeiras. Este modelo não foi empiricamente testado (METAWIE; GILMAN, 2005).

2.2. BSC – Balanced Scorecard

Dentre os novos modelos de medição de desempenho, o Balanced Scorecard (BSC) obteve

muitos adeptos e aplicações. O BSC é um instrumento que integra as medidas derivadas da

estratégia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes.

Assim, este modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas

tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1996, 1997).

As medidas representam o equilíbrio entre os indicadores externos (voltados para acionistas e

consumidores) e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o

aprendizado e o crescimento). Desta forma, a mensuração e avaliação do desempenho são

realizadas por meio de indicadores uteis que apontem os problemas nas atividades

operacionais que gerarão os resultados econômicos (KAPLAN; NORTON, 1996, 2000).

Com isso, o Balanced Scorecard, como afirmam Kaplan e Norton (1996, 1997, 2000), cria

uma visão partilhada entre todos os níveis, definindo quais os objetivos a atingir e medindo o

seu desempenho a partir de quatro perspectivas: financeira, do cliente, de processos internos e

aprendizado e crescimento, as quais devem estar refletidas no planejamento estratégico da

empresa. Estas perspectivas formam um conjunto coeso e interdependente a partir de um

fluxo de causa e efeito, que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e é

finalizado na perspectiva financeira.

2.3. Performance Prism

O sistema proposto por Neely et al. (2002) mostra por meio de uma estrutura inovadora e

holística o que de fato é importante para o sucesso das organizações: atuar de acordo com as

condições específicas do seu ambiente operacional. Isso mediante um processo de projeto,

construção, operação e atualização deste sistema.

O Performance Prism está focado na importante relação entre stakeholders e a organização

para entender quais as expectativas no relacionamento estabelecido para cada um. Agrega-se a

necessidade de alinhar as estratégias, processos e capacidades para alcançar diversos

conjuntos de desejos e necessidades (NEELY et al., 2002). O modelo foi testado em algumas

grandes empresas, porém existem poucas pesquisas quanto à eficácia e o benefício econômico

(METAWIE; GILMAN, 2005).

3. Engenharia de Produção



5

O engenheiro de produção é responsável por todas as atividades desenvolvidas que englobam

todas as áreas da Engenharia de Produção, formulando e solucionando problemas ligados às

atividades de projeto, operação e gerenciamento do trabalho e sistemas de produção de bens

ou serviços, considerando os aspectos humanos, econômicos, sociais e ambientais, com visão

ética e humana (BATALHA, 2008). A engenharia de produção é composta por 10 sub-áreas,

conforme mostrado na Figura 1:

Figura 1 - Sub-áreas da Engenharia de Produção

Fonte: ABEPRO (2008)

A engenharia de produção é muito abrangente, isto permite que mediante a união dos seus

campos de pesquisa tenha-se como resultado um panorama de uma organização, um grupo de

empresas, um setor. O processo de globalização e a crescente competitividade do mercado,

tornaram os elementos de estudo da engenharia de produção uma necessidade para a melhoria

do processo produtivo das organizações, campo de estudo principal da área (ABEPRO, 2001).

Áreas da

Engenharia de

Produção

Detalhamento

Engenharia de

Operações e

Processos da

Produção

A gestão da produção é administrar o processo de transformação dos recursos com valor

agregado. Assim, esta área é ampla porque envolve vários tipos de recursos (materiais,

pessoas, tecnologia, informação). Além disso, é também conhecida como PCP

(Planejamento e Controle da Produção) onde é estudado o processo de produção

propriamente dito.

Logística O campo de estudo da logística envolve as principais questões relacionadas a transportes,

movimentação, estoque e armazenagem. Com o objetivo de reduzir custos, garantir a

disponibilidade dos produtos e o nível de serviço do cliente. As sub-áreas abordadas são:



6

cadeia de suprimentos; gestão de estoques; projeto e análise de sistemas logísticos;

logística empresarial; transporte e distribuição física e a logística reversa.

Pesquisa

Operacional

Tem como objetivo otimizar os processos produtivos por meio de modelagens

matemáticas. Com isso, esta área tem como função principal maximizar as receitas e/ou

minimizar os seus desperdícios da empresa. Logo, esta área modelar matematicamente os

problemas organizacionais, servindo de ferramenta para as outras áreas da Engenharia de

Produção.

Engenharia de

Qualidade

Todo o planejamento envolvido no controle de sistemas de gestão da qualidade está

ligado à gestão por processos e a utilização de ferramentas da qualidade. Também fazem

parte a normalização e auditorias para a certificação da qualidade, organização

metrológica da qualidade e a confiabilidade de processos e produtos.

Engenharia do

Produto

No que concerne, ao conjunto de ferramentas e processos de projeto, planejamento e

execução de atividades estratégicas e operacionais voltadas para o desenvolvimento de

novos produtos, assim como a sua retirada do mercado, disserta-se sobre a engenharia do

produto.

Engenharia

Organizacional

O englobamento de temas como planejamento estratégico, operacional, estratégias de

produção, gestão de projetos e avaliação de desempenho fazem parte do contexto da

engenharia organizacional.

Engenharia

Econômica

As decisões tomadas por um engenheiro de produção sempre implicam em mudanças no

fluxo de caixa, por meio de novos investimentos ou reavaliação dos custos, por exemplo.

A engenharia econômica avalia resultados econômicos para auxiliar na tomada de

decisão, por meio de técnicas matemáticas de gestão de custos, investimentos, riscos e

econômica.

Engenharia do

Trabalho

O aperfeiçoamento dos sistemas de trabalho, por meio da avaliação das tarefas e do

ambiente faz parte da engenharia do trabalho. Há uma estreita análise das necessidades,

habilidades e capacidades pessoais para melhorar a qualidade e produtividade,

preservando a saúde e integridade física. A amplitude temática abrange a organização do

trabalho, ergonomia, higiene e segurança do trabalho e a gestão de riscos de acidentes de

trabalho.

Engenharia da

Sustentabilidade

A utilização eficiente dos recursos internos ou externos ao sistema produtivo, com foco

na responsabilidade social e na sustentabilidade são pontos tratados pela engenharia da

sustentabilidade. A implantação de um sistema de gestão ambiental; certificações; gestão

de recursos naturais e energéticos; gestão de efluentes e resíduos; produção mais limpa e

ecoeficiência são subtemas retratados.

Educação em

Engenharia de

Produção

A gestão dos sistemas educacionais em engenharia de produção englobando a equipe

docente, o projeto pedagógico, e as metodologias e meios de ensino/aprendizagem fazem

parte da abordagem da educação em engenharia de produção

Fonte: Elaborado com base na ABEPRO (2008)

Tabela 2 - Detalhamento das áreas da engenharia de produção

4. Método de pesquisa

O método adotado tem objetivo exploratório, pois permite o desenvolvimento de novos

conceitos e aprofundamento do assunto. O enfoque é qualitativo, na medida em que a

abordagem do problema tem o objetivo de expor características específicas da engenharia de

produção e como estas se relacionam com a medição de desempenho. ´



7

Quanto aos procedimentos técnicos, este trabalho pode ser classificado como pesquisa

bibliográfica, pois se constituiu majoritariamente de livros, teses, dissertações, periódicos,

estudos de caso e artigos relacionados aos temas de: medição de desempenho tradicional;

sistemas de medição de desempenho; a engenharia de produção e suas subáreas e os

indicadores relacionados a cada área foram sistematizados. Essa pesquisa teve como objetivo

fornecer o embasamento teórico para o desenvolvimento do objetivo proposto e construir o

modelo de sistematização.

5. Sistematização dos indicadores nas áreas da Engenharia de Produção

A melhoria de desempenho em uma organização ocorre por meio da organização e

classificação dos indicadores voltados para a função produção. Para que seja realizada a

seleção e priorização desses indicadores de desempenho, foi utilizada a bibliografia voltada

para as áreas da engenharia e produção, pois permitem uma abordagem mais ampla e

coerente. Para atender uma necessidade do agrupamento, de maneira uniforme e sistemática, a

Tabela 3 apresenta a sistematização de vários indicadores correlacionados com as áreas de

conhecimento, conceito e os principais autores da literatura nacional e internacional.

Área de

conhecimento Indicadores Autores

Engenharia de

Operações e

Processos

Lead time Utilização/

Tubino (2007)

Slack (2008)

Corrêa e Corrêa (2009)

Shingo (1996);

Ponto de Ressuprimento Eficiência

Tempo de ciclo Eficácia Geral do

Equipamento (OEE)

Taxa de produção Taxa de falhas

Quantidade de Setup Tempo médio entre falhas

Volume de produção Disponibilidade

Capacidade de Produção Tempo de Agregação

Capacidade efetiva Takt Time

Engenharia da

Sustentabilidade

Consumo de energia Volume Água Reciclada /

Reutilizada

Carneiro e Sigrist (2010) Emissões de Gases de Efeito

Estufa

Volume Descartado e

Destinação

Emissões de Substâncias Total de Resíduos por classe

Logística

Data prometida Cobertura de estoque Kaplan e Norton (2004)

Tubino (2007)


Slack (2008)

Bowersox et al.. (2006)

Atendidos fora de prazo Pontualidade dos

fornecedores

Pedidos Perfeitos Lote mínimo

Giro de estoque Inventário obsoleto

Utilização da Capacidade

Engenharia de

produto

Produtos em

desenvolvimento Resultado dos novos produtos Kaplan e Norton (2004)

Rozenfeld et al. (2006)

Corrêa e Corrêa (2009) Número de ideias Evolução do mix de produtos

Tempo de desenvolvimento

Engenharia da

Qualidade

Redução de não-

conformidades Capabilidade do processo

Carvalho e Paladini

(2005)

Kaplan e Norton (1997)

Kaplan e Norton (2004)

Slack (2008)


Taxa de retenção de clientes Índice de satisfação do cliente

Índice de novos clientes Desperdícios

Empregados treinados Retrabalho

Feedback para a equipe Custos de qualidade

Engenharia do

trabalho

Índice de iluminação Número de acidentes Slack (2008)

Temperatura de trabalho Tempo padrão Barnes (1977)



8

Nível de ruído

Pesquisa

Operacional

Variação da redução dos custos Amorim Junior (2008)

Maximização da lucratividade Fassina (2008)

Maximização ou Minimização de resultados Hillier (2006)

Engenharia

Econômica

Custos com mão de obra

direta Despesas de P&D Corrêa e Corrêa (2009)

Custo relativo Eficiência dos investimentos Assaf Neto e Martins

(1985)

Custos com estoques Faturas pagas Kaplan e Norton (2004)

Retorno sobre o investimento Receita por novos clientes

Engenharia

Organizacional

Market-Share Kaplan e Norton (1997)

Adequação da previsão da demanda Corrêa e Corrêa (2009)

Fonte: Elaborada pela autora

Tabela 3 - Sistematização dos indicadores por área de conhecimento da engenharia de produção

A engenharia de produção desenvolve soluções para problemas situados nos sistemas

produtivos (ABEPRO, 2001; FURLANETTO, 2006; BATALHA, 2008). Para alcançar este

objetivo, esta área possui em sua essência 9 campos (o tópico educação em engenharia foi

retirado, pois integra-se à área acadêmica) que se adaptam às situações empresariais: setor de

qualidade, desenvolvimento de produtos, logística de distribuição, segurança do trabalho,

finanças, impactos ao meio ambiente, planejamento e controle da produção, ou seja, a mais

adequada visão da engenharia de produção. Desse modo, a visão sistêmica proporcionada é

capaz de interagir com o ambiente atual competitivo e dinâmico, pois permite o

gerenciamento das atividades empresariais a partir da medição de indicadores de desempenho

em suas áreas de atuação.

A visão generalizada da organização permite que todos os processos ligados ao core

competence sejam analisados e com isso utilizar os indicadores de desempenho adequados ao

processo a ser mensurado. Os indicadores sugeridos na Figura 2 foram retirados da

sistematização na área de Engenharia de Operações e Processos e a Engenharia da Qualidade.

Nesta mesma sistemática, podem ser desenvolvidos e agrupados indicadores nas demais áreas

da engenharia de produção.



9

Fonte: Elaborado pelas autoras

Figura 2- Indicadores de desempenho focados da gestão de processos

A medição de desempenho tem como output os indicadores e a partir dos resultados

apresentados por estes indicadores é que as organizações podem tomar as ações corretivas e

preventivas para a manutenção do negócio. O indicador de desempenho é o tradutor da

realidade empresarial, com isso, ao estarem bem definidos tornam-se um princípio

fundamental de gestão, identificam lacunas, além de avaliar a real importância do processo

em ocorrido (BOTELHO, 2003; FERNANDES, 2004; RAKAR; ZORZUT, 2004; MUCHIRI

et al., 2010). A engenharia de produção fornece essas medidas, de maneira completa, pois os

indicadores estão integrados aos processos organizacionais e ainda permitem a visualização

do desempenho global da empresa. Com isso, é possível estabelecer um quadro conceitual

comprovando esta relação Figura 3:



10

Fonte: Elaborada pela autora

Figura 3 - Relações entre a engenharia de produção e a medição de desempenho

6. Considerações finais

Os insumos necessários na medição de desempenho são potencialidades da engenharia de

produção. A visão sistêmica proporciona uma visão global da empresa a partir da análise das

partes e da interação entre estas. Ou seja, há o diagnostico dos setores e de como um

departamento influencia na atuação de outro, como por exemplo: o impacto de novos

produtos interfere na rotina da produção e no faturamento da organização.

As áreas da engenharia de produção personificam essa visão global, na medida em que

fornecem indicadores para toda a empresa, a partir do conceito de gerenciamento por

processos. Por meio desse encadeamento, as atividades são controladas de forma mais eficaz e

eficiente, assim como os resultados tornam-se a melhor forma para acompanhar a estratégia.

Apesar dos módulos do modelo conceitual serem definidos de forma quase interdependente,

os principais pontos relacionam-se de modo a ilustrar quais as principais contribuições. A

engenharia de produção contribui com a visão sistêmica, os indicadores e o gerenciamento de

processos para identificar as restrições do sistema produtivo.

A visão sistêmica buscada pelos sistemas de medição de desempenho é a essência da

engenharia de produção. Por isso, a partir da descrição conceitual das 9 áreas que a compõem

(exceto a perspectiva educação em engenharia), foi possível sistematizar bibliograficamente

os indicadores de desempenho relacionados á essas áreas. Estes campos, por sua vez,

representam a estrutura organizacional das empresas, e podem ser associados ao

gerenciamento e controle das atividades de rotina e estratégicas.

7. Referências

ABEPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Áreas

e Sub-áreas de Engenharia de Produção. 2008. Disponível em:<



11

http://www.abepro.org.br/interna.asp?p=399&m=424&ss=1&c=362>. Acesso em: 05 jun.

2011.

ABEPRO – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Engenharia de Produção: Grande área e diretrizes curriculares. 2001.

AMORIM JUNIOR, D. S. Metodologia para redução de custos na perfuração de poços de

petróleo e gás. São Paulo, SP, 2008. Dissertação (Mestrado da Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo).

ÂNGELO, L. B. Indicadores de Desempenho Logístico. Santa Catarina: GELOG/UFSC -

Grupo de Estudos Logísticos/Universidade Federal de Santa Catarina, 2005.

ASSAF NETO, A. & MARTINS, E. Administração Financeira. São Paulo, Atlas, 1985.

BATALHA, M. O (Org). Introdução à engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier,

2008.

BOTELHO, A. S. Os indicadores de desempenho e o piloto automático. Disponível em:

<www.qsp.org.br>.Acesso em: 04 jul. 2011.

BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J & COOPER, M. B. Gestão de Logística de Cadeias de

Suprimentos.Tradução Camila Teixeira Nakagawa e Gabriela Teixeira Nakagawa. Porto

Alegre: Bookman, 2006. Título original: Supply Chain Logistics Management.

CARNEIRO, R. B. S. & SIGRIST, M. R. Indicadores de Sustentabilidade Ambiental. 2010.

Disponível

em:<http://www.abiquim.org.br/congresso/pdf/22/22_10h30_Roberta_Bruno.pdf>. Acesso

em 02 nov. 2011

CARVALHO, M.M. & PALADINI, E.P. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

CORRÊA, H. L. & CORRÊA, C. A. Administração da Produção e Operações. 2 ed. São

Paulo: Atlas. 2009.

COUTINHO, L. & FERRAZ, J. C. (Coords.). Estudo da competitividade da indústria

brasileira. 4a ed. Campinas: Papirus Editora, 2002.

DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J. & CHASE; R. B. Fundamentos da administração de

produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman Editora, 2001.

FASSINA, P. H; GRUNOW, A; SABADIN, A. L & HEIN, N. Indicadores econômicos-

financeiros e preço de ações: Uma abordagem a hipótese de mercado eficiente. In: Anais...II

Seminário de Ciências Contábeis, Blumenau-SC, 2006.

FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua

importância para a gestão empresarial. Revista da FAE, Curitiba, PR, v.7, n.1, p.1-18,

jan./jun. 2004.

FOLAN, P. & BROWNE, J. A review of performance measurement: Towards performance

management. Computers in Industry, v. 56, n. 7, p. 663-680, 2005.

FURLANETTO, E. L.; MALZAC NETO, H. G. & NEVES, C. P. Engenharia de

produção no Brasil: reflexões acerca da Atualização dos currículos dos cursos de graduação,

Revista Gestão Industrial, v. 2, n. 4, p. 38-50, 2006.



12

HILLIER, F. S. Introdução à Pesquisa Operacional. 8. ed. São Paulo: McGraw Hill, 2006.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 19.ed. Rio

de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as

empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de

Janeiro: Campus, 2000.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em

resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Linking the balanced scorecard to strategy. California

Management Review, Berkeley, v. 39, n. 1, p. 53-79, out. 1996.

MARTINS, R. A .Sistemas de medição de desempenho: Um modelo para estruturação do

uso. Tese (Doutorado) – Escola Politécnica. São Paulo. Universidade de São Paulo.

METAWIE, M. & GILMAN, M. Problems with the implementation of performance

Measurement systems in the public sector where Performance is linked to pay: a literature

review drawn From the UK. 2005.

MUCHIRI, P.; PINTELON, L.; GELDERS, L. & MARTIN, H. Development of

maintenance function performance measurement framework and indicators. International

Journal of Production Economics (2010), doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.039.

NEELY, A et al.. Performance measurement system design: Developing and testing a

process-based approach. International Journal of Operations and Production Management, v.

20, n. 10, p. 1119-1145, 2000.

NEELY, A. et al.. Implementing performance measurement systems: a literature review.

Business Performance Management, v. 5, n. 1, 2003.

NEELY, A.; ADAMS, C. & KENNERLEY, M. The Performance Prism: the Scorecard for

Measuring and Managing Business Success. London: Pearson Education, 2002.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1986.

RAKAR, A. & ZORZUT, S. Key Performance Indicators for production management.

2004.

SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. Administração da Produção, 2ed. São

Paulo: Atlas, 2008.

SHINGO, S. Sistema Toyota de Produção - do ponto de vista da Engenharia de Produção,

2ed. Porto Alegre: Bookman, 1996.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2007.

WISNER, A. Por Dentro do Trabalho - Ergonomia: Métodos e Técnicas. São Paulo:

FTD/Oboré, 1987.

O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS INDICADORES: UM … · reconhecimento dos níveis hierárquicos. ......

Documents

Transcript of O MAPEAMENTO DA CADEIA DOS INDICADORES: UM … · reconhecimento dos níveis hierárquicos. ......