CINTIA BRANDAO ARAUJO

o PEDAGOGO E 0 RH: 0 FATOR HUMANO NAS ORGANIZA90ES E NA

SOCIEDADE DO CONHECIMENTO.

Monografia apresentada aoblen9ao do titulo de Especialista

em Pedagogia da Gestao

Empresarial da Universidade Tuiuti

do Parana- UTP. Orietadora:

Professora MS Olga Maria Silva

Mattos.

CURITIBA

2003

SUMARIO

INTRODUCAo ...

ASSUNTO ...

TEMA ..

PROBlEMATIZACAO

JUSTIFICATIVA ..

OBJETIVO GERAl ..

OBJETIVOS ESPECiFICOS ..

CAPiTULO I

. 8

.10

..... 10

.10

.11

. 12

. 13

1 0 fatar humano na empresa .

1.1 Adapla,80 do homem ao Irabalho .

..... 14

.14

.151.2 Adapla,ao do homem ao homem ..

CAPiTULO II

2 0 papel do pedagogo nas organiza,oes ..

2.1 Aprender a Aprender..

2.2 A empresa e a escola. ...

2.3.Como as organiza,oes aprendem .

2.4 0 conhecimento - A educa,ao ..

2.S.Motivat;ao de aprender ..

CAPITULO III

3 Forma,ao e desempenho profissional ....

.16

..... 17

.18

........ 20

. 21

. 22

............................ 25

3.1 Perspectivas: Educa,ao no futuro... . 26

3.2 0 perfil na organizagao.. . 27

3.3 As cinco disciplinas 27

3.4 0 conhecimento na organizagao 29

CAPiTULO IV

4 Da sociedade do conhecimento e da informa,ao . . . 31

4.1 Histerico da Globalizagao.... . 31

4.2 Educagao.. . 33

4.3 0 mundo do conhecimento e da informac;ao 37

4.4 Gestao de pessoas.. . 38

CAPiTULO V

5 As necessidades humanas .. ..... .41

5.1 Algumas tearias sabre motivaC;8ohumana ..

5.20 antigo e 0 novo profissional do RH ..

. 45

......... 46

6 CONCLUsAo 52

7 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .. . 54

INTRODUC;:AO

A pro posta deste trabalho e buscar informar, esclarecer e conscientizar

sabre a realidade que enfrenlamos e a necessidade de mudanC;:8 de urn modo geral

sabre as muitos conceitos desatualizados que S8 sentam sobre 0 profissional

pedagogo e a sociedade do conhecimento Apenas recentemente a ser humano,

esla comec;:ando a reeeber atenryao especial como profissional.

Sa be mas que nas relagoes humanas encontramos em todos as setores da

vida como tambem com ela as dificuldades que acabam estabelecendo a condic;:ao

de individuos desempregados e empregados.

Em plena era globaliz8vel, algumas empresas nao alcangam 0 sucesso

desejado porque esquecem de urn ponto principal que determina 0 carater total da

empresa, as "rela96es humanas", na sociedade do conhecimento.

Toda nossa cultura corporativa teve origem a partir do profissional homem,

que, pela sua propria criagao, nao foi orientado para a desenvolvimento da emogao,

pressentimentos e influigao.

Diante das novas necessidades da gestao, os seres humanos necessitam

repensar rapidamente seu comportamento e procurar romper com as paradigmas do

passado.Seres humanos-seus corpos, habilidades e conhecimento- sao parte de um

estoque de capital do mundo.

D trabalho tem sido fundamental na consciencia do ser humano desde as

tempos mais remotos. 0 homem nao e perfeitamente definido como urn

ferramenteiro; mais engenhar rastreamentos - a abordagem sistematica, objetiva e

organizada ao trabalho- e alga especifico e unico do homem.

o mundo avangou muito rapido nos ultimos anos, principal mente no campo

tecnol6gico, demandou inumeras mudangas nas empresas, exigindo do homem

diferentes formas de convfvio em sociedade e de preparo para a exercfcio

profissional.

Tal avango trouxe para a area de RH urn profissional, que entende muito de

pessoas, de relagoes interpessoais e de aprendizagem.

Esse profissional ha alguns anos atras tenha seu espago limitado e reduzido

a sala de aula, mas hoje descobriu-se a sua importElncia, capacidade e talento para

trabalhar em um espa,o que era de exclusividade dos psicologos seguidos dos

administradares de empresa e par fim chegau au espera-se isso pelo menos, aos

pedagogos p6s-graduados em gestao empresariai.

10

ASSUNTO:

o Pedagaga e as Recursas Humanas

TEMA:

o Pedagog a e os Recursos Humanos:

o fator humane nas organiz890es e na sociedade do conhecimento.

PROBLEMATIZACAO:

o problema da pesquisa surgiu, devido a uma excessiva expansao de novas

profissionais existentes atualmente no mercado, e a atualiz8C;:80 do curso de

pedagogia nas universidades, visando colocar urn profissional capacitado ,

especializado e generalista em sua area.

o mercado de trabalho S8 encontra extrema mente competitivD, e as demais

profissionais S8 encontram atingindo seus objetivos que muitas vezes nao sao

reconhecidos devido a tantas mudanc;:as,

Quanta a tecnologia, as profissionais , como as pedagog as tambem estao

estudando e procurando melhores formas para entender 0 ser humano , 0 porque de

tantas mudan~as e 0 porque 0 motivo de tanto desemprego na sociedade.

II

JUSTIFICATIVA

o setor de recursos humanos e muito abrangente em relac;8.o aos

profissionais, tendo como tal psic61ogos, administradores e pedagog as.

A funC;8odo pedagoga nos recursos humanos incorpora 0 ideal de.

aprendizagem organizacional, incorpora 0 ideal da edUC8c;8.0 continuada na

dimensao tecnica e dentro de urn contexte social ao qual muito aspiram.

Embora muitas organizac;oes estejam seriamente envolvidas no

desenvolvimento dos diferentes, tipos de capacidades de aprendizagem, aos quais

as indivfduos S8 apresentam, a grande maiaria nao e explorada, aproveitada pelos

recursos humanos na medida exata como deveria.

E atrav8S de determinadas func;6es ocupas pelo pedagogo que 0 capital

humane age melhor na Gestao do conhecimento dentro das organizac;oes.

Infelizmente, as principais instituic;oes de nossa sociedade sao

predominantes orientadas para 0 controle, e nao para a aprendizagem.

Devido a grande taxa de desemprego que estamos enfrentando no mercado,

as empresas estao investindo em colaboradores que tenham carater, habilidade;

competencia e facilidade em trabalhar em equipe.

Com a evoluc;ao no mundo dos negocios e ate mesmo a busca da

aprendizagem continuada nas organizac;oes a func;ao ou as func;oes que se

.apresentam para 0 pedagogo nos recursos humanos sao de suma importancia para

alavancar, uma nova condi9ao do professor -organizador -pedagogo do recurso

humano, aquele que garantira a Gestao do Conhecimento em qualquer ambito, com

total capacidade de gerenciamento de suas atribui90es, basta, ser

reconhecidamente pelas empresas apoiado dentro dos muitos setores que

apostarao nesta nova contribuic;ao para a sociedade.

Passa a ter importancia a pesquisa neste sentido, a fim de revermos

currfculos na area de educac;ao com relac;ao a formac;ao deste profissional pel as

universidades, que se propoem a formar gestores de novas paradigmas, usando 0

pedagogo nas organiza90es escolares e fora delas, tomando como certo 0 que ha

muito tempo acredita-se, ser verdade a escola nao e 0 fim de tudo, eo inicio de

muitas conquistas, culminando dentro das organiza90es comerciais.

12

OBJETIVO GERAL:

Relatar como se apresentam 0 profissional da pedagogia ligado ao individuo

e a sociedade do conhecimento.

13

OBJETIVOS ESPECiFICOS:

Gerar processos de mudany8 organizacional, com relayao aD ass unto em

questao.

Melhorar atraves do relato 0 que S8 entende sabre 0 ass unto.

14

CAPiTULO I

1.0 FATOR HUMANO NA EMPRESA

A empresa e mantida, dirigida e controlada par homens. Muitas empresas

esquecem que, ao lado de toda a tecnologia existente, existem as pessoas.

o estudo do fator humano naG pode ficar ausente na empresa, pais 0

homem e mais importante que a maquina. 0 homem e capaz de fabricar urna

maquina, mas ate hoje nunca S8 viu urna maquina fabricar urn homem; ate as robos

sao control ados par hom ens.

o homem esta S8 tornando cada vez mais urna pSy8 de engrenagem,

automata e escraVD. Esta S8 perdendo sua verdadeira identidade, fazenda aquila

que Ihe e ordenado, sem saber para que serve e muitas vezes nao sabs 0 que esta

fazendo.

Mesma assim, e preciso entender que a essen cia humana e maior. Saber

distinguir fiq:ao de real1dade, apesar de mataria complexa, pode ser 0 diferencial de

quem vai construir sua sobrevivencia e desenvolvimento de modo efetivo nos

proximos tempos.

Chegar a func;ao final de cada produto e servic;o a tarefa indispensavel nesse

momento de mudanc;a. Intui<;ao a preciso, e esta nem 0 mais poderoso Pentium a

capaz de fornecer.

Este e 0 grande paradoxo do futuro. Quanto maior 0 desenvolvimento no

campo tecnol6gico, maior 0 grau de igualdade entre as concorrentes. Diante de

maquinas iguais, 0 diferencial competitiv~ das empresas e e sera, cada vez mais, 0

ser humano.

o fator humano pode ser dividido em do is grupos:

1) Adapta,80 do hom em ao trabalho

2) Adapta,80 do homem ao homem

1.1 ADAPTACAo DO HOMEM AO TRABALHO

o novo empregado deve tomar conhecimento da empresa que ingressou,

dos beneficios que oferece, das normas, valores, regulamentos, hierarquia, politica

de pessoal, produtos e servic;os que desenvolve, hist6rico, rotina de trabalho, etc.

15

Urnas das formas comumente utilizadas para proporcionar essas

informac;oes e 0 momenta de integraC;Elo, que deve ser 0 mais abrangente passIve I.

A promo<;ao e 0 aperfeir;oamento do pessoal, constituem excelentes

estimulos para todos que queiram progredir na vida. A classificar;ao e 0 treinamento

de pessoal fazem parte da adaptal'ao do hom em ao trabalho.

Pode-s8 aumentar a produtividade, diminuindo-se as haras de servigo.

Cansac;o prejudica a produtividade. A motivayao e muito maior para as pessoas que

ficam menes tempo na empresa. Oaf 0 paradoxa: e passivel produzir mais,

trabalhando menos.

o sistema de funcionamento da empresa deve tornar-S8 conhecido, a fim de

que a novo adapte sua mane ira de trabalhar, saiba usar de forma adequada amateria prima, ferramentas, maquinas e processes profissionais.

1.2 AOAPTACAo DO HOMEM AO HOMEM

Deve ser criado dentro da empresa um ambiente de trabalho feito de

confianc;:a mutua e de respeito humano.

Quando somos valorizados por aquilo que fazemos e estamos dentes da

impertancia, produzimos muito mais. Muitos gerentes afirmam, que somente

aumento de salarios, promoc;:oes e eventos nao sao formas motivadoras de

produc;:ao, e sim valoriza<;ao e reconhecimento.

Tanto a grupo, como a novo empregado sofre um impacto inicial, provocado

pela mudan<;a de estrutura, com a entrada do novo.

Alias, cabe ressaltar que qualquer rnudanc;a em urn sistema provoca

ameaC;a.

Assim, sera necessaria a utilizac;ao de recursos que minimizem au

neutralizem este impacto. Estes recursos poderao ser: apresentar aos novas

campanheiros, informar sabre a func;ao de cada urn, estimular a participac;:ao em

atividades grupais e problemas do grupo, etc.

16

CAPiTULO !!

2 0 PAPEL DO PEDAGOGO NAS ORGANIZA<;OES

"Pedagogo e 0 profissional que atua em varias insta:mcias da pn3tica educativ8,direta au indiretamente tigadas a organiz89ao e aos processos de transmissao e assimilac;::aode saberes e modos de 89<3:0, tendo em vista objetivos de formayao humana previamentedefinidos em sua contextualiz8c;:ao historiea.·· (Libanio, 2000)

As transformayoes proporcionais pelo avan90 no mundo globalizado

requerem novas abordagens, ou seja: vivemos em tempos de mudanyas atualmente,

e em se tratando de globalizay8o, podemos perceber tudo e a todos se

reestruturando para adaptar-S8 aos novos limiares dos tempos.

A abordagem que S8 faz e quanta a questao de mudan<;as em torna de

qualific8yaO profissional respectivamente, na area de humanas (gestao de pessoas).

Agora questionamos e refletimos: a porque e para que um pedagogo nas

organizac;oes?

Tendo em vista 0 comportamento das organiza<;:oes percebemos que 0

mundo globalizado tem suas consequencias direta ou indiretamente na vida de toda

sociedade. Nas organizac;oes, onde tudo esta em processo de mudanc;a existindo a

necessidade em estar acompanhado a realidade atual dentro da nova ordem socia-

econ6mica mundial

Algumas organizac;oes, buscando atualizar-se, ja procuram e adotam

medida que visam aperfeic;oar seu quadro de funcionarios chamando de

Minvestimento em inteligencias", ou seja: formar e aperfei<;:oar pessoas voltadas para

a busca do conhecimento com principios educativos procurando preparar seu

pessoal a adquirir maior qualificac;ao e desta forma obter maior produtividade e

qualidade, gerando talentos e habilidades.

As organizac;oes,no que diz respeito a investimento humano consta,

segundo pesquisas que a maior parte do valor em uma empresa esta em seu capita!

humano.

Stuartao que em entrevista a revista Exame (agosto/9?) reforya 0 valor do

capital humano na empresa onde: "0 dinheiro fala, mas nao pensa; a maquina

trabalha mas nao cria, 0 homem e urn ser que pensa e cria", entao porque as

empresas nao investem mais ainda no capital humano?

17

Eles, os funcionarios podem ter uma inteligencia monumental, mas

pertencem exclusivamente a eles e podem a qualquer momento sair pela porta da

empresa levando consigo todas as informagoes e aprendizagens adquiridas.Daf a

necessidade em proteger seu capital humano. Talvez pensando nestas questoes as

empresas passam par novas perspectivas para se manter num mundo globalizado.

Fala-se por ai, na linguagem empresarial, que estamos na ~Era do AprendizadoOrganizacional", aprendizagem continua. Para tanto, a gestao de pessoas ou talentohumano e 0 foco para a maxima: "Aprender a Aprender". Talvez pro isto os novos gerentesestao percebendo 0 profissional Pedagogo nas Organiza~6es, com objetivos nao somenteem buscar conciliagao para conflitos nas relag6es interpessoais mas para lidar tambem coma forma~ao continuada de seus trabalhadores.

2.1 APRENDER A APRENDER

~A educagao libertadorea de Paulo Freire funciona como uma via de mao dupla embusca do conhecimento onde 0 professor e a aluno crescem juntos e se enriquecemmutuamente."(Moscovici,1998)

Para John Dewey aprender nao esta limitado a urn processo de ensinar e

aprender. Todos necessitamos de estar continuamente aprendendo e reformulando

para uma busca constante de aprendizagens.

Esta maxima nunca esteve tao em alta quanto no tempo presente e em

todos os setores da sociedade encontrando lugar tambem nas organizac;oes que,

em tempo real buscam 0 conhecimento para que possam manter-se competitivas

partindo para 0 campo da aprendizagem e aprendendo a aprender.

A trajetoria da estoria sempre se acreditou que a escola era a escola,

trabalho era trabalho. A educac;ao era para a escola assim como 0 trabalho para a

empresa. Mas como hoje tudo envolve aprendizagem e a construC;8o do saber, a

busca do conhecimento chegou a empresa como uma estrategia para manter-se

num mundo globalizado.

Muitas organizagoes estao trazendo 0 conhecimento para dentro de sua

casa, ou seja a chamada Universidade Corporativa. Ou seja, a preocupac;ao em

trazer a informayao para mais perto do trabalhador.

organizacional?

Mas 0 que faz com que a Aprendizagem numa empresa adquira carater

(f;~:A~;~Sr.n:, :.~.~'.• i.:-:~l~"~

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18

Oi Belia e Neris (1999) apresentam tres criterias essenciais de

aprendizagem organizacional:

> 1-novas habilidades, atitudes, valores e comportamentos sao criados

au adquiridos a medida que 0 tempo passa;

> 2-tudo que e aprendido torna-S8 propriedade de alguma unidade

coletiva;

;;.. 3-aquilo que foi aprendido deve permanecer com a organiz89Bo DU

grupo, me sma ap6s a saida de individuos.

"Os tres criterios de aprendizagem organizacional sao fundamentais, pois emconjunto, indicam par que a aprendizagem e importante. Aprender significa ganharexperiencia, construir competencia e evitar a repetivao de enganos, problemas e erras quedesperdirram as recursos da empresa".( OJBella e Neris,1999).

Segundo as autores podemos definir a aprendizagem organizacional como a

capacidade que uma organiza9.90 passui ou a processo que utiliza para manter ou

melhorar seu desempenho com base na experiencia adquirida,

Par serem as mudan9as uma constante em nossa sociedade atual, temos de

nos movimentar, agir e reagir simples mente para permanecermos na mesmo lugar.

Assim e com a aprendizagem. Temos de permanecer conscientes a respeito dos

ambientes que nos cercam apenas para manter a nos sa situa9<3o presente,

2.2 A EMPRESA E A ESCOlA

o que as empresas buscam?

Acompanhar 0 ritma e desenvolvimento da globahza98o. Atualizar-se e

acompanhar as mudan<;as de urn mundo globalizado. Nao ha misterios em torno de

tais mudan9as,

A questao e 0 desenvolvimento de pessoas que implica em reciclagem de

conhecimento dentro das organiz890es, em busca de maior produtividade,

satisfa980 de clientes, rna is lucros e , porque nao a satisfa9aO de seus funcionarios

em tudo a que fazem.

Uma das alternativas que algumas empresas foi a universidade corporativa

trazendo a conhecimento de acesso mais facilitado 80S funcionarios, buscando a

eficiencia e eficada de forma mais concentrada aos seus trabalhadores, habilitando

19

seu pessoaLSendo esta uma forma de investimento segura quando S8 trata de

reciclagem e desenvolvimento de profissionais.

Com a reciclagem de conhecimento implica em desenvolvimento de pessoas

ande as aulas seriam com enfoques simulando 0 dia-a-dia dos funciomirios, cujo

objetivo e 0 de desenvolver 0 sucesso da empresa. Nao estando presos a conteudos

que nao fcrem significativos a empresa.

Neste sentido e que difere da escola as objetivos da empresa. Pelo fato de

nao estarem presos aos centeudes restringindo as necessidades da empresa sendo

que nas instituigoes de ens ina prepara-s8 para a vida num todo, possibilitando 80

educando conhecer sabre tudo urn pouco.

o fata e, que as organiz8c.;:oes t8m buscado alternativas. Quer a escola

aceite au nao as empresas querem mudanyas e , para isso, a educayao e a melhor

caminho. A questao e a de que a mensagem das organizay6es volta-se para urn

"aprender direcionado ao mundo s6cio-econ6mico da mao de obra" e nao

preparando a edueando para urn cidadao com a visao de mundo e de vida.

o recado da empresa e :"rnudem ou mudem", que nao quiser ficar de fora! 0

recado da escola e :estamos na era do conhecimento rapido e eficaz. Nao tern mais

como fiear alienado. Nao importa a que pais em que vivemos, mesmo que a

empresa e a escola sejam voltados para a fOrmay80(educac;ao) e mercado

(empresa) precisa-se pensar globalmente.

Estes sao desafios para a empresa e para a escola. Desafios que as novos

profissionais terao que encarar.

Para atender as suas necessidades de mudanc;a, muitas empresas

comec;am a incorporar um poderoso modelo que e "Organiz89E1o orientada para 0

aprendizado". Com isso urn novo conceito esta tornando forma: a organizay8o que

aprende.

E urn conceito que envolve 0 corayao e a mente dos funcionarios em uma

rnudanya continua, harrnoniosa e produtiva, projetada para atingir as resultados

desejados pela organizayao.

Porque Aprender a Aprender? John Dewey acredita que 0 individuo deve

estar constantemente aprendendo buscando formar de superar etapas e alcan9ando

novas aprendizagens. Nas organizaryoes 0 aprender leva a agir superando as erras

e desafios

20

No contexto no qual estamos inseridos e dificil pensarmos em educayao

sem refletirmos sabre a complexa rela980 ens ina -aprendizagern. Vejamos 0 que

uma estudiosa sobre 0 assunto nos diz:

"Nao queremos deter-nos na manipulac;:ao do individuo com a objetivo de consertarsua maquina pensante de maneira que possa adequar-se a cadeia, mas promover nele, aomesma tempo que 0 maximo de independemcia e auto-valorizac;:ao, a realizac;:ao de urnasociedade na qual seu problema naD seja passive!." (SARA PAIN)

Este processo pressupoe que todo conhecimento ao S8r transmitido (en sino)

56 sera rea Imente apreendido S8 for acompanhado de urna mudan9a de

comportamento.

Podemos concluir que 56 aprendemos quando nos apropriamos de tal forma

de determinados conteudos quando estes transformam nossa visao de mundo e,

conseqDentemente, nossas atitudes diante de dele.

Nao nos esquecemos daquilo que realmente aprendemos e, para tanto,

ensino deve canter vida! Conclui-se portanto, que a mudan<;a de comportamento

implica em a resultado da aprendizagem. No caso das organiza<;oes aprende-se

com a experiencia superando erros e desafios.

Meister (Jeanne Meister) em entrevista a Revista vOCE SA (mes 07/00)

coloca seu posicionamento sobre as organiza90es que buscam a educa9ao atuando

atraves das Universidades Corporativas. Sua opiniao retrata a eduC8<;.30 como uma

aportunidade podendo acontecer uma parceria das universidades tradicionais de

ensino com as universidades corporativas, criando programas de ensina unico e

diferenciado.

o risco das universidades corporativas esta no fato de, grac;as a atualizac;:ao

constante de seus cursos, poder acabar alterando a sistema de educac;ao do futuro.

Entrar no setor de eduC8c;ao e uma mane ira de as empresas assegurarem

na sobrevivemcia no futuro parque para prosperar num ambiente global em

constante transforma9.30, e necessaria que 0 modo de pensar seja compartilhado

par todos os funcionarios.

A ideia e que todos caminhem numa 56 direg8o, algo vital para 0 sucesso a

longo prazo de qualquer empresa.(Meister 2000).

2.3 COMO AS ORGANIZAC;:OES APRENDEM

21

Para entender como as organiz8c;oes aprenctem faz-s8 necessario entender

o significado de Aprendizagem.

Segundo Riedel, a atividade do individuo que esta aprendendo- e 0 adulto e,tambem, urn aprendiz- e uma das exigencias da maderna pedagogia.

NaG 56 a pedagogia atribui urn valor a atividade profissional como elemento

de formar;:ao propria mente dito, como considera urn fator de instrur;:ao geral.

Com sua atividade, 0 funcionario da empresa S8 apropria do mundo que 0

rodeia adquirindo personalidade peculiar,

A atividade profissional en valve a individua, afirmando-se em sua vida.

A aprendizagem geralmente resulta em mudang8. Mudang8 de atitude e

comportamento do individuo que pode dar-s8 em forma de aquisir;:80 de habilidades

especiais, au ainda, na manipulayEio de materiais, instrumentos , ou ainda, no

aperfeiyoamento do carater.

o aprender significa muito mais que leitura ou estudo de livros, retenyEio de

conhecimentos e informayoes. Nas organizayoes 0 aprender na verdade e "Adquirir

nova forma de conduta ou modificar uma forma de conduta anterior."(A.M.Aguayo}.

Existe diferenya distinta entre aprendizagem e aquisiyao de conhecimentos,

on de a aprendizagem envolve a propria conduta do aprendiz enquanto a aquisiyao

de conhecimentos envolve a propria aquisiyao,

o trabalho so e completo quando transform amos as informay6es, 0

conhecimento adquirido em aprendizagem significativa, possibilitando ao educando

au aprendiz em mudany8 de comportamento ou conduta. Conciuindo percebemos

como aprendizagem organizacional 0 "Processo de aquisiyao da capacidade de S8

usar 0 conhecimento, que ocorre como resultado da pratica e da experi€mcia critica e

que produz uma mudanya relativamente permanente comportamento." (Carvalho)

2.4 0 CONHECIMENTO - A EDUCAC;;AO

Ninguem escapa da educaC;ao. Em casa, na rua, na igreja au na escola, de urn oude muito, todos nos envolvemos pedac;os da vida com ela: para aprender para ensinar, paraaprender-e-ensinar. Para saber para fazer, para ser para conviver, todos os dias misturamosa vida com educaC;ao. Com uma ou com varias educaC;ao? Educac;oes.(. ..) Nao ha umaforma (mica sem um unico modelo de educaC;ao: a escola nao e 0 unico lugar em que elaacontece e talvez seja a melhor; 0 ensino escolar nao e a unica pratica, e 0 professorprofissional nao e seu "nico praticante. (Brandao, 1981)

22

Porque saber? Porque quem tem a informac;ao, ou quem sa be compartilhar

informac;ao tem nas maos 0 poder.

Como entao aperfeic;oar 0 conhecimento organizacional?

Existem tres tipos basicos de aprendizado organizacional: aprender como

melhorar 0 conhecimento existente: aprender a criar 0 novo conhecimento e

disseminar ou transferir 0 conhecimento para as varias areas da organizac;ao.

Sao fundamentais todos os setores mas 0 relevante da aprendizagem

organizacional e 0 aprender individual quando intencional. Todo individuo que sente

necessidade de cresci mento, de aperfeic;oamento, da consciencia existente da

necessidade de mudar. Eo primeiro passo.

A cada processo de mudanc;a que implica em superac;ao de desafios a

aprendizagern se torna significativa, esta quando superada, 0 individuo parte para

urna nova busca de superac;ao iniciando urn novo cicio.

Como ocorre com 0 aprendizado individual 0 processo organizacional

tambem tem estagios:

., Conscientizac;ao: criar uma conscientizac;ao compartilhada da

necessidade aprender

~ Desenvolver uma com preen sao comum do que precisa ser feito

>- Iniciar ac;oes alinhadas com a estrategia corporativa para melhorar 0

desempenho e conduzir analises conjuntas tirando conclusoes,

Uma das formas que trazem um aprendizado significativo e a

conscientizayao das pessoas ou que existe a necessidade de aprender 0 que e

trabalho em equipe eficaz ou traduz em comunicac;ao franca e direta,

o que torna 0 aprendizado eficaz justamente em buscar um projeto de

processo eficaz desde 0 inicio acoplado a sua melhoria continua.

o que coibe 0 aprendizado organizacional e a capacidade de aprender,

principal mente das pessoas e das equipes. Portanto, um bom ponto de partida e

aperfeic;oar a capacidade de aprendizado individual e em equipe.

2.5 MOTIVACAo DE APRENDER

Pode ser estimulado partindo de uma curiosidade ou pela circunstancia ou

ainda pela experiencia despertada.

A aprendizagem tambem dar-se-a impulsionada crises, porque nao?

23

Buscar formas mais eficientes e rapidas na tentativa de superar urn

adversario (concorrente) podem desencardira busca de novas aprendizagens.

o importante e refletir que 0 aprendizado nao e urn fim em si mesmo. Eimportante construir 0 futuro que nos queremos e a organizayao tambem desejam.

o que se deve buscar desenvolver e a inteligencia coletiva da organizac;ao e

criar condic;oes para que ela funcione.

Em suma que percebemos e que a era do planejamento estrategico esla se

transformando rap ida mente em U A era do Aprendizado Organizaciona!".

Do ponto de vista de uma empresa, aprendizagem implica em compreender

o passado e corrigir erros investidos em capacitac;ao hoje preparando 0 individuo

para 0 futuro. E urna estralegia para a organizac;ao continuar competitiva.

Recebendo orientac;6es para um aprendizado aplicavel de forma diaria e dinamica

no trabalho.

A enfase dar-se-a para temas chaves como: aprender sobre 0 trabalho;

aprender sobre 0 alinhamento organizacional, sobre 0 futuro; 0 ambiente

operacional, aprender a desafiar paradigmas e a desenvolver a memoria

organizacional (John Peters: consultor de ernpresas em entrevista concedida a HSM

Management (Julho/98).

DiBella e Nevis, autores de uma importante obra "Como as Organizac;oes

Aprendem~ (1999) apresentam 0 assunto de forma clara sobre aprendizagens nas

organizac;6es. Para eles todas as organizac;6es. possuem capacidade e estilos de

aprendizagens que variam com suas culturas corporativas individuais e mostrarn

porque estilos diferentes devem ser encarados como urna fonte de vantagens

competitivas.

Para os autores acreditam e ensinam que a capacidade de aprendizagem se

desenvolve a medida que as empresas propiciam certas condic;6es orientadas,

permitindo a ocorrencia de mudanc;as de atitude, comportamento e estrutura.

As organizac;6es adquirern conhecimento diretamente pela experiencia de

seus empregados ou indiretamente pela experiencia de outras organizac;6es.

DiBella e Nevis concebem com base no trabalho de George Huber (1991) a

aprendizagem organizacional com urna serie form ada por tres processos: Gera<;ao

ou aquisic;ao do conhecimento, disseminayao do conhecimento e Uso do

conhecimento.

24

Para 0 autor dizer que ocorreu aprendizagem significa dizer que urn novo

conhecimento ingressou no sistema organizacional, disseminou-se atraves dele e

esta sen do utilizado. A aprendizagem organizacional exige a realiza~ao de todos as

tras processos do cicio,

25

CAPITULO III

3 FORMACAO E DESEMPENHO PROFISSIONAL

Para S8 prosperar em urn ambiente globalizado e necessario urn novo tipo

de organizag8o global que modo de pensar seja compartilhado.

o apoio da alta cupula e essencial para a evolug8o do ensine e para a

mudant;:a cultural destre das organiz8g6es. Par ser esta nova ordem global das

organizac;oes tern procurado uma visao paradigmatica voltada na busca do

conhecimento. Busca de uma aprendizagem significativa envolvendo suas multi pi as

faces de profissionais.

Oesde de aquele que varre a chao ate 0 diretor em compartilhar

conhecimentos tanto especifico como educativo da sala de aula.

a perfil do profissional da uera globalizada" busca individuos capazes da

exercer func;oes de forma flexivel. Ou seja, busca 0 perfil de sem profissional tfpico

que busca informa96es para lidar com a desconhecimento, atua melhor hoje sob

press eo e consegue trabalhar em situa96es de escassez.

Ao longo desses ultimos dez anos grandes transforma96es ocorreram na

forma de (trabalho) planejar, encarar mudangas, organizar tempo e equilibrar custos

e beneficios.

Esle e 0 perfil da atualidade porque e justa mente 0 que as organizagoes

procuram aguardando com expectativa. Porque envolve as habilidades

interpessoais. Porque, para prosperam um ambiente global em constante

transformageo e necessaria que a modo de pensar seja compartilhado par todos aS

demais funcionarios. Que todos caminhem numa s6 diregeo, alga essen cia I para a

progresso it longo prazo para as organizag6es.

Na era da competitividade principal mente agora em que a economia pass a

par uma retornada, comecyando a prosperar. Os recursos humanos tern urn valor a

peso de ouro.

Entre algumas habilidades levantadas em pesquisa entre grandes empresas

esteo as seguintes:

,. Capacidade de realiz8gaO

~ Criatividade e inovagao

;,... Gestao de pessoas

26

""Compromisso com resultados

;.. Orienta,ao para clientes;.. Pensamento Estrategico

""Trabalho em equipe

~ Gestao de mudany8s;.. Gestao de projetos

~ Lideran,a

Uma das maiores competencias e a flexibilidade de an de 0 funcionario e

capaz de sentir-se confortavel num ambiente de mudan98s.

Um documento da Organiza,ao Internacional do trabalho publicado em 1994

apontava exatamente para essa direg8o. Intitulado de "0 futuro trabalho de futuro",

an de a estudo diz que para naD S8 tarnar sucata como as maquinas 0 trabalhador

precisa ser capaz de reconstituir suas competencias sempre que necessaria.

o alicerce da empregabilidade e 0 pensar. Mantendo-se atualizado e sempre

inovando suas praticas, au seja, valorizando sua experiencia, constantemente

estudando e atualizando conhecimentos e em constanta auto desenvolvimento.

Mas a maior preocupa9ao das empresas e justamente em manter

investimento pensante (recursos humanos) nao nos recursos mas investimentos.

A empresa reconhece que esse talento que vale ouro pode a qualquer

momenta sair porta afora levando consigo todo 0 conhecimento que possui.

3.1 PERSPECTIVAS: EDUCAC;AO NO FUTURO

Oscar Motomura, em entrevista (revista VOCE S.A dez/99) falando sobre as

perspectivas para 0 novo milenio coloca sua posi9ao sabre a Educa980 que tendera

a entrar em sintoni8 com 0 mercado de trabalho no mundo globalizado devido a Era

do Conhecimento e a novo perfil do trabalhador.

Escolas e universidades serao inventadas. Muitas novas surgirao. Novas

campos de trabalho se abrirao enquanto outras profiss6es serao extintas.

Entre estes novas campos de trabalho oportunidades surgirao na area da

educa9Bo em sentido mais amplo, para preparar pessoas capazes de ajudar a

atender as necessidades da sociedade em solu96es criativas e, principal mente,

embasadas nos valores humanos mais essenciais. (Motomura/99)

27

3.20 PERFIL DA ORGANIZA<;:AO

a aprendizado deve ser corriqueiro na organiz8C;Bo, ocorrendo

continuamente nas empresas porem esse aprendizado nao tern sido de forma

planejada administrada para que ocorra de maneira eficiente e eficaz, alinhada aos

abjetivos estrategicos da empresa,

o perfil da organiz8yao e aquela em que 0 aprendizado ocorre de forma

habil.

Nessa organizac;ao a aprendizado e intencional estando conectado aos

objetivos bern como ao plano estrategico. Aconteee de forma oportuna com prev;sao

de desafios e ameayas e naG so mente como urna reac;:ao as crises.

Esta forma de aprendizado e flexivel e 8gil podendo a organizac;ao lidar com

as incertezas. As pessoas consideram-se capazes de gerar de forma continuada

novas forrnas de criar resultados que rnais desejam.

As empresas tem algumas praticas diferenciadas.

o cultivo de urna visao h6listica das coisas que fazem com que as

organizac;6es cornplexas funcionem. So mente com uma participaC;ao ampla na

geraC;8o de conhecimento era criaC;8o da mudanc;a e possivel criar 0 desejo e 0

entusiasmo pel a mudanc;a de forma continua.

Elas patrocinam programas para aperfeic;oar e diversificar continuamente as

capacidades dos funcionarios e aumentar a capacidade de mudanc;a

Elas tern plena consciencia de que a aprendizado organizacional ocorre por

meio de processos especfficos e fazem esforc;os explicitos e continuos para

melhora-Ios. 0 aprendizado nao e um fim em si mesmo.

o importante e construir 0 futuro que a organizac;ao deseja. E desenvolver a

inteligencia coletiva da organizac;ao e criar condic;6es para que ela funcione.

3.3 AS CINCO DISCIPLINAS

Peter Senge, "0 maior" especialista em aprendizado organizacional da

atualidade numa entrevista a revista HSM Management Uullago de 1988) apresenta

sua visao de aprendizagem atraves de 5 disciplinas.

Ele acredita que deva existir urn engajamento de todos as rnembros da

empresa, eo passo seguinte seria incorporar as 5 disciplinas de aprendizagemr;' /'!')..: .: ,:

, ,IOTlCA .-~•• ',,:i. ,. ~.:,:J~_:~I

'. • .<. )

28

sao: dominic pessoal, modelos mentals, vi sao compartilhada, aprendizado em

equipe e pensamento siste:mico.

Senge acredita no aprendizado do dia-a-dia, ao lango do tempo.

As cinco disciplinas sao programadas permanente de estudo e pratica que

levarn ao aprendizado organizacional e continuam as mesmas porque 0 que importa

e adquirir as capacidades fundamentais para a organiz89ao.

1° Dominic Pessoal - 0 aprender a expandir as capacidades pessoais para

obter resultados desejados e criar em ambiente empresarial que estimule todos as

participantes e alcanc;ar as metas escolhidas.

2° Mode/os Mentais - consiste em refletir, esclarecer continua mente e

melhorar a imagem, que cada urn tern do mundo, a fim de verificar como moldar atos

e decls6es,

3' VisiJo Compartilhada - e estimular 0 engajamento do grupo em relagiio ao

futuro que se procura criar e elaborar os principios e as diretrizes que permitirao que

esse futuro seja alcan9ado,

4° Aprendizado em equipe - esta em transformar as aptidoes coletivas

ligadas a pensamento e comunica9ao, de maneira que grupos de pessoas possam

desenvolver Intellgencia e capacidades maiores que a soma dos talentos individuais.

5° Pensamento Sistemico - criar uma forma de analisar uma linguagem para

descrever e compreender as for98s e inter-rela90es que model am 0 comportamento

dos sistemas. Esta e a que permite mudar os sistemas com maior eficacia e agir

mais de acordo com processos do mundo natural e economico.

" a aprendizado ocorre no dia-a-dia, ao longo do tempo. Sempre acontece quandoas pessoas estao as voltas com questoes essen cia is au se veem diante de desafios." (PeterSenge)

A ideia que faz (segundo Senge) nao e aprender por aprender. Em uma

empresa a aprendizagem esta relacionada com seus grandes desafios e a maior

parte uma produtividade e a competitividade nos mercados globais. (Maria Ines

Salgado de Souza Ver. Dais Pontos 97).

o desafio para a mundo atual e estar preparado para mais uma area de

atuac;ao. Estudando muito porque bagagem cultural nao tera limite de peso. Para as

organiza90es, portanto e investir em educac;ao em talentos e uma das grandes

preocupac;:oes,

29

o fato e que a fase para novas paradigmas principal mente para 0 mundo

socia econ6mico. E inserir-se ao processo e naG deixar-se alienar. 0 refrao e"mudem au mudem" I casa contrario nao ha como sobreviver pois 0 proximo sE3cula e

sin6nimo de informayao global, e e preciso multo mars sofistic8yao e informagao

para estar no centro dos acontecimentos.

Mesma sendo a empresa local necessitar-S8-c3 pensar global mente. Essas

sao as fronteiras da administragao que as novas profissionais estao tendo que

encarar. (Gilberto Garbi-Voce. S.A maio/89)

3.4 0 CONHECIMENTO NA ORGANIZA<;;AO

Assim como a nova ordem global S8 desdobra ante as nossos 01has, novas

demandas econ6micas e ajustamentos politico-socia is, a escola e as organiz896es e

seus agentes devem estar atentos para mudanyas que implicam na prepara<;80

desses fatores.

Em suma tanto escola como empresa reune-se para discutir educa<;8o e a

preparayao dos indivfduos para 0 exercicio da cidadania cabendo a escola formar 0

aluno em conhecimentos, habilidades, valores atitudes, formas de pensar e atuar na

sociedade (Smole,OO).

Certamente os desejos envolvidos em lais aspira<;6es sao de que os

conhecimentos contribuam para a forma<;ao do cidadao, e que incorporem como

ferramentas, como recursos aos quais as individuos recorram para resolver com

ex ito diferentes tipos de problemas que se apresentam a eles nas mais variadas

situay6es e nao apenas num determinado momenta.

Estas tambem sao preocupayoes das empresas com relayc30 aos seus

funcionarios. Que todos se envolvam, pensem, construam. Que 0 conhecimento

adquirido, possam servir para desenvolver novas fo/mas de compreender e

interpretar a realidade, questionar, discordar, propor soluyoes, ser um leitor reflexivo

no mundo que a rodeia,

Smole ainda conceitua sabre a realidade escolar:

" ...0 que desejamos discutir e que a aula deve tornar-se urn forum de debate enegocia<;ao de concep<;6es e representa<;ao da realidade, urn espa<;o de conhecimento

30

compartilhado no qual os alunos sejam vistas como indivfduos capazes de construir,modificar ideias, tendo a oportunidade de interagir com outras pessoas com objetos esituac;;6es que exjjam envolvimento, dispondo de tempo para pensar e refJetir acerca de seusprocedimentos, aprendizagens, dos problemas que tem que superar."(Katia Cristina S.Smale)

As organiz8c;;oes au algumas, tern em sua vi sao algo semelhante quando

buscam na educac;;ao chamada de Universidade Corporativa, tambem conhecida

como faculdade, academia au instituto de aprendizagem que nada mais e que urna

unidade educativa dentro da empresa.

Seu objetivo e treinar e garantir a aprendizado continuo de toda sua cadeia

de valor, au seja, funcionarios, c1ientes e fornecedores.

o objetivo e que todos passem a ter qualifica<;oes necessarias para atender

as metas da organiza<;.3o colaborando assim para 0 seu suceSSD.

E a sociedade do conhecimento. A era do conhecimento, a busca do saber.

E a capacidade humana de gerar conhecimentos em todos os campos da ciencia

envolvendo conhecimento, tecnologia e comunicayoes. Nao basta conhecermos

sobre as coisas mas sim 0 que fazemos com 0 conhecimento adquirido.

Drucker (citado Foguei, 1970) ao descrever 0 desenvoivimento do que

chama de "sociedade do conhecimento", defendia 0 ponto de vista de que a

sociedade que esta emergindo em nossos dias caracteriza-se pel a utilizayao de

conhecimentos como fator de produyao fundamental.

Nestas novas perspectivas 0 setor que apresentou grande crescimento foi

justa mente 0 da educayao. Porque a ensino e a area no qual as novas tecnologias

pod em ter 0 maior impacto. 0 computador e uma eficiente ferramenta do

aprendizado. Sendo que 0 campo do ensino tambem registra uma grande demanda

de habilitayao e sociedade quer conhecimentos.

31

CAPiTULO IV

4 DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E DA INFORMA<;Ao

"E a a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectuaL 0conhecimento torna-5e basico e a desafio maior passa a ser a produtividade doconhecimento. Tornar 0 conhecimento util e produtivQ tornou-se a maior responsabilidadegerencial." (Chiavenato,99)

DiBella e Nevis apresentam um resumo das principais caracteristicas

Orientac,;:oes para Aprendizagem:

;.... Refletem ende e como 0 conhecimento e adquirido, disseminado e

usado.

}- Representam 0 que e aprendido au considerado importante para

aprender;

;.... Indicam onde 0 grupo de trabalho ou equipe esta investindo para

realizar a aprendizagem

,... Sao conjugados bi-polares continuos que Hgam duas abordagens

opostas;

}r Determinam 0 estilo de aprendizagem.

Uma arganiza980 de ensino/aprendizagem tambem ajuda nos esfor90s de

recrutamento e sele<;;80.

Quando voce cria uma cultura na qual as pessoas est80 aprendendo e se

desenvolvendo voce legitima as mudanc;:as (Covey. Voce S.A Maio/2000).

Ao tornar uma aprendizagem e transforma<;;oes legitimas voce ao mesmo

tempo cultiva empatia. Porque afinal, quando voce compartllha 0 que aprende,

compromete-se socialmente em aplica-Io. E quando voce sa be que tem de ensinar 0

que aprende voce aprende melhor e mais rapido.

Necessario e explicar 0 tipo de aprendizagem, diz Covey, sendo responsavel

par aprendizagem e ensino por meios de metas e media<;;oes. Explicitar 0 que se

deseja atingir bem como os ensinos necessarios. Buscar um encaixe personalizado

entre interesses e tatentos unicos desses profissionais e as exigencias peculiares do

trabalho.

4.1 HISTORICO DA GLOBALlZA<;AO

32

Conforme ALCOFORADO (1997), globaliza,ao significa integra,ao mundial

e seu hist6rico remonta as consequemcias do desenvolvimenta do capital1smo

nascido e desenvalvido atraves do feudalismo na idade media. Ap6s a segunda

Guerra Mundial, tres acontecimentos foram determinados para a aprofundamento do

processo da globalizagao:

;,... A mundializagao das atividades das empresas multinacionais tanto do

setor manufatureiro quanta nos servigos;

;,. A n3pida expansao dos mercados financeiros mundiais no final dos

anos 70, estimulados pela sua desregulamentagao e pelo advento

das novas tecnologias da informagao;

)0- A exaustao do modelo de crescimento industrial que e demon strada

pelo declinio das taxas de crescimento da PNB (Produto Nacional

Bruto), da taxa de produtividade do capital e das margens de lucro

dos paises industrializados membra da oeDE nas ultimas decadas.

De acordo com 0 mesmo autor, a pracesso de globalizaryao ou de integragao

econ6mica mundial que se registra na atualidade seria 0 resultado da ocorrencia de

cinco grandes acontecimentos

1) Fim da Guerra Fria (desmantelamento do sistema socialista do

Leste Europeu) e a amplia,ao do sistema capitalista mundial,

com incorporagao dos paises do ex: bloco socialista do Leste

Europeu;

2) A exaustao do modelo de crescimento que prevaleceu na p6s

guerra (pradugao de bens de consumo duraveis, com

tecnologias altarnente intensiva em capital, demandadaras de

grande consumo de energia e poluidoras do meio ambiente).

3) Diante disto a exigencia da mudanc;as de paradigmas

tecnol6gicos e de gestao empresarial, com objetivo de integrar

as paises desenvolvidos com as em desenvolvimento, alem de

elevar niveis de produtividade de capital e margens de lucre;

4) A f<3pida expansao dos mercados financeiros mundiais no final

dos anos 70, estimulado pela sua desregulamenta,ao e pelo

advento das novas tecnologias da informac;ao;

5) A mundializa,ao das atividades das empresas multinacionais

tanto no setor manufatureira quanta no de servic;os;

6) As ameaC;as ecol6gicas como 0 crescimento populacional, a

rarefa<;ao do ozonio e 0 aquecimento do planeta devido ao

efeito estufa, que passaram a merecer uma abordagem de

carater global espeeialmente no final dos anos 80.

o processo de globatiza<;ao alterou os modetos de desenvolvimento em todo

o planeta. Empresas no mundo inteiro estao competindo, alianc;as estao sendo

formadas, competencias estao sendo reunidas e experimentos estao sendo

conduzidos, tudo na esperanC;a de captar uma fatia das futuras oportunidades

mundiais.

Segundo 0 autor supra, um dos maiores problemas com que se defronta a

humanidade no quadro atual e 0 de como compatibilizar a modernizac;ao da

economia mundial que contempla 0 uso de novas tecnologias de produc;ao e a

aplicac;ao de novos modelos de gestao empresarial corn a reduc;ao dos postos de

trabalho em todo 0 mundo.

o aumento da produtividade resultante da utilizac;ao de novas tecnologias e

de novos modelos de gestao se apresenta, na pratica como inimigo do emprego.

Esses fatares podem variar de acordo com a politica de Recursos Humanos

vigente na empresa, com os problemas que ela enfrenta, ou com 0 perfil dos

funcionarios em questao:

~ Idade (os muitos jovens, os acima de 40 anos ou pr6ximos da

aposentadoria);

:.. Salarios (rendimentos aeima da media requerida para a func;ao no

mercado atualmente):

~ Rigidez de posic;6es (incapacidade para adaptar-se as novas metas

estrategias):

;. Aversao da tecnologia (despreparo e dificuldade para aceitar e lidar

com novas tecnologias necessarias ao born desempenho da func;ao),

Oiante disto, mais do que nunca e preciso transformar situac;6es

desfavoraveis em novas oportunidades. Uma das principais soluc;6es e buscar a

empregabilidade.

4.2 EDUCAc;:Ao

34

Dentre as causas ja citadas como responsaveis palos atuais indices de

desemprego, cabe destaque principal mente a educac;ao, a tecnologia e a legislayElo,

par S8 tratarem de condi90es coincidentes e indiscutivelmente interdependentes.

Pastore (1998,p.16), afirma que:

"a educa<;ao ganhou importancia num mundo permeado par urn intensodeslocamento entre ocupac;6es, empresas e setores. Nao S8 trata de ter adestramento, masslm uma boa educac;ao. As novas tecnologias e metodos de produzir exigem trabalhadorescom 16gica de raciocinio; comunicac;ao fluente; capacidade para transferir conhecimentos deuma area para outra e competencia para trabalhar em grupo.

Embora 0 Brasil tenna apresentado uma methana nos indicadores educacionais, asitua1;ao e muito precaria quando comparada com os nossos concorrentes da mesma faixade desenvolvimento como e 0 caso da Tailandia, Malasia, Chile, Mexico, Argentina, Coreia,Hong Kong e Cingapura. E verdade que conseguimos reduzir a taxa de analfabetismo de24% para 17% nos ultimos dez anos. Mas, as na1;oes citadas tem apenas 9,5% deanalfabetos (media). A propor.yao de estudantes de segundo grau no Brasil (em relayao aocorrespondente grupo eta rio) e de 25%, enquanto naqueles paises chega perto de 60%(FGV, 1997)".(PASTORE, 1998,P.16)

Fatores como a competitividade e tecnologia sao caminhos para baixar os

custos em todos os n[veis, porern resultam em volume consideravel de

desempregados.

Segundo dados citados pel a Revista Veja, a taxa ja esta em 8%, e 0

contingente dos brasileiros que estudaram apenas 6 anos enfrenta uma taxa de

desemprego de 9%. Entre as que fizeram faculdade este indice cai para 2%. E a

mais incrivel , e que entre os graduados esta taxa e apenas de 1%. Cerca de 64%

dos empregados nao possuem 0 10 completo.

Em media os brasileiros tern somente 7 an os de escolaridade, ao passo que

faltam empregados graduados.

o Brasil enfrenta 0 desafio de acelerar a progresso da educaryao em urn

momenta multo complicado e delicado, que coincide com a mudanrya radical do

mercado de trabalho imposta pelos avangos tecnologicos. Alem de aumentar 0 grau

de escolaridade das geragoes que estao chegando no mercado a pais se va

obrigado a reciciar toda ou boa parte da mao -de -obra que esta empregada, pois

esta carre 0 risco de se tornar obsoleta com a chegada das novas tecnologias que,

estao eliminando postos de trabalho no mundo inteiro.

35

De acordo com as especialistas, 0 futuro naG sera das pessoas que apertam

parafusos, mas de quem imaginar urn novo processo pelo qual as parafuso serao

apertados.

Um estudo realizado pelo IPEA (Instituto de Pesquisa Econ6mica Aplicada)

citado pela Revista Veja (acima citada), tra~ou um retrato precioso do que esta

acontecendo hoje no mundo do emprego, e comprova algo que ate agora ja se

considerava pelo sense comum.

Quanta mais estudar, maior sera a chance de urna pessoa conseguir

emprego, ganhar mais e fazer carreira bern sucedida.

Esse estudo mostra que as possibilidades de urna pessoa encontrar

emprego dependem muito mais do que S8 imagina da questao da escolaridade. 0

brasileiro que completou 0 10 grau, OU Binda naG concluiu a ensina media, tern

chances pouco maiores que as de urn analfabeto na hara de buscar uma COIOC8980.

Urn entre dez brasileiros com esse nivel de escolaridade esta

desempregado. 0 problema se agrava porque nesta faixa estao tambem as jovens.

Eles compoem atualmente a maior grupo eta rio da populac;ao brasileira e estao

entrando pel a primeira vez no mercado de trabalho.

Para a maioria das pessoas, estudar e crucial para determinar a posiyao e a

salario que podem conquistar, e isto nunca foi tao verdadeiro quanta agora. A era da

informac;ao e inquestionavel e quem nao tem instruyao dificilmente conseguira

manter-se empregavel, e estara no apice quem estuda mais.

o mercado de trabalho esta se tornando exigente e seletivo, demandando

profissionais graduados, que falem um segundo idioma, que dominem a

microinformatica e estejam atentos as mudanc;as. Portanto estudar e fundamental,

mas deve-se levar em consideraC;8o outro fator.

A escolha da profissao e tao importante quanto a escolaridade e a oscilayao

nas areas e grande, pois enquanto algumas estao em declinio, outras estao S8

abrindo. Estudar muito e fazer a escolha certa, sao dois requisitos basicos para

quem esta entrando no mercado de trabalho na virada do seculo.

Apes a escolha da area se faz necessario a especializayao, quem avan90u

nesta direyao, ocupa hoje as melhores posic;oes no mercado.

Os profissionais com especializ8c;ao e experiencia sao literalmente ca9ados

pelas empresas que buscam avidamente a mao-de-<lbra mais qualificada. S6 no

36

setor de informatica 85tima-S8 que 50% das vagas nao sao preenchidas par Falta de

profissionais especializados.

Ainda que a educ8C;ElO avance muito sera insuficiente para atender a

demanda do mercado, cercada pelo avango tecnol6gico.

No mercado da tele comunic8c;oes tambem nao existe mao de obra

especializada para atender a oferta de empregos que estao surgindo.

Avalia-s8 que para oferecer as 16,2 milh6es de aparelhos celulares que

sefao colocados a disposi980 nas bandas A e B mats as noves telefones fix~s,

havera necessidade de contratar 300.000 para trabalhar nas centrais telef6nicas no

fornecimento de peg8s au na prestaC;80 de servigos aos clientes. Esta area corre 0

risco de enlrar em colapso por lalla de genie.

A area da informatica e telefonia ,sao as maiores promissoras, mas 0 que se

pede nao sao pessoas que saibam apenas manusear programas de texto para

escrever boletins.

Sao administradores de redes de informatica instaladas nas empresas,

analistas de sistemas capazes de criar ou mudar a programac;;ao dos computadores

ou analistas de suporte, que ajudem a manter as redes funcionando.

Sao tambem designers, profissionais que criam as paginas na Internet, ou

engenheiros de sistemas ligados as novas redes de telefonia celular, para todos eles

nao s6 0 emprego esta garantindo, como ha perspectivas de bons sa larios, melhor

ainda se tiverern conhecimento do mercado e das pessoas que nele atuam e

estiverem ligados as mudanyas que ocorrem ao seu redor.

No que diz respeito aos salarios, os efeitos da educayao, sao ainda mais

evidentes. Cada vez que uma pessoa completa uma etapa de estudo, sua

remunerac;;ao aumenta cerca de 50%. 0 maior saito se da com 0 diploma do curso

superior, de acordo com os dados da pesquisa os profissionais de nlvel superior

ganham em media 128% mais do que quem fez somente 0 colegial.

Num curso de extensao universitaria proporcionando no Brasil, salarios 66%

maiores dos que os recebidos por quem fica so mente com 0 bacharelado. Em media

os brasileiros que completaram cursos e depois p6s-graduay80 ganham 925% mais

do que urn trabalhador nao qualificado. (salario medio par urn trabalhador nao

qualilicado R$251 ,00).

Parece ser claro, portanto, que as novas tecnologias e as processos de

produyao e administrayao delas decorrentes exigem mais qualificay80 e educay80.

37

A educ8yao e fundamental, todavia, esta S8 falando do mundo atua1, e isso

significa que as eaisas nao sao solucionadas magicamente.

Nao basta a cada urn munir-s8 de inumeros diplomas, havera sempre a

disputa, a concorr€mcia e a seley80 daquele que for julgado como 0 melhor. Ou seja,

contarao tambem a postura pessoal, a individualidade e a forma como cada urn fara

usa dos conhecimentos adquiridos.

Portanto no mundo do futuro, 0 que va; contar e a capacidade das pessoas

para resolver problemas, quem for capaz de fazer isso tera muito trabalho.

o dominic do conhecimento sera essencial, assim como sera ser bern

educado e dominar adequadamente as tecnicas do seu ofieio; alias, a propria nog8o

de profissao sera ampliada.

As profiss6es "tamanho unico" tern seus dias contados.

Os seres humanos valerao pel a sua capacidade de combinar assuntos

correlatos. Sera decisivo conhecer bem os diversos ramos da sua profissao. A saida

e uma s6: Educar mais e , sobretudo, educar bern.

4.30 MUNDO DO CONHECIMENTO E DA INFORMA<;:AO

"E a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. 0conhecimento torna-se basico e 0 desafio maior passa a ser a produtividade doconhecimento. Tornar 0 conhecimento util e produtivo tornou-se a maior responsabilidadegerencial". (Chiavenato,99)

Peter Drucker em entrevista exclusiva a Revista Management I 97 fala sobre

o mundo do conhecimento e as organizac;6es como S8 comporta frente a essa

questao.

A empresa habilitada ha navegar pelas aguas do mercado global tera um

foco cada vez mais estreito na tecnologia, no mercado ou em determinado grupo de

clientes.

A era da diversificac;ao acabou, dando lugar a era da especializa9ao. 0

trabalho em equipe sera uma realidade cada vez rna is nitida e a gerencia sera

compartimentada em nao mais do que tres niveis ,al8m da alta administra98o. As

mudan9as no centro de gravidade no mercado i(;3:ose acelerar.

Hoje por exemplo, 0 eixo ja se desloca da produc;ao para a distribuic;ao e 0

varejo, movimento ainda pouco compreendido pelo setor industrial. Quanto ao Brasil,

38

depois de resolver as problemas de infra-8strutura, devera hospedar uma economia

de serviryos que tenha 0 mercado domestico como 0 principal motor do crescimento.

Estas sao algumas das previsoes de Peter Drucker para as pr6ximas

decadas. Nelas, assistiremos desdobramentos da Era do Conhecimento, par ele

anunciada 38 anos atras.

Drucker filosofa sobre a produtividade do trabalhador do conhecimento e a

educac;:ao no comec;:o do sEkula XXI. Para Drucker urna das implicac;6es mais

necessaria e a fato de que precisaremos cada vez mais trabalhar em equipes.

o trabalho em equipe e urna das primeiras estrategias para a nova ordem

bern como 0 investimento nela.

A Era do Conhecimento; 0 trabalho em equipe e a educa~ao no processo e

o Pedagogo em meio a tudo isto.

"...Se voce for membra da equipe que impulsiona a mudanc;:a, que sua contribuic;:aopara 0 sucesso do projeto sera significativo. Por mais estranho que pare<;:a,sera importanciaque controle seu papeL" (Drucker)

Nao e somente a questao do saber sistematizado mais tambem do campo

da informa~o n3pida e eficaz. Em questao de segundos a tecnologia trasmite as

informacroes no mundo inteiro, fornecendo condic;oes basicas para 0 surgimento da

globalizac;ao econ6mica mundial e global trazendo a competitividade intensa e

complexa entre as organizacroes.

Com tudo isso 0 capital financeiro deixou de ser a recurso rna is importante

cedendo lugar ao conhecimento sabendo como aplicar e usa-Io rental mente.

4.4 GESTAO DE PESSOAS

Na era da informag8o, as empresas requerem agilidade, mobilidade,

inov8g8o e mudantyas necessarias para enfrentar as novas ameac;as e oportunidade

em um ambiente de intensa mudanc;a ou turbulemcia.

Os cargos e func;oes passam a ser definidos e redefinidos em razao das

mudangas no ambiente e na tecnologi8. Surge 8 organizaC;8o virtual que passa

funcionar sem limites de tempo au de espac;o. As pessoas e seus conhecimentos e

habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organiz8crao.

39

Departamentos de Recursos Humanos de ate 1990 dentro da "Era da

Informa98o e do Conhecimento" bern como 0 surgimento das equipes de gestao com

pessoas.

As equipes de Recursos Humanos proporcionam consultoria interna para

que a area possa assumir atividades estrategicas de orientaC;80 global visando ao

futuro e ao destine da organiz898o e seU$ membros. Nesse caso as equipes nao

seriam rna is pessoas passivas e administradas mas agentes ativos e inteligentes

que ajudam a administrar as damais recursos organizacionais.

"Na era da informaeyao, lidar com as pessoas deixQu de ser urn problema e pas soua ser a solucao para as organizacoes. Mais do que isse, deixou de ser urn desafio e passoua ser a vantagem competitiva para as organiz8c;:oes bern sucedidas," (Chiavenato,1998)

Esta mudan9a de conceito de comportamento quer dizer, de uma area

fechada, centralizada para aberta, amigavel, dinamica, compartilhada e

descentralizada.

Para Chiavenato, os desafios do terceiro milenio correspondem a:

>- Tendencias atuais do novo mundo modemo para a:

;. Globaliza,ao

~ Tecnologia

:.- Informa9aO

>- Conhecimento

:.- Servi90s

>- Enfase no cliente

>- Qualidade

:.- Produtividade

;... Competitividade

Este e 0 perfit da ARH (Administra,ao de Recursos Humanos) de hoje na

Nova Era do Capital Intelectual. As empresas exigem investimentos intensivos em

conhecimento ande todos sao donos da empresa das suas ferramentas e seus

prod uta. "ARH de hoje nosso pessoal e a nosso maior patrim6nio".

Chiavenatto em suas abras sabre Administra9ao de Recursos Humanas,

hoje "Gestao" Salienta que bens humanos as pessoas constituem a sua principal

40

vantagem competitiva, a empresa precisa investir nelas, desenvolve-Ias e ceder-Ihes

espa90 para seus talentos.

Quanta maior 0 investimento maior mobilidade potencial das pessoas. A

empresa precisa conquistar a leal dade de seu proprio pessoal pois nao ha lei ou

16gica que eles saiam em busca de novas horizontes.

o capital humano e 0 lugar ande S8 iniciam todas as escadas, a fonte de

inov890es.

o dinheiro fala mas nao pens8. As maquinas trabalham mas nao criam. No

entante pensar e criar sao as ativos fixos dos quais dependem 0 trabalho de

conhecimento e as empresas de conhecimento.

Para usar mais do que as pessoas sabem as empresas precisam criar

oportunidades para que as conhecimentos privados venham a publico e as

canhecimentas acultas se tarnem explicitas.

A empresa necessita e depende mais do capital humano e para tanto

precisam criar la90s de vinculo, de prosperi dade de maneira implicita e expHcita.

Existindo a necessidade do trabalho de equipe.

o talento individual e otimo mas pode sair pel a porta a qualquer momenta

levan do consigo todo a talento adquirido.

Uma das formas e levar 0 individuo a compreender que a empresa e dele

tambem, sentir que a funcianario e tambem a dono, a executivo da empresa.

Reconhecendo este fata as empresas podem proteger seu patrimonio intelectual.

41

CAPiTULO V

5 AS NECESSIDADES HUMANAS

Para S8 compreender a motiv8c;ao humana, 0 primeiro passo e 0

conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivayao existe dentro das pessoas

e S8 dinamiza atraves das necessidades humanas.

Todas as pessoas tern suas necessidades proprias, que podem ser

chamadas de desejos, aspira<;oes, objetivos individuais au motivDs.

As necessidades humanas au motivQs sao fon;as internas que impulsionam

e influenciam cada pessoa determinado seus pensamentos e direcionando 0 seu

comportamento frente as diversas situ8<;oes da vida.

As necessidades ou motivQs constituem as fantes internas de motiv8y80 da

pessoa. Cada pessoa passui seus proprios e especificos motivos ou necessidades.

Dai resulta que as motivos ou necessidades sao pessoais e individuais, pois sao

determinados pelos fatores que formam a personalidade, pelos tragos biologicos e

psicologicos e pelas caracteristicas adquiridas atraves da experiencia pessoal e

aprendizagem de cada pessoa. Ademais, cada pessoa pode sentir e perceber seus

motivos e necessidades de maneira diferente em diferentes epocas ou situagoes.

Apesar das diferengas individuais quanto aos motivos ou necessidades que

regem 0 comportamento das pessoas, certas necessidades sao basicamente

semelhantes quanto a maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu

comportamento para obter satisfagao. Sob este ponto de vista, muitas teorias

procuram identificar as necessidades que sao comuns a todas as pessoas.

A utilidade dessas teorias reside no fato de que a gerente, par ter plena

conhecimento dessas necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir ease

comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcangar

satisfagao delas atraves do contexte organizaciona1. Ambos, empresa e individuo

poderiam beneficiar-se reciprocamente.

As chamadas teorias das necessidades partem do principio de que as

motivos de comportamento residem dentro do proprio individuo: sua motivagao para

agir e se comportar deriva das forgas que existem dentro dele proprio. Algumas

dessas necessidades sao conscientes, enquanto outras nao.

42

A teoria motivacional rna is conhecida e a de Maslow e S8 baseia na

chamada hierarquia das necessidades humanas.

a) Hierarquia das necessidades de Maslow

Para Maslow, as necessidades humanas estao arranjadas em uma piramide

de importancia e de influencia980 do comportamento humano. Na base da piramide

estao as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topa estao as mais

sofisticadas e intelectualizadas.

1. Necessidades fisio/6qicas: constituem 0 nlvel mais baixo de todas as

necessidades humanas, como as necessidades de alimenta<;8o (fome e sede), de

sono e repouso (cansayo), abrigo (frio ou calor), ou desejo sexual (reproduyao da

especie).

As necessidades fis;%gicas sao tambem denominadas biol6gicas ou

bas;cas e exigem satisfa<;8o ciclica e incessante para garantira sobrevivemcia do

individuo.

Etas orientam a vida humana desde 0 momenta do nascimento. Alias, 0

inicio da vida humana e uma constante busca da satisfa9aO dessas necessidades

elementares, mas inadiaveis. Elas monopolizam 0 comportamento do recem-nascido

e predominam sobre todas as demais necessidades humanas enquanto nao for

encontrada a sua satisfa9ao.

Sao, portanto, as necessidades relacionadas com a propria subsistencia e

existencia do individuo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem

diferentes grada90es individuais para a sua satisfa9aO. Sua principal caracteristica e

a premencia: quando alguma dessas necessidades nao esta satisfeita, ela domina a

direyao do comportamento.

A pessoa com 0 estomago vazio nao tern outra preocupa9Bo maior do que

se alimentar. Porem, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome

deixa de ser urna rnotiva9aO importante. Quando todas as necessidades humanas

estBo insatisfeitas, a maior motiv89BO sera a das necessidades fisio/6gicas e 0

comportamento da pessoa tera a finalidade de encontrar alivio na pressao que

essas necessidades produzern sobre 0 organismo humano,

2. Necessidades de sequranca: constituem 0 segundo nivel das

necessidades hurnanas. Levarn a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real au

43

imaginario, fisico au abstrato: a busca de proter:;:8o contra a amear:;:8 ou priv8g8o, a

fuga ao perigo, 0 desejo de estabilidade, a busca de urn rnundo ordenado e

previsivel sao manifestar:;:oes tipicas destas necessidades

Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiol6gicas

estao relativamente satisfeitas.

Como aquelas, tambem estao intimamente relacionadas com a

sobrevivencia da pessoa.

As necessidades de seguranqa tern grande importancia, uma vez que na

vida organizacional as pessoas tern uma relag.3o de dependencia com a empresa e

onde as 8r:;:oes gerenciais arbitrarias au as decis6es inconsistentes e incoerentes

podem provocar incerteza ou inseguranty8 nas pessoas quanta a sua permanecia no

emprego.

Se as 8goes e decis6es refletem discriminar:;:ao e favoritismo ou alguma

pratica imprevisivel, podem se tornar poderosos ativadores de inseguran~a entre as

pessoas.

3. Necessidades sociais: sao as necessidades relacionadas com a vida

associativa do individuo com outras pessoas. Sao as necessidades de associa~ao,

de participal'ao, de aceital'ao por parte dos colegas, de troca de arnizade, de afeto e

amor. Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiol6gica e

de segurancya) se encontram relativamente satisfeitas.

Quando as necessidades sociais nao estao suficientemente satisfeitas, a

pessoa se torna resistente, antagonica e hostil com relac;:ao as pessoas que a

cercam.

A frustra~ao dessas necessidades conduzem geralmente a falta de

adapta~ao social e a solidao.

A necessidade de dar e receber afeto e uma importante ativadora do

comportamento humano quando se utiliza a administrac;:ao participativa.

4. Necessidades de estima: sao as necessidades relacionadas com a

maneira pela qual a pessoa se ve e se avalia, isto e, com a auto-ava1ia~ao e auto-

estima. Envolvem a auto-apreciac;:ao, a autoconfianc;:a, a necessidade de aprovac;:ao

social e de reconhecimento, de status, prestfgio e de considerac;:ao

A satisfac;:ao dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfian~a,

de valor, forl'a, prestigio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustral'ao pode

44

produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependencia e desamparo, as

quais, por sua vez, podem levar ao desanimo au a atividades compensat6rias.

5. Necessidades de aufo-realizacao: sao as necessidades que levarn cada

pessoa a realizar 0 seu proprio potencial e de 58 desenvolver continuamente ao

lango da vida. Essa tendencia S8 expressa atrav8S do impulso da pessoa em tornar-

S8 mais do que e de vir a ser tudo 0 que pade ser. As necessidades de auto-

realiz8y8o estao relacionadas com a plena realiz8g8o daquilo que cada pessoa tern

de potencial e de virtual, da utiliz89c30 plena dos talentos individuais.

b) 0 cicio motivacional

A motiv8g8o funciona de maneira ciclica e repetitiva. 0 chamado cicIo

motivacional e composto de fases que se alteram e se repetem.

o organismo humano tende a urn estado de equilibrio dinamico. Esse

equilibrio se rompe quando surge uma necessidade. a equilibria cede lugar a urn

estado de tensao que dura enquanto a necessidade nao for devidamente satisfeita.

A tensao (ou stress) gera ansiedade e sofrimento provocado um consumo mais

elevado de energia fisica e mental.

A satisfa9ao da necessidade devolve ao organismo 0 estado de equilibrio

dinamico anterior.

Equilibria -------- necessidade --------------- tensao ----------------satisfa9ao

o retorno ao Estado de Equilibria Dinamico Anterior

Todavia,nem sempre 0 cicio motivacional se completa. Quase sempre 0

individuo nao chega a alcan9ar a satisfayao total ou parcial de uma necessidade.

Assirn, 0 cicio motivacional pode ser resolvido a partir de tres maneiras diferentes:

a) Satisfaqao da necessidade: com descarga da ten sao e retorno ao estado

anterior de equilibria dinamico. 0 cicIo motivacional de fecha plenamente, pois 0

comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. E 0 caso de urn individuo que

sonha com uma promo9ao e a consegue ao cabo de algum tempo.

b) frustra9ao da necessidade: quando alguma barreira impede a salislagao

da necessidade, que permanece insatisfeita e mantem do estado de ten sao nQ

organismo. 0 cicio motivaeional e blequeade per alguma barreira, impedindo a

45

satisfa,8o da necessidade e provocando urn estado de frustra,8o. 0 cornportarnento

nae foj eficaz no alcance do seu abjetivo de atingir a satisfac;ao da necessidade. e 0

case de urn indivfduo que almeja uma promoyao no seu trabalho e nao consegue

alcany8-la ate 0 final de sua vida profissionaL

c) compensacao dB necessidade: quando a necessidade nae e satisfeita,

mas compensada atraves S8 urn meio indireto au alternativo. 0 cicio motivacional ebloqueado par alguma barreira impeditiva e 0 individuo encontra urn desvio au

substitute para aliviar a tensao OU reduzir a insatisfac;.3o.

o comportamento busca eficacia atrav8S de urn meio diferente de alcanc;ar a

satisfaC;8o, que e a compens8C;8o par alguma Qutra coisa.

E 0 case de urn indivfduo que pretende uma promoC;8o no seu trabalho e

como compensa9ao ganha um aumento razoavel de sal aria.

o conhecimento do mecanismo de a9ao das necessidades humana e

fundamental para a conduyao das pessoas e equipes de trabalho, no sentido de

evitar frustra90es e de encaminhar soluc;oes positivas para a alcance dos objetivos

individuais.

o gerenciamento de pessoas precisa levar em conta todos 0 aspectos

relacionadas com a motiva9ao humana.

5.1. ALGUMAS TEORIAS SOBRE MOTIVAc;:iio HUMAN!,.

As teorias baseadas nas necessidades human as supoem uma estrutura

uniforme e hierarquica de necessidades comum a todas as pessoas.

Supoem tambem que ha sempre uma me thor maneira de motivar as

pessoas e que 0 gerente deve utiliza-Ia padronizadamente.

Na realidade, as pesquisas tem demonstrado que diferentes pessoas

rea gem de diferentes maneiras de acordo com a situac;ao em que se encontram.

Alguns autores salientarn que tanto as diferenc;as individuais, como as diferentes

situ890es devem ser consideradas em toda abordagem motivacional.

E 0 que veremos a seguir:

a) Modelo contingencial de Vroom

46

Vroom salienta que a motiv8gao para produzir em alguma empresa e fun980

de tres fatares determinantes, a saber:

'Y Expectativ8s: isto e, objetivos individuais e a forg8 do desejo de atingir tais

objetivos. Os objetivos individuais podem incluir dinheiro, seguran98 no cargo,

aceita920 social, reconhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de

combinagoes de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer

simultaneamente dentro da empresa.

,. Recompensas: isto e, a rela980 percebida entre a sua produtividade e a

alcance dos objetivos individuais. Se uma pessoa tern por objetivo mais

importante abter urn salario maior e S8 trabalha na base de remunera980 par

produgElo, paden§! ter uma forte motiv8gBo para produzir mais devido arecompensa percebida. Porem, se sua aceita9c3o social pel os outros colegas

de grupo a mais importante, ela podera produzir abaixo do nivel consagrado

pelo grupo como padrao informal de produ980, uma vez que produzlr mals

nesta situa980 podera significar a rejei980 do grupo

,. Rela90es entre Expectativas e Recompensas: isto a, a capacidade percebida

de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as

recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esfor90 aphcado tem

p090 eteito sobre 0 resultado, tendera a nao se estor98 multo, pois nao

percebe rela980 entre nivel de produtividade e recompensa, isto a, entre

custo e beneficio, entre investimento pessoal e retorno.

5.2 0 ANTIGO E 0 NOVO PROFISSIONAL DO RH

A area de gestao do ativo humano das empresas precisa ser pro-aUva,

integrando 0 neg6cio da empresa.

o profissional de gestao do ativo humane passa a ser tao ou mais

importante que os profissionais que ocupam os demais cargos na empresa. E hora

de dar um basta na postura normal mente cabisbaixa do profissional da area de

administra9aO de pessoal.

Por incrivel que pare9a, ha dez anos que as consultorias de procura e

coloca~o de executivos tem em seus arquivos os mesmos nomes de candidatos

potenciais a area diretiva ou gerencial dos recursos. Ht3 rarfssimas exce96es de

inclusao de alguns novos nomes. Infelizmente, os profissionais da area nao

47

evolufram na mesma velocidade das empresas fumo a percepg80 de como 0 cargo

e importante para a sua sobrevivencia nestes novas tempos.

Toda vez que urna consultoria e procurada para proceder ao recrutamento e

seleC;8o dos executivos que formarao 0 primeiro time da empresa principalmente

quando esta atravessa urna fase de reorganiz8g8o ou de implantaC;80, como ocorre

com as cons6rcios em formaC;8o neste momenta, ve-s8 diante de urn problema muito

serio,

Profissionais de Qulras areas, como marketing au finang8s, hi! muito tempo

ja estao S8 preparando para as novas tempos, mas, quando pesquisam seus

arquivos au fazem SUBS solicitay6es para apresentag80 de candidatos para a area

de gestao do aliva humano, os mesmos names dos ultimos dez anos sao ainda

colocados na lista de provaveis candidatos,

Os profissionais da area de gestao do ativo humano listados pelas

indicac;6es ou pelos arquivos das consultorias normalmente estao bem empregados,

fazendo belfssimos trabalhos em suas atuais empresas e nao tem nenhum interesse

em deixa·las,

o mercado esta permeada de profissionais que ainda adatam a postura de

"consultores interna", esperando serem acionados para enfrentar algum problema.

Sao, na sua grande maiaria, profissionais burocraticos, ainda muito voltados as

negociac;oes trabalhistas e pouco envolvidos com as neg6cios da empresa.

Felizmente, ja temos assistido especialmente nas empresas que estao em

fase de reestruturac;ao, a inclusaa do cargo de direc;:ao voltado a gestao do ativo

humano no primeiro escalao de seus executivos, logo ap6s 0 cargo do presidente;

denorninado CEO nos Estados Unidos. Logo ap6s 0 cargo do presidente,

denominado CEO nos Estados Unidos. Logo apos 0 CEO e 0 diretor financeiro, 0

diretor da area de gestao humana vern ganhando espac;o.

Ate os cons6rcios estao sendo formados no Brasil para participar das

privatizac;oes e administrar empresas com alto faturamento, normal mente acima de

urn bilhao de d61ares anuais, estao adotando a mesma pratica. Contratam 0

executivo responsavel pela gestao humana da nova empresa em conjunto com 0

executivo financeiro e a presidente,

Os proprietarios das empresas e os acionistas estao conscientes do que

precisam para administrar seu alivo humano, mas 0 mercado esla carente de

48

pessoas preparadas e prontas para Dcuparem, de imediato ou ao media prazo, urna

posit;:aa lao importante para a sobrevivencia das organiz890es.

Os profissionais que estao hoje ocupada a area de recur$OS humanos, seja

em nlvel de gerencia ou da dire98o, precisam S8 atualizar rapidamente para manter

sua empregabilidade.

Na Falta de profissionais preparados para ocupar 0 cargo de gestores do

alivQ humano, serao colocados em seus lugares profissionais oriundos de Qutras

areas, que, ha dtkadas, tern sido mais atuantes e atualizados. A era do "chefe de

pessoal" acabou, mas, infelizmente muitos profissionais ainda naG percebem iSSG.

A nova empresa pede profissionais pr6-ativos, que lenham interesse em

participar de lodos os projetos, conheyam com profundidade 0 potencial do ativa

humano e que surgiram as melhores ay6es para que se obtenha 0 engajamento

completa de tados os eolabaradores na empresa.

Uma das qualidades do gestor do ativa humano sera gostar de pesseas.

Isso nao signifiea que deva ser um assistente social, mas que precisa estar em

harmonia com os seres humanos que eomp6em a empresa. Aceitar novas ideias e e

fator de difereneiayaa entre as empresas modern as. Par sua vez, 0 gestor do ativo

humano neeessita saber euvir e dar encaminhamento as expectativas dos clientes

internos.

Cabe ao profissional responsavel pela gestao do ativo humano ser e

"toeador de bumbo", imprimindo ritmo as equipes que farao seus papeis na busca

de resultados. Ele deve ser ainda 0 grande mentor do ambiente sadie na empresa

para proporcionar qualidade de vida aos seus profissionais.

o ideal sera criar um eampo energetieo onde os lideres do ativo humane

funcionem como pontos de energia em torno dos quais as atividades possam ser

agrupadas, tornando-se produtiva. Portanta, contratar eonsultarias para essa fun9aO

e "passar a mica"

Cabe ao gestor de recursos humanos ser a motivadar de um ambiente sadio

e produtivo. Se quisermos estar dentro do novo contexto empresarial, daqui para

frente, nos mesmos precisamos ser as treinadores de nassas equipes.

Sem duvida compete a cad a profissional da empresa, cujo papel seja de

gestor de parte do ativa humane, ser a eoordenadar, mas cumpre a nos,

profissianais espeeializados em seres humanos, comandar os programas de forma

adequada, atendendo as necessidades presentes e futuras da empresa.

49

Muito mais do que consultores internos, as profissionais da area de recursos

human as, a partir de agora, precisam agir como conselheiros das diretorias, de seus

pares e dos conselhos de administragElo sobre 0 melhor aproveitamento passlvel do

potencial humano da empresa.

Quando ha necessidades de substituir em executiv~, seja par demissao,

transferencia promoc;ao OU Dutro motivo qualquer, a falta de urn born conselheiro da

area de gestao humana pode levar a injustig8S.

Muitas vezes, nao prevalece a capacidade profissional, mas 0 protecionismo

e as indic8c;oes internas. Estas tern side e poderao continuar sendo catastr6ficas

,para as empresas. Sabemos muito bern que he. a tendencia de indicar pessoas que

possam ser facilmente comandadas e que nao deem problemas a quem as esta

indicando.

Existe ainda 0 "nepotismo", ha muito reinante nas organizac;oes doentes.

Todas as politicas emanadas pela holding deveriio locar diretamente uma

viseo que tenha como priori dade agregar valor as func;oes e as atitudes dos

colaboradores.

Todos os processos deverao ser repensados tendo como meta preparar a

empresa para a virada do seculo, utilizando como dire~o a ser seguida as metas e

objetivos delineados pela corporac;ao, por meio de seu planejamento estrategico e

operaciona!.

Desse modo, basta ajustar as polfticas intern as de forma a serem um

instrumento facilitador para 0 cumprimento das metas.

As empresas organizadas passarao a trabalhar com projetos definidos para

cada segmento de neg6cio ou para cada novo segmento de neg6cio. Ao gestor do

ativo humano da organizac;ao, cabera criar politicas que estabelec;am padroes

basicos para a empresa.

As expectativas da alta administrac;ao deverao estar refletidas em politicas

estabelecidas em nivel global que deverao ser seguidas nos seus principies basicos.

Cada unidade de negocio devera adaptar as polfticas basicas ao seu segmento de

negocio, mas sempre seguindo as principios basicos estabelecidos.

Funcionando como uma rede integrada, as varias areas que representam a

gestao do ativo humane das Uns da empresa consolidarao resultados globais, que

possibilitarao a avalia980 geral do andamento do ativo humane na organizac;8o.

50

o perfil do profissional desenhado para a virada do saculo a bastante

diferente daqueles que vinhamos observando nas ultimas decadas.

Quase todos os paradigmas estao sendo quebradas e 0 que era born ha dez

anos deixa ser requisitado pelas empresas como caracteristica relevante.

Hoje, e recomendavel permanecer no maximo 5 au 6 anos, tendemcia

bastante compreensivel, pois assim, a formag8o do profissional tornar-S8 variada e

possibilita 0 desenvolvimento da polivalencia, tida nos dias atuais como

caracteristica basica e fundamental para 0 profissional da era da globaliz8g80.

Nao poderia ser diferente para 0 profissional que atua diretamente na gestao

do principal ativo da organiz8g8o - 0 ative humano.

o novo perfil do profissional que coordenara a gestao do ativo humano ou

que administrara 0 capital humano da organizac;:ao devera estar focado em alguns

novos paradigmas ditados em conjunto com a nova estruturac;:ao de uma empresa

adequada para a Terceiro Milemie.

Estar focado na definic;:ao e no alcance das melas estrategicas empresariais

sera 0 papel principal do novo profissional, cuja responsabilidade sera a gestao

adequada do capital humane da empresa.

Agregar valor par meio do desenvolvimente e melhora da eficiemcia

operacional, cui dar das necessidades e das realizac;:6es das pessoas envolvidas no

negocio da empresa e estar muito aberto a mudanc;:a completara 0 perfil ideal.

Para a sucesso da nova area que surge, 0 profissional que a coordenara

necessita estar adequadamente capacitado para desenvolver processos de gestao

humana. Isso significa desenvolver, divulgar e coordenar a efetiva implantac;:ao dos

mesmos,

Criar politicas que definam os processos e que eslejam ajustadas as

estrategias empresariais, apresenta-Ias para aprovac;:ao do orgao superior da

empresa, implanta-Ias e dar sequencia a sua efetiva utilizac;:ao serao oulras tarefas

de suma importancia.

o gestor do aliva humano devera ser a modelador das mudanc;as da cultura

para a renovaC;:80 e a transformaC;:8o da velha e arcaica empresa numa nova. Deve

ser a mentor da troca dos paradigmas antigos pelos novos,

Precisa deixar de trabalhar de forma estanque e departamentalizada e

passar a funcionar de forma polivalente, capacitando-se para atuar em qualquer uma

das frentes envolvidas na gestao efetiva e eficaz do ativo humano.

51

A eficacia da nova area sera medida pela sua capacidade de ajudar a fazer

com que a estrategica da empresa acontega dentro dos parametros pre-definidos,

pela coordenac;:ao com eficiencia dos processos e pela ajuda que estiver dando aorganizac;ao a antecipar-se e adaptar-S8 a quest6es futuras no cenario nacional e

internacional e em suas numerosas interferencias com a sociedade.

o novo profissional devera ser vista como urn parceiro estrategico, aquele

que integra dos processos nao 56 de sua area especffica, mas de todas,

congregando esfon;:os que levarn a empresa a alcanyar resultados positiv~s.

Devera estar tambem envolvido nas quest6es estrategicas da empresa de

forma a mante-Ia competitiva e ativa no mercado, alam de tsr participac;ao ativa no

planejamento estrategico e operacional da empresa, encadeando estrategias para a

ativo humano que ten ham como 0 objetivo a realiza<;ao da estrategia empresarial.

52

6-CONCLusAo

Vivemos em urn momento em que a urn novo modele tecno16gico e 0

processo da globaliz8C;BO do mercado estao produzindo grandes transforma<;6es

dentro das organizac;6es, dessa forma as empresas estao necessitando de urn novo

modelo de gestao, para que S8 a de quem a esta nova reahdade.

o Conhecimento S8 diferencia de informa<;ao, pais a informac;ao pode ser

encontrada em uma variedade de objetos inanimados desde urn livro a urn simples

disquete de computador.

Ja 0 conhecimento somente e encontrado nos seres humanos.

Conhecimento e a capacidade de aplicar a informa<;ao a urn trabalho au a urn

resultado espec[fico. Somente as seres humanos sao capazes de aplicar a

informaC;8o,

A informa<;ao torna-S8 inutil sem 0 conhecimento do se humano para aplica-

la produtivamente, da me sma forma, um livro que nao e lido, nao tem valor para

ninguem.

As pessoas, sao fontes inesgotaveis de conhecimento, dodatas de

habitidades e capacidades. Sao diferentes umas das outras, nao apenas pelo

aspecto fisico, mas sobretudo na personalidade, pois cada uma apresenta uma

habilidade, um raciocinio logico, uma personalidade diferente.

E cada mente representa urn universe de valares.

E a fundamental as pessoas precisam interagir urnas com as outras pais sao

seres alta mente sociais.

Se bern conduzidas dentro de uma empresa as pessoas podem se

desenvalver progressivamente e produzirem bastante, gerando lucros para as

empresas.

Para se obter urn resultado positiv~ , e necessaria que as pessoas, tenham

cantata urnas com as outras, que haja comunicaC;8o, pais a comunicac;ao e

fundamenta para 0 ser social, e a troca de informaC;8a e conhecimentos, faz com que

as pessoas cresc;am intelectualmente e par sua vez, gera mais conhecimento.

o pedagogo no quadro organizacional, torna-se um elemento indispensavel ,

ja que sua formac;ao e voltada para questoes de aprendizagem, para lidar com

situac;oes problematicas e atuar na desenvalvimento de pessoas, na elabaraC;8a e

implantaC;8o de prajetos.

S3

No ambito empresarial, pode desenvolver as pessoas visando 0 sucesso da

organiza.y8o, sendo condutor do comportamento das pessoas em direg80 a urn

objetivo.

54

7-REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS

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Cortez,1994

CHIAVENATO, Idalberto, Gestao de Pessoas, Sao Paulo, editora Atlas,

1999.

CHIAVENATO, Idalberto, Como transformar RH de urn centro de

despesa em urn centro de luera, Sao Paulo, 2' edigao,editora Atlas, 2000.

CRAWFORD, Richard, Na era do Capital Humano, Sao Paulo, editora

Atlas, 1994.

DI MASI, Domenico, 0 futuro do Trabalho.

DRUCKER, Peter, Fator humano e Desempenho, Sao Paulo, 3' edigao,

1997.

FRANCO FILHO, Georgenor de Souza, Globalizagiio e

desemprego:Mudangas nas relagoes de trabalho, Sao Paulo. Editora LTR, 1998.

UBANCO, Jose Carlos, Pedagogia e Pedagogos ,para que?, Sao Paulo:

Cortez, 3' edigao,2000.