O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DE UMA EMPRESA … · 2016-08-11 · desde 1996, como distribuidora de...

O POSICIONAMENTO COMPETITIVO

DE UMA EMPRESA DISTRIBUIDORA

DE SUPRIMENTOS INDUSTRIAIS PELA

ÓTICA DE SEUS CLIENTES

Guilherme Bergmann Borges Vieira (UCS)

[email protected]

Roberto Birch Goncalves (UCS)

[email protected]

Cesar simon Branco (Uniritter)

[email protected]

Fatores como a globalização e o aumento da competitividade mundial

em mercados cada vez mais exigentes têm provocado nas empresas

uma incessante busca por soluções inovadoras no sentido de buscarem

um melhor posicionamento no mercado. Nessee contexto, o presente

trabalho propôs a avaliação do posicionamento competitivo de uma

empresa distribuidora de suprimentos industriais. Para tanto, foram

identificados e analisados os atributos competitivos da organização a

partir da ótica de seus clientes, com o propósito de avaliar a atuação

da empresa, comparativamente à concorrência; desenvolver

estratégias para cada atributo; definir padrões de desempenho e

estabelecer indicadores de avaliação. Os resultados indicaram que a

empresa apresenta um desempenho geral elevado e os atributos que

apresentaram maior desempenho foram “atendimento”,

“flexibilidade” e “tempo de entrega”. No que se refere à analise

estatística, os atributos que apresentaram significância foram “prazo

de pagamento” e “atendimento”. Tais variáveis explicam 85,75% da

variação da satisfação geral, o que justifica sua relevância. De posse

desses resultados, a empresa poderá desenvolver estratégias para cada

atributo, estabelecer indicadores de acompanhamento e, com isso,

gerar vantagem competitiva a partir da oferta de maior valor ao seu

público-alvo.

Palavras-chaves: posicionamento competitivo, atributos, avaliação,

distribuidora de suprimentos industriais

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

Com a alta velocidade das mudanças no mundo empresarial, novos produtos sendo oferecidos

a todo o momento, novos fabricantes e formatos de negócios, entre outros fatores, faz-se

necessário o conhecimento dos clientes e de seu comportamento e o estabelecimento de um

posicionamento competitivo adequado ao mercado.

Considerando esse contexto, o presente estudo surgiu da necessidade de avaliar o

posicionamento de uma empresa gaúcha, com sede em Porto Alegre, que atua no mercado

desde 1996, como distribuidora de suprimentos a indústrias situadas na Grande Porto Alegre.

A empresa, que tem como prioridade o bom atendimento aos clientes, sempre está em busca

de novos produtos e novas estratégias de venda. Seu mercado de atuação, atualmente,

compreende as seguintes regiões: Viamão; Porto Alegre; Cachoeirinha; Alvorada; Canoas;

Esteio; Sapucaia do Sul; São Leopoldo e Novo Hamburgo.

Em um ambiente altamente competitivo, atrair e manter clientes vem se tornando um grande

desafio para o comércio em todas as áreas. Hoje, com supermercados de diferentes portes e

posicionamentos, varejo tradicional, porta a porta, catálogos, economia informal, entre outras

opções, o consumidor acaba tornando-se cada vez menos fiel, pulverizando seus gastos em

diversos canais. As mudanças nos hábitos do consumidor, o aumento da competitividade e

uma concorrência acirrada estão forçando cada vez mais os pequenos comércios a

desenvolverem algo novo. Nesse sentido, as empresas têm investido em pessoas, tecnologias

e estratégias capazes de diferenciá-las, gerando vantagem competitiva. Na medida em que se

entende o comportamento do consumidor, aumenta a probabilidade da fidelização dos

clientes.

Maiores exigências por parte dos consumidores e maior pressão por parte dos concorrentes

evidenciam a necessidade de as empresas buscarem novas atitudes, novos sistemas de gestão

e novos mercados. Em suma, as organizações precisam constantemente avaliar seu

posicionamento competitivo, visando ganhos de competitividade. Face ao anteriormente

exposto, o presente estudo procurou responder aos seguintes questionamentos: Qual o

impacto de cada atributo competitivo na percepção de valor dos clientes da empresa estudada?

Qual o desempenho da empresa, comparativamente ao de seus concorrentes, em cada atributo,

a partir da ótica dos clientes? Qual o posicionamento competitivo a ser adotado pela empresa,

visando ganho de competitividade?

Para responder a esses questionamentos, estabeleceu-se o objetivo geral de “avaliar o

posicionamento competitivo da empresa estudada e propor sugestões de melhoria”. E, para

operacionalizar o alcance do objetivo geral, foram fixados os seguintes objetivos específicos:

i) identificar os principais atributos competitivos no setor de atuação da empresa; ii) analisar o

desempenho da empresa nos atributos identificados, comparativamente à concorrência; iii)

avaliar o impacto de cada atributo na percepção de valor dos clientes; e iv) propor um novo

posicionamento à empresa, visando ganho de competitividade.

2. Valor ao cliente, atributos e posicionamento competitivo

O mundo dos negócios está cada vez mais se organizando em torno dos clientes em vez dos

produtos. Segundo Rust et al. (2001, p. 16), “o valor a longo prazo da empresa é fortemente

determinado pelo valor do relacionamento da empresa com seus clientes (...)”.



3

No mesmo sentido, Sheth et al. (2001, p. 39) afirmam que, “quando as empresas e

organizações se tornam orientadas para o cliente, elas colhem ganhos impressionantes, em

duas amplas áreas do sucesso empresarial. Em primeiro lugar, elas conquistam uma notável

vantagem competitiva no mercado e, em segundo lugar, em termos internos, elas tornam-se

capazes de cultivar funcionários satisfeitos que se sentem orgulhosos em seus empregos.”

Agindo da maneira certa quando da entrega de valor, a empresa pode inclusive convencer seu

cliente a pagar mais, uma fez que a mesma fornece exatamente o que o cliente procura e

satisfaz sua necessidade por completo. Assim, não precisa entrar na guerra voraz de preços

baixos, onde só sobrevivem os grandes, que podem ganhar por meio da quantidade de

produtos vendidos.

Na concepção de Rust et al. (2001, p. 19), “para todos os clientes, a escolha é influenciada por

percepções de valor, que são formadas principalmente por percepções de qualidade, preço e

conveniência (...)”. No mesmo sentido, Porter (1989, p. 2) tem a seguinte visão: “o valor é

aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de

preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento

de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto.”

Segundo Porter (1989), o ponto de partida para a compreensão do que gera valor para o

comprador é a cadeia de valor. A cadeia de valor de qualquer empresa, de qualquer setor, é o

conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas, passando por

fornecedores de componentes, até o produto final entregue nas mãos do consumidor.

Nesse contexto, a empresa deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado

e estabelecer as estratégias para alcançar proeminência, senão domínio, nos mercados-alvo. O

cliente é a razão de ser da empresa. Sem clientes não existem negócios e não há geração de

riqueza. Existem, segundo Azevedo (2002, p. 30), “várias formas de conhecer o cliente e

traçar seu perfil como, por exemplo, informações obtidas através de entrevistas, notas fiscais,

cartões de visitas, entre outras”. De posse de boas informações sobre como os clientes pensam

e agem, fica mais fácil elaborar ou adaptar produtos e serviços que venham ao encontro de

suas necessidades.

Qualquer estratégia de relacionamento com o cliente deve envolver pelo menos dois

objetivos: sua fidelização e a extensão desse relacionamento com sua própria rede de

relacionamento. Por mais que existam meios artificiais de se conseguir isso, nada supera um

atendimento excepcional.

O objetivo da fidelização é reter os clientes, evitando que migrem para a concorrência, e

aumentar o valor dos negócios que eles proporcionam. As empresas desejam ter clientes fiéis

para obter vantagens financeiras. Nesse sentido, é importante prever as necessidades e superar

as expectativas dos mesmos, seja em atendimento, produtos ou serviços. É necessário,

portanto, um posicionamento competitivo adequado, o que se obtém através da correta

identificação, avaliação e priorização de atributos competitivos.

Tendo como base a revisão da literatura, os principais atributos competitivos a serem

considerados no varejo são os seguintes: tempo médio de entrega, preço praticado no

mercado, prazo de pagamento concedido ao cliente, mix de produtos, atendimento ao cliente e

flexibilidade (BOWERSOX; CLOSS, 2001, BALLOU, 2001, PORTER, 1986, 1989,

SILBIGER, 1996, KAPLAN; NORTON, 1997, MILAN, 2006, AZEVEDO, 2002, SHETH et

al., 2001).

O tempo médio de entrega é, segundo Bowersox e Closs (2001, p.78), “a capacidade da

prestação de serviço em termos de disponibilidade e desempenho operacional, para



4

sincronizar as atividades e atingir sempre as metas de serviço almejadas”. Com o

desenvolvimento da tecnologia, os problemas logísticos tornam-se cada vez mais complexos,

exigindo maior visão sistêmica da organização e do mercado. No mesmo sentido, Ballou

(2001) define o tempo do ciclo de pedido como o lapso de tempo entre o momento em que o

pedido de compra ou a requisição de um serviço é colocado e o momento em que o mesmo é

recebido pelo cliente.

Hoje, empresas querem rapidez no atendimento e nas negociações, como Ballou (2001)

acrescenta: “as empresas vêm aplicando o conceito de resposta rápida às suas operações

internas de forma a atender as exigências do mercado”. Segundo Bowersox e Closs (2001 p.

24), “a confiabilidade de serviço envolve os atributos de qualidade da logística. A chave para

a qualidade é a mensuração precisa da disponibilidade e do desempenho operacional”.

A definição de preços é um ponto crítico de uma estratégia competitiva porque limita o

faturamento e espelha a percepção que o consumidor tem dos produtos da empresa.

Infelizmente, no entanto, muitos empresários decidem preços sem informações e análises

adequadas, com base apenas em sua intuição e experiência profissional.

A concessão de prazo para pagamento é fundamental para vender mais. Contudo, devem-se

controlar constantemente os prazos concedidos, visto que alguns vendedores acabam

vendendo apenas nos maiores prazos que a empresa proporciona, para facilitar sua tarefa de

vender. Isso pode gerar um problema de capital de giro, especialmente se os fornecedores

concedem prazos curtos para pagamento das compras.

A seleção de produtos em um estabelecimento comercial pode satisfazer os clientes,

facilitando sua fidelização, ou não, dependendo da seleção e combinação do mix de produtos.

Oferecer um grande número de produtos existentes no mercado é uma tarefa complicada do

ponto de vista da logística e das finanças. Por isso, saber selecionar o melhor mix de produtos

é essencial. Atualmente, o ciclo de vida de muitos produtos está sendo reduzido cada vez mais

e, nesse contexto, o atendimento aos clientes precisa se rápido e flexível.

As diversas variações da estratégia militar encontram correspondentes na estratégia

empresarial. Segundo Porter (1989, p. 1), “estratégia competitiva é à busca de uma posição

favorável em uma indústria”. O posicionamento competitivo determina as vantagens

competitivas a serem obtidas por uma organização.

A Figura 1 apresenta em forma de esquema o processo de busca de vantagem competitiva.



5

Figura 1 – Esquema de vantagem competitiva

3. Indicadores de desempenho

Nesta época de incerteza e desafios em que os administradores precisam tomar decisões cada

vez mais importantes e mais rápidas, surge a necessidade de indicadores para a gestão

estratégica dos negócios, como o Balanced Scorecard (BSC). Segundo Kaplan e Norton

(1997, p. 2), “o Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto

abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e

gestão estratégica”. O grande atrativo está no fato de ligar a visão de futuro das empresas com

a formulação da estratégia e as medidas de avaliação do desempenho.

De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard mede o desempenho

organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos

internos da empresa e do aprendizado e crescimento. O BSC permite que as empresas

acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na

construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o

crescimento futuro.

Dessa forma, Kaplan e Norton (1997) afirmam que o processo do scorecard tem início com

um trabalho de equipe e que, ao estabelecer metas financeiras, a equipe deve priorizar a

receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração do fluxo de caixa. Mas, no

caso da perspectiva do cliente, a equipe deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e

mercados. O BSC procura desenvolver algo em comum no processo de gestão, criando, dessa

forma, uma perfeita harmonia nas variáveis fundamentais entre setores e níveis decisórios da

empresa, facilitando o processo de comunicação entre os níveis.

Outro fato importante, conforme afirmam Kaplan e Norton (1997, p. 21), é que “o que não é

medido não é gerenciado”. Nesse sentido, o BSC procura desenvolver metas e indicadores de

desempenho, visando gerar valor aos clientes da empresa. Kaplan e Norton (1997, p. 25)

acrescentam que “o scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a missão e

a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso

atual e futuro”. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses

resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos

específicos das pessoas na empresa inteira para alcançar as metas de longo prazo. A adoção



6

do BSC como ferramenta gerencial implica em a empresa desenvolver uma série de

indicadores para avaliar o seu desempenho e apresenta quatro perspectivas (Figura 2):

FINANCEIRA

CLIENTES

APRENDIZAGEME

CRESCIMENTO

PROCESSOSINTERNOSBSC

Figura 2 – O Balanced Scorecard como estrutura para a ação estratégica

Fonte: Kaplan e Norton (1997).

Os autores também sugerem algumas medidas genéricas e indicadores associados a cada

perspectiva, conforme apresentado na Figura 3.

Perspectiva Medidas

Financeira Retorno sobre o investimento e valor econômico agregado (EVA)

Cliente Satisfação, retenção, participação de mercado e participação de conta

Interna Qualidade, tempo de resposta, disponibilidade dos

Sistemas de informação

Aprendizado/ Crescimento Satisfação dos funcionários, lançamento de novos

Produtos, inovação

Figura 3 – Medidas Genéricas

Fonte: Kaplan e Norton (1997).

4. Metodologia

O propósito desta pesquisa foi avaliar o posicionamento competitivo da empresa estudada e

propor melhorias. Para tanto, foi avaliado o desempenho da empresa, comparativamente ao

dos seus concorrentes, a partir da visão dos clientes, utilizando-se uma escala de um a cinco

(sendo “1” o desempenho muito pior que o dos concorrentes e “5”, o desempenho muito

melhor que o dos concorrentes).

Os atributos foram identificados a partir da revisão da literatura e são apresentados na Figura

4.

Atributos Autores

Preço Porter (1989), Silbiger (1996), Azevedo (2002), Ballou (2001), Milan (2006)

Prazo de pagamento Porter (1989), Silbiger (1996), Sheth et al. (2001), Rust et al. (2001)

Tempo de entrega Boxersox; Closs (2001) Ballou (2002), Porter (1986, 1989), Silbiger (1996), Kaplan;

Norton (1997)

Mix de produtos Porter (1986), Silbiger (1996), Bowesox; Closs (2001), Ballou (2001)

Atendimento Porter (1986), Silbiger (1996), Bowesox; Closs (2001), Ballou (2001)



7

Flexibilidade Porter (1986), Silbiger (1996), Bowesox; Closs (2001), Ballou (2001)

Figura 4 – Identificação de autores com os atributos

Como dito anteriormente, para a avaliação do desempenho da empresa em cada atributo,

comparativamente à concorrência, pela ótica dos clientes, foi utilizada uma escala de 1 a 5. Já

o impacto de cada atributo na proposição de valor ao cliente foi avaliado por meio de

regressão linear múltipla. Na estatística de regressão, foi considerada como variável

dependente a avaliação geral da empresa feita pelos clientes, sendo as variáveis independentes

as avaliações em cada atributo. Pretendeu-se, com isso, identificar a relação existente entre as

variáveis estudadas e a avaliação geral.

A amostra foi composta pelos 30 clientes mais importantes para a organização, identificados

pelas informações extraídas do aplicativo comercial da empresa. O questionário serviu para

avaliar o desempenho da empresa (geral e por atributo), comparativamente ao desempenho de

seus concorrentes, pela ótica dos clientes, permitindo, também, identificar o impacto de cada

atributo na avaliação geral, obtido por meio de regressão.

5. Resultados

As respostas quanto aos níveis de satisfação indicaram uma “avaliação geral” (GER) média de

4,2 e um desvio-padrão de 0,7. Pode-se considerar essa avaliação geral elevada, já que a

escala utilizada na pesquisa variava de 1 (desempenho muito pior que o dos concorrentes) a 5

(desempenho muito melhor que o dos concorrentes). Os atributos em que se observaram os

maiores desempenhos da empresa perante os concorrentes foram “atendimento” (ATE) e

“flexibilidade” (FLE), com desempenho médio de 4,3, e “tempo de entrega” (TPO), com

desempenho médio de 4,2. Por outro lado, o “preço” (PRE) foi o atributo pior avaliado pelos

respondentes, apresentando média de 3,3. Já os atributos “prazo de pagamento” (PAG) e “mix

de produtos” (MIX) ficaram em uma posição intermediária, com avaliações médias de 3,8 e

4,0, respectivamente.

A partir do conjunto de dados, é possível identificar focos de melhoria para a empresa,

observando-se as avaliações mais baixas geradas pelos respondentes. Nesse sentido, foram

consideradas como baixas as avaliações inferiores a 3. Analisando-se a Tabela 1, percebe-se

que grande parte dos entrevistados avaliou os atributos “preço” (PRE) e “prazo de

pagamento” (PAG) em nível igual ou inferior a 3. Foram 50% das respostas indicando o nível

3 para o atributo “preço” e 46,67% para o atributo “prazo de pagamento”, o que representa

uma considerável indicação para melhoria desses atributos.

RESP. TPO PRE PAG MIX ATE FLE GER

1 4 3 5 4 5 5 4

2 3 2 4 3 4 4 4

3 5 5 5 5 5 5 5

4 5 3 3 3 3 3 3

5 5 3 4 4 5 5 5

6 4 4 4 4 5 5 5

7 4 3 3 3 4 4 4

8 4 3 4 4 4 4 4

9 4 4 4 4 4 4 4

10 4 3 3 4 3 4 3

11 5 5 5 4 5 5 5

12 5 4 5 5 5 5 5

13 4 4 4 5 5 4 4

14 5 3 5 5 5 4 5



8

15 4 3 3 3 4 4 3

16 4 3 3 4 5 4 4

17 3 3 3 5 5 4 5

18 3 2 3 4 3 3 3

19 3 2 3 4 3 3 3

20 3 3 3 4 3 3 3

21 5 3 3 4 5 3 5

22 4 4 3 3 4 5 4

23 3 3 3 3 5 5 4

24 5 4 3 3 4 5 4

25 5 3 4 4 5 5 4

26 5 4 5 5 5 5 5

27 4 3 3 3 4 4 4

28 3 2 4 3 3 4 4

29 5 4 5 5 5 5 5

30 5 5 5 5 5 5 5

MÉDIA 4,2 3,3 3,8 4,0 4,3 4,3 4,2

DESVIO 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7 0,7

Tabela 1: Resultados gerais da pesquisa

Visando analisar a relação entre a avaliação em cada atributo e o desempenho geral atribuído

pelos respondentes, foi utilizada a análise de regressão linear múltipla, tendo sido considerada

a avaliação geral como variável dependente e os diferentes atributos como variáveis

independentes. As Tabelas 2 e 3 apresentam os resultados dos diferentes modelos gerados por

meio de regressão.

Percebe-se, analisando-se a Tabela 2, o seguinte: no primeiro modelo (1), contemplando todos

os atributos, a variação do conjunto de fatores é capaz de explicar 74,2% (conforme valor de

R2) da variação do desempenho geral, o que se pode considerar satisfatório.

Estatística de regressão

R múltiplo 0,861608772

R-Quadrado 0,742369676

R-quadrado ajustado 0,675161766

Erro padrão 0,425544335

Observações 30

Tabela 2: Resultados da regressão múltipla (modelo 1)

No entanto, nesse modelo, somente as variáveis ATE e PAG apresentaram significância

estatística (de 99,9% e 78,7%, respectivamente), como pode ser comprovado pelos valores

“P” em destaque na Tabela 3.

Variáveis valor-P

Interseção 0,556899092

TPO 0,716282802

PRE 0,726565005

PAG 0,213387706

MIX 0,816710294

ATE 0,001417215

FLE 0,961330627

Tabela 3: Significância estatística das variáveis no modelo 1



9

Sendo assim, foi gerado um novo modelo refinado (modelo 2, Tabela 4). Pode-se notar que o

valor de R2 não sofreu redução significativa nos diferentes modelos, quando são retiradas as

variáveis com baixa significância estatística (elevados valores “P”).

Estatística de regressão

R múltiplo 0,85751687

R-Quadrado 0,73533519

R-quadrado ajustado 0,71573039

Erro padrão 0,3980856

Observações 30

Tabela 4: Resultados da regressão múltipla (modelo 2)

O modelo 2 explica que a avaliação geral dos respondentes (variável dependente) é bastante

influenciada pelos atributos “prazo de pagamento” (PAG) e “atendimento” (ATE).

Utilizando-se tais atributos na análise, obteve-se um coeficiente R2 de 73,50%, o que indica

uma relação relativamente forte entre essas variáveis e o desempenho geral. Em outras

palavras, pode-se perceber que a atuação da organização pela ótica dos clientes depende

muito de seu desempenho nesses fatores.

Nesse segundo modelo (2), foram mantidas apenas duas variáveis (PAG e ATE), as quais

apresentaram significância estatística de pelo menos 97,4% (Tabela 5), tornando o modelo

mais robusto.

Variáveis valor-P

Interseção 0,22471886

PAG 0,025808073

ATE 0,000006

Tabela 3: Significância estatística das variáveis no modelo 2

No que se refere ao peso de cada fator (PAG e ATE) no desempenho geral, o mesmo pode ser

avaliado por meio da equação de regressão. A equação que descreve o modelo refinado (2) é a

seguinte: GER = 0,53 + 0,25*PAG + 0,62*ATE.

Onde:

GER: Desempenho geral;

PAG: Prazo de pagamento;

ATE: Atendimento.

Pode-se perceber que o atributo “atendimento” (ATE) é o que tem maior relação com o

“desempenho geral” (GER), seguido pelo “prazo de pagamento” (PAG). Portanto, tratam-se

de fatores relevantes para a atuação da empresa. Os demais atributos, embora também possam

ser importantes para a atuação da organização, não apresentaram relação significativa com o

desempenho geral. É importante destacar, no entanto, que a empresa obteve níveis de

avaliação relativamente elevados não só nesses atributos mais relacionados com a avaliação

geral, mas também nos demais, conforme se pode observar na Tabela 1. A excessão foi o

atributo “preço”.

Os resultados gerais podem ser apresentados da seguinte forma: atributo com baixa avaliação:

“preço”; atributos mais impactantes na avaliação geral: “atendimento” e “prazo de

pagamento”, respectivamente; prioridades de melhoria por parte da empresa: “prazo de

pagamento” – impactante e com desempenho relativamente baixo (aprimorar urgentemente) e

“preço” – desempenho relativamente baixo (aprimorar).



10

De acordo com Malhotra (2001), os pesos de cada atributo podem ser calculados a partir da

equação obtida na regressão múltipla. Para calcular o peso de cada atributo, é preciso obter o

valor da avaliação geral quando este se encontra no valor máximo (=5) e os demais se

encontram no valor mínimo (=1).

A seguir, subtraem-se os valores encontrados com o atributo obtido no máximo e no mínimo.

Assim, por exemplo, quando o atributo “prazo de pagamento” é avaliado com uma nota 5 e o

atributo “atendimento” é avaliado com nota 1, a avaliação geral é de 2,40.

Essa é a maior contribuição possível desse atributo para a avaliação geral. Quando todos os

atributos são avaliados com nota 1, a avaliação geral é 1,40. Subtraindo-se 1,40 de 2,40,

obtém-se o valor de 1,00, que é a contribuição possível devido ao “prazo de pagamento”.

Repetindo o procedimento para o “atendimento”, obtém-se o valor de 2,48. Os dois atributos

somados representam uma contribuição na avaliação geral de 3,48. Então, através do modelo,

observa-se que, percentualmente, o atributo “prazo de pagamento” tem o menor peso (28,7%

ou ~29%). Já o “atendimento” tem peso de 71,3% ou ~71%. Isso pode ser visto na Figura 5.

A observação da Figura 5 vem reforçar o consenso da literatura revisada, que afirma que, cada

vez mais, a qualidade como um todo, ou seja, o nível de serviço é que define a escolha dos

clientes. Vê-se que o “atendimento” representa um impacto de 71% na avaliação geral,

enquanto que o “prazo de pagamento” tem um impacto de 29%.

28,7%

71,3%

PAG

ATE

Figura 5 – Contribuição efetiva do pagamento e atendimento

Para melhor visualização e compreensão do desempenho da empresa em cada um dos seis

atributos competitivos e das estratégias a serem adotadas, foram elaboradas as Figuras 6 e 7.

Figura 6 – Desempenho dos atributos



11

A Figura 6 pode ser compreendida por meio de dois aspectos: significância estatística e

desempenho dos atributos. Tais aspectos referem-se aos eixos x e y da referida figura. Para

identificar os quadrantes da Figura 6, os atributos foram divididos, no eixo x, entre

significantes e não significantes estatisticamente, conforme seus valores P. Já no eixo y, os

atributos foram divididos entre baixo e alto desempenho, sendo considerados altos os

desempenhos iguais ou superiores ao desempenho geral (4,2).

Com isso, foram gerados os quatro quadrantes e foram posicionados os atributos em tais

quadrantes. Percebe-se que: o atributo “atendimento” é a principal fonte competitiva da

empresa, pois apresenta alta significância estatística, elevado impacto na avaliação geral e

desempenho (4,3) superior ao desempenho geral médio (4,2); o “prazo de pagamento”, por

sua vez, apresenta significância estatística, porém desempenho (3,8) inferior ao desempenho

geral (4,2). Trata-se, portanto, de um ponto a ser aprimorado urgentemente pela organização;

os atributos “flexibilidade” e “tempo de entrega”, com desempenho alto e não significativos

estatisticamente, devem ser mantidos e monitorados pela empresa, não sendo necessários

grandes aprimoramentos; finalmente, os atributos “mix de produtos” e “preço”, apesar de não

terem significância, apresentaram baixo desempenho, precisando ser aprimorados.

As estratégias a serem adotadas nos diferentes atributos são melhor vizualizadas a seguir:

DES

EMPE

NHO

RELA

TIVO

ALTO

DES

EMPE

NHO

RELA

TIVO

BAIX

O

NÃO

SIGNIFICATIVOSIGNIFICATIVO

MANTERMANTER E MONITORAR

CONSTANTEMENTE

APRIMORARMELHORAR

DESENVOLVER

APRIMORAR URGENTEMENTE

Figura 7 – Fontes de vantagem competitiva

A partir dessas análises, pode-se propor indicadores de desempenho para cada atributo. Para o

prazo de pagamento, podem-se considerar, comparativamente, os seguintes indicadores: prazo

médio de pagamento e prazo médio de recebimento. Quanto ao mix de produtos, pode-se

pensar em acompanhar o número de linhas de produtos e de produtos em cada linha, bem

como avaliar a participação percentual de cada produto nas vendas e no lucro da empresa. No

que se refere ao preço, sugerem-se como indicadores: preço dos principais produtos da

empresa versus preços dos concorrentes (%); preços promocionais da empresa versus preços

promocionais da concorrência (%); número de promoções e impacto no faturamento (%).

Quanto à flexibilidade, os indicadores a serem considerados poderiam ser os seguintes:

número de entregas especiais; rapidez na resolução de problemas (horas/evento) e tempo de

substituição de produtos avariados (dias). No que tange ao tempo de entrega, poderiam ser

considerados como indicadores o tempo médio de entrega; a variabilidade das entregas

(desvio padrão) e o percentual de entregas dentro do prazo estabelecido. Finalmente, no que

se refere ao atendimento, os indicadores sugeridos são os seguintes: número de reclamações;

tempo médio de atendimento; número e freqüência de visitas aos clientes. Além dos



12

indicadores propostos para cada atributo, para todos os atributos pode-se considerar mais um

indicador, a satisfação dos clientes, a qual poderia ser monitorada periodicamente.

6. Considerações finais

Para a gestão estratégica de uma empresa é fundamental que sejam tomadas decisões

conscientes e coordenadas sobre onde e como aplicar os limitados recursos da organização, e

como obter deles os melhores resultados.

Através desta pesquisa, foi possível identificar e analisar os atributos competitivos da empresa

estudada pela ótica de seus clientes. Os resultados indicaram alguns aspectos a serem

aprimorados, bem como revelaram os atributos-chave para o sucesso da empresa. As

perspectivas de sobrevivência e sucesso aumentam muito quando se conhece a percepção que

o cliente tem dos concorrentes e da empresa. Esse conhecimento ajuda a aumentar a

competitividade no mercado, pois revela em quais aspectos a empresa deve concentrar em

seus esforços.

Nesse sentido, e tendo como base o presente estudo, sugere-se à empresa o acompanhamento

constante de seu posicionamento, devido às mudanças na percepção e no comportamento dos

clientes, e ao aumento considerável da concorrência. Sugere-se, também, a manutenção e o

aprofundamento do relacionamento com os clientes como forma de ajustar de modo dinâmico

e contínuo o posicionamento competitivo da organização.

Referências

AZEVEDO, S. Guia valor econômico de marketing para pequenas e médias empresas. São Paulo: Globo, 2002.

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento,organização e logística empresarial.

4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.

São Paulo: Atlas, 2001.

KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

MALHOTRA, N. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MILAN, G. S. Diferenciação por Serviços e Posicionamento Competitivo. In: VIEIRA, G. B. B. Logística e

Distribuição Física Internacional: Teoria e Pesquisas. São Paulo: Aduaneiras: 2006, p. 71-95.

PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus,

1989.

PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:

Campus, 1986.

RUST, R. T.; ZEITHAML, V. & LEMON, K. N. O valor do cliente: o modelo que está reformulando a

estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2001.

SILBIGER, S. MBA em 10 lições. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

SHETH, J. N.; MITTAL, B. & NEWMAN, B. Comportamento do Cliente: indo além do comportamento do

consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.

O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DE UMA EMPRESA … · 2016-08-11 · desde 1996, como distribuidora de...

Documents

Transcript of O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DE UMA EMPRESA … · 2016-08-11 · desde 1996, como distribuidora de...