"O Mentoring no Sucesso do Empreendedorismo" Outubro 2014

ÍNDICE

INTRODUÇÃO

OS MENTORES

OS EMPREENDEDORES

BENCHMARKING INTERNACIONALDE PRÁTICAS DE MENTORING Enquadramento concetual

Caraterização de práticas conhecidas

Realização de estudos de caso de âmbito internacional

Proposta de um modelo geral

Referências

ESTUDOS DE Mentoring“METODOLOGIAS E PRÁTICAS DE MATCHING” - FASE IMetodologias e PrátIcas de Matching projeto “Mentor”

Anexo - Caraterização do Projeto Mentor

ESTUDOS DE Mentoring“METODOLOGIAS E PRÁTICAS DE MATCHING” - FASE IIEnquadramento

Definição de um modelo geral para implementação de mentoring no Projeto MENTOR

Programas de Mentoring nas regiões Centro e Norte

Anexos

Referências

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13

25264347

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757694

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INTRODUÇÃO

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Mentoring é um processo de desenvolvi-mento profissional assente numa relação pessoal de transferência de conhecimen-to, experiência, aconselhamento e apoio entre mentor e mentorado, com o objetivo de motivar e inspirar o mentorado, aumen-tando o seu potencial.O mentor, no exercício da relação de men-toring, renova os seus conhecimentos quanto a novas ideias que vão surgindo, sendo desafiado pela irreverência de jo-vens empreendedores, perpetuando o seu legado de competências ao meio empresa-rial, investindo no futuro da sociedade.A solidez da relação de mentoring assen-ta numa conduta ética rigorosa subscrita pelos pares, na qual a honestidade, o com-promisso e a confidencialidade assumem papel de destaque.Através da implementação do projeto Men-tor – Rede de Apoio ao Empreendedorismo, os promotores Conselho Empresarial do Centro – Câmara de Comércio e Indústria (CEC-CCIC) e Associação Industrial do Mi-nho criaram uma Rede de Mentores para as Regiões Norte e Centro do País, crucial para a dinamização do empreendedoris-mo jovem, através do apoio ao desenvolvi-mento dos seus negócios.

A alavancagem do crescimento das novas empresas por recurso ao mentoring, per-mite produzir e disseminar conhecimen-to, passível de ser apropriado pelos vários agentes do ecossistema do empreendedo-rismo.A presente publicação, por um lado, repre-senta uma homenagem aos Jovens Em-preendedores pelo dinamismo e inovação demonstradas e pela capacidade de mar-car a diferença e, por outro lado, represen-ta um agradecimento aos Mentores pela disponibilidade demonstrada e pela capa-cidade de motivar e inspirar os Jovens Em-preendedores.Procede-se ainda à compilação na presen-te publicação de 3 estudos elaborados no âmbito do projeto: 1 - Benchmarking internacional de práticas de mentoring e análise de resultados2 - Metodologias e práticas de matching - fase I3 - Formulação de metodologia de atuação - fase IIO Projeto Mentor, está enquadrado no Pro-grama Operacional Fatores de Competiti-vidade, no âmbito do Sistema de Apoio a Ações Coletivas (SIAC) e é co-financiado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.

OSMENTORES

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OSEMPREENDEDORES

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BARROCA DO RETIRO

Ana Manso Caramujo

DANCE FIT CLUB

Ariana Camarneiro

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DELIGHTBUGS

Tiago AlmeidaJoana Cardoso

DESCLA

Tiago CanosoAna Gomes

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EARTH ESSENCES

Rita TrindadeAndré Moreira

DIDEQ

Diogo Vieira

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EXPLICAS-ME?

Tiago LoureiroBruno CostaLina BalciunaiteLino GonçalvesRenato ChainhoZé Tiago

ENGING

Martinho Simões

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MA PETITE PRINCESSE

Bernardo do Lago Cruz Ana Peixoto d’Almeida

MEIK YOU FEEL UNIQUE

Márcio Marques da Silva

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ONDAMAGNA SURFSHOP

Francisco Araújo

NEGÓCIOS NA HORA

Luís Rufo

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SNAILSICÓ

Sónia Góis

TAKISERVIÇOS

Carlos Reis

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TEKNA CREATIVE

Carlos Pereira Pedro Oliveira

TIME FOR MINHO

Sofia AlvesMelanie AlvesJosé Dias

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TITULUSCLÍNICA DE NEGÓCIOS

Carla Lima

MONITORING

António Almeida

BIOPOLI

Ana Malta

CLAVE VIRTUAL

Marco Silva

GLEXYZ

André Godinho LuzCatarina Gomes

* A caraterização de cada projeto baseou-se nas informações

facultadas pelos empreendedores

BENCHMARKING INTERNACIONAL

DE PRÁTICAS DE MENTORING

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ENQUADRAMENTO

C ONCE- TUAL

Nesta secção abordamos de forma sucinta conceitos fundamentais sobre empreende-dorismo, inovação e desenvolvimento re-gional. Estes conceitos enquadram o con-texto em que o Projeto Mentor foi pensado, enquanto instrumento de uma estratégia de desenvolvimento económico e social a nível regional, estratégia essa que assenta em boas práticas de criação e difusão de conhecimento através do estimulo ao em-preendedorismo e à inovação.

É hoje amplamente reconhecido que o co-nhecimento e a inovação desempenham um papel essencial na determinação das trajetórias de desenvolvimento económico e social, quer a nível regional quer a nível nacional (Solow, 1956; Temple, 1999; Ro-mer, 1990). Para melhor se entender a re-levância do conhecimento e da inovação no desenvolvimento das regiões começa-mos por lembrar três conceitos essenciais ligados à ideia de ecossistema regional: os sistemas regionais de inovação e em-preendedorismo; o grau de especialização e variedade numa região; o conceito de inovação aberta.

1Sistemas regionais de inovação e em-preendedorismo

Em primeiro lugar consideramos o con-ceito de Sistemas Regionais de Inovação e Empreendedorismo – entendido como as interacções entre a infra-estrutura regio-nal e o conjunto de instituições (formais e informais), bem como os mecanismos associados ao desenvolvimento do conhe-cimento e sua transferência para a esfera económica e que incluem o mercado de trabalho e os estabelecimentos de educa-ção superior e de investigação científica e tecnológica. Em boa verdade a geração de mais valias económicas e sociais assenta, não num processo de geração e aplicação de conhecimento exclusivamente interno às empresas, mas sim num processo sisté-mico, embebido em redes de conhecimento distribuído, que embora com foco regional, é também em grande parte um processo extra-regional.

O conceito de sistemas regionais de ino-vação e empreendedorismo é, portanto, construído em torno da ideia que a rede de ligações ou interacções de colaboração

1.1. /EMPREENDEDORISMO, INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO REGIONAL

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e networking, envolvendo vários tipos de atores, é o elemento principal que permite um melhor entendimento de como funcio-na o processo de criação e difusão de ino-vações (Edquist, 1997).

Com base na demarcação dos elementos que constituem o sistema, diferentes auto-res diferenciam entre sistemas nacionais (Lundvall, 1992; Nelson, 1993; Freeman, 1987), sistemas setoriais (Malerba, 2002), sistemas tecnológicos (Carlsson, 1995; Carlsson & Stankeiwitz, 1995; Callon, 1992) e sistemas regionais (Cooke, Gomez, Uran-ga & Etxebarri, 1997).

Paradoxalmente, o facto de o conhecimen-to que alimenta o desenvolvimento econó-mico ser um conhecimento distribuído a nível global, aumenta o papel das regiões na promoção de riqueza através da inova-ção (Doloreux & Parto, 2004). A região tor-na-se mais importante por causa dos ele-mentos culturais e da proximidade física e institucional que favorece a confiança e formas de colaboração de maior flexibilida-de. As regiões são, portanto, um ponto de encontro territorial para desenvolvimento de conhecimento dentro de cada empre-sa e para trocas intencionais e não inten-cionais de informação e de conhecimento tácito (conhecimento que não viaja distân-cias longas) e, assim sendo, as regiões con-dicionam os processos de acumulação, dis-tribuição e geração de externalidades.

Daqui decorre que o processo de criação / aplicação de conhecimento é um proces-so fortemente territorializado, processo esse que alimenta o empreendedorismo local (Rondé & Hussler, 2005, Asheim & Isaksen, 1997; Maskell & Malmberg, 1999). Michael Porter foi um dos primeiros a ar-gumentar que as vantagens competitivas das empresas são formadas com o apoio de capacidades dinâmicas localizadas e através de interações com recursos e com-petências a nível regional (Porter, 1998), recursos esses que não são facilmente

imitáveis por concorrentes localizados em outros contextos regionais. No essen-cial o conceito de sistemas regionais de inovação e empreendedorismo foi desen-volvido com intenção de melhorar o nosso entendimento de como a politica pública pode melhor influenciar esses processos (Maskell & Malmberg, 1999).

A relevância politica do conceito está pre-cisamente no facto de chamar a atenção para a necessidade de considerar as inte-rações mútuas entre um conjunto hete-rogéneo e alargado de atores, incluindo agências de financiamento, autoridades regionais, associações empresariais, inter-mediários financeiros, estabelecimentos de ensino e de investigação científica, etc. Note-se que à luz deste conceito as práti-cas de mentoring podem ser vistas como um mecanismo eficaz de criação e reforço de ligações e interações entre diferentes ti-pos de atores do sistema regional.

Especialização e variedade

O segundo conceito importante, para o en-quadramento de práticas de mentoring no contexto da inovação, empreendedorismo e desenvolvimento regional, diz respeito ao relativo grau de especialização (tecnológi-ca, de sectores e de conhecimentos) de uma região. O grau de especialização de uma re-gião determina em grande medida a sua relativa exposição a flutuações cíclicas ou a disrupções estruturais dos mercados. Por causa da acumulação de conhecimento numa direção (ou domínio de conhecimen-to) e da dependência do caminho que daí decorre, o grau de especialização também determina as oportunidades acessíveis i.e. o “espaço” que a região tem para desenvol-vimentos futuros (Storper, 1997).

Por exemplo, o empreendedorismo de uma região pode ser focado em pequenas varia-ções em torno do mesmo sector / tecnolo-gias ou ser um factor de forte diversifica-ção de mercado e consequentemente de

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segmentação de recursos regionais.São as ligações de colaboração (incluindo os mer-cados de trabalho localizados) que criam spill-overs de proximidade, que resultam no aumento de oportunidades para ino-vação e empreendedorismo (Malmberg & Maskell, 2002).

É conhecido que “fortes” interdependências entre a infraestrutura local e os padrões pouco diversificados de investimento, acu-mulação de conhecimento e empreende-dorismo podem conduzir a situações de bloqueio. Note-se que, assim sendo, o esti-mulo à inovação e ao empreendedorismo (e respetivos instrumentos onde se inclui o mentoring) não são um fim em si mesmo (Howells, 2005). O que se pretende é que a inovação e o empreendedorismo estejam ao serviço da dinâmica social e económica da região, gerando melhores níveis de competitivi-dade nos mercados internacionais. Recen-temente as teorias económicas introduzi-ram o conceito de variedade-relacionada (Frenken et al. 2007) para explicar a im-portância da relação entre a composição tecnológica - sectores e a base de conheci-mentos da região.

É pois importante compreender o papel que o empreendedorismo, a inovação e respetivos instrumentos de apoio, desem-penham como mecanismos de geração de variedade-relacionada, evitando espe-cializações demasiado estreitas e espaços de oportunidade relativamente mais limi-tados. Este conceito reforça a ideia que a competitividade de uma região se baseia na forma como a inovação e o empreende-dorismo contribuem para reforçar, alargar ou aprofundar as cadeias de valor, i.e. na forma como contribuem para que a parcela da cadeia de valor global que incide sobre a região seja precisamente aquela parcela que permite (algum) controlo da cadeia a nível global.

Inovação Aberta

Por último, o terceiro conceito de enqua-dramento associado à importância do empreendedorismo e da inovação no de-senvolvimento regional é o conceito de inovação aberta, vista como opção estra-tégica das empresas para aquisição e de-senvolvimento de conhecimento em par-ceria com entidades externas (Chesbrough 2003, 2005). Nos dias de hoje a distribuição do conhecimento em redes (à escala global) reforçou a necessidade de abrir os proces-sos de inovação, outrora mais herméticos e executados intramuros i.e. exclusivamente dentro das empresas.A abertura do processo de inovação ao ex-terior acelera os lead-times e aumenta a produtividade e performance geral do pro-cesso (Herstad et al. 2008).

Isto resulta também num maior estímulo ao empreendedorismo e, a nível regional, a disseminação de práticas de inovação aberta permite reforçar a colaboração e o efeito de cluster. Embora se possa pensar que a inovação aberta conduz a um nivela-mento na distribuição e acesso a conheci-mento e capacidades dinâmicas (Friedman 2005, Chesbrough 2003), a verdade é que continua a haver forte divergência eco-nómica regional (medida e.g. em taxas de crescimento económico e emprego), resul-tante de acentuadas diferenças regionais na capacidades de criar, importar e difun-dir conhecimentos (Florida, 2005; Simmie, 2003, 2004).

Isto significa que existem “por aí” a nível global muitos ambientes regionais com contextos específicos, recheados de ideias e conhecimentos que podem ser utilizados por quem se queira iniciar nas práticas de inovação aberta (estendidas a escalas ex-tra regionais) (Cooke 2007, 2005, Asheim 2005, Bathelt et al 2004). As práticas da inovação aberta trazem três lições valio-sas.

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Em primeiro lugar, chamam a atenção para a importância da heterogeneidade do conhecimento externo às empresas. Se-gundo, apontam claramente para a ideia de que o acesso a conhecimento externo deve ser pensado à escala global, não apenas à escala regional ou nacional. Em terceiro lu-gar, relembram que a geração e desenvolvi-mento de ideias e projetos não deve estar confinada a fronteiras organizacionais fe-chadas.

O empreendedorismo aparece assim como a atividade chave nos processos de inova-ção aberta, pois em muitos casos a exter-nalização de ideias (geradas com base em conhecimento interno) é realizada através da criação de novas iniciativas empresa-rias (o mesmo para a internalização de ideias com base em conhecimento externo) Carlsson & Eliasson, 2002).

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Resulta do que atrás foi exposto que os programas de mentoring têm um papel importante a desempenhar no contexto da inovação e do empreendedorismo, como fatores de desenvolvimento regional. As atividades de mentoring devem ser enca-radas como uma componente do ecossis-tema de empreendedorismo, componente essa que deve ser orientada de forma a contribuir para a estratégia de desenvolvi-mento da região de forma a complementar e/ou suplementar relativamente aos ou-tros instrumentos de apoio ao serviço da mesma estratégia.

No que se segue, começamos por justi-ficar a necessidade da existência de es-quemas de apoio baseados em mentoring (nas suas diferentes formas). De seguida procuraremos ilustrar como pode o mento-ring enquanto esquema de apoio (público ou semi-público) desempenhar um papel importante em complementaridades com outros apoios. Finalmente procuraremos mostrar de que forma os programas de mentoring podem contribuir para o de-senvolvimento do ecossistema regional, nas componentes atrás explicadas, no-meadamente: o sistema regional de inova-ção e empreendedorismo; o relativo grau de especialização versus variedade; e as práticas de inovação aberta.

A necessidade de Mentoring como apoio ao empreendedorismo

Podemos encontrar várias justificações para a necessidade de mentoring como forma de apoio aos ecossistemas de em-preendedorismo e inovação. Num trabalho de Baptista et al. (2008) sobre novas empre-sas em Portugal entre 1982 e 2002 , é suge-rido que a criação de novos negócios teve

1.2. /MENTORING NO CONTEXTO DO EMPREENDEDORISMO E DA INOVAÇÃO

um impacto muito reduzido sobre o cres-cimento do emprego. Os autores justificam dizendo que uma das principais causas está relacionada com a falta de qualidade das startup que são criadas. Pelos relató-rios GEM (Global Entrepreneurship Moni-tor) sabe-se que, quando comparado com outros países, Portugal apresenta de facto uma preponderância em empreendedoris-mo de necessidade que, como se sabe, é de menor qualidade e tem menor relevância para a consolidação dos ecossistemas re-gionais de inovação e empreendedorismo.

Por outro lado é conhecido que os princi-pais problemas na realização de negócios (ver por exemplo Doing Business, 2013. Economy Profile: Portugal) em Portugal passam por: difícil acesso ao financiamen-to, ineficiência administrativa ou excesso de burocracia, instabilidade nas regras fis-cais, regulação laboral rígida, instabilidade política, etc.

No que respeita a condições estruturais menos favoráveis ao empreendedorismo os inquéritos GEM chamam também a atenção para a “falta de estímulo, por parte da cultura nacional, ao sucesso individual, conseguido através do esforço próprio.” Ou seja, as normas culturais e sociais não es-tão orientadas para estimular o empreen-dedorismo.

Ora o mentoring pode ajudar a minorar todas estas barreiras ao empreendedo-rismo com sucesso, nomeadamente a melhorar a qualidade das iniciativas em-presariais, tornando-as mais orientadas a oportunidades validadas (e menos resul-tantes de necessidades de subsistência), centrando-as em ideias mais inovadoras e sobretudo apoiando os empreendedores

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nas múltiplas dificuldades burocráticas, fiscais, administrativas, etc. O mentoring apresenta-se assim como um mecanismo que aumenta a eficácia do processo em-preendedor. Embora as ideias de negócio sejam pertença dos empreendedores e não dos mentores, e portanto possam ser por isso mesmo expressão de necessida-des e não de oportunidades, através de mentoring o processo de tentativa-erro (também conhecido por “pivoting”) pode contribuir para aproximar iniciativas de necessidade a iniciativas de oportunida-de, contribuindo assim para um desejado aumento da qualidade do empreendedo-rismo.

Mentoring enquanto esquema de apoio complementar a outros apoios

A importância do mentoring como meca-nismo de apoio ao empreendedorismo com base na inovação está também associada à sua complementaridade com outros ins-trumentos de apoio.

Com efeito existem inúmeros esquemas*, públicos e privados, de apoio ao empreen-dedorismo. As iniciativas públicas podem adotar posturas regionais ou ao nível na-cional e com sistemas de incentivos a programas específicos. Por sua vez vá-rias entidades privadas, como por exem-plo Fundações e Bancos, disponibilizam apoios na forma de concursos e prémios. Na perspetiva do promotor, especialmente no caso de empresas startup, os prémios podem ser mesmo muito eficazes como estímulo (Kamenetz, 2008).Face aos apoios que podem existir, podemos

constatar que não parecem, portanto, faltar apoios públicos ou privados que, com dife-rentes objetivos, metodologias e montan-tes se disponibilizam para financiar o em-preendedorismo.

O que parece faltar é esse apoio ser acom-panhado por aconselhamento especializa-do em gestão de forma a aumentar a efi-cácia dos apoios meramente financeiros. Ora é precisamente nesta lacuna que os programas de mentoring e/ou coaching podem atuar. A importância do mentoring pode, portanto, ser enfatizada precisa-mente como mecanismo de apoio ao em-preendedorismo que é complementar aos esquemas de financiamento públicos e privados já existentes, aumentando a sua eficácia.

Se é verdade que desde há muito existem apoios ao empreendedorismo baseados em financiamento, e fundamentados na noção de que existe uma falha de mercado no financiamento a startups, é também ver-dade que outros tipos de apoio que se cen-tram no fornecimento de aconselhamento, são muito mais recentes. À semelhança do que está a acontecer na Europa e nos EUA, existe hoje uma maior aderência a um novo tipo de apoio, na forma de programas de aceleração. Estes programas (veremos alguns casos com maior detalhe mais à frente) são dinamizados por Universidades, centros de incubação de base universitária, grandes empresas multinacionais, empre-sas de consultoria ou pessoas em nome in-dividual, etc. Em vez de financiamento os programas de aceleração funcionam como programas de formação muito intensos – em clima imersivo.

Nos programas de aceleração, embora o acesso e concessão de financiamentos continue a ser uma componente impor-tante, o principal focus do apoio dado é o aconselhamento. Em muitos casos esse aconselhamento consiste num programa de mentoring alinhado com a duração do

* Sem ser exaustivo podemos referir apoios públicos

como: a “call for entrepreneurship” da Portugal Ventu-

res, o Passaporte para o Empreendedorismo – Impulso

Jovem, as ILEs Iniciativas Locais de Emprego – IEFP,

as Linha de crédito MICROINVEST, INVEST+ do IEFP, o

programa FINICIA – IAPMEI, os sistema de incentivos

à inovação e empreendedorismo no QREN, etc.

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programa de aceleração.A grande aderência (relativa aos apoios meramente financeiros) que este tipo de programas tem conhecido em Portugal e na Europa, sobretudo quando associados ao empreendedorismo nos jovens e nos es-tudantes e em alguns casos no empreende-dorismo de base tecnológica, sugere uma importante lacuna no atual panorama de apoios, que é o desenvolvimento de esque-mas baseados em programas de ação, ou “empreendedorismo de ação”. Rasmussen & Sørheim (2006) já tinham chamado a atenção para a importância deste tipo de programas que possibilitam, ganhos de experiência num contexto real de negócio, formação de equipas, identificação e teste real de oportunidades, que em muito po-dem contribuir para o dinamismo regional aumentando o número de novas empresas com potencial de crescimento mais rápido.

A contribuição dos programas de mento-ring para o desenvolvimento do ecossiste-ma regional

Como atrás sugerimos um ecossistema de inovação e empreendedorismo pode ser visto através de três vertentes: o sistema de ligações e interações entre os atores e entre estes e a infraestrutura regional (in-cluindo a infraestrutura de ensino e de tec-nologia); o grau de especialização e/ou va-riedade (relacionada); e a relativa abertura na operacionalização de processos de ino-vação realizados em colaboração. A contri-buição dos programas de mentoring pode portanto ser vista de forma diferenciada nestas três vertentes.

Assim no que respeita à contribuição para o sistema de interações um programa de mentoring – onde os mentores sejam per-sonalidades da região onde vão prestar mentoria, pode contribuir para o fortaleci-mento das ligações regionais. Com efeito sendo o mentor sobretudo alguém que aju-da o mentorando a fazer contactos, a sua ação leva a um aumento das interações

nas empresas mentoradas. O mentor con-tribui também para uma certa “legitima-ção” dos processos de empreendedorismo regionais, i.e. a sua ação aumenta a aceita-ção social a falhas do empreendedor.

Em segundo lugar, a ação dos mentores é também um processo de transmissão de conhecimentos. Dependendo da orientação do programa de mentoring e do alinha-mento desse programa com a estratégia da região, a ação do mentor pode ser no sentido de “focar” as iniciativas empresa-riais que acompanha, ou de privilegiar a geração de variedade-relacionada através de estratégias de diversificação a montan-te ou a jusante da cadeia de valor regional.

A ideia base é que os programas de men-toring podem ser geridos de forma a pro-moverem o necessário equilíbrio entre especialização e variedade, através da va-riedade-relacionada. Sendo que as atuais estratégias regionais de inovação assentam no conceito RIS3 – Smart Specialization, o mentoring pode ajudar a uma maior focali-zação na relativa especialização inteligente que a região escolher ser estratégica.

Por último, os programas de mentoring são também essenciais enquanto mecanismos de suporte à inovação aberta. O mentor é por definição alguém que introduz o em-preendedor no ecossistema e na rede de contactos que ele necessita, promovendo projetos e iniciativas em colaboração com outras organizações.

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1.3. /DEFINIÇÃO DE CONCEITOS ASSOCIADOS AO MENTORING

Explicada a importância do empreende-dorismo e inovação no desenvolvimento regional e o papel do mentoring nestes úl-timos, nesta secção concentramo-nos em definir mais em detalhe os conceitos asso-ciados ao Mentoring. No essencial o men-toring pode ser caracterizado como uma relação entre uma pessoa mais experiente e outra que pretende adquirir e desenvol-ver conhecimentos em determinada área. Desde os tempos da mitologia grega com a Odisseia de Homero*, têm sido inúmeras as variantes do conceito de Mentoring en-quanto relação entre Mestre e Aprendiz.

O mentor na sua definição original é a pes-soa que introduz o mentorando às redes de contactos (e poder) de que ele necessi-ta para ter sucesso. Ao longo dos tempos o mentoring desenvolveu-se nas ordens religiosas ou profissionais, na administra-ção pública, e no setor privado como apoio à integração dos recém recrutados. Por ou-tro lado, sabe-se hoje que a transmissão ou transferência de saber, e efetiva absorção pelo recetor, envolve aspetos tácitos que só podem ser adquiridos através da “experi-mentação” i.e. da tentativa-erro e do “lear-ning by doing”.

O mentoring pode pois também ser enca-rado como um mecanismo que facilita a transmissão de conhecimento tácito en-tre mentor (mais experiente) e mentorado (aprendiz).Atualmente existem práticas de mento-ring em muitos outros contextos como por

exemplo, na relação professor-aluno, na relação entre alunos mais experientes (ou mesmo ex-alunos) e alunos recém chega-dos, e mais recentemente e no domínio da gestão e do empreendedorismo na relação entre gestores mais experientes e outros gestores principiantes que procuram apoio para o desenvolvimento das suas carreiras profissionais. O aparecimento e sobretudo o reconhecimento da importância das prá-ticas de mentoring na gestão de empresas é, porém, um fenómeno recente e aparen-temente associado a um importante arti-go da Harvard Business Review em 1979 (ver Roche, 1979) onde o autor chamava a atenção para a maior performance de pro-fissionais de gestão que se socorriam de mentores.

A prática de mentoring é uma atividade so-cial e psicológica de elevada complexidade pelo que não existe uma definição univer-sal. Algumas definições possíveis no domí-nio da gestão e do empreendedorismo são:

- Uma relação dinâmica em que um gestor com mais experiência se interessa pelo de-senvolvimento da carreira/negócio de um gestor-principiante.

- Mentores são pessoas que através da sua ação diligente prestam ajuda para que ou-tras possam realizar o seu potencial.

Uma das definições de mentoring mais utilizadas é a de (MacLennan, 1999):

O processo pelo qual um gestor sénior (com maior experiência) fica disponível para es-tabelecer um relacionamento não especi-ficado com um gestor principiante, onde deverá ajudar a procurar informação; com-portar-se como “modelo” (role model); ela-borar pareceres; ensinar sobre quaisquer

* Na Odisseia de Homero, Ulisses entrega a educação

de seu filho Telémaco ao seu amigo Mentor

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aspetos que possam ser importantes para a performance do gestor-aprendiz no seu contexto organizacional.

No contexto deste trabalho propomos utili-zar a seguinte definição:

Mentoring é um processo, onde se promo-ve uma relação entre mentor e mentoran-do, e onde o mentor promove contactos e contribui com conhecimentos e experiên-cias, de forma criativa e construtiva, per-mitindo ao mentorado acelerar a absorção de conhecimento tácito e a aprendizagem (tentativa – erro), ao mesmo tempo que de-senvolve autoconfiança para mais rapida-mente atingir os seus objetivos.

Como processo de apoio à aprendizagem o mentoring tem semelhanças e sobreposi-ções com outros processos, e.g. coaching, aconselhamento, tutoria, ensino, etc., coa-ching e mentoring são provavelmente os mais comparados e contrastados. Contu-do, deve-se ter em atenção que a distinção fundamental está ao nível da relação que é criada. Em coaching existe apoio e trans-missão de conhecimentos com áreas e objetivos específicos definidos. Em men-toring vai-se mais além e pretende-se cul-tivar uma relação de longo prazo com base numa troca mútua de informações, expe-riências e perspetivas.

Além disso, em mentoring o mentor tem de ter conhecimento e experiência no tipo de trabalho e funções realizadas pelo seu mentorado. De certa forma o mentoring in-clui coaching, mas o inverso não é verdade.

Precisamente porque o mentoring se defi-ne como uma relação de confiança única em que o mentor não é apenas um conse-lheiro técnico, mas sobretudo alguém que promove contactos com terceiros e desen-volve uma relação aberta onde quaisquer questões, conselhos e discussões possam surgir, em ambos os sentidos, o seu efeito

como mecanismo de apoio às empresas nos seus estágios iniciais pode ser deci-sivo.

Sobretudo em áreas de empreendedoris-mo tecnológico os empreendedores preci-sam de muito mais do que financiamento e apoio técnico no domínio da sua especia-lidade. Em muitos casos os empreendedo-res necessitam sobretudo de alguém que os introduza no ecossistema de empreen-dedorismo local e à rede de contactos cha-ve que “abram portas”. Precisam também de alguém em quem possam aprender a confiar e que possa complementar o seu conhecimento técnico, de forma a conse-guir acelerar um processo que é essen-cialmente de aprendizagem tentativa-erro e aquisição de conhecimento tácito e que na ausência de um mentor iria certamente demorar mais, gerar mais erros e logo ter maiores custos.

Na relação de Mentoring, o mentor desem-penha vários papéis que alimenta com diferentes competências e comportamen-tos. O papel que o mentor adota a cada instante depende das necessidades do empreendedor e da situação em concreto.

Papéis a desempenhar pelo mentor

Facilitador: identifica potenciais oportu-nidades e arranja contactos e formas de acesso a pessoas;

Desafiador: faz de advogado do diabo, testa pressupostos, ensaia argumentações con-trárias.

Conselheiro: fornece aconselhamento ob-jetivo para um conjunto de assuntos;

Perito: é fonte de conhecimento técnico e profissional em várias áreas;

Coacher: fornece assistência em áreas e com objetivos específicos;

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Modelo: promove e encoraja determinados comportamentos;

Confidente: sabe ouvir - receios, ansieda-des;

Feedback: fornece juízos construtivos;

Motivador: sabe encorajar e motivar;

Função do mentor no relacionamento com o mentorado

Como ilustra a figura seguinte os papéis mais importantes que o mentor pode as-sumir vão desde a gestão da relação, mo-tivação, treino e ensino, desenvolvimento de respeito e confiança mútua, resposta a necessidades de resolução de problemas concretos e apoio em qualquer situação.

Responsabilidades do mentor

Os múltiplos papéis desempenhados pelo mentor trazem consigo diferentes tipos de

responsabilidades mútuas pelo que a rela-ção de mentoring deve de alguma forma ser regulada (ou formalizada) através de um Código de Conduta entre a iniciativa de mentoring e o mentor e um acordo de men-toring entre o mentor e o mentorado onde se incluem os direitos e responsabilidades de mentores e mentorados.

No essencial as principais responsabilida-des dos mentores são as seguintes:

• Realizar reuniões periódicas com o(s) mentorado(s);

• Elevado grau de compromisso e empenho;

• Disponibilidade permanente para forne-cer recursos e acesso a pessoas chave;

• Saber ouvir as questões, problemas, desa-fios;

• Estar preparado para fornecer aconselha-mento, deixando os empreendedores deci-dir por si.

• Ensino e desenvolvimento de competên-cias que melhorem a capacidade dos em-preendedores;

• Preparação para a partilha de experiên-cias com ilustração dos desafios que foram alcançados;

• Promoção e facilitação da participação de empreendedores em eventos importantes na respetiva área de negócios;

• Participação em reuniões, no contexto do programa de mentoring em que se encon-tra envolvido.

Figura 1 - As funções de um mentor

(Fonte: University of Wolverhampton Business

School, 2009/2010)

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Responsabilidades dos mentorados

Por seu turno, os empreendedores ou ini-ciativas empresariais participantes num programa de mentoring devem também estar conscientes das suas responsabili-dades e obrigações para que a relação pos-sa funcionar com sucesso. No essencial as principais responsabilidades dos em-preendedores-participantes são:

• Realizar reuniões periódicas com o men-tor;

• Evidenciar as necessidades e pedir ao mentor recursos e acesso a redes e contac-tos chave;

• Saber ouvir os conselhos, avaliações e juí-zos do mentor, mas tomá-los como input para decisões próprias;

• Aprender áreas de competência comple-mentar;

• Cumprir as orientações e tarefas combi-nadas com o mentor.

• Partilhar experiências, sucessos, falhan-ços e ilustrar a forma como os desafios fo-ram alcançados;

• Pedir ao mentor para facilitar o acesso a eventos essenciais na sua área de negó-cios;

• Participar em reuniões do programa de mentoring onde se encontra inserido sem-pre que tal for solicitado.

Problemas típicos do relacionamento en-tre mentor e mentorado

A clarificação de funções e responsabilida-des, quer da parte do mentor quer da parte do Empreendedor-mentorado, pode porém não evitar o surgimento de problemas no desenvolvimento da relação. Os principais problemas que podem surgir prendem-se com:

• Conflitos de interesse;

• Definição inadequada de expetativas, fun-ções e responsabilidades;

• Dificuldades de relacionamento, normal-mente associadas a desigualdades no grau de compromisso, falta de tempo por parte do mentor, questões de género, etc.;

• Problemas de matching - perfis mentor e mentorado pouco compatíveis;

• Reduzido cuidado por parte da coordena-ção do programa de mentoring no acompa-nhamento da relação;

• Acentuadas diferenças de cultura, valo-res, entre mentor e empreendedor.

Estes problemas podem ser reduzidos se existir um bom matching e uma boa coor-denação entre os intervenientes.

Dos potenciais problemas existem dois que

Figura 2. As 10 Competências de um mentor

(Fonte: Clutterbuck 2004)

37

nos parecem recorrentes e que merecem maior destaque. Desde logo a questão da confidencialidade e dos direitos de proprie-dade industrial e intelectual sobre a ini-ciativa empresarial e respetivos produtos/serviço. Sobretudo em áreas tecnológicas deve ser claro que todos os direitos perten-cem à empresa e não aos mentores, mes-mo quando o seu aconselhamento possa abranger expertise nas áreas técnicas re-levantes.

Uma outra questão importante prende-se com o facto de na sua maioria os proble-mas estarem associados a um matching deficiente, i.e. ajustamento entre as carate-rísticas do mentor e do empreendedor mal conseguido. A reincidência deste problema justifica a importância das metodologias de matching ou intermediação (não abor-dadas neste trabalho), que podem ajudar a melhorar o processo de escolha de mento-res em função das caraterísticas da inicia-tiva empresarial e vice-versa.

Benefícios do mentoring e respetiva apli-cação

Um outro aspeto importante dos progra-mas de mentoring, ou num plano mais geral dos programas de incubação e/ou aceleração que fazem uso de práticas de mentoring, é a identificação de benefícios e avaliação de resultados. Em geral, quer em contextos de aceleração, quer em períodos mais alargados, o uso de mentoring traz os seguintes benefícios para os empreende-dores:

- Oportunidade para aumento das suas competências, conhecimentos de gestão e da autoconfiança;

- Aumento potencial da visibilidade das suas ideias promoção e oportunidades de networking;

- Melhor entendimento dos papeis do fun-dador/gestor de empresas e negócios;

- Acesso a conhecimento tácito em gestão – “formas não escritas de fazer as coisas”;

- Desenvolvimento de profissionalismo i.e. maior eficácia profissional;

- Reconhecimento como empreendedor;

- Aprendizagem relativa às práticas de gestão do trabalho, recursos humanos, fi-nanças, etc.

Porém, a aplicação de modelos de mento-ring tem também impactos positivos no mentor. Por exemplo:

- Satisfação pessoal pela contribuição dada ao empreendedor;

- Oportunidade para partilhar experiências e conhecimento;

- Oportunidade para adicionar valor e con-tribuir para propostas de negócio com va-lor económico;

- Oportunidade para aprender com os pro-blemas de outros negócios / empreendedo-res;

- Oportunidade de participação no negócio como Business Angel num estágio mais avançado.

Benefícios do mentoring e respetiva apli-cação

Um ponto importante no que respeita à participação voluntária e não-remunerada dos mentores é a motivação e a recompen-sa que os mentores podem receber por par-ticiparem em programa de mentoring. De certa forma como atrás se referiu os men-tores procuram não só oportunidades de aprendizagem, mas sobretudo nos casos

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em que são também investidores Business Angels, procuram oportunidades para in-vestir. De certa forma em alguns casos essa é também a expectativa de empreen-dedores que entendem que o envolvimento do mentor como investidor significa um maior compromisso. É nosso entendimen-to, porém que no caso em que mentores se constituam como Business Angels pas-sam a ser em primeira mão parceiros do negócio, que também são mentores.

O conceito de mentor que aqui usamos é o de mentor desinteressado e voluntário e as-sim sendo uma forma eficaz de o motivar e recompensar é o programa de mentoring estabelecer uma qualquer forma de con-trato de responsabilidade social. Ou seja o programa de mentoring divulgar (através de campanha de comunicação adequada) quem são os seus mentores e que os consi-dera indivíduos / empresários de superior notoriedade e responsabilidade social.

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1.4. /PRINCIPAIS MODELOS DE MENTORING

No que respeita a modelos de mentoring e sua respetiva implementação, começamos por distinguir dois tipos de modelos: mo-delos de programas de mentoring a nível regional/nacional (ou focando determina-dos aspetos tecnológicos, sectoriais ou de inovação); modelos do funcionamento e desenvolvimento da relação de mentoring a nível individual i.e. no plano do relacio-namento entre o mentor e o empreendedor – aprendiz, que por sua vez se podem clas-sificar em modelos de mentoring “1 para 1” ou modelos de mentoria múltipla, i.e. onde um mentorando pode ser tutorado por vá-rios tipos de mentores em simultâneo ou em fases diferentes de evolução da sua ini-ciativa empresarial.

No que respeita aos modelos de programas de mentoring a nível regional, o modelo mais geral assenta na gestão cuidada do triângulo de intermediação entre o progra-ma, os mentores e as iniciativas empresa-riais/empreendedores.

Neste modelo cada região em função da es-tratégia que tem para desenvolvimento da inovação e empreendedorismo deve definir os objetivos e os resultados esperados para o programa de mentoring. A contribuição esperada do programa de mentoring en-quadra, portanto, as atividades de coorde-nação geral do programa e os critérios de elegibilidade e seleção de mentores e ini-ciativas empresariais, bem como o proces-so de matching.

- Retenção na região de talentos em em-preendedorismo (empreendedores e men-tores)

- Valorização das iniciativas e experiências existentes nas pessoas da região

- Aumento da probabilidade de sobrevivên-cia das empresas alvo de mentoring

- Melhoria dos resultados económicos e so-ciais nas empresas alvo de mentoring

- Fertilização cruzada a nível regional en-tre pessoas de formações/idades e capaci-dades diferentes

Um outro tipo de modelo de mentoring diz respeito ao desenvolvimento da relação que se estabelece entre o mentor e o men-torando. Na maioria dos casos, o mentoring é definido como uma relação de 1 para 1, onde o um mentor assume várias funções/

COORDENAÇÃO DO PROGRAMA

RESULTADOS

MENTORES EMPREENDEDORES

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papéis, sendo da maior importância a con-fiança mútua que se estabelece entre am-bos. O consagrado Professor de Empreen-dedorismo de Stanford, Steve Blank define a relação de mentoring como:

“… a two-way street. To make it work, you have to bring something to the party”.

Como veremos mais à frente, embora mais raro, é também possível estabelecer rela-ções de múltipla mentoria. Neste caso o mentorando tem vários mentores, orienta-dos por funções ou especialidades ou sepa-rados no tempo.

De acordo com Crawell-Ward o ciclo de mentoring, na figura 2, tem uma fase ini-cial onde o importante é ganhar o compro-misso e o envolvimento de ambas as par-tes, explicitando desde logo, expetativas e direções de trabalho. Segue-se uma fase intermédia que consiste em construir a relação de uma forma positiva, reforçar o conhecimento mútuo, potenciar a aprendi-zagem conjunta e estabelecer uma rotina de reuniões de trabalho. Finalmente, a úl-tima fase corresponde a uma fase de revi-são, avaliação e eventual fecho da relação de mentoring (dando eventual início de um outro tipo de relação em que por exemplo o mentor possa ser investidor Business An-gel). Nesta fase o mentorando pode passar a ser considerado como um potencial men-tor.

Figura 2 - O ciclo de Mentoring

(fonte Cranwell-Ward et al., 2005 )

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Um outro modelo mais simples é o propos-to por MacLennan (1999) e no essencial en-volve 4 fases:

1. Início ou Nascimento da relação;

2. Compromisso que corresponde à fase de consolidação de confiança, e de uma dire-ção de trabalho envolvendo focalização do negócio;

3. Desenvolvimento que corresponde à fase de progresso na obtenção de resulta-dos;

4. Encerramento da relação que corres-ponde a uma fase de revisão, avaliação e possível inicio de um outro tipo de relacio-namento.

Modelos de Mentoria Múltipla - Peer Men-torship & Learning

Embora menos utilizados, começam a exis-tir também modelos de mentoria múltipla, i.e. o mentorando estabelece uma rede de contactos e não um relacionamento apro-fundado com apenas uma pessoa mais ex-periente. Note-se que este tipo de modelos é, portanto, menos adequado ao mentoring enquanto mecanismo de tutoria pessoal individualizada e é mais adequado para si-tuações de coaching, onde o que está em causa é a transmissão de conhecimentos técnicos, neste caso provenientes de vários mentores/coachers e não tanto a criação de uma relação de confiança mais duradoura e estruturada. De acordo com um artigo do Wall Street Journal (2009), centrado nas relações entre mentor e gestores juniores (recém chegados), as relações de mento-ring não têm de ser monogâmicas.

O artigo recomenda que mentorandos pro-curem mais do que um mentor pensando na complementaridade de competências que eles possam oferecer. Não obstante, so-bretudo no domínio do empreendedorismo, pensamos que a múltipla mentoria ou tu-toria pode ter várias desvantagens, já que nem sempre é fácil delimitar as áreas de aconselhamento entre mentores e, por ou-tro lado, é frequente o desacordo e até con-tradição de conselhos dados por diferentes mentores ao mesmo mentorando. Um caso interessante de mentoria múltipla pare ser o mentoring peer-to-peer, ou mentoring in-terpares.

Modelos de Mentoria Múltipla - Peer Men-torship & Learning

Em contraste com o tradicional modelo de mentoring one-to-one onde um gestor mais experiente desempenha o papel de mentor de um empreendedor-aprendiz, o modelo de peer Mentoring, consiste em

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juntar vários empreendedores com proble-mas semelhantes para que possam parti-lhar experiências e aprendizagens. Neste modelo não há, portanto, um mentor “mais experiente”. A ideia é estimular a aprendi-zagem peer-to-peer, onde empreendedores que tenham recentemente resolvido deter-minados problemas possam partilhar as suas soluções com outros empreendedo-res nas mesmas condições.

O mentoring no contexto dos aceleradores de negócios

Embora tradicionalmente os modelos de mentoring aplicados a empreendedores e iniciativas empresariais nos estágios iniciais, sejam aplicados ao longo dos pri-meiros anos de crescimento da empresa, mais recentemente os “aceleradores de ne-gócios” criaram um novo contexto para a aplicação de programas de mentoring.

De acordo com a Bloomberg “os acelerado-res visam transformar ideias de negócios em protótipos ou produtos que estão pron-tos para o mercado de forma muito mais rápida (semanas ou meses)”. Neste contex-to os programas de mentoring encontram novas formas de aplicação em ambientes de formação em que mentor e empreende-dor (ou equipa empreendedora) convivem de forma intensa durante horas/dias para, por exemplo, construção ou validação do modelo de negócio, teste e validação das necessidades do cliente e funcionalidades do produto/serviço, ou até para processos de “desenvolvimento de cliente”.

Estes diferentes contextos de aplicação de Programas de mentoring acelerados são suportados por metodologias de trabalho específicas como é o caso do Business Mo-del Canvas ou do Lean Startup.

Alguns exemplos de programas de acele-ração que usam mentoring e que atingi-ram grande notoriedade internacional são:

StartupBootCamp - SBC http://www.star-tupbootcamp.org/ (já aplicado em 6 países Europeus), o Lean Startup Machine – LSM http://leanstartupmachine.com/ (já aplica-do em mais de 40 cidades em todo o mun-do) ou o maior programa de aceleração nos EUA conhecido como o US-Techstars http://www.techstars.com/ .

Para além disso temos ainda contextos de mentoring semelhantes a estes programas mas patrocinados por grandes empresas. É o caso do BizzSpark da Microsoft, ou do Intel Business Challenge. Alguns desses exemplos socorrem-se de plataformas Web para suporte de todo o processo de mento-ring, sendo possível usar videoconferência para a realização de sessões entre Mento-res e mentorandos.

Avaliação dos programas de mentoring

Quanto à avaliação dos resultados da apli-cação dos modelos mentoring em progra-mas específicos, ela está inevitavelmente associada aos processos de acompanha-mento do programa de mentoring ou do programa mais geral de aceleração e/ou apoio ao empreendedorismo, onde o men-toring está inserido.

Por exemplo, através de reuniões periódi-cas do coordenador do programa com os mentores servirão o objetivo de acompa-nhamento mas também o de avaliação das atividades. Neste tipo de programas é boa prática criar fichas especificas para repor-ting dos mentores e dos mentorados.

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CARATERIZAÇÃO DE PRÁTICAS C ONHECIDAS

Nesta secção do trabalho, realizamos um breve diagnóstico de alguns casos mais conhecidos em Portugal e no estrangeiro. O diagnóstico é essencialmente descriti-vo e realizado com base em informação secundária imediatamente disponível. Re-corremos a documentos ou websites para análise dos programas de mentoring e res-petivos contextos de funcionamento. Na secção seguinte (3 - Realização de estudos de caso de âmbito internacional), os casos de estudo estão estruturados com base num processo de identificação, triagem e seleção seguidas de visitas e entrevistas no local aos responsáveis pelos programas de mentoring e, portanto, complementam, a primeira revisão de práticas aqui apre-sentada.

No que se segue selecionámos os seguin-tes casos:

• Casos em Portugal: Beta-i , CEBT, IPN, StartupLisboa, OUSAR – AIMinho

• Casos Internacionais: Rede de Mentores de Madri+d, INTEL Business Challenge,StartupLab - Young Enterprise Council YEC

22.1. /DIAGNÓSTICO DAS MELHORES PRÁTICAS

AO NÍVEL NACIONAL/INTERNACIONAL

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CASO BETA-I HTTP://BETA-I.PT/

A Beta-i, Associação para a Promoção da Inovação e do Empreendedorismo, é uma organização sem fins lucrativos. Utiliza mentoring nos programas de “aceleração” que promove como é o caso do Beta-start do Founder Institute (programa de Silicon Valley) ou o SeedCamp (programa Europeu líder em capital semente).

A Beta-i Organiza cerca de 8 aceleradores Startup-weekend por ano. Os mentores da Beta-i são os seus 30 associados. Para além destes, em cada programa de acele-ração pode ter mentores próprios. A Be-ta-i identifica e convida mentores entre jovens empreendedores com sucesso, na sua maioria pessoas com elevadas qualifi-cações e com provas dadas em criação de empresas. Os empreendedores que partici-pam em programas de mentoring são os que se inscrevem nos programas de ace-leração e são quase sempre ligados ao em-preendedorismo tecnológico.

CASO CEBT HTTP://WWW.UC.PT/

GATS/CURSOS/CEBT

O CEBT é um curso de Empreendedorismo que também oferece sessões de Mentoring. O curso teve a primei-ra edição em 2006, e apresentou a originali-dade de ser promovido por três universidades da região Centro: U.

Coimbra, U. Beira Interior e U. Aveiro - em parceria com o CEC – Conselho Empresa-rial do Centro/CCIC – Câmara de Comércio e Indústria do Centro. O curso intercala sessões workshop temáticas com sessões de Mentoring. Os mentores são Professo-res recrutados nas Universidades de Coim-bra, Beira Interior e Aveiro. Também estão envolvidas no mentoring as unidades de transferência de tecnologia das respetivas universidades e/ou alunos de doutoramen-to em áreas associadas à inovação e em-preendedorismo. As sessões de mentoring são organizadas em torno de temas espe-cíficos e os participantes têm oportunida-de de mostrar e receber feedback sobre o trabalho desenvolvido no seu projeto por parte de equipas de mentores experientes convidados para cada sessão de apresen-tações dos projetos.

CASO IPN

HTTPS://WWW.IPN-INCUBADORA.PT

Criada em 2002 por iniciativa do Institu-to Pedro Nunes (IPN) e da Universidade de Coimbra, a IPN-Incubadora, promove a criação de empresas spin-offs, de base tecnológica oriundas dos laboratórios do IPN, da Universidade de Coimbra, do sector privado ou de projetos de I&DT em con-sórcio com a indústria. Não havendo um programa de mentoring explícito, todas as empresas têm a possibilidade de recorrer a uma bolsa de consultores especializados em distintas áreas (Gestão, Investimentos, Marketing, Fiscal, SHST, Estratégia, Tecno-logias, Qualidade, etc.).

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CASO STARTUP LISBOA

HTTP://STARTUPLISBOA.COM/

A criação, em 2011, da Incubadora de Em-presas de Lisboa resulta de uma medida aprovada no Orçamento Participativo da Câmara Municipal de Lisboa (www.lis-boaparticipa.pt). A incubadora visa facilitar a criação e desenvolvimento da iniciati-va empresarial através da combinação de infraestruturas e serviços de apoio espe-cializados. Oferece programas de pré-in-cubação, desenvolvimento do modelo de negócios, consultoria especializada, acom-panhamento por mentores. Oferece tam-bém formação especifica, organiza eventos de networking e atividades complementa-res. Tem uma vasta rede de mentores da área financeira e da área tecnológica sen-do o processo de matching feito pela equi-pa de gestão e a partir do conhecimento específico das necessidades dos projetos e das caraterísticas dos mentores.

CASO OUSAR – ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL DO MINHO

HTTP://WWW.OUSAR.PT

O Programa OUSAR insere-se no âmbi-to do Sistema de Apoio a Ações coletivas do Compete / QREN e visa a Inovação e o Empreendedorismo em três vertentes: Em-preendedorismo e Espírito Empresarial,

Inovação e Propriedade Industrial. Este programa é uma intervenção aglutinado-ra, que pretende reunir esforços da Regiões Norte e Centro, no domínio dos apoios à criação e consolidação de novas empre-sas. O projeto OUSAR inclui a criação de um Clube de Mentores para apoio a 10 em-preendedores selecionados no âmbito do Desafio OUSAR II, acompanhando, aconse-lhando e apoiando o desenvolvimento da ideia/negócio do empreendedor. Dentro do Clube de Mentores é selecionado um pro-fissional com experiência comprovada na área empresarial que dá apoio a cada um dos projetos selecionados.

CASO MADRID HTTP://WWW.MADRIMASD.ORG/EMPRENDE-

DORES/REDMENTORESMADRID/

A rede de mentores de Madrid é uma ini-ciativa dirigida a projetos empresariais e novas empresas de base tecnológica na Comunidade de Madrid, gerida pela Fun-dação Madrid+d. O seu objetivo é dar apoio de Mentoring, durante 6 meses, a startups. O serviço prestado consiste em reuniões periódicas entre empreendedores e men-tores complementadas com formação es-pecífica. A rede de mentores é constituída por empresários e profissionais de gestão, voluntários, com uma trajetória profissio-nal de mérito reconhecido. O matching é baseado no interesse mútuo de ambas as partes – sem qualquer custo para o em-preendedor. Uma vez criada a relação de mentoring os empreendedores apoiados comprometem-se a fazer mentoring a ou-tros empreendedores.

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CASO INTEL BUSINESS CHALLENGE

HTTP://WWW.INTELCHALLENGE.EU/

O Programa Intel Business Challenge 2013 é um concurso internacional para projetos empresariais baseados em aplicações web & mobile inovadores em áreas como: Saú-de, Dispositivos Médicos, Energias Lim-pas, ICT, Biotecnologia e Nanotecnologia. O concurso fornece sessões de mentoring on-line a todas as equipas participantes. O concurso decorre em duas fases sendo que das cerca de 200 propostas da primei-ra fase apenas 24 passam a segunda fase, onde terão acesso a mais sessões on-line de Mentoring.

A plataforma de mentoring MilestoneHero. com funciona como uma rede social en-tre mentores e empreendedores. No final a equipa vencedora ganha um programa executivo de formação em Sillicon Valley - Califórnia.

CASO STARTUPLAB - YOUNG ENTERPRISE COUNCIL - YEC

HTTP://MYSTARTUPLAB.COM/

O StartupLab é um programa de mentoring organizado pelo Young Enterprise Council que fornece sessões de mentoring através da plataforma do Facebook. No essencial o programa permite que empreendedores nas fases iniciais se possam ligar a outros empreendedores que se mostrem disponí-veis para responder a perguntas e acom-panhar o desenvolvimento das iniciativas.

O programa tem enorme aderência nas camadas jovens e é considerado um dos maiores programas de mentoring à escala global, com milhares de empreendedores on-line fornecendo aconselhamento, sem quaisquer encargos para os mentorados. O programa permite ainda aos empreende-dores mentorados acesso a vídeos, fóruns de debate, comunidades on-line, entrada em eventos YEC para networking e visibili-dade nos media.

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REALIZAÇÃO DE ESTUD OS DE CASO DE ÂMBITO INTERNACIONAL

Na sequência da primeira parte do traba-lho, onde nos debruçámos sobre o enqua-dramento concetual e caraterização das práticas conhecidas, nesta parte do traba-lho pretende-se realizar quatro estudos de caso de boas práticas internacionais. Enquanto na secção anterior o diagnósti-co das melhores práticas foi realizado com base em informação secundária, nesta parte do trabalho, os casos de estudo são realizados mediante um processo de iden-tificação, triagem e seleção de casos, se-guidos de visita e entrevista no local aos responsáveis. Assim sendo os casos que se seguem foram identificados em conjun-to com o cliente e tiveram como base de referência o reconhecimento internacio-nal e complementaridade das suas abor-dagens no apoio ao empreendedorismo e analisou-se a forma como é inserido o mentoring no contexto dos programas e dos objetivos gerais de promoção do em-preendedorismo nas respetivas regiões. Os casos escolhidos são os seguintes: Kom-pass, CATAPULT - Media.Net Berlinbran-denburg, BAND Business Angels Net-zwerk Deutschland e.V., e Bilbao Ekintza. Esta fase termina com a síntese das lições de experiência que se podem retirar dos

33.1. /JUSTIFICAÇÃO DA ESCOLHA DOS CASOS

casos e a proposta de um modelo genérico para programas de Mentoring, a adaptar às caraterísticas de cada região.

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3.2. /APRESENTAÇÃO DO CASO 1 - KOMPASS

A Kompass é uma iniciativa para promover jovens empresas startups no contexto da rede de apoio ao empreendedorismo da região de Frankfurt, Rhine Main, Alemanha. A região de Rhine Main criou uma rede regional de apoio ao Empreendedorismo onde participam as autoridades do Estado Federal de Hesse, institutos regionais e organizações privadas de apoio. A rede foi construída na lógica de eficiência coletiva regional e funciona como “balcão” único para referência de todos os tipos de apoio existentes na região e encaminha-mento das iniciativas empresariais para os apoios disponíveis mais adequados. A rede é conhecida internacionalmente por ter ganho vários prémios e tornou-se um benchmark para outras regiões que pretendem desenvolver os seus sistemas regionais de apoio. No essencial a rede oferece diferentes tipos de apoios complementares, incluindo financia-mento, a startups que cumpram com critérios de qualificação adequados.

Figura 3 - Os stakeholders da rhine main.netFonte: Kompass

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Criada há quase 10 anos, a Kompass é o pilar da coordenação da Rede regional de Rhine--Main para os serviços de apoio ao empreendedorismo. A sua missão consiste em juntar os parceiros e os patrocinadores relevantes, garantindo um bom funcionamento da rede regional em termos de disponibilidade de diferentes tipos de apoio, articulação das com-plementaridades e acessibilidade a todos os tipos de projetos e iniciativas empresariais da região. A ideia é criar um espaço onde empresas startup possam ter acesso a serviços de formação, estudos de mercado, mentoring e coaching, estratégia e serviço de consultoria de gestão em geral. Um aspeto interessante das atividades da Kompass é a utilização do modelo e apoio 4+1, como pode ser visto na figura seguinte.

Figura 4 - Modelo de incubação 4+1Fonte: kompas

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O modelo 4+1 é baseado numa carateri-zação socioeconómica da ideia e do em-preendedor/a e na respetiva qualificação. Esta metodologia considera portanto não só os aspetos económicos e financeiros da startup mas também os aspetos pessoais do empreendedor como por exemplo a mo-tivação, os antecedentes sociais, as suas competências, tentando o ajuste com as caraterísticas específicas do negócio e do sector onde se insere.

O modelo 4+1 é pois particularmente ade-quado para processos de mentoring e coa-ching e particularmente flexível para se ajustar a questões de género (empreende-dorismo feminino), empreendedorismo de emigrantes ou empreendedorismo sénior (para pessoas com mais de 50 anos). Este é um aspeto muito valorizado pela Kompass já que homens e mulheres têm diferentes constrangimentos em termos das suas vi-das pessoais, diferentes necessidades de apoio e também diferentes perceções rela-tivamente às atividades empresariais.

O modelo 4+1 é um modelo de processos ou estágios de desenvolvimento de uma empresa. Consiste em 4 estágios: orienta-ção e informação; planeamento e qualifi-cação; startup e implementação; sucesso e crescimento. Estas 4 fases são precedi-das de uma fase introdutória de carateri-zação e divulgação da ideia. Um outro aspeto importante na atuação da Kompass é a utilização, na fase de orientação e informação de uma ferra-menta de caraterização de perfil – “pro-filing”. Através de uma criteriosa defini-ção do perfil do empreendedor é possível avaliar se as propostas de ideia/empresa podem ou não ser realizadas de acordo com o Plano de Negócios inicialmente proposto. Ou seja a viabilidade do plano de negócios é avaliada recorrendo não só à avaliação dos aspetos económicos mas também a aspetos pessoais do empreen-dedor são portanto também levadas em conta na preparação do lançamento da empresa, cálculo do período de incubação

e na avaliação de necessidades de men-toring e coaching.

A Kompass utiliza uma ferramenta de profiling (constituída por 7 “critérios de avaliação”) dos candidatos que preten-dem iniciar uma startup. Esta ferramen-ta é gratuita. A primeira abordagem e admissão demora cerca de 2 a 3 horas e normalmente é efetuada via videoconfe-rência.

Os candidatos admitidos têm direito a 4 semanas de formação gratuita e/ou se-minários e a 4 meses de consultoria que simultaneamente serve para a elabora-ção do Business Plan. Este Business Plan tem que ser aprovado pela KOMPASS para poder obter financiamento do Esta-do. O Governo faculta verbas para a cria-ção de empresas, mas estas têm que ter o “carimbo” da KOMPASS, que funciona como um certificado de aptidão.

Durante as fases de planeamento e star-tup a Kompass oferece facilidades de in-cubação com capacidade para cerca de 46 salas, utilização de salas comuns para reuniões e eventos, etc.

O networking é promovido e facilitado através da permanente organização de múltiplos fóruns (Talk rounds), partilha de melhores práticas (Round Table deba-te) eventos de negócios, mostras e par-ticipação em feiras, etc. Por último as atividades de mentoring e coaching são organizadas pela Kompass numa lógica de consultoria permanente em que con-sultores especialistas em diversos do-mínios são colocados à disposição das startups de acordo com as necessidades despistadas no profiling.

Os resultados alcançados pela Kompass fazem desta iniciativa uma das mais co-nhecidas na Europa. Destacamos os se-guintes resultados:

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• Desde 2000, as atividades da Kompass contribuíram para um crescimento regio-nal de 15% (contra 8% a nível nacional), colocando Frankfurt no top das cidades empresariais alemãs.

• A Kompass tem prestado serviços de empreendedorismo a mais de 20 mil clientes.

• Mais de 5.000 empresas fundadas na Kompass foram sujeitas a uma aborda-gem socioeconómica individualizada que contribuiu de forma positiva para a taxa de sobrevivência das startups. Hoje, 42% das fundadoras são do sexo feminino versus cerca de 20%, em 2000.

• 85% das startups incubadas na Kom-pass encontram-se ativas e crescendo, cinco anos após a sua fundação (versus 30-50% das startups que sobrevivem além de três anos a nível nacional em toda a Alemanha).

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3.3. /APRESENTAÇÃO DO CASO 2 – CATAPULT MEDIA.NET BERLINBRANDENBURG

O ecossistema de empreendedorismo de Berlim destaca-se de outros ecossistemas alemães e europeus pela presença de me-lhores condições para o desenvolvimento de iniciativas empresariais em meio urba-no, como é caso das 2 ou 3 últimas gera-ções de empresas na área das tecnologias de internet, incluindo a mais recente gera-ção de startups em tecnologias WebMobile.

Com a sua cultura underground e infor-mal, Berlim tem sido propícia a múltiplas manifestações artísticas e ao desenvolvi-mento de empreendedorismo social e tec-nológico. Para esta cultura muito contri-buem as grandes Universidades locais e a consequente coexistência de uma vasta população jovem estudantil. Um outro fac-to que parece ser determinante é a relativa abundância na cidade de espaços com ren-das relativamente baixas, para instalação de empresas.

Por outro lado, a existência de várias ge-rações de empreendedores também con-tribui fortemente para o dinamismo do networking existente em Berlim. Por ser a cidade capital de um dos países mais ricos da Europa, não faltam operadores de Capi-tal de Risco e Business Angels, pelo que o acesso a fontes de financiamento é apa-rentemente facilitado.

Por último a recente proliferação de eventos de pitching e aceleração de negócios, clubes de investimento e de Mentoring, à seme-lhança do que está a acontecer em grandes cidades Americanas, serve para manter toda esta comunidade de empreendedores e investidores constantemente em contacto, e estimula fortemente a rápida evolução do ecossistema local de empreendedorismo.

Trata-se de um ecossistema dinâmico mas relativamente menos conhecido em com-paração com os de Londres ou Paris. Em geral as atividades de mentoring em Ber-lim, ocorrem de uma de duas formas: (i) de-corrente da relação com Business Angels e (ii) por recurso a um dos vários clubes de empreendedorismo que congregam vários mentores.

No que se segue descrevemos com maior detalhe as atividades de mentoring da CA-TAPULT iniciativa da MEDIA.NET BERLIN BRANDEBOURG.

A MEDIA.NET BERLINBRANDENBURG é uma associação empresarial intersectorial das indústrias criativas na região da capi-tal (música, cinema, televisão e multimédia para publicidade e design). Coopera com instituições, associações e líderes de opi-nião de negócios, investigação científica e cultura para melhorar as condições econó-micas regionais. Tem cerca de 350 mem-bros e inclui grandes empresas globais, como a Universal Music Entertainment, UFA Film & TV Produção e do Grupo Scholz & Friends, bem como jovens startups como Adspert, Kunst-Stoff ou Moviepilot.

A media.net mantém os seus membros in-formados e conectados, realiza estudos e organiza eventos que oferecem desenvol-vimento profissional orientado para a prá-tica.

CATAPULT é o programa de mentoring de um ano oferecido pelo media.net ber-linbrandenburg a jovens empresas criati-vas. Apoia jovens startups inovadoras das indústrias criativas e visa contribuir para acelerar a sua competitividade.

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A metodologia de mentoring envolve quer relações entre mentor e mentorado, quer reuniões mensais peer to peer. Nestes ca-sos, jovens empresários reúnem-se men-salmente em grupos de aprendizagem para trocar experiências e ganhar novos insigh-ts.Ao mesmo tempo, permite que empreende-dores contactem com gestores e empresá-rios experientes (mentores) em encontros one-to-one. Os mentores contribuem com as suas perceções pessoais e dão valiosos contributos para abrir portas, fazer novos contactos e identificar oportunidades. Além disso, os participantes podem fazer uso dos contactos dos parceiros da Media.net ber-linbrandenburg.

O Media.net, promove, através do programa CATAPULT vários eventos como o “Jantar de Investidores” onde promovem o encon-tro de startups promissoras com capitalis-tas alemães e internacionais de renome. O Alumniclub permite reforçar a rede entre os diferentes anos do programa Catapult e conecta todo o ecossistema regional de startups. O objetivo da Media.net-Catapult é aumentar a probabilidade de sucesso per-manente, a fim de criar empregos susten-táveis e fortalecer o crescimento de uma economia digital globalmente competitiva na região (media.net: catapultEXPERT).

O programa de mentoring da Catapult (me-dia.net: catapultEXPERT) tem a duração 10 meses e conta já com mais de 130 partici-pantes nos últimos três anos.As iniciativas/empreendedores são sele-cionados através de speed-dating com VC e através de outras iniciativas como o Jan-tar de Investidores. Todos estes eventos são patrocinados por entidades associadas ao processo de investimento, como a Ernst & Young, a Sociedade de Investimento IBB, o Banco de Investimento de Brandemburgo ou a Olswang Alemanha LLP.

Para concorrer, cada iniciativa/empreende-dor inscreve-se numa plataforma digital e

preenche um questionário. São depois se-lecionados os participantes em cada ses-são (cerca de 13 selecionados por cada 1000 inscritos).

A media.net não faz desta atividade um negócio assumindo-a como responsabi-lidade social e empreendedorismo social com ambições claramente politicas. Exis-tem vários tipos de mentores e diferentes formas de realizar Mentoring, mas, neste programa nenhum deles é pago ao preço de custo do seu valor hora. O valor máximo é de 25€/hora. Por isso a seleção de mento-res é realizada entre aqueles que procuram investir, os que têm ideais de empreende-dorismo social e têm outras fontes de ren-dimento. O pagamento do mentorado rea-liza-se geralmente através de participação no capital da iniciativa empresarial.

Quanto à seleção de mentores, o progra-ma seleciona gestores com experiência e empreendedores (fundadores) experientes. Para o mentoring em peer-learning usam-se outros requisitos. Trata-se de organizar reuniões de debate entre pares, sendo que a discussão visa a troca de informações entre empreendedo-res que passaram recentemente por expe-riências similares e resolveram problemas semelhantes.

O matching realiza-se ao longo das reu-niões que se realizam inicialmente duran-te os eventos. Assume caráter espontâneo e decorre do interesse mútuo entre as par-tes. Todo o processo de mentoring é pouco disciplinado, obedecendo a poucas regras formais. No entanto logo nas fases iniciais de formação na preparação dos eventos, é dada grande importância à sensibilização dos mentorados para a escassez de tem-po dos mentores e para a necessidade de cumprimento das tarefas acordadas entre ambos no período estipulado.

54

3.4. /APRESENTAÇÃO DO CASO 3 BAND - BUSINESS ANGELS NETZWERK DEUTSCHLAND E.V.

Outro caso a apresentar no âmbito deste estudo de benchmarking é o caso de um clube de Business Angels. Os clubes de Business Angels existem na Alemanha há mais de 15 anos. São hoje cerca de 40 ne-tworks regionais onde no total participam cerca de 1000 Business Angels .

Cada clube tem cerca de 25 a 100 membros. Berlim e Frankfurt são as cidades com maior número de Business Angels nos seus respetivos clubes regionais. Em geral para qualquer clube de Business Angels o processo de seleção inicia-se com o preen-chimento de um formulário que está on-li-ne no Portal da Business Angels Network (a nível nacional). A ficha de caraterização – conhecida como o OnePager - fica dispo-nível não apenas para os Business Angels da região, mas para todos os Business An-gels da rede nacional.

Da mesma forma todos os Business An-gels da rede estão inscritos e possuem uma ficha de caraterização . As atividades e matching decorrem ao nível nacional de forma automática levando em conta as ca-raterísticas da proposta e as especialida-des de cada Business Angel.

A Business Angel Beteilingungs AG é um clube de Business Angels da região de Frankfurt que, ao contrário de outros clu-bes na Alemanha, se constituiu como so-ciedade anónima – corporate venture capi-tal. Cada membro que queira aderir a clube tem que investir 50.000 euros.

O clube funciona como uma espécie de Seed Fund e é gerido por um CEO. Atual-mente recebem cerca de 25 projetos /mês e têm 3 elementos a fazer o primeiro

“screening” - avaliação de risco das propos-tas que chegam através do portal da rede nacional. No processo de seleção podem também intervir peritos especializados em áreas temáticas.

Com a validação da proposta e a decisão de investir, qualquer clube de Business An-gels na Alemanha pode alavancar o mon-tante requerido através de um esquema de matching com o banco KFW que co investe no projeto desde que o mesmo seja apoiado por um Business Angel (banco público Ale-mão, criado para o financiamento do Plano Marshall no pós-guerra.

Havendo financiamento por parte dos Business Angels há lugar a mentoring e acompanhamento da gestão. As fees de gestão por parte dos Business Angels po-dem variar entre 8.000 a 12.500 €/mês. De uma forma genérica o funcionamento dos Business Angels pode ser ilustrado pela fi-gura seguinte.

55

Figura 5 – Modelo de análise e acompanhamento do Business Angels Beteilingungs AG

Fonte: entrevistas

56

3.5. /PROGRAMA DE MENTORING DE BILBAO EKINTZA

O programa de mentoring da rede Bilbao Ekintza*, foi lançado em 2006 na se-quência de uma reflexão estratégica das empresas e das entidades de Bilbao. Visa melhorar o ambiente de negócios da re-gião e promover novas oportunidades de negócios.

Atualmente, a rede Bilbao Ekintza desen-volve o programa de mentoring como um dos instrumentos de reforço do “ecossis-tema” regional de empreendedorismo (in-cluindo também aspetos como a inovação aberta, a realização de reuniões de negó-cios para promover relações comerciais entre empresas da região, ou a deteção de sinergias entre as empresas para o desen-volvimento de projetos colaborativos).

A dinamização do programa de mento-ring insere-se numa aposta no desenvol-vimento de competências de gestão de negócios e formação de empreendedores, que na opinião dos seus responsáveis deve começar em idades muito precoces integradas no sistema educativo - incluin-do o Programa Erasmus para Empreende-dores.

Na perspetiva da Bilbao Ekintza, o mento-ring destina-se a apoiar pessoas que co-meçam a sua iniciativa empresarial, con-tribuindo para a sua evolução individual enquanto empresários e atuando sobre os seguintes aspetos:

- no processo de enriquecimento das com-petências empresariais, permitindo ga-nhar experiência e conhecimento;

- na melhoraria da sua visão de longo pra-zo do mundo dos negócios;

- na facilidade de tomada de decisões na gestão dos seus negócios.

No desempenho do seu papel, o mentor é visto como: “um orientador(a), com uma vasta experiência no mundo dos negócios, que ajuda a aprender, mostra caminhos, acompanhando, e partilhando com os orientandos a sua experiência, habilidades, conhecimentos e contactos, tanto no mun-do dos negócios, como ao nível social”.

Os gestores do programa consideram que um bom mentor deve ter os seguintes atri-butos:

- Capacidade de comunicação e saber ou-vir;

- Capacidade de realizar boas perguntas sem fornecer soluções;

- Conhecimento e experiência de mercado;

- Contactos profissionais e pessoais;

- Motivação para partilhar e ajudá-los a aprender;

- Visão de longo prazo.

O processo de mentoring inicia-se com a assinatura de um acordo de confidenciali-dade e após a realização de quatro sessões

* Em 2012 as autoridades de Bilbao procederam à

centralização de três entidades públicas dedicadas

à promoção empresarial, ao turismo, ao comércio, à

organização de eventos internacionais e à internacio-

nalização numa única rede a Bilbao Ekintza. O pro-

grama de mentoring foi lançado anteriormente por

uma dessas entidades: a Lan Ekintza.

57

de formação para o mentor e de uma ses-são para o empreendedor.

O programa tem a duração de um ano, es-tando previstas a realização de 12 reuniões com a duração de 2 horas cada uma.

O papel da gestão da rede passa pela (i) es-colha dos mentores e pela interiorização do seu papel; (ii) formação de mentores (realizando quatro sessões) e formação dos mentorados (uma sessão) antes de inicia-rem a sua participação no programa; (iii) pela escolha dos empreendedores com potencial para aproveitar o programa; (iv) pela afetação de mentores a mentorados e (v) pelo acompanhamento da sua relação (duas vezes por ano).

O matching entre mentores e empreende-dores é realizado em função dos objetivos e do potencial de crescimento das empresas aderentes ao programa, que normalmente se destina a empresas com dois anos de vida, ou seja que já consolidaram o mode-lo de negócio e para as quais é mais fácil avaliar o seu potencial de evolução e ace-leração.

Em Bilbao o trabalho dos mentores não é pago. Para os mentores aderentes a sua participação no programa é uma forma de responsabilidade social. As empresas apoiadas no passado, colaboram no desen-volvimento de outras empresas no futuro, beneficiando do conhecimento, inovação ou dos serviços que podem oferecer.

Uma vez que o trabalho dos mentores não é remunerado, a Bilbao Ekintza procura valorizar socialmente a participação dos mentores através do reconhecimento pú-blico pelo serviço prestado à comunidade através da participação em eventos com peso político e institucional (contando com reconhecimento oficial da Câmara Munici-pal) e pela exposição mediática.

A existência de um Fórum de Mentores* é um aspeto importante para o envolvimen-to dos mentores no apoio ao programa de mentoring. Os membros são selecionados a partir de um painel de peritos setoriais identificados pela Bilbao Ekintza, que con-ta com o apoio da universidade de Deusto. Este Fórum funciona como um ponto de encontro e de partilha de experiências. É também neste espaço que se afina o âmbi-to das sessões de formação tendo em con-sideração as necessidades e preocupações dos mentores.

Por último, importa referir que na opinião dos técnicos da Bilbao Ekintza o “sucesso da rede depende da sua gestão contínua, requerendo, pelo menos, uma pessoa dedi-cada a tempo inteiro a esta função”.

* Quando se iniciou a rede era constituída por apenas

quatro mentores, atualmente conta com 20 e encon-

tra-se em permanente renovação.

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ATITUDE DOS MENTORADOS

• Ter uma atitude muito ativa e positiva para discutir a sua situação, ouvir e fazer pergun-tas.• Autoestima elevada, que permite tratar o orientador como igual.• Não esperar por uma resposta ou solução para um problema particular.• Dispor e querer passar tempo no relaciona-mento de mentoring.

Fonte: Bilbao Ekintza

FUNÇÕES DOS MENTORES

• Realizar uma “escuta ativa”.• Ajudar o aprendiz a aprender mais rápido a partir da sua própria experiência.• Facilitar a tomada de decisões com o ob-jetivo de que o mentorado cometa o menor número de erros.• Fornecer uma visão de longo prazo do mundo dos negócios.• Contrastar as ideias do mentorado com o seu conhecimento do mercado (clientes, concorrentes e fornecedores), com base em sua experiência.• Facilitar os contactos e conhecimento do mundo dos negócios.

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3.6. /LIÇÕES DA EXPERIÊNCIA

Tendo como base os casos atrás expostos, a caracterização das melhores práticas ao nível nacional/internacional realizado na secção anterior e os múltiplos contactos da equipa ao longo do trabalho, nesta secção do trabalho, fazemos a análise resumida dos pontos mais salientes:

1. Todos os casos caraterizados e analisa-dos sugerem que existem hoje muitos e variados modelos e programas para a prá-tica de mentoring associada ao empreen-dedorismo.

A aplicação de práticas de mentoring de-pende em boa medida quer dos objetivos gerais dos apoios ao empreendedorismo, na região onde o mentoring se insere, quer, no sentido mais vasto, dos problemas es-pecíficos de cada região nos domínios da gestão, empreendedorismo, promoção da criação e crescimento de empresas como fator de mais valia económica e social para a região.

2. A missão principal de um mentor é fa-cilitar ou acelerar o acesso a contactos de negócio e a aprendizagem do mentorado. Alguns dos casos estudados sugerem que coaching não deve ser confundido com mentoring. Coaching é centrado na forma-ção de competências do empreendedor en-quanto mentoring se centra na abertura de novas redes de contactos, discussão sobre estratégias, descoberta de talentos para a empresa, etc.

3. Uma clara liderança e competência da equipa de coordenação associada ao pro-grama de mentoring e uma adequação do programa e aos problemas da região parece ser um fator chave de sucesso dos

programas e práticas de mentoring.

4. Regras claras, critérios de admissão e seleção de empreendedores e mentores, códigos de conduta ou regulamento do pro-grama, para mentores e mentorados bem como um acompanhamento de perto por parte da coordenação do programa em to-das as fases da relação mentor-empreen-dedor, mas em especial na fase inicial da relação.

5. Um modelo de aplicação e em particu-lar a existência de uma metodologia de matching parece contribuir para o aumen-to das possibilidades de sucesso quer na fase inicial da relação, quer no seu desen-volvimento. Os casos analisados sugerem que em boa medida alguns dos problemas associados ao mentoring podem surgir quando não há uma clara metodologia de matching, ou uma sua aplicação menos conseguida.

6. Os casos parecem confirmar é que as atividades de matching envolvem neces-sariamente um acerto de expetativas en-tre mentores e mentorandos, quer no que respeita à disponibilidade e âmbito de inter-venção dos mentores quer no que respeita às necessidades do empreendedor.

7. Em algumas práticas de mentoring uma questão que pode surgir é o receio por parte dos mentores relativamente a abusos por parte do mentorando, no que respeita à sua disponibilidade. Com efeito os mentores são voluntários não-remunerados (podem ou não ter interesse em se tornar investi-dores) e em muitos casos são empresários, com uma vida muito ocupada, que não po-dem ser constantemente interpelados.

60

Empreendedores menos compreensivos ou mais inseguros podem muitas vezes abusar da disponibilidade do seu mentor em vez de a usar com bom senso e parci-mónia.

8. As práticas e casos estudados eviden-ciaram que nem sempre o programa de mentoring clarificou com os mentores (voluntários) quais são os seus benefícios, ou seja: o que é que podem ganhar partici-pando como mentores no programa. Este é um aspeto essencial a levar em conta para evitar elevadas taxas de desistência de mentores em alguns programas. Em mui-tos casos a expetativa do mentor é a de po-der acompanhar o negócio para mais tarde decidir investir como Business Angel. Po-rém, ainda assim, os programas de men-toring devem tornar claro que existem be-nefícios esperados para o mentor na forma de reconhecimento no domínio público da responsabilidade social. Alguns progra-mas propõem aos mentores um “contrato de responsabilidade social”.

Assim sendo, um aspeto da maior im-portância parece ser a existência de uma componente de promoção dos mentores no contexto da promoção global do progra-ma. Esta componente deve estar orientada para a valorização da imagem pública dos mentores no domínio da responsabilidade social.

9. A elevada taxa de desistência de men-tores é um problema recorrente nos casos estudados que pode comprometer o bom funcionamento o programa. De certa for-ma isto resulta do que foi dito no ponto an-terior i.e. défice de comunicação quanto às

expetativas e benefícios do mentor.

10. Por último, uma outra lição que se pode tirar da caracterização e análise de casos efetuada é que a coordenação do programa deve ter em atenção o acerto no timing de entrada do mentor. Se as ideias e modelos de negócio estão numa fase muito inci-piente há sempre o risco de isso poder ge-rar desinteresse por parte do mentor, ou ao contrário demasiada influência por parte do mentor na “formatação” do negócio.

Com base na revisão dos conceitos, das melhores práticas e dos casos, fazemos na secção 4 uma proposta para criação de um modelo geral de mentoring que no essen-cial se divide nas seguintes frases: defini-ção de objetivos do programa, seleção de empreendedores, seleção de mentores, ma-tching, gestão do ciclo de mentoring, ava-liação dos resultados.

Embora os detalhes deste modelo sejam explicados na secção seguinte, pensamos ser útil a organização das lições da expe-riência de acordo com as fases do modelo geral proposto, que apresentamos de se-guida.

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Promover empresas startups da região de Frankfurt, Rhine Main, Alemanha.Criar um espaço onde empresas startup pos-sam ter acesso a serviços de formação, estudos de mercado, mentoring e coaching, estratégia e serviço de consultoria de gestão.

O clube funciona como uma espécie de grupo Seed Fund e é gerido por um CEO com o objetivo de financiar projetos potencialmente lucrativos.

Preenchimento de um formulário on-line no Portal da Business Angels Network (a nível nacional). A ficha de caraterização – conhecida como o OnePager - fica disponível não apenas para os Business Angels da região, mas para todos os Business Angels da rede nacional. Um grupo de 3 elementos avaliadores faz o primeiro “screening” - avaliação de risco. Podem também intervir peritos especializados em áreas temáticas.

n/d

Cumprimento dos critérios de qualificação ade-quados, avaliação das competências empresar-iais e aspetos pessoais do empreendedor como por exemplo a motivação, os antecedentes sociais, as suas competências.

Avaliação das competências empresariais.

Apoiar jovens startups inovadoras das indústri-as criativas e acelerar a sua competitividade. Aumentar a probabilidade de sucesso, a criação de empregos sustentáveis e fortalecer o cresci-mento de uma economia digital globalmente competitiva na região.

Acelerar empresas com bom potencial de crescimento e capacitar o empreendedor para ser bem sucedido enquanto pessoa de negóci-os.

Potencial de crescimento da empresa a partir do conhecimento dos técnicos da Bilbao Ekintza das iniciativas acompanhadas pelas asso-ciações empresariais e demais entidades do sistema de inovação regional

Experiência empresarial, painel de peritos seto-riais e participantes bem sucedidos em progra-mas de mentoring anteriores.

Através de speed-dating com Venture Capital e através de outras iniciativas como o Jantar de Investidores.

Seleciona gestores com experiência e em-preendedores (fundadores) experientes. Para o Mentoring em peer-learning usam-se outros requisitos - trata-se de organizar reuniões de debate entre pares, sendo que a discussão visa a troca de informações entre empreendedores que passaram recentemente por experiências similares e resolveram problemas semelhantes.

62

Através da avaliação de perfil é possível avaliar se as propostas de ideia/empresa podem ou não ser real-izadas de acordo com o Plano de Negócios inicial-mente proposto. A viabilidade do plano de negócios é avaliada recorrendo não só à avaliação dos aspetos económicos mas também a “profiling” e questões pessoais do empreendedor.

Decorre ao nível nacional de forma automática levando em conta as caraterísticas da proposta e as especialidades de cada Business Angel.

Pelo menos um dia por mês é reservado para apoio e resolução de problemas.

n/d

O networking é promovido e facilitado através da permanente organização de múltiplos fóruns (Talk rounds), partilha de melhores práticas (Round Table debate) eventos de negócios, mostras e participação em feiras. As atividades são desenvolvidas numa lógica de consultoria permanente

Na fase de orientação e informação é utilizada uma ferramenta de caraterização de perfil – “profiling”. São avaliados os resultados al-cançados – sucesso das empresas incubadas.

Cada iniciativa/empreendedor inscreve-se numa plataforma digital e preenche um questionário. São depois selecionados os participantes em cada sessão (cerca de 13 selecionados por cada 1000 inscritos). Ao longo das reuniões que se realizam inicialmente durante os eventos, assume um caráter espontâneo e decorre do interesse mútuo entre as partes.

Gestor da Bilbao Ekintza em função do conhe-cimento do projeto e do empreendedor e das caraterísticas dos mentores que fazem parte do Fórum de Mentores.

Os mentores têm formação prévia, participando num curso com quatro sessões.Os mentorados realizam também uma sessão de formação sobre como aproveitar o processo de acompanhamento dos mentores ao longo do programa.

Faz o acompanhamento dos relacionamentos realizando uma reunião em cada semestre, ou seja duas por programa.

Mantém os seus membros informados e coneta-dos, realiza estudos e organiza eventos que ofere-cem desenvolvimento profissional orientado para a prática. Reuniões mensais peer to peer (jovens empresários reúnem-se mensalmente em grupos de aprendizagem para trocar experiências e ganhar no-vos insights). Contacto com gestores e empresários experientes (mentores) em encontros one-to-one.

n/d

63

PROPOSTA DE UM MODELO GERAL

Resulta da revisão que se fez dos modelos gerais da relação de mentoring (Cranwell--Ward et al., 2005; MacLennan, 1999), do diagnóstico das práticas conhecidas e dos estudos de caso aprofundados, a necessi-dade de propor um modelo genérico que, com as devidas alterações, possa servir para a implementação de programas de mentoring em diferentes contextos. Na fi-gura seguinte propomos um modelo geral (e respetivo fluxograma) com base nos se-guintes componentes:

• Definição de objetivos do programa (re-gional) de mentoring;

• Processo de seleção de mentores e em-preendedores, alinhado com os objetivos definidos na fase anterior;

• Processo de matching ou de identificação de perfis de compatibilidade;

• Ciclo de mentoring – de acordo com o mo-delo de relacionamento proposto por Ma-cLennan;

• Avaliação de resultados do programa.

44.1. /ETAPAS DA PROPOSTA DE MODELO GERAL

64

Figura 6 – Proposta de um modelo geral

65

Figura 7 – Diagrama de fluxo de operações – modelo de aplicação de Mentoring

MATCHING E ACOMPANHAMENTO

66

4.2. /DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS DO PROGRAMA

Um programa de mentoring insere-se nor-malmente no contexto dos apoios ao em-preendedorismo, inovação e desenvolvi-mento económico de uma região, pelo que os seus objetivos devem estar alinhados com os principais problemas da região. Por exemplo se os problemas regionais forem:

- Falta de conhecimentos práticos sobre gestão (nos sectores relevantes);

- Dificuldades em se estabelecer no mer-cado - falta de contactos com potenciais clientes;

- Necessidades de reestruturar a economia regional através do empreendedorismo;

- Falta de conhecimentos sobre a cultura empresarial e consequentes dificuldades em ganhar competitividade;

- Dispersão geográfica das empresas, for-mação e informação.

Os objetivos de um programa de mento-ring devem ser, por exemplo:

• Promover o empreendedorismo em ge-ral, principalmente em públicos menos frequentes, e.g. empreendedorismo tecno-lógico, feminino, industrias criativas, em-preendedorismo étnico, etc.;

• Contribuir para o sucesso dos negócios colmatando a falta de experiências dos em-preendedores/as na gestão do negócio;

• Contribuir para a antecipação de proble-mas e apoio na sua resolução;

• Facilitar a ligação entre novos empreen-dedores e empresário(a)s instalado(a)s;

• Facilitar e acelerar a entrada no mercado;

• Aumentar a proximidade geográfica.

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4.3. /PROCESSO DE SELEÇÃO

O processo de seleção é um duplo proces-so que inclui a identificação, admissão e seleção dos empreendedores / iniciativas empresariais e a identificação, admissão e seleção de mentores. Estes dois proces-sos são chave para o sucesso do programa. Devem ser definidos critérios de seleção alinhados com os objetivos do programa. A seleção das iniciativas empresariais e dos mentores é realizada com base em infor-mação enviada à gestão do programa, e.g. através de preenchimento de fichas. Após seleção, a admissão da iniciativa empre-sarial deve ser formalizada e registada na Base de Dados do Programa. Para a admis-são/seleção de Mentores o processo é se-melhante.

Ou por iniciativa própria dos mentores que se oferecem, por convite da gestão do pro-grama ou por recomendação (e.g. outros mentores), deve ser formalizada a entrada de um mentor no programa. Esta formali-zação dos mentores obriga em muitos ca-sos à assinatura de um código de condu-ta que regula a atividade de mentoring do programa. A notoriedade e competência dos mentores selecionados é um dos aspe-tos mais relevantes para o sucesso na di-vulgação do programa.

68

4.4. /MATCHING

Ressalta dos casos e do diagnóstico da melhor prática que o matching é uma das componentes principais em qualquer pro-grama de Mentoring.

No contexto do Projeto Mentor, o matching é aliás objeto de estudo próprio, mais apro-fundado. Embora, como se viu, em muitos casos não existe de forma explícita qual-quer metodologia de matching, pelo menos de forma implícita existem regras e crité-rios para escolha do mentor mais adequado em função do mentorado e dos problemas específicos da sua startup. Por exemplo, critérios que tenham a ver com proximida-de geográfica, interesses comuns, neces-sidades previsíveis do empreendedor (e da sua startup), semelhança de personalida-des ou até de género/etnia/ cultura pare-cem estar sempre presentes.

Os casos e exemplos atrás caraterizados sugerem que a organização de eventos de speed dating e networking ou de forma-ção para mentores-mentorados, podem ser importantes no processo de facilitação do encontro e escolha do mentor em função das necessidades e caraterísticas dos men-torados.

Uma outra boa prática que pode facilitar uma boa compatibilização de perfis men-tor-mentorado é permitir que durante al-gum tempo (por exemplo uma semana) mentorados façam contactos prospetivos com potenciais mentores antes de esco-lherem o mentor. Um ponto importante nos casos estudados em que o matching fun-ciona melhor é que a procura e a escolha deve ser feita pelo mentorado.

Após a escolha um ponto crucial em todo o processo é o primeiro encontro / reunião que marca o início da relação de Mentoring. Nos casos visitados esse primeiro encontro é frequentemente preparado por ambas as partes com grande cuidado. A decisão final de atribuição de mentores é em alguns ca-sos realizada só após a 1ª reunião, pergun-tando aos mentorados se confirmam que-rer ficar com o mentor escolhido.

69

4.5. /CICLO DE MENTORING

Nos casos analisados um dos pontos im-portantes é a existência de um acompa-nhamento, por parte da coordenação do programa, de todo o ciclo da relação de mentoring - desde o nascimento da rela-ção até à sua conclusão. De acordo com o modelo de MacLenann definimos o ciclo da relação-mentoring como contendo as seguintes fases:

a - Nascimento

b - Compromisso

c - Desenvolvimento

d - Encerramento

Em alguns casos (e.g. Intel Business Challenge) a gestão do ciclo de mentoring (e em geral todas as fases do programa) é suportada pelo uso de plataformas on-line para as sessões de Mentoring, e na ausên-cia destas fazem uso de Skype. Parece ser importante que sessões de teleconferên-cia sejam alternadas com sessões presen-ciais.

Como atrás já foi referido o importante pa-rece ser que o mentor abra portas, descu-bra novas centralidades de aprendizagem, estimule o empreendedor a explorar os seus talentos, promova a autoconfiança, ao mesmo tempo que, em algumas situações, fornece aconselhamento técnico especiali-zado.

Por último, note-se que o encerramento da relação de mentoring não significa neces-sariamente o fim da relação. Em muitos casos o encerramento da relação de men-toring corresponde ao inicio de outro tipo

de relacionamento. Por exemplo nos casos em que o mentor se torna um parceiro-in-vestidor, inicia-se um outro tipo de relação.

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4.6 /AVALIAÇÃO

A avaliação e acompanhamento dos pro-gramas de mentoring parece em muitos casos ser um aspeto a que a gestão / coor-denação dá grande relevância. As compo-nentes de uma estrutura lógica para ava-liação de programas de mentoring devem ser as seguintes: missão, foco, objetivos, tipo de iniciativas, entradas, atividades de mentoring, saídas e impactos. Os coorde-nadores devem em particular determinar os impactos i.e. as repercussões de seu programa de mentoring em termos dos be-nefícios ou consequências que resultam da sua execução. Pode ser importante distin-guir efeitos de curto prazo (primeiro nível) e impactos de longo prazo.

No que respeita às atividades de mento-ring, a avaliação da relação entre mentor e respetivo mentorado é realizada através de questionários enviados quer aos promoto-res quer aos mentores. Estes questionários incluem também espaço para avaliação e sugestões de melhoria para o programa.

No essencial, tendo em conta o que atrás foi revisto no que respeita aos benefícios para mentores e mentoradas a avaliação do programa na componente que diz res-peita às atividades de relacionamento mentor-mentorando deve ter em contas as seguintes questões:

- Oportunidade para aumento das suas competências, conhecimentos de gestão e da autoconfiança;

- Aumento potencial da visibilidade das suas ideias promoção e oportunidades de networking;

- Melhor entendimento dos papéis do fun-dador/gestor de empresas e negócios;

- Acesso a conhecimento tácito em gestão – “formas não escritas de fazer as coisas”;

- Desenvolvimento de profissionalismo i.e. maior eficácia profissional;

- Reconhecimento como empreendedor;

- Aprendizagem relativa às práticas de gestão do trabalho, recursos humanos, fi-nanças, etc.

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ESTUDOS DE MENTORING

“METODOLOGIAS E PRÁTICAS DE MATCHING”

Fase I

76

Este estudo visa propor metodologias e práticas para os processos de matching associados ou integrados em iniciativas regionais/nacionais de Mentoring. No es-sencial pretende-se rever as abordagens existentes para a identificação de empreen-dedores e iniciativas empresariais fazendo--as corresponder de forma apropriada com a identificação das suas necessidades de mentoring; práticas de identificação, quali-ficação e seleção dos mentores mais aptos a contribuir para o programa de mentoring em causa; metodologias de intermediação e adequação dos dois perfis – empreende-dores e mentores, e metodologias de acom-panhamento do processo de mentoring.

Este trabalho leva, portanto, em conside-ração as conclusões do estudo de “Ben-chmarking Internacional de práticas de mentoring”, no sentido de as desenvolver e aprofundar, no que respeita às atividades de matching no contexto de um programa de mentoring, bem como no sentido de as adequar às caraterísticas específicas das regiões e respetivos ecossistemas de apoio ao empreendedorismo.

O trabalho de Benchmarking Internacio-nal de Melhores Práticas chamou a aten-ção para o enquadramento do mentoring no contexto das estratégias de desenvolvi-mento regional e respetivos instrumentos, propondo modelos de programas de mento-ring (figura 1) e modelos da relação mentor-mentorado.

Foram identificados casos de boas práticas bem como fatores críticos que em muito podem influenciar as operações de mat-ching e, em geral, todas as outras ativida-des que fazem parte de um programa de mentoring, nomeadamente:

- A existência de regras claras no que res-peita à seleção e admissão de empreende-dores e mentores.

- A existência de uma metodologia de ma-tching. Os casos de estudo analisados no estudo de benchmarking sugerem que os problemas que surgem neste tipo de pro-gramas resultam de um matching defi-ciente e requerem, portanto metodologias e abordagens claras e específicas.

METODOLOGIAS E PRÁTICAS DE MATCHING

PROJETO “MENTOR”1

1.1. /ENQUADRAMENTO CONCETUAL

77

- Um outro aspeto realçado no estudo de benchmarking foi a necessidade da coorde-nação do programa dar atenção e acompa-nhar a fase de matching e, logo após esta, a fase inicial de introdução ou criação da relação entre mentor e mentorado.

No estudo de Benchmarking, foi proposto um modelo geral para programas de mento-ring – que reproduzimos na figura seguinte. De acordo com esse modelo a operação de matching pressupõe a identificação prévia de empreendedores (que procuram mento-ria) e mentores em regime de voluntariado e com perfil adequado.

OBJETIVOS

Figura 1 –Modelo geral de um programa de mentoring

PROCESSODE

SELEÇÃO

MATCHING

AVALIAÇÃO

CICLODE

MENTORING

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De acordo com o modelo, podemos ver que a fase de matching é uma das componentes essenciais em qualquer programa. De acor-do com a nossa definição, matching signi-fica “intermediação” ou ajustamento entre caraterísticas e necessidades de apoio dos empreendedores e respetivas iniciativas empresariais, com o perfil mais adequado dos mentores associados ao programa de mentoring.

Sendo que as definições de mentoring se centram no estabelecimento de uma re-lação entre o mentor e o empreendedor--aprendiz (ou equipa empreendedora), um aspeto crítico é, por um lado, a forma como iniciativas empresariais candidatas a men-toring são identificadas e admitidas num programa de mentores e, por outro lado, como são os mentores identificados, esco-lhidos e colocados em contacto com as ini-ciativas empresariais, i.e. como é realizada a intermediação ou matching, incluindo-se aqui a fase inicial de arranque ou nasci-mento da relação.

Note-se que o processo de matching ou in-termediação de pares mentor-mentorado com perfil adequado, está, portanto, muito dependente das fases que o antecedem, no-meadamente: a identificação e seleção de empreendedores e a identificação e seleção de mentores.

Na seção seguinte fazemos um resumo do enquadramento desta componente do pro-jeto (metodologias e práticas de matching) no contexto do projeto Mentor (em anexo colocamos descrição mais detalhada de toda a estrutura do projeto). De seguida, voltamos às questões centrais nas meto-dologias de matching e começamos por abordar a primeira componente do modelo geral i.e. identificação e caracterização das necessidades de empreendedores e crité-rios para a sua admissão num programa de mentoring.

Passamos de seguida para os métodos de identificação de mentores com perfl ade-quado. Segue-se a discussão de metodo-logias alternativas de compatibilização de perfis de empresas / mentorados versus mentores, nomeadamente metodologias que classificamos como métodos sistemá-ticos, métodos holísticos e escolha condi-cionada. Abordamos também as questões associadas à eventual necessidade de for-mação para mentores e mentorados bem como o importante papel das entidades gestoras da rede de mentoring e, finalmen-te, os mecanismos de acompanhamento do processo de mentoring.

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1.2. /ENQUADRAMENTO NO PROJETO MENTOR

Nesta secção fazemos um breve enquadra-mento da presente componente – Metodo-logias e Práticas de Matching no global das componentes do projeto Mentor. A descri-ção da estrutura e de todas as componen-tes e atividades do projeto encontra-se em Anexo.

O Projeto MENTOR – Rede de Apoio ao Em-preendedorismo está enquadrado no Pro-grama Operacional Fatores de Competiti-vidade, no âmbito do Sistema de Apoio a Ações Coletivas – SIAC – cofinanciado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Re-gional (FEDER). Este projeto é liderado pelo Conselho Empresarial do Centro / Câmara de Comércio e Indústria (CEC / CCIC) e será implementado em copromoção com a As-sociação Industrial do Minho (AIMinho).O projeto Mentor visa contribuir para o re-forço do ecossistema de apoio ao empreen-dedorismo e à inovação, atuando sobre a sofisticação e na complementaridade dos mecanismos que contribuem para a pro-moção da criação de empresas, em espe-cial no segmento de empresas cujos mo-delos de negócio privilegiam a geração de valor acrescentado e das novas empresas lideradas por jovens e mulheres empreen-dedoras. O projeto reflete, por um lado, o défice de resultados face aos recursos utilizados na promoção de novas iniciativas empresa-riais e por outro, as conhecidas dificulda-des de aparecimento de um número signi-ficativo de empresas que se afirmem pela forte dinâmica de crescimento e pela entra-da rápida em mercados internacionais.

De uma forma pragmática os promotores deste projeto tencionam dinamizar a eco-nomia regional capitalizando a sabedoria,

experiência e rede de contactos de empre-sários e gestores bem-sucedidos. É, por-tanto, objetivo essencial do Projeto Mentor, a criação de uma rede de mentoring (com instanciação diferenciada e ajustada às regiões centro e norte), devidamente orga-nizada, baseada em metodologias testadas e orientada à dinamização dos respetivos ecossistemas de empreendedorismo e ino-vação.

A presente componente do projeto foca as “Metodologias e práticas de matching” (Ati-vidade 2) para implementação de redes de mentoring. Esta parte do trabalho surge após a realização prévia de um estudo de “Benchmarking Internacional de práticas de Mentoring” (Atividade 1), que foi objeto de um outro relatório, e que fornece exem-plos concretos das metodologias e práticas de matching bem como de metodologias de atuação, necessárias para a Fase II do pre-sente estudo (Atividade 3).

É pois, com base nos modelos gerais de programas de mentoring e da relação men-tor-mentorado (resumidos na secção 1.1 de enquadramento concetual), importados do estudo de Benchmaking Internacional de práticas de Mentoring, que o presente tra-balho procurará explorar em maior detalhe as práticas de identificação de empreende-dores, ou potenciais mentorados; identifi-cação de mentores com perifl adequado, e; identificação de perfis de compatibilidade mentor-mentorado. O presente trabalho fará também uma chamada de atenção para o importante papel que as entidades gestoras desempenham ao longo de todo o processo de mentoring e para os mecanis-mos de acompanhamento do processo de mentoring .

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A seleção de Empreendedores ou iniciativas empresariais potenciais participantes num programa de mentoring é portanto um dos primeiros passos em qualquer programa de mentoring. Esta seleção deve ser realizada de acordo com critérios pré-definidos e ali-nhados com os objetivos do programa. Se o programa de mentoring estiver ao serviço de uma estratégia de reforço da inovação tecnológica, a seleção de iniciativas empre-sariais deve levar em conta ideias de negó-cio com base em conhecimento científico e tecnológico, possivelmente associadas a universidades ou centros de investigação. Se a estratégia regional for mais abrangen-te e tiver como alvo para um programa de mentoring diferentes tipos de empreende-dorismo (p.e. empreendedorismo feminino ou empreendedorismo étnico) então o pro-cesso de identificação e seleção de inicia-tivas empresariais deve ser orientado por critérios diferentes.

Em qualquer caso, importantes fontes de identificação de projetos empresariais são normalmente as incubadoras, os concur-sos de ideias e, em alguns casos, os parques de ciência e tecnologia, que por isso mes-mo devem estar associadas ao programa. É importante que haja uma caraterização, ainda que sumária, do tipo de iniciativa em-presarial que carece de mentoria e das suas necessidades específicas de apoio. Não se trata verdadeiramente de uma análise diagnóstica da iniciativa empresarial ou do empreendedor mas apenas uma breve ca-raterização que ajude a despistar o tipo de negócio, mercado e tecnologia envolvida, de forma a ser possível aferir se o tipo de ini-ciativa se ajusta aos objetivos do programa e qual o tipo de mentor mais adequado.

Para que seja possível essa primeira carate-rização (a complementar com diagnóstico, numa fase posterior, após primeira reunião de mentoring) deve-se usar uma “ficha” de inscrição onde se recolha a informação ne-cessária para poder caraterizar o empreen-dedor e a sua iniciativa empresarial. O mais usual é a ficha de inscrição estar disponí-vel numa plataforma web que suporta não apenas a candidatura e acompanhamento do processo de mentoring mas também alguma divulgação sobre o programa. Na fase II do presente estudo apresenta-se um exemplo de ficha de inscrição do empreen-dedor (OnePager).

Na CAIXA 1.1 mostramos as caraterísticas ideais para um empreendedor participante em esquemas de mentoring.

Nos casos em que o mentoring faça parte de programas de incubação, aceleração ou até de investimento em capital semente por parte de Business Angels e/ou operadores de capital de risco, pode existir um período para inscrições, após o qual as iniciativas empresariais candidatas são apreciadas de acordo com um conjunto de critérios. Em-bora haja casos em que os critérios de ad-missão e participação são muito restritos, na maioria das situações, como por exem-plo no caso do programa de mentoring di-namizado pela associação Madri+d, os cri-térios de seleção de startups para a Rede de Mentores de Madrid são relativamente simples:- Ser empreendedor com empresas consti-tuídas há mais de 1 ano e há menos de 5 anos;- Ter um projeto empresarial inovador de base tecnológica com elevado potencial de crescimento e criação de emprego.

1.3. /IDENTIFICAÇÃO DE EMPREENDEDORES. MÉTODOS DE DIAG-NÓSTICO RÁPIDO DAS SUAS NECESSIDADES E CARATERÍSTICAS. SELEÇÃO DE INICIATIVAS EMPRESARIAIS STARTUP

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CAIXA 1.1 – Caraterísticas do Empreende-dor ideal para um programa de mentoria

• Auto motivação

• Capacidade de articular expectativas com objetivos

• Cumprimento dos compromissos

• Aceitação de opiniões, feedback e capaci-dade de ação

• Capacidade de ouvir

• Capacidade de refletir

• Mentalidade Aberta

• Inspirar confiança

• Percebe os objetivos do programa

• Recetivo a novos desafios

• Assume atitude ativa no processo

• Ambicioso e com aspirações a ir mais lon-ge

• Realista no que respeita às expectativas do mentoring

• Fortes capacidades de relacionamento in-terpessoal

• Preparado para assumir responsabilida-des

• Capacidade para respeitar a relação com o Mentor

• Atento às suas obrigações e responsabili-dades para com o Mentor e o programa de mentoring.

Note-se que, em princípio, os programas de mentoring são melhor aproveitados quan-do se dirigem a iniciativas empresariais já devidamente formatadas, mesmo que ain-da não se tenham materializado em em-presas legalmente constituídas. No caso de empreendedores que disponham apenas de ideias pouco definidas, mas que tenham um perfil indicado a utilização de mento-ring pode ser igualmente eficaz.

O mentoring faz-se relativamente a pes-soas e não às suas ideias e, portanto, quan-do as ideias são menos boas ou pouco de-finidas ainda assim pode valer a pena usar mentoring como fator de evolução do men-torado para ideias de maior valia.

Embora um dos critérios para identificação de empreendedores e sua inclusão num programa de mentoring seja o estado de maturação da ideia o talento do promotor pode ser um critério ainda mais determi-nante. Para recolha de informação sobre as caraterísticas da ideia aconselha-se o uso de uma ficha adequada como aquela que colocámos em anexo no Relatório da Fase II.

Nem sempre é, portanto, claro se a entrada de um empreendedor (grupo de empreen-dedores/fundadores de uma iniciativa em-presarial) num programa de mentoring faz mais sentido em fases adiantadas da ideia, ou se pelo contrário nas fases iniciais.

Em ideias mais maduras há a vantagem de já se poder perceber (pelo menos em parte) o modelo inicial do negócio. Em ideias pou-co definidas, desde que propostas por pro-motor (ou grupo de promotores) de grande talento, há a vantagem de poder aproveitar o empreendedor para outras ideias a desco-brir durante o processo, reforçando assim o potencial de crescimento do projeto.

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Note-se que no curto prazo, o benefício principal para o promotor de uma startup, é o acesso ao networking do mentor e à sua-capacidade de abrir portas, ajudando a en-contrar clientes referência, processo esse que muitas vezes conduz à descoberta de oportunidades e ideias melhores do que a inicial.

Como veremos mais à frente, a seleção de empreendedores pode ser feita com recur-so à rede de mentores. Por causa da recor-rência das mesmas ideias (e dos mesmos empreendedores) em diferentes programas de mentoring, em alguns casos as entida-des gestoras dos programas de mentoring, socorrem-se da experiência dos seus men-tores (sobretudo aqueles que são Business Angels e ou mentores em outros contextos) para apoio à seleção das ideias de iniciativa empresarial candidatas ao programa.

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1.4. /MÉTODOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE MENTORES COM PERFIL ADEQUADO

Tal como no caso dos empreendedores o perfil dos mentores é definido tendo em conta os objetivos do programa. Assim, após ou em paralelo com, a componente de identificação e qualificação de empreende-dores, uma outra componente importante de um programa de mentoring é a identi-ficação, qualificação e seleção de mentores com perfil adequado.

A identificação de mentores de perfil ade-quado passa antes de mais por definir condições mínimas de participação/cola-boração. Devem integrar um programa de mentoring pessoas capazes de partilhar experiências e potenciar o seu conheci-mento empírico através do aconselhamen-to e orientação personalizada. Isto significa que devem ser gestores(as) no ativo ou re-formados(as) com disponibilidade para tra-balhar várias horas por semana. Pessoas com formação e vivências diferentes das do domínio da gestão ou economia, podem também ser excelentes mentores, mas tra-ta-se de casos mais raros.

Por definição, os programas de mentoring são sempre em regime de voluntariado e, portanto, não há qualquer remuneração do trabalho de mentores. Caso assim não seja o apoio poderia ser considerado não de mentoria mas sim uma ação de consulto-ria.

O programa deve, porém, definir de forma clara, qual a quantidade de trabalho mí-nima que se espera que um mentor pos-sa dar ao programa (e.g. uma reunião de 1 hora por semana) e/ou perguntar a cada mentor qual a disponibilidade que efetiva-mente pode dar ao programa, uma vez que em alguns casos existem mentores com

maior disponibilidade que poderão, portan-to, orientar um número maior de promoto-res em simultâneo.

No que respeita ao número de empresas que cada mentor pode acompanhar em si-multâneo, não existe nenhuma regra fixa. Parece, no entanto, razoável por questões de empenho e compromisso limitar o men-toring a uma média, de quatro empresas por mentor dependendo da efetiva disponi-bilidade de cada mentor.

Havendo uma boa aderência regional de potenciais mentores com interesse em par-ticipar no programa de mentoring, a coor-denação do programa deve procurar esta-belecer um registo de mentores em Base de Dados. Na fase II do presente estudo apre-senta-se uma ficha de inscrição de Men-tor, cuja informação pode servir para criar essa Base de Dados. O registo do mentor deve, portanto, ser feito de forma a se poder aplicar critérios de admissão e participa-ção. No registo do perfil dos mentores deve constar por exemplo: um sumário da expe-riência profissional, qualificações académi-cas, competências chave que oferecem ao programa, porque é que querem participar como mentores, disponibilidade (nº de ho-ras/semana), etc. (ver relatório da Fase II – Metodologias e Práticas de Matching).

Quanto ao processo de admissão e partici-pação de mentores pode haver uma cha-mada pública (que se pode realizar on-li-ne) para inscrição de mentores de forma voluntária dirigida aos empresários da região, sobretudo aqueles que tenham ex-periência de vida e conhecimento profun-do dos mercados e negócios. A informação recolhida durante a inscrição é usada para

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uma primeira classificação de mentores por mercados, áreas de negócio, ou tecno-logias onde detenham maior conhecimento e experiência. As redes de mentores podem também ser constituídas por convite dire-to a personalidades da região que possam estar interessadas em prestar este tipo de apoio. Ou podem coexistir em simultâneo ambas as metodologias. Porém, deve haver uma classificação que ajude a caraterizar os seus perfis. Nas Caixas 1.2 e 1.3 são dados exemplos de critérios de admissão e sele-ção de mentores, bem como das suas cara-terísticas ideais.

Note-se que a idade do Mentor nem sem-pre é sinónimo de “experiência”. Em alguns casos jovens empreendedores que tenham experiências de montagem e lançamento de empresas podem ser excelentes men-tores e sobretudo inspiradores para outros jovens.

Com efeito, uma caraterística essencial num mentor, independentemente da sua idade, é a sua experiência em processos de “pivoting” – na linguagem Lean Startup. Ou seja, é importante que os mentores tenham passado por processos em que através de recolha de evidência se vejam obrigados a abandonar ideias - modelos de negócio, dando origem, ao longo desse processo, a outros modelos de negócio com maior po-tencial. Esse processo de “saída” de uma ideia inicial cujo teste não provou, dando origem a ideias sucessivamente alteradas até encontrar um bom modelo de negócio é conhecido por “pivoting” e é uma compe-tência essencial num Mentor. Por outras palavras não chega ter mentores com expe-riência em gestão e negócios. A qualidade e tipo de experiência que detém é importante. Para além das capacidades de networking implícitas na definição de mentor, trata-se sobretudo de experiência em testes e de-senvolvimento comercial e na validação de negócios.

Uma outra questão recorrente quando se trata de identificar mentores é se deve o Mentor ser também um investidor – i.e. de certa forma se pode ou não ser um Busi-ness Angel. Com efeito os Business An-gels são por vezes os primeiros mentores voluntários num programa de mentoring pois as atividades de mentoring podem ser para um Business Angel a oportunidade de identificar, observar e estudar de perto fu-turas oportunidades de investimento.

Os Bussiness Angels têm as caraterísti-cas essenciais de um mentor, podendo portanto ser considerados num programa de mentoring. Como fazem parte do ecos-sistema de empreendedorismo e inovação regional a sua presença num programa de mentoring tem também benefícios óbvios em termos de contribuição para a relevân-cia do programa de mentoring.

A questão da participação do mentor na empresa mentorada bem como o respetivo timing de investimento deve ser, contudo, deixada ao critério do empreendedor e em função da boa evolução da relação de men-toring. Existem casos em que o empreen-dedor escolhe o seu mentor já a pensar na possibilidade de este ganhar interesse em se tornar um investidor, pois vê nisso um sinal de maior compromisso com a inicia-tiva empresarial. De certa forma a expeta-tiva de partilha de ganhos, é aqui encarada como essencial para motivar o trabalho do mentor. Existem casos em que o mentor não dispõe de fundos para participar na empresa e ainda assim o empreendedor acorda que o número de horas de trabalho do mentor pode ser convertido em ações da empresa. Deve no entanto ser acautelada a ideia de que os mentores não são remune-rados e que, nestes casos, se trata de uma remuneração em capital, que marca o iní-cio de um outro tipo de relação.

Podemos portanto encarar todos os Bu-siness Angels de uma região como po-tenciais mentores com perfil adequado.

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Do ponto de vista do Business Angels, co-meçar por ser mentor numa fase inicial do relacionamento e, depois de estudar o negócio e conhecer melhor o empreende-dor, pode numa fase posterior, confirmar a sua vontade de se constituir como investi-dor na empresa, entrando portanto no seu capital. Note-se que, do ponto de vista da gestão de um programa de mentoring, no instante em que um mentor entre no ca-pital deve deixar de ser considerado como mentor dessa empresa.

Como teremos oportunidade de ver na Fase II do presente relatório – Metodolo-gias e práticas de Matching – a passagem de mentor a investidor pode ser o encerra-mento da relação como mentor e o começo de um outro tipo de relação.

Em todo o caso, depois de uma avaliação inicial do perfil de competências e da dispo-nibilidade do mentor para entrada no pro-grama, a sua participação efetiva deve ser de alguma maneira formalizada através da aceitação pelo próprio do regulamento ou código de conduta do programa, que inclui definição das responsabilidades e ativida-des dos mentores. Na fase II do presente trabalho é sugerido um regulamento das atividades no programa de mentoring.

CAIXA 1.2 Critérios de Admissão – mentores

• Ser voluntário;

• Trabalhar ou residir na área de interven-ção do programa;

• Ter experiência/conhecimentos na gestão de negócios;

• Ter disponibilidade para realizar reuniões periódicas com o(s) empreendedor(es) (es-pecifcar o número e horas / semana, expectável);

• Ter disponibilidade para participar em reuniões no contexto do programa de mentoring em que se encontra envolvido;

CAIXA 1.3 Critérios de Seleção – mentores

• Ter um conhecimento profundo da en-volvente empresarial e das dificuldades previsíveis nas suas fases de nascimento, consolidação e crescimento;

• Ter experiência comprovada no lança-mento e gestão de novos negócios em no-vos mercados;

• Ter tido experiência de “pivoting!”

• Ter uma trajetória ética e social reconhe-cida;

• Ser capaz de assumir o compromisso de dedicar uma parte considerável do seu tempo às atividades de mentoring;

• Ter capacidades para comunicar e trans-mitir as suas experiências, vivências e vi-sões.

CAIXA 1.4 – As caraterísticas ideais de um Mentor

• Pessoa com um curriculum de experiên-cias em apoio ao desenvolvimento de ou-tras pessoas;

• Genuíno interesse em ver os outros apren-der e avançar sabendo como relacionar os seus problemas;

• Com profundos conhecimentos em mui-tas e diferentes áreas;

• Com grande conhecimento e experiência em organização de empresas;

• Ter tempo suficiente para dedicar ao de-senvolvimento deste tipo de relaciona-mento;

• Capaz de inspirar nos mentorados respei-to e admiração;

• Ter a sua rede de contactos que disponibi-liza para apoio no mentoring.

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1.5. /IDENTIFICAÇÃO DE PERFIS DE COMPATIBILIDADE - MATCHING

Estando em funcionamento os dois me-canismos que identificam, caraterizam e qualificam empreendedores e mentores, a componente seguinte é o processo de ma-tching i.e. o emparelhamento entre mentor e empreendedor aprendiz.

Não existe forma, por mais metódica e metodológica que seja, de garantir o “em-parelhamento” perfeito numa relação de mentoring. Ainda que o conhecimento das necessidades de apoio dos empreendedo-res e das suas lacunas de competência, bem como a classificação de mentores por áreas de especialidade (importante sobre-tudo no mentoring de iniciativas de base tecnológica), sejam essenciais e possam servir de guia numa fase pré matching, o importante é o ter em conta que o mento-ring se define como o estabelecimento de uma relação pessoal única entre mentor e mentorado. Existem inúmeros métodos de matching, sendo que no nosso enten-dimento eles podem ser classificados em dois grandes grupos: Métodos Sistemáti-cos e Métodos Holísticos.

Métodos Sistemáticos

Os métodos sistemáticos funcionam por comparação iterativa entre interesses, ob-jetivos e carências das empresas startup com as competências e experiência profis-sional dos mentores.Determina-se o máximo de startups par-ticipantes no programa de acordo com o número de potenciais mentores registados como disponíveis e revê-se sistematica-mente todas as fichas de caraterização das iniciativas empresariais, recolhidas com o pedido de mentoring. Nesta revisão deve-se anotar as caraterísticas

do empreendedor ou da startup que sejam relevantes para o matching, por exemplo: área de negócios, interesses especiais dos promotores, tecnologias, mercados alvo, etc.

Numa primeira iteração recomenda-se o agrupamento de empreendedores e men-tores que tenham, o mesmo background educativo. Numa 2ª iteração, podemos fo-car em startups ou empresas que se cen-tram em áreas de negócio e mercados se-melhantes aqueles que os mentores têm experiências prévias. Quando possível, as boas práticas recomendam que o ma-tching sistemático deve também ter em conta o género i.e. mentor e empreendedor devem ser do mesmo sexo.

Em geral os critérios de matching mais co-muns são:

• Proximidade geográfca;

• Interesses comuns;

• Necessidades previsíveis do empreende-dor (e da sua startup);

• Semelhança de personalidades;

• Semelhança de género/etnia/ cultura.

Pode ser útil num modelo sistemático de matching a utilização de uma ficha de re-quisitos de mentoring, preenchida pelos empreendedores que se inscrevam no pro-grama.

Uma vez obtida uma primeira versão do exercício de matching, revê-se cada situação de compatibilidade mentor-men-

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torado e, levando em conta outras infor-mações relativas a expetativas ou prefe-rências dos empreendedores, bem como os benefícios que as diferentes redes de con-tactos do mentor podem trazer para aque-le empreendedor em particular, fazer os ajustes necessários até ter a certeza que se trata da melhor compatibilidade possível. Deve-se também deixar alguns mentores fora do matching para o caso de haver ou-tros empreendedores que se queiram jun-tar ao programa, ou caso haja desistência de mentores ou necessidade de refazer al-guma situação de matching que não tenha sido bem sucedida.

Repare-se que ao contrário do método ho-lístico, que veremos a seguir, no método sistemático o emparelhamento já se en-contra efetuado antes do primeiro encon-tro – reunião entre mentor e mentorado, sendo que quer mentor quer mentorado têm a possibilidade de recusar ou pedir nova tentativa.

Métodos holísticos

Nos métodos holísticos a preocupação cen-tral é que o ajuste não se baseie (apenas) num matching entre necessidades por parte do empreendedor e perfl de com-petências do mentor. Em geral, mentores experientes podem desempenhar um bom papel mesmo em áreas fora da sua espe-cialidade. Por outro lado, é frequente os empreendedores não quererem mentores dos mesmos domínios, para evitar confli-tos de confidencialidade.

Neste tipo de métodos o importante é que as escolhas sejam realizadas a nível indi-vidual. Tendo em conta que o mentoring é uma relação entre pessoas, tipos de perso-nalidade bastante diferentes podem colo-car problemas ao desenvolvimento da re-lação, pelo que a ideia é que a escolha de mentor seja feita pelo empreendedor (esco-lha entre uma lista de disponíveis) e que o mentor possa aceitar ou declinar o convite.

Em geral o matching funciona melhor quando mentor e mentorado se escolhem mutuamente. Ou seja, nos programas de mentoring o importante é que o processo de matching envolva contacto pessoal e permita escolhas a nível individual.

Um dos pontos essenciais da operação de matching é o início da relação. Deve haver especial cuidado na fase inicial de apre-sentação do mentorado ao seu mentor, realizando uma primeira reunião, deseja-velmente acompanhada pela coordenação do Programa de Mentoring. Deve ser expli-citado como funciona o processo de men-toring e se for necessário haver acordo de mentoring, deve ser explicado com detalhe o conteúdo do acordo. Antes da primeira reunião pode ser importante que mentor e mentorado recebam informação mais de-talhada acerca do que é expectável de for-ma a se poderem melhor preparar.

Para que o início da relação possa ter su-cesso, devem ser explicitadas as expecta-tivas de ambos, mentor e empreendedor. O início da relação pode prolongar-se por várias reuniões de forma a que mentor e mentorado se possam conhecer e desen-volver confiança. O empreededor deve po-der colocar questões ao seu mentor. Como os mentores são pessoas com reduzida dis-ponibilidade, a eficácia do matching assen-ta sobretudo na discussão dos “porquês”, e das visões sobre mercados e negócio. Ou seja não se trata apenas de trocar contac-tos, é necessário estabelecer objetivos, ne-cessidades e estabelecer agendas, datas de reunião e limites de tempo para diferentes tarefas de ambas as partes.

A decisão final sobre a atribuição dos men-tores a cada startup deverá em última aná-lise ser sempre decidida após o contacto inicial entre mentor e mentorado e valida-da pela Coordenação do Programa.

No contexto dos métodos holísticos onde,

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como atrás se referiu, o emparelhamen-to vai para além da consulta sistemática de fichas de caracterização e assenta no essencial na escolha mútua com base na “empatia” do(s) primeiro(s) encontro(s), va-lerá a pena talvez especificar melhor como pode então ser melhorada a eficácia desse primeiro encontro.

Uma forma bastante comum de realizar encontros entre empreendedores e mento-res é através de sessões de pitch que ser-vem para o empreendedor apresentar a sua ideia, ou proposta de valor ao mentor (ou a um conjunto de potenciais mentores). Um pitch é uma sessão de apresentação muito curta. No máximo um pitch dura 5 minu-tos cronometrados, sem tolerância, haven-do possibilidade de recurso a diapositivos. Para grupos de empreendedores, estes fa-zem-se representar por um porta-voz que fará a apresentação. A apresentação deve conter todas as informações pertinentes acerca da proposta de valor associada à ideia de negócio. Num pitch dirigido ao po-tencial mentor, é desejável que o empreen-dedor faça uma breve explicação acerca de si mesmo e do que procura numa relação de mentoring.

Havendo vários mentores possíveis para cada promotor-empreendedor as sessões pitch deverão ser realizadas para grupos de mentores (evita a repetição do pitch). Após as apresentações pitch de vários em-preendedores para vários mentores podem ser organizadas reuniões bilaterais para que empreendedores e mentores se conhe-çam melhor (também conhecidas por en-contros brokerage - ou de intermediação).

De certa forma este tipo de “encontros de intermediação” usam metodologias seme-lhantes a um encontro speed-dating.

Num encontro speed-dating começa-se por constituir grupos de acordo com algum critério (p.e. faixas etárias compa-

tíveis ou experiência em áreas de negócio semelhante). Depois, num mesmo espaço equipado com mesas ou dividido em gabi-netes, os mentores podem dar-se a conhe-cer em encontros de 3 minutos.

Ao conhecer um maior número de pessoas num menor espaço de tempo, do que aque-le que pode ser habitualmente praticado (inclusive nas sessões pitch), os empreen-dedores têm oportunidade de avaliar qual o mentor mais adequado ao seu projeto. Este método é, normalmente, tempo-eficiente e a interação estruturada facilita o matching correto.

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Por último, sabendo que não existem meto-dologias perfeitas, assinalamos no quadro seguinte algumas vantagens e desvanta-gens na escolha entre ambos os métodos mas importa referir que a escolha entre métodos depende no essencial do contexto de mentoring e dos objetivos do programa.

Mais abrangente, pode direcionar mentores para áreas fora da sua especialidade.O matching envolve proximidade e contacto pessoal.

Questões que advêm de possíveis incompatibilidades entre perfis (personalidade).O início pode ser demorado, requer a promoção de encontros pessoais até a atribuição ser definitva.

Pode existr dificuldade em ajustar interesses comuns caso não ex-istam pessoas em número suf-ciente.Diferenças na personalidade ou outras caraterísticas podem gerar conflitos.

Assegura que os interesses, objetivos e competências são compatveis através de uma análise interativa.

Tabela 1 – Principais vantagens e desvantagens entre os métodos Holístico e Sistemático

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Os métodos holísticos são bastante usados em contextos onde é necessário haver rapi-dez no matching baseados em informação secundária – deixando a “pessoalização” do emparelhamento para a parte final do pro-cesso. Em ações organizadas por clubes de Business Angels, este tipo de matching en-tre empreendedor e Mentor-Business An-gel ou Mentor potencial investidor é muito usado. Com efeito, a nível internacional é frequente encontrar situações em que os Business Angels fomentam relações de mentoring como uma forma de se familia-rizarem com os negócios antes de se deci-direm tornar investidores. No estudo sobre Benchmarking das melhores práticas, reali-zado também no âmbito do presente projeto Mentor, é mencionado o exemplo da rede de Business Angels na Alemanha e da utiliza-ção sistemática de fichas de caracterização de empreendedores – disponíveis para to-dos os Business Angels da rede, como for-ma de acelerar o encaminhamento seletivo de projetos de empresa para Mentores-Bu-siness Angels com o perfil mais adequado.

Da mesma forma, em contextos de workshops imersivos em torno de metodo-logias de aceleração e desenho de modelos de negócios (ex. Business Model Canvas, Customer Development, Lean Startup) que requerem mentoring, os mentores são pre-viamente atribuídos aos grupos de trabalho através de métodos sistemáticos, com base em informação previamente recolhida so-bre perfil das ideias de negócios (e dos em-preendedores) e características e interesses dos mentores voluntários.

Outra questão associada ao matching, inde-pendente da metodologia usada, é se cada empreendedor necessita apenas de um mentor ou se pode associar vários mento-res. Pensamos que faz sentido dizer que existem vários tipos de coaching (p.e. coa-ching de empresários mais experientes, coaching para questões ambientais, eco inovação e responsabilidade social, etc.), mas mentor – entendido como alguém que

apoia o acesso a contactos networking, etc., deve existir apenas um em simultâ-neo. No entanto pode ser vantajoso verifi-car-se a sucessão de diferentes mentores, adaptando os seus estilos e experiências diversas à fase da vida do empreendedor e do desenvolvimento do negócio.

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Dos métodos sistemáticos e holísticos à escolha condicionada

Não existindo um método preferido, mas antes um ajuste da escolha de método ao contexto em que o programa de mentoring funciona, é no entanto útil mencionar que podem existir abordagens intermédias ou mistas. Chamamos a atenção para o caso em que o processo possa começar por apli-cação de uma abordagem sistemática com base na comparação do perfil do empreen-dedor (e respetivos requisitos de mento-ring) versus o perfil do mentor (e respeti-vas preferências), de forma a gerar vários mentores alternativos para cada empreen-dedor. Assume-se que nesta abordagem o número/variedade de mentores disponí-veis é, portanto, suficientemente abundan-te para permitir gerar várias alternativas.

O processo de matching prossegue depois numa lógica holística de escolha condicio-nada. Isto é a promoção do contacto pes-soal (sem prévia atribuição de mentor) é realizada encaminhando os empreende-dores para o conhecimento das suas alter-nativas de mentor, num leque de escolha previamente selecionado de forma siste-mática.

Esta abordagem mista pode ser particu-larmente indicada para contextos onde o apoio ao empreendedorismo é de espec-tro largo, i.e. quando o mentoring faz parte de um conjunto de apoios pensados para abranger muitos tipos de diferentes inicia-tivas empresariais – em diferentes áreas tecnológicas, diferentes mercados e obede-cendo a uma grande variedade de modelos de negócio.

Programas de formação para mentores e mentorados

Seja qual for o método de matching adota-do, mais sistemático ou mais holístico, a identificação de perfis de compatibilidade

mentor – promotor pode ser bastante me-lhorada com pequenas ações de formação. Atrás referimos que quer mentor quer men-torado devem ser informados e esclareci-dos sobre o regulamento do programa (có-digo de conduta – da relação de mentoring), sobre as expectativas e objetivos pretendi-dos, bem como os diversos procedimentos de acompanhamento e monitorização que fazem parte da gestão do programa.

Uma forma eficaz de fornecer toda esta in-formação pode ser através da organização de cursos curtos de formação que ajudem a clarificar os papéis, regras e expectativas. Sobretudo para contextos onde o mento-ring não seja muito habitual é aconselhá-vel usar pequenas ações de formação diri-gidas aos potenciais mentores, até porque isso é uma forma eficaz de distinguir o mentoring de outras formas de apoio como p.e. apoio em gestão através de investido-res, consultoria, coaching, etc.

Os cursos poderão ser úteis também para formação de mentorados (ou potenciais mentorados) na organização de pitch efi-cientes, como forma de conseguirem apre-sentar o potencial da ideia e de si mesmos no breve período de tempo que têm dispo-níveis.

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1.6. /O PAPEL DAS ENTIDADES GESTORAS DA REDE

A entidade gestora – coordenação do Pro-grama de Mentoring - tem um papel mui-to relevante em todas as atividades atrás descritas. Desde logo em toda a promoção do programa no sentido de conseguir ade-rência, quer por parte de mentores devida-mente qualificados quer por parte de em-preendedores e iniciativas empresariais, alinhadas com os objetivos do programa, é uma tarefa essencial a cargo da coordena-ção do programaÉ determinante para o sucesso do progra-ma a motivação e noção de “recompen-sa” dos mentores. A assunção do papel de mentor como uma obrigação ou dever pode comprometer, na maioria dos casos, o su-cesso da relação mentor-mentorado. Em-bora a motivação de muitos dos mentores (sobretudo no caso em que são Business Angels) esteja associada à possibilidade de, através do mentoring, descobrir oportuni-dades de investimento, o reconhecimento é essencial para assegurar o compromisso dos mentores. Recomenda-se um plano de comunicação que chame a atenção para a contribuição dos mentores para os valores sociais e para a economia da região. Como em muitos casos os mentores são conhe-cidos empresários ou gestores (personali-dades com reputação pública) o reconhe-cimento público da sua ação no plano da responsabilidade social é muito valorizada.

Em segundo lugar, a organização dos pro-cessos de inscrição de empreendedores-mentorados, recolha de requisitos de men-toring e inscrição de mentores é também uma função essencial a cargo da coor-denação do programa. A organização do processo de seleção dos promotores, e do matching pode eventualmente ser asses-sorada pelos mentores mais experientes (e

/ ou por consultores externos). O controlo e gestão desse processo, bem como a esco-lha da metodologia é da responsabilidade dos coordenadores do programa.

Assim sendo, as funções essenciais da coordenação de um programa de mento-ring são:- Promoção e divulgação do programa;- Plano de comunicação da imagem dos mentores associada à responsabilidade so-cial:- Registo e gestão dos pedidos e contac-tos com empreendedores interessados em mentoring;- Registo e gestão de pedidos, contactos de eventuais mentores;- Organização de ações de formação / ses-sões de esclarecimento sobre o papel dos mentores e mentorados;- Seleção de empreendedores ou empresas startup interessadas em mentoring;- Seleção, recrutamento e, se necessário, treino de mentores;- Apoiar as fases iniciais do processo de matching – acompanhamento da 1ª reu-nião e do início do relacionamento;- Monitorização do funcionamento dos pa-res mentor-mentorado, durante os primei-ros meses;- Assegurar que novos mentores são devi-damente integrados na rede existente;- Sinalizar e avisar mentores e mentorados relativamente a sistemas de apoio público que possam utilizar. - Assegurar a disponibilidade de mentores substitutos no caso de desistência ou saída de mentores pela via do seu investimento na empresa mentorada;- Fazer a avaliação final do programa, reco-lhendo lições e experiências para melhoria de próximos programas.

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1.7. /OS MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO DE MENTORING

Para o acompanhamento de um Programa de Mentoring e dos seus resultados será necessário criar e manter um sistema de informação – plataforma Web para interfa-ce com empreendedores e mentores e Base de Dados para registo das suas caraterísti-cas e das suas atividades ao longo do pro-grama. Este sistema constitui portanto o principal mecanismo de acompanhamen-to do processo de mentoring.

O sistema de informação deve, portanto, re-gistar as inscrições de empreendedores e respetivos requisitos de mentoring, mento-res e respetivas aptidões e, após o início da relação deve também registar a evolução das atividades de mentoring. Como atrás foi referido a relação de mentoring só se inicia depois de aceitação do regulamento do programa e eventualmente da assina-tura de um Acordo de Mentoring - acordo entre mentor e mentorado, que regula de forma mais concreta os direitos e as obri-gações de ambas as partes.

Para acompanhamento da evolução de cada relação mentor-mentorado a coor-denação do programa pode pontualmente promover reuniões com a presença do três elementos: coordenador, mentor e mento-rado de modo a fazer a avaliação on-going do processo e introduzir alterações quan-do necessário. A coordenação do programa pode também pedir relatórios das reuniões mentor-mentorado (elaborados pelos em-preendedores) em formato simplificado ou pequenos relatórios de progresso. Na fase II do presente estudo é incluído template exemplo para relatório de reuniões.

Por último as atividades de acompa-nhamento relativas a um programa de

mentoring, incluem as avaliações de sa-tisfação, quer por parte dos mentores quer por parte dos mentorados, pressupõe que haverá ações de follow up que permitam a permanente melhoria do programa.Também neste caso se deve pedir aos par-ticipantes que preencham uma ficha de avaliação. Na Fase II do presente estudo, consta também exemplo deste tipo de fi-cha.

No essencial as actividades de acompa-nhamento de um programa de mentoring, visam a sua melhoria contínua, avaliando se os seus objetivos estão a ser alcançados e se o nível de satisfação dos participantes e a qualidade do envolvimento dos mento-res com os promotores é aceitável.

As componentes de uma estrutura lógica para avaliação de programas de mentoring devem ser as seguintes:

• missão, • foco, • objetivos, • tipo de iniciativas, • entradas, • atividades de mentoring, • saídas e impactos .

Os coordenadores do programa devem em particular determinar os impactos i.e. as repercussões de seu programa de mento-ring em termos dos benefícios ou conse-quências que resultam da sua execução. Pode ser importante distinguir efeitos de curto prazo (primeiro nível) e impactos de longo prazo.

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ANEXOCARATERIZAÇÃO D O PROJETO MENTOR2

1-Designação: Projeto MENTORRede de Apoio ao Empreendedorismo

2-PromotoresEste projeto é liderado pelo Conselho Em-presarial do Centro/ Câmara de Comércio e Indústria (CEC/ CCIC) implementado em copromoção com a Associação Industrial do Minho (AIMinho).

3-Abrangência geográfcaNorte e Centro do País (NUT’s II)

4-FinanciamentoO Projeto MENTOR – Rede de Apoio ao Empreendedorismo está enquadrado no Pro-grama Operacional Fatores de Competit-vidade, no âmbito do Sistema de Apoio a Ações Coletivas – SIAC – cofinanciado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Regio-nal (FEDER).O projeto é financiado pelo QREN, no âm-bito do Programa Operacional Fatores de CompetitividadeAs Ações Coletivas constituem um instru-mento de apoio indireto às empresas e aos empreendedores, materializando interven-ções de caráter estruturante e sustentado, envolvendo entidades públicas e privadas em torno de ações orientadas para o inte-resse geral através da disponibilização de

bens tendencialmente públicos, visando a promoção de fatores de competitividade de finalidade coletiva.

5-Público-alvoO Projeto Mentor é dirigido a empreendedo-res jovens dos 18 aos 35 anos que preten-dam beneficiar de um apoio de mentoring, no desenvolvimento de projetos localiza-dos nas regiões Norte e Centro do país e em sectores de atividade enquadráveis em CAE s elegíveis no âmbito do COMPETE.

6-Breve Descrição do ProjetoEste projeto visa contribuir para o reforço do ecossistema de apoio ao empreende-dorismo, atuando sobre a sofisticação dos mecanismos que contribuem para a pro-moção da eficácia das medidas de apoio à criação de empresas, em especial nos seg-mentos de empresas cujos modelos de ne-gócio privilegiam a geração de valor acres-centado e das novas empresas lideradas por jovens e mulheres empreendedoras. O projeto reflete, por um lado, o diagnósti-co de existência de resultados que ficam aquém das expectativas quando se compa-ram recursos utilizados e “outputs” obtidos na promoção de novas iniciativas empre-sariais, nomeadamente, a dificuldade de aparecimento de um número significativo

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de empresas que se afirmem pela forte di-nâmica de crescimento e pela entrada rá-pida em mercados internacionais. Por ou-tro lado, este projeto reflete a leitura dos parceiros (CEC/CCIC e AIMinho) sobre a eficácia das políticas de apoio ao empreen-dedorismo em que têm estado envolvidos, que devem começar também a centrar-se na necessidade de elevar a sofisticação da oferta de serviços de suporte, abrindo no-vas abordagens que valorizem também o apoio ao processo de aceleração empresa-rial. O foco em políticas que promovam a acele-ração empresarial consagra a combinação das medidas de apoio à criação de empre-sas e de afirmação de uma nova cultura mais recetiva aos desafios do empreen-dedorismo. Assim, pretende-se mais ini-ciativa com novas medidas que valorizem também o sucesso dos projetos, a sua ve-locidade de crescimento e o seu contributo para a criação de riqueza e de emprego.De uma forma pragmática, procura-se di-namizar a economia, capitalizando a sa-bedoria, experiência e rede de contactos de empresários e gestores (em várias áreas, como a financeira, comercial e marketing, tecnologia e inovação, etc.) bem-sucedidos em processos de apoio eficazes a iniciati-vas de jovens empreendedores e empreen-dedoras.

A criação e gestão de redes de mentores, devidamente organizadas, aplicando me-todologias testadas e com resultados com-provados, constituem um elemento crucial na dinamização de mecanismo mais sofis-ticados e eficazes de suporte ao empreen-dedorismo que os ecossistemas do CEC/CCIC e da AIMinho consideram fundamen-tais implementar com a maior brevidade.

7-Objetivos:

Objetivos Estratégicos:

- Constituição de rede de Mentores de em-preendedorismo

- Alavancar os ritmos de crescimento das novas empresas

- Assegurar a sustentabilidade dos negó-cios reduzindo a taxa de mortalidade em-presarial

- Contribuir para a sofisticação da oferta de serviços de apoio ao empreendedorismo

- Dinamizar casos de sucesso de empreen-dedorismo feminino e jovem

Operacionais:

- Constituição de rede de Mentores de em-preendedorismo que sirva os ecossistemas do CEC / CCIC e da AIMinho

- Constituição de plataforma de gestão da rede de mentores

- Definição de metodologia de dinamização da rede e de gestão do processo

-Implementação de projetos-piloto de men-toring.

8-AtividadesO projeto estrutura-se em torno dos se-guintes eixos estratégicos e atividades:

Eixo 1 – Definição de metodologias de mentoring

Atividade 1 – Benchmarking de Práticas de Mentoring

Esta atividade constitui a base do processo de definição de uma metodologia para a es-truturação de uma rede de mentores com abrangência das regiões Centro e Norte de Portugal. O estudo de “Benchmarking” visa sobretudo identificar práticas comprova-damente bem-sucedidas que possam ser-vir de inspiração para a definição de um modelo eficaz de funcionamento da rede de mentores que se pretende estruturar.

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Os objetivos desta atividade são:

- Identificação de metodologias/técnicas de “mentoring”;

- Modelos dinamização de redes de mento-res;

- Identificação de experiências potencial-mente interessantes para a dinamização da rede de mentores subjacente ao projeto.

Este estudo envolve a realização de duas fases distintas:

Fase 1 – Enquadramento concetual e cara-terização das práticas conhecidas

A atividade empreendedora gera-se per si sendo estimulada por diferentes instru-mentos de política. Um dos instrumentos a que se tem recorrido de diferentes formas, especialmente fora de Portugal, é através do apoio prestado por empresários e ges-tores reformados ou seniores, que permi-tem aliar ao dinamismo dos jovens a sa-bedoria de quem já passou por processos semelhantes. Este processo de tutoria ou “mentoring” tem sido estudado em diferen-tes sedes sendo uma prática desenvolvida no interface de várias ciências como a psi-cologia, a sociologia e a gestão. Interessa compreender as bases e os conceitos as-sociados a esta prática, bem como os mo-delos desenvolvidos em diversos países. Paralelamente a esta atividade será feito o levantamento dos casos existentes em Portugal e, sempre que possível, realizar-se-á uma avaliação dos respetivos impac-tos como medida de comparação para os futuros estudos de caso.

Fase 2 – Realização de 3 estudos de caso de âmbito internacional

Nesta fase é efetuado o diagnóstico de três casos internacionais reconhecidamente identificados como tendo uma experiên-cia relevante de valorização de redes de

mentores. Entre o conjunto de casos exemplares são identificados e selecionados um número restrito de casos estudados aprofundada-mente, objeto de visitas técnicas.

Desta forma, os casos são selecionados tendo em consideração o desafio de apre-sentar propostas de metodologias de “men-toring” aplicado ao suporte de empreen-dedorismo que resultem no aumento da competitividade e crescimento das inicia-tivas apoiadas.A análise de “benchmarking” permite propor formas de apoio estruturadas de modo a que a avaliação da sua eficiência e impacto possam servir para a, eventual, transposição para a realidade nacional das abordagens mais pragmáticas identifica-das, tendo, naturalmente, em consideração os aspetos relacionados com a afinidade cultural e económica.Esta fase de trabalho contempla a produ-ção dos seguintes outputs: Resumo dos principais conceitos associados ao “mento-ring”, necessários para a sua compreensão e uniformização de termos; Apresentação dos principais modelos de “mentoring” e respetiva aplicação; Diagnóstico das me-lhores práticas ao nível nacional/ interna-cional; Realização de 3 estudos de caso de âmbito internacional; Sistematização das experiências recolhidas.

Atividade 2 – Metodologias e Práticas de Matching

Esta atividade visa fundamentalmente estruturar o modelo de gestão da rede de mentores, propondo abordagens práticas para a identificação de necessidades de apoio dos empreendedores e para a seleção dos mentores mais aptos a contribuir com a suas capacidades para a resolução das dificuldades identificadas.As metodologias de acompanhamento do processo de “mentoring” têm como base de partida as conclusões do estudo de “ben-chmarking”, mas serão definidas tendo

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em consideração as lições resultantes das boas-práticas identificadas, as caracterís-ticas específicas da organização das duas entidades parceiras e da rede de governa-ção regional de apoio ao empreendedoris-mo do ecossistema liderado pelo CEC /CCIC e pela AIMinho.

As metodologias de trabalho identificam práticas de encontro entre as necessidades do promotor de novas iniciativas e entre os mentores da rede, tendo a preocupação de definir perfis de compatibilidade e regras de relacionamento que contribuam para a eficácia do projeto.


- Identificação do modelo de gestão mais adequado para a rede de mentores do pro-jeto

- Criação de normas e procedimentos que estruturem a atividade da rede de mento-res

Esta atividade materializa-se com o desen-volvimento das seguintes ações:

- Definição de métodos de diagnóstico rápi-do das necessidades dos empreendedores

- Definição de métodos de identificação do “mentor adequado”

- Identificação de perfis de compatibilidade mentor/promotor

- Definição do papel das entidades gestoras da rede

- Definição de mecanismos de acompa-nhamento do processo de “mentoring”.

Atividade 3 – Formulação de Metodologia de Atuação

Esta atividade tem como principal objeti-

vo a definição de propostas de aplicação de metodologias de “mentoring” que su-portem a eficácia das políticas de apoio ao empreendedorismo e que resultem no au-mento da competitividade e crescimento das iniciativas apoiadas.

Todas as fases anteriores são instrumen-tais, contribuindo para a realização de metodologias de apoio e desenvolvimento do empreendedorismo através de “mento-ring”. Será feita uma análise dos constran-gimentos encontrados no nosso país, a ve-rificação da eficiência dos instrumentos de apoio desenvolvidos e serão apresentadas propostas concretas de um modelo, ou mo-delos a aplicar nos dois ecossistemas em análise.


- Definição de metodologia/abordagens de atuação para a implementação de um sis-tema de “mentoring”

- Enquadramento a aplicações às diferen-tes situações identificadas e às várias fa-ses necessárias à implementação de um sistema de “mentoring”

- Estruturação de plano de ação para a implementação das redes de mentores de âmbito regional.

Esta atividade incidirá sobre os aspetos práticos da aplicação de técnicas eficientes de gestão de “mentoring” e, também, sobre a utilização de outros instrumentos, ne-cessários a mentores e a empreendedores de forma a otimizar o processo e permitir maximizar os seus resultados.

Serão apresentados os seguintes outputs: - Modelo, ou modelos, de “mentoring” a aplicar nos ecossistemas definidos e apli-cáveis às diferentes temáticas.

- Plano de implementação da metodologia, com definição de prioridades, sequenciação

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de atividades a implementar na fase Proje-to-piloto.

Eixo 2 – Constituição de rede de mentores

Atividade 4 – Plataforma Relacional

Esta atividade consubstancia-se na con-ceção de uma ferramenta de trabalho em ambiente web com três objetivos centrais:

- funcionar como canal de comunicação para o exterior, nomeadamente assumindo um papel de plataforma disseminadora de informação sobre a Rede de Mentores, suas atividades e temas variados relacionados com empreendedorismo e inovação;

- funcionar como porta de entrada de pedi-dos de informação sobre a Rede de Mento-res, incluindo uma área para candidaturas a mentorados;

- estabelecer uma área de trabalho entre Mentores, disponibilizando documentos, notícias e outras informações relevantes para o relacionamento da Rede.

Atividade 5 – Criação da Rede de Mentores

Esta atividade visa identificar e integrar os elementos que farão parte da rede de men-tores (supra-regional) que apoiará os em-preendedores, tendo em consideração as suas competências, disponibilidades de in-tervenção e motivações para participação neste projeto.


- Recrutar e selecionar um conjunto de mentores, em número e qualidade que per-mita a realização de ações de “mentoring” a um conjunto alargado de empreendedo-res jovens e empreendedoras.

- Criar uma base de dados, integrável na plataforma relacional (atividade 2.1), que

permita, de maneira fácil e rápida, encon-trar os mentores com as características necessárias às diferentes solicitações e/ou diferentes tipo de empreendedor/a.

Para a aplicação dos modelos e metodo-logias definidos é realizado um processo de seleção de mentores. A base de recru-tamento é encontrada preferencialmente entre empresários ou ex-empresários, mas poderá incluir também gestores e outros profissionais com comprovada experiência e reconhecimento pela sua carreira e cujas competências sejam importantes para im-pulsionar ritmos de crescimento mais ele-vados dos projetos promovido pelos novos empreendedores. A seleção dos membros da rede de men-tores visa encontrar pessoas em número considerado adequado e com perfil defi-nido com apetência para a atividade de “mentoring”.

Esta atividade concretiza-se com a realiza-ção das seguintes ações:

- Constituição de base de dados, organiza-da pelos vários elementos relevantes ne-cessários para a prática de “mentoring”.

- Acordos com os vários membros da rede de forma a enquadrar o seu desempenho como mentores.

Atividade 6 – Alargamento da Rede de Mentores

A atividade 6 prevista em candidatura foi incorporada na atividade 5.

Atividade 7 – Workshop da Rede de Men-tores

Decorrente das atividades iniciais sobre as boas práticas de mentoring, e na sequên-cia do desenho da metodologia de atuação, realiza-se em cada uma das regiões, um workshop de capacitação da rede de mento-res identificados. É objetivo desta iniciativa

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dotar os mentores de uma base partilhada de informação relevante que não só permite homogeneizar a abordagem dos mentores, como por via da adoção de metodologias comuns facilitará a sua intervenção junto dos empreendedores e o acompanhamen-to por parte dos promotores do projeto CEC/Câmara de Comércio e Indústria do Centro e AIMinho (Associação Industrial do Minho).

Objetivos dos workshops:

- capacitar os mentores para a partilha e socialização do saber tácito;

- sensibilizar os mentores para o universo específico de empreendedores que encon-trarão, suas principais características e ne-cessidades;

- fomentar o conhecimento sobre as boas práticas de mentoring identificadas, pro-movendo uma abordagem semelhante dos vários mentores;

- disseminar pelos mentores a metodologia de atuação;- apoiar os mentores na utilização da fer-ramenta.

Eixo 3 – Implementação das Redes de Mentoring

Atividade 8 – Projeto Piloto CEC

Depois de terem sido concretizadas as ati-vidades previstas nos dois primeiros eixos de atuação, em que se faz a preparação das condições de operacionalização, o arranque desta atividade marca a entrada do projeto na sua fase mais nobre: o desenvolvimento de iniciativas de mentoring em que a rede de mentores do CEC passa a apoiar os em-preendedores.

Os objetivos da atividade são:

- Dinamizar o crescimento de novos proje-tos empresariais;

- Colocar em ação os mentores no apoio concreto a iniciativas de empreendedoris-mo;

- Consolidação das metodologias de atua-ção para apoio a empreendedores.

Nesta atividade são testadas as metodo-logias de mentoring identificadas, as prá-ticas de correspondência entre necessi-dades dos novos empreendedores com as competências dos mentores e as normas e procedimentos definidos no desenvolvi-mento do eixo 1-definição de metodologias de mentoring.

Do mesmo modo, são também testadas as ferramentas de apoio à gestão da rede de mentores (nomeadamente, a plataforma relacional criada na atividade 2.1) e a for-ma como os gestores do projeto (CEC/CCIC nesta atividade e AIMinho na atividade 3.2) interagem com os mentores, com os novos empreendedores (jovens, feminino e em novas atividades geradoras de maior valor acrescentado) e os motivam para a obten-ção de resultados.Interessa também perceber quais são as práticas que contribuem para o sucesso das intervenções, ou seja que possibilitam o estabelecimento de uma relação profis-sional mutuamente vantajosa entre no-vos empreendedores e os mentores, com reflexos positivos no crescimento dos no-vos projetos empresariais, em especial em áreas mais arrojadas como projetos de base tecnológica com ambição de penetra-ção e crescimento rápido em mercados in-ternacionais.

Esta atividade concretiza-se com o desen-volvimento das seguintes ações:

- Implementação da rede de mentores;

- Gestão de necessidades dos empreen-dedores e da oferta de competências dos membros das redes de mentores;

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- Acompanhamento das ações de dinami-zação dos novos projetos empresariais li-derados pelos promotores que adiram ao programa de mentoring.

Atividade 9 – Projeto Piloto AIMinho

Esta atividade apresenta os mesmos obje-tivos, metodologia e ações da atividade anterior, distinguindo-se apenas por ser desenvolvida na área de infuência da AI-Minho.

Eixo 4 – Promoção e Divulgação

Atividade 10 – Encontros Temáticos

Esta atividade consiste na organização de dois Encontros Temáticos, um na NUT II Norte e outro na NUT II Centro, onde se pretende, de uma forma informal e descon-traída, acrescentar valor através da parti-lha de experiências, contactos e casos de estudo, bem como estimular o sentimento de pertença pela Rede de Mentores de to-dos quantos participam, direta ou indireta-mente, neste projeto, quer sejam Mentores, quer Mentorados, quer parceiros atuais e futuros.

Com estes eventos pretende-se também envolver diferentes tipos de agentes liga-dos ao ecossistema empreendedor, desde jovens ainda no meio escolar, a empresas nas incubadoras, de investigadores univer-sitários agentes ligados ao financiamento, passando também pelos quadros das enti-dades da envolvente, públicas e privadas. O objetivo desta opção consiste na criação de uma abordagem que se autorreforça com a entrada de novos mentores e com a adesão das empresas que pretendem este tipo de apoio.

Esta atividade tem os seguintes objetivos:

- Sensibilizar potenciais empreendedores e promotores de Startups para a existência e

importância das redes de mentores;

- Facilitar o matching entre empreendedo-res, mentores e financiadores;

- Capacitar empreendedores para o relacio-namento com mentores e financiadores;

- Apoiar a capacitação de agentes da envol-vente para o suporte à aceleração empre-sarial, nomeadamente Business Angels, para técnicos de incubadoras, oficinas de transferência e afins.

Atividade 11 – Análise de Resultados

Esta atividade tem como principal propósi-to consolidar de forma tácita as principais aprendizagens do projeto resultantes da implementação dos projetos-piloto (ativi-dade 3.1. e 3.2), tendo em consideração que a criação de uma rede de mentoring cons-titui um processo que, ao longo do tempo, se deve ir autorreforçando com o aumento da experiência dos vários intervenientes.


. Avaliar a eficácia dos projetos-piloto de operacionalização da rede de mentores;

. Analisar práticas do projeto com capaci-dade de estimular o sucesso de projetos de empreendedorismo de maior valor acres-centado (empresas gazela e projetos high tech/high growth) e de empreendedorismo jovem e empreendedorismo feminino;

. Propor adaptações às metodologias e pro-cedimentos de trabalho no sentido de in-crementar a eficiência da atuação;

. Potenciar a eficácia dos projetos empreen-dedores.

A realização desta atividade concretiza-se através do desenvolvimento das seguintes ações:

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- Obtenção de feedback dos intervenientes no processo (gestores da rede, empreende-dores e empreendedoras, mentores)

-Identificação de práticas eficientes de ges-tão da rede resultantes da implementação dos projetos-piloto do CEC/CCIC e da AIMi-nho

-Identificação de dificuldades recorrentes - Proposta de melhorias na metodologia de atuação

Atividade 12 – Seminário de Divulgação

Esta atividade consiste na realização de um Seminário de Divulgação a realizar no Norte com o objetivo triplo de:

- Sensibilizar o grande público e os poten-ciais empreendedores, bem como os órgãos de comunicação social e todas entidades que encerram potencial de empreendedo-rismo e de inovação (como por exemplo Entidades ligadas ao ensino superior) para a temática do empreendedorismo e da ino-vação;

- Promover a Rede de Mentores, o seu po-tencial e a sua metodologia, no apoio à criação de novas empresas e à consolida-ção de projetos empresariais recentes;

- Dar a conhecer os casos de estudo inter-nacionais, debater assuntos relacionados com a temática do empreendedorismo e inovação e estimular o debate com os em-preendedores, empresas e entidades liga-das ao meio universitário e científico.

Deste modo, deverá esta ação ser uma ini-ciativa de promoção, quer do projeto quer da rede de mentores, mas também de divulga-ção dos resultados do mesmo, pelo menos aqueles que se considera terem um efeito alavancador das motivações e razões para que os empreendedores apostem na criação e/ou consolidação das suas empresas.

Atividade 13 – Seminário de Encerramento

Esta atividade consiste num evento mar-cante que promove a disseminação das ati-vidades, reflexões e conclusões do projeto, propondo em simultâneo novas áreas para intervir futuramente, criando continuida-de para as iniciativas lançadas, nomeada-mente através da consolidação da rede de mentores e da dinamização das suas ativi-dades no horizonte pós-projeto.A conclusão do projeto será por isso assi-nalada num evento de grande projeção que reúna os principais agentes do ecossiste-ma empreendedor onde se tentará projetar os casos de sucesso ou exemplos marcan-tes de instituições, empresas, recursos e personalidades dos territórios, em torno da temática do projeto e com a interven-ção de especialistas reconhecidos, contri-buir para gerar nos ecossistemas regionais uma atitude mais favorável à promoção do empreendedorismo e à aceleração empre-sarial.

Eixo 5 – Gestão da parceria, do projeto e da rede

Atividade 14 – Gestão e Coordenação

Esta atividade é de maior importância para boa execução do projeto e consiste na constituição de um Gabinete RME (Rede de Mentores de Empreendedorismo) que não só será responsável pela coordenação da execução do projeto aqui candidatado, in-clusive contactos a efetuar no âmbito das atividades previstas e de relacionamento com os diversos públicos, como comporta-rá todas as atividade transversais do proje-to relativas a comunicação, imagem. Este Gabinete será ainda responsável pela ges-tão informativa e dinamização da platafor-ma Relacional da Rede de Mentores, assu-mindo a posição de frontoffice do projeto.

ESTUDOS DE MENTORING

“FORMULAÇÃO DE METODOLOGIA DE

ATUAÇÃO”

Fase II

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De acordo com a revisão efetuada no estu-do de “Benchmarking internacional de me-lhores práticas” identificaram-se dois tipos de modelos com interesse para a prática de programas de mentoring a nível regional:

• modelos de programas de mentoring a nível regional/nacional ou focando deter-minados aspetos tecnológicos, sectoriais ou de inovação;

• modelos do funcionamento e desenvol-vimento da relação de mentoring a nível individual i.e. modelos que exploram o fun-cionamento da relação entre o Mentor e o Empreendedor, que por sua vez se podem classificar em modelos de mentoring 1 para 1 ou modelos de mentoria múltipla, onde um mentorado pode ser tutorado por vários tipos de mentores em simultâneo ou em fa-ses diferentes de evolução da sua iniciativa empresarial.

Relativamente ao primeiro tipo de modelos, a figura da página seguinte reproduz o mo-delo preconizado. No essencial trata-se de, no contexto do triângulo de relações entre a entidade gestora do programa, os mentores

e as iniciativas empresariais/empreendedo-res, fazer com que o programa de mentoring esteja alinhado com a estratégia de inova-ção e empreendedorismo da região e por consequência alinhado por complementa-ridade com outros instrumentos regionais e nacionais (e infraestruturas) de apoio ao empreendedorismo.

ENQUADRA-MENTO1

1.1. /MODELOS DE MENTORING

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Por outro lado, no estudo de “Benchmarking internacional de melhores práticas”, foi re-comendada a utilização do modelo simples proposto por MacLennan (1999), para a re-lação de mentoring (que iremos aqui reto-mar mais à frente) e que no essencial en-volve 4 fases:

• Início ou Nascimento da relação;

• Compromisso que corresponde à fase de consolidação de confiança, e de uma dire-ção de trabalho envolvendo focalização do negócio;

• Desenvolvimento que corresponde à fase de progresso na obtenção de resultados;

• Encerramento da relação que correspon-de a uma fase de término da relação com respetiva revisão e avaliação.

De acordo com este modelo um Programa de Mentoring tem, após a fase de matching, uma fase de gestão do ciclo de mentoring ou gestão do desenvolvimento da evolução da relação entre mentor e mentorado.

Na secção seguinte fazemos um resumo do enquadramento desta componente do projeto (formulação de metodologias de atuação) no contexto do projeto Mentor. De seguida fazemos um resumo da forma como as práticas de mentoring estão pen-sadas no quadro do projeto Mentor, para logo de seguida explorarmos em maior de-talhe o desenvolvimento do ciclo de mento-ring, tendo em vista o desenvolvimento de dois programas de mentoring, nas regiões Centro e Norte.

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Nesta secção fazemos um breve enquadra-mento da presente componente – Formula-ção de Metodologias de Atuação (para imple-mentação de programas de mentoring), no global das componentes do projeto Mentor.

O Projeto MENTOR – Rede de Apoio ao Em-preendedorismo está enquadrado no Pro-grama Operacional Fatores de Competiti-vidade, no âmbito do Sistema de Apoio a Ações Coletivas – SIAC – cofinanciado pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento Re-gional (FEDER). Este projeto é liderado pelo Conselho Empresarial do Centro/ Câmara de Comércio e Indústria (CEC/ CCIC) e será implementado em copromoção com a As-sociação Industrial do Minho (AIMinho).

O projeto Mentor visa contribuir para o re-forço do ecossistema de apoio ao empreen-dedorismo e à inovação, atuando sobre a sofisticação e na complementaridade dos mecanismos que contribuem para a pro-moção da criação de empresas, em especial nos segmentos de empresas cujos modelos de negócio privilegiam a geração de valor acrescentado e das novas empresas lidera-das por jovens e mulheres empreendedo-ras. O projeto reflete, por um lado, o défice de resultados face aos recursos utilizados na promoção de novas iniciativas empre-sariais e por outro, as conhecidas dificulda-des de aparecimento de um número signi-ficativo de empresas que se afirmem pela forte dinâmica de crescimento e pela entra-da rápida em mercados internacionais.

De uma forma pragmátca, é intenção dos promotores deste projeto, dinamizar a economia regional capitalizando a sabe-doria, experiência e rede de contactos de empresários e gestores bem-sucedidos.

É, portanto, objetivo essencial do Projeto Mentor, a criação de uma rede de men-toring (com instanciação diferenciada e ajustada às regiões Centro e Norte), de-vidamente organizada, baseada em me-todologias testadas e orientada à dina-mização dos respetivos ecossistemas de empreendedorismo e inovação.

A presente componente do projeto foca a “Formulação de metodologias de atua-ção” (Atividade 3) para implementação de uma rede de mentoring nas regiões Cen-tro e Norte. Esta parte do trabalho surge após a realização prévia de um estudo de “Benchmarking Internacional de práticas de Mentoring” (Atividade 1), que foi objeto de um outro relatório, e que fornece não só exemplos concretos das metodologias e práticas de matching e de atuação, mas também, pistas para desenho de modelos gerais de programas de mentoring (ele-mentos de apoio ao empreendedorismo re-gional) e modelos gerais de relacionamento mentor-mentorado. Surge também após a realização da Fase I deste estudo que reviu em maior detalhe as “Metodologias e Práti-cas de Matching”. É pois, com base nos mo-delos gerais atrás sugeridos, que são aqui recomendadas as metodologias de atuação gerais (no plano do projeto Mentor para as duas regiões em causa) e respetivos pla-nos de ação específicos e adequadas aos problemas e desafios concretos de cada ecossistema – na região Centro e na região Norte.

1.2 /ENQUADRAMENTO NO PROJETO MENTOR

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DEFINIÇÃO DE UM MODELO GERAL PARA IMPLEMENTAÇÃO DE MENTORING NO PROJETO MENTOR2

MODELOS DE MENTORING

2.1. / DEFINIR OS OBJETIVOS DO PROGRAMA MENTORING

2.2. /PROCESSOS DE SELEÇÃO DE EMPREENDEDORES E DE MENTORES


2.4. /GESTÃO DO CICLO DE MENTORING – 4 FASES

2.5. / AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROGRAMA

De acordo com os conceitos e modelos es-tudados no estudo de Benchmarking, e do modelo geral que reproduzimos na secção anterior, propomos aqui uma metodologia geral de atuação para Programas de Men-toring do Projeto MENTOR que possam ser inseridos em apoios mais gerais no âmbito dos ecossistemas de inovação e empreen-dedorismo das regiões Norte e Centro. O modelo é aplicável a cada uma das regiões com as devidas alterações que resultam das especificidades das suas redes regio-nais e da gestão do programa e que vere-mos na parte fnal deste trabalho.

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O primeiro passo para a implementação de um programa de mentoring deve ser a defi-nição e objetivos dos programas. Estes são definidos em função das ações de apoio ao empreendedorismo onde o programa se in-sere. Por exemplo, no caso de se tratar de apoios ao empreendedorismo social os ob-jetivos de mentoring passam necessaria-mente por reforçar as redes de apoio social da região. Caso se trate de empreendedo-rismo tecnológico um dos objetivos poderá ser a captação de capital semente / capital de risco através da melhoria da qualidade de gestão das startups.

2.1. /DEFINIR OS OBJETIVOS DO PROGRAMA MENTORING

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O processo de seleção é um duplo processo. Por um lado, a identificação, qualificação e seleção de empreendedores em áreas que correspondam aos objetivos do programa. Por outro, a seleção de mentores.

Seleção de Empreendedores

Para assegurar que o programa tenha grande aderência e diversidade de inicia-tivas empresariais que possam constituir uma boa base de seleção é importante que exista um plano de comunicação e divul-gação. A presença de responsáveis da en-tidade gestora do programa de mentoring em quaisquer atividades associadas à pro-moção e apoio ao empreendedorismo é es-sencial. Por exemplo deve haver divulga-ção junto das universidades e politécnicos, junto das incubadoras e outras infraestru-turas de apoio.

A inscrição de empreendedores no progra-ma deve fazer-se através de respetiva ficha de inscrição. Em anexo colocamos uma fi-cha de inscrição de empreendedores que serve para sumário e rápido diagnóstico de quem procura apoio de um mentor. A ficha proposta é a conhecida OnePAGER – usada pela Rede de Business Angels na Alema-nha (BAND – Business Angels Netzwerk Deustchland) e pela CATAPULT – media.net Brandeburg (Berlim). Tratando-se de uma ficha muito popular na internet e usa-da pelos investidores para uma primeira classificação, ela afigura-se também muito útil no contexto do mentoring, podendo ser a informação base para aplicação de crité-rios para admissão de um empreendedor (grupo de empreendedores e respetiva ideia de negócio) num programa de mentoring.

Para além da ficha de inscrição – caracte-rização, pode também, ser utilizada uma ficha de requisitos de Mentoring (coloca-mos também em anexo um exemplo). A ideia aqui é recolher mais informação rela-tivamente às características do mentor que os empreendedores procuram, de forma a apoiarem numa fase mais à frente o pro-cesso de matching.

Seleção de Mentores

Uma outra atividade essencial num pro-grama de mentoring é a identificação e se-leção de mentores com perfil adequado. A identificação de mentores é um processo mais focalizado e dirigido a personalidades do mundo empresarial da região, incluindo os investidores e em particular os Business Angels formais ou informais. Note-se que, independentemente da idade, sexo, religião ou origem étnica a procura de mentores di-rige-se no essencial a pessoas que tenham experimentado processos de “pivoting” i.e. pessoas que para além de conhecimentos e experiência em gestão tenham falhado e aprendido de forma iterativa a melhorar propostas e modelos de negócio.

Um aspeto importante é a credibilização do programa através da divulgação dos perfis dos seus mentores. Se no elenco dos men-tores figuram personalidades de reputação pública a divulgação dos perfis serve como mais um elemento de divulgação e atração de empreendedores para o programa. Tal como no caso da seleção dos empreende-dores, os mentores devem também preen-cher uma ficha de inscrição – carateriza-ção. Em anexo incluímos um exemplo de “ficha de inscrição” de Mentores.

2.2. /PROCESSOS DE SELEÇÃO DE EMPREENDEDORES E DE MENTORES

110


A fase de matching é uma das fases mais importantes de um programa de mento-ring. Como se viu na Fase I do presente es-tudo há essencialmente duas abordagens: os métodos sistemáticos e os métodos ho-lísticos.

Sobretudo no contexto dos métodos holís-ticos, é necessário preparar a facilitação do processo de matching através da organiza-ção de eventos de formação de mentores e de mentorados. A formação justifica-se para ajuste de expectativas, para conheci-mento sobre questões de confidencialidade e/ou conflitos de apropriação indevida e no caso dos mentores para que haja também conhecimento acerca dos código de condu-ta ou regulamento do programa.

Nos métodos holísticos onde mentor e empreendedor se encontram para que “se escolham” (ao contrário dos sistemáticos onde já estão escolhidos antes do 1º en-contro), o ponto essencial do processo é or-ganização do primeiro encontro. Na fase I do presente estudo procurámos descrever algumas das técnicas que podem ajudar, como speed dating, organização de pitchs etc. Em alternativa pode também ser per-mitido que os mentorados façam contac-tos prospetivos com mentores durante por exemplo uma semana.

Após esse período de tempo devem indicar qual o mentor que escolhem. Os mentores devem então aceitar (ou não) os convites que lhes são dirigidos pelos futuros men-torados, avançando-se para uma primeira reunião. Após primeira reunião e consoli-dação de expetativas e compromissos de ambas as partes, mentor e mentorado, a decisão final de atribuição de mentores –

matching pertence à coordenação do pro-grama.

Lembramos ainda que uma metodologia mista entre uma abordagem sistemática e holística pode consistir numa “escolha con-dicionada” por parte dos empreendedores. Isto é, seja qual for o formato do(s) primei-ro(s) encontro(s) a escolha de mentores por parte dos empreendedores, não abrange toda a lista de mentores disponíveis, mas apenas um pequeno subconjunto dessa lis-ta (por exemplo 4 mentores).

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2.4. /GESTÃO DO CICLO DE MENTORING – 4 FASES

Estando estabelecidos os pares men-tor-mentorado, segundo este modelo de atuação dá-se então início ao ciclo de mentoring. De acordo com o modelo de MacLennan (1999) apresentado no estudo de Benchmarking internacional de melho-res práticas. Como ilustra a figura o ciclo de MacLennan envolve 4 fases:

a) Início ou Nascimento da relação;

b) Compromisso que corresponde à fase de consolidação de confiança, e de uma dire-ção de trabalho envolvendo focalização do negócio;

c) Desenvolvimento que corresponde à fase de progresso na obtenção de resultados;

d) Encerramento da relação que correspon-de a uma fase de termino da relação com respetiva revisão e avaliação.

a. Nascimento da relação

Como atrás foi referido, deve haver um considerável investimento em tempo ne-cessário para conhecimento mútuo e desenvolvimento de confiança. A tríade mentor-coordenador-empreendedor deve nesta fase do momento manter um con-tacto mais estreito. É importante o papel de acompanhamento do Coordenador do Programa e a sua rápida intervenção caso haja problemas no matching. Uma forma de agilizar este processo é fazer com que o empreendedor possa entrevistar o seu mentor colocando questões do tipo: como é que o mentor criou/desenvolveu os seus negócios; que estratégias experimentou que não tenham tido sucesso, etc. É tam-bém importante nesta fase que haja visitas mútuas aos locais de trabalho de cada um. De um modo geral, mentor e mentorado de-vem:

- Trocar pontos de vista sobre as ideias de desenvolvimento de negócio;

- Testar se conseguem ganhar respeito e consideração mútua;

- Acordar nos termos do acordo de mento-ring – confidencialidade;

- Concordar sobre a responsabilização do mentorado no que respeita à aprendiza-gem;

- Concordar numa forma de trabalho coo-perativo – papéis e responsabilidades;

- Estabelecer um padrão regular de contac-tos e reuniões de trabalho;

Figura 2 - Ciclo de MacLenann, 1999

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- Estabelecer fronteiras no que respeita a assuntos que não querem envolver;- Sobretudo, ganhar compromisso, envolvi-mento e dinâmica de trabalho conjunto.

b. Compromisso

A fase compromisso corresponde à fase onde ambos (mentor e mentorado) con-vergem para um acordo sobre as metas a atingir durante o apoio de mentoring. O mentorado deve elaborar um plano especí-fico de trabalho que visa alcançar as metas delineadas. É mais importante estabelecer objetivos que sejam alcançáveis do que fa-lhar a relação de mentoring por imposição de objetivos demasiado ambiciosos. Esta fase serve também para solidificar a rela-ção entre as partes, ganhando confiança e criando um clima favorável à entre ajuda espontânea entre mentor e mentorado. O compromisso ganha-se nos pequenos de-talhes como por exemplo:

- Conseguir determinar com maior preci-são o diagnóstico das necessidade de apoio da empresa startup;

- Existência de consenso sobre a visão e o potencial da empresa;

- Um melhor conhecimento mútuo da rea-lidade;

- Uma melhor clarificação sobre os objeti-vos de médio prazo bem como das áreas prioritárias;

- Uma melhor clarificação do focus; etc.

O importante nesta fase é que o mentora-do veja no mentor um recurso disponível para ser utilizado na aceleração da sua aprendizagem. Não há um número fixo de reuniões, o importante é que haja as ne-cessárias para que se crie compromisso e que não passem mais de 4 semanas sem reuniões.

c. Desenvolvimento

Tal como nas fases anteriores nesta fase de desenvolvimento da relação é impor-tante que Mentor e Empreendedor estejam de acordo na forma como se processam os encontros ou reuniões. Podem-nas organi-zar por tópicos ou discutir os mais recen-tes problemas. Os tópicos mais frequen-tes em sessões de mentoring de startups centram-se por exemplo nos seguintes aspetos: marketing e comunicação; como cultivar e manter os clientes; negociação; técnicas de vendas; contabilidade; fiscali-dade; financiamentos, e questões associa-das à gestão e recursos humanos como contratação, despedimento, motivação, etc. Para o sucesso do desenvolvimento da re-lação pode ser importante uma boa capa-cidade de comunicação quer da parte do mentor quer do empreendedor. Esta fase pode, portanto, envolver:

- A criação de um registo dos assuntos de aprendizagem percorridos;

- A revisão sistemática do progresso e dos objetivos com vista a eventuais adapta-ções e correções ao plano inicialmente es-tabelecido;

- O confronto emocional com resultados positivos e menos positivos;

- A celebração de concretizações e suces-sos esperados e inesperados;Identificação de novos assuntos (merca-dos, produtos, áreas de aprendizagem);

- A revisão dos termos da relação no sen-tido de a intensificar ou de a aligeirar face aos progressos do mentorado .

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d. Fecho da relação

O fecho da relação deve ser falado anteci-padamente. Deve ser clarificado o que fi-cou por fazer que gostariam (ambos) de ter feito. Deve haver uma atitude construtiva. Pode ser importante encontrar uma forma formal de organizar a despedida. Indepen-dentemente do fecho se realizar de forma natural no final de ciclo ou antes (por al-gum motivo). Esta fase do ciclo envolve:

- Revisitar os objetivos iniciais;

- Avaliar a evolução da empresa e a apren-dizagem conseguida pelo empreendedor;

- Avaliar a relação de mentoring;

- Expor sentimentos e preocupações;

- Permitir a continuação da relação noutro enquadramento (p.E. De amizade).

No fecho da relação e tendo já em conta as necessidades da fase seguinte, mentor e mentorado devem preencher questioná-rios de avaliação relativos à relação e ao programa de mentoring. Note-se que em muitos casos, como já foi referido, o encer-ramento da relação pode corresponder ao início de um outro tipo de relação, como ocorre quando o mentor se torna parceiro investidor.

O fecho da relação não deve, porém, ser entendido, como uma separação absoluta entre mentor e mentorado , mas apenas como o encerramento da relação de men-toring. Por ventura, em algumas situações, o encerramento da relação de mentoring corresponde ao início de um outro tipo de relação. Nos casos em que o mentor é si-multaneamente um potencial parceiro, investidor, ou Business Angel, o encerra-mento da relação de mentoring pode cor-responder ao início de uma relação de par-ceria.

De acordo com as definições de mentoring (no quadro de programas regionais de men-toring inseridos nos apoios ao empreende-dorismo) chamamos a atenção para os ca-sos em que, seja qual for a fase do ciclo de mentoring, o mentor se tornar um investi-dor Business Angel na empresa, deve en-tão deixar de ser formalmente um mentor associado ao programa. De certa forma, do ponto de vista da empresa, o novo inves-tidor continuará certamente também a de-sempenhar o papel de mentor. Do ponto de vista do programa, a relação de mentoring termina no momento em que o mentor se torna investidor, sendo que a coordenação do programa deve averiguar se o empreen-dedor, no quadro do programa, deseja esco-lher um outro mentor para o acompanhar.

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2.5. /AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO PROGRAMA

A avaliação do programa visa apurar os resultados em termos do número de em-presas aderentes, número de mentores pertencentes à rede (número total e nú-mero de mentores ativos) e resultados de crescimento de volume de vendas e cria-ção de emprego nas empresas participan-tes. Nesse sentido a avaliação tem como objetivo apurar qual a efetiva contribuição do programa de mentoring no contexto do fomento dos tipos de empreendedorismo, onde se insere.

No entanto o processo de avaliação tem também uma importante contribuição a dar para a melhoria do programa. No es-sencial a avaliação pode contribuir para:

- Identificar áreas de melhoria;

- Identificar as melhores práticas;

- Partilhar ideias e experiências entre dife-rentes casos de mentoring de forma a con-tribuir para a valorização da rede de men-tores associada ao programa.

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PRO GRAMAS DE MENTORING NAS REGIÕES CENTRO E NORTE3

3.1. /O PROJETO OUSAR

No caso das regiões do Norte e do Centro as iniciativas no domínio do Mentoring tive-ram no Projeto OUSAR um antecedente que também enquadra o presente Projeto Men-tor e que procuramos aqui resumir. Com efeito, o Projeto OUSAR constituiu uma ex-periência piloto na implementação de um programa de apoio ao empreendedorismo, com a maior importância no contexto do projeto Mentor. As dificuldades e o suces-so desta primeira iniciativa são o ponto de partida do projeto Mentor que pode portan-to ser encarado como uma nova fase das ações de mentoring na região do Norte.

O Projeto OUSAR orientou a sua interven-ção para três elementos essenciais do processo empreendedor: a qualificação da ideia; a aumento de competências e conhe-cimentos do empreendedor; e a melhoria das condições, através da atribuição de prémios aos melhores resultados e da cria-ção de um Clube de Mentores. Iniciado em Maio de 2011 e com duração até 31 de De-zembro de 2012, o projeto OUSAR iniciou-se com um convite à apresentação de ideias para constituição de novas empresas.

O alvo do programa foram indivíduos com idades entre os 18 e os 35 anos, com qua-lificações iguais ou superiores ao nível IV (Ensino Secundário e nível 3 de formação – nível IV de qualificação), dos distritos de Braga, Viana do Castelo, Porto, Bragança, Vila Real, Aveiro, Coimbra, Leiria, Viseu, Guarda e Castelo Branco. No projeto OU-SAR existiam áreas de negócio preferen-ciais, enquadradas nos setores das Tecno-logias da Informação, da Comunicação e da Eletrónica, da Biotecnologia, da Saúde e Bem-estar, da Energia e das Indústrias Criativas.

Um aspeto interessante do programa OU-SAR foi a construção de um portal que ser-viu para apresentação de candidaturas e participação. O funcionamento deste portal constitui um aspeto relevante no contexto da realização da plataforma relacional no projeto Mentor.

Após submissão de ideias para novas em-presas, as candidaturas eram avaliadas através do indicador Mérito Empreende-dor (ME) e com base numa metodologia de

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cálculo definida no regulamento do proje-to. Os 10 projetos vencedores receberam apoios na forma de prémios pecuniários, consultoria e assistência técnica, incuba-ção, mentoring e auxílio na procura de fi-nanciamento.

Um outro aspeto relevante para o projeto Mentor foi a constituição de uma rede de entidades associadas ao projeto, que cons-tituiu uma base para lançamento dos res-petivos programas de mentoring no Norte e no Centro. A rede criada no contexto do projeto OUSAR teve como objetivo criar um ambiente mais favorável à criação e con-solidação de novas empresas, bem como desenvolver um conjunto de atividades ar-ticuladas que promoviam o empreendedo-rismo e apoiavam com informação e conhe-cimento os empreendedores, sempre num modelo interativo e sempre virado para a criação de novas empresas como resultado. As entidades que aderiram à rede de apoio ao empreendedorismo no âmbito do projeto OUSAR foram:

Financiamento:

CGD; BPI; BCP; INOVCAPITAL; Invicta An-gels; Vima Angels; CBA - Centro Business Angels do Centro; Millenium BCP; ADRAVE – Programa Finicia..

Inovação, gestão e empreendedorismo:

CITMAD – Centro de Inovação de Trás-os-Montes e Alto Douro; Oficina da Inovação – Business and Innovation Centre do Minho; TECVAL – Centro de Incubação de Novas Tecnologias do Vale do Sousa; IEMinho – Ins-tituto Empresarial do Minho – Incubadora de Base Tecnológica; UPTEC – Parque de Ciên-cias e Tecnologias da Universidade do Porto; NET – Novas Empresas e Tecnologias - Busi-ness and Innovation Centre do Porto; RIERC – Rede de Incubação e Empreendedorismo

da Região Centro; Incubadora de empresas da Figueira da Foz; Factory Business Center; AVE PARK- Parque de Ciência e Tecnologia S.A.; CITEVE- Centro Tecnológico das Indús-trias Têxtil e do Vestuário de Portugal; Incu-badora Parque Tecnológico de Óbidos; Incu-badora D. Dinis; Powercoahing

Entidades Associativas de apoio às em-presas:

Associação Industrial do Minho; AEVC - Associação Empresarial de Viana do Caste-lo; AIL- Associação Industrial de Lousada; UERN – União das Associações Empresa-riais da Região Norte ; CEC – Conselho Em-presarial do Centro; Associação empresa-rial de Ponte de Lima.

Apoio à formação avançada e de pós-gra-duação:

Escuela de Negocios novacaixagalicia; EGP University of Porto Business School; Cató-lica Porto Business School; ISLA Business School

Naturalmente o projeto OUSAR deve ver no projeto MENTOR e respetivas rede re-gional de apoio ao mentoring, abrangendo o Centro e o Norte, uma oportunidade para alargamento da rede já criada, não só em número de entidades envolvidas, como também nas áreas abrangidas.

O projeto MENTOR pode assim construir sobre a rede existente aproveitando as ati-vidades e as experiências já conseguidas no projeto OUSAR.

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3.2 /PROJETO DE MENTORING - REGIÃO CENTRO

Definição de prioridades

Partindo das entrevistas realizadas na re-gião com promotores do Projeto Mentor e responsáveis do CEC bem como com em-preendedores e mentores da região, faze-mos nesta secção a adaptação dos modelos gerais de programa de mentoring, desen-volvidos no âmbitos dos vários estudos do projeto Mentor, para o contexto específico da região centro.

A região Centro dispõe de um significati-vo conjunto de infraestruturas de apoio ao empreendedorismo e à inovação, incluindo as infraestruturas ligadas à transferência de tecnologia dos institutos de investiga-ção científica (em alguns casos associados a universidades) para o mercado. Esta é uma situação que contrasta com o passado recente sendo mesmo de prever no futuro próximo algum reforço e consolidação das infraestruturas existentes. Para além das infraestruturas, existe também todo um conjunto de atores e atividades que deno-tam a existência de um ecossistema local de empreendedorismo e inovação já muito desenvolvido.

Por outro lado, no âmbito da estratégia de desenvolvimento da região “Centro de Por-tugal – CRER 2020” o empreendedorismo é assumido como elemento essencial para a captação, desenvolvimento e retenção de talento e é uma das prioridades estratégi-cas que deve ser alinhada com um novo modelo de desenvolvimento assente no capital humano como base da criação de valor, competitividade e inovação.

Tendo em conta a estratégia regional, os pontos mais salientes do ecossistema de

empreendedorismo da região Centro e os objetivos do projeto Mentor, as prioridades a ter em conta num programa de Mento-ring poderão ser:

- O aumento da qualidade e do número de empresas gazela;

- O reforço dos apoios ao empreendedoris-mo e à inovação, posicionando o mentoring como esquema de apoio complementar;

- O aumento da qualidade das startups li-deradas por jovens e mulheres empreende-doras;

- O aumento da qualidade das startups que surgem por spin-off de tecnologias desen-volvidas nos institutos tecnológicos e na Universidade.

Âmbito do programa e stakeholders

Começamos por definir o âmbito do progra-ma como o mais abrangente possível i.e. o programa de mentoring deve estar orienta-do a todos os tipos de empreendedorismo. Deve contudo haver uma preocupação es-pecial no empreendedorismo de oportuni-dade, dirigido a iniciativas de elevado valor acrescentado e validadas no que respeita à relação com os principais sectores, clus-ters e polos tecnológicos da região.

Face ao número de infraestruturas, incu-badoras, parques, etc. e à relativa exten-são territorial da região recomenda-se que a rede de mentoring esteja associa-da à Rede de Incubadoras de Empresas da Região Centro – RIERC. Outros atores relevantes para o ecossistema regional

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de empreendedorismo, que devem, estar associados a um programa de mentoring são:

- aceleradores de negócio;

- incubadoras e centros de empresas;

- universidades e institutos politécnicos;

- clubes de empreendedorismo;

- centros de emprego e formação profissio-nal;

- bolsas de ideias, gabinetes, centros e ins-titutos de transferência de tecnologia;

- associações empresariais;

- Polos e Clusters;

- Business Angels individuais e clubes de Business Angels;

- etc.

Uma forma de estruturar o programa de mentoring seria utilizar a rede RIERC (12 incubadoras) e construir em torno desta as ações de promoção e divulgação do progra-ma. Tendo em conta que através de cada incubadora se possa identificar pelo me-nos 3 empresas (iniciativas empresariais alvo de mentoring) o programa de mento-res da região Centro poderia ter pelo me-nos 36 mentores. Um programa com 36-40 mentores terá capacidade para acompa-nhar pelo menos 100 empresas. O cresci-mento no número de mentores deve poste-riormente ser feito em função da procura e do sucesso do programa.

O número de mentores deve ser tido em conta como objetivo a médio longo prazo, uma vez que a formação de um clube de mentores requer persistência e capacida-de de envolvimento. Importa referir que a rotação de mentores num clube costuma

ser alta e que outras regiões que terão co-meçado com um menor número de mento-res, têm agora um número superior. Como exemplo o programa de Bilbao Ekintza que começou com 4 mentores em 2006 e atualmente conta com 20.

Plano de ação para um programa de Men-toring na região Centro

O lançamento de um programa de mento-ring na região centro poderia obedecer à seguinte sequenciação de ações :

1. Ação de divulgação, promoção do progra-ma

2. Formação de parcerias com stakeholders regionais centrada na rede RIERC;

3. Call para participação de ideias e star-tups que procurem mentoring (usar carac-terização e fichas de requisitos de mento-ria);

4. Processo de identificação de mentores – target 40;

5. Matching – método holístico ou escolha condicionada, com suporte na organização de um Match Day – Meet your Mentor com eventual utilização de metodologias de brokerage tipo speed dating;

6. Acompanhamento do ciclo de mentoring e do programa;

7. Divulgação da execução do programa;

8. Atividades de animação e desenvolvi-mento do programa Mentor – programa de eventos;

9. Identificação de situações de encerra-mento.

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3.3 /PROJETO DE MENTORING - REGIÃO NORTE

Definição de prioridades

Com base nas entrevistas realizadas na re-gião com promotores do Projeto Mentor na Associação Industrial do Norte bem como com empreendedores e mentores da re-gião, fazemos nesta secção uma proposta de adaptação dos modelos gerais de pro-gramas de mentoring, desenvolvidos no âmbito dos vários estudos do projeto Men-tor, para o contexto específico da região do Minho.

Como se sabe o Norte é uma das regiões do País com maior concentração de ativi-dade empresarial. Os índices de empreen-dedorismo da região são também dos mais elevados. Por outro lado, a região dispõe também de um conjunto significativo de infraestruturas de apoio ao empreende-dorismo, que fomentam a dinamização do tecido empresarial e a criação de no-vos projetos inovadores com grande valor acrescentado. O espírito empreendedor está bem presente nesta região e, por isso, deve ser mantido, motivado, enriquecido e encarado como um dos motores de desen-volvimento regional.

Por outro lado no contexto das Estratégias Regionais de Crescimento Inteligente e Sustentável a região Norte terá uma espe-cialização natural em torno das Ciências da Vida e da Saúde, dos sectores associa-dos aos serviços especializados e às TIC, nas indústrias da Moda (têxteis e calçado), bem como nos sectores produtores de bens e equipamentos com base em tecnologias de produção avançadas. Em todos estes domínios o Minho poderá dar uma con-tribuição significativa e em particular a iniciativas que promovam a qualidade do

empreendedorismo e que contribuam para a concretização da estratégia de especiali-zação inteligente da região Norte.

Embora no últimos anos quer as infraes-truturas quer os programas e incentivos de apoio tenham contribuído significativa-mente para melhorar o funcionamento do ecossistema regional de empreendedoris-mo e inovação, subsistem algumas ques-tões chave onde o mentoring, em particu-lar, poderá dar uma contribuição para a sua resolução, nomeadamente:

- A necessidade de melhorar a sustenta-bilidade das iniciativas empreendedoras. Por exemplo, subsistem em alguns casos problemas relativos à escalabilidade e/ou replicabilidade dos projetos;

- O acesso a mercados internacionais e o desenvolvimento do controlo das opera-ções comerciais é uma questão de difícil resolução, sobretudo no quadro das star-tups de base tecnológica (em alguns ca-sos com ligações à Universidade) e com elevado valor acrescentado. Esta questão prende-se com a necessidade de um apoio a startups mais eficaz que incida não nas fases de incubação mas sim logo após en-trada nos mercados, onde se impõe uma lógica de aceleração de negócio com base na agilização dos processos;

- A necessidade de adequar o empreende-dorismo à especialização inteligente. Ten-do em conta a estratégia que está a ser preparada pela autoridades da região Nor-te, como racional dos apoios do próximo quadro comunitário de apoio, um progra-ma de mentoring terá que estar associado não só ao quadro institucional de apoio ao

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empreendedorismo já instalado, mas tam-bém aos clusters com incidência na região, de forma a fomentar uma competitividade com base em clusters e em variedade rela-cionada.

Tendo em conta a estratégia regional da região Norte, os pontos mais salientes do ecossistema de empreendedorismo da re-gião e os objetivos do projeto Mentor, as prioridades a ter em conta num programa de Mentoring para o Norte poderão ser:

- Aumento da qualidade do empreendedo-rismo;

- Valorização do know-how existente na Universidade do Minho na área das tecno-logias e sistemas internet TICs;

- Promoção da fase de aceleração empre-sarial orientada para mercados internacio-nais;

- Reforço da ação de mentoring como ele-mento complementar de outros apoios ao empreendedorismo;

- Capitalizar a sabedoria, experiência e rede de contactos de empresários e gestores re-gionais bem-sucedidos.

O âmbito do programa de mentoring de-verá então ter em conta não só a lógica de geração de variedade relacionada – com base nos polos e clusters da região (Pólo da moda; sector têxtil, vestuário e calça-do; materiais de construção; construção; distribuição e comércio; metalomecânica ligeira, etc.), mas também polos e sectores emergentes como por exemplo o sector das TICE em torno das empresas startup que nascem da Universidade do Minho.

Tendo em conta as infraestruturas de apoio ao empreendedorismo já existentes, um programa de mentoring para a região coordenado centralmente pela Associação Industrial do Minho, devia procurar asso-ciar todos os centros de incubação.

Prevê-se que possa ser necessário chegar aos 40 mentores para um alvo de cerca de 100 mentorados – iniciativas empresariais a mentorar.

Tal como se referiu para a região Centro a formação de um clube de mentores com 40 membros deve ser visto como um objetivo a médio prazo, tendo em consideração os desafios de sensibilização e formação as-sociados a esta iniciativa.

Plano de ação para um programa de Men-toring na região Norte

O lançamento de um programa de mento-ring na região Norte poderia obedecer à se-guinte sequenciação de ações :

1. Ação de divulgação, promoção do progra-ma;

2. Formação de parcerias com stakeholders regionais;

3. Call para participação de ideias e startups que procurem mentoring - usar carateriza-ção e fichas de requisitos de mentoria;

4. Processo de identificação de mentores – target 40;

5. Matching – método holístico ou escolha condicionada, com suporte na organização de um Match Day – Meet your Mentor com eventual utlização de metodologias de brokerage tipo speed datng;

6. Acompanhamento do ciclo de mentoring e do programa;

7. Divulgação da execução do programa;

8. Atividades de animação e desenvolvi-mento do programa Mentor – programa de eventos;

9. Identificação de situações de encerra-mento.

121

3.4/RECOMENDAÇÕES PARA EXECUÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os programas de mentoring não só consti-tuem uma forma de contacto entre os em-preendedores e os profissionais experien-tes a fim de potenciar as oportunidades de concretização de negócio, como também contribuem para a execução da estratégias regionais de inovação e empreendedo-rismo. No entanto mesmo o programa de mentoring melhor estruturado carece de requisitos, sem os quais poderão ver a sua continuação dificultada.

O programa de mentoring deve ser assente no modelo de governança regional, basea-do nos seus atores e com forte incidência e exploração do potencial das incubadores e da universidade, nas regiões Centro e Norte respetivamente.

Importa referir que o sucesso dos vários programas dependerão da capacidade do orquestrador (gestor da rede) em envolver os mentores e todos os atores, da forma como o clube é constituído e de como a for-mação está organizada.

A política de promoção e divulgação dos programas deve ser reforçada e constan-temente atualizada para dar a conhecer acontecimentos, eventos, oportunidades e com particular enfâse aos resultados al-cançados. Um clube de mentores pode e deve apelar à responsabilidade social de cada mentor, importa referir que fazer par-te de um clube seletivo que preconiza a partilha de experiências em prol da região, reforça o prestigio empresarial, social e po-lítico de cada mentor perante outros atores da região.

122

ANEXOS44.1. /FICHA DE INSCRIÇÃO – EMPREENDEDORES

FONTE: ADAPTADO DO ONEPAGER, BAND – BUSINESS ANGELS NETZWERK DEUSTCHLAND

123

4.2. /FICHA DE REQUISITOS PARA ATRIBUIÇÃO DE MENTOR

FICHA DE REQUISITOS PARA ATRIBUIÇÃO DE MENTOR

De forma a facilitar a atribuição do seu mentor voluntário solicitamos que nos indique qual o perfl do mentor ideal.

No contexto das questões e afirmações que se seguem complete e atribua o grau de importância para a definição do perfil ideal de mentor.(explicitação dos critérios: se o critério for sexo masculino/feminino, deve colo-car X em sem importância se para si, não tiver importância ter um mentor homem ou mulher; se for importante que o mentor seja masculino coloca X no masculino e no importante; se achar que é pertinente e muito importante coloca o X no fundamental selecionando masculino ou feminino.)

Qual o seu perfil ideal de mentor? Sem Importância Importante Fundamental

1. Sexo: Feminino Masculino2. Idade 25 a 35 ; 35 a 45 ; + de 453. Residir ou com negócio instalado no concelho __________________4. Empresário: reformado ativo5. Com negócio na área de atividade ____________________________6. Com experiência no(s) ramo(s) de atividade _____________________7. Bom ouvinte8. Comunicativo9. Conservador10. Aberto a novas Ideias11. Criativo e Inovador12. Imparcial13. Observador14. Prático15. Outros critérios; Quais? ___________________________________16. _________________________________________________________ 17. _________________________________________________________ 18. _________________________________________________________

Dados pessoais do empreendedor

Nome: ____________________________________________________________

Morada: __________________________________________________________

Concelho do negócio____________________________________

e-mail________________________________________________

Telefone__________________Telemóvel ______________________________

Fax _____________________________

124

4.3. /FICHA DE INSCRIÇÃO – MENTORES VOLUNTÁRIOS

FICHA DE INSCRIÇÃO - MENTORES VOLUNTÁRIOS

Dados pessoais

Nome: __________________________________________________________________________

Morada: _________________________________________________________________________Código postal: _________________ Localidade__________________________________________ Concelho________________________________

Telefone ________________ Fax ________________ Telemóvel ______________________

e-mail ____________________________________________

Dados ProfissionaisEmpresa/Instituição_______________________________________________________________

Função ____________________________ Sector de atividade ______________________________

N.º de Trabalhadores _______________ Início de atividade (ano/mês)_______________

Preferências

Quais os sectores/ramos de atividade dos negócios onde detém mais conhecimentos e/ouinteresse em ser mentor de novos empreendedores? ____________________________________________________________________________________________________________________

DisponibilidadeEstá disponível para a participação em reuniões conjuntas periódicas com outros empresários-mentores associados ao Programa ? Sim Não. Quantas horas semanais disponibiliza para esta atividade? _____ horasMotivaçãoO que o(a) motiva a participar no Programa de Mentoring ? ______________________________________________________________________________________________________________

Outros aspetosAlém de mentor(a) voluntário(a) gostaria de colaborar mais com o Programa ?

Patrocinando: investindo com financiamento em novas iniciativas empresariais e contribuin-do para o seu sucesso apoiando novos empreendedores com a minha experiência e competên-cias como empresário(a)

Investindo: investindo com financiamento em novas iniciativas empresariais

Outras colaborações. Quais , orador(a), formador(a), …)? _________________________________________________________________________________________________________________

Data: _______________

Assinatura: ________________________________________

125

4.4 /CÓDIGO DE CONDUTA (OU REGULAMENTO DA REDE)FONTE: BASEADO NO PROGRAMA GLOCAL

CÓDIGO DE CONDUTA

1. Introdução

Reconhece-se que este Código de Ética ba-seia-se em valores e princípios que nortea-rão a conduta de todos os mentores volun-tários, permitindo assim a uniformidade, e foi reduzido a escrito de forma a assegurar que não haja lugar a mal entendidos.

2. Interesses & Confdencialidade

2.1 Os voluntários do Programa de Mento-res devem sempre colocar os interesses dos empreendedores em primeiro lugar aquando do desenvolvimento das suas ati-vidades de aconselhamento e mentoring. Os mentores deverão assegurar que os re-cursos apropriados serão disponibilizados aos empreendedores, incluindo o apoio prestado por outros conselheiros e consul-tores do Programa.

2.2 Os mentores deverão estabelecer con-tactos de acompanhamento de forma a as-segurar o potencial sucesso dos empreen-dedores. Se o mentor ficar indisponível, por qualquer razão, para continuar as ativida-des de aconselhamento/mentoring será designado um outro mentor.

2.3 Os mentores devem sempre proteger a confidencialidade da informação do negó-cio fornecido pelos empreendedores. Ne-nhuma divulgação (à exceção das solicita-das no âmbito do Programa de Mentoring) será feita de tal informação, ou da existên-cia de um relacionamento de aconselha-mento/mentoring, sem aprovação prévia do empreendedor.

2.4 Os mentores não aconselharão ou se-rão mentores em simultâneo de X ou mais empreendedores diretamente concorren-tes ao mesmo tempo sem o conhecimento pleno de todas as partes.

2.5 Os mentores voluntários não deverão

aceitar participar no aconselhamento que crie um conflito de interesses entre os seus negócios ou da sua família, bem como as suas atividades financeiras ou outros inte-resses.

2.6 Os mentores voluntários deverão pre-servar a confidencialidade de todos os documentos e informações recebidas do Programa, ou de qualquer dos seus parcei-ros, bem como dos empreendedores. Além disso, os mentores deverão respeitar os di-reitos de autor e de propriedade intelectual de quaisquer informação ou materiais que são usados na prestação de serviços de apoio aos negócios, sejam eles em formato impresso ou electrónico.

3. Compensação

3.1 Os Mentores, devido ao seu estatuto de voluntariado, não poderão aceitar taxas, honorários ou coisas de valor como paga-mento para serviços individuais de con-sultoria ou mentoring ao empreendedor ou pela sua participação em alguma outra atividade do Programa.

3.2 Os mentores não poderão aceitar paga-mentos do empreendedor para viagens ou qualquer outra atividade, mesmo que con-sideradas necessárias para a prestação de mentoring, com excepção das despesas pagas ou reembolsadas pelo programa.

4. Terceiros

4.1 Os mentores não aceitarão taxas, co-missões ou coisas do valor de terceiros por terem recomendando qualquer servi-ço, equipamento ou consumíveis nem re-comendarão a compra de bens ou serviços em que têm um interesse directo, indirecto, financeiro ou de qualquer outro tipo.

4.2 Os mentores não deverão aceitar co-missões ou coisas do valor pelo auxílio na preparação de candidaturas a emprésti-mos ou outras fontes de financiamento.

126

4.3 Os mentores, ao recomendar aos em-preendedores fornecedores de serviços ou bens, devem identificar, sempre que pos-sível, diversas opções de entre as quais o empreendedor pode seleccionar.

4.4 Os mentores deverão consultar as en-tidades parceiras da Iniciativa de forma a assegurar que as recomendações a fazer aos empreendedores não entram em con-flito com os serviços que essas entidades oferecem.

5. Interesses Pessoais

5.1 Os Mentores não devem publicitar, soli-citar ou propor a utilização dos seus negó-cios no curso de suas atividades de acon-selhamento/mentoring. O Programa de Mentoring não deve ser usado como uma fonte ou uma plataforma para contactos e desenvolvimento dos negócios pessoais ou familiares.

5.2 Os Mentores não devem diretamente ou indiretamente tornarem-se colabora-dores, gestores ou acionistas, ou financiar (por investimento, empréstimos ou de ou-tra maneira) entidades com fins lucrativos que procurem o aconselhando no âmbito do Programa ou que dele tenham usufruí-do nos últimos três anos. Caso esta situa-ção se coloque, o Mentor deverá informar de imediato a coordenação do Programa, cessando ao mesmo tempo a atividade de mentoring a essa entidade/empreendedor.

6.Conduta Pessoal

6.1 Os Mentores serão responsáveis na sua atualização pessoal em práticas de negó-cio bem sucedidas e em desenvolvimentos de técnicas relevantes.

6.2 Os Mentores não devem discriminar, em qualquer das suas atividades relacionadas com o Programa, qualquer pessoa em fun-ção da raça, cor, etnia, nacionalidade, sexo, idade, religião, estado civil ou deficiência.

6.3 Os Mentores não deverão fazer inter-venções públicas que associem o Progra-ma às sua opiniões pessoais ou que sejam críticas ao Programa. Existem mecanis-mos previstos no processo de avaliação que permitem recolher, registar e tratar as opiniões, reclamações e sugestões dos Mentores Voluntários.

6.4 Os Mentores não deverão fazer inter-venções públicas que de alguma forma identifiquem o Programa com um partido ou orientação política.

6.5 Os Mentores devem, em qualquer altura, durante o desempenho das suas atividades de mentoring, comportar-se de forma a não descredibilizar os seus empreendedores, a si próprios, e ao Programa de Mentoring.

6.6 Os Mentores deverão procurar aconse-lhamento junto da coordenação do Progra-ma sobre a possibilidade de alguma ação ou inação que tenham motivos para acre-ditar ser, ou poder conduzir a, uma viola-ção a este Código de Conduta, antes desta ter lugar.

6.7 Aos Mentores é requerida a assinatura deste Código de Conduta como reconheci-mento das suas responsabilidade.

Local e data: _____________________________________________________________

Nome:__________________________________________________________________Assinatura: _____________________________________________________________

127

Dados:

Nome Mentor:________________________________________________________________

Nome Empreendedor: _________________________________________________________

Data:___________

Fase de Desenvolvimento do Negócio: ___________________________

Temáticas abordadas:• __________________________________________________________________________• __________________________________________________________________________• __________________________________________________________________________

Principais dificuldades sentidas:

Principais sugestões de melhoria:

Outras Observações e Comentários:

Data: _______________

Assinatura Mentor:__________________________________

Assinatura Empreendedor: ___________________________

4.5 /FICHAS DE REUNIÃOFONTE: ADAPTADO DA REDE DE MENTORES MADRID

128

FICHAS DE AVALIAÇÃO DO MENTOR, PREENCHIDA PELO MENTORADO

Pontuação: 1 Falso, 2 mais falso que verdadeiro, 3 mais verdadeiro que falso , 4 verdadeiro

O apoio do teu mentor foi útil para alcançar as metas a que se propuseram?

Foi fácil reunires com o teu mentor? Recebeste críticas construtivas e feedback das tuas ações?O teu mentor facilitou a tua participação profissional em atividades relacionadas?O mentor colocou-te em contacto com outros profissionais – peritos para aconselhamento?O mentor conseguiu dar-te motivação para prosseguir as tuas ideias e passá-las à prática?Estabeleceram um plano escrito com metas e direções de trabalho conjunto? Estabeleceram no início da relação indicadores claros para avaliação de sucesso?Alcançaram as metas definidas no acordo de mentoring?Estás satisfeito com a frequência com tiveste contacto com o teu mentor?Agrada-te o estilo de mentoring criado na tua relação?A relação de mentoring contribuiu para as tuas expectativas sobre o Programa?O teu mentorado mostrou iniciativa?

Opiniões pessoais sobre o teu mentor: ________________________________________________________________________________________________________________________

Sobre a relação:Dá dois exemplos de situações em que tenhas beneficiado da relação com o teu mentor __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sobre o teu crescimento:Descreve a melhoria em conhecimentos e aptidões que resulta da relação com o mentor ______________________________________________________________________________

Menciona algo que pensas vir a fazer e que resulta do trabalho com o mentor ______________________________________________________________________________________

Sobre o Mentoring:De que forma a relação de mentoring poderia ter sido mais eficaz ________________________________________________________________________________________________

Que recomendações farias para futuros programas de mentoring _________________________________________________________________________________________________

Comentários gerais sobre o programa de mentoring ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4.6 /FICHAS DE AVALIAÇÃOFONTE: ADAPTADO DA REDE DE MENTORES MADRID

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FICHAS DE AVALIAÇÃO DO MENTORADO, PREENCHIDA PELO MENTOR

Pontuação: 1 Falso, 2 mais falso que verdadeiro, 3 mais verdadeiro que falso , 4 verdadeiro

1 2 3 4Foi fácil reunir e falar com o teu mentorado? O teu mentorado aceitou bem os teus conselhos e apoio? Foi recetivo às criticas construtivas e feedback geral? O mentorado aceitou participar em atividades profissionais por ti indicadas? Aceitou ficar ligado a outros peritos por ti indicados em áreas relevantes? O mentorado ficou motivado a prosseguir com as suas ideias e passá-las à prática? Estabeleceram um plano escrito com metas e direções de trabalho conjunto? Alcançaram as metas definidas no acordo de mentoring?Estás satisfeito com a frequência com tiveste contato com o teu mentorado ?Agrada-te o estilo de mentoring criado na relação? A relação de mentoring contribuiu para as tuas expetativas sobre o Programa? Recebeste algum feedback do mentorado sobre o teu trabalho enquanto mentor?

Sobre a relação:

Quais as atividades do mentorado que terão sido mais beneficiadas? ___________________________________________________________________________________________________Qual a mudança mais importante no mentorado que podes identificar como resultado da relação ____________________

Sobre o teu crescimento:

Descreve a melhoria em conhecimentos e aptidões que resulta da relação com o mentorado _______________________________________________________________________________Menciona algo que pensas vir a fazer e que resulta desta relação _______________________________________________________________________________________________________

Sobre o Mentoring:

De que forma a relação de mentoring poderia ter sido mais eficaz ? ____________________________________________________________________________________________________Que recomendações farias para futuros programas de mentoring? ______________________________________________________________________________________________________Comentários gerais sobre o programa de mentoring _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

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REFERÊNCIAS5MACLENNAN, N (1999). Coaching and Men-toring Hampshire: Gower

BAND – Business Angels Netzwerk Deus-tchland htp://www.business-angels.de/

Programa GLOCAL htp://iniciativaglocal.eu/

Redes de mentores Madri+d htp://www.madrimasd.org/emprendedores/redmen-toresmadrid/

Investir no seu futuro

"O Mentoring no Sucesso do Empreendedorismo" Outubro 2014

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