O MARKETING E A QUALIDADE DE SERVIÇOS SOB A … · A empresa deve ter em mente que nível de...

O MARKETING E A QUALIDADE DE

SERVIÇOS SOB A PERCEPÇÃO DA

MODELAGEM GAP EM UMA

CONCESSIONÁRIA DE MÁQUINAS

PESADAS: UM COMPARATIVO DE

RESULTADO EM UMA PESQUISA DE

SATISFAÇÃO.

Caio Leonardo da Silva Pinto (UNAMA)

[email protected]

CARLOS JELSON SOUSA (UFPA)

[email protected]

Este trabalho faz uma análise da satisfação do cliente em uma unidade

de concessionária de Máquinas e Equipamentos de Construção

utilizando a modelagem GAP, visando aumentar os níveis de satisfação

do clientes no setor de venda e pós venda,, onde este se encontra com

alguns níveis de satisfação bem abaixo das metas estabelecidas pelo

produtor. Para base da análise atual foi utilizado os procedimentos

internos do produtor como o Círculo de Excelência dos Distribuidores

e as ferramentas internas de qualidade e marketing da matriz da

concessionária onde mensura por notas a satisfação do cliente por

cada setor. Para o desenvolvimento do novo modelo de processo de

atendimento, é utilizado a modelagem GAP mapeando os processos de

atendimentos conjuntamente com um pouco da ferramenta PDCA,

medindo o nível de expectativa do cliente em curtos intervalos do

processo. E tendo por objetivo aumentar como um todo o nível de

satisfação do cliente a partir de possíveis melhorias unificando as

áreas de qualidade e marketing de serviço da empresa personalizando

e fidelizando os serviços dos clientes. Por fim, gerando uma importante

ferramenta teórica de plano de ação para os gestores para a

qualificação do serviço prestado.

Palavras-chaves: Máquinas e Equipamentos de Construção, Marketing

e Qualidade de Serviços, Suporte de Venda e Pós Venda

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. INTRODUÇÃO

A busca dos consumidores por produtos cada vez melhores em relação à qualidade de

serviços pós venda acirra as concorrências de vários mercados. As empresas não veem outra

saída, senão melhorarem os níveis de serviço ao consumidor e seus índices de satisfação, o

cliente passa a ter seu desejo atendido antes mesmo do produto final, ou seja, desde sua

prospecção de compra e o suporte pós venda do produto a tempos passou a ser visto como

uma vantagem competitiva pelas empresas (PINTO, 2010).

O consumidor cada vez mais informado com a tendência de buscar um conjunto de

referências com informações sobre o produto que irá investir, desde a pré compra até o

suporte pós venda. Tal fato, tem sido constante na indústria de máquinas e equipamentos de

construção, assim como, já acontece na indústria automobilística a longo tempo. Para o setor

máquinas e equipamentos de construção, este conjunto de referências é mais frequente no

suporte pós venda, devido ao elevado custo de aquisição e a frequente manutenção preventiva

que tais produtos devem ter para não comprometerem suas produtividades (PINTO, 2010).

As empresas vislumbram uma grande oportunidade de renda no tratamento que o serviço pode

trazer ao cliente. Neste setor, o serviço virou uma oportunidade de mercado e diferenciação da

marca. O cliente atualmente encontra como critério de escolha o conforto, agilidade,

segurança, confiança entre outros indicadores no momento de compra de um produto novo

para suas máquinas e equipamentos pesados. Prova disso é a ISO TS 16949, uma

especificação técnica voltada para as organizações de produção (produtos e serviços) para a

cadeia de motores de alto desempenho de componentes e de peças de reposição, baseada na

Norma ISO 9001 e com requisitos complementares (PINTO, 2010).

A cadeia produtiva destes produtos é baseada entre o produtor do equipamento, distribuidor e

o cliente final. Neste estudo de caso, o produtor é uma multinacional sueca designada pelo

nome VX (fictício), a mesma fábrica e monta determinados produtos no Brasil desde o final

da década de 80, com um portfólio atual de 59 produtos entre produtos locais e importados. O

distribuidor por sua vez está designado com o nome fictício TX, está localizado no Estado do

Pará, estado com sub-sede matriz da empresa de toda região Norte que concentra um total de

mais de 800 equipamentos e nesta empresa TX que se apurou os dados do trabalho. O cliente

final desta cadeia é todo aquele que for proprietário ou tiver por determinado período

manuseando o produto.

A união da cadeia torna-se de fundamental importância para a satisfação do cliente. Em geral,

o distribuidor tem grande parcela pela satisfação ou insatisfação do consumidor quanto ao

produto devido sua maior proximidade com o mesmo. Mas é válido ressaltar, que há

momentos que o produtor acaba falhando como prazos e entregas dos produtos que se

agregam com outros agentes como fornecedores, fretes e opcionais. Esses agentes resultam

diretamente no elo entre o produtore o distribuidor, que por sua vez, resultam na falha do

distribuidor com o consumidor final. Nesse sentido, qualquer falha de operação entre todos os

agentes envolvidos nesta cadeia produtiva pode abalar os índices de satisfação de todos os

interessados, principalmente os consumidores finais.

O distribuidor representa um importante elo deste processo do produtor até o consumidor

final, uma vez que fornecem suporte aos produtos, como peças e assistência técnica às

máquinas vendidas e mantêm uma relação direta com o consumidor. Logo, é desejável que o

serviço oferecido por essas consumidores sejam o mais eficiente possível, a fim de manter

disponível o equipamento para a produção.



3

E com o propósito de aumentar o nível de atendimento, qualidade e marketing do serviço ao

cliente nesta concessionária de máquinas e equipamentos de construção local, foi feito uma

análise da situação anterior da prestação de processos de vendas e pós venda que o produtor

realiza juntos aos consumidores, onde foi proposto possíveis melhorias unificando as áreas de

qualidade e marketing da empresa para melhorar o nível de serviço da empresa

personalizando e fidelizando seus clientes, a fim de aumentar o nível de satisfação.

Deste modo, foi comparado os resultados de pesquisas de satisfação dos clientes desta

concessionaria no fechamento do ano de 2009, visto que os índices estavam muito abaixo do

esperado. Para o ano seguinte, foi apresentado e adotado pela empresa a metodologia da

modelagem GAP em serviços para desenvolver melhores índices de satisfação dos clientes

deste distribuidor. Logo que implantado o método proposta, o ano de 2010 (período seguinte)

a modelagem GAP serviu para medição dos índices de satisfação dos clientes nas micro

regiões do Estado do Pará que a empresa atua e comparando com os resultados anteriores de

2009.

Entre seus principais objetivos é válido destacar que este trabalho avaliou satisfação dos

principais e potenciais clientes da empresa por zonas territoriais do Estado em que atua,

identificando os principais problemas de relacionamento com seus clientes e Levantar

informações de desejos e expectativas dos clientes quanto ao distribuidor. Por fim, este

estudo serve como uma importante ferramenta de conhecimento aos gestores da empresas

para tomada de decisão de novos investimentos estratégicos em marketing e qualidade de seus

serviços juntos aos seus clientes.

2. O MARKETING E A QUALIDADE DE SERVIÇOS

A alta competividade do mercado atual tem acirrado as empresas nos seus negócios, as

empresas devem estar focados em todos seus clientes internos e externos, ter um

planejamento estratégico em todos os setores da sua área de atuação para se manterem

competitivas, por isso o uso das ferramentas de Qualidade e Marketing nas empresas tem se

tornado grandioso para a manutenção de seus produtos e serviços, em 2009 o PIB de serviços

representou 66,8% da economia brasileira (PINTO, 2010).

O mercado altamente competitivo, onde as inovações e as mudanças ocorrem de forma

acelerada, à crescente existência de consumidores cada vez mais exigentes, com diferentes

necessidades a serem atendidas, faz com que as empresas busquem novas formas de gestão de

seus negócios em direção a fidelização dos seus clientes (...) desenvolver estratégias que

norteiem a empresa é um fator de extrema importância para a sua manutenção no mercado. O

processo de desenvolvimento dessas estratégias exige a participação de todo corpo gerencial e

seus clientes (PEREIRA E OLIVEIRA, 2009).

Para Kotler e Keller (2007), composto de marketing é o conjunto de ferramentas que a

empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo (...) é definido como

um conjunto de instrumentos controláveis pelo gerente de marketing, através dos quais ele

pode obter melhor ajustamento entre a oferta que sua empresa faz ao mercado e a demanda

existente. Entre as ferramentas de Marketing vale destacar a 4P: Produto, Preço, Praça

(distribuição) e Promoção. O mix de marketing, constituído pelos produtos, preço, promoção

e distribuição, são os meios pelos quais a empresa traduz sua estratégia de uma declaração de

intenção em um esforço no mercado (KOTLER, 1998).

A Gestão da Qualidade juntamente com Marketing e todos os outros setores devem ser

considerados como um todo. Nenhum elemento do composto de marketing pode ser

considerado independentemente da estratégia organizacional (PINTO, 2010). A conciliação



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entre as decisões relacionadas ao composto de marketing e ao posicionamento mercadológico

da empresa, ao lado dos esforços de organização e controle de marketing, pode então ser vista

como integrante das estratégias mercadológicas (DEBOÇÃ, SOUSA, OLIVEIRA E

FAGUNDES, 2009).

O Marketing passou a ter uma grande importância nas empresas, com isso houve a

necessidade da interação entre as áreas, sendo que este tem um papel importante devido suas

estratégias competitivas, tem desempenhado um papel essencial como atividade do sistema

empresa, pois exerce a função de servir de elo entre os clientes e a empresa, traduzindo as

necessidades dos clientes e avaliando como o sistema presente atende estas necessidades e se

pode suprir novas exigências do mercado. Com o uso dessas estratégias, é possível atender ao

cliente com mais eficiência, gerando assim, um melhor nível de serviço deixando o cliente

satisfeito (PEREIRA E OLIVEIRA, 2009).

A globalização da economia mundial tem forçado a unificação de informações de diversos

setores para sua melhor gestão. Para Rossoni (2005), a combinação de características de

produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através dos

quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente (...) um conjunto

de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as

especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do cliente.

A empresa deve ter em mente que nível de serviço ela está disposta a oferecer e sua estratégia

de qualidade (PINTO, 2010). Para Cardoso e Paladini (1995), um planejamento estratégico

deverá direcionar a empresa em relação à sua política de qualidade. Identificado neste

planejamento qual é o produto/serviço a oferecer. Segundo Rossoni (2005), a qualidade é

resultante da determinação do cliente e não de áreas funcionais da organização, sendo

favorável a uma abordagem sistêmica da qualidade que envolva todas as funções de uma

empresa neste processo.

Para Las Casas (1997), o serviço pode ser denominado como intangível, inseparável,

heterogêneo e simultâneo (...) a qualidade e a produtividade são dois fatores que caminham na

mesma direção e em conjunto representam a satisfação do cliente e o sucesso do negócio

medindo o grau de satisfação do cliente com base na relação de como o serviço foi

apresentado e qual a expectativa, o desejo ou a especificação do cliente. Slack (1997) destaca

que toda organização tem como objetivos a produção de bens ou serviços. Nesta perspectiva,

sua gestão de serviços implica na administração da produção, qualidade, marketing,

planejamento e controle da produção, sistemas de informação, logística, estatística e etc.

A qualidade de serviços tem sido uma importante ferramenta de oportunidades extras de

recursos. Las Casas (1999) diz que possibilita também à empresa lucros mais altos, resultado

possível pelo aumento na retenção de clientes e aumento no volume de negócios com estes,

recomendações da empresa, maior oportunidade de cobrar preços mais altos, elevação do

moral e entusiasmo dos empregados com a diminuição de sua rotatividade. Além disso, os

serviços podem ser encontrados em três grandes categorias: serviços profissionais, lojas de

serviços e serviços em massa (CARVALHO E PALADINI, 2006).

No fim da prestação do serviço, existe o período de confrontar “o momento de verdade” entre

o serviço ofertado e o prestado para os clientes. Para Stefano (2009), a qualidade percebida é

definida como o julgamento do consumidor sobre a superioridade ou excelência global de um

serviço. Essa situação caracteriza a qualidade percebida como uma forma de atitude.

Atualmente, a visão empresarial está voltada para o cliente e a questão da qualidade cada vez

mais forte. No mundo moderno, dinâmico e globalizado, não é suficiente atender ao cliente, é



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necessário satisfazer plenamente suas expectativas, com qualidade (GODOY, WENDLER,

HENZEL, DINIZ E STEFANO, 2009). Conforme Pinheiro e Godoy (2002) empresas de

serviço precisam evitar falhas e erros durante o processo de execução dos mesmos, pois, no

momento em que um serviço não for realizado adequadamente, o usuário perceberá

imediatamente.

Para Formigoni, Rodrigues e Reis (2009), o crescimento no setor de serviços nos países

industrializados, graças à globalização e ao uso de novas tecnologias, os prestadores de

serviços devem se preocupar em proporcionar qualidade com um alto nível ao menor custo

possível, agregando assim maior valor ao cliente. Uma das variáveis que mais influenciam a

satisfação do cliente é a expectativa, e que quanto maior for o nível cultural desse cliente,

maior serão as suas expectativas. Ou seja, quanto maior a expectativa de um cliente, mais

difícil será satisfazê-lo (KOTLER el. al., 2007).

3. MODELAGAM GAP

Uma boa prestação de serviços pode ser percebida através de um bom planejamento dos processos

com levantamento de informações, determinação de objetivos e desenvolvimento de estratégias,

envolvendo controle, medição, tecnologia e pessoas. Utilizando adequadamente todos os recursos

disponíveis e atingindo todos os objetivos estabelecidos, pode-se medir a eficiência e a eficácia de

um sistema de qualidade e um bom método de medir esses índices é através da modelagem GAP,

que éuma das melhores maneiras de se manter um padrão de qualidade da prestação de serviço

utilizando esta ferramenta (PINTO, 2010).

Para Godoy, Wendler, Henzel, Diniz e Stefano (2009), a realização de a avaliação global dever se

apoiar, também, na investigação de eventuais discrepâncias (gaps) entre percepção e expectativa

relativamente a cada um dos atributos considerados determinantes da qualidade do serviço. O

GAP por sua vez, consiste na percepção que se forma durante vários momentos de contato do

cliente com o prestador, resultando em uma soma de percepções. Para cada momento de contato,

haverá uma checagem da expectativa e a percepção do serviço prestado (CARVALHO E

PALADINI, 2006).

Segundo Carvalho e Paladini (2006), o modelo Gap define cinco etapas identificadas entre as

expectativas e percepções dos usuários: Gap 1 = Falha na comparação da expectativa dos clientes

sobre o serviço e na percepção dos gestores; Gap 2 = Falha na comparação entre as especificações

da qualidade do serviço e as percepção dos gestores; Gap 3 = Falha na comparação entre o serviço

prestado e as especificações de qualidade dos serviços; Gap 4 = Falha na comparação entre o

serviço prestado e a comunicação com os clientes (marketing); Gap 5 = Falha na comparação

entre o serviço percebido e a expectativa do serviço. Os primeiros quatro Gaps contribuem para o

quinto, que é exatamente onde reside o problema: expectativa do usuário versus percepção dos

serviços oferecidos. Ou seja, Gap 5 = f (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4) decorrente das falhas do 1 a

4, ver figura 1.



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FIGURA 1: Modelagem GAP em Serviços; Fonte: Adaptado de PINTO (2010).

4. ESTUDO DE CASO

4.1. O Produtor VX

A VX está no mercado nacional desde a década de 40, seus produtos passaram por várias

transformações de estrutura, tecnologias e qualidade. Sua matriz sueca iniciou suas operações

em 1832 de onde se expandiu inicialmente pela Europa e atualmente sendo uma marca global,

tendo como referência produtos com qualidade e tecnologias inovadoras, características

preservadas desde sua fundação, adicionada aos conceitos de respeito ao Meio Ambiente e

Segurança.

Na busca da qualificação de seus distribuidores a VX exige planos estratégicos operacionais

com metas e objetivos de satisfação dos consumidores finais. Entre os setores que são

avaliados seus planos operacionais de melhorias contínuas, nele as práticas de Fortalecimento

na imagem e nos valores da marca; Atividades relacionadas com o meio ambiente; Mais

recursos para as atividades relacionadas ao Plano Operacional; Redistribuição e incremento na

pontuação de alguns critérios e principalmente atividades relacionadas à Pesquisa de

Satisfação do Cliente (foco do trabalho) são constantemente auditadas pela matriz.

Além disso, lançou um programa de Círculo de Excelência (atualmente na 12º edição),

promovendo melhorias significativas no conteúdo e na forma de avaliação dos distribuidores.

As mudanças visam fortalecer as práticas operacionais e aumentar a eficiência na gestão do

negócio. As avaliações são realizadas por representantes da empresa ou por terceirizada de

consultoria externa, a critério exclusivo da VX LatinAmerica.

Os setores dos distribuidores avaliados são: Índice de Satisfação do Cliente, Administração,

Vendas, Marketing, Suporte ao Cliente e Finanças. Após o encerramento de todas as

avaliações esta anunciará o Distribuidor com a melhor pontuação do programa, este recebe

uma série de prêmios e benefícios. Ou seja, este produtor exige um série de

comprometimentos internos e externos de seus distribuidores com os cliente finais

promovendo um fluxo contínuo de processos entre o fornecedor até cliente, mediando ao

distribuidor.



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4.2. O Distribuidor

A empresa foi fundada em 1967 prestando serviços mecânicos e de material rodantes de

tratores e esteiras. Em 1969 começou a comercializar equipamentos usados de médio e grande

porte em todo território nacional. Possibilitando a empresa, a posse de representação de

equipamentos e marcas nacionais e estrangeiros.

Em 1983 iniciou as operações como concessionária da V X, inicialmente nos Estados de

Minas Gerais, Rio de Janeiro, Espírito Santo. Em 2005, expandiu sua área de atuação para os

Estados de São Paulo, Pará, Amazonas, Roraima, Amapá, Amazonas, Tocantins e Goiás.

Atualmente adota como missões a criarão de valores para seus clientes e os pilares desta

missão são: Qualidade e segurança; Respeito pelas pessoas; Respeito pelo meio ambiente;

Busca constante do conhecimento e Responsabilidade social. Neste estudo a unidade de

estudo é a unidade Marituba – PA, matriz da região Norte que inclui ainda os Estados do

Amapá, Amazonas, Roraima. Sua função perante o produtor está vender os produtos e prestar

o suporte pós venda, ou seja, o distribuidor representa a marca VX e por esta utilização presta

todos os serviços possíveis desde o processo de venda, garantia e serviço de manutenção. Ao

longo de seus 7 anos no Pará, a TX nunca havia feito algo para medir a satisfação de seus

clientes tão especificamente como esta obra.

5. METODOLOGIA

Para análise da satisfação dos clientes no ano de 2010 e 2009, inicialmente utilizou os

resultado de 2009 para análise comparativa e comportamento da pós-metodologia aplicada

nesta obra, ou seja, os dados de 2009 serviram como base de superação para os novos dados

de 2010. É válido ressaltar, que a meta proposta pela VX é de uma média de 9 pontos para o

processo de venda e de 8,5 pontos para o processo de pós venda.

Nesse sentido, a TX se baseava tão e somente nos dados da VX, esta por sua vez, se baseia

nos dados de uma terceirizada. Porém, a pesquisa é realizada a cada mês e com perguntas

descritivas padronizadas com um número em torno de 3 ou 5 clientes, amostra muito pequena

para o número de clientes. Os módulos avaliados são a Experiência de Compra e Experiência

de Uso, onde cada sub item tem seus critérios de avaliação (ver tabela 1), onde são colocados

em uma média.

Escala de Concordância Critério

Concordo plenamente 10

Concordo 7,5

Concordo Parcialmente 5

Discordo Parcialmente 2,5

Discordo Totalmente 0

TABELA 1: Entrevista por critério de nota; Fonte: VX, 2010.

Em seguida obteve-se a média geral do ano de 2009 válida para os processos de venda e pós

venda (ver tabela 2).

Processos em Médias Nota

MÉDIA VENDAS 8,9

MÉDIA PÓS VENDAS 7,9

TABELA 2: Resultado da Satisfação dos Clientes Módulo 2; Fonte: VX, 2010.

Nota-se que o processo de Pós Venda que obteve um índice de satisfação perante seus clientes

muito abaixo da meta desejada pela VX. Para 2010, a TX aplicou a metodologia de GAP em

serviços proposta e a pesquisa se baseou na seleção de 51 clientes potenciais e futuros, estes

mensuração de notas tabeladas por critério de cada operação dos processos de vendas e pós



8

venda disponíveis das pesquisa VX. Por fim, as notas foram resultadas em médias aritméticas

e comparadas com a meta VX (ver tabela 3).

NOTA

9,2

1.1 O equipamento foi entregue dentro do período acordado. 8,9

1.2 O equipamento foi entregue com a qualidade esperada, pronto para o funcionamento. 9,4

1.3 O equipamento foi entregue com a documentação completa (Manual do Operador, Catálogo de Peças e Termo de Garantia). 10,0

1.4 A garantia do produto oferecido atende suas expectativas. 9,2

1.5 De um modo geral qual a sua satisfação com o Departamento de Vendas. 8,6

8,97

1.6 Foi informado corretamente sobre como operar o equipamento. 9,2

1.7 Foi informado corretamente sobre os itens de segurança e sinais de advertência. 8,8

1.8 Foi informado corretamente sobre como solicitar serviços de assistência técnica e manutenção. 9,0

1.9 Foi informado corretamente sobre como pedir peças de reposição. 8,9

1 MÉDIA DE EXPERIÊNCIA DE COMPRA 9,1

NOTA

2 MÉDIA PÓS-VENDA 7,6

2.1 É fácil entrar em contato com a área de serviços do distribuidor 'ALBATROZ" para solicitar suporte técnico. 8,1

2.2 A área de serviços do distribuidor "ALBATROZ" está preparada para responder as questões técnicas. 8,1

2.3 Os mecânicos chegam dentro do prazo que foi acordado. 6,9

2.4 Os mecânicos reparam as máquinas em tempo satisfatório. 7,4

2.5 Quanto ao preço de mão de obra e deslocamento, eles são competitivos. 4,5

2.6 É fácil entrar em contato com a área de peças do distribuidor "ALBATROZ" para solicitar peças de reposição. 8,2

2.7 Quando é feito um pedido de peças, elas são entregues no tempo acordado - disponibilidade. 7,7

2.8 As peças são entregues corretamente. 8,7

2.9 Você indicaria o distribuidor a outras pessoas e/ou empresas. 8,7

2.10 De um modo geral qual a sua satisfação com o Departamento de Pós Vendas. 7,0

2.11 De forma geral, o quanto você está satisfeito com o Distribuidor. 8,4

8,4

EXPERIÊNCIA DE COMPRA (ALGUNS DIAS APÓS A ENTREGA)

MÉDIA ENTREGA TÉCNICA

MÉDIA INFORMAÇÕES AO CLIENTE

EXPERIÊNCIA DE USO (A CADA ANO)

MÉDIA DE EXPERIÊNCIA DE COMPRA E USO

TABELA 3: Médias por critérios de operação; Fonte: Autores, 2011.

Ao observar os resultados preliminares de 2010, a nova pesquisa verificou-se que os índices

estavam muito páreos em relação aos resultados de 2009. Então constatou-se a necessidade de

crivar ainda mais as informações. Deste modo, optou-se por dividir o Estado por zonas

regiões com seus principais municípios de acordo com os potenciais clientes.

6. ANÁLISE DAS MICRO REGIÕES

Para visualizar melhor as informações dispostas, o Estado foi dividido em 5 micro regiões

(ver figura 1), seus municípios estão de acordo com a tabela 4.

REGIÃO MUNICÍPIOS MÉDIA

VENDA

MÉDIA PÓS

VENDA MÉDIA META

RMB Belém, Benevides, Ananindeua, Marituba 9,2 8,6 8,9 8,8

ALÇA Barcarena, Moju, Tailandia 7,7 7,3 7,5 8,8

SUDESTE Paragominas e proximidades 9,2 8,8 9 8,8

SUL Jacunda, Marabá, Parauapebas, Rio Maria 7,9 7,5 7,7 8,8

OESTE Santarém, Itaituba, Altamira 8,2 6,3 7,25 8,8

TOTAL MÉDIA 8,6 6,9 7,75 8,8

TABELA 4: Municípios divididos por Micro Regiões do Estado do Pará.



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FIGURA 1: Estado do Pará dividido por Micro Regiões; Fonte: Autores, 2011.

Na varredura desses dados a tabela 3, foi novamente utilizada filtrando cada operação dos

processos por Micro Região, observou-se nitidamente onde as operações estão sendo mal

efetuada pelos critérios dos clientes, por conseqüência, a satisfação dos clientes caindo nos

conceitos perante as operações. Logo, foi feita uma nova tabela mensurando somente as

médias de Venda e Pós Venda de cada Região, afim de, investigar mais afundo cada processo,

ver tabela 5.

MICRO REGIÕES

EXPERIÊNCIA DE VENDA

ITEM RMB ALÇA SUDESTE SUL OESTE

9,3 8,4 9,3 8,8 8,2

1.1 9,3 7,1 9,4 8,5 7,0

1.2 9,3 7,5 10,0 9,0 8,5

1.3 9,9 8,1 10,0 10,0 9,5

1.4 9,2 7,9 9,4 8,7 8,0

1.5 8,7 7,7 7,5 7,9 8,0

1.6 9,2 7,9 9,4 8,3 9,0

1.7 8,8 7,7 8,8 7,7 8,5

1.8 9,1 7,7 8,8 8,3 8,0

1.9 9,2 7,7 9,4 8,3 7,5

1 9,2 7,7 9,2 7,9 8,2

EXPERIÊNCIA DE PÓS VENDA

2 8,6 7,5 8,5 6,1 4,4

2.1 9,2 7,3 8,8 6,3 6,0

2.2 8,9 7,1 8,1 7,7 5,0

2.3 8,1 6,8 7,5 5,2 3,5

2.4 8,3 6,6 9,4 6,3 3,5

2.5 5,8 3,3 6,9 3,8 1,0

2.6 9,2 7,9 9,4 6,3 5,5

2.7 9,0 7,7 8,1 5,8 4,0

2.8 9,3 8,1 10,0 7,9 4,5

2.9 9,2 7,0 10,0 8,3 6,0

2.10 8,2 6,0 6,9 6,0 4,0

2.11 9,0 7,1 8,1 8,1 5,5

MÉDIA 8,9 7,3 8,8 7,5 6,3

TABELA 5: Médias de Venda e Pós Venda por Micro Região



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Desta forma, verificou-se afundo onde as operações estão com conceito abaixo das

expectativas segundo a ótica do cliente, comparando as médias de satisfação dos clientes da

TX e a meta pré-estabelecida pela VX (ver gráficos 1 e 2). Logo, para o processo de venda a

média de satisfação foi 8,4 comparada com a meta de 9 e para o Pós Venda essa média foi

apenas 7 comparado com 8,5 da meta da VX. Para descrição de cada operação verificar

novamente a tabela 3.

GRÁFICO 1: Média de Venda por Micro Região

GRÁFICO 2: Média do Pós Venda por Micro Região

A verificação das informações geradas na investigação das operações de cada processos da

RMB. No processo de vendas o maior problema nos itens 1.5 e o item 1.7. Enquanto para o

processo de Pós Venda, somente o item 2.5 pode é considerado crítico.

Para verificação das informações geradas na ALÇA, constatou-se que há uma grande

distância em todos os itens entre a meta da VX e a média da TX. Da mesma forma, o processo

de Pós Venda está com índices muito abaixo perante a meta da VX, mas é válido destacar

como críticos os itens 2.5 e 2.10.

As informações geradas no SUDESTE. O item 1.5 pode ser considerado crítico, mas a média

está acima da meta da VX. Já para o Pós Venda, a média e a meta estão equivalente. Porém,

os itens 2.5 e 2.10 já são críticos.



11

A Micro Região SUL, assim como, a Micro Região ALÇA, a média está abaixo da meta, onde

o item 1.7 é crítico. O processo de pós-venda verifica-se uma grande distância entre a meta e a

média, onde os itens 2.3; 2.5; 2.7 e 2.10 são críticos.

Por fim, as informações desenvolvidas na Micro Região OESTE. Também se encontra uma

grande disparidade entre as média e as metas de cada processo, para as vendas os itens 1.1 e

1.9 são críticos. Assim como, os itens 2.3; 2.4 e 2.5 são críticos para o Pós Venda.

No processe do Pós Venda, o item 2.5, ficou em situação crítica em todos os gráficos, tal fato

pode ser explicado por ser o item que diz a respeito do valor que o cliente dispõe pelo serviço

da TX. Porém, estes preços são pré-estabelecidos pela VX, Mas do que isso, este item

demonstra claramente que a política de preços que está sendo praticada na está sendo bem

vista e aceita pelos clientes da TX, que consequentemente são clientes dos produtos da VX.

Em seguida, para adicionar os critérios de comparação verificou-se a comparação da média

geral 7,7 (Venda e Pós Venda) e a média pré-estabelecida 8,75 (Venda e Pós Venda) pelo

fabricante com a finalidade de verificar a distância entre os dois parâmetros de satisfação pela

visão do cliente (ver gráfico 3). Novamente, verifica-se uma boa distância entre as médias da

TX e as metas da VX.

GRÁFICO 3: Média Geral por Meta por Micro Região

7. CONCLUSÃO

O propósito de melhorar o atendimento ao cliente nesta concessionária, insere o

desenvolvimento de antecipar as perguntas de auditoria com a finalidade de conhecer a

satisfação dos clientes, previsto conforme a metodologia proposta. Entretanto esta prática

poderia incidir com que o cliente se incomodasse com as pesquisas seguintes. Então a melhor

proposta para essa pesquisa seria tentar entender seus clientes, conhecendo suas expectativas e

principalmente as coisas que ele vem achar mais importante nestes processos e operações.

Os resultados estudados nesta obra mostram aonde o cliente se sente mais prejudicado e onde

precisa melhorar. Mas apesar de haver a lógica para a maioria dos itens citados, o cliente

nunca está propenso as lógicas das explicações dadas pela concessionária e sim em ter suas

expectativas atendidas. Além de escutar o desejo do clientes antes das críticas e insatisfações,

esta nova prática poderia aumentar a fidelização.



12

A empresa considera de extrema importância, aumentar os níveis de satisfação e ter uma

série de benefícios junto ao fabricante. O passo inicial para esta ação de melhoramento é dado

com este modelo e pelos próximos seis meses é que os resultados serão coletados e

analisados. Uma vez atingidos as metas e os objetivos este novo processo poderá ser

considerado com um sucesso, caso contrário um novo plano de ação deverá ser elaborado

tendo com missão a unificação da empresa com os clientes.

Por fim, vale ressaltar que a Qualidade e o Marketing são poderosas ferramentas estratégicas

para as empresas, assim como, que cada cliente é único, logo, seus problemas assim como sua

possíveis soluções relacionados a sua satisfação são específicas. Mas para se atingir os

resultados esperados exigem um valor de investimento considerável no início de qualquer

procedimento devido a complexidade de informações que devem ser coletadas e uma vez bem

usados são um grande privilégio as empresas ao longo do tempo, nesta proposta o uso de

visitas pessoais dos gestores junto a empresa é apresentado sempre que possível. Por isso os

gestores devem ter em mente que os resultados só apareceram a um médio e longo prazo.

Referências CARDOSO, O. R.; PALADINI, E. P. Foco da Qualidade Total De Serviços no Conceito do Produto

Ampliado. Disponível: http://biblioteca.universia.net/html_bura/ficha/params/id/600057.html. Acesso Em 15

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