• O mercado passa por cima das leis.

• Pode ter baixa elasticidade em relação a preço e alta em relação à renda; (Básico:

{paixão} e Supérfluo ao mesmo tempo);

• Ao contrário das demais atividades, o sucesso do produto depende dos outros times;

• Monopólio não funcionaria. Quanto mais competitivo o campeonato, maiores os

lucros; Quanto maior a competição, maior a incerteza dos resultados, maior a atração,

maiores as receitas;

• Demais atividades: Ideal é ausência da competição;

• Monopólio pode ser da liga, não de um time. Exemplo: NBA não tem acesso e nem

descenso, mesmo assim é sucesso!!

• Cada jogo tem de valer algo. Cada jogo tem de ser uma festa, um evento. Cultura

influi, mas sucesso está na combinação destes dois fatores, somados à transparência.

III - As Leis Econômicas do FutebolIII - As Leis Econômicas do FutebolIII - As Leis Econômicas do FutebolIII - As Leis Econômicas do Futebol

É SEMPRE DIFÍCIL MEDIR A DEMANDA; ALGUMAS OBSERVAÇÕES:

É SEMPRE DIFÍCIL MEDIR A DEMANDA; ALGUMAS OBSERVAÇÕES:

• Performance é mais importante do que preço(obviamente dentro de certos limites).

• Locais sem desemprego são menos sensíveis a preço.(lógico).•  • Tamanho da população local influi muito.(Também lógico).

• Concorrência local(outros clubes) reduz público.•  • História é fundamental. Ex: Barça, Rangers, Celtic,etc.

FIFA

CONFEDERAÇÕES

LIGAS/FEDERAÇÕES

CLUBES

Escala hierárquica do futebol mundial

• Fãs de Futebol (bilheterias);• Empresas patrocinadoras

principais;• Empresas patrocinadoras de

material e patrocinador técnico;• TV´s;• Loterias;• Licenciamento – exploração da

marca;• Merchandising – venda de

mercadorias pelos clubes;• Serviços prestados no estádio -

restaurante, outros eventos;• Placas de propaganda nos

estádios;• Outros clubes ou federações;

Cadeia de clientes / negócios

Fonte: A nova Gestão do Futebol, Antônio Carlos Kfouri Aidar e outros

AS DUAS CADEIAS DE RELACIONAMENTO

IV – A PROFISSIONALIZAÇÃO NA GESTÃO ESPORTIVA

Objetivo do Clube: Performance;

Profissionalização: Gerir eficazmente recursos escassos;

Trabalhar o dia inteiro;

Dirigente remunerado e com responsabilidade legal;

Separar emoção da razão;

O exemplo da agricultura;

O exemplo de Martin Edwards;

Gestão Eficaz

Maximizar Receitas

Controlar Custos (salários)

Ao longo do tempo as fontes de receitas se alteraram:

Década de 50

- Ingressos

Décadas de 60/70

- Ingressos e Direitos de TV (monopólios das ligas ajudou)

Década de 80

- Concessões de Comida e Bebida;

- Patrocínio;

- Nomes nos estádios;

- A nova mídia: Tv explode com merchandising;

Nova Gestão

Business Plan;

Profissionalismo;

Adequar receitas, investimentos e despesas;

Modelos serão diferentes;

Alguns viverão de receitas operacionais;

Alguns dependerão do desenvolvimento de novos

talentos;

MAS TODOS OS MODELOS DEPENDEM DE GESTÃO

PROFISSIONAL !

FONTES DE AUMENTO DE VALOR

Contratos de TV;

Merchandising;

Catering;

Bilheteria;

Patrocínio;

Hospitalidade Corporativa (Está começando no Brasil);

Mudar Modelo, Tratar fornecedor como cliente e aumentar o valor;

O gerenciamento dos torcedores será fundamental;

Conhecer bem seus torcedores para tornar segmentação de receitas

possível;

Exemplos: - Vender ingressos para telão quando timo joga fora;

- Alugar estádio para jogos de empresa;

Source:Deloitte & Toucher/FourFourTwo

Cota da TV para campeão da Premiere League:

Cota da TV para Juventus e Milan –2.000 - USM 45.000 cada _______________________________________________________________________________________

Preço Médio do Ingresso- Premiere League 98/99 - US 24 Crescimento Real dos Preços:

_______________________________________________________________________________________

Cota da TV –Inglaterra

_______________________________________________________________________________________

Contrato Vodafone x Manchester United- US M 45 por 4 anos- USM 11/ano _______________________________________________________________________________________

Fonte: Dobson, Stephen& Goddard, John- The Economics of Football

Ano 1979 2002

US$ 700.000 800.000.000

19261999 8 vezes

1990/1999 2 vezes

Ano 2001 2002

US$ M 23.000 42.000

Premiership Club Revenue Streams

Fonte: DELOITTE & TOUCHE ANNUAL REVIEW OF FOOTBALL FINANCE, Season 2000/2001

1995/96

Matchday47%

Broadcast12%

Commercial41%

1996/97

Commercial37%

Broadcast21%

Matchday42%

Temporada 99/2000: (Liga Principal)

Público Médio

Receita TV

(US$ .000)

Receita Total Clubes

(US$ .000)

Alemanha 31.882 158.000 540.000

Inglaterra 30.707 300.000 795.000

Itália 29.887 390.000 645.000

Espanha 26.984 285.000 570.000

França 21.861 315.000 345.000

Brasil (Brasileiro) (*) 15.000 80.000 200.000

(*) Estimativa: Prof Antônio Carlos Aidar

Fonte: The Economics of Football – Sthepan Robson and John Calddard – Cambridge University Press.

Income Groth of the ‘’Big Five’’ European Leagues: 1995/96 to 2000/01

575

771

966

1.113

1.283

1.556

1.1511.059

714

650551

452

323

569612

758

939

524

880

681

577513

444

644607

393323293277

-

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

12995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/2000 2000/01

England Italy Spain Germany France

Fonte: DELOITTE & TOUCHE ANNUAL REVIEW OF FOOTBALL FINANCE, Season 2000/2001

VI - O Modelo Ideal de Parceria

Objetivo do Clube: Performance

Objetivo do Sócio: Lucro

Como equilibrar?

Às vezes ser vice-campeão é melhor para o sócio!!!

Nova empresa + exploração de marca

O Problema Filosófico: “Vender ou Não Vender”

Sucessão de Passivos e Contingências

O que entra no negócio e o que fica fora:

Futebol/Estádio/Parte Social

Relação do Futebol com o Sócio:

Quem decide? Autonomia X Recursos;

Down-Payment X Cobertura de Despesas;

Principais negócios feitos até agora;

Ponto Forte: $ e Operadora

Pontos Fracos: Avaliação – relação entre sócio e clube;

Orçamento

Direção Técnica

Contratações

Vendas

Visão Geral dos Modelos de ParceiraMODELO 1 (VENDAS)

1. Sócio aporta dinheiro e Clube aporta seus ativos tangíveis e intangíveis (marca, imóveis, etc.) para criarem nova empresa;

2. O que fica de fora da sociedade é gerido pelo clube;

3. Os lucros são distribuídos entre os sócios;

4. O acordo de acionista (se S. A.) ou o contrato social (se Ltda) decide poderes de gestão e limites de atribuições de cada sócio;

5. Exemplos: Bahia S.A,

Pontos Positivos

1. Numa Ltda, o contrato social e suas modificações são mais facilmente alterados, não há obrigatoriedade de publicação de balanço e nem das alterações contratuais, como numa S. A.;

2. Opção por uma “limitada” é mais interessante para o controlador;

3. Gestão mais objetiva e eficaz pela existência de metas comuns;

4. Facilita a resolução da questão imobiliária.

Pontos Negativos

1. Potencial desconhecido do negócio para fazer uma sociedade definitiva;

2. Questão política de alienar o patrimônio;

3. Caso o negócio não seja bom, o clube estará preso a uma sociedade com obrigações e interesses comuns;

4. Avaliação precisa de contingências pode reduzir o valor do clube;

5. Dificilmente alguém entrará de sócio sem ter algum tipo de controle no futebol, mesmo que a participação no capital seja menor do que 51%;

6. Os investidores preferem este modelo. Se é bom para o comprador..., talvez não o seja para o vendedor.

Visão Geral dos Modelos de ParceiraMODELO 2 (Exploração da Marca)

1. Clube escolhe um parceiro para licenciar sua marca (alugar suas receitas);

2. Clube deve decidir quais fontes (atuais e potenciais) de receita farão ou não parte do contrato – por exemplo, imóveis, internet, etc.;

3. Possíveis formas de licenciamento:

a) Simples divisão das receitas obtidas sem custeio das despesas pelo parceiro;

b) Parceiro adianta algum dinheiro, garante ao clube as despesas conforme um “Business Plan” e ainda, divide os lucros da exploração das receitas;

4. O contrato de parceria determina qual a ingerência que o parceiro terá no clube.

5. Exemplos: Corinthians, Flamengo e Cruzeiro;

Pontos Positivos

1. Se o negocio for bom, o retorno maior virá mais adiante. Se o negocio for ruim, o clube já teve um adiantamento financeiro e não participará de eventuais prejuízos.

2. Ausência de desgastes político, por não alienar o patrimônio;

3. Contingências serão menos consideradas. Parceiro está preparado para este tipo de contrato;

4. A rescisão do contrato é possível;

5. Este modelo pode ser transformar em “vendas” se for do interesse do Clube e estiver previsto em contrato;

Pontos Negativos

1. Se o negocio for ruim, não teremos novo parceiro no vencimento do contrato;

2. Contrato mais complicado;

3. Torna a questão imobiliária mais complicada, por não ser uma venda;

Visão Geral dos Modelos de ParceiraMODELO 3 (Sócio X Lançamento de Ações)

1. Clube consegue se capitalizar com contribuições espontâneas dos sócios (modelo Barcelona) ou com venda de ações;

2. No caso “Barcelona”, o clube fica como está, sem alteração jurídica alguma;

3. No segundo caso é formada uma empresa com participação do Clube e dos acionistas;

4. Estes modelos podem ser acoplados ao modelo licenciamento;

5. Exemplos: Barcelona (Sócios) e Manchester United (Ações);

Pontos Positivos

1. Em ambos os casos, parece a melhor solução com posição de força e independência.

Pontos Negativos

1. Modelo “Barcelona”:

a) Relação com os sócios pode ser explosiva;

b) Tentativa do São Paulo (campanha do sócio torcedor) foi frustrada;

2. Modelo Lançamento de ações:

a) Tentativa do Vasco (lançamento de debêntures foi frustrada;

b) O mercado acionário brasileiro é muito incipiente para o lançamento de ações;

c) Processo de aprovação de emissão de ações precisa ser aprovada pela CVM (Comissão de Valores Mobiliários);

d) Será preciso demonstrar que o clube tem situação financeira saudável, inclusive com a projeção de demonstrações financeiras;

Arenas Multiuso:

“Origem”: Cercar campo para cobrar ingresso;

Não havia preocupação com conforto e segurança;

Inglaterra: Proximidade do campo;

Lei para prender que invadir (Filmagem);

Atmosfera fica mágica;

“Hooligans” fora da U. K. dentro, invasão dá cadeia

Tratar bem e educar para comportamento melhorar! Quem é

tratado como animal, responde como animal;

Arenas Multiuso:

Fontes de receita: Além das óbvias, patrocínio de setores, nome do

estádio, etc.

Alemanha e Itália: Estádios Públicos;

Inglaterra: Particulares;

Espanha: Misto;

Estádios Modernos: 5060 Mil pessoas;

Freqüência U.K.: (90%) Estádios menores;

Freqüência Itália: (59%) Estádios Maiores

Segmentar preço dos ingressos: Por espetáculo e/ou por localização

Custo por assento para novo estádio: Entre US$ 1.000 e US$ 1.500