O PAPEL ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA … · práticas devem ser priorizadas pela...

O PAPEL ESTRATÉGICO DA

PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA

ORGANIZAÇÃO DO SETOR

CALÇADISTA DO ESTADO DA

PARAÍBA

Alline Thamyres Claudino da Silva (UFPB )

[email protected]

Claudia Fabiana Gohr (UFPB )

[email protected]

Flora Magna do Monte Vilar (UFPB )

[email protected]

Luciano Costa Santos (UFPB )

[email protected]

A produção enxuta se apresenta como um modo alternativo de gestão

da produção que pode auxiliar no alcance das estratégias da empresa,

permitindo que elas aumentem a capacidade de resposta frente às

mudanças que ocorrem constantemente no meercado. No entanto, além

de implantar a produção enxuta é necessário avaliar se as mesmas

estão alinhadas com as estratégias, pois a falta de perspectiva

estratégica pode ser uma razão para a falha na implementação da PE.

Diante do exposto, o principal objetivo deste artigo é analisar o papel

estratégico da produção enxuta (PE) em uma organização do setor

calçadista do estado da Paraíba. Para essa análise, foi realizado um

estudo de caso, sendo utilizadas a entrevista semiestruturada e a

observação passiva como instrumentos de coleta de dados. Por meio

da pesquisa, foi possível identificar quais eram as práticas enxutas que

precisariam ser priorizadas de acordo com os critérios competitivos

estabelecidos pela empresa. Como resultado, a análise dos critérios

possibilitou identificar que as práticas evento Kaizen, gestão visual e

mapeamento do fluxo de valor, precisariam ser priorizadas para a

obtenção de um melhor desempenho frente aos concorrentes.

Palavras-chaves: Produção Enxuta, Estratégia de operações, Critérios

Competitivos

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

Com o ambiente de negócios cada vez mais competitivo, devido ao alto grau de exigência dos

clientes frente à atuação dos concorrentes, as empresas passaram a reconhecer que ter uma

estratégia bem definida é fundamental para alcançar a estabilidade diante de um mercado tão

instável. Todavia, entende-se que o desempenho da empresa afeta diretamente o alicerce da

estratégia escolhida pela organização.

Em concordância, Slack (1993) afirma que para vencer um ambiente altamente competitivo,

as empresas precisam tanto a inteligência quanto o vigor da manufatura, enfatizando ainda

que decisões estratégicas sensatas são consideradas pré-requisitos do sucesso. Essa relação

reforça a atenção sobre a manufatura e aumenta a expectativa das organizações sobre as suas

próprias operações (VEIGA, 2009). Diante disso, Slack e Lewis (2009) também defendem a

função de operações, afirmando que a forma como as empresas gerenciam as operações,

distingue-as das demais, além de colocá-las acima da concorrência.

Para que as empresas alcancem uma posição competitiva no mercado é necessário

investimento na melhoria contínua da operação, com isso muitas empresas têm utilizado o

sistema de produção enxuta com o propósito de ampliar e manter a sua vantagem competitiva

no mercado. Womack e Jones (2004) afirmam que a Produção Enxuta (PE) é considerada

como sendo uma abordagem pioneira, segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e

gerenciar os processos e as operações. Desde então, muitas pesquisas têm sido desenvolvidas

para verificar, de fato, a eficiência da adoção de técnicas e ferramentas da produção enxuta

sobre a competitividade das empresas, como por exemplo, nas pesquisas desenvolvidas por

Forrester et al. (2010) que investigaram o relacionamento entre a adoção de práticas da

produção enxuta, a fatia de mercado criada pelas empresas e o processo de criação de valor na

indústria de maquinários agrícolas. Singh et al. (2010) que discutiram o processo de

implementação da manufatura enxuta e seus benefícios quantitativos para a produção

industrial com o auxílio do VSM (value stream mapping) ou MFV (mapeamento do fluxo de

valor).

Diante disso, a produção enxuta se apresenta como um modo alternativo de gestão da

produção que pode auxiliar no alcance das estratégias da empresa, permitindo que elas



3

aumentem a capacidade de resposta frente às mudanças que ocorrem constantemente no

mercado. No entanto, além de implantar a produção enxuta é necessário avaliar se as mesmas

estão alinhadas com as estratégias definidas pela empresa, pois, de acordo com Veiga (2009),

a falta de perspectiva estratégica pode ser uma razão para a falha na implementação da PE.

Dessa forma, este artigo visa responder a seguinte questão de pesquisa: “como as práticas de

produção enxuta auxiliam na execução das prioridades competitivas estabelecidas pela

empresa e, consequentemente, nos objetivos estratégicos?”.

Diante do exposto, o principal objetivo deste artigo é analisar o papel estratégico da produção

enxuta (PE) em uma organização do setor calçadista do estado da Paraíba. Para tanto, em um

primeiro momento será identificado quais práticas de produção enxuta são adotadas pela

empresa e o nível de desenvolvimento delas por meio da avaliação do grau de maturidade.

Posteriormente, identificam-se as prioridades competitivas da empresa, dando suporte na

análise da relação entre os critérios e as práticas, para posteriormente serem analisadas quais

práticas devem ser priorizadas pela organização por meio de uma matriz denominada

prioridade-maturidade.

Além dessa introdução, o artigo apresenta um breve referencial teórico acerca dos principais

temas que nortearam o desenvolvimento da pesquisa empírica. Posteriormente, descrevem-se

os procedimentos metodológicos que orientaram o desenvolvimento do trabalho. Em seguida,

o estudo empírico é apresentado, momento em que é descrito o papel estratégico da produção

enxuta na organização objeto de estudo. Ao final, são apresentadas as conclusões da

pesquisa.

2. Revisão da literatura

Na busca por um sistema de produção mais flexível e mais rápido em suas respostas ao

mercado, surgiu no Japão o Sistema Toyota de Produção (STP) que vem sendo visto como

uma importante fonte de diferenciação estratégica dentro da competição intercapitalista, tendo

como foco central permitir que as organizações respondam com rapidez às constantes

variações da demanda do mercado por meio do alcance efetivo das principais dimensões da

competitividade: flexibilidade, custo, qualidade, atendimento e inovação (SHINGO, 1996).



4

O termo produção enxuta (PE) (lean production) surgiu em uma pesquisa sobre a indústria

automobilística realizada na Toyota por Womack e Jones (2006) que decidiram utilizar este

termo em substituição ao Sistema Toyota, pois representava melhor o que ele significava:

utilização de menos recursos para produzir mais. A PE trabalha com a premissa de eliminar

totalmente a superprodução gerada pelo inventário e os custos relacionados a operários,

propriedade e instalações necessárias à gestão do inventário, utilizando equipes de

trabalhadores multiqualificados em todos os níveis da organização, além de máquinas

altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, para produzir imensos volumes de

produtos de ampla variedade (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).

Algumas práticas de produção enxuta podem ser visualizadas no Quadro 1 ilustrado a seguir.

Por meio do Quadro 1 podem ser visualizadas as definições acerca das práticas encontradas

na literatura, assim como os elementos que a compõem.

Já a estratégia pode ser compreendida por meio de três níveis estratégicos: corporativo, de

negócios e funcional; sendo a estratégia de operações considerada como uma estratégia

funcional. De acordo com Amoako-Gyampaha e Boye (2001) a estratégia de operações é

definida como o desenvolvimento específico de vantagens competitivas baseadas nas funções

de operações que visa ajudar a organização no alcance de seus objetivos competitivos de

longo prazo. Por sua vez, Slack e Lewis (2009) definem a estratégia de operações como sendo

a forma como o ambiente competitivo está mudando e o que a operação tem de fazer a fim de

atender aos desafios atuais e futuros.

Santos e Gohr (2010) corroboram afirmando que uma ferramenta que pode auxiliar na

identificação e análise das lacunas entre o desempenho das operações e as exigências do

mercado é por meio de uma ferramenta denominada “perfil de desempenho”, a qual pode ser

avaliada por meio da matriz importância-desempenho desenvolvida por Slack (1993). A

matriz importância-desempenho considera duas escalas: a escala “importância” e a escala

“desempenho”, buscando conhecer o grau de importância que os clientes atribuem para cada

critério competitivo, assim como o desempenho de cada um deles em relação à concorrência

(SLACK, 1993; SANTOS; GOHR, 2010). Após a avaliação da importância e do desempenho,

cada critério deve ser posicionado na matriz, que indicará quais são as prioridades de melhoria

das operações, já que a matriz está dividida em quatro zonas: adequado, aprimorar, ação

urgente e excesso (SLACK, 1993).



5

Assim, percebe-se que o alinhamento entre a estratégia e o desempenho das operações precisa

estar relacionado, pois com a estratégia selecionada, planejada e implementada se busca

melhores práticas de manufatura para se atingir os objetivos estratégicos por meio das

operações.

De acordo com que foi relatado sobre a produção enxuta e a estratégia de operações, tem-se a

ciência de que o planejamento racional das atividades de manufatura pode ser usado como

diferencial competitivo, podendo proporcionar versatilidade operacional para responder de

forma eficiente aos mercados voláteis e aos concorrentes (MOREIRA, 2011; SLACK, 1993).

Quadro 1 – Práticas de produção enxuta e seus elementos constituintes

Práticas da PE Conceitos Elementos que compõem

Kaizen (Melhoria contínua)

Kaizen é definido como um conjunto de pequenas melhorias que envolvem a todos da organização e são introduzidas como resultados de um esforço contínuo, que visam identificar e alcançar resultados que contribuam para os objetivos organizacionais (BRUNET; NEW, 2003; WITTENBERG, 1994; MAGNIER-WATANABE, 2011).

- Círculos de qualidade; - Controle da qualidade total; - Manutenção produtiva total; - Sistemas de sugestões; - Kanban; - Just in time; - Melhoria da produtividade; - Robótica; - Automação.

Just in time

A proposta do Just in Time (JIT) é fornecer itens necessários, na quantidade necessária, no momento necessário e no local correto, objetivando assim, eliminar estoques e perdas a fim de obter um fluxo contínuo de produção (SHINGO, 1996; OHNO 1997).

- Redução do lead time de produção; - Redução do tempo de setup; - Kanban.

Produção puxada (kanban)

O método Kanban são instruções que são colocadas dentro de um envelope de vinil retangular com o objetivo de tornar as informações visíveis por todos da estação de trabalho (OHNO, 1997).

- Gestão visual.

Equipes multifuncionais

Equipes multifuncionais são grupos de trabalhadores que são capazes de realizar diferentes tarefas, já que as mesmas que eram executadas por funções indiretas passam a ser integradas em tarefas de equipe (ÅHLSTRÖM; KARLSSON, 1996).

- Divisão da carga de trabalho; - Sistema de informação.

Nivelamento da carga de trabalho (heijunka)

Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do planejamento da produção, de modo que o mix e o

volume sejam constantes ao longo do tempo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

- Redução de estoque; - Takt time; - Tempo de ciclo; - Fluxo da produção.

Autonomação (jidoka)

É a autonomia dada ao operador ou à máquina de sempre parar o processo produtivo quando alguma anormalidade no processamento por detectada (GHINATO, 1995).

- Andon; - Poka Yoke.

Trabalho padronizado

Pode ser entendido como o grau em que processos, produtos ou serviços são impedidos de variar ao longo do tempo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Gestão visual

A função da abordagem visual é identificar e eliminar déficits de informação através de soluções visuais que cobrem todos os locais de trabalho e ambientes intencionais (GALSWORTH, 2004).

- Andon; - Poka Yoke.

Troca Rápida de Ferramentas (TRF)

É uma metodologia para simplificação e melhoria das atividades do setup para menos de dez minutos de duração (SHINGO, 2000).

- Redução de setup; - Kaizen.

5S É um conjunto de conceitos e práticas que tem por objetivos principais a organização e racionalização



6

do ambiente de trabalho (CARPINETTI, 2010).

Manutenção Produtiva Total (TPM)

Esta ferramenta visa eliminar a variabilidade em processos de produção, causada pelo efeito de quebras não planejadas nos maquinários (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).

Mapeamento do fluxo de valor

Elabora um mapa visual de cada processo envolvido no fluxo de materiais e informações na cadeia de valores de um produto (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

- Fluxo de processo; - Fluxo de valor; - Kaizen.

Fonte: Elaborado pelos autores

Veiga (2009) afirma que com a estratégia de operações, uma organização é capaz de realizar o

potencial da função produção nas dimensões de desempenho selecionadas e ponderar o

potencial estratégico da produção enxuta que pode ser extremamente favorável à

concretização dos benefícios que a filosofia pode proporcionar. Aliado a isso, a

implementação das práticas de produção enxutas contribui substancialmente para o

desempenho operacional da organização, já que a preeminência do paradigma de produção

enxuta reflete o esforço dirigido no sentido de estabelecer as melhores práticas nas operações

(LEWIS, 2000; SHAH; WARD, 2003).

Dessa forma, entende-se que as práticas de produção enxuta podem auxiliar no alcance das

estratégias de operações definidas pela organização, já que as mesmas contribuem auxiliando

a gestão de operações, dando suporte para a eliminação dos desperdícios por meio da busca

pela melhoria contínua.

3. Procedimentos metodológicos

Considerando que o objetivo do artigo é analisar o papel estratégico da produção enxuta em

uma organização do setor calçadista do estado da Paraíba, foi elaborado um framework, que é

representado pela Figura 1.

Figura 1 – Etapas de pesquisa



7

Identificação de práticas de

produção enxuta

1Identificação de

prioridades competitivas

3

Avaliação do grau de maturidade das

práticas

2

Análise da relação critério-prática

4

Análise prioridade X maturidade

5


O Quadro 2 a seguir descreve, de forma resumida, os passos apresentados pela Figura 1.

Convém destacar que, para analisar a prioridade competitiva da empresa em relação à

maturidade das práticas de produção enxuta adotadas, utilizou-se uma matriz denominada

“prioridade-maturidade” apresentada no Quadro 3 ilustrado a seguir.

Quadro 2 – Descrição das etapas do Framework



8

Etapas Descrição Instrumento

1º Identificar as práticas da

PE que são adotadas pela organização.

Quadro 1 (apresentado na revisão da literatura).

2º Avaliar grau de

maturidade

Matriz de avaliação da maturidade das práticas, atribuindo notas que variam de 1 a 5:

1. Noções básicas.

2. Fase inicial da implantação, área piloto, resultados efetivos ainda não podem ser observados/Manutenção inconsistente/Os resultados foram atingidos e não foram mantidos.

3. É aplicada em todas as áreas pertinentes. Os resultados são visualizados, mas ainda existem gaps na implantação/ Já é aplicado em todas as áreas, mas houve um decréscimo nos resultados obtidos.

4. A prática/ferramenta é aplicada em todas as áreas da organização, todos os colaboradores são envolvidos, resultados efetivos são visualizados.

5. A mudança cultural foi alcançada.

3º Identificar prioridades

competitivas - Matriz importância desempenho (SLACK, 1993).

4º

Analisar relação critério competitivo-prática de

produção enxuta adotada

- Escala de Likert com três níveis de relacionamento (fraca, média, forte).

5º

Analisar a prioridade competitiva versus a

maturidade das práticas de produção enxuta

- Matriz prioridade-maturidade (Quadro 3).


A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, pois, de acordo com Yin (2001),

é adequado para situações em que se faz necessário a investigação em seu contexto real. Além

disso, a escolha do estudo de caso se deu, pois não houve a necessidade de intervenção na

organização, sendo necessária apenas a coleta de dados.

A escolha da empresa se deu em função da existência de alguns requisitos básicos necessários

para o desenvolvimento da pesquisa, tais como: dispor de uma estratégia empresarial bem

definida, possuir a filosofia lean e adotar práticas da produção enxuta.

Em relação à pesquisa de campo, as informações foram obtidas por meio de entrevistas

semiestruturada e observação passiva, com a participação de um Analista de Engenharia do

setor de Engenharia Industrial. A coleta de dados ocorreu por meio de duas visitas à empresa

em estudo durante o mês de Dezembro do ano de 2012.



9

Quadro 3 – Matriz prioridade-maturidade

Critérios

Práticas da Produção Enxuta

Gra

u d

e

Ma

turi

dad

e

Evento Kaizen

Controle da qualidade Zero Defeitos

Just in time

Produção Puxada (Kanban)

Equipes multifuncionais

Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka)

Autonomação (jidoka)

Trabalho padronizado

Gestão visual

Troca rápida de Ferramenta (TRF)

5 S

TPM


Fonte: Elaborado por autores

4. Apresentação e análise dos resultados

Nesta seção são apresentados os aspectos relacionados à pesquisa de campo. Sendo assim, em

um primeiro momento são descritas as práticas de produção de enxuta adotadas pela

organização, assim como se avalia o grau de maturidade das mesmas. Posteriormente, as

prioridades competitivas foram identificadas assim como foi desenvolvida uma análise da

relação critério competitivo versus prática adotada. Ao final, se desenvolve uma análise da

prioridade competitiva versus o grau de maturidade da prática adotada pela organização

objeto de estudo.

4.1. Identificação de práticas de produção enxuta e avaliação do grau de maturidade

Por meio da pesquisa de campo, foi possível verificar que a empresa adota as seguintes

práticas de produção enxuta: evento kaizen; just in time; produção puxada (kanban); equipes

multifuncionais; nivelamento da carga de trabalho (heijunka); trabalho padronizado; gestão



10

visual; troca rápida de ferramenta; 5 S; TPM; e, mapeamento do fluxo de valor. Após a

identificação das práticas, foi analisado o grau de maturidade destas, conforme pode ser

observado no Quadro 4.

Quadro 4 – Avaliação do grau de maturidade

Práticas Adotadas Grau de maturidade

Evento kaizen 4

Just in time 1

Produção puxada (kanban) 2

Equipes multifuncionais 3

Nivelamento da carga de trabalho (heijunka) 1

Trabalho padronizado 4

Gestão visual 4

Troca rápida de ferramenta 4

5 S 3

TPM 2

Mapeamento do fluxo de valor 3


Com a compilação dos dados obtidos nas entrevistas, pode-se observar que a empresa atinge o

nível 4 (de uma escala de 1 a 5) em 4 das 11 práticas identificadas. Dessa forma, apesar da

empresa adotar várias práticas da produção enxuta, percebe-se que muitas delas estão em

processo inicial de implementação, tais como o just in time, produção puxada, heijunka, 5S,

TPM e mapeamento do fluxo de valor.

4.2. Identificação de prioridades competitivas

Na identificação das prioridades competitivas para determinar o grau de importância que os

clientes atribuem para cada critério competitivo e o desempenho de cada um deles em relação

à concorrência, utilizou-se a matriz importância-desempenho apresentada na revisão da

literatura. Verificou-se que as seguintes prioridades competitivas são fundamentais para a

competitividade da organização: qualidade, design, variedade e confiabilidade na entrega.

Durante a entrevista, foram atribuídos valores para a avaliação da importância de cada critério

para o cliente e também para o desempenho da empresa com base no mercado (Quadro 5).

Tais aspectos foram inseridos na matriz importância-desempenho, conforme pode ser

visualizado na Figura 2.



11

Analisando a Figura 2, verificou-se que o critério “confiabilidade na entrega” precisa ser

aprimorado, enfatizando que, de acordo com entrevistas realizadas, nenhum dos critérios

necessita de ação urgente.

Quadro 5 – Pontuação de importância e desempenho das prioridades competitivas da empresa

calçadista

Prioridades Competitivas Importância Desempenho

Qualidade 1 1

Design 4 2

Variedade 2 2

Confiabilidade na entrega 4 5


Figura 2 – Matriz importância-desempenho da empresa calçadista

2 13456789

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Melhor

que

Igual a

Pior

que

Ganhadores

de pedidosQualificadores

Menos

importantes

IMPORTÂNCIA PARA OS CLIENTES

DE

SE

MP

EN

HO

EM

RE

LA

ÇÃ

O À

CO

NC

OR

RÊ

NC

IA

Excesso?

Adequado

Aprimorar

Ação urgente

Legenda:

Q – Qualidade

D – Design

V – Variedade

C – Confiabilidade

de entrega

SITUAÇÃO CORES

Excesso

Adequado

Aprimorar

Ação Urgente

Q

VD

C

Fonte: Elaborado pelos autores baseado em Slack (1993)

4.3. Análise da relação critério-prática

Nesta etapa buscou-se analisar a relação entre as práticas adotadas e os critérios de

desempenho listados pela empresa, resultando na Tabela 1. A partir dessa relação, foi possível

realizar o somatório dos critérios em relação a cada prática, tornando possível identificar que

as práticas heijunka, gestão visual e mapeamento do fluxo de valor possuem pouca relação



12

com os critérios competitivos elencados pela organização. Para a completa análise dos dados,

a subseção a seguir apresenta a relação das prioridades elencadas versus maturidade das

práticas.

Tabela 1 – Análise da coerência das práticas da PE adotadas

1- FRACA; 2 - MÉDIA; 3 - FORTE

Práticas Adotadas (de acordo com a matriz de maturidade)

Critérios de desempenho alavancados

Qu

ali

da

de

do

pro

du

to

Des

ign

Va

rie

da

de

Co

nfi

ab

ili-

da

de

na

en

tre

ga

Evento Kaizen 3 1 3 1 8

Just in time 1 1 1 3 6

Produção Puxada (kanban) 2 1 3 3 9

Equipes multifuncionais 3 1 3 1 8

Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka) 1 1 1 1 4

Trabalho padronizado 3 1 2 1 7

Gestão visual 2 1 1 1 5

Troca rápida de ferramenta 1 1 3 3 8

5 S 3 1 1 2 7

TPM 3 1 1 3 8

Mapeamento do fluxo de valor 1 1 2 2 6

Fonte: Elaborado por autores.

4.4. Análise prioridade versus maturidade

De posse dos resultados da análise da relação critério versus prática e do grau de maturidade

das práticas da PE (que serviu como referência para a atribuição de pesos), calculou-se a

pontuação ponderada de cada critério, multiplicando-se o grau de maturidade de cada prática

da PE pelo valor da relação que cada critério obteve de acordo com a prática enxuta. Por fim,

somaram-se os resultados obtidos por cada critério e obteve-se a pontuação ponderada de cada

um deles como mostra a matriz prioridade versus maturidade ilustrada pela Tabela 2.

Analisando a Tabela 2, percebe-se que os critérios que se mostraram em destaque desde o

início da pesquisa foram comprovados por meio da pontuação ponderada, indicando que tanto

a qualidade dos produtos quanto a variedade destes apresentam um resultado adequado na

matriz importância desempenho. Já com relação aos critérios design e confiabilidade na



13

entrega, os mesmos apresentaram pontuação ponderada baixa, indicando que algumas práticas

da produção enxuta necessitam ser priorizadas pela empresa.

Como o design dos produtos é criado na matriz localizada no Rio de Janeiro, a empresa em

estudo não adota práticas que auxiliem nesse critério, justificando a baixa pontuação

ponderada apresentada na Tabela 2. Já com relação à confiabilidade na entrega, algumas

práticas adotadas pela empresa deveriam ser priorizadas, tais como: evento Kaizen; gestão

visual; e mapeamento do fluxo de valor. Essas práticas apresentam um alto grau de

maturidade, porém não estão sendo exploradas no critério analisado. Com isso, entende-se

que um maior desenvolvimento dessas práticas auxiliaria no alcance dos critérios

competitivos que a empresa elencou como meios de se destacar frente aos concorrentes.

Tabela 2 – Matriz prioridade-maturidade

Critérios

Práticas da Produção Enxuta

Gra

u d

e

Ma

turi

dad

e

Qu

ali

da

de

no

pro

du

to

De

sig

n

Va

rie

da

de

Co

nfi

ab

ilid

a

de

na

en

tre

ga

Evento Kaizen 4 3 1 3 1

Just in time 1 1 1 1 3

Produção Puxada (Kanban)

2 2 1 3 3

Equipes multifuncionais 3 3 1 3 1

Nivelamento da carga de trabalho (Heijunka)

1 1 1 1 1

Trabalho padronizado 4 3 1 2 1

Gestão visual 4 2 1 1 1

Troca rápida de Ferramenta (TRF)

4 1 1 3 3

5 S 3 3 1 1 2

TPM 2 3 1 1 3


3 1 1 2 2

Pontuação ponderada 69 31 64 55

Fonte: Elaborada pelos autores

5. Conclusões

Este artigo teve como principal objetivo analisar o papel estratégico da produção enxuta (PE)

em uma organização calçadista do estado da Paraíba, buscando entender como as práticas da

PE auxiliam na execução das prioridades competitivas estabelecidas e, consequentemente, nos



14

objetivos estratégicos. Para isso, buscou-se identificar as práticas da PE que são adotadas pela

organização e o nível de maturidade, assim como a identificação das prioridades competitivas

da unidade de negócios com o intuito de avaliar a formação das estratégias de operações e a

contribuição delas para a sustentação de uma posição competitiva.

Este trabalho trouxe contribuições para a organização estudada, pois com a aplicação prática

por meio do estudo de caso foi possível fazer com que a organização em estudo

compreendesse mais claramente o impacto que a PE ocasiona no alcance das estratégias

estabelecidas pela empresa, bem como possibilitou que a mesma fosse capaz de visualizar

quais práticas enxutas necessitavam ser priorizadas para obter vantagem competitiva frente ao

mercado.

Diante disso, os resultados confirmaram que há relação entre as práticas da produção enxuta e

os critérios competitivos, tendo papel fundamental no alcance dos objetivos estabelecidos pela

empresa, já que na análise dos critérios foi possível identificar que as práticas referentes ao

design e a confiabilidade na entrega precisam ser melhoradas para obtenção de um melhor

desempenho, porém como o critério design não é desenvolvido na empresa objeto de estudo,

não há práticas que auxiliem diretamente nesse critério. Já com relação à confiabilidade na

entrega, percebe-se que o desafio da empresa é aprimorar práticas como kaizen, gestão visual

e mapeamento do fluxo de valor, as quais de acordo com suas características auxiliam

diretamente o critério em questão, tais como aplicar a melhoria contínua para o setor de

entrega, desenvolver indicadores de desempenho de fácil visualização com informações

referentes à entrega e utilizar o mapeamento do fluxo de valor em toda a empresa, utilizando o

lead time como forma de melhoramento da entrega, respectivamente.

Além disso, recomenda-se que a organização faça uma análise de seus recursos de modo a

averiguar se é possível implantar a produção enxuta de modo que a mesma esteja em

consonância com a estratégia da empresa, para que os recursos não sejam danificados.

Durante a realização do estudo, verificou-se que o mesmo proporciona contribuições tanto

para a pesquisa acadêmica quanto para a aplicação prática. Há a contribuição em relação à

pesquisa ao passo que o artigo apresentou uma estrutura sequenciada que pode ser utilizada

para melhor estudar os benefícios da PE em relação aos objetivos estratégicos. Na prática, o

estudo pode ser visto como um guia para as organizações que desejam analisar as reais



15

contribuições da implementação das práticas da produção enxuta (PE) e se as mesmas estão

alinhadas com a estratégia da organização.

Este trabalho apresentou algumas limitações, como por exemplo, ter sido aplicada em uma

única empresa. Entretanto, mesmo com apenas uma única aplicação prática, este estudo

apresentou coerência na análise do papel estratégico da produção enxuta. Para uma maior

generalização das análises desenvolvidas, sugere-se a continuidade da pesquisa com a

aplicação em outros setores industriais.

Por fim, para pesquisas futuras, sugere-se que seja incluída uma análise dos recursos e das

competências que a empresa possui para verificar de que forma estes podem contribuir para as

práticas de produção enxuta, e, consequentemente, para a melhoria do desempenho

competitivo das organizações.

REFERÊNCIAS

ÅHLSTRÖM, P.; KARLSSON, C. Change processes towards lean production: The role of the

management accounting system. International Journal of Operations & Production

Management, v. 16, n. 11, p. 42-56, 1996.

AMOAKO-GYAMPAHA, K.; BOYE, S. S. Operations strategy in an emerging economy: the

case of the Ghanaian manufacturing industry. Journal of Operations Management, v. 17, n.

1, p. 99-120, 2001.

BRUNET, A. P.; NEW, S. Kaizen in Japan: an empirical study. International Journal of

Operations and Production Management, v. 23, n. 12, p. 1426-1446, 2003.

CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.

FORRESTER, P. L. et al. Lean production, market share and value creation in the agricultural

machinery sector in Brazil. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 21, n.

7, p. 853-871, 2010.

GALSWORTH, G. The value of vision: the language of lean production is self-ordering and

self-improving. Industrial Engineer, v. 36, n. 8, p. 44, 2004.

GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente just-in-time.

Produção, v. 5, n. 2, p. 169-189, 1995.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e

operações. São Paulo: Pearsom Prentice Hall, 2009.



16

LEWIS, M. A. Lean production and sustainable competitive advantage. International

Journal of Operations & Production Management, v. 20, n. 8, p. 959-978, 2000.

MAGNIER-WATANABE, R. Getting ready for kaizen: organizational and knowledge

management enablers. VINE, v. 41, n. 4, p. 428 - 448, 2011.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning,

2011.

OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:

Bookman, 1997.

SANTOS, L. C.; GOHR, C. F. Introdução à estratégia de produção. Dourados, MS: Ed.

UFGD, 2010.

SHAH, R.; WARD. P. T. Lean manufacturing: context, practice bundles and performance.

Journal of Operations Management, v. 21, n. 2, p. 129-149, 2003.

SHINGO, S. O sistema Toyota de produção: o ponto de partida da engenharia de Produção.

Porto Alegre: Artmed, 1996.

SHINGO, S. Sistema de troca rápida de ferramenta: uma revolução nos sistemas

produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.

SINGH, B. et al. Lean implementation and its benefits to production industry. International

Journal of Lean Six Sigma, v. 1, n. 2, p. 157-168, 2010.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas

operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JONHSTON, R. Administração da produção. São Paulo:

Atlas, 2009.

SLACK, N.; LEWIS, M. Estratégia de operações. Porto Alegre: Bookman, 2009.

VEIGA, G. L. Uma discussão sobre o papel estratégico do modelo de produção enxuta.

2009. 212 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Engenharia de Produção, Programa de Pós-

graduação em Engenharia de Produção e Sistemas, Pontifícia Universidade Católica do

Paraná, Curitiba, 2009.

WITTENBERG, G. Kaizen-The many ways of getting better. Assembly Automation, v. 14,

n. 14, p. 12-17, 1994.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício

e crie riquezas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T. Soluções enxutas: como empresas e clientes podem juntos

criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.



17

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.

WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o

desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

O PAPEL ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA … · práticas devem ser priorizadas pela...

Documents

Transcript of O PAPEL ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA … · práticas devem ser priorizadas pela...