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Capítulo1•Inovação:ConCeItos e DesafIos 3

Na segunda etapa, a de Crescimento, o produto procura ver a sua aceitação no mercado crescer, a fim de ultrapassar o ponto morto das vendas e de permitir assegurar à empresa uma quota interessante e liquidez suficiente. É a aceitação no mercado que permite um crescimento acentuado do volume de vendas. No entanto, é este crescimento que faz com que haja mais concorrentes a tentar a sua sorte no mercado, a fim de tirar proveito das expectativas de crescimento entretanto desbravadas pelo inovador.

É necessário ter em atenção que os concorrentes sabem que o mercado não cresce eter-namente. Assim, chegada a fase de Maturidade, o mercado assiste a uma guerra entre concorrentes por quota de mercado, onde tanto os preços como a diferenciação são duas das armas competitivas mais utilizadas. Finalmente, na fase de Declínio, o número de concorrentes diminui drasticamente, seja por resultado da competitividade da indústria, seja por objetividade de alguns concorrentes que decidem ou abandonar a indústria ou então dedicar-se ao lançamento de novos produtos que substituam as necessidades exis-tentes, seja com novas funcionalidades, seja com novas tecnologias.

1.1.2 ODesafiodaTecnologia

Efetivamente, associado a cada produto há um mercado. Embora o binómio produto- -mercado tenha sido amplamente estudado, é claro que o produto não é mais do que a corporização de uma tecnologia. Assim, é a tecnologia que permite que um produto seja, por um lado, aceite no mercado, através da satisfação das necessidades dos clien-tes, e, por outro, mais competitivo do que o seu antecessor, cuja tecnologia possa ser considerada ultrapassada.

De notar que o ciclo de vida aplicado à tecnologia, tem uma forma em S (Foster, 1986), conforme se representa na Figura 1.1.

Ciclo doProduto 2

Ciclo doProduto 1

Descontinuidade

SubstituiçãoTecnológica

Ind

ica

dor

da

per

form

an

ce

Tempo

Figura 1.1 – Ciclo de Vida das Tecnologias

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Capítulo1•Inovação:ConCeItos e DesafIos 27

de absorver e explorar o conhecimento exterior e emergente existente no ambiente ex-terno, o que é uma grande limitação, sobretudo para um elevado número de pequenas e médias empresas. As principais diferenças entre a inovação aberta e fechada estão apresentadas na Tabela 1.3.

Horizonte temporal

Desenvolvimento ComercializaçãoInvestigação

Figura 1.6 – Potencialidades da inovação aberta

Adaptado de: Chesbrough (2003)

Ideias ou tecnologiasinternalizadas

Patentes ou know--how internalizado

Licenciamento de patentes

Produtosestruturados

internalizados

Spin-offstecnológicos

Inovação fechada Inovação aberta

a I&Dé toda internaeépreciso investirematividadesinternasàorganização.

ainstituiçãopretendegeraregerirideiasino-vadoras.

aempresapretendelançarideiasinovadorasnomercado,deformaaserpioneira.

oimportanteparaaempresaéterespecialis-tasnasmaisdiversasáreas,deformaacon-seguirgerarassoluçõesinternamente.

aempresaprocuracontrolareprotegerasuapropriedadeintelectual.procuraagirdefensi-vamentenaproteçãodessecapitalintelectual.

aperspetivada I&Dépragmática:éneces-sárioterrecursosinternosecomplementá-loscomrecursosinternos,deformaamaximizarosresultadosdaI&D.

alémdegeraregerirideias,ainstituiçãoestáatentaaomeioenvolventeexterno,deformaainternalizarideiasexternas.

Mais importantedoque serpioneira,aem-presa pretende ter um modelo de negócioque lhe permita uma vantagem competitivasustentável.

a empresa consegue-se especializar numaáreaespecíficaeprocuratrabalharcolabora-tivamentecomoutrasorganizaçõesparama-ximizarosseusrecursos.

Emboraaempresapretendaprotegera suapropriedade intelectual, procura potenciar oseunegócio licenciando tecnologiasnãouti-lizadaseadquirindo tecnologiasemergentesimportantes.

Tabela 1.3 – Diferenças entre a inovação fechada e ainovação aberta

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Capítulo2•a Geração De IDeIas 61

Como se pode reparar, obtiveram-se com a aplicação do diagrama de Lótus, mais de cem ideias. Atenção, contudo, que: a) a aplicação desta técnica obriga a ter pelo menos alguns colaboradores que têm conhecimentos técnicos sobre o produto que se pretende desenvol-ver; b) a sua aplicação pode ser demorada, envolvendo, em algumas situações, uma tarde de trabalho, especialmente se é pretendido que se analisem vários níveis de soluções.

2.3.2.1.5 Diagrama Como – Como

Esta técnica tem como principal objetivo a obtenção de soluções para determinados pro-blemas e é de aplicação fácil, podendo ser utilizada quer individualmente, quer em grupo.

Tal como acontece, por exemplo, no caso da técnica Drill-Down, começa-se com um problema, e depois identificam-se as soluções, perguntando Como?…Como?… e repe-tindo o processo até se conseguir compreender bem o problema e o leque de soluções esteja suficientemente grande (ver Figura 2.8).

Como se pode ver, esta técnica, que utiliza uma técnica arbórea, é diferente da do dia-grama de Lótus, tanto a nível de estrutura como a nível funcional, embora ambas poten-ciem o pensamento divergente e a inclusão de todos os componentes do problema em cada unidade de pensamento. De qualquer forma, o diagrama de Lótus tem a vantagem de fazer com que o utilizador/analista se concentre num número limitado de resultados- -chave de uma dada situação.

Atendimento aos clientesconsiderado de baixa

qualidade è a melhorar

alteraratitudedoscolaboradoresque

trabalhamnoatendimento

Formaçãoespecífica

Feedbacksobreatendimento

avaliaçãodoprocesso

decompra

Sugestõespós-compra

açõesdesensibilizaçãoporpartedagestãodetopoeintermédia

açõesespecíficasdeinteraçãocom

osclientes

publicidade

Spotstelevisivos

Rádio

Imprensa

Contratarfora...

E-mail

Sessãopública

portelefone

portelefone

pore-mail

pore-mail

portelefone

porcarta

Colaboradoresmaisexperientes

Figura 2.8 – Exemplo de aplicação do diagrama Como – Como

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Capítulo3•DesenvolvImento e avalIação De Projetos De Inovação 89

De forma a esclarecer alguns conceitos associados ao processo Stage-Gate, descrevem--se, seguidamente, alguns conceitos:

•• ETAPA. A etapa corresponde às atividades a desenvolver entre cada portão, com vista a atingir as metas propostas (deliverables). As etapas têm uma duração limite, definida em cada portão, mas podem ser encurtadas caso as metas sejam atingidas mais cedo. As atividades a desenvolver em cada etapa resultam de aprovação no portão precedente;

•• PORTÃO. O acompanhamento do projeto, a decisão sobre o caminho a seguir e quando desistir é feita no portão por um painel decisor; – Deliverable – é o que o responsável pelo projeto de DNP entrega no portão e cor-

responde ao resultado das atividades do percurso precedente; – Critérios – são os critérios de decisão usados pelo painel decisor; – Outputs – são os resultados que saem do portão, incluindo a decisão de continuar

ou terminar determinado projeto e a decisão sobre o caminho a seguir (aprovação do plano de atividades e lista de deliverables);

•• PAINEL•DECISOR. O painel decisor com assento no portão tem por função avaliar os deliverables com base em critérios predefinidos e determinar sobre a continuidade ou não do projeto de desenvolvimento e em que moldes: – Apreciam progresso do percurso anterior e avaliam os deliverables; – Decidem se o projeto ou parte do projeto avança ou termina; – Estabelecem prioridades; – Aprovam o plano de atividades e a lista de deliverables do percurso seguinte; – Disponibilizam os recursos necessários para o cumprimento do plano de atividades.

O painel decisor deve ser composto por elementos com autoridade de alocar os recursos necessários durante a reunião do portão. O painel decisor poderá variar de acordo com o portão.

O processo Etapa-Portão é objeto de críticas por parte de alguns autores e consultores. Seguem algumas das desvantagens que lhe são apontadas:

• O processo é sequencial e pode ser lento; • Conceitos de produto podem ser travados ou congelados cedo demais.

Figura 3.4 – Stage-Gate típico de cinco portões

1ªSeleçãodeideias

DefiniçãoConstruiro

Business Case Desenvolvimentotestee

validaçãolança-mento

2ªSeleçãodeideias

avançarparadesenvolvimento?

avançarparatestes?

avançarparalançamento?

portão1 Etapa1

Etapa2

Etapa3

Etapa4

Etapa5

portão2 portão3 portão4 portão5

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Capítulo4•novas PersPetIvas teCnolóGICas nos ProCessos De ConCeção e DesenvolvImento 149

resina e ainda de referir a técnica que permite o fabrico direto de moldações em resinas fotopolimerizáveis através de estereolitografia (DirectAIM, ACES Injection Moulding).

As “hard tooling” permitem a obtenção de ferramentas rígidas e resistentes, por recurso às tecnologias de maquinagem (CNC ou MAV) ou de prototipagem rápida por sinte-rização por laser. Geralmente esta tecnologia é utilizada na obtenção de moldes em materiais metálicos, mas também permite a obtenção de moldes em areia ou materiais cerâmicos.

As “firm tooling” correspondem a uma categoria intermédia entre as duas categorias anteriores e permitem obter ferramentas em diversos materiais: metálicos, cerâmicos e plásticos. As ferramentas metálicas são as que garantem maior durabilidade e podem ser obtidas por projeção por spray metálico ou eletrodeposição. Estas tecnologias são especialmente económicas para obtenção de peças de grandes dimensões.

Método indireto de fabricorápido de ferramentas

Método direto de fabricorápido de ferramentas

PrototipagemMaquinagem(CNC/MaV)

Estereolitografia(Sla)SintetizaçãoSeletivapor

Laser(SlS)Modelaçãoporfusãoe

Deposição(FDM)outros

ProcessosMaquinagem(CNC/MaV)

SintetizaçãodeMetaisporLaser(DMlS)

outros

Fabrico da Ferramenta

Fabrico da Ferramenta

Protótipo Físico

CAD 3D

CAD 3D

CAD 3D

Modelo(geometriadapeça)

Modelo(geometriadapeça)

obtençãodomodelomestre

comageometriadapeça

projetodaFerramenta

Geometriadapeça(cavidade)

Comageometriadapeça

peçaFinal

peçaFinal

Ferramenta

Ferramenta

ProcessosRtV(moldesdesilicone)outros

Figura 4.7 – Processo de fabrico rápido de ferramentas pelos métodos direto e indireto

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162 opRoCESSoDEINoVação

5.5 OPapeldoMarketingnaDeteçãodasTendênciasdoMercadoedoComportamentodosConsumidores

Há um conjunto de questões básicas a que há que dar resposta imediata. O que podemos nós antecipar de um futuro próximo? Como serão os novos produtos e serviços na nossa indústria? Como evoluirão o comportamento dos consumidores e as suas necessidades? Quem serão os nossos novos concorrentes? Como se estruturarão as novas regras de concorrência?

A inovação é um fator de resposta ou uma forma de lidar com a incerteza, mas é também um fator que dinamiza os mercados e contribui para reforçar essa incerteza. Por isso, há que minimizar o gap entre as linhas internas da inovação e a forma como o mercado evolui e lhe vai reagir. A primeira coisa a fazer nesse sentido é perceber o mercado e o “estado da arte”. Assim, há um conjunto de coisas prementes que é preciso ponderar, tal como as que se apresentam no Quadro 5.1.

Em simultâneo precisamos saber algo dos nossos clientes, esses eternos desconhecidos. Eis algumas questões de partida a que urge responder e que nos localizam claramente no mercado:

• Quem são os nossos clientes? • O que é que o mercado lhes oferece? • O que é que eles realmente necessitam/desejam?

Quenecessidadesserãosatisfeitaspelonovoproduto/seviço?

Será que os novos serviços/produtos corres-ponderãoàsnossasexpectativas?

otempoparaodesenvolvimentoseráoquepensamoseprojetamos?

Qualopotencialdemercadodonossonovoprodutoouserviço?

aquepreçopoderemoscomercializaranossanovainovação?

Qualarapidezdaadesãoaonossonovopro-duto/serviço?

Quais as necessidades/funcionalidades dequeomercadoestácarente?

Seráqueomercadovaiaceitarasnossasno-vasofertaseatribuir-lheomesmovalorquenóspropomos?

omercadoestarámaduroparaesta inova-çãoounãohaveráalgumconcorrentequesenospossaantecipar?

Qualadimensãodomercadopotencial?

Qualatendêncianospreçosdemercado?

Com que rapidez a nova tecnologia/novoconceitosedisseminará?

Quadro 5.1 – Questões prementes da inovação

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Capítulo6•o DesenvolvImento De novos servIços 195

6.3.3 Simultaneidade

Quando estamos perante bens pode haver um lapso significativo de tempo entre a pro-dução, a entrega e o consumo. Os serviços são produzidos, apenas, no ato da entrega que coincide com o consumo.

De notar que a tradicional dicotomia entre inovação de produto e de processo, estranha-mente mantida na última revisão do Manual de Oslo (OCDE, 2005)8, não é facilmente aplicável aos serviços: são, simultaneamente produtos e processos (Toivonen e Tuomi-nen, 2009; Gallouj, 2002). Esta característica levanta, de imediato, três questões que devem ser tidas em consideração: localização, qualidade e capacidade de resposta.

Embora o desenvolvimento das TIC esteja a mudar o panorama em muitos setores de serviços, como é o caso da banca, dos seguros ou da formação online, por exemplo, em que o encontro entre cliente e prestador podem, por vezes, ser dispensáveis, a des-centralização das operações continua a ser fundamental para fazer negócio em muitos serviços9.

Com efeito, como consequência da simultaneidade, a entrega dos serviços utiliza es-sencialmente canais diretos10, obrigando à opção por localizações múltiplas, como se ilustra no Exemplo 6.1, já que a inexistência de um estabelecimento na localidade X ou nas suas proximidades significa, tendencialmente, não fazer negócio com os potenciais clientes dessa localidade.

8 O Manual de Oslo apresenta quatro tipos de inovação: de produto, de processo, organizacional e de marketing; a estranheza decorre de a revisão ter sido feita tão recentemente mas continuar fortemente influenciada pela economia industrial, numa época em que a relevância dos serviços é, inequivocamente, determinante para o desenvolvimento das economias ocidentais.

9 Pese embora as enormes potencialidades da banca eletrónica, por exemplo, poucos clientes estão dis-postos a ter o “seu” balcão a centenas de quilómetros de distância, porque isso acaba por condicionar a criação de uma relação forte, sem dúvida relevante nas operações bancárias.

10 Encontramos, de facto, intermediários em vários contextos – pense-se no caso do franchising – mas cabendo ao intermediário desempenhar a maioria das funções do produtor. Nestas situações, o problema da consistência, anteriormente abordado, ganha uma acuidade acrescida.

Exemplo 6.1 – A aposta na conveniência

Conscientesdaimportânciadaconveniência,daproximidade,osdoisgigantesportuguesesdoretalhoalimentar–JerónimoMartinseSonae–arrancam,quaseemsimultâneo,comdoisnovosprojetos.

NocasodoGrupoJerónimoMartins,oprojetoseráconcretizadoatravésdeumacordodecooperaçãocomercialentreaRecheioCash&Carry,insígniadogrupoepequenosretalhistas,dandoorigemàslojasamanhecer.

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198 opRoCESSoDEINoVação

6.4.1 ARelevânciadaCultura

Embora o seu estudo seja originário da antropologia, o conceito de cultura estendeu-se a distintas áreas científicas. No contexto das organizações o seu grande desenvolvimen-to surge nos anos 80 e 9011, podendo referir-se autores como Hofstede (1980), Deal e Kennedy (1982), Peters e Watermann (1982), O’Toole (1985), Hampden-Turner (1991), Trompenaars (1993) e Schein (1999)12, entre tantos outros.

Ao elevado número de autores que se dedicam ao tema da cultura empresarial, com abordagens e objetivos distintos corresponde, também, um conjunto de definições di-ferentes. No entanto, as distintas definições envolvem, quase sempre, valores, crenças, rituais, símbolos e normas, que são partilhados por determinado grupo e influenciam o seu comportamento (Dantas e Moreira, 2007).

Além da sua influência na estratégia, como comentaremos na secção 6.4.2, existem duas razões principais que nos levam a colocar a cultura como uma condicionante ao 11 Hofstede et al. (1999) presumem que a expressão “culturas organizacionais” surgiu, pela primeira vez,

na terminologia académica norte-americana em 1979, pelas mãos de Pettigrew (On Studying Organi-zational Cultures), e que a expressão no singular (cultura organizacional), terá surgido, casualmente, através de Blake e Mouton, em 1964, num estudo em que abordava o conceito, então mais frequente, sobre clima organizacional.

12 Porque, neste caso, se pretende dar uma ideia cronológica do aparecimento de alguns estudos de refe-rência, apontam-se os anos da primeira publicação que poderão não coincidir com a edição que consul-tamos e que se encontra mencionada na bibliografia.

Figura 6.1 – A focalização no cliente

Suportefísico

Cliente

processospessoas

Cultu

ra organizacional

Estratégia

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Capítulo7•ProPrIeDaDe InteleCtual 241

ram de estar em vigor, será certamente a um preço muito menos interessante do que se estes contivessem uma real eficácia jurídica.

Os direitos de PI são especialmente importantes para as empresas que se dedicam ao fabrico e comercialização de produtos. É também este tipo de empresa que pode contri-buir decisivamente para a geração de riqueza de um país, desde que os produtos tenham capacidade de penetração em mercados alargados e possibilitem margens interessantes. Para que essas margens estejam preservadas é necessário desenvolver a estratégia da empresa em articulação com a estratégia de PI e com a estratégia financeira da empre-sa, o que remete para considerações sobre gestão estratégica de ativos de PI, que serão tratados mais à frente.

7.4 InstrumentosdePropriedadeIntelectual

Nas páginas seguintes comentaremos os diferentes instrumentos de propriedade intelec-tual, nomeadamente patentes, modelos de utilidade, topografias, desenhos ou modelos, marcas (em que incluiremos os logótipos), direitos de autor e direitos conexos.

7.4.1 Patentes

A patente é um direito que protege uma invenção que, após exame, cumpra os requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial. É atribuído por um Estado ou por uma organização internacional e tem uma duração limitada a vinte anos e ao ter-ritório para o qual foi concedida. No Quadro 7.1 apresentamos, de forma sintética, as principais vantagens e desvantagens do sistema de patentes.

O sistema de patentes vai permitir criar monopólios e, simultaneamente, garantir a di-vulgação da invenção. Como refere Demaret (1978), este é um paradoxo do sistema de

Fatores de Sucesso Motivos de Insucesso

IncentivaaI&D,ainvençãoeainovaçãoEstimulaaconcorrênciaContribuiparaodesenvolvimentoeconómicoe

acriaçãodeempregoEnriqueceoconhecimentopúblico(nosdomí-

niospatenteados)Evita desperdiçar recursos para “reinventar a

roda”apoia o estabelecimento de redes e a busca

deparceiros

propiciaaconcentraçãodaindústriaCriabarreirasàentradapodeatrairespeculadoresobrigaaindústriaaparticiparno“jogo”“Captura”dasagênciasedostribunaisespe-

cializadosDificulta a quantificação das consequências

sociais

Quadro 7.1 – Vantagens e desvantagens do sistema de patentes

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Capítulo7•ProPrIeDaDe InteleCtual 247

o montante de 2.000 € para pagamento da Taxa de Exame e Designação à Organização Europeia de Patentes (OEP), a que acresce um valor de 1.000 € ao Agente a título de res-posta a notificações que venham a ser emitidas pelos examinadores europeus no âmbito do processo de exame da invenção.

Antes de expirar a fase internacional, até aos trinta meses após a prioridade, o pedido deve dar entrada nas administrações dos países ou grupos de países. Estes atos serão promovidos pelo requerente do direito, a quem compete manifestar a intenção de obten-ção do direito junto das entidades competentes, requerendo os respetivos atos e pagando as taxas oficiais competentes.

O presente resumo é uma forma muito abreviada de descrever o processo de proteção a nível internacional. Os detalhes processuais podem ser conhecidos pela consulta ao

Figura 7.1 – Etapas e custos com o processo de patenteamento

Tempo meses

Estádios Custos

pedidodepatenteprovisório

pedidodefinitivopt

12

Escolherentrepatentearsóemptouinternacionalmente

pedidopCt

Internacionalmente

Faseinternacional18

pedidoptconcedido

21a30+

traduçõesemdiferentespaíses

patentesconcedidasemdiferentespaíses

pagaranuidades de50a600€

vários

70€a140€taxas

1.000€agente2.500€taxas

1.500€ agente 10€ taxas

Exame•2.000€taxas•1.000€agente

tradução•2.000€x4agente

pagaranuidades

60+

0