O PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DAS … · nacional. Este dado é um dos exemplos que...

O PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS:

UMA ANÁLISE DAS

CARACTERÍSTICAS DE INFLUÊNCIA

NA OBTENÇÃO DO SUCESSO.

Ailton Luiz Banzi Junior (UNISEB COC)

[email protected]

Antonio Carlos Pacagnella Junior (DEP/UFSCAR)

[email protected]

Guilherme Vezzoni (UNISEB COC)

[email protected]

Sergio Luis da Silva (DCI/UFSCAR)

[email protected]

Alexandre de Castro Moura Duarte (UNISEB COC)

[email protected]

A crescente exigência dos clientes por produtos novos e diferenciados

põe em risco a sobrevivência das empresas que não acompanham as

mudanças do mercado. Desenvolver produtos com qualidade e rapidez

deixa de ser um diferencial e se torna uum fator qualificador.

Empresas que queiram se destacar possuem, assim, o difícil papel de

encontrar pessoas qualificadas e com perfil adequado para gerir seus

projetos. Desta forma, o gerente de projetos se torna um dos fatores

garantidores de sucesso e crucial para a competitividade empresarial.

Espera-se deste estudo que sirva de referência para as empresas que

queiram selecionar novos gerentes de projetos, e que desta forma

encontrem com maior facilidade os candidatos que apresentem um

número relevante de características inerentes à conquista do sucesso

do projeto. O estudo utilizado teve abordagem quantitativa, com

caráter descritivo e explicativo, utilizando a regressão logística como

técnica de análise. Foram utilizadas 216 observações válidas,

coletadas pelo método survey, em turmas de gerentes de projetos. A

presente pesquisa mostrou que o estilo participativo foi a característica

do gerente de projetos mais importante para a obtenção de sucesso,

seguida da comunicação, autoridade, resolução de problemas, poder

de negociação, resolução de conflitos e liderança.

Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, caracteristicas dos

gerentes de projetos, sucesso em projetos, regressão logistica.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Mudanças ocorridas no século XXI, como o ritmo crescente de inovações tecnológicas, a

velocidade da informação e a alta exigência do mercado consumidor fazem com que hoje, o

desenvolvimento de projetos seja um dos geradores de competitividade entre as empresas.

Assim, desenvolver e conduzir projetos torna-se, portanto, importante para o desempenho e a

sobrevivência do negócio.

Um exemplo que pode ser destacado para representar a atual relevância dos projetos e do seu

gerenciamento são as Olimpíadas e as Copas do mundo. A FIFA (Federação Internacional de

Futebol), por exemplo, como uma empresa, possui estrutura própria para o acompanhamento

e a gestão de seus eventos, com matrizes gerenciais, organogramas estruturados e

responsabilidades definidas. Os recursos orçamentários envolvidos pela entidade, somente

para a Copa de 2014, atingem o valor de 854 milhões de reais (TRENGROUSE, 2010).

Estudos realizados em 2010 pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) mostram que, no Brasil,

projetos envolvidos com a Copa do Mundo podem gerar 142 bilhões de reais e criar 3,63

milhões de empregos, impactando, entre 2010 e 2014, em 64,5 bilhões de reais no PIB

nacional. Este dado é um dos exemplos que demonstram a importância que as empresas

devem dar à obtenção de resultados satisfatórios a partir da implantação de projetos

(BONATELLI, 2010).

Tendo em foco a importância do gerente para o desenvolvimento do projeto, a escolha correta

desse candidato se mostra uma tarefa árdua para as empresas. Atualmente os projetos se

caracterizam por serem ágeis e dinâmicos, e falhar ao selecionar o gerente de projetos abre

margens para que os concorrentes avancem, já que uma segunda escolha será quase sempre

impossível (KEELLING, 2006).

Desta forma, identificar o perfil ideal de um gerente de projetos é considerado, atualmente,

como uma vantagem para as empresas se destacarem e obterem os resultados esperados.

Embora seja essencial aos gestores conhecerem as ferramentas administrativas, o sucesso na

condução de um projeto depende de características mais complexas e de difícil percepção

humana, dificultando assim a seleção correta.

De Masi (2000) e Moresi (2001) enfatizam que a inteligência e coordenação da informação

são fatores que influenciam diretamente no sucesso das organizações. Moresi (2001) ainda

destaca que o conhecimento formal, adquirido nos livros, textos e manuais é o mais fácil de

ser identificado pelas empresas, porém o conhecimento informal ou tácito, por conter a

inteligência formal somada às ideias, questionamentos, decisões e pontos de vista, deve ser o

ativo patrimonial mais valorizado e procurado pelas instituições, estando, portanto as

competências do gerente de projeto envolvidas neste cenário.

É importante considerar que a competitividade empresarial é influenciada pelo sucesso dos

empreendimentos, sendo que a forma de gestão do gerente de projetos pode ser um fator

determinante para a obtenção deste sucesso. Por isso, estudos que busquem compreender as

relações entre o gerente de projetos e a conquista do sucesso são justificados por permitir a

identificação de um perfil adequado para este profissional.

Neste contexto, o presente artigo se propõe justamente a buscar a compreensão sobre as

características dos gerentes de projeto e suas relações com a obtenção do sucesso nestes

empreendimentos. Espera-se que este estudo sirva como referência às empresas que queiram

selecionar novos gerentes de projetos, permitindo que encontrem com maior facilidade os



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candidatos que possuam um perfil associado às características aqui apontadas.

Portanto, como objetivo de pesquisa pode-se definir que este trabalho busca compreender as

relações entre as características do gerente de projetos e sua influência no sucesso do projeto.

Este objetivo principal pode ser dividido nos seguintes objetivos específicos ou secundários:

Identificar as características dos gerentes de projetos destacadas na literatura como

condicionantes ao sucesso;

Analisar as relações entre estas características e a probabilidade de obtenção de sucesso

em projetos.

A presente pesquisa foi estruturada da seguinte forma: introdução, referencial teórico,

aspectos metodológicos, resultados encontrados e considerações finais.

2. Gerenciamento de projetos e o papel do gerente de projetos

Segundo o PMI (2008) um projeto pode ser definido como um esforço temporário, com

objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre pressão de prazos, custos e

qualidade. O projeto pode também ser definido como todo empreendimento, diferente dos

outros já criados, sendo dirigido por pessoas que aplicam técnicas, habilidades e ferramentas a

fim de satisfazer seus requisitos (KERZNER, 2010).

Nas últimas décadas, o mundo tem enfrentado grande dinamismo competitivo, e as empresas

passaram a se destacar no mercado por sua flexibilidade e bom gerenciamento de projetos.

Pelo fato de os projetos apresentarem características específicas, como objetivos bem

definidos e serem finalizados ao atingi-los, pode-se afirmar que o gerenciamento de projetos

se difere do gerenciamento típico de empresas (SILVA, 2003).

O gerenciamento de projetos, então pode ser definido como um conjunto de ferramentas com

a finalidade de desenvolver as habilidades, conhecimentos e capacidades individuais,

permitindo o controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos em um cenário de

tempo, custo e controles pré-determinados (VARGAS, 2006).

Em suma, o que se espera de um gerente de projetos é que alcance ao término do

empreendimento os objetivos pré-determinados. Os propósitos mais comuns dos projetos se

afunilam na criação de valor econômico para um determinado grupo de pessoas, conhecidos

no mundo empresarial como stakeholders (aqueles que influenciam ou são influenciados pelo

projeto). Porém, de modo geral, o projeto deve incrementar a estratégia global da empresa,

seja de forma financeira, com lucros e ganhos, ou mesmo com melhorias percebidas pelo

mercado, como confiabilidade ou preocupação ambiental. Essa forma de avaliação de sucesso

é chamada por muitos de Shareholder value, e está se tornando cada vez mais comum no

mercado de negócios (COHEN e GRAHAM, 2001; SHENHAR, 2000).

3. Características do gerente de projetos associados à obtenção de sucesso

3.1 Sucessos em projetos

Ao buscar na literatura as características dos gerentes que estão associadas com a obtenção de

sucesso em um projeto é possível verificar que a própria definição de sucesso é abrangente e

complexa.

Apesar de a literatura apresentar alguns parâmetros como os CSFs (Critical sucess factors) e

os KPIs (Key perfomance indicators) para a definição de sucesso dos projetos, atualmente um

dos aspectos mais relevantes e estudados é que a percepção de sucesso ou fracasso pode ser

diferente para cada stakeholder. Alguns podem classificar o projeto como de sucesso se as

metas de tempo e custo forem cumpridas, enquanto outros podem perceber o sucesso quando



4

os membros do time adquirem um grande aprendizado durante a execução do mesmo

(CLELAND e IRELAND, 2004).

Tradicionalmente, a gestão de projetos trazia como elemento de sucesso apenas as questões

ligadas ao atendimento dos aspectos técnicos. No período do Renascimento o sucesso passou

a ter relações com o tempo, o custo e o desempenho. Aproximando-se da gestão moderna, a

aceitação do resultado pelo cliente passou a fazer parte dessa definição e, atualmente,

acredita-se que dois novos critérios estejam sendo acrescidos ao sucesso: o projeto deve

apresentar o mínimo de mudança do escopo, caracterizando um bom planejamento, e o

mínimo de interferência no negócio principal da empresa (KERZNER, 2006).

Corroborando com o parágrafo anterior, observações mostram que inúmeros casos de projetos

cumpridos dentro do prazo, do custo e das especificações foram classificados como de

fracasso (ROBIC, 1996). Pinto e Slevin (1987) conceituam sucesso englobando os fatores

internos e externos. De acordo com os autores, o sucesso deve ser medido por três fatores

internos (tempo, custo e desempenho) e por três fatores externos (uso, satisfação e efetividade

para o cliente). Shenhar e Dvir (2007) apresentam visão semelhante, mas conceituam o

sucesso com base em cinco dimensões mais abrangentes, como observado na Figura 1.

Figura 1- Fatores que compõem o sucesso de projetos

Para definir exatamente se o projeto chegou ao seu término com sucesso ou fracasso é

importante que seus objetivos sejam traçados antes mesmo do início de sua execução. Além

disso, é relevante também, que os gerentes estejam alinhados a estes objetivos durante a

implantação, para que possam se antecipar ao sucesso ou fracasso do projeto antes de sua

conclusão (KERZNER, 2006).

3.2. Características dos gerentes de projetos

Artigos pioneiros que influenciaram a reflexão sobre as funções do gerente de projetos datam

de 1959, quando Paul Gaddis escreveu para a Harvard Review, chamando a atenção das

empresas e fazendo com que estas adotassem as técnicas de gerenciamento de projetos para

serem mais competitivas. Segundo Pinto (2002), as razões mais importantes para as empresas

buscarem gerentes de projetos com perfis adequados são:

A redução dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente obsoletos e obrigam

as empresas a serem ágeis na criação de novas ideias;

A globalização, uma vez que as barreiras comerciais que impedem produtos e serviços de

atravessarem o globo e concorrerem com produtos internos são cada vez menores;



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O aumento de complexidades técnicas, forçando os produtos a estarem cada vez mais

inovadores;

O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no mercado.

Devido à grande importância dos itens acima descritos, os gerentes de projetos ganham cada

vez mais destaque nas organizações, assim como a quantidade de estudos sobre os mesmos.

Há alguns anos vários autores estudam o comportamento dos gerentes de projetos, pois foi

verificado que os estilos gerenciais apresentam variações de uma situação para outra,

tendendo a mudar de acordo com o ambiente, a tarefa e a maturidade da equipe.

Autores ligados a área de liderança situacional como Guest, Hersey e Blanchard (1982)

apresentam a forma de preocupação de líderes eficazes afirmando que o conceito chave é o

nível de maturidade da equipe. Este modelo pode ser comparado ao ciclo de vida do projeto e

ao comportamento gerencial proposto por Keelling (2006), como mostra a figura 2.

Figura 2 – O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto

O modelo proposto implica que inicialmente o gerente de projeto deve se atentar aos

processos e detalhamentos, seguido por questões ligadas aos recursos humanos, como seleção

e treinamentos. À medida que aumenta a maturidade da equipe, é necessário que o gerente se

preocupe menos com a coordenação e controle do grupo.

Contudo, independente da posição em que o projeto se encontra, algumas características são

sempre destacadas nos gerentes de projetos. Nesta pesquisa foram listadas algumas

habilidades encontradas na literatura como sendo essenciais aos gerentes de projetos que

desejam obter sucesso em seus empreendimentos. Estas características foram demonstradas na

Figura 3.



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Figura 3 – Características dos gerentes de projetos do estudo

A liderança foi a primeira característica inserida na pesquisa. Apesar de liderar e gerenciar

apresentarem características distintas dentro do ambiente de projetos, ainda são duas funções

muito confundidas. O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo

definido e preocupando-se com as exigências do projeto, já o líder, muitas vezes informal, se

mostra influente, opina e segue a frente mostrando o caminho (DINSMORE e SILVEIRA

NETO, 2004).

Apesar de líderes e gerentes não serem os mesmos, o gerente de projetos deve apresentar as

características de ambos, uma vez que liderar é a habilidade de influenciar e entusiasmar as

pessoas para que atinjam um objetivo comum (ORTH e PRIKLADNIKI, 2009). Contudo,

saber quando utilizar cada uma dessas características é uma habilidade difícil e preciosa

(HELDMAN, 2006).

Não obstante à liderança, a comunicação é outro fator muito citado entre as características

dos gerentes de projetos. A comunicação efetiva se faz necessária para garantir que as

informações cheguem no tempo certo, às pessoas corretas e sem custos demasiados

(VARGAS, 2006). A comunicação aumenta o poder de persuasão, o comprometimento da

equipe e facilita a troca de informações entre todos os envolvidos (POSSI et al, 2006). Além

disso, gerentes de projetos que exercem alto grau de comunicação, reduzem o tempo

despendido com longas reuniões, aumentam a confiança da equipe e garantem o alinhamento

e compartilhamento das ideias (RABECHINI JUNIOR, 2005).

É também de responsabilidade do gerente de projetos que todos entendam exatamente suas

atividades dentro do projeto, sendo que as informações passadas pelo gerente, tanto em

documentações quanto em reuniões e relatórios, devem ser claras e completas, livres de má

interpretação (HELDMAN, 2006).

A comunicação, além de exercer grande influência sobre os resultados internos, é também um

fator fundamental para o poder de negociação, característica também estudada nesta

pesquisa. O poder de negociação pode ser definido como um esforço conjunto para se chegar

a um acordo (DAYCHOUM, 2005). Fatores como cultura, religião e geoeconomia

influenciam no modo de pensar dos indivíduos, portanto, é preciso cuidado quanto ao modo



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de agir e argumentar por parte dos gerentes. O gerente de projetos deve se utilizar desta

habilidade, por exemplo, para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais quando

problemas no projeto são causados por forças externas, como cliente e ciclos do negócio

(PHILLIPS, 2003).

Cada situação de negociação deve ser muito bem analisada, para que os negócios

desenvolvidos sejam direcionados buscando o que é melhor para o grupo e certificando-se que

houve claro entendimento sobre o assunto. Negociar é uma luta de interesses, sendo

necessário ao gerente de projetos o conhecimento de todas as particularidades e detalhes do

projeto, para que tenha, assim, argumentos convincentes e possa se preparar para as possíveis

reações do opositor (MORRIS e PINTO, 2007).

Já a característica de solucionar conflitos é fundamental para que todos os envolvidos se

mantenham alinhados (HELDMAN, 2006). Quase sempre os conflitos são imprevisíveis,

desgastantes e ocorrem independentemente dos desejos dos envolvidos. Abordagens

inadequadas ou impulsivas acabam por agravar a situação e, uma vez que conflitos irão

aparecer em cada fase do projeto, cabe ao gerente de projetos fortalecer as parcerias e

desenvolver alianças (DAYCHOUM, 2005).

Outra característica muito pesquisada no gerenciamento de projetos é a capacidade de

solucionar de problemas. A capacidade de solucionar problemas envolve o conhecimento de

sua equipe por parte do gerente de projetos, por permitir a identificação de pessoas chaves e

tomadoras de decisões (RABECHINI JUNIOR, 2005). A velocidade com que o gerente de

projetos soluciona o problema influencia tanto no comportamento da equipe quanto no

desempenho do projeto. Porém, para que o próprio gerente de projetos possa trazer soluções

pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto, o conhecimento técnico é exigido

(BRUZZI, 2008).

O nível de conhecimento técnico também pode ser considerado como uma característica

relevante para a obtenção do sucesso. Diversos setores reconhecem a importância da

certificação PMP (Project Management Profissional) e outras associadas à capacidade

gerencial, mas possuir conhecimentos técnicos passa aos liderados maior credibilidade nas

ações e na viabilidade do projeto (HELDMAN, 2006). As habilidades técnicas são

importantes para os gerentes de projetos, mas isso não quer dizer que os mesmos devam ser

escolhidos somente por essa aptidão, visto que muitas pessoas são ótimas conhecedoras das

técnicas, porém incapazes de trabalhar em equipe (KERZNER, 2006).

A autoridade formal é automaticamente conferida aos profissionais logo no início do projeto,

motivo pelo qual também foi estudada. Define-se a autoridade como o direito de dar ordens e

o poder de esperar obediência, tendo como consequência uma grande responsabilidade e o

dever de prestar contas (CHIAVENATO, 2008). No período renascentista a autoridade foi

motivo de muitos conflitos, visto quedar total autoridade aos gerentes de projetos é tirá-la de

outros indivíduos. Na gestão moderna, determina-se que o responsável pelo projeto detém a

autoridade máxima, mas que delegará toda a autoridade necessária, por meio de mapas e

cartas de indicação, permitindo aos subordinados que identifiquem a correta hierarquia do

empreendimento (KERZNER, 2006).

Teorias sobre a motivação, como as de Maslow, ainda exercem grande influência sobre os

estudos comportamentais. Como esta pesquisa tem cunho humanístico, a motivação exercida

pelo gerente de projetos também foi uma das características analisadas. Kerzner (2006) afirma

que o papel do gerente de projetos, além de guiar a equipe, é motivá-la, uma vez que há

conhecimento de que equipes motivadas são mais eficazes, criativas e solucionadoras de

problemas. Segundo Dinsmore (2009), a motivação da equipe pode ser afetada por algumas



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atitudes, críticas e envolvimento de emoções influenciando na execução e conclusão do

projeto.

Para algumas corporações a experiência anterior ainda faz parte dos requisitos para contratar

o gerente de projetos, e por isso também foi aplicada à pesquisa. A experiência é um fator

importante porque auxilia o gerente de projetos a identificar riscos e a selecionar técnicas,

reconhecendo a maturidade da equipe e relacionando com o tipo de projeto a ser conduzido

(KERZNER, 2006). Outro fator a ser considerado, é que a experiência facilita na resolução de

problemas inerentes aos projetos, independente da natureza dos mesmos (HELDMAN, 2006).

Gerentes de projetos com experiência, por conseguir prever possíveis problemas do projeto,

alocam com maior facilidade os recursos ao projeto.

O trabalho em equipe foi considerado outro fator importante no desenvolvimento do projeto,

e por isso foi adicionada a pesquisa. Gerentes de projeto que possuem plena noção do trabalho

em equipe contribuem para avanço do projeto. Algumas empresas se classificam como uma

equipe, mas apenas reconhecem o desempenho da equipe com gratificações ou participações

nos lucros (KERZNER, 2006). Muitos gerentes de projetos consideram que o trabalho em

equipe é severamente prejudicado por não haver uma clara definição das responsabilidades de

cada individuo e da estrutura hierárquica do projeto (KERZNER, 2010). Quatro considerações

são apontadas para que os gerentes de projetos possam desenvolver o trabalho em equipe:

construção de um ambiente estimulante, assegurar a liderança do grupo, possuir pessoal

qualificado e criar um ambiente estável (DINSMORE, 2009).

O estilo participativo também fez parte das características pesquisadas do gerente de

projetos. Como o gerente de projetos nunca trabalha sozinho é importante que ele saiba como

se posicionar e tenha pleno conhecimento da situação do empreendimento. Com isso a

participação dos gerentes de projetos em todos os momentos ou etapas da elaboração e

desenvolvimento do projeto se torna fundamental. Além disso, a essência do seu trabalho é

eliminar obstáculos e ser um “arquiteto social” (DINSMORE, 2009), estando sempre presente

para oferecer segurança e suporte ao grupo.

4. Metodologia

Segundo Gil (2010), a aproximação conceitual com o objeto de pesquisa se faz necessária

para a caracterização do tipo de pesquisa estudada. Buscou-se neste trabalho o

desenvolvimento de uma pesquisa com abordagem quantitativa do tipo survey, uma vez que

apresenta importantes propriedades para o foco do estudo. Esse tipo de pesquisa se caracteriza

por encontrar, analisar e relacionar dados ou características em uma população pré-definida e

padronizada, podendo ter como objetos de estudo indivíduos, grupos, comunidades ou

sistemas (FINK, 2003; PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Freitas et al (2000)

complementa esta ideia afirmando que o objetivo das pesquisas survey é obter dados

quantitativos dentro de uma população.

As pesquisas tipo survey podem ser classificadas, segundo o seu propósito, de três maneiras

(PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Exploratórias, quando buscam por novas

possibilidades e dimensões, partindo de conceitos preliminares sobre o tema. Descritivas,

onde buscam por situações, eventos, atitudes ou opiniões que discorrem em uma população.

Explicativas, que tentam provar uma teoria de causas, efeitos e relações entre variáveis.

A presente pesquisa foi formulada com base nos gêneros descritivos e explicativos da

metodologia, uma vez que busca relacionar as opiniões de pessoas diretamente envolvidas

com gerentes de projetos e também as relações destas visões com o sucesso ou fracasso do

projeto.



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Todos os instrumentos deste tipo de pesquisa, independentemente do formato, devem conter

apenas questões que são pertinentes ao objeto de pesquisa. O objetivo de qualquer survey é

produzir dados válidos e confiáveis, e para isso é necessário que todas as questões sejam

claras, de fácil entendimento e que as respostas dadas sejam corretas (FINK, 2003a; GIL,

2010; LITWIN, 1995). É natural que o tamanho da amostra seja diretamente proporcional a

confiabilidade dos resultados, ou seja, quanto maior o número da amostra em determinada

população, mais precisos serão os resultados obtidos (FINK, 2003a).

A coleta de dados desta pesquisa ocorreu por meio de um questionário estruturado, aplicado a

gerentes de projetos de diversos tipos, em seis cidades do estado de São Paulo que faziam

parte de turmas de cursos de especialização em gerenciamento de projetos (a pesquisa foi

conduzida nas unidades das Instituições de Ensino Superior que ofereciam este curso).

Pesquisas deste tipo apresentam como características: a simples aplicação, a confiabilidade

dos dados, visto que, caso haja mais de um entrevistador, a limitação das respostas reduz a

variabilidade dos resultados e a análise dos dados é relativamente simples (MALHOTRA,

2006).

No questionário foram feitas onze afirmações sobre o gerente de projetos, que deveriam ser

julgadas pelos respondentes em uma escala Likert divida em cinco pontos, variando de

“discordo totalmente” ao “concordo totalmente”, respondendo ao final se o projeto obteve

sucesso ou não.

Os resultados obtidos foram 216 observações válidas, derivadas de pessoas experientes em

gerenciamento de projetos, com uma média de 4,2 anos em experiência em projetos e desvio

padrão de 1,2 anos. Os ramos de projetos inseridos na pesquisa estão descritos na Figura 5.

6%

13%

16%

18%

21%

26%

Bens de capital

Softwares

Engenharia Civil

Melhorias de Processo Produtivos

Projetos governamentais de ONGs

Pesquisa e desenvolvimento

Figura 5 – Tipos de projetos inseridos na pesquisa.

A técnica de análise estatística empregada nesta pesquisa foi a regressão logística, que,

segundo Greene (2002), trate-se de uma das técnicas apropriadas para relacionar o objetivo

com a análise dos efeitos de variáveis dependentes, métricas ou não, sobre variáveis

dependentes não métricas. Cabe informar também que a variável não métrica, também

chamada de “dummie”, assume apenas valores inteiros, geralmente zero e um.

A descrição da equação de regressão logística é da seguinte forma:

y = 0 + 1x1 + 2x2 + 3x3 +...+ nxn +

Onde y é a variável dependente, x1...xn são as variáveis independentes, também chamadas de

explicativas, e o é o termo de erro associado. Para obter os coeficientes 0...n, que são

interpretados como a contribuição de cada variável independente sobre a variável dependente,

foi utilizada a chamada função máxima verossimilhança apresentada por Maddala (1992) da



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seguinte a forma:

L(β) =

p

i 1

y* ln (exp (xi β) / 1+ exp (xi β)) + (1-y) * ln (1/ (1+ exp (xi β))

As variáveis que compõem o modelo de regressão foram escolhidas previamente de acordo

com o modelo conceitual demonstrado na Figura 6.

Figura 6 – Modelo conceitual com as variáveis explicativas do gerente de projetos para a obtenção de sucesso

em projetos.

5. Resultados e Discussão

Os resultados encontrados para as características do gerente de projetos que contribuem na

obtenção de sucesso em projetos estão apresentados na Tabela 1.

Variáveis

Explicativas

Modelo Completo Modelo Reduzido

B

Wald EXP (Bx’) Efeitos

Marginais

B

Wald EXP

(Bx’)

Efeitos

Marginais

Liderança 1,8222 65,1588 6,1125 1,1105 1,8731 69,1112 6,2134 1,1201*

Comunicação 0,1446 31,2775 1,1209 1,4010 0,1826 38,2822 1,1211 1,4011**

Negociação 1,3119 98,1977 0,9872 1,2201 1,4511 98,9244 1,0124 1,2230**

Resolução de

problemas 0,5154 85,1532 3,2710 1,2642 0,5251 85,2457 3,2874 1,2721*

Autoridade 0,4166 339,7517 1,1206 1,3214 0,4214 332,1243 1,1212 1,3327**

Motivação 0,9141 5,3457 1,4431 0,9841

Experiência 1,9757 2,1077 6,2114 1,0001

Trabalho em

equipe 0,5254 1,8741 0,1526 0,1113

Resolução de

conflitos 1,1262 37,5412 1,2142 1,1504 1,1256 37,6541 1,2120 1,1601**

Habilidade técnica 0,9984 0,9145 0,2279 0,5784

Estilo

participativo 0,4515 21,1147 1,7647 1,4528 0,4853 22,4244 1,8409 1,5609*

-2 Log

Likelyhood 8128,044 Cox & Snell R² 0,691342 Nagelkerke R² 0,709512

* Significante a 5% ** Significante a 1%

Tabela 1 – Características do gerente de projetos que influenciam no sucesso do projeto



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O primeiro aspecto a ser destacado nos resultados é o poder explicativo do modelo que

apresentou valor de Cox & Snell R² igual a 0,69 e de Nagelkerke R² igual a 0,71, que indica a

correta especificação das variáveis explicativas no modelo, que é denotado a partir de valores

de R² iguais a 0,60.

Ressalta-se que foi construída uma matriz de correlações entre as variáveis do modelo

conceitual, e que não foram encontrados valores relevantes de autocorrelação (a matriz foi

suprimida por não haver espaço disponível neste artigo).

Outro aspecto relevante foi a análise dos efeitos marginais, que indicam a contribuição líquida

de cada uma das variáveis para explicar a obtenção de sucesso nos projetos.

Desta forma, é possível observar que o estilo participativo foi a característica percebida

pelos gerentes de projetos como a mais importante e significativa, aumentando as chances de

o projeto ser bem sucedido em 1,5609 vezes quando comparado com projetos geridos por

pessoas que não apresentam essa característica. Esse dado pode ser explicado pelo fato de que

ao mesmo tempo em que o gerente participa das ações, ele acompanha de perto o andamento

do projeto, fazendo uso das outras características estudadas. Trocando constantemente

informações com sua equipe, o gerente de projetos pode ser ágil na resolução de problemas e

conflitos, além de absorver conhecimento de todas as partes envolvidas, adquirindo também a

confiança do grupo.

A comunicação aparece também com grande relevância, elevando em 1,4011 vezes a chance

de o projeto ser bem sucedido. A perfeita compreensão das tarefas, o alto nível de interação

entre as atividades, o alinhamento das ideias, o aumento da criatividade, como também do

poder de resolução de problemas e da confiança dos envolvidos, provavelmente são os fatores

que fazem da comunicação o segundo aspecto mais importante do gerente de projetos.

A autoridade também se faz presente entre as características dos gerentes de projetos que o

conduzem ao sucesso. Com efeitos marginais que elevam a probabilidade de sucesso em

1,3327 vezes, a relevância da autoridade pode ser explicada devido a conferir ao gerente de

projeto a escolha de recursos, agilidade na tomada de decisões e também a possibilidade de

lidar com problemas de forma autônoma, sem ter que recorrer às instâncias superiores na

organização.

Outra característica relevante apontada pelos resultados foi a resolução de problemas que

aumenta em 1,2721 vezes a probabilidade de sucesso em relação a projetos cujos gerentes não

apresentaram esta característica. Desta forma, observa-se que o gerente de projetos se faz uma

figura importante quando problemas surgem em meio ao projeto. Uma vez que o gerente de

projetos resolva rapidamente os problemas o desperdício de recursos pode ser evitado, além

de garantir um melhor aproveitamento do tempo e adquirir a confiança da equipe.

O poder de negociação do gerente de projetos também foi estatisticamente significativo para

os envolvidos, sendo que a probabilidade de sucesso em projetos geridos por pessoas com

essa característica é de 1,2230 vezes superior a projetos onde ela não ocorre. Saber negociar,

portanto é uma exigência aos gerentes de projetos, que se justifica pelo fato de o projeto estar

cercado de fatores que demandam essa característica, como fornecedores, stakeholders, outros

gerentes e até mesmo a própria equipe.

Muito próxima ao poder de negociação, a resolução de conflitos também se mostra

importante estatisticamente, aumentando em 1,1601 a probabilidade de sucesso no projeto. O

gerente de projetos que possui esta característica evita o desgaste de sua equipe, construindo

uma atmosfera saudável e agradável, além de permitir que sua equipe caminhe sempre

alinhada e com os objetivos comuns. Essas observações podem justificar a importância do



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gerente de projetos como solucionador de conflitos.

Por fim, à liderança do gerente de projeto, apresenta uma contribuição de 1,1201 vezes

superior a projetos geridos por pessoas desprovidas de tal característica. É mostrado que

mesmo definindo as atividades, cobrando as entregas e solucionando os problemas/conflitos a

liderança ainda se faz necessária para que a equipe não se perca no caminho e tenha como

foco os resultados, sendo estimulada para isso pelo líder.

Desta forma, da avaliação dos resultados encontrados permitiu-se demonstrar que

características dos gerentes de projetos como estilo participativo, comunicação, autoridade,

solucionador de problemas, poder de negociação, solucionador de conflitos e liderança estão

fortemente relacionados com a obtenção de sucesso em projetos.

6. Considerações Finais

Os resultados encontrados neste trabalho permitem concluir que o sucesso do projeto pode ser

fortemente influenciado por determinadas características do gerente de projetos. Dentre as

variáveis significativas estudadas na presente pesquisa, o estilo participativo é o fator que

mais contribui para tal situação, seguido pela comunicação, autoridade, solucionador de

problemas, poder de negociação, solucionador de conflitos e liderança.

Ressalta-se que os resultados encontrados corroboram as afirmações de alguns autores

apresentados na seção 3 como Dinsmore (2009), Kerzner (2006), Orth e Priklandniki (2009) e

Daychoum (2005).

Assim, as características aqui destacadas, constituem um perfil que está altamente

correlacionado ao sucesso do projeto, o que pode servir de referência para que organizações

condutoras de projetos possam selecionar adequadamente o candidato adequado para o cargo.

Não se pode afirmar, porém, que os resultados encontrados possam ser extrapolados, visto

que a pesquisa foi realizada por amostragem não probabilística e que, portanto, não permite

inferência, o que consiste uma limitação do trabalho. Outra limitação relaciona-se ao número

de características pesquisadas, que é pequeno em face da alta gama de elementos que

compõem o perfil profissional de um gerente de projeto.

Alterações que porventura venham a ocorrer nas variáveis significativas fazem com que a

probabilidade de sucesso não seja a mesma, confirmando resultados encontrados por

pesquisas presentes na literatura. Isso implica em afirmar também que empresas que busquem

encontrar o perfil do gerente de projetos apto a conduzir o projeto ao sucesso, se atentem às

características aqui citadas.

Como sugestões a trabalhos futuros pode-se destacar a replicação do modelo em surveys que

foquem apenas um tipo de projeto ou ainda trabalhos que abordem outras variáveis não

abordadas neste artigo, permitindo ampliar a compreensão sobre o fenômeno.

Espera-se, por fim, que este trabalho possa contribuir cientificamente para o entendimento do

fenômeno estudado e que sirva de referência para a elaboração de trabalhos similares ou

relacionados.

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O PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS: UMA ANÁLISE DAS … · nacional. Este dado é um dos exemplos que...

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